TEMA 10

LA CALIDAD DEL PROYECTO

1 La actividad de proyectar ____________________________________________ 1

2 El papel de la gestión del proyecto _____________________________________ 2
3 Características de la calidad __________________________________________ 2
3.1 Actitud _______________________________________________________ 2
3.2 Coste ________________________________________________________ 2
3.3 Intangibilidad __________________________________________________ 4
3.4 Universalidad __________________________________________________ 4
4 Valor y percepción de la calidad _______________________________________ 4
4.1 Las expectativas previas _________________________________________ 5
4.2 Percepción del servicio. La gestión de las evidencias ___________________ 5
4.3 Valor del servicio _______________________________________________ 7
5 Contenido de la calidad ______________________________________________ 8
5.1 Tecnología y diseño _____________________________________________ 8
5.2 Ausencia de errores _____________________________________________ 8
5.3 Gestión de la operación __________________________________________ 9
6 La gestión de la calidad según el PMBOK _______________________________ 9
6.1 Planificar la calidad ____________________________________________ 10

1 La actividad de proyectar
La actividad de proyectar tiene asociados dos conceptos que pueden llegar a ser
contrapuestos, la tecnología en el diseño y el servicio.
Proyectar no es sólo aplicar la tecnología, ya que las soluciones deben ser
económicamente viables, posibles de realizar en el plazo propuesto o en el espacio
disponible, así como ser apreciadas por el perceptor del proyecto.
Tampoco es sólo un servicio, ya que no es posible considerar que el desarrollo de
soluciones está supeditado a la interpretación de los deseos del cliente dentro del
esfuerzo corporificador del proyecto.
Por tanto, el diseño debe aplicar la tecnología más adecuada que satisfaga tanto desde el
punto de vista tecnológico, como desde la perspectiva de un cliente satisfecho, y sin
olvidar la necesidad de corporificar lo proyectado. En definitiva, se trata de dar una
respuesta al conflicto planteado desde la perspectiva de la tecnología.

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La calidad en la actividad de proyectual es la respuesta para equilibrar la tecnología de
diseño en oposición al servicio al cliente.

2 El papel de la gestión del proyecto

En un proyecto se busca satisfacer los objetivos de coste, plazo y calidad en la completa
satisfacción de las partes intervinientes. En este caso, cliente, proyectista, gestor y
corporificador.
Caso de conseguirlo, significaría que el técnico está satisfecho con el modelo de
solución adecuada según sus conocimientos tecnológicos e imaginación, el
corporificador ha podido realizarlo cumpliendo sus expectativas y el cliente obtiene la
realidad deseada, y todos ellos han satisfecho sus objetivos de rentabilidad internos.
El concepto de calidad en el proyecto significa conseguir la mejor solución posible,
luego la gestión debe ser el garante y el animador para la búsqueda incansable de estas
mejores soluciones y de la mejora constante. También debe ser habilidosa para mediar y
negociar en las numerosas tensiones que se van a dar lugar durante el desarrollo del
proyecto, así como afrontar el cansancio de los intervinientes que puede hacer que se
relajen para buscar soluciones fáciles en lugar de las excelentes o, directamente,
cometer errores que luego tienen graves consecuencias por ser irremediables.

