i Antonio Cesar Amaru Maximiano 1 i i "}ADMINISTRACION 1) PARA EMPRENDEDORES __ Fundamentos para la creacién y gestion de nuevos negocios PEARSON oeenee imno ADMINISTRACION para EMPRENDEDORES PEARSON PRENTICE HALLADMINISTRACION PARA EMPRENDEDORES Fundamentos para la creacién y gestién de nuevos negocios Durante los tiltimos afios, un creciente ntimero de personas ha mostrado interés en abrir su propio negocio y estudiar la’ capacidad empresarial, Sin embargo, las situaciones socioeconémicas de los paises, la competencia y la falta de informaci6n frustran muchas ideas de nuevos negocios. Es necesarioque el emprendedor esté atento a todas las exigen- cias y oportunidades y que planee de forma minuciosa todas las etapas de la creacién de una empresa a fin de evitar el fracaso. Administracién para emprendedores describe de manera detallada las herramientas gerenciales que se pueden utilizar para estructurar y lanzar una nueva empresa. Mediante diversos recursos didacticos, tales como figuras, tablas y estudios de caso reales de Latinoamérica, el libro muestra cémo planear y estructurar cada una de las funciones de la empresa. Ademés, ofrece una clara comprensién de los principales cconceptos y técnicas relacionados con la capacidad empresarial, y culmina con directi- ces y guias para la elaboracién de un plan de negocios. Para obtener mayor informacién acerca del tema, visite: www,pearsoneducacion.net/amaru 120-26-1130-2Administracion para emprendedores Fundamentos para la creacién y gestién de nuevos negociosAdministracion para emprendedores Fundamentos para la creacién y gestion de nuevos negocios Primera edicién Antonio Cesar Amaru Maximiano TRADUCCION Jacqueline Leticia Chavez Servin CASOS PARA LA EDICION EN ESPANOL Marcela Benassini Félix Universidad Iberoamericana Instituto Tecnolégico Auténomo de México Florida International University Luis Alberto Rodriguez, Medrano Teenolégico de Monterrey, campus Santa Fe REVISION TECNICA Jorge Olmos Arrayales ‘Tecnolégico de Monterrey, campus Ciudad de México ‘México + Argentina « Brasil * Colombia * Costa Rica * Chile + Ecuador Espafia + Guatemala * Panamé + Perit + Puerto Rico + Uruguay + VenezuelaDatos de catalogacion bibliogrtica Amaru Maximiano, Antonio Cesar Administracién para emprendedores. Primera edicién, Pearson Educaciéin de México, 2008 ISBN: 978-970-26-1130-1 Area: Administraci6n Formato: 20 x 25.5 Paginas: 256 Authorized translation from che Portugues language edition, enti. Adiinstrago para cmpreendres fn- ‘damontarda cristo cd gente de novos naive lection by Antonio Cnr Amara asian, cred by Pearson Education, Inc., publishing as Prestce Hall, Copyright © 2006. All rights reserved ISBN'85 7605 088 9 Traducci6n autorizada de la edicién en idioma portugues titulada Adminisiragio para empreendedores, funda~ ‘mentos da eriagao ¢ da gestao de nares nici a edcion por Antonio Cosny Amaru Mawimiano, publicita por Pearson Education, Inc, publicada como Prentice Hall, Copyright © 2006, Todos los derechos reservados, Esta edicién en espafiol es la (nica autorizada. Edicion en espaol Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas e-mal: pablo-gucrrero€pearsoned.com Editor de desarrollo: Claudia Celia Martinez Amigén Supervisor de produccién: Juan José Garcia Guzman Edicién en portugués Gerente editorial: Roger Trimer Editora de desarrollo: Josie Rogero Corteccién de estilo: Eugénia Pessotti Producci6n: Marcio Della Rosa Revision: Norma Gusukuma e Maria Luiza Favret Portada: Alexandre Mieda Ilustraciones: Joao Zero PRIMERA EDICION, 2008 D.R © 2008 por Pearson Educaci6n de México, .A. de CY, ‘Atlacomulco 500-50. piso Col. Industrial Atoxo) 53519 Naucalpan de Juirez, Estado de México ‘Céimara Nacional dela Industria Editorial Mexicana, Reg. Nim. 103]. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacién de México, S.A. de CLV. Reservados todos los derechos. Ni fa totaidad ni parte de esta publicacion pueden reproducirse, registearse 0 ‘ransmitirse, por un sistema de recuperacin de informacion, en ninguna forma ni por ningan medio, sea clectré. nico, mecinico, fotoguimico, magnético 0 lectrosptico, por forocopia, grabacibn 0 cualquier otro, sin permiso previo por esento del editor. EL préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesién de uso de este ejemplar requerird también la autorizacion del editor o de sus representantes. ISBN 10: 970-26-1130-X ISBN 13: 978-970-26-1130-1 eSToN sOTLiTeTaty ny Impreso en México. Printed in Mexico @ —1234567890- 1211 100908Prefatio 2.2... ix Agradecimientos ... 