Análisis Causa Raíz ACR-JA-2505

ANÁLISIS CAUSA-RAÍZ (ACR)
Metodología para la Solución de Problemas y mejora de la

Confiabilidad Operacional
Ing. Johnny Aliaga Campó

Certificado en Total Toyota production System y Lean Management- Japón
1. Introducción al
análisis de Problemas

Introducción al análisis de Problemas
Capacidad de resolver
problemas
Pérdidas en los Sistemas Productivos
Recursos
Humanos
Sistema Recursos
Productivo Energéticos
Equipos e
Instalaciones
Materiales
Pérdidas en los Sistemas Productivos
Las pérdidas = desperdicios se definen como:

• Toda actividad que utiliza recursos pero que no
añade valor a nuestro producto final.
• Todo aquello que detiene el flujo de valor y es una
causa de no ser competitivos.
• Todo aquello que agrega tiempo y coste, pero no
valor.
===== Problemas = desperdicios

Confiabilidad operacional
Inestabilidad operacional
Solución de Problemas ===== Confiabilidad operacional

Introducción al análisis de Problemas
¿Qué es un Problema?
Un “problema” es la brecha entre la situación

existente y la situación ideal u objetivo (*)
Característica de Control
Situación Ideal u Objetivo
Bueno
Brecha Problema = (situación ideal u objetivo) – (nivel actual)

Gap
Nivel actual
(*)Definición de problema, según el enfoque japonés de solución de problemas QC (Quality Control)

Visión y abordaje de los Problemas
Abordaje convencional
de los problemas
Problema
Pensamos que el
Acción contra el Síntoma Problema problema ha sido
Fenómeno desaparece “Resuelto” resuelto !!
Abordaje sistémico de los

problemas (enfoque QC)
Identificar Acción contra

Problema las causas
sus causas
Problema
realmente ha sido
resuelto !!
Síntoma Problema
desaparece Resuelto
Las fallas o averías : Un tipo de
problemas
Viejos paradigmas :
"Las máquinas se descomponen", "La gente comete
errores", "Los sistemas fallan".
Las fallas de equipos (*): Un tipo de problemas
Falla:
Evento en el cual cualquier componente y/o activo, deja de
desempeñar su función requerida.
Mecanismo de Falla:
Proceso físico, químico o de otra naturaleza que conduce a la
falla de cualquier componente y/o activo.
Modo de Falla :
Efecto observado en cualquier componente y/o activo fallado.
(*) Definiciones según ISO 14224

Las fallas de equipos (*): Un tipo de problemas
Efectos:
Información de los eventos secuenciales que ocurren
cuando un modo de falla se da
Modo de Falla Efecto de la Falla
Los cojinetes se El motor se detiene . Baja el nivel del

agarrotan tanque hasta que suena la alarma por
bajo nivel a los 120,000 lts.
Consecuencias:
Impacto sobre la seguridad, el medioamabiente y las
operaciones.
Ing. Johnny Aliaga C.

Cuando una avería se resuelve con
ACR ?
2. ¿Cómo crear una
Organización para
analizar sistemáticamente
los problemas?

Organización para las mejoras
Mejoras en equipos directivos
Mejoras en Mejoras en equipos

equipos interfuncionales
funcionales
Mejoras Individuales
Los Equipos de Mejora
Es más probable que ataquemos resueltamente los
problemas cuando comprendemos claramente los elementos
básicos de la resolución de problemas:
¿Qué vamos a hacer? (tema)
¿Por qué vamos a hacerlo? (Visión)
¿Hasta dónde tenemos que llegar? (Metas)
¿Cómo vamos a hacerlo? (Método)
¿Cuál es la secuencia y el tiempo de las acciones?
(Programa)
¿Quién lo hará? (responsabilidades)
¿Qué resultados se esperan? (Evaluación)
Los Equipos de Mejora
Actitudes de equipos efectivos

 Comparten una misión y visión con la cual todos
se comprometen.
 Crean un clima de confianza y apertura.
 La comunicación es abierta y honesta.
 Sentido de pertenencia
El ciclo PDCA para la solución de
problemas
1. Etapa 1: Preparar un plan (Plan).

