PRINCIPIOS DE CALIDAD

PRINCIPIOS DE CALIDAD AUTOGESTIVO

MODULO 1
INTRODUCCIÓN

La calidad es un concepto actual que no ha sido desarrollado de forma casual e improvisada, sino
que ha sido producto de una evolución a lo largo de los años y en la cual una gran variedad de
personajes e instituciones internacionales han colaborado para forjar lo que conocemos en
nuestros días como calidad

El desarrollo que ha logrado ha sido tal, que la subsistencia de muchas organizaciones de toda
índole, tanto gubernamentales como privadas, de manufactura o servicio, ha dependido de la
implementación de este concepto dentro de su planeación estratégica, a fin de seguir siendo
competitivas ante nuevas exigencias de la sociedad por mejores productos y/o servicios, y a un
costo menor

La calidad no es un concepto que deba de limitarse a la definición de la palabra en sí, sino que
debe abarcar las interacciones que conlleva con todos los elementos de la organización

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

La calidad se remonta a tiempos ancestrales, aunque no como un concepto perfectamente

definido y con esquemas de aplicación sistemática, pero si en la práctica

Un ejemplo de esto son los sistemas de producción de las antiguas culturas como la egipcia que
mediante un sistema complejo logró la perfección en sus pirámides, al administrar un sistema de
recursos humanos y materiales hasta lograr un producto que en la actualidad permanece

No es sino hasta la revolución industrial en el siglo XVII que indican los primeros esquemas que
buscan la mejora en la producción de bienes ante la intensa demanda de la sociedad. Un ejemplo
de esto es el patrón estándar y las partes intercambiables en la industria del armamento que fue
desarrollado por el francés Honoré Le Blanc

Esta fue una idea adelantada a su época, la cual consistía en elaborar piezas con base a un patrón
estandarizado y que dicha pieza tuviera la capacidad de ser un componente de otra arma, lo que le
daría flexibilidad al sistema productivo. Este concepto, que en la actualidad es ampliamente usado
en la industria automotriz, implico un severo reto para la época en que fue concebido, ya que
requería de un satisfactorio sistema de calidad que redujera la variedad inherente del proceso, lo
que generó muchos problemas en su época, pero sentó las bases de los modernos sistemas del
control estadístico de proceso

A comienzos del siglo XX la empresa Bell System empezó con el uso de los primeros métodos de
control del producto al utilizar técnicas estadísticas. Con esto se dio paso al Control Estadístico de
Calidad. Fue Walter Shewart en la década de 1920, que con su trabajo en la Wester Electric
Company, filial a Bell System, desarrolla los gráficos de control de proceso, donde propone que
todos los procesos tienen dos tipos de variación: una debido a causas comunes y otra a causas
especiales
La primera se ha debido a circunstancias aleatorias y la segunda por causas que pueden ser
asignables a factores tales como la materia prima, el personal, los procesos de producción o
sistemas de medición y otros, pero considerando que en estos últimos donde debe de enfocarse
los esfuerzos para la mejora de calidad

Además de los estudios en el Control Estadístico, la Bell System desarrolló sistemas de aceptación
de partes mediante técnicas de muestreo estadístico, las cuales fueron adoptadas por el ejército
de USA y que aún hoy en día son vigentes. Este es el caso de las tablas con los criterios de
aceptación MIL-STD

Shewart fue un convencido de la necesidad de mejorar los procesos antes de actuar sobre el
producto y el conjunto con otros colaboradores acuñaron el término aseguramiento de calidad

Estos trabajos no solo aportaron al nuevo concepto de calidad, sino que fueron el inicio de la
fundación de sociedades de profesionistas que trabajaban a favor de la sistematización de la
calidad: un caso es el ASQ American Society for Quality o ASQ que fue creada en 1946

A pesar de los avances logrados es las técnicas estadísticas, el concepto de calidad dentro de las
operaciones de las organizaciones no lograba anclarse como un factor importante en la
subsistencia y crecimiento de éstas. Para las organizaciones, la calidad seguía viéndose como la
responsabilidad de un departamento diferente, el cual en muchas ocasiones se encontraba aislado
del resto de la organización y su función solo era inspeccionar y aceptar el producto final

EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA CALIDAD

 El fin de la segunda guerra mundial dejo a Japón en situación económica y productiva muy
delicada: sus productos no eran aceptados a nivel mundial por su dudosa calidad
 En la época de los 50, época en la que Japón luchaba por reactivar su economía, en
occidente surgieron personajes como Joseph Moses Juran, un rumano de origen Judío y
William Edwards Demin, un estadounidense que había tenido contacto con Shewart en los
trabajos de control estadístico. Ambos personajes promovían la inclusión de la ideas de
calidad para toda la organización y no solo como una actividad relegada a la inspección de
partes
 Estas nociones no fueron asimiladas en toda su extensión en países occidentales; sin
embargo Japón invitó a estos personajes para que difundieran sus ideas en los niveles
gerenciales de las empresas a fin de provocar un cambio en la visión de negocios y todos
conocemos el resultado final, después de 20 años, los productos japoneses iniciaron un
periodo de bonanza a nivel mundial desplazando los productos estadounidenses y
europeos en todos los sectores
 A pesar de la convicción de los japoneses para implementar las ideas de Deming y Juran en
sus planes estratégicos, esto no fue sencillo y se tuvieron que realizar ajustes a las
situaciones practicas con las que se enfrentaron. Una de estas fue la escaza efectividad
lograda en el área operativa, donde se consideraba que debía de fabricarse la calidad
 En la década de los 60, un químico japonés llamado Kauro Ishikawa resuelve el problema
de cómo aterrizar en la parte operativa las ideas de Deming y Juran, al implementar el
principio de los círculos de calidad consistente en la interacción voluntaria de un pequeño
grupo de trabajadores para identificar y solucionar los problemas que, al respecto, se
 tenían en el proceso. Todos estos avances en el mejoramiento de la calidad de los
productos japoneses no pasaban desapercibidos por los Estados Unidos y en la época de
los 70 iniciaron un proceso de asimilación de las ideas que años atrás no habían tomado
en cuenta para implementarlas en sus industrias
 A pesar del fuerte desarrollo que se tenía en la tecnología de calidad, así como la gran
cantidad de ideas y aportaciones de una gran variedad de estudiosos en el tema, no se
contaba con un estándar que permitiera calificar de forma objetiva e imparcial si una
organización cumplía con un sistema que diera certeza en la calidad de sus productos o
servicios que generaba
 En 1987 la Organización Internacional para la Estandarización, ISO, desarrolla un estándar
que cubre los requerimientos que debe de tener una organización en su sistema de
calidad para asegurar el cumplimiento de los requisitos
 En la década de los 80, el ingeniero Bill Smith implementa en la empresa Motorola la
metodología de 6 Sigma como una estrategia de negocios y calidad, con la que se logra
fuertes impactos en la reducción tanto de quejas de clientes como en los costos de
operación. A pesar de ser Motorola la fundadora de esta metodología, es General Electric
quien la lleva a niveles de popularidad mundial en la década de los 90 por los buenos
resultados logrados

PRINCIPALES CONCEPTOS DE CALIDAD

Debido a la incertidumbre generada por una idea errónea acerca de la calidad, se decidió
establecer un glosario de ésta, así como los conceptos que giran alrededor de ella

Para mencionarlos usaremos como guía los estándares establecidos en la norma ISO 9000-2005

 Aseguramiento de la calidad: parte de la gestión de calidad orientada a proporcionar

confianza en que se cumplirán los requisitos de calidad
 Calidad: grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con los
requisitos
 Cliente: organización o persona que recibe un producto
 Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad
 Gestión de calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo
relativo de la calidad
 Mejora de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad
de cumplir con los requisitos de la calidad
 Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
objetivos
 Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados
 Producto: resultado de un proceso
 Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan
 Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad
FILOSOFIAS DE LA CALIDAD (Deming, Crosby, Juran, Taguchi, Feigenbaum, Shigeo Shingo,
Ishikawa)

El concepto actual de calidad no es algo que se haya desarrollado de la noche a la mañana o a

partir de una sola idea o personal, sino que es el resultado de años en un proceso de nacimiento,
crecimiento, maduración y consolidación

Las normas ISO serie 9000, las metodologías de mejora de calidad como las de Kaizen, Seis Sigma y
otras más, tienen en su ADN aportaciones de gran variedad de personalidades o gurús, como
muchos autores los reconocen. Estos gurús debieron luchar contracorriente y superar los
paradigmas de las organizaciones centradas en la producción y en algunos casos tuvieron que
migrar a otras latitudes para que sus ideas pudiesen germinar un suelo fértil y posteriormente
esparcirse en forma mundial

 William Edward Deming: Estadístico norteamericano y seguramente uno de los principales