3 Características de la calidad
3.1 Actitud
La calidad es una actitud ante el trabajo que, si se manifiesta como colectivo, conduce a
mayor probabilidad de éxito de la organización.
La forma de establecer una cultura de calidad es mediante la presión ejercida por los
altos mandos que asuman y transmitan esta actitud hacia todas las direcciones del
organigrama y a las organizaciones externas.
De esta manera de ser y actuar se obtienen dos beneficios, la mejora de la calidad y, por
otro lado, el impulso del trabajo en equipo.
Cualquier plan de calidad que se intente implantar pero sin la actitud adecuada, sólo
dará lugar a una calidad impostada sin que el fondo de la manera de actuar haya
cambiado.
3.2 Coste
Hacer las cosas con calidad, o sea, bajo premisas del tipo cero defectos o que siempre
funcione conduce está necesariamente asociado a un coste. La implementación de un
plan de calidad conllevará la apreciación de dos tipos de costes, los de calidad y los de
no calidad que son estudiados a continuación.
3.2.1 Costes de la calidad
Son aquellos en que incurre una organización por el hecho de estar dispuesta a mejorar
lo que hace. En este sentido, pueden ser costes de calidad de prevención o costes de
calidad de evaluación:
• Costes de prevención: aquellos que se adoptan para evitar la aparición de
errores. Son costes tales como el mantenimiento de recursos adicionales que
permitan asegurar el servicio, o sea una cierta redundancia en las actividades
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 para asegurar que nunca fallen. Particularmente, cada actor asume costes de
prevención según sea su participación en el proyecto, como:
o Costes de supervisión de diseños para el gestor.
o Ensayos de materiales y trabajos del corporificador
o Captación de información para el diseño del proyectista.
o Suministro de información por parte del cliente.
• Costes de evaluación: costes derivados de la supervisión para analizar los
informes en profundidad, coste del tiempo destinado a la evaluación del grado
de cumplimiento de objetivos, costes para determinar el grado de satisfacción
del cliente (muy interesante para el resultado del proyecto), etc.
3.2.2 Costes de no calidad
Son los costes ocasionados por un mal proyecto o ejecución, que pueden ser motivados
tanto por imprevisión como por indolencia entre otras causas.
En general, la falta de una actitud de autocrítica provoca la pérdida de disposición para
percibir los cambios que es necesario introducir para poder mantener el proyecto en el
camino adecuado de la mejor solución posible.
Ya se ha comentado que esta actitud debe ser fomentada desde las más altas instancias
para que el trabajo diario no tape posibles ineficacias.
Estos costes pueden desglosarse en internos y externos:
• Costes internos: son los generados en el propio equipo de proyectistas una vez
ha sido entregada la solución diseñada para que lo revise la gestión del proyecto
antes de la entrega definitiva (no llegan a cliente). Pueden clasificarse como
derivados de:
o Planificación deficiente que alargue los plazos.
o Coste de reposición de pérdida de información no guardada
adecuadamente.
o Coste de procedimientos urgentes u horas extraordinarias no
presupuestadas.
o Costes financieros asociados a incumplimientos de plazos.
o Costes de interferencia con otros proyectos y demandar más trabajo a los
recursos del que pueden ofrecer.
o Coste de rehacer facturas por mala coordinación entre el departamento de
contabilidad y el director del proyecto.
• Costes externos: son los que llegan a cliente, dentro de los cuales son de especial
importancia los costes de oportunidad:
o Costes de reparaciones.
o Recursos externos extra.
o Recursos administrativos extra.
o Trabajos no cobrados.
o Costes de oportunidad,
 Clientes que no vuelven a contratar por culpa del resultado de
proyectos anteriores.
 Clientes que no van a contratar con nosotros por culpa de la
publicidad ofrecida por los que ya trabajaron con nosotros.

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Los costes de oportunidad son difíciles de detectar, ya que hay que intentar hablar con
los clientes para que sean francos respecto a la satisfacción que tienen respecto a los
trabajos y servicios ofrecidos.
Es bastante conocida la regla 1 – 10 – 100 que establece que 1 € invertido en prevención
tiene el mismo efecto que 10 € invertidos en evaluación y que impediría un coste de 100
€ en costes de no calidad en los que el proyecto tiene ya defectos. Es de razonamiento
directo el interés que tienen las políticas y los planes de calidad con carácter preventivo.
3.3 Intangibilidad
Una organización que proyecte con baja calidad no será consciente de este hecho de
forma inmediata o directa, sino que llegará en forma de consecuencias y cuando ya es
tarde para realizar una acción preventiva.
Esto es fruto de no tener cerca un elemento que sirva como referencia para una
comparación, por lo que es difícil ser consciente de los errores cometidos y, en
consecuencia, aplicar las medidas de control adecuadas.
Esto puede provocar una insensibilización del proyectista y una relajación en los
sistemas de control del gestor que provoca menores exigencias en: sistemas de control,
la formación propia y en la incorporación de técnicos preparados.
Hay que estar atento al trabajo ejecutado y a las débiles señales que puedan aparecer
para efectuar un control adecuado en este escenario de intangibilidad que no conduzca a
resultados catastróficos.
3.4 Universalidad
La calidad debe manifestarse en todos los elementos y participantes del proyecto y de
las organizaciones involucradas.
La cantidad de trabajo que implica un proyecto hace que sea fácil cometer algún error
durante el proceso, por ello, todos los participantes deben aportar esfuerzo para
garantizar esta calidad en todas las fases del proyecto.
Un gestor siempre encontrará dificultades en la aplicación de este concepto ya que
muchos intervinientes en el proyecto pueden no tener a la calidad como elemento
inherente a todo lo que se hace, prescindiendo de la aplicación del autocontrol de cada
trabajo. Sin embargo, para esto se configura un gestor de proyecto, para aunar los
intereses que pueden ser, por momentos, contrapuestos.
Otro agravante para el proyecto es la medición de la calidad de la parte de servicio, que
puede conducir a que sea extremadamente difícil cuantificar los defectos. Por ello, es
más que importante la participación de la totalidad de la organización en la calidad para
que esta dificultad sea paliada con una mayor atención de las partes.

