The Boeing 7e7 (1) .En - Es

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
UV0281
Rev. 8 de abril de 2016
ar
El Boeing 7E7
lic
Todavía tenemos mucho por hacer a medida que avanzamos hacia la autoridad para ofrecer el 7E7 a nuestros clientes. El
equipo está haciendo un gran progreso: comprender lo que quiere nuestro cliente, desarrollar un avión que satisfaga
ub
sus necesidades y definir un caso que demostrará el valor del programa.
— Michael Bair, vicepresidente sénior de Boeing1
A principios de 2003, Boeing anunció planes para diseñar y vender un nuevo jet "supereficiente" denominado
7E7, posteriormente llamado "Dreamliner". Pero las noticias de los próximos seis meses deprimieron el mercado de
ip
aviones, que ya estaba en fuerte contracción. Estados Unidos fue a la guerra contra Irak, los espasmos del terrorismo
global ofrecieron titulares impactantes y una enfermedad mortal llamada SARS dio lugar a advertencias de viaje
globales. Por esas y otras razones, las ganancias de las aerolíneas fueron las peores en una generación. Este parecía
un entorno increíble en el que lanzar un nuevo proyecto importante de fuselaje. Sin embargo, el 16 de junio de 2003,
en el prestigioso Salón Aeronáutico de París, Michael Bair, líder del proyecto 7E7, anunció que Boeing estaba
haciendo “un progreso excelente en el desarrollo del 7E7 y sigue en camino de buscar autoridad para ofrecer el
n
avión."2Para continuar con el proyecto, Bair buscó un compromiso firme de la junta directiva de Boeing a principios
de 2004. Si la junta aprobaba el plan, podría comenzar a recibir pedidos de las aerolíneas y esperar que los pasajeros
comenzaran a volar en los nuevos aviones en 2008. Entre ahora y su recomendación a la junta, necesitaría completar
una valoración del proyecto 7E7 y obtener el apoyo del CEO de Boeing, Philip Condit, y los demás gerentes senior.
ar
¿Mostraría el análisis financiero que este proyecto sería rentable para los accionistas de Boeing?
Orígenes del Proyecto 7E7

