¿QUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?

Una Cadena de Suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera
directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La Cadena de Suministro
incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas,
almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro
de cada organización, como la fabricante, abarca todas las funciones que participan en la
recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no
están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la
distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La
cadena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente
etapa es la tienda Wal –Mart que èl visita. Wal –Mart llena sus estantes con inventarios que
pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un
distribuidor que emplea vehículos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es
abastecido por el fabricante (digamos, Procter & Gamble (P&G) en este caso). La planta de
P&G recibe de materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser
abastecidos por proveedores de niveles más bajos. Por ejemplo, el material de empaque
pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que èste recibe de otros proveedores la
materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1-
1, donde las flechas indican la dirección del flujo del producto físico.

Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información,

productos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal –Mart proporciona
al cliente el producto, como también el precio y la información de disponibilidad del producto.
El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmite la información del punto
de venta como también las ordenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien
a su vez transfiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda vía camiones. Wal
–Mart transfiere los fondos al distribuidor después que se ha llevado a cabo el
reabastecimiento. El distribuidor proporciona información sobre los precios y envía
programas de entrega a Wal –Mart. La tienda podría de enviar de regreso el material de
empaque para que sea reciclado. Flujos similares de información, material y fondos toman
lugar a lo largo de toda la cadena de suministro.

En otro ejemplo, cuando el cliente realiza una compra en línea en Dell Computer, la cadena
de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio web, la planta de ensamble y todos los
proveedores de Dell y los proveedores de estos últimos. El sitio Web proporciona al cliente
la información relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de estos. Una
vez que hace su elección, el cliente introduce la información del pedido y paga el producto.
Más tarde puede regresar al sitio web para verificar el estado del pedido. Las etapas
posteriores de la cadena de suministro emplean la información del pedido del cliente para
surtirlo. Este proceso involucra un flujo adicional de información, producto y fondos entre
varias etapas de la misma cadena.

Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De
hecho, el propósito principal de estas es satisfacer las necesidades del cliente y, en
proceso, generar una ganancia. El término cadena de suministro evoca la imagen de un
producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes
a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero
también es importante visualizar los flujos de información, fondos y productos en ambas
direcciones de ella. El término cadena de suministro también puede implicar que sólo un
participante interviene en cada etapa. En realidad, el fabricante puede recibir material de
varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores.

Por lo tanto, la mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad redes. Podría ser
más preciso usar el termino red para describir la estructura de la mayoría de las cadenas
de suministro, como se observa en la figura 1-2.

Una cadena de suministro puede abarcar varias etapas que incluyen:

• Clientes
• Detallistas
 • Mayoristas/distribuidores
• Fabricantes
• Proveedores de componentes y materias primas

Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos,

información y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden
ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa
en la figura 1-2 éste presente en la cadena de suministro. El diseño apropiado de ésta
depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que se desempeñan
las etapas que abarca. En algunos casos, como en Dell, el fabricante puede sufrir
directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido; esto
es, la solicitud de un cliente inicia la fabricación. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas
ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos casos, como en la compañía de
ventas por catálogo L.L Bean , los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de
manera directa L.L Bean, por ejemplo, mantiene un inventario del producto para surtirlos.
En comparación con la cadena de suministro de Dell, la de L.L Bean incluye una etapa extra
(el detallista, el mismo L.L Bean ) entre el cliente y el fabricante. En el caso de otras tiendas
al detalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista o distribuidor entre la
tienda y el fabricante.

1.2 OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor
que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final
para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de esté. Para
la mayoría de las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con
la rentabilidad de la cadena de suministro (También conocida como superávit de la cadena
de suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo
total de la cadena de suministro. Por ejemplo, el cliente compra un router inalámbrico en
Best Buy paga 60 dòlares, lo cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe.
Best Buy y otras etapas de la cadena de suministro incurren en costos para transmitir la
información, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y asì
sucesivamente. La diferencia entre los 60 dòlares que pagò el cliente y la suma de todos
los costos incurridos por la cadena para producir y distribuir el router representa la
rentabilidad o el superávit de la cadena de suministro, esto es, la utilidad total que se
repartirá entre todas las etapas e intermediarios de la cadena.

I. CONSTRUCCION DE UN MARCO ESTRATEGICO

Mientras más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más exitosa será esta.
Dicho éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en función de la ganancia de
cada etapa.

