Silo - Tips - 9 Gestion de Clientes Morosos Deudor o Cliente

9) GESTION DE CLIENTES MOROSOS – DEUDOR O CLIENTE?
Como principio básico, debemos comprender y tener internalizado, que un cliente que se
encuentra en mora sigue siendo UN CLIENTE. Esto con independencia del estadío de
mora en que se encuentre. A que nos referimos con esto, posiblemente una empresa,
Banco o cualquier otro tipo de entidad, en función a pautas internas o externas según los
casos, hasta cierta antigüedad de mora al cliente se lo considera activo.
Pero esto no debe significar para el gestor de cobranza, especialmente para aquellos que
se dedican a mora tardía, que esta persona física o jurídica, haya pasado de la calidad de
cliente a la de deudor, con un sentido calificativo. Internamente, para nosotros los
cobradores, todos son siempre clientes (mora temprana, semitardía o tardía), de ellos
depende nuestra subsistencia, por lo tanto para el cobrador lo que tiene adelante es
siempre un cliente al cual le debe cobrar, con todo la significancia que esto trae
aparejado.
Aspectos Generales de la Cobranza
Por qué no paga el cliente?
Porque esta insatisfecho del producto o servicio

Porque no reconoce la deuda
Porque nunca recibió ninguna factura, resumen, carta, etc.
Porque su tiempo es escaso y está muy ocupado
Porque no tiene dinero
Por qué hay que cobrar?
Porque la entidad o empresa necesita liquidez

Porque la demora en el pago es contagiosa
Porque si no se cobra, no se vendió, se regalo
Porque si no cobramos, vamos a la quiebra
Cobrar no trae aparejado riesgo alguno, justamente es todo lo contrario,

beneficia la imagen de una organización. Además, si esto lo realizamos con
un alto grado de profesionalidad, nos diferencia del resto, fortaleciendo la
seriedad de nuestras operaciones.
Conocer y diferenciar al cliente moroso
El cobrador debe saber distinguir entre el cliente que tiene un problema real y el cliente
que simula un problema. Para poder detectar esta diferencia, existen metodologías y
conocimientos que nos permiten diferenciar ambos casos. A lo largo de este capítulo
desarrollaremos, algunos de estos métodos, como así también conocimientos básicos
acerca de la personalidad de los clientes.
Dr. Adrian Lopez, todos los derechos resevados, prohibida su reproducción parcial o total, hecho el 1
depósito que prevé la ley 11.723 del libro HACIA UNA COBRANZA PROFESIONAL – Ed Novel 2002
Para evitar el pago, existen innumerables excusas, por ejemplo:
1) Yo no debo nada, esto lo pague hace tiempo y no tengo los recibos

2) Nunca me dieron el servicio que me ofrecieron
3) Los cargos de la tarjeta no corresponden
4) Priorización de pagos
5) Estoy sin trabajo
6) No solo mantengo a mi familia, sino también a la de mi hermano
7) En que país vive usted, no lee los diarios y no ve la televisión
8) El pago lo mandé por correo
9) La factura ya está aprobada, ahora todo depende de tesorería
10) Estamos en cierre de balance
11) Extravié el resumen
12) Hemos recibido la mercadería defectuosa
13) No nos han enviado la nota de credito correspondiente
14) Este tema lo maneja el contador
15) El señor XX, se encuentra en una reunión muy importante
16) La empresa está por presentarse en convocatoria
Razones entendibles para evitar el pago:
1) Pagó y tiene los recibos

2) Tiene voluntad de pago pero no tiene suficiente capacidad de pago
3) El cliente no comprende las condiciones (por ejemplo: producto de una
deficiencia en la etapa comercial)
El cliente que reconoce su incumplimiento y nos pide ayuda (vuelca el problema

hacia nosotros)
Ante este hecho, el gestor debe evaluar una serie de características para decidir dentro de
los parámetros que se pueda manejar, si le otorga un plan de facilidades, un tiempo de
espera, si eleva el tema a un superior, etc..
Como evaluar esta situación:
1) Antigüedad como cliente

2) Comportamiento histórico de pago
3) Es un cliente nuevo
4) Su nueva situación amerita una reconsideración
5) Cual es la deuda total
6) Es un problema de la zona en que vive
7) Es correcta la decisión de reprogramar la deuda
En esta evaluación es muy importante, contar con la historia completa del cliente. Como
así también, de ser posible, contar con un sistema altamente codificado que nos permita
llevar estadísticas del comportamiento del cliente. Este tipo de sistemas nos facilitan la
tarea de racionalizar las decisiones y especialmente las excepciones.
Demostrar desde el primer contacto, que el tema tiene MAXIMA URGENCIA
Lo primero que un gestor tiene que hacer es ESTAR CONVENCIDO DE LO

QUE RECLAMA. Si no lo está, no podrá tener una gestión exitosa. Hay que
partir de la base que adelante tenemos una persona física o jurídica, que tiene una
Obligación Incumplida. Por lo tanto, yo como gestor tengo todos el derecho que
me ampara para exigir el cumplimiento de esa obligación caída.
Respuesta Rápida y Concreta a los reclamos de los clientes.
Cuando un cliente nos antepone sus reclamos, nuestra actitud debe ser activa y resolutiva.
Hay que tener en cuenta que un cliente que no se le puede aclarar debidamente su
reclamo, a su entender tiene “derecho” a no pagar. Volvemos al tema, que hay que
utilizar las diferentes tácticas que tenemos para “limpiar el campo” y concentrarnos en la
cobranza. Lo importante es no dejar la impresión al cliente que el tiene la RAZON.
Hay situaciones en las cuales posiblemente no encontraremos la solución, en estos casos
debemos girar el reclamo como extemporáneo, por ejemplo, de forma tal que la
impresión que le quede al titular de la deuda, es que “se dejo estar” y ahora es tarde para
solucionar este tipo de cuestiones. En estas circunstancias es donde toma una relevancia
fundamental la Imaginación del gestor y por supuesto tiene una relación directa con el
estadío de mora que estemos gestionando.
Pautas a seguir cuando el cliente se niega a pagar:
a) Estamos hablando con la persona correcta, no siempre la persona

correcta es el titular de la deuda
b) Poner en práctica la secuencia de cartas, llamadas por teléfono o si
correspondiese visitas a domicilio
c) Estamos negociando correctamente
d) Quién está manteniendo el control de la negociación
e) En la medida que las normas nos lo permitan, informar al entorno del
cliente, de su situación de incumplimiento.
f) Llevar a cabo las acciones de cobranza, en todos los teléfonos y
domicilios que tengamos del cliente.
g) Analizar las causas de las moras en las carteras
h) El problema de los clientes morosos es demasiado importante para que
sea algo estrictamente personal. Es debido a esto que se apela a
informar a las Cámaras de Informes Comerciales Negativos. Esta es
una de las herramientas, que siempre debemos dejar en claro en
nuestras comunicaciones, siempre y cuando, el estadío de mora nos lo
permita y las normas de la organización
TERCEROS EN CUESTION: ENEMIGOS O ALIADOS?
Muchas veces se nos complica poder tener un contacto efectivo con el cliente. Respecto a
este punto, debemos detectar claramente si es producto de gestiones a destiempo que
estamos relizando o que el titular de la deuda, se niega a atendernos. Especialmente, en
este último caso, debemos estar atentos a los terceros en cuestión. Con esto nos
referimos, a quienes nos atienden en lugar del cliente, familiares, amigos, compañeros de
trabajo, jefes, señora de la limpieza, etc.. Con estos interlocutores debemos establecer
un vínculo de alianza. En esto cuenta mucho la empatía que logremos establecer con
estas personas, y las motivaciones que le generemos para que se transformen en
colaboradores nuestros. Si los tomamos como enemigos, levantaremos o nos
fabricaremos un obstáculo más, nosotros mismos.
Pautas a seguir en la cobranza:
a) Los tiempos de gestión que manejemos en cada caso, puede marcar la

