Tema 3

Procesos sociales
en el deporte

Psicología de la Actividad Física y del Deporte

Rosendo Berengüí Gil

Grado en Psicología
Índice de contenidos

1. Cohesión de equipo ..................................................................................... 3

1.1 Definición y tipos ..................................................................................... 3
1.2 Modelos de la cohesión ........................................................................... 2
2. Liderazgo ...................................................................................................... 4
2.1 Definición................................................................................................. 4
2.2 Liderazgo efectivo ................................................................................... 5
2.3 Modelo multidimensional de liderazgo .................................................... 8
3. Comunicación .............................................................................................. 9
3.1 El proceso de la comunicación ................................................................ 9
3.2 Feedback............................................................................................... 11
1. Cohesión de equipo

1.1 Definición y tipos

El término cohesión tiene su origen en el término latino “cohaesus” que significa adherirse
o mantenerse unido. La cohesión es el proceso dinámico que se refleja en la tendencia de
un grupo para unirse y permanecer unidos en la búsqueda y persecución de sus metas y
objetivos (Carron, 1982).

En los inicios de su estudio, Festinger, Schachter y Back (1950) consideran la cohesión

como el campo total de fuerzas que actúan sobre los miembros para que permanezcan en
el grupo. Estos autores mantenían la existencia de dos fuerzas que actúan sobre los
miembros para que estos pertenezcan a un grupo:

• La atracción del grupo: alude al deseo individual de interacciones interpersonales

con otros miembros del grupo, y a un afán por estar implicado en actividades
grupales. Sólo el hecho de estar en el grupo y de que sus integrantes interactúen
entre sí, les proporciona una sensación de satisfacción.
• El control de recursos: que se refiere a las ventajas que cada miembro puede
obtener de su integración en el grupo.

Asumida en los comienzos de su estudio como unidimensional (estimable mediante una

única medida), estudios posteriores abogan por una consideración multidimensional,
comprendiendo:

• Cohesión de tarea: grado en que los miembros trabajan conjuntamente para lograr
los objetivos comunes, específicos e identificables.

• Cohesión social: grado de atracción interpersonal entre los miembros del equipo
y cómo disfrutan siendo miembros de éste.

Además, para Carron et al. (1985, 1998), la cohesión en los equipos deportivos posee una
serie de características: es multidimensional (existen numerosos factores que pueden
provocar que un equipo deportivo no se disuelva y permanezca unido), dinámica (no es
estable, los factores que pueden contribuir a la cohesión pueden cambiar a lo largo del
tiempo), instrumental (refleja las razones por las que un grupo se forma y mantiene), y
afectiva (las relaciones sociales entre los miembros de un grupo provocan procesos
emocionales).
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1.2 Modelos de la cohesión

MODELO DE COHESIÓN DE CARRON

Para Carron (1982), existen una serie de factores que determinan el nivel de cohesión
existente en el equipo, llevando a unos resultados tanto individuales como grupales.
Concretamente, son cuatro los tipos de factores determinantes que conducen a la cohesión
y afectan su desarrollo:

- Factores ambientales o situacionales: representan las fuerzas normativas

que mantienen unidos a los miembros del grupo (e.g., tamaño del grupo,
experiencias comunes, vestimenta, rituales, etc.).

- Factores personales: son las características individuales de los miembros

de un grupo (satisfacción, compromiso, similitud de la experiencia, etc.).

- Factores de liderazgo: son las conductas y el estilo de liderazgo que

adoptan los líderes y las relaciones que establecen con el grupo (esfuerzo
por desarrollo de cohesión, conducta del líder, tipo de liderazgo, estilo de
decisiones, etc.).

- Factores de equipo: dinámica dentro del grupo (estabilidad del equipo,

éxito previo, deseo de éxito colectivo, comunicación, objetivos, claridad de
cada miembro al entender su rol o papel, la forma en que se acepta, etc.).

Figura 1
Cohesión de Carron

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La cohesión también comprende una serie de consecuencias, tanto a nivel colectivo como
individual, como la estabilidad del equipo, resultados de conducta, o la efectividad de
rendimiento.

