Puma, resiliencia empresarial: ¿cómo innovar en

momentos de crisis?

Original de la Dra. Marta Magadán

«El objetivo de cualquier negocio es entregar un rendimiento sostenible

superior». JOHN WELLS

INTRODUCCIÓN

Adecuarse al nuevo entorno empresarial puede revitalizar o provocar el fin de la vida de una
empresa. No todos los líderes se atreven a invertir o implementar soluciones distintas para
darle un nuevo aire al negocio.

Las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto
interna como externamente, sin que por ello se vea afectada su rentabilidad; incluso,
desarrollan una flexibilidad tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran
obtener beneficios extras, sean éstos pecuniarios o intangibles, derivados de circunstancias
adversas o imprevistas. En esencia, la resiliencia es extraer lo bueno de lo malo, visualizar
lo positivo de la situación negativa y aprender a interpretar efectivamente los escenarios
adversos, revirtiendo la situación para sacar provecho de ello.

Desde su fundación hace más de seis décadas, Puma ha recorrido un largo camino lleno de
transformaciones importantes y grandes éxitos que, junto con algún que otro fracaso, le han
servido para consolidarse como uno de los principales fabricantes de calzado deportivo. Su
travesía ha sido la de la resiliencia, la innovación, el espíritu de superación, el diseño, la
calidad y la creatividad durante los mandatos de cada uno de sus gestores a lo largo de
estos años.

Fundada como empresa familiar, Puma ha experimentado muchos cambios societarios y

directivos. Rudolf y Adolf Dassler fueron socios desde la fundación de su fábrica conjunta de
zapatos en la segunda década del siglo XX, en la ciudad bávara de Herzogenaurach, hasta
que una disputa separó sus caminos. Esa separación fue el origen de otra empresa calzado
deportivo: Adidas.

Nadie podía imaginar que el humilde taller de zapatos montado por Adolf y Rudolf Dassler
en las traseras de su casa, en lo que antes fue la antigua lavandería de su madre, sería el
germen de dos colosos empresariales mundialmente reconocidos: Adidas y Puma. Y aun
siendo hermanos, su competencia no fue nada familiar. La rivalidad entre los Dassler se
convirtió en el germen de una contienda colosal. Los combates se libraron en la calle, en los
tribunales, en la cárcel... Sin embargo, el enfrentamiento fue uno de los motores de la
industria del deporte tal como hoy la conocemos. Durante décadas, los hermanos lucharon
por controlar el negocio, tarea que después perpetuaron sus hijos. Tuvo que ser ya la
tercera generación, entrados en los años ochenta y noventa, la que rubricara la pérdida del
control de sus organizaciones.
Teoría de la coordinación

PUMA, RESILIENCIA EMPRESARIAL: ¿CÓMO INNOVAR EN MOMENTOS DE CRISIS?

Rudolf Dassler fue el gran impulsor de Puma. Obsesionado con ser líder y decidido a
conseguir su objetivo, fue el responsable de la internacionalización de la compañía y del
primer posicionamiento de la marca como sello de distinción y calidad. Junto con su hijo
Armin, quien perseguiría con idéntica constancia y tesón el empeño marcado por su padre,
firmaría acuerdos con deportistas míticos como Pelé, Boris Becker o Maradona, que
elevarían la marca del gran felino al imaginario de los amantes del deporte.

No menos importante fue el papel de Jochen Zeitz, quien hizo que Puma renaciera de sus
cenizas y ocupe hoy un lugar de privilegio entre otras marcas de culto, adoradas con fervor
por sus seguidores. Cuando Zeitz tomó las riendas, la empresa estaba al borde de la
desaparición por errores de gestión de quienes no entendían el verdadero poder de su
logotipo, y fue capaz de guiarla hasta la posición de privilegio que disfruta en la actualidad.

Puma logro la revalorización de sus productos, por medio de una reestructuración

corporativa que significó un cambio en el liderazgo empresarial, proceso en el cual se
destinó recursos a la recuperación de la marca y el posicionamiento en el mercado.

Puma es una de las marcas deportivas con mayor visibilidad y trayectoria del mundo. A raíz
de colaboraciones de gran impacto con superestrellas de la talla de Rihanna y el corredor
olímpico Usain Bolt, la popularidad de las líneas de deportivas, ropa y accesorios de la
empresa ha alcanzado máximos históricos de ventas.