2. Etapa 2: Implementar el plan
(Hacer).
3. Etapa 3: Verificar los resultados
(Verificar).
4. Etapa 4: Tomar una acción en
base a los resultados del Paso 3
(Actuar).
Ejemplo: Equipos Naturales de Trabajo en ACR para
eliminar averías
CONFORMACION BASICA
Expertos en el Manejo y
Operabilidad de
Sistemas y Equipos
Expertos en
OPERADOR
Reparación y
Mantenimiento
Asesor de Sistemas y
Metodológico Equipos
FACILITADOR MANTENEDOR
Visión Global Visión Sistémica

de Procesos de la Actividad
INGENIERO PROCESOS PROGRAMADOR
ESPECIALISTAS
Expertos en Areas Especificas
3. Metodología sistemática
para resolver los
problemas

Metodología del QC-STORY
Metodología de 7 pasos para 1

solucionar problemas del lugar
7 2
de trabajo (la manera japonesa)
ACTUAR PLANEAR 3
4
VERIFICAR HACER
6
5
Mejora de
procesos, etc.
ETAPAS :
1. Seleccionar el problema
2. Comprender la situación actual y establecer metas
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar soluciones
6. Verificar (“chequear”) resultados
7. Estandarizar y establecer control
Etapa 1. Selección del Problema
1.1 Revisar las Políticas y objetivos

asignados al área o lugar de trabajo.
Se puede evaluar indicadores o resultados en materia de:
Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety, Environment, Morale

1.2 Identifique y liste los problemas
Problema 1
Problema 2
Problema 3 Seleccionar
Evaluar los
Problema 4 problemas el tema
Problema “n” HERRAMIENTAS RECOMENDADAS:

• Tormenta de Ideas : principales problemas
• Matriz de decisiones
• Tabla de Frecuencias y diagrama de Pareto
Ejm. :
Principales problemas:
• Fuga de agua caliente en la bomba BV-2
• Excesivos rechazos en la línea A25
• Averías continuas en máquina BV8
Matriz de Decisiones
1. Listar el conjunto de problemas/factores sobre el que se
quiere seleccionar o priorizar
2. Identificar el criterio de priorización o selección
CRITERIOS
PESO Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio n

S Ponderación= X Ponderación= X Ponderación= X Ponderación= X Ponderación= X TOTAL
FACTORES
V VxP V VxP V VxP V VxP V VxP
1.
2.
3.
4.
n.
Ejemplo de
Teoría del Riesgo como herramienta de selección
Método que sirve de instrumento de ayuda en la selección

de un problema relacionado con los procesos, sistemas y
equipos de una planta, en función de su impacto global, con
el fin de optimizar el proceso de asignación de recursos.
Desde el punto de vista matemático el riesgo se puede

expresar como (Teoría del Riesgo):
Riesgo = Probabilidad x Consecuencia

CONSECUENCIAS
CRITICIDAD
También se puede considerar:

CONSECUENCIAS: Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety, Environment, Morale
Describiendo el proyecto de mejora:

Acción (Verbo) Objeto (Nombre) Lugar, ubicación
¿Dónde? (proceso,
máquina, operación,
producto, región,
estación de trabajo,
etc.)
¿Qué? (características de control=Medida

del problema)
¿Cómo? (dirección de las mejoras, nivel)
Ejemplos de proyecto de mejora:

Reducir los defectos de soldadura en el proceso
de ensamble.
Reducir los tiempos de cambio de matrices en la
sopladora de botellas N° 15
Incrementar la velocidad de la línea L-9.
Mejorar la exactitud del doblado en el proceso de
fabricación de canales “U”
Proyecto de mejora elegido:
Reducir las averías en la máquina inyectora TR-15

Etapa 2. Comprender la Situación
actual y establecer metas
Investigue la situación presente con respecto al problema
seleccionado, y establezca metas
2.1 Definir el contexto operacional:
actual y establecer objetivos
2.2 Decidir sobre las características que deben abordarse
2010
Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10 Set-10