MODELO CONCEPTUAL DE LA COHESIÓN

Con posterioridad, Widmeyer, Brawley y Carron (1985) realizaron un desarrollo sobre el

modelo anterior. Llegaron a la conclusión de que al hablar de cohesión debemos realizar
dos claras distinciones. Por un lado, hay que diferenciar entre aspectos individuales y
colectivos, ya que una cosa es como percibe un sujeto la cohesión de un grupo, y otra
como se percibe ese sujeto en relación al grupo. Por otro lado, también se debe distinguir
entre parámetros sociales y parámetros relacionados con la tarea a realizar.

Se produce una interacción entre la orientación de grupo (hacia la tarea o hacia lo social)
del deportista y la percepción del deportista del equipo. (integración de grupo o atracción
individual).

La combinación de los dos tipos de orientación y los de percepción dan lugar a cuatro
dimensiones de la cohesión.

Figura 2
Modelo conceptual de la cohesión

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1. Integración grupal hacia lo social (GI-S): el grupo se relaciona entre sí

más allá del terreno de juego. El individuo se siente atraído por el grupo para
satisfacer sus necesidades sociales (p.e., "Alguno de mis mejores amigos
son del equipo").

2. Integración grupal hacia la tarea (GI-T): el grupo trabaja para la

consecución de objetivos comunes. El individuo se siente atraído por el
grupo para satisfacer sus necesidades de realización de la tarea (p.e., "No
me gusta el estilo de juego de este equipo").

3. Atracción individual hacia el grupo en lo social (ATG-S): cada deportista

se acerca al grupo por relaciones sociales. El individuo se une al grupo como
una unidad para satisfacer sus necesidades sociales (p.e., "Los miembros
de nuestro equipo rara vez celebran fiestas juntos").

4. Atracción individual hacia el grupo en la tarea (ATG-T): el deportista se

vincula al grupo en la búsqueda de objetivos colectivos. El individuo se une
al grupo como una unidad para satisfacer sus necesidades de realización
de la tarea (p.e., "Los miembros de nuestro equipo tienen aspiraciones
conflictivas respecto al rendimiento del equipo").

Entre los principios para fortalecer la cohesión ofrecidos por Weinberg y Gould (2010)
destacan el lograr una comunicación eficaz, explicar la importancia de los papeles
individuales en el éxito colectivo, fomentar el orgullo dentro de las subunidades, establecer
objetivos de grupo estimulantes, fomentar la identidad colectiva, evitar la formación de
subgrupos, evitar la rotación excesiva, organizar reuniones periódicas, conocer el ambiente
del equipo, y llegar a conocer la dimensión personal del otro..

2. Liderazgo

2.1 Definición

El liderazgo supone el proceso conductual de influenciar a los individuos y grupos hacia

metas establecidas, siendo un líder aquella persona que tiene la capacidad de influenciar
los pensamientos, conductas y sentimientos de otros.

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En cualquier grupo es posible observan la presencia y la influencia ejercida por los líderes.
En nuestro contexto suelen existir varios de ellos, ya que además del liderazgo ejercido por
el entrenador, es habitual presenciar el liderazgo de diferentes deportistas.

Según diferentes autores (e.g., Hollander, 1985; Weinberg y Gould, 2010) el liderazgo es
un proceso de influencia entre el líder y los seguidores en el que hay que tener en cuenta
las características de la situación y las metas establecidas. Un líder conoce las metas del
grupo, proporcionándoles la dirección y los recursos necesarios a los miembros del grupo
para alcanzarlas. Los entrenadores son buenos líderes cuando perfilan los objetivos, los
métodos y procedimientos para alcanzarlos, debiendo para ello planificar, organizar y
programar el proceso.

No hay que confundir el liderazgo con la “dirección”. El director o manager es el que

planifica, organiza, establece horarios y lleva a cabo las relaciones públicas, mientras que
el líder, en cambio, además de poder hacer todo eso que hemos mencionado, es el
encargado de determinar la “filosofía” general del equipo.

El entrenador, sí consigue convertirse en el líder del equipo, debe ser considerado como
un líder formal, ya que ha sido elegido por la organización o el club, y no como un líder
informal, que surge de forma espontánea como resultado de la interacción y comunicación
que tiene lugar entre los miembros del grupo. El entrenador como líder formal, debe
procurar la satisfacción de las demandas de la organización y asegurar que los miembros
del grupo satisfagan sus necesidades y aspiraciones.