diferencia entre cobrar y no cobrar
b) El acuerdo lo determinamos nosotros, pero es sumamente importante
para el cumplimiento del mismo, que el cliente se lleve ´la impresión´
que él fue el ganador del juego
c) Los compromisos: dia de pago, una entrevista, etc., debemos
establecerlos nosotros
d) Consolidar el compromiso por parte del cliente
e) Perseguir siempre las 3 C de las cobranzas o las 2 C sustitutas
f) Conseguir aliados en el entorno del cliente, para lograr la cobranza
La negociación
La negociación es el proceso por medio del cual dos partes o más se ponen de acuerdo,
con la finalidad de satisfacer sus necesidades.
Principios básicos:
a) Hay que esgrimir argumentos con sentido para la otra persona, caso
contrario es poco probable que esté dispuesta a llegar a un acuerdo
b) Hay que trabajar activamente con el cliente moroso, con el fin de que
comprenda nuestras solicitudes y argumentos, y verificar la recepción de los
mismos por parte del cliente.
c) Chequear si el cliente comprende los argumentos
d) Determinar si el cliente acepta las solicitudes que le realizamos
e) Los clientes se predisponen a un acuerdo, siempre y cuando exista una
explicación y una razón valedera para ellos.
f) En el transcurrir de la conversación o entrevista de cobranza, llega el
momento de las ocurrencias, en esta etapa es cuando las partes implicadas
buscan la definición de un acuerdo ventajoso, aquí se comienza a elaborar
el camino de salida para el cliente, insistimos: como cliente que es.
g) La negociación instrumentada implica el acto a través del cual las partes
establecen un vínculo legal, mediante la firma de un acuerdo. Si el cliente
se lleva un sabor amargo, producto de la negociación, hay altas probabilidades
que no lo cumpla. Repetimos que es importante, que el cliente perciba que
haya sacado ventajas durante la negociación.
h) Dos temas que hacen al convencimiento y conscientización por parte del
cliente, en el caso de la firma de un acuerdo, son:
a) Repasar en conjunto y en forma minuciosa todas las

cláusulas del Reconocimiento de Deuda o Mutuo a
firmar
b) En el momento de la firma por parte del cliente, no hay
que hablarle, hay que producir adrede un silencio, y
generar el ambiente más protocolar posible, para
profundizar en la consciencia del mismo, la importancia
de lo que está firmando
i) Para resolver diferencias hay que:
1- No presuponer ideas del cliente, por parte del gestor

2- Tener bien identificadas las diferencias entre las partes
3- No realizar juicios de valor
4- Entender las necesidades del cliente
5- Percibir sus expectativas
6- Resolver (directa o indirectamente) las diferencias entre las partes
j) Cuando se habla de Convencer al cliente, estamos diciendo que el mismo

debe percibir el pago o acuerdo, como el mejor camino para resolver el
conflicto en cuestión. Esto no significa precisamente que esté contento con
pagar o realizar un acuerdo, pero SI, QUE ES SU UNICO CAMINO DE
SALIDA. Si no tiene esta CERTEZA no procederá al pago ni al
cumplimiento de un plan de pago
k) Siempre hay que dejar la impresión que el cliente SACO UNA VENTAJA,
en la negociación, aunque esa ventaja consista en un día más de pago y pague
intereses, lo que le importa al cliente que el “crea” que fijo el día de pago, por
ejemplo.
l) No dejar que el cliente “compre” tiempo. Esto es fundamental para el gestor,
que el deudor nos toma el tiempo de negociación, es signo que él esta
manejando las negociaciones
El cliente debe llevarse la impresión o poder mensurar sensorialmente, que él

fijo las pautas del acuerdo o pago, en la medida que esta percepción sea más
clara para el cliente, mayores son las posibilidades de cumplimiento por parte
de él. EL CLIENTE SIEMPRE DEBE SENTIR QUE ¨GANÓ¨
Rotación de Voz
La rotación de voz es una herramienta elemental para eficientizar la gestión. Con esto nos
referimos al cambio de voz con el cliente. Se utiliza para el caso que detectamos que el
cliente moroso “nos tomó el tiempo”. Uno de los signos que nos delata este problema es
el del punto l), para estos casos se hace imperioso cambiar de gestor. Este cambio se debe
realizar con la premisa que el que llame lo haga desde un NIVEL SUPERIOR. Esto
significa que cuando llame un nuevo gestor, lo debe hacer en calidad de Supervisor,
Gerente de Recupero, Abogado (con título habilitante, se encuentra penado la usurpación
de títulos y honores, ver artículo 247 del Código Penal y el artículo 56 de la ley 21.839)
para definir si lo pasa a una instancia judicial, etc..
La actitud del que llame debe ser EFECTIVAMENTE DURO, para saber transmitir que
se agota el tiempo de la instancia prejudicial y se tomarán DECISIONES respecto a la
situación del deudor (Denuncia a la Cámara de Antecedentes Negativo, inicio de juicio,
etc.), uno de los motivos del llamado es DETALLARLE CLARAMENTE LOS
PERJUICIOS QUE TENDRA EL DEUDOR de seguir en una posición indiferente.
Como notarán, existen instancias en los grados de avance de las gestiones, que se torna
innevitable utilizar la palabra deudor.
Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo cuando hay más de un gestor abocado a un producto o cartera, es

esencial para el logro de los objetivos. Si se gestiona con un grupo de personas, que
interactúan activamente entre sí, el resultado se verá potenciado. Hay que trabajar para
obtener una sinergia positiva.
Para esto debemos saber identificar las diferentes personalidades de los gestores
que conforman el equipo, ya que las mismas nos proporcionan diferentes
ESTILOS DE GESTION. Si sabemos conjugar los diferentes estilos a las
diferentes circunstancias que se nos presentan en la gestión, los resultados serán
inmejorables.
Por decirlo de una forma simple, si detectamos rápidamente cuales son los jugadores para
las diferentes posiciones en la cancha: defensor, medio campista, goleador, etc.
Rápidamente, formaremos un equipo eficiente, que sepa cada uno, como debe jugar en el
partido.
De esta manera, aprovecharemos las cualidades de cada uno, a su máxima expresión.
ESTILOS DE GESTION
Nosotros nos referimos con Estilos de Gestión, a la forma de gestionar propia que tiene
cada persona. Concretamente, todos sabemos que una buena parte de la forma de
gestionar de cada persona, se encuentra influenciada por su personalidad. Lo cual, no
tiene ningún significado en tanto y en cuanto no viole ninguna de las normas y
procedimientos que cada Empresa, Banco, Estudio o Agencia de cobranza tenga para el
tratamiento de las cuentas en mora. De forma tal, que nos encontramos con una franja
muy ancha en lo respectivo a estilos de gestión.
Para ilustrar brevemente daremos dos estilos contrapuestos. El gestor que gestiona muy
firmemente y el gestor que gestiona muy amigablemente. A través de nuestra experiencia
de campo, hemos llegado a la conclusión que no es positivo intervenir en los estilos de
gestión, antes de analizar en profundidad los resultados y monitorear las negociaciones.
No necesariamente, estos dos estilos por sí mismos significan algo, para poder evaluar
debemos relevar los resultados de cobranza de ambos estilos. Muchas veces, en función
a estos resultados, hemos detectado que hay gestores que son ideales para mora temprana
y un determinado producto, o para mora tardía y también para determinados productos y
tipo de carteras. En conclusión, la persona que tiene a cargo la evaluación de los gestores,
debe recorrer este camino, y antes de sacar diagnósticos apresurados, concentrarse en
primer medida sobre los resultados y el efecto que produce en los clientes el estilo en
cuestión (punto fundamental de evaluación), y de ser positivos ambas variables
(resultados versus efectos), saber posicionar al gestor en el estadío de mora adecuado,
producto y tipo de cartera.
Es necesario realizar la aclaración, que con esto no nos referimos a modalidades o
técnicas de negociación, que evidentemente, todos los gestores deben conocer y saber
aplicar. Dicho de otra forma, los actores, conocen diversas técnicas de actuación, pero
cada uno las desarrolla desde su ser interior, caso contrario, dejan de ser auténticos y
sobreactúan o algo peor, tratan de imitar la forma de actuar de otro.
Clínicas de Gestión
La clínica de gestión es una metodología de intercambio de experiencias y

potencializador de acciones efectivas de cobranza.
Esta es la única forma, para detectar en forma periódica (semanal, cada 10 días,
esto dependerá de la propia exigencia de los tiempos de gestión de cada cartera),
los aciertos, los errores y nuevas argumentaciones que vamos detectando entre
todos para lograr el cobro de los créditos. El objetivo principal que persigue es
en primer medida encontrar las causas de las cobranzas y las causas de las
resistencias al pago por parte de los clientes, a esto lo denominamos las
causalidades de las cobranzas. Como pronto veremos esta metodología permite
racionalizar las acciones de cobranza, buscando evitar las gestiones masivas
standard que muchas veces no producen los resultados esperados, y aún peor no
encontramos las razones de porqué no funcionan.
Es recomendable en estas reuniones, escuchar las grabaciones de conversaciones,

haciendo un mix de conversaciones con resultados negativos y positivos.
Esto también es aplicable a la utilización de IVR, analizando los diferentes mensajes que
utilizamos y sus respuestas, como así también, los horarios más efectivos para su
aplicación. Lo mismo sucede, con la utilización de los sistemas predictivos.
La actitud de los participantes debe ser altamente proactiva, de participación,
con una apertura total a la crítica y con una predisposición fundamental a la
autocrítica. Sin estas condiciones esenciales, son inútiles estas reuniones.
El único objetivo que se persigue en estos análisis, es DETECTAR ERRORES Y