2.3 Comprender la situación
 Analizar datos pasados acerca de los valores de las

características y recolectar datos “frescos” para asegurar
que el problema puede ser expresado numéricamente
 Examinar la situación en un período de tiempo y encontrar
que clase de cambios han ocurrido
 Buscar problemas estratificando datos (4M’s’, etc.)
 Poner atención a la dispersión y desviación
2.4 Preservando la información del evento
Cinco tipos de datos del evento

Las 5 P's™ (*)
Equipo o componente que fallo,
Partes estado de componentes
Fecha, hora, condiciones
Posición operativas, datos del proceso,
ubicación física del componente
Personas Personal involucrado, prácticas

de operación y mantenimiento
Paradigmas Esto siempre ha ocurrido,

siempre ha funcionado así
Papel Reportes, registros,

documentación de fabricante,
históricos, especificaciones
(*) De la metodología PROACT, del Reliability Center Inc.
actual y establecer objetivos
2.5 Definir los objetivos y metas así como los
tiempos límites para alcanzarlos
¿Qué? (característica de control) Ejm. : Disponibilidad
¿Cuánto? (valor meta) Ejm. : Aumentar de 90% a 95%
¿Para Cuándo? (tiempo límite) Ejm. : Setiembre del 2017

Etapa 3. Planificar las actividades
 Decidir los items de acción

 Decidir el programa de actividades
 Definir responsabilidades
Período
N° Acciones Responsable
Jun Jul Ago Set Oct Nov
1. Seleccionar problema J. Portales
2. Entender la situación y establecer objetivos F.Paredes
3. Planificar actividades L. Fernández
4. Analizar causas H. Rodriguez
Considerar e implementar acciones
5. correctivas P. Suárez
6. Verificar resultados F. Loayza
7. Estandarizar y establecer control P. Vértiz
Etapa 4. Analizar las Causas
4.1 Analizar las relaciones entre las características y las causas

empleando herramientas de calidad (Diagrama de Pareto,
histogramas, cartas de control, etc.)
4.2 Los tres niveles de la causas

En este nivel se paran
varios sistemas
integrales de
mantenimiento y de
proceso !!!!
Análisis Raices Físicas

de Falla Causas, los Componentes
”Cacería Raíces Humanas

de Bruja" Inapropriada intervención Humana
A.C.R. Raíces Latentes

Deficiencia en los Sistemas Gerenciales
de la Información
Técnica de Análisis Sistemático de
Causas (TASC)
FALTA DE
CONTROL
Evento
4.3 Herramientas QC causa efecto
Diagrama de
Ishikawa
Diagrama Causa Efecto : Excesiva emisiones de gases de escape de Caldero
COMBUSTION
No se emplea
aditivo para
petróleo Analizador de gases sin
mantenimiento / descalibrado
Temperatura
Atomización del Exceso de aire
inadecuada
combustible inadecuado
inadecuada
Escasa Proporción aire-combustible
“turbulencia” inadecuada
Mezcla
aire-combustible Baja presión de gas
inadecuada
No hay un buen encendido
Filtros de inicial y sostenido de la mezcla
petróleo
Ensuciarmiento
sucios Falta de limpieza Temperatura de
de la copa de copa rotativa atomización inadecuada Excesivas
rotativa
emisiones de
Falta de gases de escape
entrenamiento T° de chimenea
del operador alta T° de agua Mala transferencia de
Mal baja calor en el
ablandamiento Falta de Válvulas intercambiador de
Tubos de lado del de agua limpieza de placas
estranguladas
agua con tubos
incrustación
Tubos del T° de
lado de fuego atomización
Mala sucio
Falla en el inadecuada
transferencia de PLC Resistencia
calor al agua Mantenimiento malograda
inadecuado de
METODO equipo de aire MAQUINA
Falta de señalización
acondicionado www.imc-peru.com
Alta Temperatura de falla
de sala de PLC
Se pueden combinar los 5 Porqués con el Diagrama causa efecto
Por ejemplo en el diagrama inferior, las 3 flechas amarillas representan la
aplicación de 5 Porqués hasta el nivel 3 o el equivalente a 3 Porqués.
Es decir, en un diagrama causa-efecto o espina de pescado se pueden
aplicar varias veces los 5 Porqués!!!
En relación a M.O.
4 Porqués!! ¿Por qué? existió un