2.2 Liderazgo efectivo

Figura 3
Liderazgo efectivo

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Según Martens (1987) el liderazgo efectivo depende de una serie de elementos: cualidades
del líder, cualidades de los seguidores, factores de la situación y estilos de liderazgo.

Las principales consecuencias de un liderazgo efectivo son la satisfacción por parte de los
seguidores con el grupo y la actividad, la cohesión de grupo, mejora en el desempeño
deportivo, y aumento de la motivación intrínseca.

Entre las cualidades del líder más valoradas podemos citar, entre otras, la integridad,
flexibilidad, lealtad, confianza, responsabilidad, franqueza, preparación, disponibilidad de
recursos, autodisciplina y paciencia.

Respecto a las cualidades de los seguidores, es necesaria una combinación y

concordancia de las características y el estilo del líder y los seguidores: edad y maduración,
género, nacionalidad, tipo de deporte, características psicológicas.

En cuanto a los estilos de liderazgo, tradicionalmente se han diferenciado tres tipos de

líderes: autocrático (el entrenador ejerce un poder total) los estilos democrático (se produce
la participación de todo el grupo y el entrenador tiene en cuenta todas las posibles
opiniones), y permisivo (tolerante, consintiendo sin ofrecer resistencia).

• Democrático: toma decisiones tras fomentar un debate con el grupo, recibiendo las
opiniones de todos. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias
alternativas al grupo, el cual debe elegir. Las características del líder democrático
son:
- Todas las políticas son asuntos de discusión del grupo y la decisión es
alentada y asistida por el líder.
- Durante el período de discusión, se adquiere una perspectiva adecuada del
trabajo.
- El líder diseña los pasos generales hacia el objetivo y cuando requiere
asistencia técnica, sugiere las posibles alternativas que se pueden elegir.
- Los miembros son libres para trabajar con quien ellos escojan y la división
del trabajo se deja al criterio del grupo.

• Autoritario: este tipo de líder toma las decisiones acerca del trabajo y la organización
del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento y la comunicación es
unidireccional (líder → subordinado). Las características del líder autoritario serían
las siguientes:

- Determinación total de las políticas a seguir.

- Técnicas y actividades de trabajo dictadas por la autoridad.
- Determinación del trabajo o tarea particular y del compañero de trabajo.

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- Tendencia a ser personal en las alabanzas y críticas del trabajo,

permaneciendo alejado de la participación activa en el grupo, excepto
cuando hace demostraciones.

• Permisivo o laissez faire: El líder adopta un papel pasivo. En ningún momento juzga
ni evalúa las aportaciones de los demás miembros. Los miembros del grupo con
este tipo de líder gozan de completa libertad y cuentan con su apoyo sólo si se lo
solicitan. Las características del líder de este tipo son:

- Libertad completa de decisión para el grupo y cada uno de sus miembros.

- El líder aporta el material necesario para que el grupo realice la tarea.

Proporciona información cuando se le pide y no participa en la discusión ni
en la ejecución del trabajo.

- No intenta regular ni reglar el curso de acción que tiene lugar en el grupo.

Según el estilo de liderazgo, se producirán unos u otros estilos en la toma de decisiones.

- Autocrático: el entrenador resuelve los problemas solo, con la información de que

dispone en el momento.

- Autocrático consultivo: obtiene información de los deportistas importantes y

después toma la decisión.

- Consultivo individual: consulta a cada deportista y después toma decisión.

- Consultivo grupal: consulta al grupo y toma la decisión.

- Estilo grupal: comparte el problema con los deportistas y éstos en conjunto toman
la decisión, sin influir el entrenador.

Finalmente, atendiendo a los factores situacionales, son importantes elementos como la

composición del equipo, o que sea un deporte individual o de conjunto, ya que por ejemplo
en deportistas de equipo se da una preferencia por líderes autocráticos. También, conforme
aumenta el tamaño del grupo es más difícil aplicar el estilo democrático, y si existe poco
tiempo disponible para la toma de decisiones es preferible un líder orientado a la tarea. Si
existe tradición en un estilo, es difícil cambiarlo.

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2.3 Modelo multidimensional de liderazgo

El Modelo Multidimensional de Liderazgo de Chelladurai (1990) es un modelo global e

integrador, ya que considera que el liderazgo es específico para cada contexto, es decir,
varía según los deportistas, las modalidades deportivas y los entrenadores.