4 Valor y percepción de la calidad

Un cliente va a percibir un conjunto de intangibles y sensaciones por parte del
proyectista y el gestor, que va valorar la calidad del servicio ofrecido. Por tanto, es
importante realizar un buen tratamiento del entorno que conforma esa percepción del
cliente. Esto lleva al gestor a la obligación de prestar buena atención tanto a las
expectativas previas y a la percepción del servicio.

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4.1 Las expectativas previas
Éstas aparecen desde las primeras conversaciones para fijar los términos del proyecto a
desarrollar, por tanto, debe ser el gestor el que transmita con claridad la línea de lo que
se va a realizar durante el proyecto y que esto sea lo que impulse al cliente para que se
produzca la adjudicación final.
Si todos los participantes tienen una idea clara y veraz de lo que habrá de llevarse a
cabo y de la forma en que se va a realizar, y la realidad final coincide con lo acordado,
entonces la relación debería ir por un cauce adecuado.
Por tanto, debe quedar definidos o establecidos puntos clave que ayuden a configurar
esta imagen:
• Coste: el cliente debe saber cuánto van a ser los honorarios, así como las causas
u orígenes de modificación de los mismos.
• Plazos: hitos de comienzo y finalización, así como los hitos intermedios que
sean necesario establecer.
• Alcance: las fronteras de los trabajos a realizar deben quedar meridianamente
claras en las conversaciones mantenidas con el cliente.
• Sistema de actuación: deben quedar muy claros tanto la metodología que se
utilizará para el proyecto, así como el rol que desempeñará cada uno de los
actores.
A pesar de haber concretado las expectativas, éstas no son inamovibles, ya que pueden
producirse cambios en el proyecto según el devenir de los acontecimientos. En todo
caso, lo importante es que tanto el equipo gestor como el cliente deben ser muy
conscientes de lo que debe deparar el proyecto mediante la adecuada gestión de las
evidencias.
4.2 Percepción del servicio. La gestión de las evidencias
En cualquier proyecto, existe un diálogo de ida y vuelta entre cliente y diseñador, o
cliente y gestor para poder adecuar el pensamiento de las partes a la realidad. En este
sentido, el cliente recibirá un aluvión de sensaciones, propuestas, justificaciones y
actitudes que le permiten establecer el alcance del proyecto.
Lo que al final importa es el valor que atribuye el cliente a lo que recibe, que dependerá
fundamentalmente de la diferencia que exista entre lo que se le ha dicho que obtendría y
lo que finalmente va obteniendo a medida que avanza en el proyecto. Por tanto, habrá
que estar muy pendiente de conocer qué y cómo valora el cliente el trabajo realizado de
forma que no se diseñe algo que no desea o que no es acorde con las ideas que tiene pre
– elaboradas.
Esto es expresado por el cliente de forma continua, pero habrá que ser habilidoso para
reconocer e interpretar estas señales que pueden darse como indicaciones vagas o no
determinadas.
En este proceso, es el gestor el que debe hacer de mediador, así como una buena gestión
de las evidencias que rectifiquen las desviaciones propias y del diseñador. Para ello, es
bastante aconsejable que se estudie muy bien la forma en la que se le suministra
información sobre los servicios que se prestan al cliente, para que los datos sean
presentados de una forma fácil y asequible que logren transmitir con fidelidad el
mensaje deseado.