ACIERTOS.
Es vital que los participantes adopten una actitud de creatividad, es necesario

estimular la imaginación en estas clínicas, con el fin de explorar diferentes
caminos de gestión.
El rol del supervisor, analista o gerente, en estas clínicas es fundamentalmente, y consiste

en una participación analítica más que participativa, debe ahondar sus condiciones de
escuchar eficazmente a los participantes y detectar los errores y aciertos, como así
también estar muy atento a los casos referenciales de la cartera que se esta gestionando
(ver en el Capítulo Analista de Cobranza : ejemplo de un caso referencial). Para lo cual,
el equipo ya debe poseer los objetivos individuales y grupales, en todos sus aspectos:
cantidad de llamadas diarias (entrantes o salientes), cantidad de visitas domiciliarias,
gestiones postales, total a recuperar en el mes, y todo lo que haga a la conformación de
los objetivos.
Una herramienta muy útil en estas clínicas son las teatralizaciones de las gestiones,
conocidas en la jerga como role playing. Estas prácticas, tienen varios beneficios, desde
la deshinibición de cada uno de los participantes, hasta observar como reaccionamos ante
los diferentes obstáculos que nos presenta el supuesto cliente, y ante las diferentes
situaciones. Con esta herramienta es muy útil las grabaciones y filmaciones. Ya que nos
permiten observarnos, y bucear en todos los aspectos de la gestión que uno ha
teatralizado: argumentos, gestos, reacciones, lenguaje verbal y no verbal, etc..
Es aconsejable que participe un Analista Externo que no gestione la cartera y que posea
una alta profesionalidad en gestión. Esto permitirá contar con la colaboración de un
experto, que aporte sus puntos de vistas Objetivos.
En nuestra experiencia, en estas clínicas de gestión, se incorpora el analista de

cartera, el cual tiene como misión analizar las mismas, desde un punto de vista
de variables microeconómicas propias de cada cartera, conjugándolas con las
variables macroeconómicas que influencian a estas carteras, para el logro de la
cobranza. Así también y en su rol de eximio gestor, vincular estas variables con
las gestiones más exitosas, de forma tal, de establecer lo que llamamos
flujograma de cobranza, que nos marca los caminos críticos a través de los
cuales se detectan en forma determinística, las causalidades de las cobranzas y
las resistencias al pago, como así también, las formas para vencer estas
resistencias.
El supervisor en cuestión tiene como finalidad en estas clínicas, mejorar el
direccionamiento de las gestiones, para lo cual como anticipamos debe detectar
claramente las causas, los errores y los aciertos (conjuntamente con el analista de
cartera), como los casos referenciales, y los aportes de los todos los participantes. Y en
función a todos estos datos sacar en forma conjunta con los gestores, los diagnósticos
pertinentes, y establecer el redireccionamiento de las gestiones, en todo lo referente a
scripts o discursos de gestión, argumentaciones, horarios de gestión, oportunidad de
gestiones postales y domiciliarias, formateo de las visitas domiciliarias, etc..
En muchas ocasiones suele suceder que lo extraído de estas reuniones amerite, elaborar
más profundamente las nuevas acciones a implementar, con lo cual el supervisor o
superior en cuestión queda a cargo de la resolución y determinación de las nuevas
gestiones. Lo que no se debe perder de vista, es que debe pasar a LA ACCION todas
las conclusiones de estas clínicas, caso contrario pierde toda efectividad la razón de ser
de las mismas. El otro punto fundamental, es que todos perciban claramente, que las
nuevas gestiones se determinan en forma consensuada por todo el equipo, este factor
tiene suma relevancia, para la convicción en el campo de trabajo, de la implementación
de las nuevas acciones.
No hay que confundir, las CLINICAS DE GESTION, con las reuniones de CONTROL Y
SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS. Las dos son totalmente diferentes y persiguen
objetivos totalmente disímiles.
Para poder trabajar eficientemente con la metodología de CLINICAS DE GESTION, se
debe contar con una serie de herramientas conductoras de análisis e implementación de
redireccionamiento de gestiones, entre otras se encuentran: las matrices analíticas, las
matrices de decisión lógicas, los flujogramas de cobranzas.
En resumen los que deben participar en una clínica de gestión son:
a) Supervisor
b) Analista de Cobranza
c) Equipo de Gestión
Persecución y Logro de los Objetivos de Cobranza
En esta actividad es TOTALMENTE INDISPENSABLE regirse por las estadísticas

DIARIAS DE GESTION. Es la única forma de no dispersarse y perder NUESTRO
OBJETIVO.
Para esto debemos contar mínimamente con la estadística diaria de:
1) Llamadas telefónicas entrantes y salientes

2) Filtros o Selecciones Especiales
3) Cantidad de promesas nuevas de cada día
4) Cantidad de promesas caídas
5) Cobranza diaria
6) Planes de Pago firmados diarios
7) Porcentaje de avance en el logro del OBJETIVO
8) Efectividad en el cumplimiento de las promesas
Si nosotros perdemos de vista ESTAS 8 PREMISAS BASICAS , no podremos lograr

bajo ningún punto de vista resultados beneficiosos para mí (gestor) ni para nuestra
organización.
Luego de tener identificados CLARAMENTE estos 8 puntos, lo esencial es tener la
conciencia suficiente para PERSEGUIRLOS EN FORMA DIARIA.
La actitud y aptitud del gestor hacia estos 8 puntos debe ser altamente proactiva. Yo debo
condicionar todo mi accionar para el logro de mi objetivo y la forma de conseguirlo es
CUMPLIR SISTEMATICAMENTE CON LAS PAUTAS BASICAS DE GESTION.
Nos referimos con Cumplir Sistemáticamente con las Pautas Básicas de Gestión a:
a) Lograr la Cantidad de Llamadas que me dicen que debo

cumplir diariamente
b) Cumplir con la gestión de todas las cuentas que se encuentren
en los filtros o las selecciones especiales diariamente
c) Lograr la Cantidad Mínima de Promesas de Pago en forma
diaria
d) Tener la menor cantidad de Promesas de Pago Caídas o de
inasistencia de deudores en el Estudio o Empresa de Cobro
Si yo CUMPLO INEXORABLEMENTE CON ESTOS 4 OBJETIVOS,

OBTENDRE RESULTADOS POSITIVOS.
REPETIMOS:
La pauta UNICA Y BASICA ES:
CUMPLIR CON LAS 8 PREMISAS BASICAS Y LOS 4 OBJETIVOS
Esto quiere decir que si cumplimos con estas 8 Premisas Básicas y los 4
Objetivos, nos aseguraremos de llegar al objetivo.
En nuestra experiencia en el campo de trabajo hemos elaborado una especie de LOS 4

MANDAMIENTOS DEL GESTOR DE COBRANZA, los cuales se encuentran en cada
posición de trabajo, que dice:
LAS 4 PREMISAS BASICAS
QUE DEBEMOS CUMPLIR
TODOS LOS DIAS SON
1°) SEC
2°) O
3°) CCC
4°) DDC
EN ESTE ESTRICTO ORDEN
1°) SEC
S SIEMPRE
E ESTAMOS
C CERRANDO COBRANZAS
2°) O
O OPORTUNIDAD
Todos necesitamos una OPORTUNIDAD EN LA VIDA. Eso es lo que tenemos

que vender a nuestro cliente, la oportunidad que tiene de solucionar su
problema. Lo que hay que venderle sencillamente, es una BUENA IDEA, para
terminar con su problema.
Esta oportunidad tiene doble sentido. No se dirige solamente hacia el cliente,

sino también hacia nosotros como gestores. Qué queremos decir con esto?
Muchas veces pedimos una oportunidad en la vida para poder demostrar
quienes somos, o cuánto valemos. Bueno, sencillamente cuando nos asignan
cuentas para cobrar, NO TENEMOS UNA OPORTUNIDAD, SINO
CIENTOS Y A VECES MILES.
3°) CCC (Las 3 C de la Cobranza)