Se compone de tres elementos básicos: el comportamiento del entrenador (conductas

reales, requeridas y preferidas), sus antecedentes (características de los jugadores,
características del líder y características situacionales), y los resultados de su
comportamiento (rendimiento y satisfacción).

La hipótesis central del modelo sugiere que el rendimiento de un equipo y el nivel de

satisfacción de los jugadores va a depender del grado de coherencia que manifieste el tipo
de liderazgo del entrenador con la conducta de liderazgo preferida por los jugadores, y la
conducta de liderazgo requerida ante una situación concreta, y que a su vez, van a estar
influenciados por las características de los jugadores, las características del entrenador y
las características situacionales.

Figura 4
Modelo multidimensional de liderazgo en el deporte

Como podemos ver en el modelo, la conducta del líder o del entrenador presenta tres
aspectos:

- La conducta requerida del líder: es la conducta que se espera que llevará a cabo.



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- La conducta real del líder: es la conducta que se espera que el líder o entrenador
lleve a cabo de hecho. Esta conducta es la que perciben los deportistas de su
entrenador. No suele coincidir lo que perciben los deportistas con lo que el
entrenador percibe de sí mismo. 


- La conducta preferida del líder: hace referencia a las preferencias de los deportistas
y está en función de las características de la situación y de los deportistas.

Estos aspectos de la conducta del líder están afectados por una serie de antecedentes,
entre los que podemos observar:

- Las características de la situación: tipo de deporte (individual o de equipo), tiempo

disponible para decidir, historia del grupo, el poder del entrenador, el tamaño del
grupo, etc.

- Las características del líder/entrenador: no todos los lideres tienen las mismas
características, pero si tienen muchos aspectos en común, como serían:
inteligencia, asertividad, auto-confianza, flexibilidad, motivación intrínseca,
experiencia del entrenador, nivel cultural, dedicación, etc…que afectan a esas
conductas.

- Las características de los miembros/deportistas: aspectos del tipo sexo, la

experiencia, el nivel deportivo, la motivación, la percepción de competencia, etc.

Todos estos antecedentes pueden influir en el tipo de liderazgo del entrenador. Para llegar
al rendimiento y la satisfacción de los miembros del equipo es importante que el entrenador
adecúe su conducta real de liderazgo a las preferencias de los deportistas y a los
requerimientos de la situación.

3. Comunicación

3.1 El proceso de la comunicación

Comunicación deriva del latín, concretamente de communicare, que significa poner en
común o compartir algo.

La comunicación tiene un carácter social, y su propósito puede ser muy variado, como
informar, convencer, evaluar, motivar, realizar críticas, etc. Básicamente consiste en un
proceso para la transmisión de mensajes, ideas, emociones, pensamientos y sentimientos,
mediante signos comunes entre emisor y receptor, con una reacción o efecto determinado.

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La comunicación humana puede ser verbal (oral o escrita) y no verbal, donde adquieren
especial relevancia determinados elementos como:

- Quinésica: movimientos y posturas corporales que adquieren tanto el emisor como

el receptor durante la interacción comunicativa (son fundamentales la postura
corporal, los gestos, la expresión facial y la mirada).

- Proxémica: es el uso cultural que hacemos los interlocutores del espacio que
mantenemos durante el acto comunicativo, y se encarga de la utilización del espacio
en la comunicación, como se interactúa en él, de forma consciente o inconsciente.

- Paralenguaje: son las cualidades no verbales y modificadores de la voz, y sonidos

y silencios con que apoyamos o contradecimos las estructuras verbales y
quinésicas. Es el estudio de las variaciones no lingüísticas, el componente vocal de
un discurso, una vez que le hemos eliminado su contenido. Sus cualidades más
importantes son el tono, el volumen, el tempo y el timbre.

- Lenguaje icónico: son la representación simbólica de los objetos Poseen una

ilustración gráfica, entendible, que también puede tener una explicación escrita.
Pertenecen a este lenguaje las señales de tránsito, los letreros que vemos en las
calles de la ciudad, los medios de comunicación escritos (en periódicos, revistas o
publicidad).