Cada temporada, Puma produce miles de productos que vende en 120 países a través de
socios mayoristas, plataformas de comercio electrónico y tiendas minoristas.

LOS ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

En el verano de 1923, Rudolf Dassler se sentó con su padre y hermano alrededor de la

mesa de la cocina y los tres tomaron la decisión de establecer su propia fábrica. Querían
realizar el sueño de trabajar para ellos mismos, prosperar y disfrutar de la vida, nacía así:
Gebrüder Dassler Schuhfabrik (Fábrica de Zapatos de los Hermanos Dassler).

Sin capital inicial disponible, confiaron fuertemente en sus cualidades y sus contactos en la
fase inicial. Adolf se declaró deseoso de volcar su experiencia fabricando calzado en una
producción profesional, mientras que Rudolf se encargaba de las finanzas de la empresa y
las estrategias de negocio. Ese mismo año la compañía Dassler se registró oficialmente y, a
finales de año, ya registró unos beneficios que se podrían considerar respetables.

Cuando Adolf Hitler se convirtió en canciller de Alemania en 1933, las condiciones de

negocio para la empresa de los Dassler empeoraron. Aquel movimiento no pilló por sorpresa
a los Dassler: Rudolf, en su calidad de director general, ya se había adelantado a la
contingencia, concediendo a la empresa suiza Graf la licencia para producir los zapatos
Dassler en ese país. A cambio pagarían a los Dassler un 9% del precio de venta en
concepto de derechos de patente. Al mismo tiempo, los hermanos Dassler estaban
ampliando su catálogo con la oferta de calzado de niños, botas de esquí, zapatillas de lona
para la calle y otros productos que estaban por venir.

La relación entre Rudolf y Adolf fue armoniosa durante los primeros 25 años. Los dos
hermanos habían resistido juntos a los estragos de la inflación y habían gestionado la
empresa sorteando con éxito las dificultades de la mayor crisis económica mundial, al

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tiempo que habían explotado la nueva situación política alemana para el beneficio de su
empresa.

En 1948, tras meses de disputas, las partes involucradas decidieron dividir la empresa en
dos entidades separadas. En 1948 pasó a denominarse Puma Schuhfabrik Rudolf Dassler.

EL NACIMIENTO DE PUMA

Rudolf Dassler había cumplido los 50 años cuando se disponía a iniciar su segunda vida
como emprendedor al frente de Puma. Como jefe, una de sus tareas más importantes era
mantener a los trabajadores motivados y activos. Su propio sueldo como director era
modesto y tenía fama de jefe tacaño por su control de todas las partidas.

El incremento de la morosidad, unido a la tacañería de Rudolf, hizo que la empresa

desaprovechase algunas buenas oportunidades. En 1951, Josef Sepp Herberger, un viejo
buen amigo de la empresa y seleccionador nacional alemán desde 1949, solicitó que se le
recompensaran sus servicios de agencia y su trabajo de desarrollo de nuevas botas. Rudolf
Dassler no quiso ni oírlo: en su filosofía empresarial acataba pagar por las mercancías, pero
nunca por los favores. Por primera vez Rudolf tenía dudas acerca de una decisión.
Prisionero de sus principios, aquel golpe de mano le supuso perder la oportunidad de su
vida. Su hermano Adolf había aceptado la cantidad pedida por Herberger y aquel acuerdo
sería el comienzo de una alianza entre Adidas y la Federación Alemana de Fútbol que
duraría décadas.

Tras la separación, Rudolf se puso rápidamente manos a la obra para encontrar un nombre
para su empresa, eligiendo su viejo apodo, Puma, porque encajaba perfectamente con el
mensaje promocional de la empresa: “Cualquier atleta que lleva zapatillas Puma adquiere
las cualidades del felino, su vigor, poder, ligereza y elegancia”.

EL LOGOTIPO

El logotipo fue creado en 1968, inspirado en el puma, felino salvaje que se caracteriza
por su velocidad, fuerza y agilidad. En un principio el logo tenía ojos y nariz, que fueron
eliminados en 1979. El logotipo de Puma es uno de los más conocidos en cuanto a
marcas deportivas se refiere. La marca alemana utilizó el significado de la palabra
"puma" en español para incluir un imagotipo figurativo en su logo. Un puma acompaña
al nombre de marca. Para la palabra se emplea una tipografía de palo seco y al mismo
tiempo redondeada, de color sólido. Todo lo contrario que el puma del logotipo, que se
encuentra en posición de ataque, saltando hacia arriba.