C CUANTO VA A PAGAR
C CUANDO VA A PAGAR
C COMO VA A PAGAR
Para considerar un SEC válido debe contemplar las 3 C de las cobranzas
4°) DDC
D DEPORTE
D DE
C CONTACTO
Nuestra actividad es un Deporte de Contacto. Cuanto más contactos

efectivos conseguimos realizar por día, más posibilidades tenemos de cobrar y
Dr. Adrian
llegarLopez, todos losque
al objetivo derechos resevados,Esto
nos asignen. prohibida su reproducción
es válido parcial oen
por supuesto, total, hecho
tanto y elen 11
cuanto respetemos las tres premisas que anteceden a DDC.
El alcance de la Gestión Telefónica
Como gestor debo tener en claro: Cual es el alcance de la gestión telefónica. Esto
significa que debo evaluar, el poder de penetración que estoy logrando a través del
teléfono. Es muy importante discernir este alcance, para tomar la decisión de realizar otro
tipo de gestión, como la epistolar o postal o la visita a domicilio.
Muchas veces, enfrascado en la lucha diaria, se pierde de vista el verdadero impacto que
estoy teniendo con el cliente. Tenemos que tener incorporado como conducta habitual el
análisis de la gestión que estoy haciendo con cada cuenta, de forma tal, de decidir si es
momento de cambiar de tipo de gestión o de interlocutor (Rotación de Voz).
Respecto a esto, debemos tener una actitud CRITICA constante, ya que en caso de no
tenerla, primero yo me estaré perjudicando y a su vez, estaré obstaculizando el trabajo de
mi equipo.
Siempre debemos tener en cuenta, la siguiente reflexión:
EL TRIUNFO DE UNO, NO LE SIRVE A NINGUNO
Por más que tengamos un excelente gestor en un equipo, para este tipo de actividad, UN
SOLO JUGADOR NO HACE LA DIFERENCIA!!!!!!!!!!!!!!!. La diferencia la
logramos entre todos. Para esto, debo tener constantemente una ACTITUD CRITICA
DE MI GESTION. Asimismo, debo tener una Actitud Crítica Constructiva en las
Clínicas de Gestión (Cooperativa No Destructiva), para con los demás, de manera tal de
realizar observaciones objetivas de gestión, que ayuden a eficientizar la gestión del
Equipo.
Si todos tenemos una Actitud Crítica personal en la gestión que realiza, nadie se verá
amenazado, por Observaciones OBJETIVAS. Es de hacer notar, que para la
implementación de esta actitud, las observaciones deben ser SI o SI, Objetivas y
Profesionales.
Para alimentar este ejercicio, el supervisor, coordinador, gerente, etc., debe utilizar como
referencia, por MEDICIONES OBJETIVAS, a los gestores con mayor productividad.
Mientras que estas Mediciones sean Objetivas, y mantengamos para cada uno de
nosotros, en lo más interno de nuestro ser UNA ACTITUD DE AUTOCRITICA
POSITIVA, nadie se verá molesto de lo que hace otro en forma acertada. Por el contrario,
me sirve para APRENDER E IMITAR, y de esta forma mejorar mi performance.
No debemos olvidarnos NUNCA, que uno de los aprendizajes MAS EFECTIVOS, en
esta actividad es la de ESCUCHAR A UN EXIMIO GESTOR.
En consecuencia, debo siempre observar y escuchar, como gestionan los mejores
gestores. Esto es idéntico, a lo que hacen los buenos jugadores, que se la pasan
observando como juegan sus principales competidores, con el fin fundamental de
aprender y luego superarlos.
Oportunidad de Uso de la Gestión Postal
Como decíamos, es muy importante saber cuando debo usar una carta en mi gestión de
cobranza. Independientemente, que en infinidad de carteras, especialmente en las de mora
temprana, existen cartas automáticas que emite el sistema de gestión, en función a una
serie de pautas preestablecidas.
Para esto, el gestor debe conocer a fondo los diferentes tenores de carta, que se
encuentran autorizadas para utilizar en la cartera asignada.
El tenor de las cartas deben obedecer al grado de avance en la gestión.
El sentido de usar esta herramienta, es la de hacer VIBRAR!!!!!! al cliente moroso de su
condición de tal, y en pasos posteriores HACERLE NOTAR QUE SU SITUACION A
EMPEORADO!!!!!!!!!!
Es fundamental utilizar la carta, en función a:
1) Grado de Avance de la Gestión

2) Interrelacionar Tenor de la Carta, con Resistencia al Pago
Y luego REALIZAR EL SEGUIMIENTO EFECTIVO:
Si no contestó a esta carta, debo llamarlo en el día posterior a la Citación por Carta. Esta
es una Regla Básica, para que tenga la carta el efecto deseado.
Visita a Domicilio
En los casos que la cartera permita realizar visitas a domicilio, también es necesario
discernir CUANDO EXACTAMENTE ES OPORTUNO:
1) VISITAR AL CLIENTE
2) DONDE VISITARLO (domicilio particular, laboral o
comercial)
3) EN QUE HORARIO VISITARLO
4) VISITAR AL CLIENTE O A SU ENTORNO
5) VISITA SORPRESIVA O PAUTADA
La visita a domicilio también amerita un desarrollo exhaustivo, pero esta guía no

pretender agotar todas las variantes de esta herramienta. Lo que se aconseja para los que
no tienen experiencia con el uso de esta herrramienta, es aprender acompañando a un
gestor experimentado. Observar muy atentamente todo lo que realiza el gestor: como
planifica la tarea, que material lleva a domicilio, su forma de gestionar (lenguaje verbal y
no verbal), las reacciones de los clientes y su entorno (hijos, padres, jefes, etc.). Porqué
elige contactarse personalmente con el titular o con los familiares, jefes de trabajo, etc.
UTILIZACION ADECUADA DE CADA TIPO DE GESTION
El éxito en la cobranza, depende del mix adecuado que utilizo de las diferentes
herramientas de gestión.
No existe determinada GESTION INFALIBLE (esto es algo que debemos tener bien
claro).
El éxito DEPENDE de una serie de variables Dinámicas, NO ESTATICAS, que se
mueven desde situaciones objetivas a situaciones subjetivas. En la medida que yo
combine las diferentes herramientas adecuadas a cada situación, y me encuentre siempre
ATENTO a identificar las diferentes características de los clientes (que me permitan
discernir que gestión debo realizar), podré obtener el objetivo DESEADO.
Nunca tendremos pautas Matemáticas Imbatibles y Exactas, muy por el contrario como
esta actividad se encuentra basada en las relaciones interpersonales, siempre encontraré
nuevos caminos para llegar al cobro.
DIFERENTES PERSONALIDADES DE LOS CLIENTES
Partiendo del principio que todos los que nos consideramos clientes, de acuerdo a las
diferentes personalidades, nos consideramos con ‘derechos adquiridos’, nos
enfrentaremos como gestores a diferentes actitudes que adoptan las personas ante
reclamos hacia ellos. A tales fines, describiremos las diferentes personalidades que hacen
a enfocar las negociaciones desde diferentes ángulos, antes de poder entrar en el terreno
específico de lograr un pago o acuerdo.
A través de nuestra experiencia, podemos expresar técnicamente cuatro grandes
universos de clientes morosos, con actitudes renuentes al pago:
a) Indiferente
b) Negador Activo
c) Negador Pasivo
d) Conciliador Pasivo
e) Conciliador Activo
Esto evidentemente, responde a las diferentes personalidades de los interlocutores en

cuestión.
a) Indiferente
Mas allá que debemos saber distinguir entre una indiferencia real o una indiferencia
fingida, para lo cual tendremos que utilizar las distintas metodologías descriptas en este
libro (grado de avance de las gestiones, hacia el titular y su entorno), describiremos a
continuación las características básicas de esas personalidades, con el fin de
identificarlas.
Características del Indiferente Fictisio
a) Aduce estar desinformado
b) Una vez que nosotros lo ponemos al tanto de la situación, reacciona con tono
autoritario, grosero, agresivo.
c) Trata siempre de manipular la conversación
El cliente que finge ser indiferente ante nuestros reclamos, reacciona ante el avance de
nuestras gestiones. En cambio, el que no reacciona, es el indiferente real.
Características del Indiferente Real
Evidentemente, el problema verdadero lo tenemos ante un indiferente real, para lo cual