M.O. amago de incendio
No existe plan de
capacitación Operador aplicó mal el
No está
capacitado
lubricante
Falta de ¿Por qué?
conocimiento
Operador aplica Falta de conocimiento
mal el lubricante
¿Por qué?
Amago de
incendio en No está capacitado
Malla 2
¿Por qué?
No existe plan de
capacitación
2 Porqués!!
Diagrama de
Afinidad
El diagrama de afinidad es un método de categorización en el

que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas
categorías.
Este método suele ser utilizado por un equipo para organizar

una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones
naturales entre los mismos.
Describir el objetivo
Inicialmente, es preciso realizar una declaración del objetivo
que se quiere alcanzar, o del resultado que se espera obtener.
Generar ideas en las tarjetas

Mediante la técnica del "brainstorming" se genera una lista de
ideas, cada una de las cuales se registra en una nota Post It.
Las tarjetas deberían describir conceptos completos, y no
contar con una única palabra cada una.
Colocar/clasificar las tarjetas en un tablero

Seguidamente una persona del equipo coloca las notas en un
tablero de acuerdo a grupos de tarjetas que representan ideas
similares y según el consenso de los miembros.
No se debe perder el tiempo discutiendo acerca del lugar que

debería ocupar una determinada tarjeta.
Crear cabeceras/Títulos para cada grupo
Hay que crear cabeceras para cada uno de los grupos
constituidos.
Diagrama de
Relaciones
Diagrama de relaciones
• El diagrama de relaciones es un método usado para

investigar las causas de un problema, para clarificar la
estructura de un problema o desplegar los medios para
alcanzar un objetivo por medio de la investigación de las
relaciones entre causa y resultado u objetivo y medio, en un
problema complejo.
Causa
terciaria Causa Causa
Causa cuarto nivel quinto nivel
Causa secundaria
secundaria
Causa Causa Causa
terciaria secundaria terciaria
Causa Causa
primaria primaria
Causa
secundaria Causa
secundaria
Causa
terciaria
Causa ¿Porqué no Causa
primaria sucede X? primaria
Causa
terciaria
Causa
Causa Causa
secundaria
primaria secundaria Causa
quinto nivel
Causa
terciaria Causa Causa
secundaria cuarto nivel
Causa www.imc-peru.com
terciaria
Causa Causa Causa Causa
quinto nivel terciaria quinto nivel sexto nivel
Causa
cuarto nivel
¿Porqué
falla el Sello
Mecánico en
la Bomba
PO-04?
Diagrama de
Árbol
Paradas continuas del
Secador
Falla de Se apaga Desgaste de Desgaste de rotor ¿Cómo

cadena motor engranes descarga paso?
Cadena Cadena
20% suelta rota 80% ¿Cómo
Hípotesis
Valida = Raíz paso?
Física
Diseño Reemplazo Mala ¿Por

Cadena mal
original por cadena de operación -
inadecuado
instalada
otro material sobrecarga qué?
Raiz
Humana
Falta de un procedimiento
Raíz
de revisión durante el
proceso de compra Latente
Etapa 4. Diagrama de Arbol
Información para validar las hipótesis

 Resultados de análisis de elementos fallados
 Análisis de las evidencias físicas recolectadas
 Entrevistas con testigos y/o personas con experiencia en el tema
 Historiales de mantenimiento, libros diarios de producción
 Resultados de inspecciones
 Procedimientos de Mantenimiento y Operación
 Información de compras
 Datos y modificaciones sobre los diseños
 Etc.
Etapa 4. Diagrama de Arbol
Falla en
embrague
EVENTO centrifugo
EVIDENCIA Fractura de perno Como pasó?