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Tradicionalmente el logo es negro, pero es muy frecuente verlo también en rojo, que es
por el que está apostando mucho la empresa.

El logotipo de Puma es reconocido tanto la tipografía como el imagotipo, aunque

podemos ver muchas veces que tan solo aparece el puma, puesto que tiene entidad
propia y ya se identifica con la marca, pero rara vez se ve el caso contrario, en que tan
solo aparezcan las letras.

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Su especialización siempre han sido las zapatillas. De hecho, la empresa fue pionera en
calzado profesional para futbolistas y deportistas olímpicos, pero en fases posteriores la
empresa ha ido evolucionando territorialmente y en cuanto a gama de productos. Las
zapatillas Puma, con su logotipo en un lado son las más conocidas.

EL MARKETING DEPORTIVO

Puma había crecido durante la década de los cincuenta, aunque a un ritmo menor que
su competidor Adidas. En aquel momento, las dos empresas dominaban ya el mercado
mundial de las botas de fútbol y la ropa de atletismo. Ambas eran organizaciones muy
innovadoras, como correspondía al espíritu de sus fundadores.

Dassler se daría cuenta pronto de que los clientes ya no estaban comprando ropa
deportiva, sino que adquirían una imagen. Por primera vez, el producto se posicionaba
para ejercer una fascinación en sus potenciales compradores, de tal forma que a estos
no les importaba pagar más solo por esa razón. Era el comienzo del marketing de culto
en la casa Puma. Cada vez más, los atletas se daban cuenta de su valor en el mercado
y querían dinero contante y sonante para promocionar una determinada marca.

En 1962, poco antes del mundial de Chile, Puma fichó al futbolista brasileño Edson
Arantes do Nascimento, más conocido como ‘Pelé’. La selección brasileña se alzó con
el título y las botas King Pelé se convirtieron en un éxito instantáneo de ventas. Con el
paso de los años, Puma se especializaría en contratar estrellas del mundo del fútbol
con talento creativo y un genio poco convencional: Johan Cruyff, Mario Kempes, Diego
Armando Maradona serían algunos de ellos.

LA SEGUNDA GENERACIÓN. PERIODO DE TRANSICIÓN

Rudolf Dassler murió el 27 de octubre de 1974. A pesar de desheredar a su hijo Armin

en favor de su otro hijo Gerd, los tribunales le darían la razón a Armin que se convertía
en el socio gerente de Puma, con el 60% de las acciones.

Armin y Gerd Dassler, innovaron con un nuevo diseño que gustó mucho en la época: las
suelas Puma Duoflex. Un momento importante para la marca se dio cuando en 1985, el
famoso tenista Boris Becker ganó el campeonato en Wimbledon usando ropa, calzado y
raqueta de tenis de Puma.

En noviembre de 1985, Puma anunciaba el cambio de sociedad limitada a sociedad

anónima en una operación que preveía triplicar el capital de la nueva sociedad. Así,
Puma se convirtió en una empresa de capital abierto en 1986, y luego se incluyó en la
Bolsa de valores de Börse München y Frankfurt.

En cualquier caso, la euforia duró hasta que salieron a la luz los nuevos datos de
negocio en Estados Unidos, donde las ventas se habían colapsado por encima del 50%.
Los analistas comenzaron a desconfiar de la empresa y se empezaron a albergar las
primeras dudas sobre la sostenibilidad de la nueva curva de precio de las acciones.

En 1987, la situación fue catastrófica y la empresa registró unas pérdidas de 75

millones de marcos. En consecuencia, los hermanos Dassler tuvieron que pedir unos
préstamos de 62 millones de marcos al Deutsche Bank para intentar reflotar la

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empresa. El precio que tuvieron que pagar por ello fue su salida de los órganos
directivos, delegando el control del negocio a directivos designados por el banco, el
acreedor principal. De esta forma, los expertos financieros empezaron a dirigir la
empresa con un estilo autocrático, pero sin una estrategia sostenible, y emplearon la
mayor parte de su tiempo en relevar a los mandos intermedios por gente de su
confianza.

