Capítulo V

Capital de trabajo
En el presente capítulo se pretende : Definir el Capital de Trabajo, reflexionar sobre la importancia de
su adecuada administración, especialmente en lo relacionado con la administración del efectivo, las
cuentas por cobrar y los inventarios, el manejo de los proveedores y los pasivos a corto plazo.

Esbozar un mecanismo que permita dimensionar un adecuado capital de trabajo y dar algunas ideas
sobre cómo planear el capital de trabajo y su crecimiento, acorde con el crecimiento de la empresa.
1. DEFINICIÓN:

Tradicionalmente, capital de trabajo se ha definido como activos corrientes, menos pasivos corrientes.
Es decir, aquello que le quedará a la empresa, en activos realizables a corto plazo, después de pagar
todos los pasivos corrientes, para trabajar en sus operaciones normales.

Esta definición es estática, denota una empresa suspendida en el tiempo, como si en un mismo
instante se realizarán todos los activos corrientes y se pagarán todos los pasivos a corto plazo.

Weston y Brigham, llaman capital de trabajo al total de los activos corrientes y capital de trabajo neto,
a los activos corrientes, menos los pasivos corrientes.

A veces nos preguntamos: a qué se debe el nombre de capital de trabajo?

si se trata del exceso de activos corrientes sobre pasivos corrientes, por que se le da el nombre a dicho
exceso, de capital y no algo así como activos corrientes netos?.

Pues bien, veamos una definición tal vez más razonable. Capital de trabajo, es la parte de los activos
corrientes que por su carácter de permanencia, debe estar financiada con capital, con el patrimonio de
los accionistas, compuesto por el capital pagado, reservas y utilidades, más el pasivo a largo plazo.
Entonces, capital de trabajo es la parte de capital, destinada a financiar parte de los activos corrientes.

Para explicar la anterior definición, vamos a referirnos a cierto tipo de empresas que deben mantener
significativos volúmenes de cartera e inventarios.

Estas empresas por lo general, jamás podrán recoger toda su cartera o realizar todos sus inventarios,
hasta llevarlos a cero. Mientras la empresa esté en marcha, siempre habrá inversión en cartera e
inventarios. La estacionalidad exige que en algunos períodos, los niveles de inventario y cartera
crezcan y en otros se reduzcan hasta bajar a niveles mínimos. Por esta razón las necesidades de capital
de trabajo las podemos dividir en permanentes y estacionales.

Necesidades Permanentes:

Las necesidades permanentes de capital de trabajo, están dadas por los niveles mínimos de cartera, de
inventarios, de efectivo y de otros activos corrientes, ya que la empresa siempre tendrá una inversión
en estos rubros.

La parte permanente del capital de trabajo debe ser financiada por capital de los accionistas y por esa
parte también permanente, si la hubiere, del pasivo corriente, como el nivel mínimo de las cuentas por
pagar a proveedores. Esto se requiere, puesto que el negocio, en lugar de liberar estos fondos de
cartera e inventarios para atender cancelaciones de pasivos, deberá reinvertirlos permanentemente. Si
la empresa está en crecimiento, con mayor razón, la reinversión será siempre superior a la liberación
de fondos, ya que a mayores volúmenes de producción y ventas, mayores serán las necesidades de
inventarios, cartera y efectivo.

Una política adecuada de crecimiento exige que, de las utilidades generadas por la empresa, se
capitalicen, por lo menos la parte necesaria para atender el crecimiento del capital de trabajo
permanente.

Necesidades estacionales

Como se dijo anteriormente en razón de la estacionalidad de las ventas, la producción, la compra de

materia prima y los recaudos de cartera, las empresas ven crecer sus activos corrientes en algunos
periodos del año, muy por encima de lo normal. Este crecimiento exige mayores volúmenes de
inversión en activos corrientes para lo cual se requiere financiamiento que perfectamente puede ser de
carácter temporal, a través de pasivos corrientes, puesto que al regresar estos rubros a los niveles
normales, liberan fondos para atender la cancelación de las obligaciones contraídas para tal fin.

Por ejemplo:

Las empresas que compran materia prima de cosecha, podrán financiarse con pasivos corrientes como
descuentos de bonos de prenda por pignoración de estas, pues las ventas liberan fondos para su
despignoración oportuna de acuerdo con las necesidades de producción.

Las empresas que se enfrentan a una estacionalidad en las ventas cuando deben mantener la
producción uniforme, se ven abocadas a sostener grandes inversiones en inventarios de producción de
productos terminados.

Si las empresas venden a crédito, en la épocas de mayores ventas, deberán financiar elevados niveles
de cartera y esperar los períodos de liquidez de sus clientes o distribuidores para hacer los recaudos.

Para estas necesidades estacionales, como se dijo anteriormente, se podrá acudir a préstamos de corto
plazo como cartera ordinaria, descuentos de bonos de prenda, créditos de proveedores, etc.

II. adecuada administración

La adecuada administración del capital de trabajo, radica en los siguientes puntos:

1. La experiencia indica que la mayor parte del tiempo del administrador financiero, que no
tiene una adecuada planeación y financiación de su capital de trabajo, lo consume en “apagar
incendios” y “saltar matones”, refinanciar los vencimientos y aumentar los plazos , mirando
desde afuera de la empresa y golpeando puertas en busca de financiamiento. En estas
empresas, generalmente, no se invierte el tiempo ni la técnica suficiente, para hacer una
correcta administración de las cuentas por cobrar, del volumen del inventario de la
planeación, de la planeación de la racionalización de las compras; lo cual hace que las
necesidades de financiamiento aumentan con el lógico detrimento de las utilidades, causado
por los costos financieros y de oportunidad de las inversiones inadecuadas.
 2. En muchas empresas, la inversión en activos corrientes, representan porcentajes muy
significativos del total de activo. Además los activos fijos se pueden tomar en alquiler por
leasing o adquirir por financiación a largo plazo. En cambio, la cartera y los inventarios
deben ser financiados, en su mayor forma, con fondos propios.
3. El crecimiento de las empresas es muy importante y deseable, ya que les permite una mayor
penetración en el mercado, la utilización de economías de escala, descuentos en compras al
por mayor, etc. pero frecuentemente cuando las empresas piensan en ensanches y crecimiento,
buscan financiación a largo plazo para la inversión en activos fijos y creen que el capital de
trabajo viene por añadidura y se financian con el crecimiento de las ventas y están en un
gravísimo error.
4. Cuando en la empresa se va hacer una inversión en activos fijos, ensanche de la planta de
producción, compra de maquinaria, cambio del automóvil de la gerencia, etc, se presentan
distintas alternativas de inversión, se hace la evaluación del proyecto y en la toma de decisión
intervienen técnicos, comités y hasta la junta directiva, de manera que las decisiones, sean lo
más acertadas posible. En contraste, el mayor o el menor volumen de cartera, inventarios,
efectivos y otros activos corrientes, lo modifica todo el mundo en la empresa y con frecuencia
sin consultar con nadie. Los cobradores cuando cobran o no cobran, el departamento de
cartera cuando otorga o no otorga un crédito, los vendedores cuando venden o no venden, los
mensajeros, las secretarias, los ordenadores de gastos y desde luego la gerencia.