pi
Boeing no había introducido un nuevo avión comercial desde que lanzó el exitoso 777 en 1994. Sin embargo, más tarde
en la década de 1990, Boeing anunció y luego canceló dos nuevos programas de aviones comerciales. El más destacado de
ellos fue el “Sonic Cruiser”, que prometía volar entre un 15 % y un 20 % más rápido que cualquier avión comercial y presumía
de un diseño elegante y futurista. Desafortunadamente, después de dos años de desarrollar el Sonic Cruiser, los clientes
co
potenciales de Boeing estaban enviando el mensaje de que los pasajeros no estaban dispuestos a pagar un precio superior
por un viaje más rápido. Hace mucho tiempo que Boeing tenía que desarrollar un producto que lo sacara de su recesión
financiera y lo ayudara a recuperar las ventas de aviones comerciales que la compañía había perdido a lo largo de los años
frente a Airbus, su principal rival.
o
1“Bair ofrece actualización sobre el Boeing 7E7 Dreamliner”Le Bourget, 16 de junio de 2003.
2"Bair proporciona actualización".
N
Este caso de fuente pública fue preparado por los profesores James Tompkins y Robert F. Bruner. Fue escrito como base para la discusión en clase y no para ilustrar el manejo eficaz
o ineficaz de una situación administrativa. Copyright © 2004 por la Fundación de la Escuela Darden de la Universidad de Virginia, Charlottesville, VA. Reservados todos los derechos.
Para solicitar copias, envíe un correo electrónico asales@dardenbusinesspublishing.com .Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sistema de
recuperación, usarse en una hoja de cálculo o transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio (electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación u otros) sin el permiso de Darden
School Foundation.
Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores únicamente por JUAN CARLOS GUTIERREZ, Universidad EAFIT hasta abril de 2019. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
Página 2 UV0281
ón
Con el 7E7, un ejecutivo de Airbus argumentó que Boeing parecía prometer "el sueño de un vendedor y la pesadilla de un
ingeniero".3El 7E7, mientras transporta entre 200 y 250 pasajeros, sería capaz de realizar tanto vuelos domésticos cortos como vuelos
internacionales de larga distancia. Utilizaría un 20% menos de combustible que los aviones existentes de su tamaño proyectado y
sería un 10% más barato de operar que el A330-200 de Airbus. En un momento en que las principales aerolíneas luchaban por
obtener ganancias, menos combustible, costos operativos más bajos y flexibilidad de larga o corta distancia serían un paquete muy
atractivo al precio correcto.
ci
Los escépticos del 7E7 no escaseaban y sugirieron que el nombre Dreamliner era apropiado. Para hacer que el avión
fuera más eficiente en combustible, el 7E7 sería el primer avión comercial construido principalmente con material reforzado
con carbono, que era más resistente y liviano que el aluminio tradicional. Además, Boeing prometió una mayor eficiencia de
a
combustible mediante el uso de un motor más eficiente. Boeing afirmó que el uso de materiales compuestos también
reduciría sus costos de fabricación. El objetivo sería diseñar un avión con menos componentes que pudiera ensamblarse en
3 días en comparación con los 20 días actuales que toma remachar el Boeing 767. Sin embargo, el uso de materiales
lic
compuestos tenía sus riesgos. Se sospechó que los materiales compuestos contribuyeron a un accidente aéreo en Nueva
York en 2001 y, por lo tanto, tendrían que superar el escrutinio regulatorio. Boeing también tendría que cambiar
radicalmente sus métodos de producción. La última vez que Boeing realizó un cambio importante en la producción fue en
1997 en un esfuerzo por reducir costos. Pero debido a que el proceso no fue fluido, resultó en el cierre de dos líneas de
producción durante 30 días y cientos de entregas de aerolíneas perdidas.
ub
La capacidad de producir un avión de corta y larga distancia también tendría que superar las obstrucciones de
ingeniería. Los analistas argumentaron que construir un avión que hiciera saltos cortos en Asia y largos vuelos
transatlánticos requeriría dos versiones del avión con diferentes envergaduras.4Los ingenieros de Boeing consideraron la
posibilidad de extensiones de alas a presión. La pregunta era si esto sería demasiado costoso, además de ser técnicamente
factible.
p
Finalmente, estaba el asunto del tablero de Boeing. Se rumoreaba que dos de los miembros más poderosos de la junta
de 11 personas, Harry Stonecipher y John McDonnell, habían planteado serias preocupaciones sobre el costo del 7E7. Si bien
el costo de desarrollar el proyecto 7E7 podría ascender a $ 10 mil millones, existía una amenaza de veto inminente si ese
ar
número no se reducía en miles de millones. Más específicamente, la junta quería mantener los costos de desarrollo del 7E7
en solo el 40 % de lo que se necesitó para desarrollar el 777. Una presión adicional de la junta fue mantener los costos por
copia del 7E7 en solo el 60 % de los costos del 777. En respuesta, se citó a Philip Condit, CEO y presidente de Boeing, diciendo
que “Boeing tiene la responsabilidad de desarrollar aviones de pasajeros por menos”.5
Sabía, sin embargo, que si Boeing no tomaba riesgos audaces en la industria de aviones comerciales, sus días como
pi
competidor serio de Airbus estaban contados.
Industria aeronáutica comercial

co
En 2002, dos empresas, Boeing y Airbus, dominaban la industria de aviones comerciales de aviones grandes (más de 100 asientos). Si
bien Boeing históricamente mantuvo el liderazgo en este mercado, a través de una serie de medidas, Airbus se convirtió en el número uno. En
2002, Airbus recibió 233 pedidos comerciales en comparación con los 176 pedidos de Boeing, lo que representa una participación de mercado
unitaria del 57% y una participación de mercado estimada en valor en dólares del 53,5%.6
o
N
3“¿Realmente volará la nueva idea de Boeing?”semana empresarial, 23 de junio de 2003.

