INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

SALTILLO
En esta síntesis que elabore, se abarca principalmente el tema de el cambio
planeado, para entender todo esto, es necesario que tengamos en mente
que es un cambio, bueno pues un cambio es la transformación de novedades
en algunas o todas las características para poder cumplir las necesidades de
nuestro consumidor. El cambio en las empresas, las profundas
transformaciones que se generan externa e internamente a cada instante,
necesitan una atención y meditación cuidadosa de los procesos de cambio;
de la necesidad de desarrollar habilidades para comprenderlo y producir
mecanismos para administrarlo, manejarlo. Entendiendo el Proceso del
cambio es fundamental rememorar cómo puede pasar un cambio controlado.
El cambio constantemente ha estado aquí, seguirá produciéndose y
debemos aceptarlo, ya que es el exclusivo componente que es persistente y
predecible. A lo extenso de la Guerra de Corea, se desarrolló un modelo de
cambio, creado para contribuir a los prisioneros de guerra a
reacondicionarse, después de largo tiempo de cautiverio y de
adoctrinamiento en campos de concentración oponente.
Este modelo, con las adaptaciones del caso, fue con éxito usado para
manejar los cambios en sistemas en los que se hallan relacionados
humanos, tanto por consultores, como por gerentes.
Este modelo es en especial eficaz en mercadeo y en especial en ventas,
para intentar con consumidores, debido a que en éste debería producirse un
cambio de reacción, para admitir un nuevo producto o contratar un nuevo
distribuidor de servicios.
El cambio es un proceso que radica de numerosas fases o etapas. Cada
etapa es distinta y puede suceder inmediatamente. Un cambio popular
necesita descongelar el estatus quo, desplazarse hacia un nuevo estado y
recongelar el cambio para realizarlo persistente.
En este proceso de 3 fases está implícito el reconocimiento que la mera
introducción del cambio no asegura ni la supresión de la condición previa a
él, ni la permanencia del cambio. El cambio sencillamente tiene por objeto
hacer que las cosas sean diferentes.
 1.5 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS
DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIÓN

1.5.1 CAMBIO PLANEADO EN LAS ORGANIZACIONES

“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es

diferente al antiguo estado de las cosas.
Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un
proyecto implementado de forma deliberativa, visando una
innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una
nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar.
Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la
misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta
insertada.
El cambio planeado implica la
presencia de tres elementos:
• El Sistema (en el que se llevará
a cabo el cambio). Que puede ser
un individuo, un grupo, una
comunidad, una organización, un
país e incluso toda una región del
mundo.
• El Agente de Cambio (responsable de apoyar
técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de
cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe
alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones
específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio,
desea alcanzar.
Cambio Planeado: “está constituido por esfuerzos deliberados
encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la
planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que
resultan de un análisis extenso del sistema total. “

ORIGEN DEL PROCESO DE CAMBIO PLANEADO

La expresión atribuida a Heráclito de Éfeso, «todo está cambiando

continuamente y no hay en realidad nada que permanezca igual
en 2 momentos distintos. Ni en el mundo externo ni en nosotros
mismos hay nada que pueda desear como permanente […] la
única constante es el cambio» ( García Calvo, 1985 , p. 47) es
muy usada por ejecutivos y organizaciones a través del mundo
entero. El problema es que, a pesar de las buenas intenciones
que pueden existir, muchos intentos de cambio fallan porque no
generan los resultados esperados al no entender la necesidad de
cambiar desde la perspectiva de la generación de valor ( Senge et
al., 2000 ); es decir, no se trata de cambiar por cambiar, sino de
focalizar los cambios hacia la sostenibilidad competitiva.
Ante lo anterior, surge
entonces una pregunta:
¿cuál puede ser el origen
del problema? En primer
lugar, desde hace tiempo
se ha detectado que
muchos ejecutivos no
entienden la necesidad imperiosa de ajustar su organización a las
circunstancias que determina el entorno ( Ackoff, 1991 ). Parece
una posición ingenua, pero existe y definitivamente puede
condenar a las empresas tarde o temprano a tener grandes
dificultades para permanecer en el mercado ( Ofek y Wathieu,
2010 ).
En segundo, a pesar de entender la necesidad del cambio,
frecuentemente se asume como una tendencia la transformación
por presión y no por convicción, sin objetivos definidos con
claridad y sin análisis o enfoques que asegurar los resultados
( Mantere, Schildt y Sillince, 2012 ). Es la intención del cambio
por el mismo cambio sin considerar un enfoque claro hacia la
creación de valor.
En tercer lugar, el concepto de creación de valor medido a través
del valor económico agregado (EVA) 3 , que es el mecanismo más
utilizado para la evaluación de la gestión de las organizaciones en
términos de los resultados ligados a la generación de riqueza
( Burksaitiene , 2009 ), no es un lenguaje manejado en general
por los gerentes, los cuales se aferran en muchos casos a las
tradicionales detección financiera de resultados, detección
fundamental sobre todo en indicadores tradicionales como
utilidades netas y tasa de rentabilidad. Los conceptos de
EVA, utilidad operativa neta después de
impuestos (NOPAT) 4 , costo promedio ponderado de
capital (WACC) 5 ,free cash flow 6 , value drivers 7 y, a pesar de
estar íntimamente relacionados con los resultados de las otras
organizaciones, colisionan frecuentemente con los procesos de la
contabilidad convencional ( Cachanosky, 2000 ) y pasan a formar
parte del lenguaje de los expertos financieros, lo que
eventualmente genere temor, confusión e incluso rechazo por
parte de los responsables de la gestión. Si esto sucede, es más
difícil todavía comprender la
forma como los procesos de
cambio organizacional pueden
afectar positiva o
negativamente la generación de
valor en las organizaciones.
En cuarto lugar, es común en
las empresas encontrar una
mentalidad de corto plazo ( CFA
Institute, 2012 ) en la búsqueda de resultados, como
8