promotores y artífice los actuales conceptos de calidad. De Deming podemos rescatar dos
de sus principales contribuciones las cuales son:
1. Los 14 puntos de Deming: que busca influir en un estilo de la alta administración
para encaminar a la calidad, los cuales son:
 Establecer y difundir entre los trabajadores los objetivos y compromisos
de la organización
 Capacitar en la nueva filosofía de calidad en todos los niveles de la
organización
 Adecuar a la inspección en un sistema de mejora de los procesos y
reducción de costos
 Eliminar los contratos con proveedores con base en los precios
 Mejora continua en los procesos de producción y servicio
 Capacitar
 Instituir el liderazgo
 Crear un ambiente de confianza en la organización
 Alinear los esfuerzos de la organización hacia los objetivos planeados
 Eliminar lemas y exhortaciones
 Eliminar las cuotas numéricas y objetivos y, en su lugar, identificar las
capacidades de los procesos y mejorarlos
 Eliminar obstáculos que eviten el sentimiento del orgullo de los
trabajadores
 Fomentar la educación y la mejora personal
 Actuar para el cambio
2. PCDA
 Planear
 Elegir el problema de calidad en el que se logre el mayor impacto
 Evaluar la situación actual que guarda el problema, de manera
cualitativa y cuantitativamente
 Analizar y elegir las acciones correctivas adecuadas
 Hacer
 Llevar a cabo lo planeado en el área de oportunidad
  Verificar
 Comprobar la efectividad de las acciones para confirmar su
efectividad o proponer otras
 Actuar
 Estandarizar en el proceso aquellas acciones que lograron su
objetivo
 Iniciar un nuevo proceso
 Philip Crosby: fue un estadounidense que tuvo una gran influencia en las empresas
americanas y las apoyó para que implementaran las estrategias de calidad necesarias a fin
de hacer frente a los productos japoneses que día a día lograban una mayor aceptación
mundial. Crosby acuño la frase la calidad es gratis, que además es título del libro que logró
un gran éxito, así como del concepto cero defectos y del principio de hacerlo bien a la
primera vez. Crosby propuso 14 principios para lograr la calidad:
1. Compromiso de la dirección
2. Equipos de mejora de calidad
3. Medir la calidad
4. Conciencia de la calidad
5. Acciones correctivas
6. Planificación de cero defectos
7. Educación
8. Día de cero defectos
9. Establecer las metas
10. Eliminación de las causas
11. Reconocimiento
12. Concejos de calidad
13. Repetir el proceso
 Joseph Moses Juran: ingeniero rumano que al igual que Deming trabajó en la Western
Electric y tuvo una gran influencia en las empresas japonesas para el logro del desarrollo
1. El principio de Pareto: el principio del Pareto del 80-20 no es una aportación
directa de Juran, sino que Vilfrido Pareto, economista italiano, en una
investigación de economía encontró que el 80% de la riqueza es poseída por el
20% de la población. Juran observó que este principio se podía aplicar en los
procesos productivos, por lo que estableció que el 20% de las causas genera el
80% de los problemas
2. La trilogía de Juran: Juran propone tres etapas muy precisas a la propuesta de
Deming para la mejora de la calidad, las cuales son:
 Mejoramiento de la calidad
 Planeación de la calidad
 Control de la calidad
 Genichi Taguchi: fue un ingeniero y estadístico japonés que realizó valiosas aportaciones a
los conceptos de calidad, principalmente en el área de la ingeniería de la calidad, al
establecer nuevos métodos en el diseño de experimentos. Dentro de sus aportaciones, las
cuales tienen una alta carga de conceptos matemáticos estadísticos, están:
 1. Función de pérdida: esta es una expresión matemática que relaciona el costo de la
mala calidad contra la variación de una característica del producto con respecto a
su valor nominal
2. Procesos robustos: este concepto implica que el diseño de productos y proceso
sea insensible a las variaciones de los factores externos
3. Diseño de experimentos: propuso un esquema de diseño de experimentos que
puede involucran un gran número de factores, incluyendo aquellos factores de
ruido. También se le conoce como arreglos octogonales
 Armand Vallin Feigenbaum: fue un ingeniero estadounidense que acuño el concepto de
control total de calidad, en su obra que lleva el mismo título. Su filosofía se define en tres
pasos
1. Liderazgo de calidad: la alta administración debe de ser la guía hacia el logro de los
objetivos de calidad
2. Tecnología de la calidad moderna: se requiere la integración de todos los niveles
de la organización de la empresa para la solución de los problemas y la satisfacción
de los requerimientos del cliente
3. Compromiso de la organización: la alta dirección debe de estar comprometida en
proporcionar los recursos materiales y humanos como parte del interés de la
organización para integrar la calidad en la misión y visión de la empresa
 Shigeo Shingo: fue un ingeniero industrial japonés que tuvo grandes contribuciones en los
procesos de manufactura en la industria automotriz de Japón y dentro de los conceptos
tenemos el siguiente:
1. Poka Yoke: este es el concepto que consiste en desarrollar dispositivos tales que
vuelvan imposible la presencia de errores. Shingo proponía que no es necesario el
control estadístico cuando se aplica Poka Yoke y se lleva a la inspección en el
punto de producción
 Kaoru Ishikawa: fue un químico japonés que tuvo una gran participación en adecuar e
implementar las ideas occidentales sobre la calidad en las empresas japonesas. Una gran
parte de sus ideas están plasmadas en su libro titulado ¿Qué es el control total de
calidad?: la modalidad japonesa. Entre las principales aportaciones de su filosofía se
encuentran:
1. La calidad se construye con la educación
2. El primer paso de la calidad es identificar los requerimientos del cliente
3. La idealidad del control de calidad es cuando no hay inspección
4. Eliminar la causa de raíz y no los efectos
5. La responsabilidad de la calidad no es de todos
6. No confundir los medios con el objetivo
7. Poner la calidad en primer término y las ganancias a largo plazo
8. El comercio es la entrada y la salida de la calidad
9. Administrar con base en hechos
10. Todos los datos del proceso presentan variaciones
11. 95% de los problemas de la empresa se pueden resolver con simples herramientas
de análisis y de solución de problemas. Para este último punto, Ishikawa propone
las siguientes herramientas:
  Hojas de control
 Histogramas
 Análisis Pareto
 Análisis causa y efecto o Diagrama de Ishikawa
 Diagramas de dispersión
 Gráficas de control
 Análisis de estratificación