FISICA en Zapata de
embrague
Fatiga
Corrosión Desgaste Fatiga Por Sobrecarga Por qué?
corrosión
Vibración Superficial Impacto Por qué?
RAIZ FISICA Fisura

HIPOTESIS Y
ANALISIS RAIZ HUMANA Mal maquinado de Angulo de
transición en cabeza de perno
RAIZ LATENTE No se tienen planos (se fabrica

con muestras)
Etapa 5. Considerar e implementar
acciones correctivas
5.1 Proponer ideas para solucionar los problemas

Considerar el problema de diversos ángulos, tome ideas del
equipo y de otras personas que no pertenezcan .
5.2 Seleccionar acciones propuestas

Seleccione las acciones qué sean : EFECTIVAS
FACTIBLES
ECONOMICAS
5.3 Elabore el plan de implementación

5.4 Ejecute las acciones
Flujograma del FMEAC
Selección del
sistema
Definición del contexto

operacional
Identificar
Definición de causas de fallas
funciones (Modos de falla)
Determinar Efectos y
fallas consecuencias
funcionales de las fallas
Criticidad del
modo de falla
Poka-Yoke
Yokeru Evitar
Poka Errores Inadvertidos
“Los errores inadvertidos

incrementan el trabajo”
El primer paso es distinguir entre errores y
defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LO

MISMO"
Error Defecto
(Causa) (Efecto)
Etapa 5. Considerar e implementar acciones
correctivas
Conexiones causales entre errores humanos y defectos
Errores
Falta de estándares
Desconocimiento
No identificado
Inexperiencia
Inadvertido
Intencional
Voluntario
Humanos
Sorpresa
Lentitud
Olvido
Causa de
defectos
Conexión Proceso Omitido
fuerte
Errores de Proceso
Conexión Piezas omitidas
Piezas equivocadas
Error de ajuste
Operación defectuosa
Procesamiento de Pieza
equivocada
Montaje erróneo de piezas de
máquina
Equipo montado
inapropiadamente
Utiles y plantillas mal
preparados
correctivas
Los cinco mejores Poka-Yoke:
Molde
superior
1. Guías (pines) de distintos tamaños guías
Molde
inferior
2. Detección de errores y alarmas

correctivas
3. Conmutadores de límite
4. Contadores
Empleado cuando un número fijo de operaciones son requeridas

dentro de un proceso, o cuando un producto tiene un número fijo
de partes que lo componen.
correctivas
Lista de Comprobación
Equipo: Camión 785C

Operación: Cambio de llantas delanteras
Fecha: 15/12/03
Personal Requerido Cantidad Conformidad

Técnico en Llantas 2
Ayudante 1
Herramientas Cantidad Conformidad
5. Listas de chequeo ∙ Equipo Manipulador de llantas TAYLOR (1)
∙ Barreta (1).
1
2
∙ Gata 150 TN ( 1ó 2 ). 2
∙ Gata Hidráulica-Neumática. 2
∙ Extractor de válvulas de aire. 1
∙ Válvulas de aire. 2
∙ Herramientas de impacto ½” 3
∙ Extensión 5”. 2
∙ Encastre ½” 2
∙ Válvulas de aire 1
∙ Destalonador 2
∙ Dado ¾”. 2
Material o insumos Cantidad Conformidad
∙ Grasa vegetal 1 balde
∙ Trapo Industrial 1 kilo
∙ Sello O-Ring 2
∙ Tacos de Madera 2
∙ Llanta 2
Procedimientos estándares a seguir
EMATL001: Cambio de llantas delanteras 1 y 2
Camiones 785C
Puntos de atención en relación a las acciones