consecuencia de sistemas de evaluación que no privilegian la

sostenibilidad a largo plazo a pesar de que se supone que debería
Existirá claramente esa coincidencia, pues es parte de la esencia
de la teoría de la agencia ( Baum, Sarver y Strickland, 2004),
donde se argumenta que la evaluación de la gestión debe estar
ligada directamente al funcionamiento efectivo de las
empresas. Esta forma de pensar lleva a privilegiar las decisiones
cotidianas ligadas a los efectos inmediatos en los estados
financieros, a pesar de poder afectar la estabilidad a largo plazo,
desconociendo las pausas y los tiempos que demandan los
procesos de cambio.
Por último, cuando se trabaja sobre los conceptos de creación de
valor es frecuente encontrarlos centrados en una perspectiva
básicamente financiera, pues, preferencialmente, se incluyen
dentro de sus impulsores (value drivers) aquellos ligados
directamente con los costos y los ingresos. Esto deja de lado
aspectos que pueden ser más intangibles, como la cultura
organizacional, la capacidad y el compromiso de las personas
frente a los objetivos y, por supuesto, la capacidad de la
organización para generar y sostener una dinámica de cambio
que le permita sostenerse activamente en mercados cambiantes.

TIPOS DE CAMBIO
PLANEADO

Cambio en la tecnología

Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma

como el trabajo se desempeña o los métodos y equipos
utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar también la
tecnología empleada para convertir en productos terminados.

Cambio en las personas.

Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes,
expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados.
Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o
programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad
de las relaciones interpersonales de trabajo.

Cambio en la estructura.
Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las
relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, grado de
descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales
similares.
La estructura de una organización se define en términos de su
grado de complejidad, formalización y centralización.

CATEGORIAS DE CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

• El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que
puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una
organización, un país e incluso toda una región del mundo.
• El Agente de Cambio (responsable de apoyar
técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de
cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe
alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones
específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio,
desea alcanzar.
 PROCESO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Modelo de Lewin

Modelo del cambio planeado de

Lewin
1. Descongelamiento: esta fase
implica reducir las fuerzas que
mantienen a la organización en
su actual nivel de
comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia
un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con
respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa
desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización
en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente
necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las
políticas y la estructura organizacionales.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden

lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden
sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la
situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el

modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y
recongelamiento) mediante el llamado “esquema de al raíz
cuadrada”, dado que efectivamente este procedimiento es muy
similar a esa operación aritmética.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento,

imperaba una situación determinada (por ejemplo: el control de
inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche
de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer
errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio,
en el cual, al principio se puede
observar un decremento de la
productividad (si se recurre
nuevamente al ejemplo del control de
inventarios, se podía suponer que a la
persona responsable de dicho control
de inventarios no le fue posible
entregar oportunamente su reporte
mensual ni tampoco maneje el
paquete computacional requerido para agilizar el proceso de
control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se
puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le
es mas fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete
computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la
exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo
oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el
nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de
trabajo.

