UNIVERSIDAD GALILEO IDEA CEI: MALACATAN

Nombre de la Carrera: Lic., en Tecnología y Administración de Empresas.

Curso: Toma de decisiones casos empresariales
Horario: 08:00 AM a 8:59 AM
Tutor: Lic. José Alberto Villacorta Ruano

NOMBRE DE LA TAREA:
TAREA 2
“La innovación en los negocios”

Apellidos, Nombres del Alumno: Areli Etelvina López y López

Carné: 18005445
Fecha de entrega: 25/07/2021
Semana a la que corresponde: semana 3

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Licenciatura en Tecnología y Administración de presas
Trimestre: Julio – septiembre 2021
Curso: Toma de decisiones casos empresariales

INDICE

INTRODUCCION ............................................................................................................................... 3
OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 4
Caso 2 ...................................................................................................................................................... 5
PREGUNTAS: ............................................................................................................................................ 7
Tarea de investigación: ............................................................................................................................ 9
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................. 14
RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 15
Bibliografía ............................................................................................................................................ 16
Referencias ............................................................................................................................................ 16

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Trimestre: Julio – septiembre 2021
Curso: Toma de decisiones casos empresariales

INTRODUCCION

En este mundo globalizado donde se observa el incremento constante de la

competencia en los diversos mercados y sectores, se necesita que las empresas
innoven, implementen y mejoren sus servicios para destacar de las demás y
mantenerse presentes y a la vanguardia en el mercado, convirtiéndose en la primera
opción para los consumidores y clientes.

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OBJETIVOS

Aumentar la flexibilidad en la producción o en la prestación de servicios. Aumentar la

capacidad de producción o de la prestación de servicios. Disminuir los costes laborales
por unidad producida.

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Caso 2

Un espacio para respirar en medio de la crisis:

En una ocasión, Robert Bosch encontró un sujetapapeles extraviado mientras

deambulaba por una d sus fábricas. Preguntó a un trabajador que estaba cerca si sabía
qué era eso. “Un sujetapapeles”, respondió nerviosamente el trabajador. “No, ¡esto es
mi dinero!, contestó el empresario. Esta popular historia, quizá apócrifa, dice mucho
acerca del sector privado de la ingeniería más grande de Alemania. La austeridad y la
disciplina financiera han apuntalado el crecimiento de Bosch, como una compañía
reconocida y con una reputación innovadora, desde que se fundó en 1886. La
combinación de estas dos características le han ayudado, desde entonces, a ampliarse
hasta convertirse en el proveedor de automóviles más grande del mundo.

Franz Fehrenbach, director general y quinto jefe de la compañía desde Robert Bosch,
ha puesto a la empresa este año en una misión para distinguir cualquier sujetapapeles
que pase desapercibido. “Tenemos que reducir los costos en todas las áreas”, afirma
él, sentado en el comedor ejecutivo de la oficina matriz de Bosch, en los alrededores
montañosos de Stuttgart. Sin embargo, hizo una aclaración. “Reduciremos los gastos
en las operaciones continuas del negocio, pero no haremos cortes en los gastos de
investigación y desarrollo para proyectos futuros de importancia, es decir, en proyectos
de innovación.”

Una aguda reducción en los ingresos motivó al señor Fehrembach a bajar

drásticamente la producción. Despidió temporalmente a 17 mil empleados alemanes y
recortó empleos en forma permanente en las plantas de todo el mundo. En cualquier
parte, las noticias del sector parecen sombrías; Una sucesión de proveedores de
tamaño mediano se han declarado en quiebra en los últimos meses.

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Sin embargo, a pesar de las apariencias en contra, Bosch se encuentra en una posición
notablemente mejor que muchos de los fabricantes alemanes. El señor Fehrenbach ha
seguido con gran apego la estrategia a largo plazo de la compañía en medio de la crisis.
“Nuestra estrategia de tras ángulos incluye mayor diversificación, e inversión en
investigación y desarrollo, así como una internacionalización fijada como meta”.