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El gestor también es responsable de hacer comprender al cliente de que las técnicas que
van a ser aplicadas para la resolución de su conflicto son las más apropiadas desde el
punto de vista de su organización y proporcionadas a la magnitud del conflicto que se
pretende resolver.
A continuación, se ofrecerán recomendaciones que pueden seguirse en el transcurso de
la relación con el cliente que deberían ofrecer resultados satisfactorios:
• Diligencia: es la resolución temprana de las expectativas generadas por petición
del cliente o por propuestas propias. Un retraso continuado en el cumplimiento
de los acuerdos promueve un estado de ánimo de sospecha, de aspereza en el
trato, de intolerancia o incomprensión. Un buen proyecto mal vendido puede ser
tremendamente perjudicial para la imagen de la organización que ofrece el
servicio. Esta misma actitud conduce al error de repartir culpas entre el
diseñador o el corporificador, lo que está mal por tres motivos, porque las otras
partes pueden tener la confianza total del cliente, porque el gestor ha debido
controlar la ejecución de los trabajos ajenos a él, luego tiene su parte de
responsabilidad, y porque un buen gestor debe conciliar voluntades para aunar
esfuerzos, no provocar divisiones de opinión.
• La autoestima: es valorar el trabajo propio en privado y delante de terceros, con
el fin de que sea reconocido y respetado. Esta actitud ante nuestro trabajo
permite presentarlo al cliente con confianza, resaltando aquellos aspectos en lo
que nuestra intervención ha aportado valor al proyecto. De esta forma, se
proyecta una imagen sobre el cliente de seguridad y confianza que refuerza la
percepción de la calidad del servicio. Por el contrario, una subvaloración de los
resultado puede conducir a que el cliente perciba que le están ofreciendo algo
carente de valor que requería, por tanto, llega a considerar que el trabajo es poco
rigurosos y el cliente puede ofenderse por la falta de atención a su problema, que
siembra dudas sobre la relación contractual.
• Evitar la ansiedad: en caso de clientes muy preocupados por el desarrollo de los
trabajos. Se refiere a los proyectistas que prefieren no hacer partícipe al cliente
del transcurso de su trabajo bajo la premisa de que les puede interferir y que si
ha habido una delegación de la confianza en resolverlo, que les dejen hacerlo
tranquilamente. Esta actitud no es recomendable puesto que la desinformación
general ansiedad en el cliente producto de la incertidumbre, lo cual no ayuda en
las relaciones entre cliente y organización gestora, más bien, puede propiciar
actitudes agresivas por parte del cliente. En este caso, vuelve a ser el gestor la
persona que ha de estar atenta a estas necesidades de cliente para colmarlas
mediante la adecuada información que reduzca esta ansiedad y propicie el buen
entendimiento de las partes.
• Las quejas: en un proyecto siempre aparecerán diferencias de criterio entre los
diferentes actores que participan en él. Puede ocurrir que esto derive en una
sensación del cliente de que algo no se está realizando bien o como él cree que
debería realizarse (se vuelve a insistir en comprender bien las expectativas del
cliente), por tanto, surge inmediatamente la queja.
Profundizando en la queja, una vez que surge, pueden darse dos circunstancias, que el
cliente no se esté enterando de lo que se está proyectando, o que el cliente no tiene
confianza suficiente como para emitir una queja amistosa y ha dejado pasar el tiempo
hasta que ya la formula en términos más formales.