1... 2... ee eee eee xi Capitulo! Espiritu emprendedor 1 1.1 Capacidad empresarial. wl 1.2 Ventajas y desventajas de ser emprendedor . . 5 1.3 Capacidad empresarial en México... .7 1.4 Quées una empresa. Dida etleeea be 28 15 Clasificacin de las empresas por su tamafio. . beceeee 1.6 Organizaciones informales o pequentos negocios informales. |... 1s. 12 1.7 Empresexitosa. 6... 2.2... : 12 1/8 Usted como administrador general de laempresa. sss ss 15 1.9 Actividades de alto apalancamicnto . . . . penne WT 1.10 Informaci6n y apoyo. 6. eee es 1B Capitulo 2 ElecciGn del negocio 23 2.1 Desarrollo de un nuevo negocio pees e de ssaessehe . 23 2.2 Evahuaci6n de ideas de productos .. 26 2.3 Adquisicién de un negocio existente ... . . oe see ees 30 2.4 Tipos de empresa... . . beeen eee ee ee B2 215 Formalizaci6n de un nucvo negocio. |)... 1 ss ene 34 2.6 El negocio global 2.2... 2. > eee . see 86 Capftulo 3 Lo que debe saber sobre la situaci6n econémica 43 3.1 Ambiente cconémico sano . - wee eee see . 43 3.2 Condiciones del ambiente econémico. . 44‘aménistracion para emprendedores Capitulo 4 Planeacion y estrategia 7 4.1 .Qué es planeacion?. ©... bee eee eee ees 57 4.2 Estrategia y planeacion estratégica. 1. sss ssl BB 4.3 Plance su estrategia : : 4.4 Alternativas estratégicas oat . eee 4.5 Implantacién de la estrategia 58 62 68 4.6 Observacién y control de la estrategia wae 70 4.7 Reinicio del ciclo wae i Pris 27 Capitulo 5 ee Organizacion de fa empresa ss 5.1 Proceso de organizacion 2... ae 7 5.2 Funciones de la empresa. . Dieses wee 1. 78 5.3 Creacion de departamentos y definicién de responsabilidades. 2.2... . 78 5.4 Estructura organizacional. ... 2... . - be TB 5.5 Unidades de negocios... . ted... sass! ... dl... Bt 5.6 Estructuras complejas . eee eee 82 5.7 Definicin de responsabilidades . . : sede 87 5.8 Autoridad. . . . 88 5.9 Cémo utilizar et onganigrama lineal . . 89 Capitulo 6 Marketing 33 6.1 (Qué es marketing? : bee 9B 6.2 Mercado ae eee eee eee 94 6.3 Entender al cliente . we ae 95 6.4 Planeacién estratégica de marketing... .. 1.22...) OB 6.5 Decisiones de producto... eee 102 6.6 Decisiones de precio... . . wees reel a + 106 6.7 Distribucion . . . wee . ey . . 108 6.8 Promocién See 1 Capituio 7 Operaciones WwW 7.1 Concepto de operaciones oor eee LIT 7.2 Como desarrollar el producto... 2... on 2 120 Capitulo 8 Gestion de personas BS 8.1 Recursos humanos-visién panorémica . : rrr 139 8.2 Cargos we os 140 vicomenian 8.3 Gestién por competencias. . bee a 14 8.4 Planeacién de la mano de obra... . . . oat eee 143 8.5 Reclutamiento .... . « nS 8.6 Selecci6n . a 148 8.7 Capacitacion eee ee eee eee ar . 149 8.8 Evaluacién del desempenio - eee ween s o150 8.9 Remuneracin .. eee 151 Capitulo 9 Mativacion y liderazgo Ie} 9.1 Motivacién para el trabajo: aque significa eee - 161 9.2 Motivos internos y externos na . . 162 9.3 Necesidadeshumanas..... 2.0... : .. ~. .162 9.4 Frustracion . : 164 9.5 Teoria de los dos factores : 1168 9.6 Cusl recompensa es ms eficaz? . . £16 9.7 Liderazgo. -167 9.8 Liderazgo situacional . |. 1169 9.9 Qué recompensas offece usted “172 9.10 Equipos de alto desempetio 1173 Capitulo 10 Contabilidad y finanzas para emprendedores 79 10.1 Importancia de la contabilidad. 2... cee 179 10.2 Objetivo de la calidad... . ca . ae 179 10.3 Conceptos fundamentales de la contabilidad ee eee ee 180 10.4 Estados financieros . . . . . wee. 182 10.5 Contabilidad de costos. . 2. bee ale - 187 10.6 Presupuesto. . . 188 10.7 Anilisis de la situacign cone 190 Capitulo 1 Aspectas esenciales de la gestion de proyectos 199 11.1 Proyectos . . . Pose eaeeta. thoe odes 199 11.2 Cielo de vida del proyecto. vsti eee eens 2200 11.3 Administracién de un proyecto -200 11.4 Planeacién del proyecto . ee ae 201 115 Ejecucidn y conelusién del proyecto a_i 213 Capitulo 12 Planeacion e implantacion del negocio ey 12.1 Ciclo de vida de la planeaci6n del negocio. 