Aunque otras compañías están tomando acciones drásticas en respuesta a la crisis, la

cultura de Bosch y su sólida posición financiera le han proporcionado un espacio vital
para lograr respirar. En Bosch se piensa a largo plazo y se tienen instintos
conservadores. Los empleados se sienten orgullosos de su tecnología de vanguardia y
de la costumbre de la compañía de reinvertir sus utilidades en el negocio, en vez de
canalizarlas a inversionistas anónimos.

“La cultura de la compañía, especialmente nuestra alta credibilidad, es uno de nuestros

mayores activos -afirma el señor Fehrenbach-. Nuestros competidores no nos pueden
igualar en eso, porque se necesitan décadas para ello.

Bosch tiene casi ocho mil millones de euros en su efectivo, mientras que sus pasivos
financieros han cambiado poco con respecto a los dos mil millones de euros que se
reportaron a finales de 2007. “Bosch tiene un fuerte perfil de riesgo de negocios y
políticas financieras muy conservadoras,” afirma Werner Staeblein, analista de créditos
de Standrad & Poor´s, una agencia calificadora.

Esto ha facilitado el trabajo del señor Fehrenback en lo referente a la conducción de la

compañía a través de la crisis. Se espera que la producción mundial de automóviles
disminuya de 10 a 15% en un año, obligando a las compañías a restringir su capacidad,
a cerras plantas y a hacer fusiones. “La industria automotriz está en el principio de otra
transmisión estructural radical”, afirma él.

Para Bosch hay un positivo efecto colateral ante esta difícil situación industrial: por
primera vez, las ventas del negocio de partes de automóviles disminuyó a menos de

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60% de los ingresos totales colocando a Bosch más cerca de una de las metas
estratégicas del señor Fehrenbach: una dependencia reducida de la industria
automotriz. Sin embargo, él había intentado lograr esto no por su capricho de la
recesión, sino por el crecimiento en los sectores industrial y de bienes de consumo.

PREGUNTAS:

1. ¿Por qué Bosch se encuentra en una posición relativamente buena en

comparación con otras compañías alemanas similares?
Porque la compañía Bosch tiene una estrategia muy bien definida que es reducir
costos en todas las áreas menos en investigación y desarrollo para proyectos
futuros de importancia.
Cuentan con una estrategia de tres ángulos que incluye mayor diversificación, e
inversión en investigación y desarrollo, así como una internacionalización fijada
como meta.

2. ¿Cómo trataron con la crisis económica de 2008/2009?

“La cultura de la compañía, especialmente nuestra alta credibilidad, es uno de
nuestros mayores activos” “Nuestros competidores no nos pueden igualar en
eso, porque se necesitan décadas para eso”. Aparte de que tiene un fuerte perfil
de riesgo de negocios y políticas financieras muy conservadoras.

3. Realice su propia investigación acerca de la actuación de Bosch desde el

inicio de la crisis.

El grupo Bosch ha registrado en el ejercicio 2008 un retroceso en las ventas y el