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Ambos casos son nocivos para la calidad, ya que, en el primero, se puede dar el caso de
proyectar algo que no siga la visión del cliente y que puede que no sea finalmente
aceptado por él.
En el segundo, se constata que no ha habido una buena conexión con el cliente y el
proyectista, que es culpa del gestor, que hará que el cliente no quiera repetir esta
relación en el futuro.
Una vez producida una queja, el gestor debe hacer esfuerzos para minimizar su impacto
de forma que:
a) La queja es útil, ya que siempre existan discrepancias y el cliente ha de tener la
sensación de que su queja es atendida inmediatamente puesto que desencadena
una reconsideración y estudio de la solución para reconducir la solución
propuesta a una aceptable. Para el cliente, no hay nada más desmoralizador que
percibir que su queja no sirve para nada y que no va a tener efectos sobre las
actuaciones.
b) Se restituye la deficiencia: modificando el curso de los acontecimientos para
lograr disminuir la sensación de impotencia del cliente. Ha de manifestarse de
forma física y con actitudes, que la gestión se ha cambiado y que se vuelve a un
camino de entendimiento mutuo.
c) Restablecer la confianza en la seguridad: puesto que en la pérdida de sintonía
entre cliente y otros actores, la queja puede no llegar a emitirse si se percibe una
falta de seguridad en la resolución del problema por los prestadores de los
servicios. En tal caso, el cliente suele tomar otras líneas de actuación para
resolver su problema, puesto que percibe la oposición al cambio y, aunque éste
se produzca, se hará sin credibilidad por parte de gestor y proyectista.
El papel del gestor vuelve a ser muy delicado en este tipo de situaciones, puesto que,
caso de que no se restituya la confianza, lo que queda es el fracaso que estigmatiza al
propio gestor con su incapacidad. Por tanto, éste debe transmitir siempre una sensación
de seguridad en lo que hace y dice, a la vez de ser sensible a los mensajes del cliente.
Ante un error, se ha de restablecer la confianza de forma inmediata, ya que la falta de
diligencia es un factor crucial en la percepción de la capacidad para resolverlo.
Este hecho de gestos y apariencias conduce a que el gestor debe ser una persona que,
tanto en formación, como en habilidades personales para poder, no sólo dirigir
adecuadamente un proyecto, sino que se produzca esta convicción en todas las otras
partes intervinientes.
4.3 Valor del servicio
El cliente valora el servicio en función del cociente entre la calidad de lo que se le
ofrece y lo que paga por ello. O sea, el valor del servicio son las expectativas previas
más percepción del servicio divido entre el precio más otros costos.
• Precio: importe económico que el cliente abona al gestor.
• Otros costes: son los costes externos al gestor, pero necesarios para la
consecución del proyecto, como controles extra de calidad, consultores externos,
etc.
Sin embargo, el gestor analiza de manera diferente el valor del servicio, ya que lo basa
en el cálculo del margen obtenido y lo divide por la inversión que ha tenido que realizar,
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todo ello multiplicado por un factor de frecuencia de uso de sus servicios que hace el
cliente, por efecto de la fidelización.
Esto quiere decir que, para el gestor, la fidelización es muy importante, ya que es mucho
más fácil que un cliente satisfecho repita, que conseguir captar a un cliente nuevo.
Luego, incluyendo el coste de captación, es más rentable trabajar con menor margen
con un cliente conocido que empezar a trabajar con un poco más de margen con un
cliente nuevo.
Sin embargo, el gestor debe continuar en la captación continua de clientes, a fin de
elaborar una cartera suficientemente amplia como para asegurar la supervivencia de la
organización.

5 Contenido de la calidad
5.1 Tecnología y diseño
Tecnología y diseño han de aplicarse adecuadamente en cada caso para lograr
progresos, de forma que aspectos funcionales se complementen con los estéticos para
establecer proyecto conforme a los deseos del cliente.
En este sentido, las carreras técnicas deben cambiar su mentalidad totalmente práctica
para aceptar los requisitos impuestos por el diseño. No hay que olvidar que la función
técnica no debe refugiarse en la solución conocida como excusa para no afrontar nuevas
soluciones, más bien, está obligado a mejorar lo que ya sabe o de lo que ya dispone.
Es el gestor el que debe controlar al proyectista realizando una buena gestión del
alcance y de integración en el proyecto.
5.2 Ausencia de errores
La proyectación y la corporificación son las actividades que más fácil pueden generar
errores. Esto es debido a que las acciones están ejecutadas por personas y porque
intervienen una gran cantidad de ellas.
Una vez que han sido mecanizados cálculos y procesos, es posible establecer que baja la
aparición de errores, ya que no se cansa y asegura la repetitividad de la actividad. Sin
embargo, esto no es posible para labores complejas, que requieren la intervención de
técnicos especializados, cuyos trabajos precisan de una adecuada labor de coordinación
que evite la aparición de errores.
Un error es fruto de una acción conjunta donde varios elementos deberán asumir su
parte de responsabilidad. Por tanto, todos deben evitar el mínimo error para que éste no
se transmita a través de la cadena de relaciones y, mucho menos, que llegue a cliente.
En este sentido, cualquier documento o resultado que se entregue a cliente deberá estar
siempre bien, lo cual es una labor de toda la organización bien implicada con la calidad
total.
El gestor, sin embargo, debe cuidar de diferenciar aquellos documentos que elabora por
sí mismo y que le ayudan a controlar al proyectista o al corporificador sobre los que
tiene responsabilidad total.