debemos tener nociones aunque sea básicas, de que tipo de personalidad se trata, con la
finalidad de poder encontrar caminos alternativos, para la solución del conflicto.
a) También puede aducir estar desinformado o no, la diferencia se encuentra que

realmente no le interesa el tema en cuestión, solo utiliza esta supuesta realidad
como una herramienta
b) Su tono es pesimista o neutro
c) Pone de manifiesto que nada de lo que le digamos, le ocasionará perjuicio alguno
d) Imaginariamente, nos parece enfrentarnos ante una persona monolítica, que nada
lo hace reaccionar
Esta tipología de cliente, nos conduce a llevar a cabo acciones de ALTO IMPACTO, para
desestructurarlo. El tipo de gestión a implementar variará de acuerdo al estadío de mora
en que nos encontremos. Pero a modo de ejemplo, contaremos una gestión real llevada a
cabo con este tipo de clientes.
Se trataba del reclamo de una deuda de ART (Aseguradoras de Riesgos de Trabajo) en el

estadío de mora tardía, con contrato rescindido. Este cliente nunca había pagado y el
crédito caído consistía en una suma muy elevada, era una persona jurídica, cuyo gerente
general respondía al perfil del cliente duro e impertérrito, seguro de sí mismo, con fuerte
temperamento. Al haberse agotado todas las instancias de gestión en este nivel, se buscó
al principal responsable de esta compañía: el Presidente, que justamente respondía al
perfil del Indiferente Real. En función a estas características, nos resultó muy difícil
concertar una entrevista con esta persona. Finalmente accedió a la misma en su despacho.
Fuimos dos gestores (¨de alto rango¨), y uno asumió el roll de informador de la situación,
muy amigable y de trato respetuoso, afín al nivel de ejecutivo que tenía enfrente. El otro
gestor asumió el roll o mejor dicho el objetivo de producir una acción de ALTO
IMPACTO, por lo tanto se mantuvo callado durante todo el monólogo de su colega (era
realmente un cuasi-monólogo, porque las observaciones del Presidente eran típicas al de
un cliente de estas características). En un determinado momento y en forma totalmente
SORPRESIVA Y ATEMPORAL, el gestor a cargo de la acción de ALTO IMPACTO
(hasta ese momento no había articulado palabra y sólo sostenía una mirada DURISIMA
hacia el Presidente), se levanta, INTERRUMPE EL DIALOGO y le dice al ejecutivo:
SOLO VINE A ESTE LUGAR, PARA QUE NUNCA SE OLVIDE DE ESTA CARA,
MI CARA!!!, PORQUE VA A SER LA QUE LO ESTE MIRANDO EN TRIBUNALES
CUANDO EL JUEZ SE PRONUNCIE Y LE FIJE LOS AÑOS DE PRISION POR LOS
ACTOS QUE USTED HA REALIZADO EN FORMA TOTALMENTE NEGLIGENTE.
Debemos aclarar, que la legislación referente al sistema de Riesgos de Trabajo, es muy
dura respecto a la falta de pago para la cobertura de accidentes de trabajo (ley 24557, art
32). Luego de esto, este gestor saludó y se retiro sin dar la mano y dio un fuerte portazo,
quedándose el segundo gestor mirando ¨apabullado¨ al Presidente y procediendo a
recoger sus papeles y retirarse.
Al otro día, estaban el Gerente General y el Presidente, en las instalaciones de la Agencia
de Cobranzas, realizando un importante pago a cuenta y firmando un acuerdo de pago.
Gestores: Daniel Lanzilotta y Adrián López, 1998
b) Negador Activo
Características
a) Se caracteriza por un tono ansioso, es combativo y desafiante

b) A lo largo de la conversación, se demuestra rencoroso con la Empresa, Banco,
Estudio o Agencia de Cobranza, Gestor y Sociedad
c) Niega categóricamente y en forma expresa, toda argumentación que le demos en
relación al conflicto
Podríamos decir que nos encontramos ante el cliente más dificil en cobranza. Acá
también debemos distinguir claramente en que estadío de mora que nos encontramos, y
cuales son las pautas que tenemos como objetivo más alla de la cobranza, para poder
enfocar el tipo de acción que utilizaremos. Como ya se denota a esta altura, todo pasa por
persuadir al otro, de la conveniencia de transitar nuestro camino, el tema es ¿Cómo lograr
esto?. Nosotros tenemos un refrán que dice: Hay que saber dónde le duele el zapato al
cliente. Con este tipo de interlocutor, es donde debemos aplicar (justamente cuando
realiza su catarsis) todas las preguntas abiertas que nos permitan obtener información útil
y valiosa, para indagar y descubrir: ¿Dónde le duele el zapato?. También debemos estar
atentos a no dar afirmaciones durante este diálogo que le permita a futuro, sacarnos
ventajas, en función a nuestros propios SI, que le dimos durante la conversación. A modo
de ejemplo, pasaremos a describir un caso real:
Se trataba de un crédito personal, que una mujer había sacado en un Banco para
destinarlo a la compra de una máquina lavadora de autos y nunca había pagado ninguna
cuota. Durante las gestiones telefónicas, esta clienta se mostraba totalmente renuente,
argumentaba constantemente que le había ido muy mal con el negocio, y por lo tanto no
podía pagar bajo ningún punto de vista, además utilizaba también la metodología
triangular, porque derivaba siempre la responsabilidad sobre su esposo, el cual tenía
también un fuerte temperamento, y se expresaba muy despectivamente sobre el rol de los
Bancos, tratándolos de usureros, dirigiendo la conversaciones en tonos muy altos, y hasta
utilizando insultos hacia la Entidad y los gestores, y por supuesto desconociendo toda
responsabilidad sobre el asunto. Además su posición radicaba en que el Banco había
tomado un riesgo, y como tal ahora debía pasarlo a pérdidas, no le afectaba ser
denunciado a las cámaras negativas de datos, posición relativamente lógica, porque estos
comerciantes no se manejaban en el sistema económico oficial. Una vez considerado
agotado el alcance de la gestión telefónica, se optó por la gestión domiciliaria sin previo
aviso. Fueron dos gestores justamente al comercio, preguntaron por la mujer y el esposo,
y ninguno de los dos se encontraba. Mientras tanto, como explicamos en el capítulo de
Gestión a Domicilio, los gestores observaron atentamente el movimiento comercial del
mismo, y notaron una gran actividad. Es más, cuando comenzaron a conversar con uno
de los hijos de este matrimonio, reiteradamente debían cortar el diálogo porque el mismo,
estaba a cargo de la playa de estacionamiento, negocio que hasta ese momento los
gestores no tenían información. Los gestores al llegar le preguntaron por estas dos
personas y notaron que el hijo no preguntó porqué motivo lo buscaban, era una persona
extrovertida y cordial. Inmediatamente en un clima amistoso, uno de los gestores
comenzó a realizar preguntas sobre la playa (mientras que el otro, analizaba el
movimiento y la magnitud del estacionamiento: el mismo contaba con 30 metros de
frente, se encontraba en el medio de la manzana, teniendo salida por las dos calles, y
además ubicado en una zona de mucho movimiento comercial), el gestor que estaba a
cargo de la conversación, le iba realizando preguntas aisladas durante la misma,
manteniendo un diálogo de reconocimiento hacia el hijo de poseer un muy buen negocio.
A través de las preguntas supo que tenían 250 cocheras (confirmado con el conteo visual
del otro gestor) y cobraban $ 250.- cada una, y las tenían todas tomadas, a parte del
alquiler por hora, que realizaban durante el día. Una vez, realizada todas las
indagaciones, el otro gestor que observaba, se acerca y le informa, que ellos eran del
Banco XX, y que estaban localizando a sus padres para cobrar una deuda que tenían con
esta institución, en ese mismo acto, este gestor le entrega una intimación y le solicita que
le firme la recepción, a lo cual el hijo desprevenido y desconcertado accede a firmar sin
reticencias. Una vez firmado, este gestor le comenta con tono firme y de sumo respeto,
que si los padres no procedían a realizar el pago en 24 horas, la Entidad les iba a iniciar
un juicio con lo cual, le embargarían la playa de estacionamiento. Luego de esto, los
gestores procedieron a retirarse. Al otro día, el padre se presentó en el Banco y pago de
contado la deuda. Este es un caso específico entre tantos, donde se detectó ¨donde le
dolía el zapato al cliente¨.
Gestores: Jorge Rímoli y Antonio Alcalde, año 1999.
c) Negador Pasivo
a) Niega en forma temerosa y dubitativa el problema