resultado debido a los efectos de la coyuntura económica global. Con 45.100

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millones de euros, las ventas se situaron un 2,6 por ciento por debajo del
ejercicio anterior, descontando los efectos del tipo de cambio de divisas, la
reducción fue del 0,5 por ciento. El resultado antes de impuestos fue de 940
millones de euros, por debajo de los 3.800 millones de euros del ejercicio
anterior. El rendimiento sobre ventas del 2,1 por ciento se situó por debajo del
objetivo a largo plazo, establecido entre el 7 y el 8 por ciento. A pesar del entorno
coyuntural desfavorable, Bosch invirtió una importante suma en proyectos para
el futuro. Durante el último año se han dedicado unos 10.000 millones de euros
a esos proyectos. "La investigación, el desarrollo y las inversiones siguen siendo,
incluso en los tiempos difíciles, la base del aseguramiento de nuestro futuro",
dijo Franz Fehrenbach, presidente de la Alta Gerencia de Robert Bosch GmbH,
durante la conferencia de prensa del balance económico del ejercicio anterior.
Con 3.900 millones de euros, el área de I+D ha vuelto a lograr una marca
excelente.
A finales de 2008, más de 32.500 colaboradores trabajaban en temas
relacionados con proyectos de investigación y desarrollo para el futuro. En el
capítulo de adquisiciones, Bosch ha empleado la suma record de 3.200 millones
de euros. De esta forma, se reforzaron las tres áreas empresariales y se
invirtieron otros 3.300 millones de euros en activos fijos materiales.
Para 2009, el grupo Bosch espera uno de los años más difíciles en la historia de
la empresa con enormes riesgos en las ventas y los beneficios. "Contamos con
una recesión profunda hasta bien entrado 2009 y el primer trimestre deeste año
se ha confirmado con un retroceso considerable de las ventas", continuó
Fehrenbach. Esta situación exige un difícil equilibrio entre el ahorro consecuente
y la atención a oportunidades de futuro. "Pero según nuestras previsiones, en el
segundo semestre de este año se deberían ver los inicios de una incipiente
estabilización, aunque a un nivel muy bajo." El retroceso de la demanda desde
otoño de 2008 nos ha obligado a adaptar las capacidades de personal. En estos

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momentos, en Alemania hay unos 32.000 colaboradores trabajando en jornada
reducida, y para otros 26.000 colaboradores se redujo la jornada laboral según
convenio. En el extranjero se han visto afectados unos 35.000 colaboradores por
la reducción de la jornada laboral. Fehrenbach recalcó: "Queremos mantener en
lo posible a nuestra plantilla fija en los lugares que se ven afectados por las
oscilaciones coyunturales del empleo. Pero al mismo tiempo necesitamos
realizar adaptaciones estructurales y eliminar las previsibles sobrecapacidades
que tengamos." La débil coyuntura del sector del automóvil oculta los éxitos
alcanzados.

Tarea de investigación:

TAREA NO. 2 SE ENTREGA EN SEMANA 3

La innovación en los negocios

https://www.youtube.com/watch?v=Mq7mYdrUOqs

Sombreros de la metodología de Edward de Bono, por la forma de como esta diseñado

nuestro cerebro, resulta imposible experimentar sensibilización en diferente direcciones
de forma simultánea, con el método de los seis sombreros tendrás una novedosa
alternativa, para maximizar tu capacidad de pensamiento , resolver problemas y tomar
decisiones con tu equipo.

1. ¿De qué manera funciona el uso de los sombreros en el proceso creativo?

El sombrero blanco: neutro y objetivo.

El sombrero blanco trata de dejar de lado las propuestas y los razonamientos, se

concentra en la información.

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¿De qué información disponemos?

¿Qué información falta?

¿Qué datos nos gustaría que hubiera?

¿Cómo los obtendremos?

El sombrero rojo: representa 3 Sentimientos. Intuición, presentimientos, emociones.

En una reunión seria nadie expondrá sus emociones, pero la mayoría lo hace
disfrazándola de razonamientos lógicos, este sombrero te da permiso de expresar tus
sentimientos e intuiciones sin disculparte sin explicaciones y sin necesidad de
justificación, te puedes expresar de ésta manera.

Esta es mi impresión del proyecto.

Tengo una corazonada no va a funcionar.

No me gusta la forma como se están haciendo las cosas.

Mi intuición me dice que los precios caerán pronto.

El sombrero negro: Juicio crítico, Triste y negativo.

indica porque no se puede hacer algo, con el señalaras por que algo no será
provechoso.

Las reglamentaciones no permiten hacerlo.

No tenemos suficiente producción para aceptar es pedido.

La ultima vez que subimos los precios las ventas cayeron.

Este sombreo es muy valioso es el sombreo mas usado y posiblemente el más útil,
pero también tiene un peligro, con él es fácil matar la creatividad con una negatividad

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temprana por tanto hay que tener cuidado al utilizarlos, porque emplearlo demasiado
puede acarrear problemas.

El sombrero Amarillo: Optimismo y visión lógica y positiva de los hechos

El sombrero amarillo busca la factibilidad y una manera de actuar, este persigue los
beneficios, también debe tener una base lógica.