2. so es 217 12.2 Programa del plan de negocios. : : 223Aaminisracon para emprendedores Bibliografia .. . . Indice de materias Acerca del AutorPrefacio La idea de un espiritu emprendedor se asocia con personas emprendedoras que movilizan recursos y corren riesgos para fundar organizaciones de todos los tipos. Pese a que exis- ten emprendedores en todas las freas de la actividad humana, en su sentido restringido el concepto se reficre a las personas que crean empresas: organizaciones del mundo de los negocios, ¢l cual est4 formado por las grandes corporaciones y por una enorme cantidad de pequeiios emprendedores. Durante los titimos afios, en todo el mundo han surgido movimientos para apoyar y estimu- lar la creaci6n de empresas. En América Latina esa tendencia atiende a un apreciable interés por la carrera empresarial en algunos segmentos de la sociedad, en especial entre los acadé- micos de la administraci6n, Esa ese piiblico al que esté destinado este libro: estudiosos de la capacidad empresarial y fundadores de empresas. La idea de este proyecto nacié a partir de la percepcién de la ne- cesidad de un texto que abarcara todas las 4reas de una empresa y las directrices para la ela- boracién de planes de negocios, del mismo modo que las consideraciones sobre el perfil de ‘comportamiento del emprendedor. ESTRUCTURA DEL LIBRO En sus tres primeros capftulos, el texto presenta el contenido esencial para la compren- si6n de la capacidad empresarial y sus diferentes implicaciones: 1) “Espiritu emprendedor”, 2) “Bleccién del negocio” y 3) “Lo que debe saber sobre la situacién econémica”. En los siguientes capitulos se abordan los diferentes aspectos de la gestion empresarial: 4) “Planeacién y estrategia”, 5) “Organizacién de la empresa”, 6) “Marketing”, 7) “Ope- raciones”, 8) “Gestion de personas”, 9) “Motivacién y liderazgo”, 10) “Contabilidad y finanzas para emprendedores” y 11) “Aspectos esenciales de la gestién de proyectos”. El Ultimo capitulo, 12) “Planeacién ¢ implantacién del negocio”, presenta cl plan de ne- gocios para guiar al lector en los diferentes pasos de la iniciativa empresarial. ESTUDIOS DE CASOS Y OTROS RECURSOS - ‘Al final de cada capitulo, con excepcién del tiltimo, el lector encontraré tres recursos prin pales que lo orientan en el aprovechamiento y continuacién de sus estudios:_Adinstracon para emprendedores Cuestionario para su plan de negocios En cada capitulo se elaboran preguntas relativas a los temas especificos que se abordaron. Dichas cuestiones se retoman en el diltimo capitulo del libro, cuyo objetivo es auxiliar al lec- tor en la preparacién del lanzamiento de un negocio. Al analizar las preguntas capitulo por capitulo se facilita el trabajo de preparar el plan de negocios. Prequntas para estudio Las preguntas para estudio se destinan a la revision de los conceptos y las técnicas que se abordan en cada capitulo, lo cual estimula al lector a encontrar las respuestas mediante con- sultas a los emprendedores y al basarse en su experiencia personal. Casos Los estudios de caso se enfocan en situaciones reales y de dominio puiblico dentro el mundo empresarial, o en Jos problemas que los emprendedores enfrentan y han planteado al autor por medio de trabajos escolares. Dichos tasos vienen acompaiiados de preguntas destinadas a estimular el raciocinio analitico y la competencia para tomar decisiones. EQUIPO DE INVESTIGACION El presente proyecto conté con la colaboracién de un equipo de investigacién formado por mis alumnos jévenes del curso de licenciatura de la FEA-USP (Facultad de Economia y Ad- ministracién de la Universidad de Sio Paulo), a quienes deseo una larga vida y prosperidad, as{ como a los demas colaboradores: "Demetrius Vieira de Paula Brito, graduado en tecnologia del procesamiento de datos y estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Trabaja en TV Globo Sao Paulo. ® Fernando Henrique Camara Gouveia, estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Participante del segundo Congreso USP de Iniciacién Cientifica en Contabilidad (2005) con un articulo, premiado dentro de su area tematica, sobre la utilizacion de la inves- tigacién operacional en el proceso de decision empresarial. En la actualidad desarrolla proyectos de consultoria y asesoria empresarial. © Mitsue Hori, estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Trabaja en el area contable de Grupo Telefonica. ™ Patricia dos Santos Vieira, estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Trabaja en Fipecafi (Fundacién Instituto de Investigaciones Contables, Actuariales y Financieras) para Melhores y Maiores, de la revista Exame.Agradecimientos Agradezco a todos aquellos que colaboraron en la realizacién de este libro, en particular a José Braga, quien me alenté a emprender este proyecto y me