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07planeamiento Estrategico
07planeamiento Estrategico
Según Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas: las
estratégicas y las dirigidas en forma estratégica. Se hace necesario que la alta gerencia
se involucre estrechamente con las primeras puesto que es su función principal. Resulta
imprescindible, asimismo, que la alta gerencia garantice y se asegure que las segundas
se tomen y se implementen de manera correcta. Este es el fundamento de la gestión
estratégica: la ejecución del plan estratégico.
DEFINICIONES
1
Consultor en Gestión del Cambio Organizacional y candidato a Master en Psicología de las
Organizaciones. Comentarios: julioprincipe@athanorperu.com
Para Goodstein, Nolan y Pfeiffer, es el proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo.
- Representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas, así como a las
amenazas y oportunidades externas, a fin de desarrollar ventajas competitivas.
Existe usualmente confusión con los planes tácticos y los planes operativos. Para
deslindar conceptos diremos mientras que el Plan Estratégico se enfoca en lo que
debe hacerse, los otros tipos de planes se refieren al establecimiento de objetivos
específicos, mensurables y alcanzables, encargados a departamentos, gerencias o
personas en razonables corto plazos.
- ¿Cómo lograrlo?
El planeamiento estratégico no tiene que ver con las decisiones futuras, tiene que ver
con las decisiones en el presente para los resultados del futuro.
Cuando hablamos de Visión, nos referimos a la imagen que la empresa (desde su líder)
se plantea para sí en un futuro. Es conocido como “el sueño del líder en acción”, “dónde
queremos estar”, “cómo queremos ser vistos”, y siempre hará referencia a un estado
ideal, positivo y que “jale” la gestión y la cultura de la organización.
Cuando trabajo con mis Clientes suelo sugerirles plantear su Visión respetando las “tres
p”: una Visión debe ser presente (soy/somos, estoy/estamos), personal (yo/nosotros) y
positiva (enunciada con dirección hacia donde queremos ir, no hablando de lo que no
queremos).
Para Joel Barker la visión aclara los propósitos, proporciona orientación y da poder más
allá de la propiedad. Por su lado, Tregoe y otros plantean siete razones para generar
visiones empresariales:
COMPONENTES DE LA VISIÓN
- Detallada y amplia
- Positivamente inspiradora
Para que una visión funcione debe orientarse hacia un futuro aún inexistente y
experimentar así la necesidad o urgencia de transformar su organización, acompañada
de una misión o “estrella guía” desafiante y clara, o por otro lado, una misión cercana
a ser alcanzada y que debe renovarse (recordemos la importancia de redefinir la
misión!).
En esta sección nos referiremos a las consideraciones para gestionar el Plan Estratégico
y la realización del diagnóstico externo. Para dicha etapa se requiere:
El planeamiento estratégico exige que las empresas dediquen tiempo a examinar con
seriedad la forma como monitorean el entorno y cómo se alimentan de dicha
información para tomar decisiones. Por ello, aun cuando por razones didácticas
incluimos el análisis del entorno en la fase inicial o preparatoria del proceso, en
realidad se trata de un ejercicio continuo de dicha capacidad estratégica.
El proceso de planeamiento debe confrontar dos aspectos esenciales del análisis del
entorno. El primero se relaciona con los tipos de información obtenida y la forma como
se debe utilizar ésta (hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones, etc.). El segundo
aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compilación, almacenamiento,
procesamiento, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la
organización. En la mayoría de los casos, sus datos se fragmentan y quedan
incompletos, y su sistema de monitoreo -en particular el análisis de sus competidores-
lamentablemente es inadecuado.
El Macroentorno
Se refiere a los cambios sociales y las llamadas megatendencias de las que nos hablan
futurólogos como Sakaiya, los esposos Toffler o Naisbitt, entre otros. Entre ellas están
los cambios tecnológicos, la globalización, el renacimiento de las artes, la importancia
de la ecología, nacionalismos emergentes, liderazgo emergente de la mujer,
espiritualidad y nacimiento de nuevas religiones, etc.
El Entorno Competitivo
Tiene que ver con los cambios de patrones en el consumidor y las estrategias de la
competencia, las inversiones y adelantos en investigación y desarrollo, el
benchmarking, etc.
El Entorno Interno
Es importante conocer claramente la cultura pues es vital que se trabaje una Cultura
Organizacional vinculada a la Visión y que permita además soportar y promover una
estrategia adecuada. En otro lugar hemos hecho referencia a la analogía entre cultura y
estrategia refiriéndonos a ellas como “tortuga y liebre”, pues aunque la segunda sea más
rápida, la primera –pesada y morosa- siempre ganará.
Se caracteriza por el respeto a la jerarquía y a las normas, así como por la estabilidad de
las funciones y procesos de trabajo. Estas organizaciones ponen énfasis sobre los
aspectos relacionados con la tecnología y la confiabilidad, buscando la excelencia
funcional y el orden interno.