4 Anotado por Richard Aboulafia, analista sénior de Teal Group Corporation, en "¿Realmente volará la nueva idea de Boeing?"
5“Perdiendo terreno frente a Airbus, Boeing se enfrenta a una decisión clave”Wall Street Journal,21 de abril de 2003.
6“Resultados Comerciales 2002,”www.airbus.com .
Página 3 UV0281
industria aeronáutica
Airbus estaba comprensiblemente orgulloso de su crecimiento. Fundada en 1970 por un consorcio de empresas
europeas, Airbus tardó 23 años en entregar sus primeros 1.000 aviones, otros seis años en entregar los siguientes
1.000 y solo otros tres años (en 2002) en superar el hito de los 3.000 aviones.7En 1999, por primera vez en su historia,
Airbus registró más pedidos de aviones que su rival, Boeing.
Los productos de aviones comerciales de aviones grandes de Airbus incluían las familias A300/310, A320, A330/340 y
A380. Airbus promocionó que la familia A300/310 tiene la flexibilidad para atender rutas de corto, mediano y largo alcance.
t
El avión bimotor de fuselaje ancho se consideró de tamaño mediano, con una configuración típica de pasajeros de unos 250
pasajeros. Esta familia voló pasajeros por primera vez en 1983, y fue esta flota envejecida la que brindó una oportunidad de
reemplazo para el 7E7 de Boeing. Sin embargo, mientras Boeing apostaba por la futura demanda de aviones medianos,
Ps
Airbus anunció su avión superjumbo de cuatro motores A380 en 2000. El A380 debía volar en 2006 con una configuración
para 550 pasajeros y un alcance de larga distancia de hasta 8,000 millas. . Sería el avión de pasajeros más grande jamás
construido.
la compañía boeing
Boeing se dividió en dos segmentos principales: aviones comerciales y sistemas de defensa integrados. En 2002, se le
o
adjudicaron 16.600 millones de dólares en contratos de defensa, sólo superada por Lockheed Martin con 17.000 millones de
dólares. Exhibición 1muestra que en 2002, cada segmento obtuvo los ingresos de Boeing casi por igual. Además, mientras
los ingresos de aviones comerciales habían estado cayendo, los ingresos de defensa habían estado aumentando. Los
analistas creían que Boeing podía transferir cantidades significativas de tecnología de la I+D de defensa al segmento de
aviones comerciales.
ar
El segmento de aviones comerciales produjo y vendió seis fuselajes principales diseñados para satisfacer las
necesidades de los mercados de corto a largo alcance: los modelos de cuerpo estándar 717, 737 y 757 y los modelos de
cuerpo ancho 747, 767 y 777. Al 31 de diciembre de 2002, Boeing no entregó unidades bajo pedido en firme de 1.083 aviones
comerciales y tenía una cartera de pedidos decreciente de alrededor de $ 68 mil millones. Para 2003, proyectó 280 entregas
de aviones comerciales y esperaba entre 275 y 300 en 2004. Boeing estimó que en 2003, los ingresos de su segmento de
pi
aviones comerciales serían de aproximadamente $22 mil millones, frente a $28 mil millones en 2002. Reconociendo el
impacto negativo Debido a los ataques del 11 de septiembre a la demanda de aviones comerciales, Boeing redujo a la mitad
las tasas de producción de 2002 para mantener la rentabilidad en ese segmento.
Exhibiciones 2y3muestran el balance y la cuenta de resultados de Boeing, respectivamente. Si bien las ganancias de
co
Boeing se redujeron significativamente entre 2001 y 2002, la mayor parte fue el resultado de un cambio contable (SFAS No.
142). Sin embargo, una caída en las entregas de aviones comerciales de 527 en 2001 a 381 en 2002 también contribuyó a la
disminución.
Demanda de aviones comerciales
Las perspectivas a largo plazo para la demanda de aviones parecían positivas.8BoeingPerspectiva del mercadodijo lo siguiente:
o
N
7En 2001, Airbus se convirtió formalmente en una única entidad integrada mediante la transferencia de activos relacionados con Airbus a la empresa recién
constituida. European Aeronautic Defence and Space Company (EADS) poseía el 80 % de la nueva empresa y BAE Systems poseía el 20 % restante.
8Las principales fuentes para las estimaciones de la demanda de aviones comerciales incluyeron las de Boeing.2003 Perspectiva actual del mercadoy los de airbusPronóstico del mercado mundial
de 2002 2001–2020. Si bien ambos informes reconocieron los efectos negativos de “eventos exógenos” como el 11 de septiembre de 2001, ambos coincidieron en una perspectiva saludable a largo
plazo.
Página 4 UV0281
En el corto plazo, los viajes aéreos están influenciados por los ciclos económicos, la confianza del consumidor y los
eventos exógenos. A largo plazo, los ciclos se suavizan y el PIB, el comercio internacional, las tarifas más bajas y las
mejoras en los servicios de red se vuelven primordiales. Durante los próximos 20 años, las economías crecerán
anualmente un 3,2 % y los viajes aéreos continuarán su relación histórica con el PIB al crecer a una tasa anual
t
promedio del 5,1 %.
Como se muestra enAnexo 4, el pronóstico de 20 años de Boeing, de 2003 a 2022, fue de 24.276 nuevos aviones comerciales en
Po
2002, valorados en 1,9 billones de dólares. La compañía predijo una composición de 4.303 jets regionales más pequeños (menos de
90 asientos); 13.647 aviones de pasillo único; 5.437 aviones intermedios de doble pasillo; y 889 aviones de tamaño 747 o más
grandes. Esta predicción reflejó una flota mundial que se duplicaría con creces, con una cuarta parte del mercado proveniente del
reemplazo de aeronaves y tres cuartas partes del crecimiento proyectado de pasajeros y carga.
Anexo 5ilustra las predicciones a 20 años de Airbus para los años 2000-2020. Aunque el informe estaba fechado en 2002,
debido a los ataques del 11 de septiembre, las cifras incluían el año 2000, para que sirviera como año de referencia. Para ese
período, Airbus pronosticó la entrega de 15.887 nuevos aviones comerciales en 2002, con un valor de (dólares estadounidenses) 1,5
billones de dólares. Esto incluyó 10.201 aviones de pasillo único; 3.842 aviones de doble pasillo; 1.138 aviones de gran tamaño y 706
o
cargueros. La previsión de 15.887 unidades no incluía aviones de menos de 90 plazas.
Aunque las cifras de Boeing y Airbus no son directamente comparables debido a los períodos de tiempo y las
clasificaciones de aviones ligeramente diferentes, parecía que Airbus era más optimista sobre el mercado de aviones
grandes que Boeing. Mientras que Airbus predijo que sería un mercado de $ 270 mil millones, incluidas 1138 unidades de
py
pasajeros, Boeing proyectó solo $ 214 mil millones con 653 unidades de pasajeros. Boeing, sin embargo, estimó que la
participación de aviones de tamaño intermedio aumentaría del 18% al 22%. En su pronóstico, Boeing reconoció que los
aviones de tamaño intermedio permitirían económicamente a las aerolíneas volar las frecuencias aumentadas, los pares de
ciudades y los vuelos sin escalas solicitados por los pasajeros. Según un estudio reciente de Frost & Sullivan, creían que la
proyección de mercado de Airbus para el A380 era "demasiado optimista".9
Desarrollo y ciclo de vida de aeronaves