Las anteriores razones y muchas otras que se nos escapan, son motivos suficientes para que se tome
conciencia de la importancia de una adecuada administración del capital de trabajo.

La mayor parte de los autores de finanzas, cuando tratan este tema, hacen hincapié en el buen manejo
del efectivo, la cartera y los inventarios, aspectos realmente importantes, especialmente, si tenemos en
cuenta que muy bajos niveles de inversión estos rubros, pueden afectar el crecimiento y el desarrollo
de la empresa y los excedentes, es decir, las cantidades de estos activos que sobrepasan los niveles
adecuados, son de rentabilidad cero o negativa, en razón de la inflación.

Nos preocupa en este momento, crear conciencia de la necesidad que existe de revisar
permanentemente el crecimiento del capital de trabajo, acorde con el crecimiento de la empresa,
asegurándose que su financiación sea adecuada, para evitar caer en problemas de liquidez, que es el
primer paso que es el primer paso que conduce a la quiebra.

III. mecanismos utilizados para dimensionar el capital de trabajo.

Herramientas de análisis financiero como razones de liquidez, operacionales y estados de fuentes y

usos de fondos, nos darán elementos de juicio para medir los niveles de cartera, inventarios, efectivo,
cuentas por pagar a proveedores y otros componentes del capital de trabajo.

Las razones de liquidez: razón corriente y prueba ácida, son de utilidad para dimensionar el capital de
trabajo, en la medida que tengamos una buena cantidad de información histórica de la empresa y ojalá
de otras empresas del sector, que nos permitan sacar conclusiones sobre los indicadores que la
empresa ha manejado en épocas de alta o baja rentabilidad, de buena o mala administración de cartera
e inventarios, de estrechez u holgura de tesorería, etc.
Las razones operacionales, nos permiten juzgar la eficiencia de la administración en el manejo de sus
recursos y con una visión histórica de su comportamiento, lograremos sacar conclusiones sobre lo que
podemos esperar en el futuro al respecto.

Estas razones operacionales, son las más importantes para el análisis de capital de trabajo, ya que
relacionan sus componentes con las ventas, así que, a partir de un buen presupuesto de ventas
podremos deducir lo que va a pasar en el futuro con las cuentas por cobrar, los inventarios, los
proveedores, etc. De manera que podamos buscar adecuadas fuentes de financiación para su
crecimiento.

Veamos un ejemplo que nos ilustre en el uso de estos conceptos:

De una empresa hipotética, hemos sacado la siguiente información de sus cifras, en los últimos cinco
años.

Rotación de cartera: mínimo 15 días máximo 40 días

Inventarios: mínimo 20% de las ventas máximo 40%

Periodo de pago: 30 días

Las ventas actuales $300.000.000,00

Ventas esperadas el próximo año 500.000.000,00

Cuentas por cobrar actuales 16.000.000,00

Inventarios actuales 75.000.000,00

Para ventas de 500 millones, 15 días de cartera son 20.8 millones y 40 días son 55.6 millones. Es
decir, para financiar el crecimiento de cartera se necesitan por lo menos 4.8 millones, con carácter
permanente y 35 millones con carácter temporal.

Con respecto a los inventarios, el mínimo sería 100 millones y el máximo 200 millones, la
financiación con carácter permanente, sería de 25 millones y 100 millones con carácter temporal.

Un análisis similar podríamos hacer con las cuentas por pagar a proveedores, los cuales también
ofrecerían una financiación permanente y otra temporal.

Para lograr este crecimiento las ventas, seguramente habrá que planear el crecimiento en los activos
fijos o en los otros renglones del activo corriente como inventarios y estos también deben ser
financiados con fuentes de largo plazo.

El gran problema que se presenta a las empresas de nuestros días, es la falta de fuentes de
financiamiento de a largo plazo y la desmotivación de los empresarios para hacer inversiones de
capital.

Conclusiones.

Para tomar decisiones sobre montos de inversión en los distintos renglones del activo corriente y
sobre capital de trabajo óptimo, es necesario tener en cuenta dos aspectos importantes que son:
rentabilidad y riesgo. La rentabilidad está dada por el rendimiento mismo de la inversión en términos
de su contribución para la generación de utilidades, menos su costo financiero.
Riesgo es la probabilidad de llegar a la insolvencia, es decir, la imposibilidad de una firma de cumplir
con sus obligaciones de caja, tales como: vencimientos de pasivos, pago de nómina, servicios,
compras de materia prima y otras. Se considera también insolvencia, una situación de una de perdida
que coloque a la empresa con patrimonio negativo o tan bajo que deba ser igualmente liquidada.

Los excesos de inversión improductivos, atenta contra la rentabilidad debido a los costos financieros,
especialmente si son financiados con pasivos a largo plazo o con capital, ya que se supone que a
mayores niveles de inflación, mayor será el costo del dinero especialmente el de largo plazo, puesto
que el interés deberá cubrir tanto su propio costo como la inflación, es decir, defender su poder
adquisitivo a través del tiempo.

La experiencia en Colombia en los últimos años es que, debido a las escasas fuentes de
financiamiento a largo plazo, y los pocos incentivos para hacer inversiones de capital, las empresas se
han venido financiando con pasivos de corto plazo, lo cual las ha abocado a graves problemas de
liquidez, grandes niveles de endeudamiento y altos costos financieros, lo que ha traído como
consecuencia ,que en los últimos años se hayan visto quebrar gran cantidad de empresas, en todos los
sectores de la economía.

Por tal razón en esta nota hemos hecho tanto hincapié en la adecuada financiación del capital de
trabajo, es decir, que las necesidades permanentes de este, sean financiadas con inversiones de capital,
o con reinversión de utilidades.

Como punto final queremos insistir en que se haga siempre una adecuada planeación del crecimiento.
Cuando una empresa crece, crecen los activos corrientes y los no corrientes y como seguramente debe
crecer el capital de trabajo, la financiación debe estar repartida adecuadamente entre pasivo corriente,
pasivo a largo plazo y patrimonio, de tal manera que el capital de trabajo logre un adecuado
crecimiento.