MODULO 2
ESTANDARES DE CALIDAD
Norma ISO 9000-2015

En la década de los 80 se había superado el problema de que el concepto de la calidad ingresara a

las organizaciones como un elemento estratégico dentro de sus operaciones y su supervivencia
entre las nuevas tendencias en la globalización de los mercados. A pesar de que había una gran
cantidad de propuestas sobre la calidad, no había una forma estandarizada de establecer si una
empresa contaba con la infraestructura para poder cumplir con los requisitos que un equipo tenía
y por ello se decidió llevar a cabo un estándar internacional con los requisitos mínimos que
deberían de cumplirse por parte de una organización para considerarla confiable

Las normas ISO serie 9000 son un grupo de normas que están enfocadas para definir los
requerimientos que una organización debe de tener para que pueda cumplir con un Sistema de
Gestión de Calidad, lo que no debe de confundirse con requerimientos específicos de los
productos o servicios, la evolución que han tenido estas normas se puede resumir de la siguiente
forma:

 AÑO 1987 (De estas normas sólo la serie 9001 y 9004 son mandatorios; las otras dos
son de referencia)
o ISO desarrolla las normas 9000
o ISO 9000 serie de normas que definen un vocabulario y definiciones de calidad
o ISO 9001 son los requerimientos que debe cumplir una organización en su sistema
de aseguramiento de calidad encargada del diseño, producción y distribución de
productos o servicios
o ISO 9002 son los requerimientos que debe cumplir una organización en su sistema
de aseguramiento de calidad encargada de producción y distribución de productos
o servicios
o ISO 9003 son los requerimientos que debe cumplir una organización en su sistema
de aseguramiento de calidad encargada de la distribución de productos o servicios
o ISO 9004 es la guía para la implementación de un sistema de aseguramiento de la
calidad
 AÑO 1994
o ISO publica la versión ISO 9001:1994, la cual no presenta cambios sustantivos con
respecto a la versión 1987
 AÑO 2000 (De acuerdo con Cuatrecasas las normas ISO 9001:2000 9000 sufren
cambios drásticos)
o Unificación de las series 9001, 9002, 9003 en una sola ISO 9001
 o Manejo de los requerimientos bajo el concepto de proceso, mejora continua y
metodología PDCA de Deming, ya que se redujo de 20 puntos a los siguientes 5
 Sistema de gestión de calidad
 Responsabilidad de la dirección
 Gestión de recursos
 Gestión de procesos
 Medida, análisis y mejora
o El título de la norma sustituye aseguramiento de la calidad por gestión de la
calidad
o Se declaran los 8 principios de un sistema de gestión de la calidad
 Enfoque al cliente
 Liderazgo
 Participación del personal
 Enfoque basado en procesos
 Enfoque de sistema para la gestión
 Mejora continua
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
 AÑO 2008
o Se aumenta la compatibilidad con la norma ISO 14001:2004 Sistema de gestión
ambiental
o No hay cambios estructurales, solo precisiones de algunos conceptos
o Se hace énfasis en el desarrollo de competencias del personal
o Dentro del servicio postventa se incluyen las garantías, mantenimientos y
disposición de los materiales
o Se incluyen los términos legal y reglamentario
 AÑO 2015 (Perry Johnson Registrars precisa que en esta versión se encuentran
cambios estructurales y que la norma actualizada considera lo siguiente)
o Contexto de la organización
o Liderazgo
o Planificación del sistema de gestión de calidad
o Soporte
o Operaciones
o Evaluación del desempeño
o Mejora

La norma ISO 9001, ha logrado una gran extensión mundial, a tal grado de que a la fecha existen a
la fecha cerca de un millón de empresas certificadas en 170 paises. Es importante señalar que la
certificación no tiene carácter obligatorio, a menos que esto quede establecido por alguna
situación de contrato entre comprador y vendedor

De acuerdo con ISO las normas ISO serie 9000 están diseñadas para cualquier organización ya sea
de manufactura o de servicio, privada o no lucrativa, sin embargo varios sectores económicos
debido a los particularidades han requerido el diseño de normas de calidad como un traje a la
medida, por lo cual han surgido normas como las siguientes
  ISO/TS 16949 para el sector automotriz
 ISO/TS 29001 petrolero y petroquímica
 ISO 13485 dispositivos médicos
 ISO/IEC 90003 ingeniería de software

A pesar de su gran extensión y aceptación como una forma de garantizar que las empresas
cuentan con un sistema de gestión de calidad que asegura el cumplimiento de los requerimientos
del cliente, esto no lo obliga a aceptar los productos o servicios a ojos cerrados, por lo que cabe la
pregunta, ¿para qué es útil una certificación de ISO 9000?

