Eucp M5 U2

Experto Universitario en Consultoría
Psicológica
Centro de Formación, Investigación y Desarrollo de Soluciones de e-Learning.

UTN - FRBA. Secretaría de Cultura y Extensión Universitaria
Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 // e-learning@sceu.frba.utn.edu.ar
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p. 2
MODULO 5 Desarrollo Personal y entrenamiento en

habilidades sociales 2. Herramientas para el consultor.
Unidad 2: La teoría del liderazgo y sus aplicaciones.
¿Por qué un consultor debe conocer los estilos de
liderazgo de mayor efectividad?

p. 3
Presentación:
En esta oportunidad realizaremos un trabajo extenso sobre los antecedentes del
liderazgo, sus estilos, las oportunidades que crean sus habilidades para el trabajo de un
consultor psicológico.
Trabajaremos también, el grid de liderazgo, y los perfiles auto evaluados.

p. 4
Objetivos:
Que los participantes*:
1) Reconozcan el Grid de liderazgo alto/alto.

2) Identifiquen los diversos niveles de análisis de la teoría de liderazgo
3) Identifiquen y relacionen rasgos de la personalidad y el liderazgo.
4) Logren autoevaluarse el Perfil de personalidad para liderazgo
5) Reconozcan los conceptos relacionados a “mentes flexibles”

p. 5
Bloques temáticos:
1- Liderazgo
2- Grid de liderazgo

p. 6
Consignas para el aprendizaje colaborativo
En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que,
en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de
aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los
efectos de aprovecharlas pedagógicamente:
 Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

 La Web 2.0.
 Los contextos de desempeño de los participantes.
Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y
compartan en los foros los resultados obtenidos.
Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

bibliografía y sitios web.
El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades
realizadas por los participantes sean compartidas en los foros.
* El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.
* Está página queda como está. El contenidista no le quita ni le agrega nada.

p. 7
Tomen nota*
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es
deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo
colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades
son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de
aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las
actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los
participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos,
tendrá una actividad muy enriquecedora.
Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo,
cosas excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es
necesario aplicar filtros críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a
la excelencia. Si tienen dudas con alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar
al profesor-tutor. También aprovechen en el foro proactivo las opiniones de sus
compañeros de curso y colegas.

p. 8
1-LIDERAZGO

p. 9
Algunos antecedentes para pensar la capacidad de liderazgo.

Están consideradas como las habilidades más logradas de la capacidad de
liderazgo, la de persuasión y la capacidad de influencia sobre los demás.
Estas capacidades o habilidades centrales del liderazgo, han sido profundamente
indagadas desde la antigüedad por los griegos por ejemplo.
Platón y Aristóteles han indagado, analizado y teorizado sobre la capacidad retórica 1
y su influencia.
La Grecia antigua se ha caracterizado por profundizar sus análisis de las relaciones
de poder y los tipos de gobierno.
En este sentido ha sido fundamental la categoría de ciudadano planteada por Platón
en su concepción de república. El ciudadano de Platón debería cumplir con dos
condiciones: ser libre (en principio un ciudadano era tal si no era esclavo ni mujer) y
racional.
Los sofistas aleccionaban a ciudadanos para saber defenderse ante los altos
tribunales, utilizando su capacidad para influenciar por medio de la retórica y las
emociones.
Una de las críticas hacia la retórica de los Sofistas, en Platón, es que supone a los
primeros como manipuladores de las emociones y no como guía racional de posibles
dialécticas sabias para la consideración de debates racionales, de prioridad para
ciudadanos.
Platón, desprecia la retórica, como medio de influencia irracional

para los ciudadanos. Esta idea se concilia con la consideración platónica de un sistema
favorito de gobierno: la Autocracia o “Gobierno de los Sabios”:
Gobiernos de reinado filosófico. La sabiduría no requiere la
persuasión del público.
En el sentido platónico la retórica es considerada como un “pseudo
1“Entendemos por retórica el modo en que se hace eficaz un discurso, ligando las voluntades de los hombres. Es decir cómo se
constituye un consenso”. Reflexiones desde América. Carlos Cullen

p. 10
arte” que rivaliza con la filosofía, cuyo objeto se centraría en una virtud:
“La verdad”
Si el reinado, en Platón, ha de ser de la filosofía, es a merced de hacer llegar las
virtudes del bien y la verdad por el mismo camino.
Entonces, con el uso de la retórica, bien podría confundirse el bien y el mal, bajo el
mérito de las emociones influenciables.
Años más tarde, Aristóteles, supone a la retórica como un elemento ciudadano útil y
necesaria para todos, ya que la misma persuasión sería el medio pedagógico que
llevaría a las mejores instancias a “la verdad”. Por consiguiente, considera la persuasión
como medio para comunicar “la verdad”.
Tomaremos, a continuación, una cita central de Aristóteles que nos servirá como
apoyo para nuestro seguimiento del tema.
Aristóteles en La Política2 expresa lo siguiente:
“El bien en general, se compone de dos elementos: de actos cuyo fin
es bueno, y de medios convenientes para llegar a este fin. Aunque con
frecuencia no están en armonía, el concurso de ambos es indispensable.
Puede el fin ser a veces bueno y los medios no, o bien los medios ser
buenos y el fin malo, o bien ambos igualmente viciosos....la virtud no se
obtiene sino con ciertas condiciones....¿Pero de qué modo se hará a los
hombres virtuosos? Preferible a todo sería inspirar a todos la virtud a un
mismo tiempo; pero la virtud general no es sino la suma de las virtudes
particulares. La naturaleza, la razón y la costumbre son los tres medios
que tienen los hombres de adquirir la virtud... Pero todos los animales
están sometidos al imperio de la naturaleza...más solo en el hombre
resplandece la razón. Este medio debe concurrir con los demás para la
adquisición de la virtud, y luchar, si para ello es preciso, contra las
costumbres y la naturaleza...para hacer buenos a los hombres no bastan
las leyes, sino que es preciso el ejemplo....”
Bien, el cierre de la cita es inquebrantable, bajo la pregunta de cómo acceder a la
virtud, la pedagogía aristotélica apela al ejemplo como base de la ”bondad” para los
hombre. Este es el sentido más empírico de Aristóteles.
En términos contemporáneos necesitamos, además de leyes que nos amparen en
nuestro quehacer cotidiano, modelos que nos sirvan de ejemplo a seguir.
2 La Política. Capítulo XII. Aristóteles. Ediciones Istmo S.A. 2005 Madrid España