De todas formas no olvidemos que cualquier esfuerzo que se haga, para reducir el volumen de cartera
e inventarios sin que esto perjudique las ventas. Así como para reinvertir los excedentes de efectivo,
sin perjuicio de la reciprocidad bancaria para fines crediticios, irá en beneficio de la rentabilidad.

Efectivo e inversiones temporales

QUE ES EL EFECTIVO Y LAS INVERSIONES TEMPORALES.

El efectivo y las inversiones temporales, son los dos primeros renglones del ESF y están compuestos
así:

El efectivo, está compuesto por Caja mayor, que son dineros representados en billetes, monedas,
cheques a la vista, tanto en moneda legal como en otras monedas, mientras están en la empresa,
disponibles para ser consignados o utilizados.

Bancos, que presenta los saldos de las cuentas, corrientes o de ahorros que la empresa tiene en
entidades financieras, pero que sean de libre disponibilidad por parte de la administración de la
empresa.
Por lo general este efectivo, no genera ninguna rentabilidad o produce rentabilidades muy bajas, como
las cuentas de ahorro o de UPAC, pero que tienen la ventaja de su disponibilidad inmediata.

Las inversiones temporales, son excedentes de efectivo que se han invertido en valores realizables,
para darle una rentabilidad adicional.

Las inversiones temporales están representadas generalmente en títulos valores de alta liquidez, bajo
riesgo y de la mayor rentabilidad posible, primado las dos primeras condiciones, con el fin de no dejar
dinero ociosos en caja o bancos, perdiendo poder adquisitivo, por estar expuestos a la inflación.

El objetivo de una adecuada administración del efectivo y los valores negociables, tiene dos
aspectos.

Primero, se desea minimizar los saldos de efectivo ocioso, porque no producen ninguna rentabilidad.

Segundo, se debe contar con el efectivo suficiente para atender las necesidades previstas e imprevistas
del negocio.

El director financiero debe mantener el efectivo necesario para las necesidades operativas de la
empresa. Tiene que calcular las necesidades de efectivo previsibles y una margen para los imprevistos
y una política definida para invertir los excedentes y permanentes.

LA ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO.

El administrador financiero, tiene un doble objetivo con respecto a la administración del capital de
trabajo y este es: liquidez y rentabilidad. Para cumplir con los compromisos oportunamente, el monto
de efectivo debe ser adecuado, porque un exceso de efectivo, es un desperdicio que va en detrimento
de la rentabilidad.

En relación con el objetivo de la liquidez, la administración del efectivo es un aspecto clave. Mientras
más efectivo tengamos, más fácilmente podremos pagar y aprovechar facilidades y descuentos y
mientas más efectivo podamos poner a trabajar, efectivamente en nuestro negocio, mayores serán
nuestras utilidades: hasta el punto en que la pérdida de liquidez, nos hace perder descuentos,
reputación con los proveedores y causar sobregiros, con sus correspondientes costos financieros.

A simple vista parecería que el volumen de efectivo en las empresas no fuera tan significativo como
para causar preocupación, sin embargo, pongamos un ejemplo: una cadena de almacenes con
sucursales en todo el país mantiene fondos de cambio con todas las registradoras. Tiene cuentas
corrientes, con frecuencia en varios bancos de cada localidad, mantiene gran cantidad de cajas
mejores, fondos en tránsito, cheques devueltos para ser reconsignados, cheques en mano o sin
entregar y la suma de todo eso puede alcanzar montos muy considerables.

Por lo general las entradas de efectivo no coinciden con las necesidades de desembolso por lo cual es
necesario manejar flujos de caja pronosticados y divididos en periodos convenientes que nos permitan
detectar con la de financiamiento tanto las necesidades de efectivo para buscar las fuentes de
financiamiento con los excedentes temporales y permanentes para planear su adecuada inversión.

El administrador financiero debe determinar un nivel mínimo de efectivo, que responda a las
necesidades diarias de desembolso, que le dé el tesorero con un margen de seguridad y aceptable y
que permita mantener buenas relaciones con los bancos y la reciprocidad que éstos exigen para el
otorgamiento del crédito.
Los excedentes de efectivo por encima de este mínimo necesario pueden ser de carácter temporal o
permanente. Los de carácter permanente, se tratarán de reinvertir en el mismo negocio, se buscará una
inversión permanente rentable, o se repartirá como dividendos a los accionistas. Los de carácter
temporal, muy especialmente en economías inflacionarias como la nuestra, deberán colocarse en
inversiones temporales.

Los factores que el administrador financiero debe considerar para determinar los saldos de efectivo
que requiere la empresa son:

1. La sincronización de entradas y salidas de caja.

2. Los costos relacionados con los faltantes de efectivo.
3. El costo de oportunidad de los excesos de efectivo.
4. La incertidumbre.

1. Para sincronizar los flujos de entrada y salida de efectivo, es necesario tener en cuenta muchos
factores relacionados con éste, tales como: La estacionalidad de las ventas, el volumen de las ventas
de contado y a crédito, el periodo de recaudo de las cuentas por cobrar, los ingresos no operaciones y
las entradas de créditos, ya establecidos

Hay que estimar los flujos de desembolso de efectivo y las fechas de su ejecución: pagos de sueldos,
primas y demás exigencias de nómina, compra de materias primas y periodos de pago a los
proveedores, pagos de pasivos, intereses, impuestos y gastos en general.

2. Los costos relacionados con los faltantes de efectivo.

Para determinar estos costos, es necesario pensar en el costo de sobregiros, préstamos de urgencia,
descuento de cartera o pignoración de activos, imprevista, pérdida de descuentos de pronto pago,
pérdida de la oportunidad de un negocio atractivo, el deterioro de nuestras relaciones bancarias y
nuestra buena calificación como sujeto de crédito, más los incrementos de los costos bancarios.

3. El costo de oportunidad de los excesos de efectivo.

Para determinar el costo de oportunidad asociado con mantener efectivo ocioso, se deberá calcular la
rentabilidad perdida, en las oportunidades de inversión y los negocios no realizados.

4. La incertidumbre.

Además de los aspectos anteriormente tratados, el administrador financiero no podrá olvidarse de

factor incertidumbre. Si la certidumbre fuera perfecta, los saldos de efectivo se mantendrían en cero y
se convertirían en efectivo las inversiones temporales, minuto antes de necesitarlo.

La minimización de esa incertidumbre, depende de la calidad de los pronósticos, del seguimiento de la

planeación del control de la ejecución presupuestal, La posibilidad de afrontarla, depende de la
facilidad de obtener créditos, de sobregiros aprobados y del dinamismo y habilidad del administrador
financiero.