En mayo de 1989, los hijos de Rudolf, Armin y Gerd Dassler, acordaron vender su
participación del 72% en Puma al negocio suizo Cosa Liebermann SA., que paso a ser
la dueña mayoritaria de la marca.

TIEMPOS CONVULSOS

Cuando en 1990 Jochen Zeitz entró a trabajar en Puma, la empresa estaba en su

momento más bajo. Sus zapatillas carecían de atractivo entre los jóvenes y atletas, y
sus productos se apilaban en los mostradores de almacenes de liquidación de
productos. Puma se enfrentaba a una situación de insolvencia, desgastada en la ciega
batalla contra su rival Adidas.

En 1993, Puma casi llega a su fin. La empresa estaba en crisis, generando cada vez
más y más pérdidas y perdiendo cuota de mercado. Los zapatos deportivos de la marca
ya no eran populares.

Zeitz logró un pequeño milagro económico y fue capaz de inyectar vida de nuevo en el
agotado felino, al que ayudaría a dar un gigantesco salto hacia el futuro.

Una cooperación con el diseñador de moda alemán Jil Sander anunció una nueva era
en la empresa, se diseñaron unas deportivas para la vida urbana, las primeras en la
historia de Puma, convirtiéndose en líderes del mercado en este campo.

Zeitz demostró que cada departamento utilizaba diferentes logos de la marca, no había
una identidad corporativa uniforme. Por lo que decidió establecer una identidad
corporativa.

También actuó sobre el departamento comercial, formado a los comerciales para

incrementar la presión en las tiendas. Hasta entonces nadie había transmitido ningún
mensaje claro a los puntos de venta. Desde ese momento, todos los artículos de
merchandising debían ser fieles al estilo de Puma, desde los expositores hasta los
marcos que se utilizaban en la cartelería.

Hasta el momento, los propietarios de las licencias de Puma en cada país hacían y
deshacían a su antojo, creando colecciones según sus propias ideas. Las filiales de
Austria, Suiza, Francia, Australia, España, Extremo Oriente y los países del Benelux ya
no producían beneficios. Únicamente las licencias de Japón e Inglaterra contribuían
todavía con 20 millones de marcos al año para Puma.

Zeitz expuso sus planes al equipo internacional en una reunión en Londres , su discurso
sobre una única identidad empresarial y una marca europea cotizada tuvo resonancia
entre sus interlocutores. La perspicacia y profundidad del análisis Zeitz, le llevarían a
convertirse en el jefe ejecutivo de Puma. Así, el 1 de mayo de 1993, Jochen Zeitz tomó

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las riendas y, con sólo 30 años de edad, se convirtió en el director general más joven de
una empresa alemana que cotizaba en bolsa en aquel momento. Reestructuró la
empresa, trasladó la producción al extranjero y sorprendido con innovaciones de
producto.

Aunque Zeitz aún no sabía exactamente cómo iba a salir del apuro en Puma, sí sa bía
con quién trabajaría. En tiempos de crisis, uno descubre con quién puede contar y Zeitz
tuvo bastantes oportunidades de averiguarlo a lo largo de los tres años que llevaba en
la empresa. Entre los hombres que habían realizado un gran esfuerzo desde el principio
estaban Dieter Bock (a quien Zeitz nombraría inmediatamente director financiero), Klaus
Bauer (director de informática), Ulrich Heyd (miembro del comité de dirección y abogado
de la empresa) y Helmut Fischer (jefe de publicidad). A ellos se les unieron un poco
después Horst Widmann, un elegante ejecutivo lleno de talento y antiguamente mano
derecha del fundador de Adidas Adolf Dassler, y Martin Gänsler, un vendedor
incansable y mano derecha de Zeitz.

Con ese equipo, Zeitz demostró un sorprendente buen olfato para rodearse de las
personas adecuadas. Como nuevo director general rechazó tener la pléyade de
asesores que mantenían todos sus antecesores. Tenía claro el camino que había que
seguir, y lo que necesitaba era un grupo de empleados que deseasen seguir ese
camino.

Al poco de asumir el mando, Zeitz solicitó a sus hombres de confianza que elaborasen
una auditoría detallada para conocer la situación real de la empresa en ese momento.
El equipo había analizado concienzudamente la empresa, revisando contratos,
analizando costes de fabricación y evaluando el negocio internacional. En conclusión, el
resultado solo podía calificarse de desastroso.