p. 11
Así, las retóricas con modelos ejemplares tendrían gran eficacia en la

empresa de liderar para un cambio.
Quienes han sido los modelos atentos para generar grandes cambios en poblaciones
heterogéneas.
Hemos trabajado en la clase anterior los antecedentes de la concepción de las
actitudes. Hemos desarrollado como el trabajo de la psicología sobre las actitudes tienen
un antecedente histórico: Hitler y sus dominios sobre las masas.
El dominio de masas ha sido un tema destacado hacia los finales del siglo XIX y en el
siglo XX, en sus inicios3. Y autores de la talla de S. Freud, son contemporáneos al
acceso del poder nazi en Alemania y su impacto en Europa en general.
Los films de discursos de Hitler (como por ejemplo el discurso a los jóvenes
alemanes), tienen el sentido platónico de la retórica como pseudo-arte.
Ahora bien, ¿cómo un ejemplo o modelo puede generar un impacto tan alto en la
sociedad?.
Es muy conocido el manejo de publicidad J. Goebbels, ministro de propaganda de la
Alemania Nazi e íntimo amigo de Hitler. ¿Cómo se ha persuadido hacia el antisemitismo
con tanta precisión entre mediados los años 30 y el 45 (final de la segunda guerra
mundial)?. La estrategia más conocida de Goebbels fue, resaltar las virtudes del pueblo
alemán, distorsionando la idea de “espíritu del pueblo” de Herder entre otros.
Destacamos que el trabajo gerenciado por Goebels, es uno de los muchos ejemplos
de persuasión política.
En nuestros días pensar que el uso de la persuasión tiene como único objetivo el
dominio malicioso y ambicioso de masas, es una ingenuidad.
Muchos procesos de liderazgo han sido sumamente positivos para la sociedad, para
la eficacia del trabajo en equipo, para lograr objetivos honestos en la población en
general.
El objetivo de este punto ha sido adentrarnos mínimamente a parte de la raíz
histórica de la capacidad de persuasión.
3 Uno de los debates ampliamente citados ha sido el de Dr. Freud con las publicaciones de Le Bon.

p. 12
El hombre desde su naturaleza vive en comunidad, tuvo que aprender a negociar con
ella a pactar, a obedecer, y también a persuadir y preferir un cambio de muchos para
objetivos grandes.
El liderazgo en el sentido de Howard Gardner.
H. Gardner, investigador y profesor de la Universidad de Harvard , ha revolucionado
el sistema educativo con su teoría de la “Inteligencia Múltiple”4 .
Gardner es convocado a pensar sobre una de las preguntas más sofisticadas en
nuestros tiempos ¿Cómo cambiamos nuestros pensamientos? O bien, como él lo
anuncia en la portada del libro “Mentes flexibles”: El arte y la ciencia de saber cambiar
nuestra opinión y la de los demás.
Como venimos acentuando, los derechos sustentan nuestro quehacer, de este
manera, puedo influenciar en el otro y no “exigir” que cambie de opinión, por ejemplo.
Un publicista, tiene ese trabajo, generar el cambio hacia un consumo en particular. Y
ese cambio no está destinado a una persona sino a muchas. Un político, cumple el
mismo desafío. Una madre o un padre, tendrá el desafío de cambiar la opinión en un
grupo más pequeño de personas o a una persona únicamente. O en el caso que
tomaremos de ejemplo más adelante (la madre de Temple Grandin) una madre puede
cambiar toda una concepción de una época.
Sin embargo, en muchas oportunidades lograr que un hijo cambie su opinión es una
tarea ardua.
¿Cómo se genera un cambio mental?

En muchas oportunidades, hemos mencionado que nuestra mente es flexible y que la
inflexibilidad mental tiene altos costos.
Que nuestra mente sea flexible implica que puede adaptarse ante situaciones
diversas y como consecuencia tomar decisiones.
El capítulo 1 de Mentes flexibles, presenta la siguiente pregunta ¿Qué ocurre cuando
cambiamos de mentalidad?5 :
4 Gardner ha sido el precursor de la tan difundida Inteligencia Emocional de Daniel Goleman. Trataremos las relaciones de los autores
en el apartado especial de Inteligencia emocional del Módulo 4.
5 Mentes flexibles. Cap. 1. Paidós Ibérica, S.A. Barcelona. H. Gardner.