C
El desarrollo de un nuevo fuselaje se caracterizó por enormes salidas de efectivo iniciales que podrían requerir entre una y dos
décadas para recuperarse. Por ejemplo, se rumoreaba que los costes de desarrollo del Boeing 777 ascenderían a 7.000 millones de
dólares. Cualquier fijación de precios no solo tendría que recuperar los costos iniciales de desarrollo, sino también los costos de
producción. Además, la fijación de precios estaría sujeta a presiones competitivas rigurosas. En resumen, debido a las tensiones
o
financieras que podría crear una nueva línea de productos, cada nuevo avión era una propuesta de "apuesta el rancho". Con el
tiempo, la supervivencia en la industria dependía de la introducción de productos exitosos y de tener los bolsillos financieros
profundos con los que sobrevivir al flujo de efectivo inicialmente abundante.
N
Si bien las ventas de aeronaves estuvieron sujetas a desviaciones cíclicas a corto plazo, hubo cierto grado de previsibilidad en las ventas. Por lo
general, las ventas alcanzaron su punto máximo poco después de la introducción del nuevo avión y luego cayeron. A partir de entonces, las ventas
aumentarían y disminuirían a medida que se ofrecieran derivados de la aeronave.Anexo 6muestra los ciclos de los primeros 20 años de las ventas del 757
y 767.
Do
el 7e7
El concepto del Boeing 7E7 fue impulsado por los requisitos del cliente. Boeing anunció originalmente en marzo de 2001
sus planes para construir el Sonic Cruiser, un avión que volaría justo por debajo de la velocidad del sonido. El
9“Una rivalidad en curso”,Aviónica hoy, agosto de 2003.
Página 5 UV0281
el éxito del Cruiser dependía de si los pasajeros pagarían una prima por un vuelo más rápido; sin embargo, los clientes
potenciales de aviones que habían estado interesados en el Cruiser durante un sólido mercado de viajes aéreos comerciales
ahora se concentraban en la supervivencia. Los sucesos del 11 de septiembre y el estallido de la burbuja tecnológica
provocaron una importante caída en los pedidos de aviones. Como resultado, Boeing solicitó comentarios actualizados de
varios clientes potenciales que pronto necesitarían reemplazar su antigua flota de aviones de rango medio, como los 757,
767, A300, A310, A321 y A330. De manera abrumadora, el mensaje revisado de los clientes fue para un avión con costos
operativos más bajos.
st
Con base en discusiones con más de 40 aerolíneas en todo el mundo, Michael Bair identificó un nuevo mercado para
reemplazar aviones medianos, basado no solo en costos operativos más bajos, sino también en la creación de un avión
mediano que pudiera viajar largas distancias, una hazaña que anteriormente era viable por solo aviones grandes, como el
747. Esta flexibilidad permitiría a las aerolíneas ofrecer un servicio sin escalas en rutas que requerían aviones de largo
alcance pero que no justificaban el posterior mayor tamaño. Bair estimó que había más de 400 pares de ciudades (p. ej.,
Atlanta–Atenas) a las que el 7E7 podría servir eficientemente sin escalas.
P
Boeing estaba considerando dos nuevos miembros para la familia 7E7, una versión básica y otra extendida.Anexo 7 da
la descripción de Boeing de las dos configuraciones. Otras mejoras para los pasajeros incluyeron pasillos más amplios,
menor altitud de cabina y mayor humedad en la cabina. Además, los aviones incluirían sistemas que proporcionaran
entretenimiento en vuelo, acceso a Internet, sistemas de aeronaves en tiempo real y monitoreo del estado de la estructura, y
o
conectividad de la tripulación. Además, Boeing afirmó que el 7E7 tendría la "huella" de sonido más pequeña con el despegue
y aterrizaje más silenciosos de su clase.
Boeing proyectó una demanda de entre 2000 y 3000 aviones del tipo 7E7 dentro de los 20 años posteriores a la entrada en
servicio de cada uno. Un estudio de Frost & Sullivan predijo la venta de "al menos 2000 B7E7".10Sin embargo, la demanda dependía
ar
en gran medida de si Boeing podía ofrecer los costes de combustible un 20 % más baratos prometidos y la flexibilidad de autonomía
en un avión de tamaño medio. Además, si la flexibilidad de alcance requiriera alas a presión, dicho diseño puede aumentar
significativamente los costos de construcción de la aeronave. Boeing no solo enfrentó la incertidumbre de ingeniería de poder
entregar un avión de este tipo, sino también el riesgo de que Airbus lo duplique. Airbus ya había declarado que si la eficiencia del
combustible se generaba principalmente mediante nuevos diseños de motores, entonces simplemente pediría los motores más
eficientes para sus aviones. Cualquier incertidumbre en las especificaciones del avión 7E7 y el riesgo de competencia claramente
pi
presionaron a la baja tanto el precio que Boeing podría exigir, como la cantidad de unidades que podría vender.
Pronóstico y análisis financiero