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo

el paquete computacional y descartó totalmente total mente el
control de inventarios por medios manuales. En ente momento, se
puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio
 ANALISIS DEL CAMPO DE LAS FUERZAS

Como bien muestra la ilustración de los asnos, el analizar cuál es

el problema supone conocer porque no conseguimos progresar a
un estado de sinergias y proyección donde todas las partes
buscan un fin común, por eso hoy desarrollaremos el Análisis de
Campos de Fuerza.

Esta técnica es utilizada para momentos en las que una

organización busca el cambio y/o proponer mejoras dentro de
departamentos, procesos, implantación de nuevas herramientas o
cualquier otro ámbito que suponga introducir un elemento nuevo
dentro de la empresa enfrentando entre si los posibles elementos
impulsores y los que pueden frenar. A estos elementos se les
denomina fuerzas, por un lado son fuerza impulsoras y por otro
fuerzas represoras, las primeras favorecen el cambio y las
segundas lo evitan, de tal manera que se enfrentan ambas en un
diagrama representando el peso que tiene cada una de ellas y
conociendo lo factible que puede llegar a ser el cambio dentro de
la organización.
¿Cuándo se utiliza esta
técnica?

Como hemos comentado antes,

siempre y cuando se desee
introducir elementos nuevos y
buscar la mejora continua, o simplemente conocer porque algo
que supuestamente se implantó no está teniendo el éxito
deseado, al final tendremos un diagrama de correlación de
variables impulsoras y represoras.
¿Cómo se utiliza el Análisis de Campo de Fuerzas?

Sencillo, debemos fijar con

claridad los criterios con los que
vamos a trabajar y tener un
diagrama de Análisis de Campo de
Fuerzas con el que
trabajar.Presentación1

Entonces para poder trabajar con esta técnica vamos a necesitar:

– Tener claro cuál es el objetivo con el que vamos a trabajar y

hacia donde vamos a dirigir la visión del trabajo.
– Realizar un Brainstorming con cuales pueden ser las fuerzas
impulsoras a tratar
– Realizar otro Brainstorming con las fuerzas restringentes
– Priorizar tanto por un lado (fuerzas impulsoras) como por el
otro (fuerzas restringentes) cuales van a ser van importantes o
clave para llevar a cabo nuestro fin.
– Enfrentar las fuerzas y conocer cuál de ellas tiene más peso,
es decir, si tiene más poder una fuerza impulsora o su contraria
de este modo podremos llevar a cabo medidas para poder
controlar este hecho y de maximizar unas y reducir otras. Para
esto dentro del diagrama se pueden añadir unas columnas
indicando el grado de poder que tienen las distintas fuerzas
mediante una ponderación.
A su vez con la implantación de los nuevos cambios y siguiendo el
espíritu de la mejora continua y tangibilidad de los cambios
deberíamos parametrizar la eficiencia de estos mediante el uso de
indicadores que reconozcan o no el aporte de los cambios
introducidos al proceso.
Este método va a estimular creatividad, ayuda a mejorar y
focalizar el objetivo y la visión, e identificar tanto puntos fuertes
como puntos débiles que pueden suponer un muro, por lo tanto
los primeros deben facilitarse e impulsarse con ahínco y decisión
mientras que los segundos deben
reducirse al máximo con el fin de
encontrar el menor número de
impedimentos posibles. La
implicación de los empleados en este
tipo de iniciativas crea la situación de
que el empleado deja de formar
parte del problema para formar parte
de la solución.

CONCLUSIÓN
Las empresas se ven forzadas a modificar por causas
íntimamente en relación con su sobrevivencia y su evolución, por
esa razón buscan las formas de cambiar sus actividades y todos
los recursos que permiten la optimización de las funcionalidades o
papeles que se encargan y desarrollan en ellas. Se debería
continuar un proceso sistemático para meter cambios en una
organización, como la decisión de la necesidad de cambio,
decisión de los obstáculos para el cambio corporativo, divisional y
servible y la utilización y evaluación del cambio, todo lo
mencionado ya que los varios cambios veces son dados por
fuerzas de cambio externas como, educativas, sociales,
económicos, recursos naturales y culturales, y las fuerzas de
cambios internas como las metas y cultura organizacional.

Los profesionales del comportamiento organizacional señalan que

la resistencia al cambio es buena debido a que otorga seguridad y
posibilita de todas maneras anticipar la conducta de la
organización, y para esto hay 2 formas de manejar el cambio con
el enfoque de cambio reactivo o enfoque de cambio proactivo.