 Ayuda a estandarizar y poder evaluar a los procesos de la empresa, bajo las mismas
condiciones
 Promueve la mejora continua
 Se considera como una carta de recomendación, lo que inspira confianza
 Sistematiza a las operaciones de la organización
 Favorece el enfoque del cliente
 Reduce los procesos de verificación del sistema de gestión de calidad de los proveedores

METODOLOGIAS DE CALIDAD

Las metodologías de calidad son herramientas sistemáticas que se utilizan en conceptos

específicos y tienen como fin alcanzar los objetivos de calidad planeados por la organización.

1. 8 disciplinas de Ford

Las 8 disciplinas de Henry Ford son una metodología en una serie de etapas, que tiene como fin
eliminar las fuentes que originan los productos o servicios que no cumplen con los requerimientos
del cliente llamados también no conformidades. Esta metodología se aplica cuando el problema ya
está presente con el cliente. Su origen se remonta a la época de la segunda guerra mundial, en
donde el ejército de USA diseño la norma MIL-1520 Sistema de acciones correctivas y disposición
de material no conforme

Ford adopta esta metodología como parte de su esquema para eliminación de problemas con los
componentes de autos no conformes con las especificaciones. La metodología de las 8 disciplinas
está sustentada en los principios de Deming como el PDCA, y el enfoque preventivo y de trabajo
en equipo de Crosby e Ishikawa

Las características de un problema para aplicar esta metodología son:

A. Se tiene definido el cliente que experimento el problema

B. La causa del problema es desconocido
C. La complejidad del problema excede la habilidad de una persona para resolver el
mismo

De acuerdo con Socconini los pasos para aplicar esta metodología son:
 A. Definir el trabajo en equipo: en esta etapa se debe seleccionar un equipo que sea
multidisciplinario y que esté involucrado con el problema. Se necesita definir los
roles, responsabilidades, autoridad e interacciones para el óptimo funcionamiento
y logro de los objetivos del equipo
B. Descripción del problema: en esta etapa se debe definir el problema de forma
cualitativa y cuantitativa, identificar el cliente y el impacto del problema, donde
una herramienta adecuada para este fin es la 5W´s 2H. Para definir el problema se
recomienda utilizar conceptos operacionales y tener un significado común para
todos los involucrados
C. Acciones de contención: en esta etapa se trata de aislar o reparar el efecto del
problema para evitar que se presente en cualquier cliente (interno/externo) hasta
que se implemente la acción correctiva. La característica de una acción de
contención es que ésta debe de ser rápida y práctica
D. Identificar causa raíz: una vez aplicadas las acciones de contención que permitan
minimizar los efectos del problema es importante identificar cuáles fueron las
causas que lo originaron, lo cual debe tomar un poco más de tiempo y es
recomendable emplear metodologías enfocadas a este fin, como lo es el Diagrama
de Ishikawa, matriz causa efecto, Diagrama de dispersión y/o AMEF, por enunciar
algunas
E. Definición de acciones correctivas: una vez identificadas las causas del problema,
las acciones deben de ir encaminadas a eliminar o detectar las causas que lo
originan, pero siempre se debe buscar un equilibrio costo-beneficio, donde el
AMEF con su índole NPR es una herramienta útil para esta etapa
F. Implementación de acciones correctivas: representa en aplicar la letra del
documento al proceso. La verificación consiste en revisar que la acción tomada
elimine la causa y ésta a su vez excluya o disminuya el efecto o problema. Para
esto es importante el uso de registros y gráficos que permitan ver la mejora del
proceso al momento de implementar las acciones; en este caso, las bitácoras y los
gráficos de línea o aún mejor los gráficos de control son excelentes herramientas
en esta etapa
G. Prevenir la repetición del problema: en esta etapa se deben modificar los sistemas
administrativos, operativos, de prácticas y procedimientos para evitar que se
presente nuevamente el problema. Las herramientas útiles en esta etapa son;
a. Procedimientos y sistemas
b. Hojas de operación estándar
c. Poka Yoke
d. Capacitación
H. Reconocimiento del logro: distinción a un equipo por los resultados y logros
adquiridos. Reconocer el significado y el valor que tiene el solucionar el problema
en los niveles de satisfacción del cliente motiva a los empleados