Del efectivo óptimo o del mínimo necesario, trataremos en el capítulo de Flujo de caja.

LAS INVERSIONES TEMPORALES.

Las inversiones en valores realizables a corto plazo, constituyen una alternativa para invertir los
saldos ociosos que no producen interés, Las alternativas de inversión, cambian constantemente en el
mercado de valores. La mayoría de estas se manejan en las bolsas de valores y están compuestas por
certificados, títulos, bonos u otros similares, emitidos por empresas del sector financiero o del sector
real, para captar recursos del público. También hay en la bolsa disponibilidad de inversión en acciones
de sociedades anónimas, en certificados de reintegro tributario, en certificados de cambio y muchos
papeles, títulos valores, que ofrecen rentabilidad por descuento, interés, devaluación, alza de precio o
modalidades combinadas.

No es el objetivo de este capítulo, hacer mención a los valores que existen en Colombia a
disposiciones de los inversionistas, referirnos a su rentabilidad o condiciones impositivas, ni enseñar
los mecanismo de evaluación de los diferentes título valores y posibilidades de inversiones temporales
que ofrecen nuestras Bolsas de Valores, que el mercado es cambiante en cuanto a clases de
documentos, liquidez, rentabilidad y riesgo de los mismo. Simplemente queremos hacer hincapié en la
necesidad de mantener una permanentemente vigilancia sobre los efectivos ociosos, ya que estos
tienen un costo significativo. Además recomendamos al tesorero de la compañía, estar
permanentemente informado y vigilante sobre las oportunidades que presente el mercado de capitales.

Administración de las cuentas por cobrar

Cuentas y efectivo por cobrar, existen en las empresas por diferentes conceptos: cuentas por cobrar
comerciales, cuentas por cobrar empleados, a socios, anticipos a proveedores, otros efectos por cobrar,
generados en venta de activos a crédito o ingresos especiales por cobrar.

En este capítulo vamos a referirnos a la administración de las cuentas por cobrar comerciales, por ser,
generalmente, el rubro más importante y uno de los puntos clave en la administración del capital de
trabajo.

Es al departamento financiero a quien les corresponde financiar la cartera, que no es otra cosa que los
créditos que se otorgan a los clientes, al concederles un plazo, para que paguen las mercancías ya
recibidas.

La mayoría de las empresas consideran las cuentas por cobrar como un factor que les permite mayores
ventas y utilidades, así como un medio de mantenerse en el mercado, cuando la competencia es muy
liberal en sus políticas de ventas a crédito
Administración de las cuentas por cobrar

Las cuentas por cobrar son valores importantes en los ESF de muchas compañías y de poca
consideración en otras que venden a plazos muy cortos y absoluta indiferencia para empresas que
venden de contado o cobran por anticipado. La administración de cartera se convierte en una fuente
básica, para la adecuada administración del capital trabajo.

Cuando fijamos los términos generales de ventas, delineamos dentro de un margen relativamente
cumplió, el nivel de muestra cuentas por cobrar, además definimos a qué mercados queremos
dirigirnos y rechazamos mercados que requieren términos más amplios o condiciones diferentes. Pero
fijados estos términos definimos el mercado que queremos atraer. Nace entonces la necesidad de
establecer políticas de otorgamiento de crédito, políticas de cobranza y determinar las fuentes de
financiamiento adecuadas para mantener el nivel necesario de cuentas por cobrar.

Otorgamiento de crédito:

Algunas empresas grandes pueden tener un departamento de información comercial, un grupo de

analistas financieros, un departamento de crédito y cobranza o cosas similares, dependiendo del
volumen de la cartera y del nivel de riesgo. Otras, deberán tomar las decisiones como menos
información o casi por olfato, pero tanto las unas como las otras, estarán tomando un riesgo más o
menos alto.

Frecuentemente nos movemos entre un grupo de clientes que muy probablemente pagarán sus cuentas
y clientes que probablemente no pagaran, entonces debemos determinar el grado de riesgo que
estamos dispuestos a aceptar y hacer un análisis de los ingresos y gastos que añadimos a nuestros
resultados, en la medida en que modifiquemos dicho nivel de riesgo.

La cantidad de ingresos añadida es igual a las ventas adicionales en el tiempo, menos las cantidades
no cobradas. Las ventas añadidas en el tiempo, será las ventas potenciales a los clientes que por
primera vez les otorgamos crédito. Los gastos añadidos serán los costos de las mercancías, gastos
incrementales de ventas y administrativos y los gastos de cobranza.

Ejemplo: si aceptamos vender a un grupo de clientes, a los cuales les estimamos un riesgo del 10% de
cuentas perdidas, los ingresos y gastos incrementales se pueden estimar así:

Ventas incrementales anuales 100 millones

Menos cuentas no cobradas 10 millones

Ingresos adicionales 90 millones

Menos costos y gastos oper. 60% de ventas 60 millones

Menos gasto adicional cobranza 5% ventas 5 millones

Incremento del ingreso anual neto 25 millones

Aceptado este grupo más riesgoso, podremos añadir 25 millones a nuestro ingreso neto. Iguales
consideraciones podemos hacer para otros grupos de mayor riesgo, hasta encontrar cero en los
ingresos incrementales, los cuales obviamente, debemos rechazar.

Difícil es tratar de cuantificar el nivel de riesgo, que presenta el cliente. Esta aproximación se logrará
usando los sistemas de información comercial existentes en la misma empresa o comprendo dicha
información a entidades especializadas en el ramo. Muy útil es también: la entrevista personal con el
cliente, las referencias bancarias y el análisis financiero de sus ESF. La información comercial, es
costosa y el riesgo no se elimina nunca, así que hay que hacer un equilibrio entre el costo de la
información y el riesgo para no caer en ninguno de los dos extremos.

Política de cuentas por cobrar

De acuerdo con lo visto anteriormente, los factores que se deben tener en cuenta en la elaboración de
las políticas relacionadas con las cuentas por cobrar, su otorgamiento y su cobranza, están
relacionadas con: el costo financiero de la inversión en este cobro, el costo de operación del
departamento de crédito, el cumplimiento de sus clientes, los beneficios en el incremento de las ventas
y las utilidades, así como las posibles ventajas que ofrezca una mayor penetración en el mercado .

Los costos de la cobranza: sostener un departamento de cobranza es generalmente costoso para una
empresa de tamaño más o menos grande, director del departamento, secretarias, jefes de zonas,
cobradores, auxiliares de contabilidad, computador y software para la administración de la cartera,
incentivos para cobradores y muchos otros.

El costo del capital invertido en cartera, ya que cuando la empresa decide otorgar crédito, debe
conseguir recursos para financiarlos, ya sea capital propio, el cual tiene su propio costo, o el costo de
oportunidad y si los recursos provienen del crédito, tendrán su costo financiero.