Zeitz resumió sus conclusiones y estableció un plan de medidas posibles : exigía

inversiones para crear productos de ocio de excelente calidad con un diseño
contemporáneo basado en artículos de deporte puro; nada se dejaría al azar nunca
más; y las campañas de marketing estarían sujetas al control y planificación de la
dirección general.

Para dinamizar la compañía, Zeitz realizó enérgicos esfuerzos con el objetivo de

eliminar la mentalidad burocrática de la cabeza de sus empleados. Alentó el espíritu
emprendedor y dio a todo el mundo autonomía dentro de sus ámbitos de actuación,
para despertar la capacidad de innovación y la decisión.

Zeitz esperaba mucho de sus empleados. Para obtener el máximo rendimiento de la

plantilla no dudó en cuestionar o simplemente extinguir las políticas que casi todos
habían abrazado a lo largo de los años. La empresa entró en un proceso de
reestructuración y, así, grupos de trabajo que habían colaborado mano a mano durante
décadas eran divididos con un único criterio: si resultaba beneficioso para la
organización, simplemente se hacía.

El departamento de Recursos Humanos recibió el mandato más difícil. Su labor para

mantener los costes bajo control a largo plazo incluía el despido de casi la mitad de la
plantilla. Los recortes de plantilla no eran suficientes por sí solos para salvar Puma. El
siguiente capítulo que debía abordarse con urgencia era el de los costes fijos, que

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tenían que reducirse alrededor de un 40%. Desarrollo y abastecimiento fueron los que
más sangraron, con reducciones del 44%, seguidos de distribución, marketing y
administración. El nivel de dirección general, cuyos miembros se habían embolsado
colectivamente más de un millón de marcos en salario, fue suprimido completamente.

La gama de productos fue radicalmente actualizada y se prescindió de los deportes

minoritarios. Esto dejaba el fútbol, el atletismo, el baloncesto, alguna práctica deportiva
de interior y un poco de tenis como las únicas áreas de interés. Como punta de lanza
actuaría el Equipo Mundial Puma. Este equipo incluía estrellas cuidadosamente
seleccionadas como Lothar Matthäus o los campeones olímpicos Heike Drechsler, Colin
Jackson, Linford Christie y Merlene Ottey.

El desarrollo creativo de la empresa ya no estaba en manos de ejecutivos trajeados y

entrados en años, sino que pertenecía a jóvenes profesionales como la diseñadora textil
jefe, Amy Garbers, que venía de Reebok. Jon Edgar, un diseñador australiano, se hizo
cargo de los lanzamientos en zapatillas. Su estancia en la costa oeste de Estados
Unidos le permitió observar cómo las tendencias surgían de la nada, inspiradas por
bandas de música, escaladores libres, triatletas o saltadores de puenting.

Puma ha sido considerada tradicionalmente como un competidor en alta tecnología,

siempre a la vanguardia. Sin embargo, con el cambio de orientación, la publicidad y la
promoción deportiva alcanzaron el mismo nivel que la investigación y el desarrollo. Los
responsables de Puma comprendieron que ya no era posible diferenciarse basándose
únicamente en la calidad de nuevos materiales o la mejora en la calidad de fabricación.
En cierto sentido, su mercado era tan maduro como el de los detergentes. Zeitz tuvo
claro que lo prioritario era crear una imagen de la marca, que les separase del resto, lo
más rápidamente posible. Adidas representaba la fiabilidad y Nike la libertad y la
victoria a cualquier precio, por lo que Puma tendría que ser la rebelión. Su publicidad no
trataba de mostrar atletas llegando más rápido, más alto o más lejos. La imagen de
Puma eran los futbolistas africanos o los atletas jamaicanos: reggae y revolución.

La nueva política de reducción de costes y personal, unida a la nueva imagen, condujo

a una mejora inesperada. El precio de la acción, que había caído estrepitosamente
desde los 1.480 marcos hasta únicamente 15 entre 1986 y 1993, se recuperó
ligeramente.