co
Anexo 8contiene un pronóstico de 20 años de flujos de efectivo libres del proyecto Boeing 7E7 consistente con la
información pública publicada por Boeing, Airbus, analistas y otros expertos en el campo. Ver elApéndicepara
suposiciones de pronóstico detalladas. La implicación principal del pronóstico es que el proyecto 7E7 proporcionaría
una tasa interna de retorno (TIR) cercana al 16%. Esto supone que Boeing no solo cumpliría con las especificaciones
del avión prometidas, sino que Airbus no podría replicar las eficiencias del 7E7.
Según las expectativas de los analistas y de Boeing, el caso base supone que Boeing podría vender 2500
o
unidades en los primeros 20 años de entrega. El precio se estimó utilizando los precios de 2002 para los Boeing
777 y 767. El 7E7 sería un híbrido de los dos aviones en términos de número de pasajeros y alcance. Al
interpolar entre los precios del 777 y el 767, fue posible estimar el valor asignado al rango y número de
N
pasajeros. Usando esta metodología, sin ninguna prima por los menores costos operativos prometidos, el
precio mínimo para el Tramo 7E7 y 7E7 se estimó en $114.5 millones y $144.5 millones,
10“Una rivalidad en curso”
Página 6 UV0281
respectivamente, en 2002. El pronóstico asumía que los clientes estarían dispuestos a pagar un sobreprecio del 5% por los costos
operativos más bajos.
La TIR, que es coherente con los supuestos del caso base, fue del 15,7 %. Pero, la estimación de la TIR fue
sensible a variaciones en diferentes supuestos. En particular, algunas incertidumbres obvias serían la cantidad de
unidades que Boeing podría vender y a qué precio. Por ejemplo, si Boeing solo vendió 1500 unidades en los primeros
20 años, entonces, como se muestra enAnexo 9, la TIR bajaría al 11%. Esto podría ocurrir si la demanda de viajes
aéreos empeorara o si Airbus ingresara a este segmento con un nuevo producto competidor.
Las variables desconocidas adicionales fueron los costos de desarrollo y los costos por copia para construir el 7E7. La junta de
t
Boeing estaba ansiosa por minimizar esos costos. El pronóstico asume $8 mil millones para costos de desarrollo; sin embargo, las
estimaciones de los analistas estaban en el rango de $ 6 mil millones a $ 10 mil millones. El costo de fabricar el 7E7 también estuvo
sujeto a una gran incertidumbre. Por un lado, se desafió a los ingenieros a construir un avión de tamaño mediano con capacidades
Ps
de largo alcance. El diseño de ingeniería para lograr esto podría aumentar significativamente los costos de construcción. Por el
contrario, si Boeing tuviera éxito en el uso de materiales compuestos, que requieren una fracción del tiempo normal de ensamblaje,
los costos de construcción serían más bajos. De acuerdo con la historia de Boeing, el caso base asume el 80% como el porcentaje del
costo de los bienes vendidos a las ventas. Como se muestra enAnexo 9Sin embargo, la TIR del 7E7 fue muy sensible para mantener
bajos los costos de producción.
o
Costo de capital
El costo de capital promedio ponderado (WACC) de Boeing podría estimarse utilizando la siguiente fórmula bien
conocida:
DN
WACC = (Porcentaje de deuda)(rD)(1 – tC) + (Porcentaje de capital) (rmi)
donde:
rD= costo antes de impuestos del capital de deuda
tC= Tasa marginal efectiva del impuesto de sociedades