Los costos que le ocasionan el incumplimiento. El cliente moroso o el que definitivamente incumple
y no paga, le acarree a la empresa costos de diversa índole tales como: el tiempo de las repetidas
visitas de los cobradores, gastos de correo, teléfono, papelería abogados oficinas especializadas en
deudore morosos y posiblemente pérdidas por cartera incobrable.

Por otra parte el flujo de caja de las empresas se ve afectada en los ingresos previstos, ocasionados, a
su vez incumplimiento en los compromisos de pago de empresa. si el cliente definitivamente no paga,
obviamente, se perderá también el costo de la mercancía vendida.

Las Políticas de Cobranza:

Tan importante son las políticas y mecanismos de otorgamiento del crédito, como lo es la
recuperación de las cuentas por cobrar. Nuevamente tendríamos que hablar de ingresos y gastos
incrementales. Lógicamente los costos de cualquier esfuerzo de cobranza, no deben exceder a los
ingresos que puedan obtenerse con este esfuerzo.

Aplicar este criterio no es tan fácil como decir, no puede pagar dos pesos por recuperar uno, la
recuperación de una cuenta, no es sólo el ingreso por dicha cuenta, sino cosas como: las posibles
ventas futuras de ese cliente, los nuevos clientes que puedan llegarnos por su conducto, las cobranzas
futuras de otros clientes, que pueden tomar ejemplos de las experiencias del primero. etc. Perder un
cliente por usar métodos de cobranza bastante duros, nos hará decir, le hemos endosado a la
competencia nuestro problema de cobranza, pero también le hemos transferido los ingresos
adicionales de este cliente.

Las compañías las de ventas a crédito, están dispuestas, en ocasiones, a incurrir en gastos adicionales
para localizar ladrones, que compran a crédito y se desaparecen con la mercancía. En ocasiones, las
empresas encuentran económico, a largo plazo, el gasto adicional que las conduzca a encontrar el
ladrón y ponerlo en manos de la justicia.
Como en todo, en la administración de cuentas por cobrar, existen los dos extremos: ser tan estrictos
en el otorgamiento del crédito y en las políticas de cobranza, de tal forma que aumentemos demasiado
nuestros costos y limitemos nuestras ventas, o ser tan condescendientes que: la pérdida de liquidez, el
incremento de las cuentas malas, el costo de la financiación de la cartera y los costos de la cobranza,
no compensen los ingresos incrementales, por las ventas alegremente otorgadas.

Para diseñar una política de cobranzas es necesario analizar las distintas metodologías usadas por los
otorgadores de crédito y ver, de acuerdo con las costumbres de nuestros clientes y su estabilidad
financiera, en qué momentos podemos ser más flexibles o debemos ser más drásticos en la cobranza.

Existen numerosas modalidades para recaudar las cuentas por cobrar:

1. Pedir al cliente que en la fecha del vencimiento, consigne el valor a pagar en una de nuestras
cuentas bancarias, o se acerque a la empresa a hacer su pago oportunamente. Este es el método más
económico, pero desafortunadamente no da resultado con todos los clientes.

2. Recordar con una llamada telefónica su próximo vencimiento, con algunos días de anticipación. Si
pasado el vencimiento, no se ha recibido el pago. Recordar nuevamente, con extrañeza su
incumplimiento, haciéndole creer que suponemos fue un olvido involuntario, posteriormente se harán
llamadas de atención un poco más convincentes, para luego tomar medidas de cobranza más drásticas.

3. En lugar de las llamadas telefónicas recomendadas anteriormente. La cobranza se podrá hacer con
un juego de cartas así: la primera como un recordatorio muy cordial, la segunda señalando el
vencimiento pasado, la tercera algo más convincente, tal vez otra con amenaza de enviar al abogado o
a la oficina especializada en cobros judiciales y la última anunciando al cliente que debe entenderse
con los abogados.

4. El descuento de cartera, con bancos o con compañías de financiamiento comercial, es una práctica
costosa por el porcentaje que cobran por el descuento, pero suele ser efectiva cuando el cliente quiere
cuidar su imagen con el sector financiero. Hay que tener en cuenta que este método no nos asegura la
recuperación de la cartera, ya que si el cliente no paga el banco nos devolverá los documentos y nos
cargará su importe a nuestra cuenta.

5. El sistema de cobradores propios, puede ser efectivo por hacer presencia de la empresa donde el
cliente e insistir permanentemente cuando el pago se demora. El inconveniente consiste en que el
cliente se acostumbra, a que si no se le cobra, no paga y además, la carga laboral para la empresa, por
el grupo de cobradores es costosa y, si no hay un sistema de incentivos, los cobradores pueden
quedarse en la calle perdiendo el tiempo y devengando sueldo. Se acostumbra hacerles llevar un
registro de visitas con hora y firma del cliente.

6. Existen empresas cobradoras que suelen ser muy descorteses con los clientes y los amenazan con
abogados, con poner su nombre en pantalla u otras cosas similares, lo cual puede ser efectivo en la
cobranza, pero también puede ahuyentar al cliente.

Muchos más ingeniosos métodos se utilizan, más o menos drásticos, pero lo que si está comprobado
es que si la cartera no se administra con esmero y si la cobranza no se hace con insistencia y
preocupación permanente, su crecimiento y morosidad puede llegar a ser muy costosa para la
empresa.

LOS MODELOS MATEMÁTICOS

En este como en la mayoría de los casos, los modelos se basan en premisas que se estiman como
constantes pero que son estimativos que en muchos casos no se cumplen o no permanecen constantes,
por ejemplo:

Precio de venta unitario.

Costo de venta unitario.

Unidades vendidas si la venta es de contado.

Incremento de las unidades vendidas si las ventas se hacen a 30, 60 o más días.

El volumen promedio de las cuentas por cobrar en las distintas alternativas.

El costo de capital de la inversión en cuentas por cobrar.

El costo de la cobranza por unidad.

El porcentaje de clientes que aceptarían determinados descuentos por pronto pago.

La reacción de los clientes al cobro de intereses moratorios.

El número de unidades adicionales que se venderían con determinado descuento o que se dejarían de
vender con la implementación de una u otra política.

Los costos de la morosidad.

El porcentaje de las ventas totales no pagadas dentro del plazo fijado. etc.

Como lo puede observar el lector, si conociéramos con certeza, las variables anteriores u otras sobre
las cuales se construyen los modelos matemático, sería muy productiva su aplicación, de lo contrario,
estaríamos confiando en el cumplimiento de un modelo en la programación de nuestros ingresos, lo
cual nos haría a su vez incumplir con nuestros compromisos.