p. 13
“...¿Y qué hace falta exactamente para que una persona cambie de mentalidad y
empiece a actuar en función de ese cambio? Estas preguntas han atraído mi curiosidad
y, aunque he reflexionado sobre ellas como investigador psicológico, me he dado cuenta
de que algunos aspectos del cambio mental seguramente seguirán siendo un arte en un
futuro inmediato. (...) Naturalmente la mentalidad es difícil de cambiar, pero muchos
aspectos de nuestra vida se orientan precisamente a ello6: convencer a un colega
para que aborde una tarea de otra manera o intentar erradicar uno de nuestros propios
prejuicios. Algunos incluso, nos dedicamos profesionalmente a cambiar la mentalidad de
la gente: el psicoterapeuta en la imagen que un paciente tiene de sí mismo; el enseñante
que presenta a sus alumnos nuevas maneras de concebir un tema conocido....Casi por
definición, los líderes son personas que cambian mentalidades.”
Los cambios mentales existen, y son generados bajo algunas

condiciones. Los cambios cognitivos, siempre tienen un contexto específico para el
actor. Un cambio mental no se produce caprichosamente. Debe adecuarse a distintas
condiciones. Generar un cambio en la auto percepción de una persona o en un
electorado implica un trabajo minucioso. Cuando concebimos, es decir cuando nos es
representable una realidad que nos propone la ciencia, sencillamente nos ha generado
un cambio mental. Entender que es importante mantener a raya el colesterol, significa
que este pensamiento ha sido concebido tras un profundo cambio mental, en el cuál los
legos adaptamos a nuestro conocimiento cierto contenido de la ciencia. En otras
palabras, hemos flexibilizado nuestra concepción de salud, nutrición, bienestar, etc.
En este sentido, y con claros detalles. Gardner, en el capítulo 4 del libro con el que
venimos trabajando, nos presenta ejemplos muy interesantes de grandes
personalidades, desde Darwin hasta un personaje muy poco amigable para nosotros, y
no menos interesante por ello: Margaret Thatcher.
Cómo se han generado cambios desde la ciencia, o desde escenarios políticos,
tienen ingrediente similares.
Si pensáramos nuestra interpretación sobre el liderazgo de “La dama de hierro” con
las repercusiones y costos que nos ha generado con sus decisiones, no lo haríamos sin
estar afectivamente afectados, a ello denomina Gardner resonancia, como uno de los
componentes para el cambio mental.
6 El remarcado en negrita es mío.

p. 14
Ahora, las interpretaciones realizadas en nuestra región en 1982 tendrían un tinte de

mayor tenor afectivo al de la actualidad, muchos más distanciados en el tiempo de aquel
acontecimiento (Guerra de Malvinas, 2-4/14-6 del año 1982) , a ello denomina Gardner
sucesos del mundo real.
En este sentido, nuestra lectura sobre el historial de M. Thatcher, nos es muy
particular. Alguien nacido en EE.UU o en Gran Bretaña puede tener otro tipo de
resonancia. E incluso un ciudadano argentino de 17 años y uno de 45 tendrán
resonancias diferentes hacia la misma biografía de M. Thatcher.
Ahora bien, es incuestionable la capacidad de liderazgo de Thatcher en los 80 sobre
Gran Bretaña.
Podemos pensar entonces que ciertas condiciones son aquellas que llevan a cabo el
hilo invisible del liderazgo.
A las condiciones para el cambio mental Gardner las denominó “palancas del
cambio”.
Resumiremos a modo de cuadro las 7 palancas para el cambio de H.

Gardner.
Palancas para el cambio Cualidades
Razón Enfocar algo de manera racional
supone identificar los factores
pertinentes, sopesarlos uno por uno y
llegar a una conclusión.
Investigación Complementando el uso del
razonamiento se encuentra la
recopilación de datos pertinentes.
Resonancia Componente afectivo
Redescripciones representacionales Un cambio mental es convincente en
la medida en que se pueda
representar de varias formas
diferentes y en la medida en que estas
formas se refuercen mutuamente.

p. 15
Recursos y recompensas El hecho que se produzca un cambio

mental a veces depende de la
posibilidad de contar con unos
recursos considerables y de refuerzos
pertinentes.
Sucesos del mundo real Cualquier cambio mental está
situacionalmente condicionado, por
guerras por prosperidad económica,
tiranía política, libertad democrática,
etc.
Resistencia Cualquier intento de comprender el
cambio mental debe tener en cuenta la
fuerza de diversas resistencias.
Estos factores del cambio tienen diferentes fases de análisis. Los cambios se
pueden generar a gran escala de grupos heterogéneos, en grupos más homogéneos, en
las ciencias, en el arte y cambios personales.
Gardner en el Capítulo 4 hace una extraordinaria tarea de recopilación histórica para
verificar el estilo más claro de liderar a una población heterogénea. Sobre este apartado
(el capítulo 4), trabajaremos la idea central de liderazgo de Gardner7:
“Para cambiar mentalidades con eficacia, estos líderes recurren
especialmente a dos instrumentos: los relatos que narran y la vida que
llevan”
Cuando presentábamos más arriba el uso de la retórica como parte de la persuasión
y pedagogía ciudadana de la Grecia antigua, era con la intención de aliar los puntos en
común con la idea de liderazgo y persuasión contemporánea.
El que habla y el que hace, es aquello “que muestra” el líder como fenómeno social.
El narrador expone en su experiencia la eficacia de aquello que lidera.
Y, por en el contrario, si entre sus discursos y su vida hay discordancia, podrá
cambiar de opinión él, pero se le hará difícil hacerle cambiar de opinión a los demás. De
alguna manera, la exigencia de los persuadidos es:
“Muéstranos lo buenos que es aquello que dices en tu vida”
7 Mentes flexibles. Capítulo 4. H. Gardner. Paidós Ibérica. España.

p. 16
El relato del líder se arraiga en el público no bajo el efecto tabula rasa, el público
tiene exigencias que el líder debe cumplir.
PISTA!
Para Pensar
Tome su cuaderno de registros y piense ¿cuándo ha
influenciado en las opiniones de otros?, ¿Con qué fin?,
¿Presentó un modelo de vida concordante con su relato?
Tomaremos otra cita del capítulo 4 de “Mentes flexibles”, para seguir analizando la
temática del liderazgo y específicamente a la referencia de “relato” que hace el autor:
“Creo que es importante explicar por qué hablo de “relato”.(...)
Tomando una analogía del biólogo Charles Darwin (que a la vez la tomó
del economista Thomas Malthus), podemos concebir la mente como un
inmenso campo de batalla. En este entorno competitivo hay diversos
relatos que luchan entre sí por sobrevivir el mayor tiempo posible en la
mente/cerebro y tener la oportunidad de estimular las conductas
correspondientes”
Finalmente en el campo de batalla mental ganará el relato que tenga:

Elementos familiares para que no sea rechazado de inmediato y
Suficientes rasgos distintivos para llamar la atención y captar el interés.
Estos elementos son claves a la cualidad cognitiva de las actitudes.
Lo suficientemente familiar y lo suficientemente original para concentrarse en ello.
Por ello cuando hablamos del nazismo en la clase anterior teníamos en consideración el
componente actitudinal de implicancia para aceptación del nazismo. El nazismo
presentaba su batalla publicitaria con estos condimentos, lo suficientemente familiar y lo
novedoso.

p. 17
El liderazgo honesto también puede contener los mismos elementos.

Y en el sentido platónico, el auditorio debe tener condiciones necesarias para no ser
llevado de las narices solo bajo condiciones de resonancia afectiva.
Como ejemplo de liderazgo honesto tomaremos a la Señora:

EUSTACIA CUTLER, mamá de Temple Grandin.
Ya hemos mencionado a Temple, la Doctora en psicología que ha padecido Autismo
de alto nivel. Hoy Temple, es una valiosa pieza de la Psicología animal más prestigiosa.
Su madre Eustacia Cutler, fue quien, en contraposición a los expertos de la época se
negó a aceptar que su hija limitara su vida a una vida de encierro y reclutamiento dentro
de una institución de por vida.
Ella ha liderado el gran cambio en la concepción sobre el autismo.
Ejemplo
“ A Eustacia, se le han negado muchas oportunidades, pero
ella no permitió negarse a la creación de sus propias
oportunidades ni negarle las oportunidades a Temple”
Eustacia, pudo combinar lo familiar con lo novedoso en relación al autismo, cosa que
muchos profesionales no habían podido hacer hasta el momento. Logró persuadir con el
dominio de las 7 palancas para el cambio. Su nivel de argumentación ha sido muy
convincente, junto a su perseverancia. Logró impulsos importantes tras investigaciones
sobre el autismo, incluso siendo Temple uno de los primeros casos registrados para
evidenciar el autismo en los años de infancia de Grandin T. Su resonancia ha sido
implacable, su compromiso afectivo ha generado un gran nivel de resonancia (generando
buen nivel empático en ciertos interlocutores) para que le abrieran puertas a su hija para
poder escolarizarse hasta los más altos niveles académicos. Dio el formato justo para las
nuevas representaciones sobre el autismo y los modelos educativos. Estar en un país
estratégico en recursos fue la oportunidad para hoy ser, EEUU el país precursor de los
mejores tratamientos para Autismo y TGD, como refuerzo o recompensa, muchos niños
han sido beneficiados, y muchas familias (la propia Eustacia menciona que el autismo es
un trastorno que atañe a la familia por completo). El autismo era un diagnóstico
novedoso que comenzó a aumentar en número, esto ha sido parte del mundo real de la
época de infancia de Temple. Por último, la palanca más interesante y difícil de

p. 18
promover; la resistencia al cambio. El padre de Temple le dice a Eustacia, tras los

intentos : -reconozcamos de una vez, Temple es retrasada!. Los profesionales de la
época se resistían profundamente al cambio de paradigma de intervención y educación
para los casos de Autismo.
Hoy, la comunidad psicoeducativa que trabaja con autismo, debe a Temple y a su
madre, mucho de lo aprendido y promovido.
La perspectiva de Gardner sobre liderazgo, permite sintetizar la eficacia de los líderes
para generar cambios mentales de manera y con objetivos honestos.
Una madre, un docente, un político, un trabajador, puede estar haciendo esfuerzos
enormes con buenas intenciones o puede tener en cuenta que aquello que quiera
trasmitir debe cumplir con algunas condiciones para poder ser escuchado. Si una
novedad científica, por ejemplo, no tiene un nivel de anclaje mínimo en las
representaciones que genere para que el público general se apropie de dicho relato, no
llegará a un fin óptimo.
El liderazgo es una oportunidad que nos presenta la vida cotidiana, nuestras
conductas, nuestros afectos, nuestra capacidad argumentativa y nuestra capacidad de
motivación.
Motivar al cambio, es saber proyectar optimistamente y con claridad

metas convenientes y convincentes.
PISTA!
Para Pensar
Piense en una situación personal en la cual Ud ha sido
conmovido en sus opiniones por un líder o bien Ud. Ha sido
quién lidero el cambio. Registre en su cuaderno, todas las
palancas para el cambio implicadas, desarróllelas con
detalle. Comente por escrito en su cuaderno de registros,
¿cuál ha sido el beneficio logrado tras esa situación?

p. 19
Recuerde: es muy importante que Ud. Logre hacer este

registro, aún si Ud. Ha sido el influenciado, aprenderá
también a influenciar en lo demás de manera honesta
generando beneficios para Usted y para otros. Para saber
influenciar honestamente, hay que saber responder a los
intentos de influencia honesta de nuestros líderes
cotidianos.

p. 20
2-GRID DE LIDERAZGO

p. 21
Grid de liderazgo, algunas consideraciones
Como hemos anunciado en la clase anterior, retomamos la teoría de “Grid de

liderazgo”, para poder adentrarnos en las contribuciones que han realizado las
investigaciones sobre los “individuos como líderes” al mundo del trabajo y de las diversas
organizaciones.
Comentario
En todo este apartado, seguiremos teniendo como referencia
teórica “Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de las
habilidades” (Lussier, Achua).
Retomaremos los estilos de liderazgo en el Grid de liderazgo:

Líder empobrecido
Líder de autoridad y cumplimiento
Líder de club campestre
Líder de medio camino
Líder de equipo
Al líder de equipo también se lo denomina líder Alto/alto (Alto interés por las personas
y Alto interés por la producción).
Este estilo de liderazgo, es uno de los estilos más competentes de la época.
Tomaremos la siguiente cita de Lussier y Achua en el texto de referencia (página 77):
“Blake y Mouton efectuaron una amplia investigación empírica que
midió la rentabilidad antes y después de un período de 10 años. En el
estudio , una empresa subsidiaria utilizó un programa de desarrollo del
Grid organizacional diseñado para instruir a los gerentes cómo ser
líderes de equipo (grupo experimental),mientras que otra subsidiaria no
utilizó el programa (grupo control). Así los investigadores concluyeron
que, por lo general, el liderazgo de equipo conduce a un mejor
desempeño, ausentismo y rotación de personal menores y a una gran
satisfacción de los empleados. Blake y Mouton respaldan el estilo del
líder Alto/Alto como una teoría universal”

p. 22
En los últimos años se ha pensado en el potencial gerencial en diversos estilos

directivos y en diversos ámbitos de gestión.
Ejemplo
Por ejemplo, el estilo la dirección en Gestión Hospitalaria
está comprometida a las mejoras en calidad en la actualidad
y en países con buenas inversiones en salud, apuntando al
estilo de gerencia de Blake y Mouton para el trabajo
gerencial dentro del ámbito laboral en salud.
Un alto interés por la producción y un alto interés por las personas como estilo de
liderazgo, es el encuadre de trabajo de competencia para cualquier tipo de Gestión.
Este estilo de liderazgo Alto/Alto, puede ser acompañado por el trabajo de los
llamados co-líderes que ejerzan funciones específicas y orientadas hacia la producción o
bien hacia las personas que garanticen una buena fusión y trabajo equilibrado, en el caso
en que un líder tenga mayor orientación hacia una de las variables.
Llegar hasta el estilo de liderazgo de equipo, es esperable bajo la intención y dominio
de entrenamiento y aprendizaje de habilidades necesarias para el estilo de liderazgo
Alto/Alto.
Los estilos esperables en gestión en Argentina aún se encuentran en el nivel b- Líder
de autoridad y cumplimiento.
El desafío es a partir de una evaluación básica de gestión poder implementar
estrategias para el cambio, promoviendo los beneficios de la búsqueda de resultados y
con estilo de aprecio por la satisfacción del cliente (interno/externo).
Nos adentraremos en adelante en más detalles sobre los estilos de liderazgo y sus
niveles de análisis para mejorar la comprensión de este apartado.
Los niveles de análisis de la teoría de liderazgo
Las investigaciones sobre liderazgo han tenido relevamientos en tres niveles de

análisis:
Individual
Grupal
Organizacional

p. 23
Nivel individual de Nivel de análisis grupal Nivel de análisis

análisis de liderazgo de liderazgo organizacional de
liderazgo
El nivel individual El nivel grupal de Enfocado en la
contiene dos elementos liderazgo, también organización.
de la relación: el líder y conocido como proceso En el proceso
el seguidor. grupal, focaliza en el organizacional, tanto
Este tipo de relación, logro de efectividad de los individuos como los
también es conocida un grupo comandado equipos son la clave
como un proceso por el líder. para el éxito de la
diádico en la cual hay Como hemos organización.
una reciprocidad en los mencionado ya las Las investigaciones
niveles de influencia. investigaciones más focalizan en este nivel
prolíferas en esta área de análisis la capacidad
han sido las de de gestiones de líderes
“liderazgo de equipo” exitosos para diversas
organizaciones.
Destacamos que el nivel de análisis individual de liderazgo, es el soporte de los otros

dos niveles, el grupal y organizacional, si bien existe interrelación entre los tres niveles.
Así lo sugieren Lussier y Achua (Liderazgo. Teoría y desarrollo de habilidades. Cap.
1 página 15):
“Se ha dicho que la organización es la suma de todas las
transacciones individuales. Según el trabajo del grupo y de la
organización para la cual usted trabaja, su desempeño individual puede
influir en el desempeño del grupo y de la organización, en forma positiva
o negativa…El desempeño grupal y organizacional también afecta al
desempeño individual. Si los miembros del grupo y el grupo en sí están
muy motivados y son productivos (o no), también hay probabilidades que
el individuo sea productivo (o no). El éxito tiende a ser contagiosos.
Trabajar en una organización ganadora como Apple, tiende a motivar a

p. 24
los individuos a desempeñarse lo mejor posible para mantenerse en la

cima. Sin embargo una organización y su desempeño son más que la
simple suma de sus individuos y grupos”
Con esta cita podemos entender que los motivadores pueden

proveerse de diversos niveles. Así una institución o empresa puede ser el motor de
nuestro accionar o considerar que nosotros somos piezas claves para mejorar la
producción de una institución o empresa u organización general.
Arribaremos a un caso argentino como ejemplo de la retroalimentación de los tres
niveles de liderazgo.
El Caso Rafael Kohanoff
Trabajaremos sobre un caso argentino, como uno de los grandes precursores y

motivadores para el cambio en educación y en la implementación de recursos para la
discapacidad y la preservación de los derechos humanos de las personas con
discapacidad.
Uno de los hombres más prestigiosos de nuestros tiempos en nuestro país, el
IngenieroRafael Kohanoff,Director de I,N.T.I.

p. 25
El ingeniero Kohanoff ha implementado, con un alto compromiso, programas de