proporcioné material invalua- ble de investigacién. Agradezco también a los siguientes colaboradores, quienes me ayuda- ron en la investigaci6n del contenido y cn la revisién de los originales: + Antonio José Monteiro da Fonseca de Queiroz, empresario, director de Construtora Triunfo. MBA en administracién de proyectos de la Fundacién Instituto de Administra- cin. * Deise Munhoz de Oliveira Costa, gerente de recursos humanos de Johnson Controls do Brasil. Tiene formacién en administracion de empresas y curs6 estudios de administra- cién de recursos humanos en la FGV de Sao Paulo. + Fabio Frezatti, profesor del Departamento de Contabilidad de la FEA-USP. Re: tudios en administracién de empresas y tiene un doctorado en contraloria y contabi por la USP. * Gustavo Zanardi Chicarino, gerente de estrategia y desarrollo de negocios de Ticket Servigos. Tiene formacién cn ingenicria naval por la Escuela Politécnica de la USP. Es maestro en administracién de empresas en la FEA-USP. * Ruy Jaciel de Souza, gerente de produccién de Johnson Controls. Efectué estudios de ad- ministraci6n de mercadotecnia en la Universidad de Bandeirantes. Hasidoalumnode MBA en gestién ¢ ingenieria en operaciones de manufactura y servicios en la USP. 6 es lad Sitio en internet En la direccién www.pearsoneducacion.net/amaru puede encontrar material adicional sobre este libro. Contacto con el autor Son bicnvenidos los comentarios y sugerencias mediante Pearson Educacién o al correo clectrénico del autor: maximin@usp.br o amaru@fia.com.br. xCapitulo | abn emprendedo OBJETIVOS: Al terminar el estudio de este capitulo, usted debera ser capaz de explicar y utilizar las siguientes ideas; Capacidad empresarial. Empresa. Indicadores de desempeno de una empresa exitosa. Rol del emprendedor como administrador general de la empresa Actividades de alto rendimiento. 1.) CAPACIDAD EMPRESARIAL La persona que asume el riesgo de iniciar una empresa es un emprendedor. La palabra emprendedor proviene del latin imprendere, que significa “tomar la decisién de realizar una tarea dificil y laboriosa”, “poner en ejecucién”. Tiene el mismo significado que la pa- labra francesa entrepreneur, que dio origen a la palabra inglesa entrepreneurship, la cual se utiliza para designar el comportamiento del cmprendedor y se traduce por la expresién que forma cl titulo de este capitulo: espirita emprendedor. De hecho, la idea de un espiritu emprendedor se asocia con las personas emprendedoras que movilizan recursos y corren riesgos para iniciar organizaciones de negocios. Aunque existen emprendedores en todas las reas de actividad humana, en su sentido restringido la palabra designa a la persona que crea una empresa —una organizacién de negocios— y es sobre dicha persona de la que trata este libro. Si usted se considera un emprendedor, bien- venido a la lectura. LLL CAPACIDAD EMPRESARIAL Y PROSPERIDAD ‘Muchas de las personas més présperas del mundo comenzaron como pequefios empren- dedores, précticamente de cero. Hombres como Henry Ford y Bill Gates fucron més alld de la creacién de empresas; transformaron la tecnologia, el modo de hacer negocios y a la propia sociedad. No s6lo se volvieron présperos, sino que también trajeron fortuna a mu- chos otros. Esas personas son muy notorias, pero el mundo de los negocios esté formado my 1‘aminsracon para emprendedores por las grandes corporaciones y por una enorme cantidad de pequeitos emprendedores. Los emprendedores, sean accionistas de grandes corporaciones 0 duefios de negocios pequefios, pagan impuestos, salarios, intereses, renta y suministros, de modo que generan y distribuyen riqueza y aumentan el nivel de vida y la calidad de vida. * El nivel de vida se refiere a la cantidad de bienes y servicios que las personas pueden comprar con el dinero de! que disponen. * La calidad de vida se refiere al bienestar general de la sociedad, medido en términos de libertad politica, educacién, salud, seguridad o ausencia de violencia, limpieza y pro- teccién del ambiente, tiempo de ocio y otros factores que contribuyen con el confort y satisfaccién de las personas. Cuanto mayor riqueza creen las empresas, mayores scrén ¢l nivel y la calidad de vida. Asi pues, no es de sorprender que las sociedades con el nivel y la calidad de vida més altos del mundo sean aquéllas donde la capacidad empresarial es més activa. ‘UL2 PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO. El