Unideportivos s.a

El 10 de mayo de 1990, el señor josé puerto,gerente de la Cía.Unideportivos S.A., advirtió que el

saldo de las cuentas a cobrar de la compañía había aumentado a $55’800.000 al 30 de abril de
1990.Como esta cifra era $11’400.000 mayor que la que había en 31 de marzo del mismo año,el señor
puerto decidió investigar la razones del aumento con el objetivo de averiguar, si ese aumneto podría
tener trascendencia,en la determinación de los planes futuros de la compañía.

La compañía Unideportivos, ubicada en Cali, manufactura uniformes para jugadores de todos los
deportes. Los 20 empleados de la compañía cortaban y cosían las telas de acuerdo con las
especificaciones de modelo, color y tamaño, tanto por órdenes de trabajo como para existencias de
línea.Los uniformes eran vendidos directamente a las tiendas de articulos deportivos de todo el pais.
Había otras empresas que fabricaban uniformes deportivos en la ciudad, por lo que la competencia
para ventas al detal era aguda.
Desde la fundación de la Compañía en 1982, había sido lucrativa, y el volumen de ventas había
alcanzado su punto más alto de 210 millones en 1987, pero en el tercer trimestre de 1988,las ventas no
pudieron recuperarse del descenso estacional del primer semestre.

En julio de 1989, cuando se empleó un nuevo gerente de ventas, el señor Blass, el volumen de ventas
comenzó a mejorar. En mayo de 1990, el señor Blass había logrado conseguir 50 nuevos clientes para
la compañía.

Después de analizar las estadísticas en las publicaciones del ramo, el señor Puerto opino que las
perspectivas del mercado de uniformes deportivos parecían prometedoras para el resto de 1990.

Se informaba que en el Valle del Cauca y en otras regiones del país se habían organizado numerosos
equipos deportivos y que los colegios y otros compradores regulares estaban adquiriendo uniformes
nuevos con más frecuencia. Se esperaba que el efecto del mundial de fútbol, entusiasmara a colegios y
agremiaciones a crear equipos para la práctica de este deporte. El señor Puerto esperaba que el de
1990 fuera el año mejor en la historia de la compañía. Sobre esta base, proyectó ventas y utilidades
para los meses restantes de 1990 como sigue.

Cifras en miles de $ VENTAS UTILIDADES

ANTES DEL IMP

mayo 30.000 2.400

junio 24.000 1.200

julio 24.000 1.200

agosto 24.000 1.200

septiembre 30.000 2.400

octubre 33.000 3.000

noviembre 36.000 3.600

diciembre 36.000 3.600

TOTAL 237.000 18.600

Los clientes de la compañía eran, en su mayoría parte tiendas pequeñas de artículos deportivos. De
sus 450 cuentas, sólo seis compraban más de $ 6’000.000 en uniformes durante el año. La mayor parte
del resto de clientes hacían compras periódicas, alrededor de $600.000 por pedido. La compañía
vendía en condiciones de neto a 30 días , pero solamente las tiendas grandes pagaban
consistentemente dentro de los 60 días de la fecha de las facturas. Las pérdidas en cuentas malas
fueron del uno por ciento en 1989. Una ´porción sustancial de las ventas de uniformes deportivos de
las tiendas al detalle era a colegios que pagaban con lentitud. El señor Puerto creía que muchos de los
establecimientos más pequeños tenían baja inversión de Capital.

El señor Blass percibía un sueldo de $300.000 mensuales y una comisión del cinco por ciento de sus
ventas personales. Él había realizado una tercera parte de las ventas de la compañía y además
supervisaba las ventas de los otros vendedores . A cada uno de estos vendedores se les pagaba una
comisión del cinco por ciento.Nunca se hizo ningún intento de descontar a los vendedores las
comisiones correspondientes a las cuentas perdidas, resultantes de sus ventas.

Ni el señor Puerto ni el contador de la compañía, el señor Pérez, tenían mucho tiempo para dedicarlo a
la administracion de la cartera.Se habían establecido las siguientes políticas generales para que
sirvieran de aguia en asuntos de crédito.Antes de vender la capacidad de pago de la tienda a base de
sus observaciones sobre el terreno, y se formará un juicio sobre la situación financiera del
establecimiento.

Si el análisis de la situación del cliente, hecha por el vendedor resultaba satisfactoria, se le abría al
establecimiento una línea de crédito de $120.000.Después de un año el vendedor estaba autorizado a
elevar la linea de credito a $300.000, si la tienda había hecho todos los pagos dentro de los 90 días
siguientes a la facturación.Después de dos años de experiencia de crédito satisfactorio, se abrían líneas
de crédito adicionales a esos clientes , cuando era necesario. Si algún caso específico merecía
excepciones a a la regla, el señor Puerto revisaba la información disponible y tomaba la decisión final.

Las facturas eran prepagadas por el señor Pérez cuando se hacían los despachos. Si no se recibía la
remesa del pago dentro de los 60 días, se enviaba al cliente una carta llamando su atención sobre la
omisión.Después de los 90 días , el señor Puerto telefona a todos los duelos de las tiendas que no
habían hecho el pago dentro de los cien días siguientes a la facturación; y a menos que recibiera una
promesa firme de una remesa inmediata, él amenzaba con entregar la cuenta al abogado.Si no se
recibía el importe de pago dentro de los 120 días, las cuentas a cobrar sean entregadas a una oficina de
abogados para que realizara su gestión de cobro , y la cuenta se cancelaba en los libros como cuenta
perdida.

El 30 de abril de 1990 había en poder de los abogados de la compañía cuentas a cobrar pendientes por
$1.320.000. Los honorarios legales ascendían al 25% del importe cobrado o $30.000, la suma que
fuera mayor. El señor Puerto consideraba a la compañía afortunada,si recibían el 50% del valor
nominal de la cuenta después de haber sido entregada ésta a los abogados. En algunos casos, la
liquidación final tomada hasta un año.

Aunque las ventas tendían a fluctuar de mes en mes, el señor Puerto mantenía inventarios iguales de
materias primas y productos terminados.Como las instalaciones fabriles de la compañía eran
adecuadas para hacerse cargo de un aumento sustancial en el volumen de ventas, no se contemplaban
adquisiciones de los préstamos bancarios, el pasivo corriente tiende a permanecer relativamente
constante.