Porcentaje de deuda = Proporción de deuda en una estructura de capital de valor de
mercado rmi= Costo del capital social
Porcentaje de capital = Proporción de capital en una estructura de capital de valor de mercado
a
Anexo 10proporciona información sobre betas y ratios de deuda/capital de Boeing y empresas comparables. Anexo 11
proporciona datos sobre las emisiones de deuda pendientes de Boeing. Si bien la tasa impositiva efectiva marginal de Boeing había
sido menor en el pasado, actualmente se esperaba que fuera del 35%. En junio de 2003, el rendimiento de la letra del Tesoro
estadounidense a tres meses era del 0,85% y el rendimiento del bono del Tesoro a 30 años era del 4,56%. El 16 de junio de 2003, el
pi
precio de las acciones de Boeing cerró en $36,41.
Los analistas señalaron que Boeing en realidad constaba de dos negocios separados: el negocio de
defensa relativamente más estable y el negocio comercial, por el contrario, más volátil. Las corporaciones de
defensa fueron las beneficiadas cuando el mundo se volvió inestable debido a los ataques terroristas del 11 de
Co
septiembre de 2001. Además, Estados Unidos, junto con algunos de sus aliados, entró en guerra contra Irak el
20 de marzo de 2003. Mientras Bush declaraba el fin a las principales operaciones de combate iraquíes el 1 de
mayo de 2003, al 16 de junio, el número de muertos en Irak siguió aumentando a diario. Un tipo diferente de
riesgo emanó con el brote de SARS. El 1 de febrero de 2003, China anunció el descubrimiento de la
enfermedad mortal y contagiosa que posteriormente se propagó a Canadá y Australia. Al 16 de junio, las
advertencias de viaje aún estaban pendientes.
Página 7 UV0281
ar
¿Sería apropiado un rendimiento requerido en una cartera de esos dos negocios para evaluar el proyecto 7E7? Si es
necesario, ¿cómo sería posible aislar una devolución requerida para aeronaves comerciales?
Conclusión
ic
Dentro de la industria de fabricación de aviones, la magnitud del riesgo planteado por el lanzamiento de un nuevo avión
importante se aceptaba como algo natural. Con enormes costos de capital iniciales en un entorno de tecnología intensa y
competencia de precios, no había garantía de éxito o pérdidas significativas importantes si la apuesta no valía la pena. En un
momento de gran incertidumbre política y económica, Michael Bair dijo:
bl
Claramente, tenemos que hacer una propuesta comercial convincente. Podría ser [que] todavía estemos en un clima de
negocios terrible en 2004. Pero no puede permitir que lo que está sucediendo hoy le lleve a tomar malas decisiones para
este ciclo económico tan largo. Este avión es muy importante para nuestro futuro.11
Pu
Para cualquier recomendación que hiciera Bair a la junta directiva de Boeing, era fundamental una
evaluación de la rentabilidad económica del proyecto 7E7. ¿Compensaría el proyecto a los accionistas de
Boeing por los riesgos y el uso de su capital? ¿Hubo otras consideraciones que podrían mitigar el análisis
económico? Por ejemplo, ¿hasta qué punto pueden influir en la junta las consideraciones organizativas y
estratégicas? Si Boeing no emprendiera el 7E7, ¿estaría cediendo el liderazgo del negocio de aviones
comerciales a Airbus?
a rr
pi
co
o
N
11"Nuevo equipo, nombre para Boeing 'Super-Efficient' Jet"tiempos de seattle, 30 de enero de 2003.
Permis sions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
Página 8 UV0281
ar
Exhibición 1
El Boeing 7E7
Ingresos, ganancias operativas y activos identificables por segmento para la empresa Boeing
lic
2002 2001 2000
Ingresos
aviones comerciales
Sistemas integrados de defensa $28,387 $35,056 $31,171
Eliminaciones contables y otros 24,957 22,815 19,963
ub
Total 725 1,047 187
$54,069 $58,918 $51,321
Beneficio operativo
aviones comerciales
Sistemas integrados de defensa $2,847 $2,632 $2,736
Eliminaciones contables y otros 2,009 2,965 1,002
Total
Activos identificables
ip (988)
$3,868
(1,701)
$3,896
(680)
$3,058
aviones comerciales
Sistemas de defensa integrados $ 9,726 $10,851 $10,367
No asignados y otros 12,753 12,461 12,579
n
Total 29,863 25,666 20,588
$52,342 $48,978 $43,534
Fuente: Informe anual de Boeing Company, 2002.
ar
pi
co
o
N
Página 9 UV0281
Anexo 2
ar
El Boeing 7E7
Balances de Boeing
($ en millones)
lic
2002 2001
Activos
Efectivo y equivalentes de
efectivo Cuentas por cobrar $ 2,333 $ 633
ub
Existencias, netas de anticipos, avances de facturación y reservas Otros 5,007 5,156
activos circulantes 6,184 7,559
Total de activos corrientes 3,331 3,497
Financiamiento a clientes y comercial–neto Propiedad, 16,855 16,845
planta y equipo–neto Plusvalía y otros intangibles 10,922 9,345
adquiridos–neto Gasto por pensiones pagadas por 8,765 8,459
anticipado
Impuestos sobre la renta diferidos y otros activos
Los activos totales
ip 3,888
6,671
5,241
6,447
5,838
2,044
$52,342 $48,978
Pasivos y Patrimonio de los Accionistas