2. Justo a tiempo JIT

Es un sistema productivo japonés desarrollado por la empresa Toyota. Socconini lo define como
“producir los elementos que necesitan, en las cantidades que necesitan, en el momento que
necesitan”. Arndt precisa que los términos de JIT son los siguientes

A. Igualar la oferta y demanda o también conocido como el sistema jalar

B. Eliminar los desperdicios
C. Flujo de la pieza
D. Mejora continua
E. Es primero el ser humano
F. Evitar lo sobreproducción
G. No vender el futuro

3. Benchmarking

Es una técnica de la gestión que consiste en comparar las prácticas de las mejores organizaciones
imitándolas y superándolas y Cuatrecasas establece que dentro de esta filosofía existen 4 puntos
clave

A. Conocerse a sí mismo
B. Conocer a la competencia
C. Aplicar lo aprendido
D. Alcanzar la excelencia y liderazgo

4. Benchlearning

De acuerdo con Jensen, es una técnica de gestión asociada al benchmarking, sin embargo mientras
éste compara y aprende de las prácticas actuales, el benchlearning aprende y mejora las buenas
prácticas

El benchlearning fomenta el aprendizaje a lo largo de la vida de la organización

5. Despliegue de la función de la calidad DFC o QFD

Es un método de diseño de productos y servicios que recoge la voz del cliente y la traduce, en
pasos sucesivos, a características de diseño y operación de satisfacen las demandas y expectativas
del cliente

El desarrollo del DFC a groso modo se puede representar de la siguiente forma:

A. Voz del cliente: requerimientos subjetivos del cliente, suavidad, comodidad,

desempeño
B. Características del producto o servicio: se definen las características del
desempeño del producto o servicio
C. Condiciones del proceso: se definen los atributos del proceso que afectan los
desempeños del producto
 D. Especificaciones de operación: se definen los objetivos y rangos de operación del
proceso para cumplir los requisitos

6. Teoría de restricciones TOC

La teoría de restricciones es propuesta de Eliyahu M. Goldratt, físico israelí, que plasmó estas ideas
en su libro la meta. Es una propuesta que tiene impacto en la productividad de las empresas y se
puede sintetizar en la frase una cadena no es más fuerte que el más débil de sus eslabones o en
términos de productividad, en una cadena de producción, la productividad del sistema está
establecida con el proceso con la más baja producción

Para Chapman una restricción es una limitación que tiene el sistema para el logro del objetivo. En
las empresas con fines de lucro, cualquier proceso, sea éste operativo, de políticas o financiero
que limite las ganancias monetarias se debe de considerar una restricción

Chapman destaca que los principales lineamientos de esta teoría son:

A. La variación de los procesos vuelven imposible el sistema ideal balanceado

B. Para identificar las mejoras se debe de tener claro al sistema y al objetivo
C. Eliminar las causas y no los efectos
D. Las restricciones pueden ser físicas o de políticas
E. Las ideas no son soluciones
F. El balance productivo se debe de extenderse a todo el sistema
G. Los recursos solo deben de ser utilizados para eliminar restricciones y no como
parte del sistema
H. Solo se debe contar con operaciones que aporten al logro del objetivo del sistema
I. Los lotes de materiales deben de ser pequeños y garantizar las operaciones del
sistema
J. Los programas de producción deben determinarse, considerando todas las
restricciones

7. Poka Yoke

Fue introducido por Shingeo Shingo al observar que la mayoría de los problemas de calidad eran
considerados errores humanos. Poka Yoke es la unión de las palabras japonesas Poka (errores
inadvertidos) y Yokeru (evitar). Este concepto se aplica a todo sistema, método o dispositivo ya
que evita errores humanos antes de que éstos se conviertan en defectos que puedan ser
detectados por el cliente o usuario. Algunos ejemplos de Poka Yoke son:

A. El conector de memorias USB, sólo tiene una entrada

B. El sistema de autos evita colocar el seguro de la puerta si no se realiza con la llave,
esto impide que se dejen las llaves adentro del auto con las puertas cerradas

Algunas situaciones en las que es necesario implementar el Poka Yoke son:

A. Cuando existen procesos con un alto nivel de defectos

 B. Cuando en un AMEF se identifican defectos de un alto riesgo para el cliente
C. Cuando los controles de un proceso no tienen un buen nivel de detectabilidad

Socconini puntualiza que por el tipo de detección existen diferentes niveles de Poka Yoke

A. Nivel 1: detecta el efecto cuando ha ocurrido, este esquema no evita la producción

de producto no conforme, pero sí que éste llegue al cliente
B. Nivel 2: eliminar el error cuando surge pero antes de que se observe el efecto. Este
esquema puede causar retraso en la producción, pero impide la generación de no
conformes
C. Nivel 3: elimina o evita la presencia de errores. Este nivel es el ideal a lograr