La cultura funcional define una organización muy estructurada, con puestos de trabajo y
procesos claramente establecidos, planeándose el trabajo entorno a la especialización de
los individuos. Existen claras líneas de jerarquía quedando la toma de decisiones
claramente separada de la ejecución: los jefes mandan y los trabajadores cumplen sus
órdenes. Las posibilidades de permanecer en la misma compañía durante toda la vida
laboral hacen que se valore de forma importante la lealtad entre los colaboradores.
La Cultura de Proceso
Al igual que en la cultura funcional, los procesos de trabajo debe estar claramente
definidos, aunque en este caso, van a adaptarse a las necesidades y demandas de los
clientes.
- Enfoque grupal
- Empowerment/Responsabilidad
- Iniciativa/Innovación
El reto de la estrategia del negocio para conceptuar alternativas futuras también es útil
como una forma de verificar las decisiones previas. Generar interrogantes acerca de los
tipos de LDN en los que desea estar la organización permitirá al equipo de planeamiento
cuestionar y analizar la presencia de la empresa en los mercados actuales. Aunque una
LDN puede convertirse en una UEN (Unidad Estratégica de Negocios), un criterio para
una UEN es que ésta posea un sistema contable independiente.
Los miembros del equipo de planeamiento deben empezar por identificar en qué
negocio desean que se ubique la empresa a medida que examinan su futuro ideal. Una
vez realizada esta tarea, es necesario reexaminar la declaración de la misión con el fin
de determinar cuáles LDN adicionales se pueden incluir potencialmente en ese
portafolio de negocios o actividades para lograr la misión. La selección de una nueva
LDN debe fundamentarse en las competencias de la organización, la contribución
potencial de la nueva LDN al core business de la empresa y su ajuste a la cultura matriz
de la organización. Asimismo, cada nueva LDN debe contar con un responsable de su
desarrollo.
Resulta necesario reexaminar con regularidad las líneas de negocio a fin de tener la
certeza de que la combinación sea apropiada para la misión de la empresa y que estas
líneas tengan el peso suficiente para cumplir dicha misión.
Por otro lado, el análisis de las LDN (a veces llamado “análisis de casos de negocios”)
no es dirigido por todo el equipo de planeamiento, sino que muchas veces es entregado
como responsabilidad a un task force especial que incluye a miembros del mismo
equipo de planeamiento, encargados de elaborar el Plan de Negocios de dicha LDN y
confrontarlo constantemente.
A medida que la organización concibe y diseña su futuro, debe identificar los medios
específicos para medir su progreso hacia ese futuro mediante la determinación de los
indicadores críticos de éxito (ICE) para cada LDN y luego para toda la empresa. Esta es
la etapa más dura del proceso, pues corresponde al equipo el establecimiento de los
“factores hard”, con indicadores referidos a ingresos y utilidades potenciales,
rentabilidad por cada LDN, etc.
Los ICE son las submetas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la
misión de la compañía. Se deben especificar los años objetivos para cada indicador
crítico de éxito si estos van a tener elementos de combinación de cifras financieras
específicas como ventas, márgenes y tasa de retorno sobre la inversión, así como
indicadores cualitativos como satisfacción de clientes y colaboradores, actitudes de los
stakeholders, etc.
Asimismo, el BSC explica que es posible generar Mapas Estratégicos causales que
grafican el éxito organizacional, los Factores Críticos de Éxito, así como los ICE que
deben atenderse. Ejemplo:
VALOR PARA
RESULTADOS EL ACCIONISTA
FINANCIEROS
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
SATISFACCIÓN PROPOSICIÓN DE
DEL CLIENTE VALOR AL CLIENTE
APRENDIZAJE
HABILIDADES
Y ESTRATÉGICAS
LIDERAZGO CULTURA ALINEAMTO. FORMACIÓN
CRECIMIENTO
En el sector público estas acciones pueden entenderse como calidad del servicio,
simplificación o ampliación de oficinas y dependencias gubernamentales, etc. En el
sector privado, además de ello incluirá la toma de decisiones que implican las alianzas
estratégicas, la creación de productos, etc.
Las acciones estratégicas también tienen que ver con la integración de procesos. Un
ejemplo es la integración vertical de negocios (entrar al sistema completo, desarrollando
toda la cadena, siendo proveedor y cliente del mismo grupo empresarial), como también
lo es la misma negación de la integración vertical, la intermediación y venta de lo que
otros producen.
Quizá la acción estratégica más común sea la expansión, bajo la creencia de “cuanto
más grande mejor”. Si el tamaño actual de la organización genera cierto nivel de
satisfacción, incluidas la utilidad y el ingreso, es razonable pensar que cualquier
aumento en el tamaño de la organización generará un incremento de esa satisfacción.
Sin embargo, ese razonamiento simplista hace caer muchas veces a las empresas en lo
que Thomsett llama la “trampa de la expansión”. Este autor plantea que la expansión no
es en sí misma un proceso saludable u oportuno, pues involucra riesgos como la muerte
empresarial, pérdida de cercanía al cliente y calidad en el servicio, etc., y por ello deben
ser atendidas seriamente.