Sabemos que el deporte constituye un terreno en el que existe constante comunicación, y

que además es esencial e imprescindible. Continuamente se produce comunicación de los
entrenadores con los deportistas, tanto en los entrenamientos como en la competición,
entre los propios deportistas, también entrenando y en los partidos, de los jugadores,
entrenador y club con la prensa, en redes sociales, etc. Pero, al mismo tiempo, resulta
sencillo intuir que esa comunicación puede ser efectiva o defectuosa, a causa de
numerosos motivos, provocando en consecuencia resultados positivos o desfavorables.

De forma resumida, el proceso de la comunicación está compuesto por diferentes factores

imprescindibles. El emisor es quien construye y transmite el mensaje o información. Ese
mensaje es lo que se quiere comunicar, y contiene los símbolos verbales (orales o escritos)
y claves no verbales que representan la información que el emisor desea trasmitir al
receptor. El mensaje debe ser codificado en una forma determinada, cifrarlo en un código
común para emisor y receptor. Ese código implica un conjunto de signos y reglas
necesarios para la elaboración del mensaje (lenguas como el español o el inglés, lenguaje
braille, código Morse, etc.), y tanto el emisor como el receptor han de conocer estas reglas
de codificación y decodificación (descifrar el mensaje e interpretarlo). Además, el mensaje
es trasmitido por un canal, o medio por el cual se emite (conversación, teléfono, medio
escrito, radio, cartel, etc.). Por supuesto, los mensajes se emiten en un contexto
determinado, que es el conjunto de circunstancias en las cuales se produce el mensaje
(lugar, tiempo, cultura de emisor y receptor, etc.) y mediante las cuales se produce su

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correcta comprensión. El contexto envuelve el acto de la comunicación, y en ocasiones

determina o condiciona el significado o el sentido del mensaje.

Figura 5
Proceso de la comunicación

3.2 Feedback

Si bien en el deporte el proceso de la comunicación adquiere gran importancia en toda su

globalidad, hay un elemento o herramienta determinante que es empleada a diario por los
entrenadores, con importantes consecuencias sobre el aprendizaje o el perfeccionamiento
del deportista en múltiples aspectos. Nos referimos al feedback o retroalimentación.

uministrar el conveniente y adecuado feedback es uno de los procesos fundamentales por

parte del entrenador. Mediante esa retroalimentación trasmite al deportista información
acerca de su ejecución y su rendimiento. Para lograr transmitir el feedback
adecuadamente, se debe tener en cuenta que el deportista debe prestar toda su atención
a los mensajes que le llegan, y además requiere que el entrenador le proporcione
información específica y de calidad para mejorar su realización.

De forma básica, el feedback puede dividirse en dos tipos. El feedback intrínseco es aquel
que proviene de informaciones internas que recibe el deportista procedente de los
receptores localizados en los músculos, tendones o articulaciones cuando efectúa un
movimiento. El feedback extrínseco es el suministrado por una fuente externa, como puede
ser el profesor, entrenador, padres, compañeros, etc.

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En ocasiones también suele distinguirse entre feedback positivo y negativo. El feedback

positivo se orienta a informar sobre el trabajo bien hecho (“perfecto, está bien hecho”, “lo
has hecho como esperaba”), y el feedback negativo conlleva a una notificación del trabajo
y/o una rectificación (“lo has hecho mal”, “puedes mejorar sí haces…”). También podemos
referirnos al feedback negativo como feedback correctivo o constructivo, si bien éste se
centra más en el proceso, es decir, en los aspectos que han llevado al fracaso en el
desempeño, para hacerlo bien la próxima vez, o en uno de los aspectos del rendimiento
que necesitan mejorar durante el aprendizaje deportivo (“necesitas mantener los ojos en la
pelota”). En cambio, el feedback negativo (fracaso) únicamente se enfoca en el resultado
final y particularmente, en los propios fracasos para lograr un determinado resultado (“eso
fue horrible”).

Recientemente, Carpentier y Mageau (2013) clasifican el feedback en otras dos formas

diferentes:

- Feedback orientado a la promoción: pretende confirmar y reforzar las conductas

deseables, es decir, busca confirmar y promover las conductas bien realizadas por
parte del deportista debido al feedback transmitido por el entrenador.

- Feedback orientado al cambio: refleja que el rendimiento es insuficiente y que los

comportamientos tienen que ser modificados con el fin de lograr los resultados
esperables. El feedback orientado al cambio, guarda estrecha relación con el
feedback correctivo.

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