propuestas
 Haga el seguimiento de la implementación de las propuestas,

para asegurar se realicen según lo planificado.
 Audite la efectividad de las recomendaciones propuestas
según se van implementando
o Podemos estar equivocados con las soluciones propuestas
o Podemos haber identificado mal las causas
EMPRESA S.A.
TABLERO
TABLERO DE
DE CONTROL
CONTROL -- EQUIPOS
EQUIPOS DE
DE MEJORA
MEJORA
% APLICACIÓN
EQUIPO DE MEJORA 7 PASOS PARA SOLUCION DE
AHORROS
PROBLEMAS
OBJETIVO META STATUS % TOTAL AVANCE ESTIMADOS
(US $)
EQUIPO / MAQUINA /
NOMBRE 1 2 3 4 5 6 7 0 20 40 60 80
PROCESO
100
Aumentar disponibilidad a 95%
"LOS EXPERTOS" L-1 Disminuir paradas imprevistas 93% 100 100 100 100 57,1
antes de Julio 2001
"CLASE MUNDIAL" L-3 Disminuir paradas imprevistas 93,50% 100 100 100 42,9
antes de Julio 2001
"LOS TIGRES" L-9 Disminuir paradas imprevistas 91,80% 100 100 28,6
antes de Agosto 2001
"LOS ALQUIMISTAS" L-11 Disminuir mermas de PNC Reducir a 1.5 % 2,30% 100 100 28,6
"TOP" L-24 Disminuir mermas de PNC Reducir a 1.5 % 2,33% 100 100 100 100 50 64,3
"CMC" L-25 Disminuir mermas de PNC Reducir a 1.5 % 1,80% 100 100 100 100 30 61,4
"QUALITY" L26 Disminuir mermas de PNC Reducir a 1.5 % 1,90% 100 100 50 35,7
"GPT" ENVASAMIENTO - FA Disminuir mermas de Bobinas Reducir a 2% 3,20% 100 100 100 50 50,0
"PRODUCTIVIDAD" ENVASAMIENTO - FL Disminuir mermas de Bobinas Reducir a 2% 3,20% 50 7,1
"NARANJA MECANICA" ENVASAMIENTO - FL Disminuir mermas de Bobinas Reducir a 2% 3,35% 100 50 21,4
"GAP" ENVASAMIENTO - FL Disminuir mermas de Bobinas Reducir a 2% 3,25% 100 100 28,6
Disminuir el % de Oxígeno en Reducir a 4 % en llama alta
9% 100 100 100 100 100 50 78,6
AHORRO DE las Calderas de Planta A antes de junio 2001 $ 22, 000 / año
"EURE"
ENERGIA Disminuir los Kw-h / T en Planta Reducir a 225 kW-h/T antes
231. kW-h/T 100 100 100 100 50 64,3
A de Junio 2001 $ 28, 000 / año
Disminuir el % de Oxígeno en
"CALOR LATENTE" AGUA CALIENTE (FL) 30 4,3
las Calderas de Planta B
0,0
0,0
0,0
0,0
QC STORY : 7 PASOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS
1. SELECCIONAR EL TEMA 0,0
PLANIFICAR 2. COMPRENDER LA SITUACION ACTUAL Y ESTABLECER METAS
3. PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES
4. ANALIZAR LAS CAUSAS
HACER.
5. CONSIDERAR E IMPLEMENTAR CONTRAMEDIDAS
VERIFICAR 6. VERIFICAR RESULTADOS
QC STORY : 7 PASOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS
ACTUAR 7. ESTANDARIZAR Y ESTABLECER CONTROLES
Etapa 6. Verificar (“Chequear”) resultados
6.1 Verificar resultados de mejoras

Compare los datos obtenidos antes y después de implementar
las mejoras, usando Diagrama de Pareto, gráficos de control,
etc.
6.2 Comparar resultados con los objetivos planteados
Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar a la
etapa 4 o 5
6.3 Identificar los beneficios logrados
Es recomendable calcular beneficios económicos logrados.
Etapa 6. Verificar resultados
ANTES DESPUÉS
ANTES DESPUÉS
ANTES
DESPUÉS
Etapa 6. Verificar resultados
6.4. Divulgue los beneficios de las recomendaciones implantadas
Emplear Tableros de Gestión Visual para la comunicación en el área

Etapa 7. Estandarizar y establecer control
7.1 Hacer oficial los estándares Fideerías
Fideerías
TP M
FIDEERIAS
LECCION DE UN PUNTO
(LUP)
N° ……..…
Fecha preparaci ón:
temporales ……/……./. .…...