n
Cuentas por pagar y otros pasivos
Deuda a corto plazo y porción circulante de la deuda a largo plazo $13,739 $14,237
Otros pasivos circulantes 1,814 1,399
Total pasivos corrientes 4,257 4,930
ar
Obligación acumulada de planes de pensión y atención médica para jubilados 19,810 20,566
Deuda a largo plazo 11,705 5,922
Otros pasivos 12,589 10,866
Patrimonio de los accionistas: 542 799
Acciones comunes
pi
Ganancias retenidas 1,831 4,994

Acciones propias 14,262 14,340
Equidad total de los accionistas (8,397) (8,509)
Responsabilidad total y patrimonio neto 7,696 10,825
$52,342 $48,978
co

o
N
Página 10 UV0281
Anexo 3
ar
El Boeing 7E7
Estados de resultados de Boeing ($ en
millones; excepto datos por acción)
lic
2002 2001
Ventas y otros ingresos operativos $54,069 $58,198
Costo de productos y servicios Gastos 45,499 48,778
generales y administrativos Gastos de 2,534 2,389
ub
investigación y desarrollo 1,639 1,936
Impacto de los cargos/(recuperaciones) del 11 de septiembre de (2) 935
2001 Otros gastos operativos 531 264
Resultado de explotación 3,868 3,896
Otros ingresos/(gastos) 42 318
Intereses y gastos de deuda Ganancia (730) (650)
antes de impuestos a la renta Impuestos
a la renta1
Utilidad neta antes del efecto acumulado del cambio contable
ip 3,180
861
2,319
3,564
738
2,826
Efecto acumulado del cambio contable, neto de impuestos (1,827) 1
Ganancias netas $ 492 $ 2,827
n
Ganancias por acción $ 0,62 $ 3.46

ar
pi
co
o
N
1La tasa impositiva promedio de Boeing consistente con el desempeño financiero informado para 2002 fue del 27%. Sin embargo, la tasa impositiva efectiva marginal de Boeing era del 35%.
Página 11 UV0281
Anexo 4
El Boeing 7E7
Pronóstico de distribución de entregas de Boeing 2003–2022
Categoría de asiento Modelos 2002 dólares Unidades de pasajeros
t
(miles de millones) Unidades de carga
Unidades totales
os
Pasillo único
Pequeño e intermedio Menos de 90 asientos 96.5 4,303
jets regionales Aviones regionales 0
4,303
90–170 717-200 575.5 11,249
737-600/-700/-800 58
A318/A319/A320 11,307
Jets regionales más grandes
171–240 737-900
757
A321
ni 170.0 2,307
33
2,340
pasillo doble
230–310 767 370.7 2,521
ar
(181–249) A300 272
A310 2,793
A330-200
311–399 777 488.3 2,482

pi
(250–368) A330-300 162

A340 2,644
Grande
747 y más grande 747-400 214.0 653
A380 236
co
(>400)
889
Total 1,915.0 23,515

761
24,276
Fuente: Compañía Boeing.
o
N
Pagina 12 UV0281
Anexo 5
ar
El Boeing 7E7
Pronóstico de distribución de entregas de Airbus, 2000–2020
lic
Categoría de asiento Ejemplos de modelos 2002 Unidades
(Numero de asientos) dolares