8. Kaizen

Es una palabra japonesa que significa mejora, la adopción en occidente de esto concepto dio lugar
al de mejora continua, aunque para el idioma japonés el termino mejora ya está implícito

Kaizen es una filosofía que invita a la mejora de los resultados de los procesos y sus principales
características son las siguientes:

A. La mejora puede ser pequeña

B. La mejora debe ser constante
C. La mejora debe de involucrar a un equipo de trabajo
D. La mejora debe de requerir una mínima inversión

De ahí es que el Kaizen es útil para:

A. Reducir desperdicios
B. Reducir la variabilidad y mejorar la calidad
C. Mejorar las condiciones de trabajo

9. 5 eses japoneses

Fue implementada por Hiroyuki Hirano y de acuerdo con Socconini se puede definir como “un
método y disciplina encaminada a lograr las mejoras de productividad del lugar de trabajo
mediante la estandarización de hábitos de orden y limpieza”

A. Serei (seleccionar): elegir lo que es útil y retirar lo que no es del área de trabajo
B. Seiton (organizar): ordenar los objetos útiles en lugares específicos
C. Seiso (limpiar): eliminar la suciedad del área
D. Seiketsu (estandarizar): establecer los sistemas para que las fases anteriores se
cumplan de forma continua
E. Shitzuke (seguimiento): convertir en un hábito las actividades

Para Soconini las principales razones por las que se puede implementar un programa 5´s son:

A. Áreas visibles que permitan visualizar los problemas

 B. Ambiente de trabajo más seguros y agradables
C. Incrementar la productividad

10. Círculos de calidad

Es una propuesta de Ishikawa que surge en abril de 1962, y la define como: un grupo pequeño que
desarrolla actividades dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente
como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo
mutuo y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación
de todos los miembros

Ishikawa propone las principales actividades de un círculo de calidad:

A. Contribuir al desarrollo de la empresa

B. Respetar a la persona
C. Potenciar las capacidades de la persona

Y para el logro de estas actividades propone:

A. Autodesarrollo
B. Servicio voluntario
C. Actividades en equipo
D. Participación de todos los involucrados en el problema
E. Utilizar herramientas de calidad
F. Actividades relacionadas en el área de responsabilidad del grupo
G. Continuidad
H. Desarrollo mutuo
I. Creatividad
J. Atención a los problemas de calidad y mejora

11. Auditorias de calidad

Son una herramienta que permite evaluar el estado que guarda un sistema de gestión ya sea de
calidad, ambiental o de seguridad. ISO 9001-2015 lo marca como el requerimiento en el punto 9.2
como auditorías internas

Según ISO una auditoria es “un proceso sistemático independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la decisión con
la que se cumplen los criterios de auditoria” y para el caso de las auditorias de calidad los criterios
de la auditoria están basados en elementos que aseguren la satisfacción de los requerimientos del
cliente

Para Cuatrecasas una auditoria de calidad es “un examen metódico, sistemático e independiente
para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones
previamente establecidas y para comprobar que estas disposiciones se realizan y son adecuadas
para lograr los objetivos previos”
Es importante que una auditoria no se confunda con lo que corresponde a una inspección o como
una cacería de culpables. La auditoría se clasifica en:

A. Interna: son aquellas que se realizan por personal propio de la empresa y a

solicitud de la alta dirección de la organización, con el fin de mantener el carácter
independiente, se recomienda que este tipo de auditorías se efectúen de manera
cruzada entre departamentos, sucursales o entidades. La solicitud se hace por
parte de la dirección, pero la coordinación y la ejecución debe de ser realizada por
personal designado por su profesionalismo y capacitación en el desarrollo de esta
actividad. Las auditorías internas son un requerimiento marcado por la norma ISO
9001
B. Externa: son aquellas que se llevan a cabo por instituciones o personal ajeno a la
organización. Algunos casos de éstos son las auditorías realizadas por una relación
cliente-proveedor y la auditoría externa por excelencia es la que constituye la
auditoría de certificación

Para Mills todo proceso de auditoría para ser sistémico lleva una serie de pasos, que son los
siguientes:

A. Planeación: consiste en preparar los recursos tanto humanos como de sistemas.

Para llevar a cabo las actividades de auditoría, los productos de esta son el equipo
auditor y el plan de auditoría
B. Ejecución: involucra la realización de las actividades planeadas. La ejecución
consiste en:
a. Reunión de apertura
b. Entrevista de auditoria
c. Elaboración de reporte
d. Reunión de clausura
C. Seguimiento: es una labor del auditado y consiste en la generación del plan de
acciones correctivas y en comunicárselas al auditor líder y a los departamentos
establecidos en los procedimientos
D. Cierre: el cierre de la auditoría corresponde a la implementación y verificación de
las acciones correctivas preventivas establecidas en el plan. El equipo de auditores
deberá ver estas y certificarlas para generar el estatus de cierre de auditoría