Esto podría funcionar si trasladamos la planta de producción mas cerca de los clientes.

El beneficio surgiría de la repetición de las compras.

El alto costo de la energía haría que todos vigilasen más al gastarla.

Este exige un esfuerzo deliberado, para encontrar los beneficios que nos son siempre
inmediatamente obvios, y podríamos tener e buscarlos, toda idea creativa tiene cierta
atención del sobrero amarillo.

El sombrero verde: Vegetación, crecimiento, energía.

El sombrero verde es el sobrero de la creatividad quien lo lleva puesto, se enfoca en

plantear alternativas, aunque a veces puedan parecer absurdas, estos planteamientos
provocan pensar en nuevas soluciones y anticiparse a las dificultades.

Este suele ser provocativo sin necesidad de justificar cada argumento.

El sombrero Azul: control, organiza el pensamiento

El sombrero azul coordina la reunión, es el que define claramente las problemáticas.

En realidad, el frio no es el problema, el problema es la percepción del frio, ¿Cómo

podemos cambiar esto?

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Con este se intenta dar una visión general de lo que ha ocurrido y lo que se ha logrado,
tiende a poner orden en el aparente caso.

https://www.youtube.com/watch?v=ofR6487MVwg

2. ¿Cómo puede utilizar el pensamiento lateral en la empresa donde labora?

Definitivamente en la institución donde laboro por ser una municipalidad, la cual

depende del alcalde y sus ideas de administración y sus asesores, los cuales no se
guían de ningún orden, aparentemente utilizar el pensamiento lateral, por su gobierno
espontaneo por falta de conocimiento en el tema, pero no les trae ningún beneficio
puesto que hay que en las municipalidades, el gobierno se utilizar más el pensamiento
horizontal, debido que hay que seguir lineamientos y protocolos, lo cual el pensamiento
lateral, por ser espontaneo hace que se salten algunos procesos, y se caiga en
hallazgos.

https://www.youtube.com/watch?v=_tknspqgphc

3. Identifique que sombreros le corresponde usar en la empresa y ¿De qué

manera?

El sombrero amarillo, ya que se debe ser creativo y buscar soluciones y no enfrascarse

en lo negativo.

4. ¿Cómo creamos conceptos nuevos para ideas alternativas? Abanico de ideas.

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Se empieza por el “propósito” y después se trabaja retrocediendo.

En cada paso, uno se pregunta:

“Y ahora, ¿cómo llego a este punto?”.

De modo que se va retrocediendo desde las direcciones hacia los conceptos, hasta
terminar en un conjunto de ideas alternativas.

5. ¿En qué consiste la aportación al azar?

Se trata de una técnica creativa diseñada por Charles S. Whiting en 1958, cuya
utilidad parte de un principio clave basado en que combinar lo conocido con lo
desconocido fuerza una nueva situación.

¿Conoce algún caso donde se aplique? Explíquelo.

Actualmente el gobierno municipal, no se basa en algún plan de gobierno puesto que

no cuentan con el apoyo y asesoría necesarias, por lo tanto su gobierno es al azar, o
espontaneo, lo cual está trayendo al fracaso al gobiernos actual.

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CONCLUSIÓN

La innovación se configura como una ventaja competitiva para las empresas y tendrá
una relación más positiva con la competitividad si tiene mayores márgenes de
rentabilidad, ya que sin innovación se lastra la competitividad y la productividad
empresariales.

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RECOMENDACIONES

1. Prepara el terreno.
2. Define el objetivo de la innovación.
3. La innovación no es solo “para creativos.
4. Empodera a las personas para trabajar en equipo y compartir sus ideas.
5. Creatividad si y estructura, también.

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Bibliografía
Daniel Cohen Karen.
Ingeniero en sistemas Computacionales
Maestro en Administración de Sistemas
de información por el tecnológico
de monterrey, campus monterrey
Consultor y conferencista.

Referencias
Libro toma de decisiones
Evaluanet.

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