Zeitz prosiguió con la externalización implacable de todos los servicios, convencido de

que los proveedores externos podían ofrecerle los mismos servicios mejor y más
barato. Únicamente la unidad de desarrollo de producto, la de marketing y la de
distribución se seguían gestionando de forma interna en su totalidad.

La ruptura con las estructuras obsoletas y el ahorro de costes proporcionado por la

externalización en muchas áreas estaban funcionando tan bien, que en los años
siguientes Zeitz se desvió de la idea tradicional de que un grupo empresarial debe ser
gestionado de forma centralista desde un cuartel general único. El director general
extendió las competencias básicas de Puma a las oficinas del resto del mundo,
manteniendo únicamente aquellas que consideraba realmente no delegables
concentradas en un único punto neurálgico. Así, mientras marketing y desarrollo de
producto deportivo se gestionan en la actualidad desde la oficina de la marca en
Boston, el equipo de World Cat en Hong Kong es el responsable del abastecimiento y la
supervisión de los fabricantes. Solo la administración y el desarrollo de algunas líneas

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de producto han permanecido en Baviera. También allí se produjeron muchos cambios:

las descripciones de los puestos de trabajo ya no determinan quién trabaja dónde y
cuándo, sino que es la carga de trabajo de un proyecto la que decide esas cuestiones.
A excepción del comité de dirección, el resto de la compañía ya no se guía por rígidos
organigramas y la jerarquía es mucho más horizontal.

NUEVO MILENIO

Para el año 2003, la compañía tuvo ingresos de 1.274 millones de euros. Fue la
empresa patrocinadora de la serie de anime Hungry Heart: Wild Striker, haciendo que
los jerseys y la ropa que utilizaban los personajes luciera la marca Puma, una marca
que, hoy por es la tercera marca más importante de indumentaria deportiva en el mundo
por detrás de Nike y Adidas.

En febrero de 2007, PUMA informó que sus ganancias habían caído un 26% a 32.8
millones de euros durante los últimos tres meses de 2006. La mayor parte de la
disminución en las ganancias se debió a los altos costos vinculados a su expansión;
aun así, las ventas totales aumentaron en más de un tercio, a 480.6 millones de euros.
A principios de abril de 2007, las acciones de Puma subieron de 29.25 euros por
unidad, o alrededor del 10.2%, a 315.24 euros por acción.

El 10 de abril de 2007, el minorista francés y propietario de la marca Gucci,Pinault-

Printemps-Redoute (PPR),anunció que había comprado una participación del 27% en
PUMA, despejando el camino para una adquisición completa. El acuerdo valoró a PUMA en
5.300 millones de euros. Desde julio de 2007, PPR posee más del 60% de las acciones de
PUMA.

LA REESTRUCTURACIÓN

En 2010 se pone en marcha el plan de transformación, denominado Plan de Crecimiento

‘Back on the Attack’ (Al ataque nuevamente), con el objetivo de incrementar las eficiencias
operacionales de la compañía a largo plazo. Además, Puma se ha visto obligada a
implementar medidas adicionales para frenar la brusca caída de su beneficio, priorizando la
rentabilidad antes que el aumento de la facturación a cualquier precio. Entre las medidas de
ahorro de costes que Puma ha puesto en marcha para mejorar el rendimiento financiero a
corto plazo está la consolidación de almacenes, la optimización de la red de puntos de
venta, la implantación de un nuevo modelo de negocio regional, la reducción de patrocinios
y finalización de colaboraciones no rentables, la reducción de las colecciones y el
establecimiento de divisiones de negocio, entre otras.

Franz Koch fue un responsable de diseñar la estrategia de largo plazo de la marca: Plan de
Crecimiento ‘Back on the Attack’ y que se apoyaba en seis pasos

1. Reestructuración posterior a la crisis de 2008. Este difícil ciclo obligó a Puma a

redefinir su negocio minorista y a cerrar otros que no estaban generando ingresos.
Lanzó una reestructuración de tiendas y decidió cerrar las que no cumplían con los
niveles deseados de rentabilidad. Además de abrir algunas y remodelar otras para
reforzar la venta directa, al tiempo que se fortalecía el comercio electrónico.

2. Redefinir el modelo de negocios. Para mejorar y optimizar los procesos y los

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sistemas organizacionales con el objetivo de hacerlos más eficientes y de construir

una plataforma estable para el crecimiento futuro. Modernizar el sistema de
administración. Se reestructuraron las funciones principales en las oficinas centrales,
se centralizaron las tecnologías de la información y la empresa busca el desarrollo
independiente de los mercados locales.