Area/ Equi po :
……………………. …. ..………. ..
Cono cimiento Bá sico Casos de Me jora Prob le ma a nalizado Otr os ……………..……..
Preparado :
Asegurar lo alcanzado TEM A : Herramientas manuales : Llaves

…. ..……. ………. ………...
Aprobado :
ingresando los documentos al  Al gira r a segu rarse qu e los nu dil los no se g olp ean c ontra al gún o bje to .
…. ..……. ………. ………...
Sistema documentario ISO por  Utili zar una l lave d e dime nsio nes ad ecua das al p ern o o tu erca a ap retar o desa pretar.
 Util izar la lla ve de forma q ue e sté compl etamen te abra zada y a sentad a a l a tuerca y forma ndo áng ulo recto
con e l eje d el torni llo q ue ap rieta.
ejemplo.
7.2 Capacitar y entrenar al
personal involucrado en los
nuevos procedimientos de Util izaci one s co rrectas e inco rrectas
de l lave s fij as
trabajo  No de be sobre carga rse l a ca paci dad de u na lla ve u ti liza ndo u na

pro lon gaci ón de tub o so bre e l ma ngo ni utili zar otra como ala rgo o g olp ear
éste con u n martill o.
Usar Lecciones de un  Es má s se guro u ti liza r u na ll ave más pe sada o d e coro na.
Punto(LUP).
7.3 Identificar los problemas que  Para tue rcas o pern os difícile s d e afloj ar util izar ll aves de tu bo de
gra n resisten cia.
aún permanecen  La lla ve de bo ca vari abl e de be abra zar totalme nte en su i nterio r
a la tue rca y de be gi rarse en l a d irecci ón qu e supo nga q ue la
fuerza l a sopo rta l a qui jad a fi ja. Ti rar sie mpre de l a ll ave evi ta ndo
Estos deben ser considerados

emp uja r so bre el la.
 Util izar con p referen cia la l lave d e boca fij a en vez d e la de b oca
aj ustabl e.
 No u ti liza r l as lla ves para g olp ear.
para iniciar nuevamente la Fecha :
aplicación del ACR. Inst ructor :
Entrenado :
No sabemos
mucho de esto
Conocimientos básicos
¡No
puede
Lecciones ocurrir
otra
vez!
de un punto Ejemplos de Problemas

(LUP)
resultados
x x
después
Ejemplos de Mejoras antes
Ing.
Ing. Johnny Aliaga
Francis Paredes R. Campó
Gestión visual
Gestión visual
Gestión visual
Andon
Gestión visual
Antes Ahora
Análisis A3 de Toyota
Reporte A3 de solución de problemas

El reporte A3 de solución de problemas, describe en
una simple hoja de papel (formato A3), el problema, el
análisis de las causas y el plan de trabajo con las
acciones o contramedidas que seguirá la
organización para solucionar el problema.
El punto clave del Análisis A3, es el intenso diálogo
entre “el jefe” y sus colaboradores para
verdaderamente entender y resolver los problemas.
Tema: Reducir el Scrap en la Máquina de Taller
Antecedentes: Plan de Implementación:

% Scrap
Global
3.2%
1. Metas Corporativas 2009 2. Metas de Producción 2009
2.7%
Causa Acción Resp. Plazo Hallazgo
- Aumentar la participación 3%
2.6%
en el Mercado global - Reducir los Costos en 5%
Meta
- Mejorar la calidad de - Reducir el scrap en 15% 2% 2.3%
servicio
- Mejorar la productividad en 7%
- Incrementar las utilidades
1%
2006 2007 2008
Situación Actual:
Scrap por Departamento
Procesos Fresado Torneado Taladrado Rectificado Rectificado