El 10 de mayo de 1990, cuando el señor Puerto recibió el ESF al 30 de abril de 1990 a que se refiere
el Estado 1, se inquietó por el gran aumento en las cuentas a cobrar y considero importantes varias
preguntas

1) Si el aumento indicaba que podría incurrirse en pérdidas mayores por cuentas malas en el
futuro
 2) Si las políticas actuales de administración del crédito necesitaban modificaciones
3) Si el saldo de las cuentas a cobrar podrían aumentar en el futuro hasta el punto en que la
compañía necesitará más fondos prestados por el Banco

Para ayudar a contestar estas preguntas, había solicitado al contador , que preparara la información
contenida en los estados 2 y 3. Los Estados de Resultado Integral aparecen en el estado 4

ESTADO 1

ESTADO 2
* Referido al promedio de ventas de los últimos 60 dias

# referido al promedio de ventas del año hasta la fecha

ESTADO 3

ESTADO 4
 Administración de los Inventarios
Lo mismo que en la inversión en cartera, al administrador financiero le corresponde financiar la
inversión en inventarios. En algunas empresas, la inversión en inventarios es grande, los costos
relacionados y los riesgos de pérdida también lo son, de manera que se debe poner mucha atención en
su administración. Como lo dijimos para cartera, en los inventarios también es necesario buscar un
justo medio entre excesos y defectos, entre demasiado y muy poco.

Entendemos por inventarios, las existencias de mercancías para la venta en una empresa comercial.
Los productos manufacturados, los productos en proceso, las materias primas y los materiales de
fabricación en una empresa manufacturera. Las empresas de prestación de servicios generalmente no
manejan inventarios para la venta, pero con frecuencia tienen existencias de repuestos, o elementos
necesarios para prestar los servicios, así como papelería, útiles de escritorio, material de diseño o de
dibujo, etc., que requieren inversiones de dinero y por lo tanto merecen recibir una adecuada
administración para no incurrir en excesos ni en defectos de inversión, ambos son de una manera o de
otra, costosos para la empresa.

Siempre habrá una parte del inventario ociosa y la mira de la administración no debe estar enfocada
en reducirla a cero. El objetivo de la administración de inventarios, así como el de la administración
del efectivo y la cartera, tiene dos aspectos que se contraponen. Por una parte, se requiere minimizar
su inversión para invertir los fondos liberados en otras necesidades de la empresa. Por otra parte, se
requiere que la empresa cuente con inventarios suficientes para atender la demanda, la producción y
las necesidades de la empresa en cuanto a consumos de inventarios. El inventario permite ganar
tiempo, cuando se vende, el cliente no siempre se puede esperar a que le fabriquen el pedido,
especialmente si otra empresa de la competencia lo entrega inmediatamente. Cuando se necesita una
materia prima o un repuesto y no lo hay en existencia, se pierde tiempo, dinero y oportunidades, por
eso es necesario mantener existencias ociosas o de seguridad. Las existencias se incrementan porque
frecuentemente es más eficiente comprar, producir y vender en grandes lotes. Se deben mantener su
existencia de seguridad, además, para prevenir fallas de los proveedores, incrementos en la demanda,
fallas en el departamento de producción, fuertes alzas en los precios o imprevistos de alguna
naturaleza que pongan en peligro el cumplimiento con la clientela o la rentabilidad de la empresa.

Hay dos aspectos fundamentales en la administración de inventarios:

1. Minimizar la inversión en inventarios y

2. Facilitar las funciones de producción, ventas y administración.

Como se dijo al principio, estando estas dos funciones en contraposición, siempre habrá que buscar un
justo medio que trate de satisfacer estas dos necesidades.

Nivel óptimo de inventarios:

Para determinar un nivel óptimo de inventarios, se deben tener en cuenta distintos factores, uno de los
más importantes se relaciona con los costos, ya que el nivel óptimo está relacionado con los costos
mínimos. Los costos se clasifican en cuatro categorías:
1.Los costos de pedir.

2. Los costos de manejo.

3. El costo del capital invertido.

4. Los costos relacionados con la falta de satisfacción de la demanda .

1. Los costos de pedir, están relacionados con la formulación del pedido, ya sea a proveedores
externos o al mismo almacén de suministros de la empresa, es necesario hacer una orden de
pedido o requisición: En este costo está involucrado el valor del formulario, el tiempo de la
secretaria que lo diligencia, el del contador que lo registra, el del computador que lo procesa, el
lleno de los requisitos de importación o el costo de los intermediarios si fuere el caso, consecución
de las pólizas de seguros, costos de solicitud de cotización, de recepción de mercancías y otros
que el lector puede imaginar en cada caso específico. A mayor número de pedidos mayores
costos.

2. Los costos de manejo se relacionan con financiación, almacenamiento y conservación del

inventario. El almacenamiento involucra: arrendamiento de la bodega o gastos de depreciación,
impuesto predial y costo de oportunidad, si es propia, alumbrado, vigilancia, mermas, seguros,
hurtos, obsolescencia, impuestos relacionados con los ajustes por inflación y los demás
relacionados con el mantenimiento de inventarios.

3. El costo del capital invertido en inventarios: si el capital es de los acreedores, soportará el

costo financiero que generalmente es alto y si el capital es propio tendrá su propio costo de capital
o por lo menos el costo de oportunidad.

La minimización de la inversión en inventarios sería cero si la empresa fabricará o comprará sobre

pedido pero esto es prácticamente imposible para la mayoría de las empresas, a riesgo de ceder el
cliente a la competencia o de retrasar la producción mientras se compre la materia prima, así que el
buen administrador financiero deberá utilizar todas las técnicas a su alcance para minimizar la
inversión de capital en inventarios, sin perjudicar la empresa ni en la comercialización ni en la
producción.

4. Si el objetivo de la administración de inventarios fuera solo la maximización de las ventas, se

mantendrían grandes cantidades de productos en existencia para atender de inmediato las necesidades
de los clientes y así no se incurrirá en los costos asociados con la falta de satisfacción de la
demanda, como son: la pérdida del cliente que se pasa a la competencia, la pérdida de la utilidad de
la venta perdida. las interrupciones y demoras de la producción.

Es función del administrador financiero determinar los niveles óptimos de inventarios, teniendo en
cuenta todas las consideraciones anteriores puesto que el jefe de almacén, el jefe de compras, el jefe
de producción y los vendedores, preferirán tener excesos por margen de seguridad, para no correr
riesgos en el cumplimiento de sus funciones.

Efectividad de las políticas de inventarios:

La efectividad de las políticas sobre inventarios puede medirse mediante el cálculo de rotación de
inventarios, sin embargo, no se olvide que la aplicación de estas fórmulas pueden esconder muchos
problemas, como se expone en la teoría sobre razones contables.
Se logra una mejor estimación de la efectividad de la administración de inventarios, cuando
comparamos las políticas de inventarios con los objetivos de su administración, en la planeación de la
empresa.