nivel y la calidad de vida dependen de los esfuerzos conjuntos de las empresas, del gobier- no y de las organizaciones sin fines de lucro, como las escueias piiblicas, los laboratorios de investigacién, las asociaciones comunitarias, los organismos sectoriales, las organizaciones filantrdpicas y los grupos dedicados a las causas sociales. Tales organizaciones deben su exis- tencia a espiritus emprendedores que pensaron en el bienestar de la comunidad. Las organizaciones sin fines de lucro (algunas de ellas bajo la denominacién de Tercer Sector) trabajan con las empresas privadas y el gobierno con la finalidad de lograr que la sociedad esté més orientada a las necesidades de las personas. Al igual que las empresas priva- das, las organizaciones sin fines de lucro necesitan recursos financieros para su manutencién ¥ para cumplir con sus objetivos. Tanto en un caso como en el otro, la calidad de la admi- nistracién constituye un factor determinante de éxito. Las empresas privadas, el gobierno y el Tercer Sector no son mutuamente exclusivos. Es frecuente y deseable que las personas realicen actividades en las tres reas de forma simultanea. 1113 VISION DE LOS ECONOMISTAS Los estudios sobre el emprendedor y la capacidad empresarial tienen dos corrientes princi- pales de autores. En primer lugar estn los economistas, que asocian al emprendedor con Ja innovaci6n y el desarrollo econémico. En segundo lugar estén los expertos del compor- tamiento, que hacen énfasis en las actitudes como creatividad, intuicién y disposicién para correr riesgos. Entre los economistas que han estudiado a los emprendedores destacan tres: Cantillon, Say y Schumpeter.Coprtuo# espe emprendedor Cantiion En ef siglo xviii, el emprendedor y economista Richard Cantillon, en su Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general (1755), fue el primero en tratar el papel crucial del em- prendedor en la economia. Cantillon identificé al emprendedor como alguien que asume riesgos al comprar servicios © componentes a un precio determinado con la intencién de revenderlos mas tarde a un precio indeterminado, say En el siglo x1x, el economista francés Jean-Baptiste Say, en su Tratado de economia politica (1888), retomé el estudio del emprendedor: “Qué hacen los emprendedores? Utilizan su industria (0 su trabajo) para organizar y dirigic los factores de produccién a fin de atender las necesidades humanas. Sin embargo, no sdlo son dirigentes, sino que son también planificadores, evaluadores de proyectos y tomadores de riesgos. Al hacer uso de su propio capital, 0 del que toman prestado de otros, lo transfieren a los propietarios del trabajo, los recursos naturales (tierra) y la maquinaria (herramientas). Esos pagos, o rentas, solo se recuperan si los emprendedores consiguen vender el producto a los consumidores. Ast pues, el éxito empresarial no ¢s s6lo un anhelo del individuo, sino que es también esen- cial para la sociedad. Un pais con muchos comerciantes, fabricantes y agricultores inteligentes tiene mayores posibilidades de alcanzar la prosperidad que otto que se dedique preponderantemente a las artes y las ciencias”, De acuerdo con Say, los emprendedores son capaces de alterar los recursos econémicos de un 4rea de baja productividad, transformindola en una de productividad y rentabilidad elevadas. Asimismo, crean valor al explorar algunas formas de variacin 0 novedades en éreas como la tecnologia, los materiales y los precios, Schumpeter En su libro Capitalismo, socialismo y democracia (1942), Joseph A. Schumpeter consolidé y esclarecié el concepto de capacidad empresarial, al diferenciar los inventos de las innovaciones del emprendedor. Schumpeter argumenté que los emprendedores innovan no solo. través de Ja identificacién de formas de utilizar los inventos, sino también mediante la introduccién de nuevos medios de produccién, nuevos productos y nuevas formas de organizacién. Para esas innovaciones, decia él, se requiere de tanta osadfa y habilidad como para el proceso de in- venci6n. El emprendedor promueve la “destruccién creativa” al volver obsoletos los recursos cexistentes y necesaria su renovacién. La cuestién, de acuerdo con Schumpeter, no ¢s la forma en que el capitalismo administra las estructuras existentes, sino cémo las crea y las destruye. Una “destruccién creativa” es la causa del progreso y del mejoramiento continuo del nivel de vida de la colectividad. La figura del emprendedor es dominante en toda la historia del progreso de la humani- dad. Las grandes navegaciones, la revolucién mercantil y la Revolucién Industrial son s6lo algunos de los acontccimientos promovidos por la capacidad empresarial, y esto implica la toma de riesgos en la identificacién y el aprovechamiento de oportunidades.