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5.3 Gestión de la operación
El gestor debe ser el encargado de interpretar los deseos del cliente para poder
transmitírselos al proyectista. De esta forma se asume su liderazgo con naturalidad y sin
reticencias. Asimismo, el gestor debe transmitir la suficiente confianza en sus
conocimientos y en su capacidad de gestión para que su intervención sume esfuerzos en
lugar de que se considere un fiscalizador del trabajo.
En todo caso, el gestor es el responsable de velar por la aplicación de los procesos de
gestión del PMBOK que considere para llevar el proyecto a buen término.

6 La gestión de la calidad según el PMBOK

La gestión de la calidad del proyecto incluye todos los procesos y actividades de la
organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.
Un sistema de calidad se implementa a través de las políticas y procedimientos, con
actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante el transcurso del
proyecto.
Los procesos de la gestión de la calidad son tres:
• Planificar la calidad, en donde se identifican los requisitos de calidad o normas
del proyecto o producto, documentando cómo se demostrará su cumplimiento.
• Realizar el aseguramiento de la calidad, que consiste en auditar los requisitos de
calidad y los resultados de las medidas de control de calidad para asegurar que
se utilicen las normas adecuadas y las definiciones operacionales.
• Realizar el control de calidad, mediante la monitorización y registro de los
resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad. Con esta
información se decidirán los cambios a efectuar.
Estos procesos pueden ser aplicados en todo el proyecto o en cada una de las fases del
mismo, dependiendo de sus necesidades y gestionan tanto la calidad del proyecto como
la del producto del proyecto.
Hay que distinguir entre calidad y grado, puesto que calidad es el nivel en el que un
conjunto de características inherentes satisface los requisitos. Sin embargo, el grado es
una categoría que se asigna a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional
pero características técnicas diferentes.
Por tanto, mientras que si un nivel de calidad no cumple con unos requisitos es siempre
un problema, un grado puede no serlo. Es el director de proyecto o gestor y su equipo
los responsables de determinar las concesiones necesarias para cumplir con los niveles
requeridos, tanto de calidad como de grado.
La gestión moderna de la calidad complementa a la dirección de proyectos, puesto que
ambas disciplinas reconocen:
• La satisfacción del cliente, de forma que se entiendan, se evalúen, se definan y
se gestionen sus expectativas a fin de cumplir con los requisitos del cliente. O
sea, la calidad de la tecnología y el servicio.
• La prevención antes que la inspección.
• La mejora continua.

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 • La responsabilidad de la dirección: el éxito requiere la participación de todos los
miembros del equipo, pero proporcionar los recursos necesarios para lograrlo
sigue siendo responsabilidad de la dirección.
6.1 Planificar la calidad
Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el
cumplimiento con los mismos.
En este apartado se mencionarán las técnicas de planificación que se utilizan más
frecuentemente. Sin embargo, existen otras que pueden ser útiles en otros tipos de
proyectos.
6.1.1 Planificar la calidad. Entradas.
1) Línea base del Alcance:
• Enunciado del alcance, que contiene la descripción del proyecto, sus entregables
principales y los criterios de aceptación. También, muchas veces, incluye
detalles sobre aspectos técnicos y otras cuestiones que puedan afectar a la
planificación de la calidad. La definición de los criterios de aceptación puede
incrementar o disminuir con creces los costes de calidad del proyecto, pero su
total aceptación implica haber cumplido con todas las necesidades del cliente.
• EDT.
• Diccionario de la EDT, donde define la información técnica para los elementos
de la EDT.
2) Registro de interesados: que indica a los interesados con interés particular en la
calidad.
3) Línea base del desempeño de costos.
4) Línea base del cronograma.
5) Registro de Riesgos, que contiene la información sobre las amenazas y las
oportunidades que pueden impactar en los requisitos de calidad.
6) Factores ambientales de la empresa, como regulaciones de la administración,
reglas, normas y pautas específicas, o condiciones de trabajo y operativas del
proyecto y/o producto que pueden afectar la calidad del proyecto.
7) Activos de los procesos de la organización, que provienen de las experiencias
anteriores.
6.1.2 Planificar la calidad: Herramientas y técnicas
1) Análisis Costo – Beneficio: que permite comparar el coste de las acciones de
calidad respecto a los ahorros que produce.
2) Costo de calidad, que incluye todos los costes en los que se ha incurrido durante
la vida del producto en inversiones para prevenir el incumplimiento de los
requisitos, para evaluar la conformidad y el coste de no calidad.
3) Diagramas de control, que se utilizan para determinar si un proceso es estable o
no, o si tiene un desempeño predecible. Consta de cuatro límites, el superior y el
inferior corresponden a los contenidos en el contrato. El director del proyecto o
gestor y los interesados establecen los límites de control superior e inferior para
reflejar cuándo habrá que interponer acciones correctivas.
4) Estudios comparativos, que implican comparar prácticas reales o planificadas
del proyecto con las de proyectos comparables para identificar las mejores