b) Descalifica pasivamente la realidad
Generalmente bajo esta tipología, el gestor se ve muy tentado a abandonar el caso, y es

algo lógico porque a diferencia del negador activo, que puede provocarnos las ganas de
¨pelear¨ y triunfar, este cliente nos agota fundamentalmente a través de su eterna
indefinición y profunda pasividad. No obstante, presenta ventajas en relación a un
negador activo, y estas ventajas radican en detectar sus debilidades convirtiéndolas en
fortalezas para él. La cuestión pasa por sacarlo de su actitud pasiva. Para esto vuelve a
tener fundamental importancia, saber escuchar eficazmente y realizar preguntas que nos
lleven a detectar cuáles son las cuerdas que lo hacen vibrar. Una vez que las
encontremos, debemos actuar activamente sobre ellas y por sobre todas las cosas, con una
rapidez inusual, para no dejar caer la gestión y llegar lo más pronto posible al cobro o a
un acuerdo de pago.
El caso que vamos a narrar se trata de una clienta, de la provincia de Santiago del Estero,
que debía las cuotas de ART, con contrato rescindido. La mujer tenía un muy buen trato,
parsimoniosa en su forma de hablar, se detectaba una indiferencia total a no tener
cobertura por accidente de trabajo en su empresa, siendo la misma un corralón de
materiales, actividad que tiene un índice relevante de accidentes. Desde que el gestor se
puso en contacto telefónico, el diálogo era cordial, pero totalmente sin resultado positivo
alguno. La relación llegó a tal punto, que hasta el gestor llegó a decirle que por su forma
de ser y su trato, él quisiera que fuera su madre. Evidentemente, el gestor hasta se había
vinculado afectivamente con este tipo de cliente. No obstante, siendo un excelente gestor,
trataba de identificar que fortaleza de esta persona podía utilizar, para lograr la cobranza.
Notó que la misma, tenía un fuerte lazo con su negocio y el mismo se encontraba en
actividad trabajando relativamente bien. Por lo tanto, el gestor acudió a defender su
mayor fortaleza, que era su corralón (su negocio), y le explicó que todo el esfuerzo de su
vida estaba pendiente de un hilo, al no tener cobertura, ya que si tenía algún accidente
importante alguno de sus empleados, siendo un corralón de materiales donde existen
grandes movimientos con productos pesados y riesgos latentes, iba a perder en un
instante toda su inversión y aún más: la dedicación honrosa de toda su vida. Por lo tanto,
él, como ¨hijo¨ afectivo que se sentía, le aconsejó salir rapidamente de este alto riesgo, y
de esta forma poder dormir tranquila. Al otro día, producto de una conversación familiar
de la clienta, generada por esta última conversación, llamó la hija de la madre que
también trabajaba en el corralón y le comunicó al gestor que aceptaban el acuerdo para
cancelar la deuda y le agradecía los consejos que le había dado a su madre.
Gestor: Jorge Rímoli, año 2002
d) Conciliador Activo
a) Tiene un procesamiento rápido de la información

b) Es realista, afirmativo y correcto
c) Rechaza acuerdos a su criterio injustos, pero se adapta agilmente a reconocer su
situación de moroso
d) Se exige a sí mismo, llegar a un acuerdo bajo sus estrictas posibilidades
e) Negocia firmemente sus condiciones de pago (desde su reconocimiento de la
deuda, tema que en muchas oportunidades descoloca al gestor)
Evidentemente, el conciliador activo presenta ‘aparentemente’ ventajas apreciables para

un gestor de cobranza. En lo que debe concentrarse el gestor, es en que el cliente no
termine imponiendo SUS CONDICIONES. En estos casos, es donde el gestor debe guiar
la etapa de negociación por los caminos descriptos en el capítulo Negociación.
e) Conciliador Pasivo
a) Procesamiento generalmente lento de la información

b) Es disciplinado, aunque su tono es lastimero y algo ansioso
c) Expone sus posibilidades de pago en forma débil o negativa, haciéndonos ver
pocas probabilidades de cobro
d) Tiene una actitud evasiva, lo que nos dificulta su contacto
Este es de los casos típicos que nos encontramos en gestión, en donde un cobrador sin
darse cuenta, se eterniza con un cliente sin llegar a ningún cobro o acuerdo. Y también es
natural y lógico, porque este cliente nos presenta una cierta oportunidad constante de
poder cerrar positivamente la negociación, sin darnos cuenta que los tiempos los está
manejando él sin llegar a ningún acuerdo. En estos casos, nosotros hemos recurrido a la
ya explicada Rotación de Voz (cambio de gestor, por uno de mayor grado por lo menos
para el cliente), a través del cual, el nuevo gestor (interiorizado a fondo del tema),
direccione fuertemente la gestión hacia el final, fortaleciendo las causas provistas por el
mismo cliente, y activando los ‘resortes’ positivos con mucha rapidez, en el menor corto
plazo posible.
LA IMPORTANCIA DE LA SEGMENTACION DE LAS CARTERAS
Otro elemento a tener en cuenta para Direccionar Eficientemente las Gestiones, es saber
distinguir el tipo de carteras a gestionar.
Los diferentes tipos de gestiones que implementaremos en el campo de trabajo, tienen
una relación directa con el tipo o segmento de cartera a gestionar. Por tal motivo,
debemos tener predeterminadas las tipologías de las carteras.
Estas segmentaciones tienen diferentes variables que nos llevan a implementar diferentes
tipo de gestiones. Podríamos decir, que algunas pautas básicas de segmentación son:
a) Tipo de Producto
b) Zona Geográfica
c) Actividad de los Clientes
d) Rango de deudas
e) Personas físicas
f) Personas Jurídicas
g) Empresas Grandes
h) Pymes
i) Categorización de las personas físicas por su poder adquisitivo
j) Categorización de las personas físicas por su nivel cultural
k) Tipo de Acreedor: Empresa, Banco, Municipio, etc.
l) Imagen del Acreedor hacia la masa de clientes
Por supuesto, que esto es un listado meramente enunciativo, ya que hay un sinnúmero de
variables a tener en cuenta en estas segmentaciones, que excede el trabajo de este libro.
No obstante, remarcaremos, la importancia del origen del crédito a reclamar, que es una
de las variables más determinantes, para establecer el tipo de gestiones que debemos
implementar. Con esto queremos describir, que tanto la cantidad, calidad y tiempos de
gestión tienen una relación directa con la sustentación del crédito a cobrar. Es muy fácil
de percibir, que no es lo mismo gestionar créditos con garantía real, con codeudores, o
instrumentados vía documentación que permitan acciones legales ejecutivas, que
gestionar aquellos créditos que no poseen estas características, o que estén sujetos a
verificación por parte del cliente. Así también, difiere sustancialmente aquellos cobros de
tasas o contribuciones municipales, los cuales conllevan una cierta connotación social.
Estos últimos a nuestro entender, poseen intrínsecamente un gran desafío, en varios
niveles.
COBRO DE TASAS Y CONTRIBUCIONES MUNICIPALES
Este tema debido a su complejidad, lo desarrollaremos desde un planteo sencillo y llano,

y paulatinamente iremos abordando caminos más complejos y evolucionados, buscando
poder transmitir suscintamente nuestra óptica en este campo de trabajo.
Es sabido la importante morosidad que existe en estas carteras. En lo que se refiere a
nuestra experiencia, siempre nos hemos encontrado con la dicotomía entre querer cobrar
y no querer cobrar, de parte de los funcionarios de turno. Nuestras experiencias, nos han
llevado a la conclusión que estas cobranzas son extremadamente celulares. Esto obedece
a evitar ¨ruidos sociales¨ totalmente innecesarios.
Las gestiones masivas concurrentes, en este tipo de créditos llevan normalmente a una
reacción altamente negativa, a punto tal que podríamos hablar de ¨rebeldía fiscal¨, hasta
cierto punto comprensible. Al respecto, siempre en nuestras exposiciones con
Municipios, damos nuestro punto de vista, referente a lo que consideramos: Qué es un
Municipio, antes de comenzar a hablar de operativos de cobranzas.
UN MUNICIPIO ES UNA EMPRESA CON CONNOTACION SOCIAL
A nuestro entender un Municipio es una Empresa con Connotación Social. ¿Qué significa
esto?:
Sencillamente que el Municipio es una Empresa que en principio tiene dos