Basto Final
6
4
Verificación del Efecto :
Rectificado Basto
3
Rectificado Final
2 8
1 7
6
Leyenda : 0-1% 1-2% 2-3% 5
3
Metas a lograr:
2
Para Diciembre de 2009:
1
 Reducir el Scrap en el rectificado basto de 3.7% a menos de 2%
 Reducir el Scrap en el rectificado final de 8.7% a menos de 2%
Análisis de las Causas Mano de Obra Máquina

Seguimiento/Pendientes
Eje con Investigación Responsable Plazo Estado

medidas
debajo de
especific.
72% de defectos en el
rectificado Material Método
•Imprint Productivity Press
Bibliografía
 “The QC Problem solving approach” - Katsuya

Hosotani /Taylor & Francis Inc 01 May 2001
 “TPM en industrias de proceso” – Tokutaro Susuki /
Productivity Press 1996
 “Maintenance and Realiability best practices”-
Ramesh Gulati/Industrial Press Inc. 2013
Certificado en Total Toyota production System y Lean Management- Japón
Presidente del Comité técnico de Gestión de Activos y Riesgos INACAL
johnny@ingenesis.pe
Cel 998692751

Análisis Causa Raíz ACR-JA-2505

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Análisis Causa Raíz ACR-JA-2505

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ANÁLISIS CAUSA-RAÍZ (ACR)

Metodología para la Solución de Problemas y mejora de la

Ing. Johnny Aliaga Campó

Ing. Johnny Aliaga Campó

Las pérdidas = desperdicios se definen como:

===== Problemas = desperdicios

Solución de Problemas ===== Confiabilidad operacional

Un “problema” es la brecha entre la situación

Situación Ideal u Objetivo

Brecha Problema = (situación ideal u objetivo) – (nivel actual)

(*)Definición de problema, según el enfoque japonés de solución de problemas QC (Quality Control)

Abordaje sistémico de los

Identificar Acción contra

(*) Definiciones según ISO 14224

Los cojinetes se El motor se detiene . Baja el nivel del

Ing. Johnny Aliaga C.

Ing. Johnny Aliaga Campó

Mejoras en equipos directivos

Mejoras en Mejoras en equipos

Actitudes de equipos efectivos

1. Etapa 1: Preparar un plan (Plan).

Visión Global Visión Sistémica

Ing. Johnny Aliaga Campó

Metodología de 7 pasos para 1

1.1 Revisar las Políticas y objetivos

Se puede evaluar indicadores o resultados en materia de:

Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety, Environment, Morale

1.2 Identifique y liste los problemas

Problema “n” HERRAMIENTAS RECOMENDADAS:

PESO Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio n

Teoría del Riesgo como herramienta de selección

Método que sirve de instrumento de ayuda en la selección

Desde el punto de vista matemático el riesgo se puede

Riesgo = Probabilidad x Consecuencia

También se puede considerar:

Describiendo el proyecto de mejora:

¿Qué? (características de control=Medida

Ejemplos de proyecto de mejora:

Proyecto de mejora elegido:

Reducir las averías en la máquina inyectora TR-15

Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10 Set-10

2.3 Comprender la situación

 Analizar datos pasados acerca de los valores de las

Cinco tipos de datos del evento

Personas Personal involucrado, prácticas

Paradigmas Esto siempre ha ocurrido,

Papel Reportes, registros,

¿Qué? (característica de control) Ejm. : Disponibilidad

¿Cuánto? (valor meta) Ejm. : Aumentar de 90% a 95%

¿Para Cuándo? (tiempo límite) Ejm. : Setiembre del 2017

 Decidir los items de acción

4.1 Analizar las relaciones entre las características y las causas

4.2 Los tres niveles de la causas

Análisis Raices Físicas

”Cacería Raíces Humanas

A.C.R. Raíces Latentes

4.3 Herramientas QC causa efecto

4 Porqués!! ¿Por qué? existió un

4.3 Herramientas QC causa efecto

El diagrama de afinidad es un método de categorización en el

Este método suele ser utilizado por un equipo para organizar

Generar ideas en las tarjetas

Colocar/clasificar las tarjetas en un tablero

No se debe perder el tiempo discutiendo acerca del lugar que