Entre los objetivos más importantes están:

, prever riesgos como cierre de importaciones, demoras en el transporte, épocas adecuadas de compra
como en productos de cosecha, el costo de mantener inventarios, los máximos y mínimos, el lote
económico de compra y otros que se nos escapan.

Técnicas muy sofisticadas de administración de inventarios, modelos matemáticos, lotes económicos

de compra, determinación de mínimos, máximos y óptimos, existen y están a disposición de los
administradores de empresas y de los gerentes de producción, jefes de compras y en general a todos
aquellos que quieran penetrar en esas técnicas matemáticas que no son el objetivo de este capítulo.

Nuestro principal objetivo es hacer conciencia en el administrador financiero, de la importancia de

insistir ante la administración central, en que existan en la empresa métodos adecuados de
administración de inventarios, lo cual se escapa a su poder, pero afecta considerablemente su eficacia
en una adecuada administración del capital de trabajo.

Supermercados buen vivir

Buen vivir es un supermercado grande,con sede en la ciudad capital y tiene cubrimiento

nacional. A comienzos de de Junio de 1993 el señor Vivas, gerente de compras del supermercado,
estaba consultando con Juan Rentable, gerente financiero, sobre una oferta para comprar 20.000 ó
40.000 cajas de papa precocidas congelada, con un descuento importante, siempre que el
Supermercado pagará y aceptara la entrega de todas las cajas antes del 30 del mismo mes y año.
También se ofrecía un descuento menor, si la entrega y el pago de haciendo en julio.

En los tres últimos años, se ha incrementado sustancialmente la venta y los espacios señalados para
los productos congelados.

Desde hacía 10 años la compañía hacia adoptado la política de integración vertical, mediante la
construcción de bodegas de acopio, para dar servicio a la cadena de establecimientos. En 1990 se
construyó un edificio de una sola planta, estratégicamente ubicado, en el cual se construyó un gran
cuarto frío al fondo de la bodega y del almacén que allí funcionan. Hasta la fecha, el cuarto frío no
había alcanzado nunca una ocupación superior al 40% de su capacidad.

Buen vivir, por lo general, compra a crédito y vende de contado, por lo cual, en el momento de la
propuesta, el gerente financiero cuenta con inversiones temporal es de 980 millones de pesos. Las
cuales en promedio le entran el 2% mensual pagaderos mes vencido. En caso necesario la empresa
tenía cuota de crédito para capital de trabajo a un costo de 30% anual pagado trimestre anticipado.

La Buenapapa Ltda, es una fábrica de papas fritas y precocidas y distribuye sus productos a
supermercado, tiendas, hoteles y restaurantes grandes. Estos dos últimos, compran la papa en
empaque institucional que es más grande y menos costoso.

Para la Fábrica Buenapapa, la línea de papa precocida es relativamente nueva y para fabricarla,
además de importar una máquina muy costosa, construyó un cuarto frío relativamente pequeño.
Cuando la rotación de su producto no es tan satisfactoria alquila espacios en la empresa Fríos S A. a
un costo muy alto.

La papa precocidas para venta en supermercado se presenta en cajas de cartón que contiene 24
paquetes de una libra o 12 paquetes de dos libras.

Para las fábricas procesadoras de papa es un gran problema el carácter estacional del mercado de la
Papa precocidas, el cual, es perfectamente contrario al de la Papa cruda. Las grandes cosechas de
papa, suelen bajar muy considerablemente su precio y los clientes prefieren comprar la papa con
cáscara, porque los precios de la papa frita y precocidas se mantienen relativamente iguales tanto en
épocas de escasez como de abundancia.

La mayoría de los clientes de Buenapapa, compran cantidades relativamente pequeñas y muy

frecuente, con poca anticipación a sus necesidades. Esta costumbre viene de la compra de papas fritas
y expandidos, cuya vida es muy corta.

Para el año 1993 las predicciones sobre el precio de la papa indican que en el segundo semestre
alcanzarian los niveles más altos de la historia. Con el objeto de prepararse para esta situación,
Buenapapa compró en la cosecha del mes de abril grandes cantidades de papa a muy bajos precios, y
como la capacidad instalada en fabricación de precocida está amplia y además trabajo en tres turnos
diarios, logro aprovisionarse de papa precocida casi para el resto del año. La papa precocida puede
conservarse refrigerada, hasta por dos años, en buenas condiciones a unos 18 grados bajo 0, pero la
papa cruda y la frita tienen muy corta vida.

Con el objeto de financiar la producción y la conservación del inventario en frío, la empresa,

conseguía sin mucha dificultad, préstamos con los Bancos con intereses que fluctuaban entre el 32 y
el 34% anual, pagaderos trimestre anticipado y a plazos que fluctuaban entre uno y tres años.

En vista de que el bodegaje en frio le resultaba muy costoso. $10 por caja por dia. Buenapapa ofreció
a sus clientes de cadena un descuento del 20% a quienes estuvieran dispuestos a pagar y recibir
pedidos de 20.000 cajas o más y del 25% por pedidos de 40.000 cajas o más, durante el mes de junio.
Para las mismas compras, durante el mes de julio, les ofrecía un descuento del 18% y el 23%,
respectivamente.

Para pedidos inferiores y pago a 30 días, el precio de la caja es de $8.500.

Para considerar esta oferta, el señor Vivas recordó a Juan Rentable que la venta de papa precocida en
el Buen Vivir en 1992, había ascendido a 89.600 cajas, la utilidad bruta sobre ese renglón promediaba
el 43% del precio de venta.

Averiguaron, con contabilidad, que los costos atribuibles a la cámara frigorífica en 1992, había
promediado $25’840.000 mensuales. El personal de bodegas informó que 100.000 cajas de papa,
ocuparían el 50% del cuarto frío.

Juan Rentable sabía que Buenapapa tomaba en arrendamiento espacios de almacenamiento, en El frio
S.A. y conocía su alto costo, de tal manera que pensó en la posibilidad de lograr descuentos
superiores.

Para evaluar la propuesta, Juan Rentable contaba con los datos de ventas de 1992, Pensando en forma
pesimista, calculó que las ventas, en unidades para el año 1993 se aumentarán en un 10% y un 10%
más para el 94.
El señor Juan Rentable, siempre había predicado la política de niveles óptimos de inventario y no
estaba seguro de aceptar la propuesta, de tal manera que pide a usted ayuda, para la toma de esta
importante decisión.

A continuación relacionamos las ventas de papa precocida para el año 1992, en número de cajas, costo
unitario por caja y costo total.

SUPERMERCADO BUEN VIVIR

Ventas de papa precocida, al costo, por mes para el año 1992.