tipos de clientes:
1°) LOS VECINOS

2°) LOS INVERSORES
En este estricto orden
Esto determina, que antes de pensar en cobrar, debemos pensar que prestaciones les
estamos brindando a nuestros CLIENTES. Muy posiblemente, muchos funcionarios (que
deberíamos de dejar de llamarlos funcionarios, para darles una función más gerencial),
piensen que sus arcas se encuentran vacías y: ¿Cómo van a pensar en que prestación
importante o anuncio grandilocuente pueden dar a sus vecinos?.
Al respecto, tenemos una visión más pragmática si queremos calificarla de algún modo.
Pensamos que hoy día y hace tiempo, nuestros clientes son más realistas, y lo que quieren
seguramente son servicios básicos que le pueda brindar su municipio, de forma tal, que
se sientan orgullosos de pertenecer a su municipio o empresa social. Desde la simple
atención que se merecen a través de lo que se denomina C.A.C. (Centro de Atención al
Contribuyente), porque eso son lo que son: gente que contribuye para recibir una
contraprestación. Y comenzar concretamente, a cumplir primero con los servicios básicos
y poder atender las mínimas urgencias que pueda tener un vecino Aquí y Ahora.
Ejemplo: que un vecino-cliente pueda llamar a su municipio-empresa y ante un reclamo
de una luz apagada en la calle, en minutos o una hora, vuelva a estar iluminada, o que
reparen su vereda rota por razones ajenas a su responsabilidad, y otros tantos servicios
que no requieren alta complejidad.
De esta forma, y paulatinamente, el cliente-vecino encontrará razones válidas para pagar
sus obligaciones con el municipio-empresa, y será mucho más valedero las razones que
expongan los cobradores, para el cumplimiento de los pagos en cuestión. Este propio
flujo de fondos, irá permitiendo realizar paso a paso, obras de mayor envergadura, y
esto lo decimos ante el conocimiento de las importantes sumas que se encuentran en
situación de morosidad, de manera tal de no tener que recurrir a las ya famosas
negociaciones interminables, de partidas presupuestarias provinciales o nacionales, o
solicitud de préstamos de todo tipo y tenor.
Este propio flujo de fondos, irá permitiendo realizar paso a paso, obras de
mayor envergadura.
El OBJETIVO de todo funcionario-gerente es el de persuadir a través de

acciones concretas, que sus vecinos-clientes se sientan ORGULLOSOS DE
PERTENECER A SU MUNICIPIO O EMPRESA SOCIAL
Así también, estos ¨gerentes¨ tienen como función primordial en segundo

orden, atraer inversores a sus empresas, con proyectos sustentables que
hagan mejorar su municipio-empresa, y que mejoren la vida de sus
vecinos-clientes
Por último y suscintamente, creemos que es momento de comenzar a incorporar en

nuestro ideario colectivo, palabras como autofinanciación, autosuficiencia y tal vez en
algún momento, hasta la palabra superavit.
Otra vez, nos encontramos con un tema, que excede el trabajo de este libro, pero que
queríamos citarlo, porque la función del cobrador, nos permite tener un contacto fluído
con los clientes, en situaciones conflictivas, lo que nos posibilita relevar y saber, con total
certeza la realidad de nuestros clientes.
Esta realidad es uno de los mayores capitales que aporta la actividad de cobranza,
Porqué?: bueno muy sencillo, según nuestro punto de vista, el cobrador profesional,
termina conociendo profundamente a nuestro cliente, y desde un lugar mucho más
auténtico, en relación con cualquier otra función de una organización. La autenticidad la
aporta, el vínculo propio que genera la situación de conflicto a través de la cual se
interrelacionan ambos sujetos, esto permite (sabiendo escuchar eficazmente) conocer las
verdaderas circunstancias del cliente, de manera tal que sabremos todas las causas que
han llevado a este cliente a esta situación específica.
El conocer las causas, nos posibilita encontrar soluciones y caminos

alternativos, de acuerdo a las posibilidades reales de cada cliente. Y teniendo
en cuenta que estamos en una empresa con connotación social, esto nos
llevara en forma celular y no general (macrosoluciones históricas que nunca
han tenido eficiencia en la función pública), a darle el tratamiento adecuado
a cada caso particular, a punto tal, que en muchas de estas circunstancias,
esta empresa social, deberá tener planificado acciones de cobranza, que no
siempre se traducen literalmente en pagos monetarios, sino en
potencializadores de actividades productivas, a través de las cuales, se
genera la tan ansiada reactivación económica.
Con el fin de demostrar que esto no se trata de meras especulaciones teóricas, damos
como ejemplo en el Capítulo de Negociación, en el acápite LAS CADENAS DE
INTERCAMBIO TRANSACCIONAL EN LA COBRANZA - NUEVO PARADIGMA,
un caso real de la Municipalidad de Rivadavia de la Provincia de Menzoda.
Esta suerte de equilibrio, permitirá a su vez, poder elaborar planes que

posibiliten redistribuir la carga tributuria de forma tal, de poder implementar
políticas de asistencia contributiva, por ejemplo, para jubilados e indigentes, y
a su vez, políticas de reinserción laboral y contributiva.
MUNICIPIO
=
EMPRESA
SOCIAL
CLIENTES Maximización
de la
1°) VECINOS Satisfacción de
Nuestros
2°) INVERSORES CLIENTES
POLITICA EFICIENTE
DE COBRANZA
Cobranzas
Incremento Monetarias
Racional en los
Ingresos Incremento
Públicos Cobranzas de la
Potencializadoras de Actividad
Actividades con Económica
Valor Agregado, con del
A cambio Reinserción Laboral,
Municipio
Contraprestaciones Económica y
Eficientes Contributiva
Políticas de
Asistencia
Contributiva
El GERENCIAMIENTO EFICIENTE de un Municipio como empresa
social, enriquece tanto al gerenciamiento en sí mismo, con una óptica muy
particular, como al desempeño eficaz del municipio. Y con esto nos referimos a
la atención que se le debe dedicar en esta empresa atípica (una concepción
nueva del sentido utilitario por ser una empresa social) a satisfacer las
necesidades de los más desprotegidos. Y esta satisfacción debe ser atendida con
INGRESOS GENUINOS, de manera tal que el direccionamiento de las
utilidades tienen dos sentidos gravitantes para la finalidad del OBJETO
SOCIAL de la empresa:
1°) Ocuparse, Atender y Resolver los problemas de los más necesitados
2°) Hacer crecer la actividad en la zona de la empresa, potenciando los
puestos de trabajo y los beneficios para los dos clientes de esta empresa:
a) LOS VECINOS
b) LOS INVERSORES.
Este gerenciamiento da nacimiento a nuevos paradigmas, que posibilitan la

implementación racional de planes de acción eficaces y sustentables, concebidos desde
un nuevo lugar determinado por el objeto social de esta empresa. De forma tal, que
direcciona la concepción de planes basados en estas premisas, posibilitanto la concreción
de una administración eficiente que apunta al superávit fiscal, al autofinanciamiento, al
sentido social del pago de los tributos, a la dignificación de nuestros clientes-vecinos y a
la predisposición natural de nuestros clientes-inversores a realizar inversiones
productivas.
Se produce una interrelación social-económica positiva en las actividades productivas,
con los actores locales y los externos, eliminando las dicotomías axiomáticas propias del
pasado (todavía presentes en los funcionarios), dinamizando la participación activa de
todos los actores de esta empresa, logrando obtener una actitud colaborativa de todos sus
integrantes, y un interés específico de los agentes externos, en formar parte de estos
proyectos.
Dentro de este nuevo marco, tanto los gerentes (poder ejecutivo del municipio) como el
consejo de administración (poder legislativo), trabajan mancomunados en objetivos
concretos para la satisfacción de sus clientes, quienes son sus verdaderos dueños
(accionistas), a los cuales le deberán rendir cuentas, como se realiza en toda empresa
comercial. Es decir, que los accionistas renovarán su confianza o no, a través de su voto,
basados en el buen gerenciamiento que realicen sus empleados, en la medida del éxito
logrado en su gestión, no sólo demostrado por ¨simbólicos avances o logros¨ propios de
la concepción actual, sino mediante la demostración racional de un gerenciamiento de
excelencia, que haya permitido crecer a esta empresa social, sencillamente cumpliendo
con EL OBJETO SOCIAL de la misma.
Dentro de este nuevo modelo, la atención hacia los más necesitados, no
radica en planes asistenciales históricamente conocidos, sino en la
devolución de la dignidad hacia los mismos. Y este proceso, se logra sólo a
través de ocuparse de esta problemática en forma efectiva, es decir,
devolviendo a los mismos su principal motivación que es la de reinsertarse
activamente en la sociedad. Con esto nos referimos a ¨pensar y actuar¨
como gerentes, no sólo bajo la perspectiva del asistencialismo, el cual es
parte fundamental de la satisfacción inmediata de los más necesitados, sino
en elaborar planes de acción para reconvertir en el mediano plazo este
asintencialismo estrictamente necesario, en operaciones económicas que
den trabajo y que sean altamente productivas para esta empresa social,
valorizando la cotización de sus ¨acciones¨. A mayor valor accionario,
mayor aceptación de los clientes-accionistas hacia sus gerentes y
consejeros de administración.
Consideramos que la célula municipal de la sociedad, es el ámbito más adecuado para