Calidad total en educación.
Además, desde su gestión se ha implementado un alto nivel de compromiso con los
Derechos humanos y la discapacidad, generando aportes trascendentales para el trabajo
de equipos de escuelas técnicas para cumplir con objetivos de necesidades tecnológicas
relacionadas con la discapacidad generando un alto impacto en la calidad de las
personas.
El proyecto del I.N.T.I. “Tecnologías para la salud y discapacidad” ha tenido la misión
de mejorar la calidad de las personas con discapacidad, contribuyendo a mantener su
capacidad funcional, autosuficiencia y convivencia..
Disminuir en la actualidad el nivel de discapacidad de una persona, implica generar
altos impactos en las condiciones que el ambiente ofrece, y la Gestión liderada por el
Ingeniero Rafael Kohanoff ha logrado ese alto impacto en la vida no solo de las personas
con discapacidad, sino también en los equipos de trabajo de jóvenes estudiantes de
escuelas técnicas.
La promoción y motivación que ha generado una institución tan prestigiosa con un
Líder de tamaña calidad profesional y ética, ha logrado mejorar la calidad de planificación
y acceso de objetivos de jóvenes estudiantes y su relación con la salud , la discapacidad
y los derechos humanos.
Estos estudiantes han sido motivados en el mismo sentido en que lo han sido los
empleados de Apple, como el ejemplo de Lussier y Achua reza.
Un gran liderazgo individual, se retroalimenta con el trabajo en equipo y el impacto
que genera puede llegar al cambio dentro de organizaciones generales.
En el caso Kahanoffel cambio se genera en jóvenes estudiantes y no menos en la
escuela técnica en general en la relación con la comunidad creando un valorado vínculo
a partir de la calidad de servicio.
Podemos concluir, Kahanoff, un líder de apenas unos ochenta y pico de años, es un
modelo a tener en cuenta para la relación que hemos venido promoviendo entre la teoría
de Calidad y bienestar en el trabajo, y por ende la calidad de servicio y producción, para
los ámbitos de educación y salud.
Y en particular se hace visible con este caso, la interrelación que se genera en los
diversos tipos de análisis de liderazgo.

p. 26
PISTA!
Para Pensar
Reflexione sobre el caso Kahanoff y analice:
1- ¿Cuál cree que es la característica más importante del
Ingeniero Kahanoff para el logro de metas?
a- Su conocimiento profesional
b- Su conjunto de habilidades de comunicación
c- Su perseverancia
d- Su persuasión y uso de motivadores
Reflexione y escriba su/s elecciones en su cuaderno de
campo con la ayuda de dos videos que se encuentran en los
siguientes sitios:
http://www.youtube.com/watch?v=EbvgpeyCd30
http://www.youtube.com/watch?v=Col0_oNzS1Y
Nivel de análisis Individual del liderazgo. Rasgos de personalidad y liderazgo
Se han trabajado muchos supuestos sobre el nivel de análisis del liderazgo individual.
Muchos efectos de paradigmas han resultado dogmáticos y faltos de pruebas hasta
los estudios de la década de los 90, en el siglo XX.
Trabajaremos, por criterios de Lussier y Achua, sobre las Cinco grandes de la
personalidad, para la teoría de rasgos de personalidad.
Respetando la estrategia propuesta por los autores tomaremos, en particular, la
primer meta que es la autoevaluación (Capítulo 2 página 32).
PERFIL DE PERSONALIDAD
No hay respuestas correctas o incorrectas, así que sea honesto y acrecentará en
realidad su concepto de sí mismo.
Por medio de la siguiente escala, califique cada uno de los 25 enunciados con
base en qué tan preciso lo describen a usted. Coloque el número de 1 al 7 en la
línea de cada enunciado.
Como yo Un poco como yo En absoluto como yo

p. 27
7 6 5 4 3 2 1
----1. Doy un paso adelante y me hago cargo de las situaciones donde no hay
líder.
----2. Estoy preocupado a cerca de llevarme bien con los demás.
----3. Tengo un buen autocontrol; no soy sentimental ni me enojo ni grito con
facilidad.
----4. Soy digno de confianza; cuando digo que haré algo, lo hago bien y a
tiempo.
----5. Intento hacer las cosas en forma diferente para mejorar mi desempeño.
----6. Disfruto competir y ganar, perder me molesta.
----7. Me agrada tener muchos amigos y asistir a fiestas.
----8. Tengo un buen desempeño bajo presión.
----9. Trabajo con ahinco para tener éxito
----10. Visito nuevos lugares y disfruto viajar
----11. Soy extrovertido y estoy dispuesto a confrontar con las personas cuando
se presenta un conflicto.
----12. Trato de ver las cosas desde los puntos de vista de otras personas.
----13. Soy una persona optimista que considera el lado positivo de las
situaciones (percibe el vaso medio lleno)
----14. Soy una persona bien organizada.
----15. Cuando voy a un nuevo restaurante, ordeno comidas que no he probado.
----16. Quiero ascender por la escalera corporativa a un nivel tan alto como
pueda.
----17. Deseo agradar a otras personas y que me consideren muy agradable.
----18. Con frecuencia, elogio y aliento a las personas; no desanimo ni critico a la
gente.
----19. Me adapto al apegarme a las reglas de una organización.
----20. Me ofrezco de voluntario para ser el primero en aprender y hacer las
tareas nuevas en el trabajo.
----21. Trato de influir a otras personas para realizar las cosas a mi manera.
----22. Disfruto más trabajar con otros que hacerlo solo.
----23. Me considero tranquilo y confiado, más que nerviosos e inseguro.

p. 28
----24. Tengo credibilidad porque desempeño un buen trabajo y ayudo a las

personas.
----25. Cuando la gente sugiere hacer las cosas en forma distinta, le respaldo y
contribuyo a conseguirlas; no hago declaraciones como éstas: no funcionará,
nunca lo has hecho antes, nadie más lo ha logrado o no podremos obtenerlo.
Para determinar su perfil de personalidad considere:

En los espacios, coloque un número del 1 al 7 , el cual represente su calificación
para cada enunciado.
Sume la puntuación en cada columna, su total deberá ser un número entre 5 y
35.
En la escala numérica marque con un círculo el número que está más cerca de
su puntuación total. Cada columna en el esquema representa una dimensión de
personalidad específica.
Extroversión Afabilidad Ajuste Escrupulosidad Apertura a
la
experiencia.
35
35 35 35 35
30
30 ----1. 30 30 30
----1. 25 ---- 3. ----4. ----5.
25 ----6. 25 ---- 25 25
----6. 20 8. ----9. ----10.
20 20 20 20
----11.
----11. 15 ----13. ----14. ----15.
15 15 15 15
----16
----16 10 ----18 ----19. ----20.
10 10 10 10
----21.
----21. 5 ----23 ----24. ----25.
5 5 5 5
----Total
---- Total escala ---Total ----Total escala ----Total
escala escala escala
Cuánto más alto sea el número total, mejor es la dimensión de personalidad que

p. 29
le describe. ¿Cuál es su dimensión más fuerte? ¿Cuál es su dimensión más

débil?
Para determinar su perfil de personalidad considere:

En los espacios, coloque un número del 1 al 7, el cual represente su
calificación para cada enunciado.
a) Sume la puntuación en cada columna, su total deberá ser un número
entre 5 y 35.
b) En la escala numérica marque con un círculo el número que está más
cerca de su puntuación total. Cada columna en el esquema representa
una dimensión de personalidad específica.
Cuánto más alto sea el número total, mejor es la dimensión de personalidad que le
describe. ¿Cuál es su dimensión más fuerte? ¿Cuál es su dimensión más débil?
Tomaremos las cualidades del modelo de las Cinco grandes de la personalidad en el

siguiente cuadro:
Dimensión de la personalidad Cualidades
La dimensión de personalidad de Incluye rasgos de liderazgo y
extroversión extroversión.
Personalidad dominante.
Automotivación para asumir
responsabilidades.
Gran interés de dominio de situaciones
y protagonismo.
Alientan la competencia.
Gran talento para la influencia y
persuasión.
Disfrutan de conocer nuevas personas.

p. 30
Buscan nuevos desafíos.

Son asertivos.
Están dispuestos a confrontar con los
demás.
Dimensión de la personalidad de Abarca rasgos relacionados a
afabilidad congeniar con las personas.
Gran capacidad de expresar afectos y
emociones.
Buena capacidad de convivencia.
Sobresale en su capacidad de ser:
Gentil, amigable, compasiva y
sociable.
Disfruta de la sociabilidad y de pasar
gran parte de su tiempo en contacto
con otras personas.
Tiene un gran número de amigos/as
Dimensión de la personalidad de Abarca rasgos relacionados con la
ajuste estabilidad emocional.
Goza de autocontrol emocional
Elogia con facilidad.
Ante situaciones de presión puede
estar relajado/a y sentirse seguro/a y
positivo/a.
Evita criticar a los demás.
Dimensión de personalidad de Comprende rasgos relacionados con
escrupulosidad los logros.
Es responsable.
Es confiable, digno de confianza.
Dedica gran tiempo al trabajo arduo.
Invierte una gran cantidad de tiempo
para hacer efectivos sus objetivos
tanto laborales como personales.

p. 31
Dimensión de personalidad de Incluye rasgos relacionados con la

apertura a la experiencia. disposición a cambiar y a intentar
cosas nuevas.
Gran uso de la imaginación y
creatividad.
Son poco convencionales.
Gran nivel de autonomía.
Gran apertura al cambio.
Bien con estas cinco dimensiones podemos determinar, no solo los puntos fuertes
que tenemos como rasgos de liderazgo, sino además los puntos débiles, ya que estas
dimensiones son perfectibles y entrenables.
Estas consideraciones son soberanas en su totalidad a la figura del Consultor

psicològico.
Piense en el uso cotidiano que cualquier terapeuta debe usufructuar.
Realice un registro con esas actividades centrales que ha desempeñado en alguna
circunstancia, o bien que algùn terapueta haya desempeñado con usted!
Con nuestra primer autoevaluación, tenemos elementos suficientes para proponernos

objetivos personales para mejorar nuestra calidad de liderazgo.
En un sentido llano, debemos aclarar, que los rasgos de personalidad no son
predeterminados, sino que son flexibles al impacto del ambiente.
Es por ello que ambientes muy motivadores generaran un buen aumento en nuestras
rasgos de personalidad como líderes.
Desde ya, nuestra personalidad abre puertas para nuestro comportamiento (desde el
seno de nuestro autoconcepto, como por ejemplo: “Soy un profesional de confianza”,
“soy una persona eficaz”, “soy sociable”, “soy talentoso”, “puedo enfrentarme a cualquier

p. 32
situación”, etc.) y esto lo podemos ver en como coincidimos con algunas de las
afirmaciones de la autoevaluación, pues así es el concepto que tengo de mí mismo si le
doy un puntaje alto (6 o 7 puntos) a afirmaciones de tipo: Soy una persona optimista que
considera el lado positivo de las situaciones.
Ese autoconcepto se genera y refuerza en situaciones muy motivadoras y de gran
nivel de satisfacción.
Con esto afirmamos que podemos modificar situaciones por la fuerza de nuestro
perfil de personalidad, pues ello se retroalimenta rápido tras los impactos interactivos con
el medio ambiente.
Este es el sentido que junto a la propuesta de Lussier y Achua, hemos promovido,
Apple o I.N.T.I, puede motivar a la eficacia.
También lo hace es pertenecer a un equipo como el de la gestión liderada por
personalidades honestas, responsables y con buen nivel de competencia comunicativa.
Muchos líderes han fracasado por escaso nivel de honestidad, ya que los miembros
del equipo comprueban que mucho de los dichos y compromisos que emprende un
gerente con los miembros de un equipo, luego los distorsiona, o condiciona según (y
estrictamente) sus propios niveles de satisfacción. Este tipo de comportamiento genera
un modelo de liderazgo de bajo nivel de responsabilidad y compromiso para el liderazgo
de equipo, por ende, no llegarán a buenos niveles de producción y satisfacción de los
integrantes.
Este apartado sobre liderazgo se denomina, “Liderazgo positivo”. Hacemos
referencia a los estilos de liderazgos que generan en y por sus interacciones ventajas
honestas para sí, y para los demás. No solo por la gran capacidad productiva, sino por
los buenos resultados o resultados asertivos en las interacciones, ya sea con clientes
internos como con clientes externos.
Líderes positivos, líderes efectivos. Rasgos de Líderes efectivos
Nuestra humanidad, puede volverse más profunda en un clima de confianza, respeto