(En algunos capítulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas

individuales puede llevar a una reducción en las ganancias de toda la cadena de
suministro).
Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, el
siguiente paso lógico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de
suministro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra
el detergente es el único que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro.
Todos los demás flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren
dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueños, Cuando Wal
–Mart paga a su proveedor, toma una porción de los fondos que el cliente proporciona y
ese dinero pasa al proveedor. Todos los flujos de información, productos o fondos generan
costos de la misma cadena. Por lo tanto, la administración adecuada de estos flujos es una
de las claves del éxito de la cadena de suministro. Una eficaz administración de la cadena
de suministro comprende la administración de los activos y de los flujos de productos,
información y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma.

En este libro tendremos un fuerte enfoque en el análisis de todas las decisiones acerca de
la cadena en términos del impacto que producen en su superávit. Dichas decisiones y su
impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, considere la
diferencia en la estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de
movimiento rápido observada en Estados Unidos e India. Los distribuidores
estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparación con
sus homólogos de la India. Nuestro argumento es que la diferencia en la estructura de la
cadena de suministro se explica por el impacto que un distribuidor tiene en el superávit de
la cadena de suministro en los dos países.

La venta al detalle en Estados Unidos está muy consolidada, con grandes cadenas que
compran bienes de consumo de la mayoría de los fabricantes. Esta consolidación da a los
detallistas la suficiente escala para que la introducción de un intermediario, como un
distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido a la
transacción adicional.

En contraste, en India hay millones de pequeñas tiendas minoristas. Esto limita la cantidad
de inventario que pueden mantener; por tanto, requieren de un reabastecimiento constante:
un pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en
Estados Unidos. La única manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de
transportes es traer los camiones llenos de productos al mercado y luego distribuir de
manera local en recorridos rutinarios con vehículos más pequeños. La presencia de un
intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y luego hacer
pequeñas entregas a los minoristas es crucial cuando los costos de transportación deben
mantenerse bajos. La mayoría de los distribuidores de India son tiendas del tipo todo bajo
el mismo techo, que almacenan desde aceite para cocinar hasta sopas y detergentes
fabricados por una variedad de fabricantes. Además de la comodidad que proporciona este
tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de reducir los costos de
transportación de entrega al detallista al agregar productos de múltiples fabricantes durante
las entregas. Los distribuidores de India también manejan la cobranza, ya que su costo es
significativamente más bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas.
Por lo tanto, la importante función que desempeñan los distribuidores en India se explica
por el crecimiento del superávit de la cadena de suministro que produce su presencia.

Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de
los distribuidores empieza a disminuir.

1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena
de suministro (productos, información y fondos) y el éxito de esta. Wal-Mart, Dell Computer
y Seven-Eleven Japòn son ejemplos de compañías que han construido sus éxitos sobre un
diseño, planeación y operación superiores de su cadena de suministro. En contraste, el
fracaso de muchas empresas electrònicas (e- business), como Webvan, puede atribuirse a
la debilidad del diseño y la planeación de su cadena. De igual modo, la adquisición de
Snapple que realizo Quaker Oats en 1994 es un ejemplo de cómo la poca habilidad para
diseñar o administrar los flujos de la cadena de suministro con eficacia lleva al fracaso.
Analizaremos estos ejemplos más adelante, en esta misma sección.

Wal-Mart ha sido el líder en el diseño, la planeación y la operación de una cadena de

suministro dirigida al éxito. Desde sus inicios, la compañía ha invertido fuertemente en
infraestructura de transporte e información para facilitar el flujo eficaz de bienes e
información. Wal-Mart diseñó su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de
centros de distribución, con el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus
tiendas de manera rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y a la demanda con
mayor eficacia que la competencia.

Wal-Mart ha sido el líder en compartir la información con los proveedores y en colaborar

con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los
resultados son impresionantes. En su informe anual 2004, la compañía declaró un ingreso
neto más de 9 mil millones de dólares por ventas de cerca de 250 mil de dólares. Estos
resultados son espectaculares para una compañía que en 1980 alcanzaba ventas anuales
de sólo unos mil millones de dólares. El incremento en ventas representa una taza de
crecimiento anual de 26%.

Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante más grande de

computadoras personales. En el 2004 tuvo un ingreso neto de 2.6 millones de dólares sobre
ventas de un poco más de 41 mil millones de dólares. La compañía ha atribuido una parte
significativa de su éxito a la manera en que maneja los flujos (productos, información y
fondos), dentro de su cadena de suministro.

Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un

estrecho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de estos le
permiten formular mejores pronósticos. Para mejorar aún más la correspondencia entre la
oferta y la demanda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real,
por teléfono o vía Internet, en la configuración de la PC que puede construirse con los
componentes disponibles.

Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricación y los inventarios en unas pocas
localidades y pospone el ensamble final hasta que llega el pedido. Como resultado, es
capaz de ofrecer una gran variedad de configuraciones de PC y al mismo tiempo, mantiene
niveles muy bajos de inventario. En 2004, Dell tenía inventarios suficientes para cinco días;
en contraste, la competencia, que vende a través de minoristas, mantenía inventarios para
varias semanas.

Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado
con una PC que contenga ese chip más rápido que la competencia. Si los precios caen de
manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene inventario que pierde valor que
sus competidores. Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell
no tiene inventario. La compañía de transporte simplemente recoge el número apropiado
de computadoras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fábrica de Sony
en México, empaca los equipos de conformidad con el pedido del cliente y los de entrega
directamente a los consumidores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el dinero
asociados con el manejo extra de los monitores.

El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente de

desarrollado de intercambio de información. Dell proporciona datos en tiempo real a sus
proveedores acerca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores
pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las
fábricas, así como a las necesidades de producción diarias. Dell ha creado páginas Web
personalizadas para sus principales proveedores en las que estos pueden consultar los
pronósticos de la demanda y otra información relacionada con los clientes. De este modo,
los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda los clientes y ajustar sus
programas de producción para que coincidan con el de Dell.

Los bajos niveles de inventario de Dell también ayudan a asegurar que no se introduzcan
defectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, los
ingenieros del proveedor se instalan en la planta misma. Si un cliente llama con un
problema, la producción se detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay
producto terminado en inventario, la cantidad de mercancía defectuosa producida se
minimiza.

Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que se
administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera
rigurosa, en 2004 manejo un ciclo negativo de conversión de efectivo de 36 días. En otras
palabras, ¡Dell manejo su negocio con dinero de otras personas!

Como es evidente, el diseño de la cadena de suministro de Dell y su administración de los

flujos de productos, información y efectivo desempeñan una función esencial en el éxito de
la compañía.
Sin embargo, en el mercado cambiante, el diseño de la cadena de suministro de la
compañía presenta nuevos retos. Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para
proporcionar un alto grado de personalización a bajo costo, no está claro si la
personalización del hardware seguirá siendo un factor importante en el mercado de las PC
y otros productos que vende Dell. En el futuro, probablemente tendrá que repensar el diseño
de su cadena de suministro para mantener el éxito.

El fracaso de muchas compañías de comercio eléctrico como Webvan y Kozmo se atribuye

a su falta de habilidad para diseñar una cadena de suministro adecuada o para manejar de
manera eficaz los flujos de esta. Webvan diseño una cadena de suministro con grandes
almacenes en varias ciudades en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los
comestibles a las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir
con las tradicionales de los supermercados en términos de costo, las cuales llevan el
producto a un supermercado cercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que
implica costos de transporte muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan
que el cliente lleve a cabo la mayor parte de la actividad de surtido en la tienda. En contraste,
Webvan movía marginalmente más rápido su inventario que los supermercados, pero
incurre en costos de transportación más altos por entrega a domicilio y en costos de mano
de obra para surtir las órdenes del cliente. El resultado fue una compañía que quebró en el
2001 a menos de 2 años de una oferta pública inicial muy exitosa.

Quaker Oats, con su adquisición de Snapple, constituye otro ejemplo de cómo las fallas en
el diseño y la administración de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso
financiero.

En diciembre de 1994, Quaker Oats comprò Snapple, un productor de bebidas naturales

embotelladas, como té, a un costo de 1.700 millones de dólares. Gatorade, la marca de
mayor venta en el segmento de bebidas deportivas, fue la bebida más exitosa de Quaker
Oats. Era muy fuerte en el sur y el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo
era en el norte y en la costa oeste.

Quaker Oats, anunció que la mayor motivación de la fusión fuè la posible sinergia entre los
dos sistemas de distribución de Snapple y Gatorade; sin embargo, no fue capaz de
aprovecharla.

Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricación de distintas y

diferentes tipos de clientes. Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats,
mientras que Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se vendía
en cantidades significativas a través de supermercados y tiendas de comestibles, mientras
que Snapple se vendìa principalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes.
En los dos años posteriores a la adquisición de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de
generar mucha sinergia entre los dos sistemas de distribución en sus intentos para
fusionarlos. Después de 28 meses, Quaker Oats vendió Snapple a Triarc Companies en
cerca de 300 millones de dólares, alrededor de 20% del precio de compra. La falta de
habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de suministro fue una razón importante
del fracaso de Snapple en Quaker Oats.
PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el diseño, planeación y operación de la cadena de
suministro desempeñan un papel importante en el éxito o el fracaso de una compañía.

En la siguiente sección, clasificaremos las fases decisión de una cadena de suministro con
base en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden.

1.4 FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones

relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada una de ellas debe
tomarse para incrementar el superávit de la cadena de suministro. Estas decisiones se
clasifican en tres categorías o frases, dependiendo de la frecuencia de cada decisión y el
periodo durante el cual tiene impacto de una fase de decisión. Como resultado, cada
categoría de decisiones debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decisión.

1.Estrategia o diseño de la cadena de suministro: Durante esta fase, dados los planes
de fijación de precios y de marketing para un producto, la compañía decide cómo estructurar
la cadena de suministro durante los siguientes años. Decide cómo será la configuración de
la cadena, como serán distribuidos los recursos y que procesos se llevará a cabo en cada
etapa. Las decisiones estratégicas tomadas por las compañías incluyen ya sea contratar o
realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicación y las
capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarán
o almacenaran en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las
diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información que se utilizara. Una compañía
debe asegurarse de que la configuración de la cadena de suministro apoye sus objetivos
estratégicos e incremente el superávit de esta durante esta fase. Las decisiones de Cisco
respecto a su elección de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por
contrato para la producción, así como la ubicación y la capacidad de sus almacenes son
decisiones estratégicas o de diseño de la cadena de suministro.

Por lo general, estas se toman a largo plazo (años) y resulta muy caro modificarlas a corto
plazo.

En consecuencia, cuando las compañías toman decisiones, deben tener en consideración

la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes años.

2.Planeacion de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase,
el periodo que se considera es de un trimestre a un año. Por lo tanto, la configuración
determinada para la cadena de suministro en esta fase estratégica es fija. Esta
configuración establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación.
La meta es maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar durante
el horizonte de planeación, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase o
de diseño. Las compañías comienzan la fase de planeación con un pronóstico para el
siguiente año (o un periodo comparable) de la demanda en diferentes mercados. La
planeación incluye tomar decisiones respecto a cuáles mercados abastecidos y desde que
ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y
la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Las decisiones de Dell
con respecto a los mercados abastecidos por una instalación de producción y las
cantidades de producción meta están clasificadas como decisiones de planeación. Esta
última establece los parámetros dentro de los cuales la cadena de suministro deberá
funcionar por un periodo especifico. En la fase de la planeación, las compañías deben incluir
en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la
competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo más corto y mejores
pronósticos que en la fase de diseño, las compañías en la fase de planeación tratan de
incorporar la flexibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de diseño y
explotarla para optimizar el desempeño. Como resultado de la fase de planeación, las
compañías definen un grupo de políticas que gobiernan las operaciones a corto plazo.

3.Operacion de la cadena de suministro: Aquí el horizonte es semanal o diario, y durante

esta fase las compañías toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel
de la operación, la configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas
de planeación ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro
es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta
fase, las compañías distribuyen el inventario o a la producción entre cada uno de los
pedidos, establecen una fecha fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de
surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envío
establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan ordenes de
reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se toman a corto plazo
(minutos, horas, días) hay menos incertidumbre acerca de la información de la demanda.
Dadas las restricciones establecidas por la configuración y las políticas de planeación, la
meta durante esta fase es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el
desempeño.

El diseño, la planeación y la operación de una cadena de suministro tienen un fuerte impacto

en la rentabilidad y en el éxito. Es justo decir que gran parte del éxito de las compañías
como Wal-Mart y Dell es atribuible al diseño, planeación y operación eficaces de sus
cadenas de suministro.

En capítulos posteriores desarrollaremos los conceptos y presentaremos las metodologías

que pueden utilizarse en cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte
de nuestra discusión se enfoca en las fases de planeación y diseño de la cadena de
suministro.

PUNTO CLAVE Las fases de decisión de una cadena de suministro pueden clasificarse
como diseño, planeación y operación, dependiendo del periodo en el cual las decisiones
que se tomen.

LFRC DCS