‘ainistacon para emprendedores Ser empresario o tener una empresa cs distinto a ser emprendedor. El primero representa el lado formal del negocio, mientras que el segundo encarna el lado creativo y al mismo tiempo préctico, esencial para el nacimiento, el crecimiento y la supervivencia de un negocio. Todo empresario debe ser continuamente un emprendedor. 1.4 PERFIL DEL EMPRENDECOR Ahora consideremos al emprendedor segiin ia perspectiva conductual. Se han realizado di- versos estudios sobre el comportamiento del emprendedor, los cuales muestran caracteris- ticas de comportamiento que sc manifiestan y se combinan de diferentes formas y grados de intensidad, en distintas personas. Tales caracteristicas de comportamiento, algunas de las cuales se examinardn a continuacién, integran las competencias que todo emprendedor debe desarrollar (figura 1-1). Abordaremos este asunto en el capitulo 8, que trata acerca de Ja administracin de personas. Creatividad y capacidad de implantacion El emprendedor, en esencia, cs una persona que tiene la capacidad de idear y realizar cosas nuevas. Piense en cualquier individuo emprendedior que usted conozca y lo identificaré por Ja capacidad de imaginar y hacer que las cosas sucedan. Otras personas, por ¢l contrario, pue- den ser s6lo creativas 0 s6lo implantadoras, pero no cuentan con la habilidad de combinar esas dos caracteristicas basicas de comportamiento. Principales caracteristicas de comportamiento del emprendedor § Capacidad de Creatividad fc implantacion \ | Disposicién para | 7, Bui iages Sentido de Us ! independencia ia ‘i | NY | Optimisme | Perseverancia x Disposicion para asumirriesgos Iniciar un negocio significa tener la certeza sobre los gastos: la inversi6n inicial en las insta- laciones, las rentas, los salarios y los impuestos. A pesar de esto, no hay certeza alguna con respecto a los ingresos. Una persona que inicia un negocio esté corriendo riesgos. Arriesgar significa tener el valor de enfrentar la posibilidad de un fracaso 0 pérdida. Las recompensas(aptu# rspetu emprondodor son inciertas y s6lo las dificultades son visibles, pero el emprendedor esti dispuesto a supe- rarlas. La tendencia a asumir y dominar los riesgos es una caracteristica basica del comporta- miento de quienes se dedican a la actividad empresarial. Perseverantia y optimismo El emprendedor tiene un compromiso con su prosperidad. Sabe que la supervivencia depen- de de la persistencia de su esfuerzo para enfrentar riesgos y dificultades. Algunos testimonios de emprendedores exitosos siempre hacen hincapié en la necesidad del trabajo arduo y conti- nuo para hacer que una empresa fiuncione. Eso, en ocasiones, significa hacer sacrificios per- sonales y esfixerzos extra, colaborar con los subordinados y hasta asumir el lugar de ellos para terminar las tareas. Los emprendedores también son optimistas y tienen la visién del éxito, ‘en vez. de imaginar y temer los posibles fracasos. Al enfrentar obstéculos, lo hacen con deci- sién, con miras a resolver los problemas y lograr resultados positivos. Cuando consiguen a prosperidad, las personas emprendedoras estin recibiendo la recompensa por su esfuerzo. Sentido de independencia Los emprendedores son personas que prefieren depender de su capacidad de enfrentar la incertidumbre que trabajar para otros. Les gusta ser aut6nomos y mantienen sus puntos de vista aun frente a la oposicién o resultados desalentadores; asimismo, expresan confianza en su capacidad de completar ta_ reas dificiles y enfrentar desafios. Le VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER EMPRENDECOR Existen innumerables ventajas concretas en la creaci6n y operacién de un negocio propio. El empresario no tiene un jefe y depende de sus decisiones personales. Puede innovar 0 ex- perimentar nuevas ideas en su negocio, estimulado por su creatividad o por la competencia. Tiene perspectivas de ganancias financieras considerables si alcanza el éxito, lo que le hard ‘obtener el reconocimiento de la comunidad. No obstante, existen aspectos desfavorables que conviene considerar, tales como convivir con la inestabilidad de los posibles cambios en. el ambiente externo. La figura 1-2 resume las ventajas y desventajas de ser emprendedor. 