y tolerancia.
Por ello es importante promover un buen compromiso para mejorar la capacidad de
liderazgo tanto para la vida dentro del ámbito laboral como para la vida cotidiana de
relación.

p. 33
La eficacia, como ya hemos planteado, tendrá como buenos aliados, el buen clima de
reciprocidad en las relaciones, altos niveles de satisfacción tanto por logros grupales
como individuales.
Muchas veces el cumplimiento en la producción no tiene como compañía, altos
niveles de motivación.
Sin embargo cada vez son menores los niveles de eficacia, en ámbitos laborales
hostiles.
Sobre todo cuando la hostilidad se presenta por los altos niveles de cambios a los
que debemos enfrentarnos diariamente, es importante combatir un mundo cambiante con
altos niveles de seguridad y gusto por nuevos desafíos.
El ambiente condiciona los comportamientos, es por ello que cuanto mejores
modelos de liderazgo ofrezcamos como parte del medio, mejores serán los motivadores
para liderar.
Tomaremos de Lussier y Achua (Capítulo 2 página 37) las consideraciones sobre
liderazgo efectivo.
Los rasgos de los líderes efectivos son los siguientes:

Alto nivel de Dominio
Gran energía
Locus de control interno
Integridad
Flexibilidad
Confianza personal
Estabilidad
Inteligencia
Sensibilidad hacia los demás
Un líder efectivo, se destaca por los usos democráticos de todos estos rasgos.
Persevera con sus ideas, sin embargo no intimida a los demás ni es autoritario.

p. 34
Sus motivaciones íntimas son la clave para la perseverancia e incluso su capacidad

de persuasión con los demás.
Estos rasgos los encontramos en las cinco dimensiones del liderazgo. Y estos
elementos hacen al desempeño de un liderazgo eficaz.
Este tipo de liderazgo, es el competente para logros de alto
nivel de interés público.
Es por ello que estas son las condiciones que personas con
alto compromiso relacionado a los ámbitos de salud y
educación o ámbitos de altos niveles de vulnerabilidad
deberían entrenar.
Para Pensar
Reflexione sobre los datos arribados en la autoevaluación de
esta clase.
Considere sus objetivos a mejorar (no más de tres) para su
capacidad de liderazgo. Luego anótelos en su cuaderno de
cambio.
Por otro lado anote algún autoconcepto que crea deba
modelar y mejorar.

p. 35
Bibliografía utilizada y sugerida

Inteligencia Emocional. Daniel Goleman. Editorial Kairós.
Mente.flexibles. Gardner, Howard, Cap I y IV. Paidós. Barcelona.

p. 36
Lo que vimos
Trabajamos sobre los perfiles de liderazgo el concepto de mentes flexibles, y todos los
aportes necesarios de la teoría del liderazgo para el enriquecimiento del rol del Consultor
Psicológico.
Lo que viene:
Unidad 3: Empatía Ejecución y recepción de elogios. El elogio como una palanca para el cambio.


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MODULO 5 Desarrollo Personal y entrenamiento en

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Trabajaremos también, el grid de liderazgo, y los perfiles auto evaluados.

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1) Reconozcan el Grid de liderazgo alto/alto.

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Consignas para el aprendizaje colaborativo

 Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

* El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.

* Está página queda como está. El contenidista no le quita ni le agrega nada.

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Algunos antecedentes para pensar la capacidad de liderazgo.

Platón, desprecia la retórica, como medio de influencia irracional

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Así, las retóricas con modelos ejemplares tendrían gran eficacia en la

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¿Cómo se genera un cambio mental?

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Los cambios mentales existen, y son generados bajo algunas

6 El remarcado en negrita es mío.

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Ahora, las interpretaciones realizadas en nuestra región en 1982 tendrían un tinte de

Resumiremos a modo de cuadro las 7 palancas para el cambio de H.

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Recursos y recompensas El hecho que se produzca un cambio

7 Mentes flexibles. Capítulo 4. H. Gardner. Paidós Ibérica. España.

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Finalmente en el campo de batalla mental ganará el relato que tenga:

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El liderazgo honesto también puede contener los mismos elementos.

Como ejemplo de liderazgo honesto tomaremos a la Señora:

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promover; la resistencia al cambio. El padre de Temple le dice a Eustacia, tras los

Motivar al cambio, es saber proyectar optimistamente y con claridad

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Recuerde: es muy importante que Ud. Logre hacer este

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Grid de liderazgo, algunas consideraciones

Como hemos anunciado en la clase anterior, retomamos la teoría de “Grid de

Retomaremos los estilos de liderazgo en el Grid de liderazgo:

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En los últimos años se ha pensado en el potencial gerencial en diversos estilos

Los niveles de análisis de la teoría de liderazgo

Las investigaciones sobre liderazgo han tenido relevamientos en tres niveles de

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Destacamos que el nivel de análisis individual de liderazgo, es el soporte de los otros

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Con esta cita podemos entender que los motivadores pueden

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