12. Hoshin Kanri

Esta metodología es una aportación del doctor Yoki Akao, profesor del departamento de
ingeniería industrial de la universidad de Tamagawa, en conjunto de otros más. La traducción
literal proviene de Ho dirección y sin aguja como la de la brújula, la palabra Kanri se divide en kan
que significa control y Ri que significa razón. De manera que podemos decir que significa dirección
y control de la organización apuntando hacia un objetivo y meta

Es una metodología que apoya la planeación estratégica y que logra lo siguiente:

A. Identificar las áreas de oportunidad que son claves para la organización

 B. Guiar el personal de la organización a lograr los objetivos transcendentes para la
organización
C. Establecer criterios de desempeño
D. Optimizar las relaciones entre los departamentos

Socconini precisa que el proceso para desarrollar esta metodología es:

A. Establecer la filosofía de la organización: misión, visión, valores

B. Establecer directrices: funciones claves de la organización. Responde a ¿Qué
hacer?
C. Establecer objetivos estratégicos: específicos y evaluables. Responde a ¿Cuánto se
debe hacer?
D. Establecer estrategias: responde al cómo se va a lograr los objetivos a un nivel
estratégico
E. Establecer indicadores: son los métricos que evalúan a las estrategias establecidas
F. Establecer actividades: acciones a nivel operativo
G. Seguimiento y adecuación: evaluar el proceso y logro de objetivos

13. AMEF

Es un acrónico de Análisis de Modo y Efecto de Falla. Esta herramienta tiene orígenes en la falla
cuando desarrolló el proyecto Apolo; posteriormente, el ejército la adoptó en 1974 con la norma
MIL-STD-1629 y en 1975, Ford la tomó como una herramienta para reducir las partes con defectos.
En la década de los 80 se incluye dentro de las Core Tools de la industria automotriz para el diseño
y producción de partes

Bizkaiko Furu Addundia y Diputacion Floral de Bizkaia la definen como: un método dirigido a lograr
el aseguramiento de la calidad, que mediante el análisis sistémico, concluye a identificar y prevenir
los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso, evaluando la gravedad, ocurrencia
y detección, mediante los cuales, se calcula el número de Prioridad de Riesgos, para priorizar las
causas, sobre las cuáles se habrá que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo

Para Cuatrecasas un AMEF es “una metodología que permite analizar la calidad, seguridad y
fiabilidad del funcionamiento de un sistema, tratando de identificar los fallos potenciales que
presenta un diseño y, por lo tanto, tratando de prevenir los problemas futuros de calidad”

En resumen, podemos concluir que el AMEF es un método enfocado a resolver problemas de

calidad mediante un enfoque preventivo, lo cual es congruente con las filosofías de calidad de
Ishikawa, Crosby y otros

Por su función existen 2 tipos de AMEF

A. AMEF de diseño: se utiliza para prevenir las fallas en el desarrollo de nuevos

productos o servicios
B. AMEF de proceso: sirve para determinar las fallas posibles en el proceso y reducir
los efectos. Se utiliza durante la planeación de la calidad y como apoyo durante la
 producción o prestación de servicio; es un documento vivo que debe de ser
revisado o utilizado de forma periódica

Es conveniente que un AMEF se use en los siguientes casos:

A. Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos

B. Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán utilizados en aplicaciones
o ambientes nuevos
C. Después de completar la solución de problemas (con el fin de evitar la incidencia
de la misma)

Para un AMEF de proceso se requiere como entradas, lo siguiente:

A. Diagrama de flujo de proceso

B. Diagrama de causa y efecto
C. Matriz causa efecto

Los productos posteriores a la elaboración del AMEF que se pueden lograr son:

A. Plan de acciones
B. Plan de control de calidad

El método del AMEF consiste en las siguientes etapas:

A. Proceso: desegregación a cada una de las etapas del proceso

B. Modo de falla: para cada etapa del proceso establecer todas las posibles fallas
C. Efecto de la falla: las consecuencias que trae el que ocurra la falla en el cliente
externo o interno
D. Severidad: una cuantificación de las consecuencias de la falla. El valor es entero y
va de 1 a 10, ya que va de mayor gravedad mayor valor
E. Causa de la falla: todas las causas posibles que originan que se presente la falla
F. Ocurrencia: la cuantificación de frecuencia con la que se presenta la causa o falla
es valor es entero y va de 1 a 10, ya que va de mayor gravedad mayor valor
G. Controles actuales: sistemas o dispositivos útiles para detectar la causa o falla
H. Detección: es un índole que se obtiene de la formula NPR=severidad x ocurrencia x
detección. Y es útil para dar prioridad a la toma de acciones sobre los modos de
falla; a mayor NPR mayor prioridad