6. Diversificación
LA CULTURA NECESARIA
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha
escogido a fin de lograr su misión, incluida su estructura y talento
administrativo.
La mayor parte de los datos requeridos para la auditoría interna se deben encontrar
disponibles en organizaciones que cuenten con buenos sistemas de información
gerencial, incluidos los sistemas de reportes financieros.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Este examen debe formar parte del trabajo del equipo de planeamiento. Al igual que en
el caso de la perspectiva interna, el equipo puede necesitar asesoría; sin embargo, en
este caso, la empresa puede involucrar a más personas que a los del equipo de
planeamiento.
El análisis de brechas debe considerar cada uno de los elementos del diseño de la
estrategia de negocios tanto para la disponibilidad de recursos como para el ajuste a la
compañía existente.
CÓMO ANALIZAR LA BRECHA
2. ¿Cómo se ajustan las LDN planteadas con las líneas de negocios existentes y
con los recursos, tanto actuales como planeados, para su alineación?
3. ¿En qué parte de los ICE actuales se halla la organización y qué significado tiene
para su capacidad buscar otros nuevos?
4. ¿Cuáles son las estrategias actuales y qué significado tiene para la capacidad de
la empresa ejecutar otras nuevas?
Amenazas externas (A), por Estrategia FA: por ejemplo, el Estrategia DA: por ejemplo,
ejemplo, carencia de energía, uso de los puntos fuertes para atrincheramiento en costos,
competencia y áreas similares a hacer frente a las amenazas o liquidación o reconversión
las que aparecen más arriba en el evitarlas empresarial
cuadro de “oportunidades”
2
Tomado de Weirich & Koontz, 1994
INTEGRACIÓN DE PLANES Y PLAN DE CONTINGENCIAS
3. ¿Se hará énfasis en algunas estrategias durante el próximo año o los dos años
siguientes, mientras que otras se trabajarán posteriormente?
PLANES OPERATIVOS
Por otro lado, en empresas centralizadas y que no cuentan con estructuras tipo UEN, es
duro encargar al personal staff de la empresa que se responsabilicen de crear planes
operativos para las nuevas LDN, descontando el esfuerzo habitual de sus actividades
permanentes.
El plan de negocios para una LDN debe constituir un escenario claro y fácil de
comprender acerca de cómo se desplazará la organización del “punto A al punto B”, es
decir, los pasos necesarios involucrados en el lanzamiento de una nueva LDN.
Uno de los elementos que se pasan por alto el común de las veces es el último de la
lista, el plan de marketing. Este proceso debe derivarse del plan estratégico y debe
reflejar las decisiones de la empresa acerca de cuáles LDN se conformarán (“estrellas”),
cuáles se mantendrán (“vacas lecheras”), cuáles se alimentarán forzadamente (“niños
problema”) o cuáles se eliminarán (“perros”). Dentro de este contexto, el plan de
marketing involucra cuatro pasos característicos:
a. Concentración producto-mercado
b. Especialización de producto
c. Especialización de mercado
d. Especialización selectiva
e. Cobertura total
3. Desarrollar una estrategia de marketing: El Marketing Mix se obtiene al
escoger el plazo, precio, producto y promoción por cada LDN
GRANDES ESTRATEGIAS
1. Crecimiento concentrado
3. Desarrollo de productos
4. Innovación
5. Integración horizontal
6. Integración vertical
7. Joint Venture
8. Diversificación concéntrica
9. Diversificación
Por otro lado, además de las grandes estrategias, la organización debe asignar recursos
para ajustar planes funcionales al plan estratégico de la compañía, incluyendo los
siguientes:
- Plan de marketing
- Plan de recursos humanos
- Plan de organización
- Plan de operaciones
- Plan financiero
PLAN DE CONTINGENCIAS
Plan de Plan
contingencias estratégico
Alto
IMPACTO
Plan no Plan de
requerido operaciones Bajo
Fuera de las amenazas externas “universales” (ej: una guerra) y las oportunidades
externas “universales” (ej: la salida de un competidor importante), todos los tipos de
organización están sujetas a un conjunto específico de contingencias propias de su
naturaleza, para las cuales debe realizar un planeamiento.
El análisis FODA proporciona la base para planear las contingencias, lo que implica:
Los resultados del Plan Estratégico son de utilidad únicamente en esta etapa del
proceso: en la implementación exitosa del Plan gracias a un mapa que brinde claridad a
la organización.
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Aun cuando hemos visto la importancia del proceso y hemos valorado la importancia
del equipo de planeamiento, recordamos que muchas veces se olvida que existe el
strategos, la persona estratega de la organización, por quien debe tomarse atención. Por
ello, presentamos los 19 hábitos del estratega, según Koch:
3. Piense en liderazgo
6. Piense en la economía
8. Especialícese