3. Fortalecer la marca. Relanzar Puma en el mercado global en los terrenos de alto

desempeño y estilo de vida. Que sea una marca más joven y que tenga una
comunicación más cercana en el mundo digital y sus consumidores potenciales.
Posicionando a Puma como una empresa que represente un estilo de vida deseable
a través de tres segmentos: rendimiento deportivo (sports performance), artículos
deportivos como estilo de vida (sports lifestyle) y moda deportiva (sports fashion).

4. Desarrollo de producto. Llegar más rápido al mercado con sus innovaciones e

imponer estilos originales. Para reducir la brecha con sus competidores y recuperar
el brillo perdido, Koch posicionó a Puma en el segmento de la ropa informal que se
viste más allá de la práctica deportiva y en el de la indumentaria deportiva de diseño
elegante y vanguardista.

5. Distribución de marca. Centrándose en los 12 mercados con mayor potencial de

crecimiento en el mundo; seis corresponden a países desarrollados, como Italia,
Japón y Francia; y seis naciones emergentes: Brasil, China, India, Corea, Rusia y
México.

Después se la reorganización Puma incrementó su beneficio, ganó 64,1 millones de euros

en 2014, frente a los 5,3 millones de euros del año anterior, lo que supone una cifra doce
veces mayor a la de 2013.

En 2014, la compañía inició un plan de reestructuración del equipo directivo, y renovó

también su negocio online entre otras mejoras.

CONSIDERACIONES FINALES

En la actualidad, la mayoría de las acciones de Puma (el 86% en abril de 2017) pertenecen
a la francesa Kering. En 2016 tuvo unas ventas por encima de los 3.600 millones de euros
en más de 120 países del mundo. Su plantilla se elevaba por encima de las 10.000
personas.

En 2017, Puma recaudó 4.100 millones de euros, frente a los 3.600 millones de 2016 o
3.400 millones de 2015. También este año, gracias a los conocidos embajadores de la
marca y a los buenos negocios en mercados tan importantes como el estadounidense y el
chino, las cosas van bien para el presidente de la junta directiva, Björn Gulden. La compañía
alemana de moda y equipamiento deportivo cerró el ejercicio de 2018 con unas ganancias
de 313,4 millones de euros, un 38% más que el resultado de 2017.

Puma ha cerrado los tres primeros meses del ejercicio 2019 con un incremento de su
beneficio neto del 40%, hasta los 94,4 millones de euros. En concreto, Puma registró unos
ingresos de 1.319,3 millones de euros, un 16% más. Por regiones, Asia ha sido el territorio
que ha liderado el crecimiento de puma entre enero y marzo. En la región, la compañía ha
disparado sus ventas un 32,5%, hasta 401 millones de euros. En América, uno de sus focos

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de expansión, el negocio de Puma también continúa al alza con una subida del 19,8% de su
cifra de negocio, hasta 416,6 millones de euros. En su mercado local, Europa, la evolución
del grupo ha sido más moderada, con un crecimiento del 4,3%, hasta 501,7 millones de
euros.

Para mantener el rumbo, Puma fortalece su posición como marca deportiva a través de
asociaciones con atletas de alto nivel como la leyenda Usain Bolt, el hombre más rápido del
mundo, y el delantero francés del Atlético de Madrid Antoine Griezmann. Esto no es algo
nuevo, a lo largo de su historia ha vestido a algunos de los mejores deportistas del mundo
como los futbolistas Pelé, Johan Cruyff y Diego Armando Maradona o la tenista Martina
Navratilova.

CUESTIONES

1. Identifique las claves del éxito empresarial del Puma. ¿Cuáles de ellas, desde su punto
de vista, se relacionan con mejoras en la coordinación de la organización empresarial?

2. Señale qué acciones de Puma a lo largo de su trayectoria hacen de ella una organización
resiliente.

3. ¿Qué papel tuvo la creatividad y la descentralización en el cambio de rumbo de Puma?

4. Identificar la existencia de silos en Puma. ¿En qué medida, el plan de crecimiento “Back
on the Attack” facilita la ruptura de dichos silos? Identificar la existencia de silos en Puma.

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