1.2.1 VENTAJAS Algunas ventajas del espfritu emprendedor son tener la libertad de enfrentar una situacién dificil y poner a prueba las competencias personales, esperando una recompensa que no depende de los demés. Autonomia Quiz la independencia y la libertad para tomar decisiones sean las mayores ventajas del emprendedor. La satisfaccién de ser su propio jefe es fa mejor sensaci6n que algunas perso- ‘nas pueden experimentar, Un empresario sudamericano de la aviacién, que ya fallecidé, con- versaba con un profesor cuando uno de sus aviones pasé por ahi, camino al acropuerto; se‘Adminstradon para emprendedares quedé de pie por un momento, prestando atencién. El profesor le pregunté qué se sentia set propictario de ése y otros aviones, a lo que su interlocutor respondié: “A decir verdad, lo mejor de todo no es la propiedad, sino la libertad”. ———vesatia Para muchos emprendedores, el desaffo de iniciar un negocio es una frente de entusiasmo. La oportunidad de desarrollar una idea en un negocio gratificador produce un gran senti- miento de realizacién. Ademas, cl emprendedor sabe que ¢l éxito depende de su iniciativa, sobre todo, y que el triunfo o el fracaso son, en gran parte, fruto de su esfuerzo. ————_Contrat financier El control que se tiene sobre el negocio y, como consecuencia, sobre sus rendimientos, cons- tituye otra ventaja importante del emprendedor, que no corre cl riesgo de que lo despidan de un dia a otro ni de ver su situacién financiera desestructurada, 1.2.2 DESVENTAJAS Si el autocmpleo parece facil, el autodespido puede serlo todavfa més. De hecho, la empre- sarial es una de las carreras més dificiles que alguien puede elegir. Ventajas y desventajas de la capacidad empresarial 6 a y oT £ | 3 Ventajas Desventajas \ if * Autonomia ‘+ Sacrificio personal ~ * Desafio + Sobrecarga de responsabilidades | * Control financiero * Margen de error pequefio a ————_Sactficio personal Al inicio de! proceso de creacin de una empresa un emprendedor trabaja largas jornadas ys con frecuencia, siete dfas a la semana. Casi no tiene tiempo para Ia familia, la diversion y la reflexién personal, La actividad emprendedora muchas veces absorbe la vida del empren- dedor, lo que a menudo afecta las relaciones familiares y genera un alto nivel de tensiOn. El emprendedor debe preguntarse cuanto esté dispuesto a sacrificar para convertir aqucllo que ha emprendido en un éxito. —— Sobrecarga de responsabllidades El emprendedor tiene una carga de trabajo y responsabilidades distintas a las de los emplea- dos asalariados. En las empresas, éstos tienen compafieros que ocupan el mismo cargo con los cuales pueden intercambiar informacién y ayudarse entre si. No obstante, cl emprende- dor sabe que esté “solo en la cumbre”. No hay alguien en aquello que ha emprendido que, como él, haya apostado todas las fichas.{Captuio 1 Espttu emprendedor ee Margen de error pequeno Murhas de las decisiones que toman los emprendedores resultan ser incorrectas y no lucra- tivas, lo cual perjudica los resultados del negocio, Sin embargo, las grandes empresas sobre- viven porque cuentan con recursos financieros que pueden compensar las pérdidas. En los negocios pequefios o emergentes, una decisién equivocada puede llevar a la quiebra. 1.3 CAPACIDAD EMPRESARIAL EN MEXICO Basado en el documento de la Comisién Intersecretarial de Politica Industrial (CIPI) creada en 1996, “en México existen 2.9 millones de establecimientos, de los cuales el 99 por ciento corresponde a micro, pequefias y medianas empresas” las cuales “contribuyen con el 40% de la inversi6n y el PIB y generan el 64 por ciento de los empleos”.! De igual modo, en otro documento publicado por la CIPI, el perfil del empresario mexi- cano muestra que “el 45 por ciento de los socios que participan en la gestién directa de las. empresas se encuentra entre los 40 y 59 aftos de edad” ; de la misma fuente se puede apreciar que “el 48 por ciento de los socios cuentan con el grado de licenciatura completa”? Es una realidad que la probabilidad de mantener un nuevo negocio por mas de dos tresafios en muchos casos no es viable y no muestra un horizonte optimista para las personas en general. Una de las principales razones es la falta de politicas puiblicas que hagan factible