implementar este nuevo modelo, pudiendo medir día a día el impacto que produce este
nuevo concepto de gerenciar, brindando la gran posibilidad de ir corrigiendo
inmediatamente los errores lógicos de toda neuva puesta en marcha.
Y esta posibilidad se presenta como producto lógico de la dinámica intrínseca que genera
este nuevo modelo para municipios, en donde existen conceptos de inversión de corto,
mediano y largo plazo, pudiendo observar la potencialidad específica, la cual podrá ser
medida a través de las ALTAS TASAS INTERNAS DE RETORNO, que generan
inversiones en campos como salud, seguridad y educación. Todo esto en un marco de
seguridad jurídica, en todo lo atinente específicamente a las facultades propias del
consejo de administración y los gerentes de esta empresa, que deberán asegurar esta
estabilidad, como dinámica propia de este nuevo concepto.
A su vez, la sinergia positiva que genera este modelo entre todos los actores de
esta empresa, potencia a través de caminos concretos la solución a infinidad de
problemas. Entre estos actores se encuentran: los individuos, los consejos
vecinales, las ONG, los comerciantes, las Pymes, las grandes empresas, los
capitales de inversión y los organismos internacionales de crédito entre otros,
de forma tal, que se construyen cadenas interactivas transaccionales, de alto
valor agregado, con finalidades socio-económicas. Si a esto le sumamos, la
posibilidad racional de la integración de municipios para determinados fines,
dentro de la misma concepción, nos encontraremos con grandes cadenas de
intercambio sociocultural y económico, maximizando las alternativas y
salidas de las diferentes problemáticas regionales.
Por último este conjunto de metodologías conlleva una sinergia propia, que logra la
oficialización de todas las actividades de esta empresa social, de forma tal, de eliminar la
evasión e integrar racionalmente todas las transacciones económicas lícitas, incluso las
consideradas marginales; direccionando las mismas hacia mercados transparentes. Se
podría decir, que esta conceptualización de la vida real, posibilita la canalización
potencializadora de todo emprendimiento, reconociéndolo como legítimo.
Es básicamente absurdo, pensar que las personas más necesitadas, se queden
inmovilizadas e inactivas, resignándose a morir por inanición, enfermedades o falta de las
necesidades mínimas de sobrevivencia. Estas fuerzas se desatan necesaria e
inevitablemente en las sociedades, y es, curiosamente responsabilidad de los conductores,
saber conducirlas por los caminos apropiados, que permitan su ubicuidad dentro de la
sociedad y paralelamente convertirlas en transacciones comerciales, insertándolas en
cadenas productoras de valor.
Volvemos a reiterar, que no es objeto del presente libro, desarrollar este vasto y complejo
modelo. Sólo hemos descripto muy suscíntamente en que radica el mismo, conformando
la base fundamental, para lograr una excelente cobranza de tributos municipales, y
explicando en que debe radicar la sustentación de la gestión de cobranza,
fundamentalmete dirigido a los gestores que se ocupan de recuperar estos créditos tan
particulares.
COBRANZAS NACIONALES
Este modelo suscinto que hemos desarrollado respecto a los Municipios, también es
aplicable, a los entes nacionales. Por supuesto, su lógica complejidad estructural, amerita
un desarrollo específico, que como hemos mencionado en reiteradas oportunidades,
excede el objetivo de este trabajo.
Solo expresamos que los conceptos vertidos precedentemente, como lo desarrollado en el
capítulo de Negociación referente a los Nuevos Paradigmas de la Cobranza, Las Cadenas
de Intercambio Transaccional y Sentido Social del Pago, son aplicables en este campo de
trabajo, con la lógica adecuación a una administración con estructuras diversas y mucha
más complejas.
Lo que es interesante tener en cuenta, son algunas cifras que hacen al equilibrio fiscal, y
que con un correcto gerenciamiento, podríamos solucionar muchos de nuestros males.
A continuación transcribimos parcialmente un artículo publicado en Diario Clarín el día 8
de setiembre de 2002, página 4, escrito por Ismael Bermudez: ¨También la recaudación
impositiva argentina es baja con relación a los estándares internacionales. Esto se
explica por la estructura impositiva y también por la alta evasión. Con el 40 % del
trabajo en negro, solamente por cargas sociales se estima que la AFIP deja de recaudar
más de 12.000 millones de pesos anuales en Seguridad Social. Por IVA y Ganancias, la
evasión sumaría otros 20.000 millones. También las permanentes moratorias, el
despilfarro o la ineficiencia del gasto alimentan o justifican la evasión y determinan que:
¾ La carga impositiva del que paga sea elevada.
¾ Fomenta la elusión por el premio o beneficio que recibe el deudor o evasor de
impuestos.
¾ Obliga al contribuyente al pago de servicios privados, como salud, seguridad o
educación, que debería brindarlo el Estado como contrapartida de los impuestos
que recauda.
¾ Para cubrir los déficit, el Estado se endeuda y eso origina intereses crecientes.
Así, el año pasado, el 15% del gasto total fue para el pago de intereses de la
deuda.
Así, la política impositiva perjudica en mayor medida a los que menos tienen; mientras
que el gasto, en lugar de beneficiar a los sectores más desprotegidos, termina
beneficiando a las personas de mayores recursos y patrimonio.¨
Observando estos números, y lo precedentemente expuesto, evidentemente la aplicación

del gerenciamiento que proponemos, en función al nuevo modelo, resolvería claramente
el déficit fiscal, y estaríamos hablando en términos de superávit. Pero lo más importante,
es que este nuevo concepto, llevaría obligadamente a direccionar eficientemente el gasto
y las inversiones, y se podría estudiar racionalmente una redistribución de la carga
tributaria, conservando el principio de equidad.
Volvemos a repetir, que no es finalidad de este libro, desarrollar estos temas. Sólo hemos
dado una breve síntesis de estos nuevos modelos, con el fin de transmitir el concepto de
los mismos, y como benefician no sólo al buen comportamiento del contribuyente, sino a
comprender el sentido social del pago de tributos.

Silo - Tips - 9 Gestion de Clientes Morosos Deudor o Cliente

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9) GESTION DE CLIENTES MOROSOS – DEUDOR O CLIENTE?

Aspectos Generales de la Cobranza

Por qué no paga el cliente?

Porque esta insatisfecho del producto o servicio

Por qué hay que cobrar?

Porque la entidad o empresa necesita liquidez

Cobrar no trae aparejado riesgo alguno, justamente es todo lo contrario,

Conocer y diferenciar al cliente moroso

1) Yo no debo nada, esto lo pague hace tiempo y no tengo los recibos

Razones entendibles para evitar el pago:

1) Pagó y tiene los recibos

El cliente que reconoce su incumplimiento y nos pide ayuda (vuelca el problema

Como evaluar esta situación:

1) Antigüedad como cliente

Demostrar desde el primer contacto, que el tema tiene MAXIMA URGENCIA

Lo primero que un gestor tiene que hacer es ESTAR CONVENCIDO DE LO

Respuesta Rápida y Concreta a los reclamos de los clientes.

Pautas a seguir cuando el cliente se niega a pagar:

a) Estamos hablando con la persona correcta, no siempre la persona

Pautas a seguir en la cobranza:

a) Los tiempos de gestión que manejemos en cada caso, puede marcar la

a) Repasar en conjunto y en forma minuciosa todas las

i) Para resolver diferencias hay que:

1- No presuponer ideas del cliente, por parte del gestor

j) Cuando se habla de Convencer al cliente, estamos diciendo que el mismo

El cliente debe llevarse la impresión o poder mensurar sensorialmente, que él

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