APLICACIÓN DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSLEY Y BLANCHARD

Don Experiencio Maestro había sido un conocido director de RR.HH. que a lo largo de
muchos años de vida profesional había prestado sus servicios en diversas empresas públicas y
privadas y que ahora, ya jubilado impartía alguna clase magistral en el Máster de Recursos
Humanos de Ekade. Hoy, último día del curso, le habían pedido que hablara sobre promoción
interna.

Después de la presentación del coordinador del Máster destacando la suerte que tenían
al contar con un ponente con tanta experiencia y bla-bla-bla (¿por qué no renovará este
hombre su discurso, pensaba don Experiencio, siempre dice lo mismo. Más aún, todos los
presentadores dicen siempre lo mismo…) y tras escuchar los aplausos de bienvenida don
Experiencio dio las gracias al coordinador por su cariñosa presentación y a Ekade por invitarle
una vez más a compartir sus experiencias con unos participantes de tanto nivel como los
presentes y se dispuso a comenzar su discurso.

Una de las pocas cosas en las que casi todos, directores de empresa, hombres de
personal y consultores externos estamos de acuerdo a la hora de cubrir un puesto, es que es
preferible una promoción interna a un reclutamiento externo. Algunas empresas han inscrito
esta idea, con la misma o parecida redacción, como una de sus políticas de Recursos Humanos,
y sin embargo, esta misma unanimidad de la que casi nadie discrepa, hace pensar si acaso no
estaremos admitiendo como axioma universal, algo que puede que funciones unas veces bien y
otras no tan bien.

El motivo principal que se suele esgrimir para preferir la promoción interna al

reclutamiento externo, suele ser de tipo motivacional. En efecto, la promoción interna es uno
de los mejores medios de motivación del personal, ya que, no solo es un premio para los
mejores, sino también una ocasión, para recompensar la fidelidad. Incluso aquellos que no han
sido promovidos en una determinada ocasión, vivencian que en aquella empresa existen
posibilidades de ascenso para los mejores.

Y ahora voy a contaros un fracaso mío. Cuando yo era tan joven como muchos de
vosotros me contrataron como director de personal (entonces no se decía Recursos Humanos y
ahora ya se va diciendo Dirección de Personas). Como decía, me contrataron en una empresa
fabricante de tejidos. A los pocos días el director comercial de la empresa sufrió un ictus que
representó un daño cerebral severo, lo que motivó que el puesto quedara vacante. Yo, firme
defensor de la promoción interna preferí buscar dentro de la empresa antes que desarrollar un
reclutamiento externo. Como llevaba pocos días en la empresa y no conocía aún a sus
integrantes, ni tampoco el sector, pedí a varias personas de aquel departamento que me dieran
nombres de aquellos que estaban en condiciones de ser promovidos. En todos los papeles sin
excepción, me pusieron el nombre de Juan Gómez. En consecuencia, tras un par de entrevistas
con el interesado, lo promovimos al puesto de director comercial. La promoción, como dije, fue
un fracaso. Las mismas razones por las que era el mejor vendedor lo convirtieron en el peor
director comercial. Conocía el producto, el mercado y las técnicas de venta, y tenía la
personalidad suficiente para decirle a un cliente que se equivocaba y que lo que pedía no era lo
que más le convenía. Y sorprendentemente los clientes siempre le hacían caso. En una ocasión
llevó personalmente en su coche todas las piezas de pañería que pudo cargar para que un
cliente, fabricante de pantalones no tuviera que parar la producción hasta que le llegara por el
conducto ordinario el pedido que había realizado. Los clientes lo adoraban siempre era el que
más pedidos conseguía y el que más comisiones cobraba. Era lógico que todos pensaran en él
para la promoción. Era un hombre que se jactaba de no calentar la silla de su despacho porque
siempre estaba en casa del cliente. Ahora, este brillante profesional de la venta se vio
condenado a ocupar una silla de un despacho donde tenía que planificar el trabajo de otras
personas, que vendían peor de lo que él lo hubiera hecho. Tenía que zonificar, atender
reclamaciones de clientes, preparar reuniones de ventas, es decir, todo menos lo que a él le
gustaba hacer, que era vender. Se pasaba el día añorando los buenos tiempos en que visitaba
clientes y a veces contaba sus batallitas al vendedor que quisiera escucharle. Como en las
empresas hay una norma no escrita que dice hacia arriba o hacia afuera, antes de seis meses
negociamos con él una salida decorosa, ya que no honrosa y me encargaron que buscara al
sustituto de Juan Gómez. Esta vez no estaba dispuesto a pillarme los dedos, así que le pedí al
gerente asumir temporalmente el puesto de director comercial, aparte del mío para tener
tiempo de hacer un buen reclutamiento. Al cabo de tres meses de esta duplicidad de funciones
encontré a la persona adecuada, y con ello terminó el problema.

Sin embargo, habíamos hundido a un colaborador valioso; la empresa había perdido

unos cuantos clientes, yo casi dejo la piel en el empeño y aún al cabo del tiempo cuando algún
éxito se me sube a la cabeza, me acuerdo de la vez que perdí al mejor vendedor y gané el peor
director comercial.

En la sala reinaba un gran silencio, el discurso de Experiencio había calado en el auditorio.

PREGUNTA

1. Según el modelo sobre liderazgo situacional de Hersley y Blanchard, identifica el estilo de

comportamiento (M1, M2, M3, M4) de Juan Gómez antes (vendedor) y después del ascenso
(director comercial), y qué tipo de dirección sería la correcta en cada caso.

2. ¿Crees que hicieron bien en despedirlo? ¿Qué hubieses hecho tú?