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 prácticas, generar ideas de mejoras y proporcionar una base para la medición del
desempeño.
5) Diseño de experimentos, que es un método estadístico para identificar qué
factores pueden influir en variables específicas de un producto o proceso en fase
de desarrollo o producción. El sistema establece el conjunto de pruebas mínimo
que habrá de realizarse para poder obtener resultados concluyentes.
6) Muestreo estadístico, que consiste en seleccionar una parte de la población de
interés para su inspección. El tamaño y la frecuencia de la muestra deberá
establecerse durante el proceso de planificar la calidad, de forma que se
incorpore a los costes de la calidad.
7) Diagramas de flujo, o representación gráfica de un proceso que muestra las
relaciones entre las etapas del proceso.
8) Metodologías propietarias de gestión de calidad, de las cuales existen una gran
cantidad.
9) Herramientas adicionales de planificación de la calidad como tormenta de ideas,
diagramas de afinidad, análisis de campos de fuerzas alrededor de la toma de
decisiones, técnicas de grupo nominal, diagramas matriciales o matrices de
priorización.
6.1.3 Planificar la calidad. Salidas
1) Plan de gestión de la calidad que describe cómo el equipo de dirección de
proyectos implementa la política de calidad de la organización ejecutante, siendo
un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto, debiendo ser revisado
en etapas tempranas para asegurar que las decisiones están basadas en la
información correcta. Puede ser formal o informal, muy detallado o más general,
dependiendo de los requisitos establecidos.
2) Métricas de calidad: es una definición operativa que describe muy
detalladamente un atributo del producto o del proyecto, así como la manera en
que se medirá por el proceso de control de calidad. Se emplean en los procesos
de aseguramiento de la calidad y de control de calidad y pueden ser tales como
el índice de puntualidad, el control del presupuesto, la frecuencia de defectos, el
índice de fallos, la disponibilidad, la fiabilidad y la cobertura de las pruebas.
3) Listas de control de calidad, que es una herramienta estructurada, normalmente
específica, que se utiliza para verificar que se hayan realizado una serie de
pasos.
4) Plan de mejoras a procesos, que es subsidiario del plan para la dirección del
proyecto y que detalla los pasos para analizar los procesos que facilitarán la
identificación de actividades que incrementan su valor. Las áreas a considerar
incluyen:
• Límites de proceso: describen la finalidad de los procesos, su inicio y
finalización, entradas y salidas, los datos requeridos, el propietario y los
interesados.
• Configuración de proceso: es una descripción gráfica de los procesos.
• Métricas del proceso que permitan analizar la eficacia del mismo.
• Objetivos de desempeño mejorado, que guían las actividades de mejora del
proceso.
5) Actualizaciones a los documentos del proyecto, entre los que se incluyen el
registro de los interesados y la matriz de asignación de responsabilidades.

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6.2 Realizar el aseguramiento de la calidad
Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos
a partir de medidas de control de calidad para garantizar que se utilicen definiciones
operacionales y normas de calidad adecuadas. Para su desempeño, recibe información
del proceso de Realizar el control de calidad.

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