la consolidacién de nuevas actividades emprendedoras. El pais no presenta un escenario muy acogedor para el pequefio emprendedor. Existen pocas lineas de crédito —en mu- chos casos, la falta de financiamiento impide la realizacién del negocio—, los intereses son altos y, ademés, los impuestos y las obligaciones laborales constituyen una pesada carga para el emprendedor. La CIPI realiz6 un diagnéstico de las micro y pequeiias empresas sefialando las principales dificultades entre las cuales se hallan*: © Falta de internacionalizacién y desvinculacién con los sectores econémicos més dinémicos. Falta de financiamiento, ™ Falta de capacitaci6n y barreras de acceso a tecnologias. "Carga fiscal excesiva. Aunado a lo anterior, y a pesar de la instrumentacién de programas gubernamentales, el desconocimiento por parte de los empresarios sobre su existencia sigue siendo una barrera importante. De acuerdo con un estudio del Banco Mundial, en materia de apoyo para los empren- dedores mexicanos es necesario continuar trabajando para lograr éptimas condiciones: ‘México se encuentra en el lugar 73 de 155 paises, Rusia en el 79 y China en el 91 En otro estudio difundido por el Centro Internacional para la Empresa Privada (CIEP), se muestra que en México sc requiere de un total de 15 trémites y 67 dias para iniciar ope- raciones.* Por otro lado, se cuenta con fiuncionarios fiscales, municipales, estatales y federales, asi como con programas gubernamentales para orientar a los emprendedores para superar esas dificul- tades y evitar que cometan errores.‘aminstracon para emprendedores A pesar de los obsticulos, México ofrece algunas perspectivas positivas en relacién con la capacidad empresarial. Desde hace algunos afios se crearon organismos y programas de apoyo para el emprendedor, tales como el Comité Nacional de Productividad ¢ Innovacién ‘Tecnol6gica (COMPITE), Centros Regionales para la Competitividad Empresarial (CRE- CE), Fundacién Mexicana para la Innovacién y Transferencia Tecnolégica (FUNTEC), asi como las incubadoras de nuevos negocios; en las escuelas superiores, se han oftecido cursos y diversos tipos de programas sobre la capacidad empresarial. En otros paises, en especial en Estados Unidos y Francia, esas iniciativas son mas antiguas. En Internet hay innumerables sitios que orientan al emprendedor y oftecen informacién sobre nuevos negocios; incluso, cursos sobre cémo iniciar y manejar uno nuevo. La Universidad Nacio- nal Autonoma de México (UNAM), el Instituto Politécnico Nacional (IPN), el Instituto Tecnolégico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), entre otros, cuentan con programas de apoyo ¢ incluso con incubadoras para apoyar iniciativas emprendedoras; asi- mismo se cuenta con la Escuela Superior de Economia y Negocios ubicada en El Salvador hwp://emprendedor.com.sy y el Programa Honduras Joven http://emprendedores.we- bito.com, como ejemplos de programas de orientacién y apoyo para los emprendedores en Centroamérica. 1.4 QUE ES UNA EMPRESA ‘Una empresa es una iniciativa que tiene como objetivo ofrecer productos y servicios para atender las necesidades de personas o mercados, y con ello obtener una utilidad. Para lograr ganancias y atender el compromiso con su prosperidad, el emprendedor necesita adquirir recursos, estructurar un sistema de operaciones y asumir un compromiso con la satisfacci6n del cliente (figura 1-3). RECURSOS Una empresa es un sistema de recursos. Las personas son su principal recurso, asi como el de todos los tipos de organizaciones. En esencia, las empresas son grupos de personas que utilizan recursos materiales, tales como capital, espacio, instalaciones, miquinas, muebles y equipo, y recursos intangibles, como tiempo y conocimientos. Informacion y conocimiento La sociedad contemporinea consume servicios de alto valor agregado, como alimentos saludables, educacién, financiamiento ¢ inversién, previsin privada, telecomunicaciones, transporte, logistica, informacién, entretenimiento, salud, cuidados personales y muchos otros. Esos servicios dependen de empresas que dominan conocimientos especializados. Asi pues, una de las ventajas competitivas més importantes de las empresas ¢s el conocimiento. Ademis del conocimiento sobre el producto y el proceso de elaborarlo, es necesario que las ‘empresas también dominen la informacién sobre el mercado, la competencia y muchos otros aspectos de sus operaciones.