(miles de millones)
Pasillo único(pasajero) A318, A319, A320, A321 609 10,201

(100–210)
ub
pasillo doble(pasajero) A330, A340 524 3,842
(250–400)
Muy grande(pasajero) A380 270 1,138

(>400)
Cargueros
ip 106 706
Total 1,509 15,887

n
ar
pi
co
o
N
Página 13 UV0281
Anexo 6
ar
El Boeing 7E7
Ciclo de vida de las ventas de unidades
(Promedio de los Boeing 757 y 767)
ic
Ciclo de vida del fuselaje
Unidades anuales vendidas/Total de unidades vendidas
l
ub
10,00%
9,00%
8,00%
7,00%
p
Porcentaje de ventas unitarias totales
6,00%
5,00%
ni
4,00%
3,00%
2,00%
ar
1,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 dieciséis 17 18 19 20
Año desde la introducción
pi
Fuente: sitio web de la empresa Boeing,www.boeing.com .

co
o
N
Página 14 UV0281
Anexo 7
ar
El Boeing 7E7
Descripción de las configuraciones de productos para los modelos Baseline y Stretch del 7E7
lic
Modelo de referencia del Boeing 7E7 Estiramiento del Boeing 7E7
Breve descripción: Breve descripción:

El Boeing 7E7 Baseline es un avión súper eficiente con nuevas El Boeing 7E7 Stretch es una versión un poco más grande del 7E7
características que agradan a los pasajeros. Llevará la economía de los Baseline. Ambos son aviones súper eficientes con nuevas
ub
aviones de transporte de gran tamaño a la mitad del mercado, utilizando características que agradan a los pasajeros. El Stretch traerá la
un 20 % menos de combustible que cualquier otro avión de su tamaño. economía de los aviones de transporte de gran tamaño a la mitad del
mercado, utilizando un 20% menos de combustible que cualquier
Asientos: otro avión de su tamaño.
200 pasajeros en configuración de tres clases Más Asientos:
de 300 en configuración de clase única 250 pasajeros en configuración de tres clases
Rango:
Configuración:
6.600 millas náuticas
ip Rango:
350+ en configuración de clase única
8000 millas náuticas

pasillo doble Configuración:
Sección transversal: pasillo doble
226 pulgadas Sección transversal:
n
Envergadura del ala: 226 pulgadas
186 pies Envergadura del ala:
Longitud: 186 pies

182 pies Longitud:
ar
Velocidad de crucero: 202 pies

Mach 0,85 Velocidad de crucero:
Capacidad de carga después de maletas de pasajeros: Mach 0,85

5 palets + 5 contenedores LD3 Capacidad de carga después de maletas de pasajeros:
Hitos del programa: 6 palets + 8 contenedores LD3

pi
Autoridad para ofrecer: Hitos del programa:

Finales de 2003/principios de 2004 Es probable que entre en servicio en 2010, pero
Inicio de montaje: 2005 depende del mercado
Primer vuelo: 2007
Certificación/entrada en servicio: 2008
co

o
N
Página 15 UV0281
Anexo 8
ar
El Boeing 7E7
Pronóstico de flujos de efectivo libres del Boeing 7E7
($ en millones)
lic
suposiciones
Precio inicial de 7E7 $136.95
Precio inicial de 7E7 Stretch $170.87
Costo de los bienes vendidos (% de las ventas) 80%
ub
Requerimiento de capital de trabajo (WCR) como % de las ventas 6,7%
General, de ventas y administrativo (GS&A) como % de las ventas 8%
Gasto en I+D (% de las ventas) 2,3% (excluyendo 2004-2007)
Gastos de capital (% de las ventas) 0,16% (excluyendo 2004-2007)
Costos de desarrollo (2004-2009) $8,000
Número total de aviones: años 1 a 20 2500
Número total de aviones: años 20–30
Inflación
Tipo impositivo efectivo marginal
ip Igual que el año 20
2%
35%
2004 2005 2006 2007 2008

n
Ingresos
Aviones entregados 30
aviones 7E7 30
7E7 Planos de estiramiento 0
precio 7E7 $136.95
ar
7E7 Precio de estiramiento
Ingresos totales del producto 4.108,64

Costo de los bienes vendidos 3.286,91
Beneficio bruto 821.73
Depreciación 7.50 29.44 102.23 117.06 123.78
pi
gastos generales y administrativos 308.15

Beneficio operativo (antes de
I+D) (7.50) (29.44) (102.23) (117.06) 389.80
gastos de I+D 300.00 900.00 3,000.00 900.00 694.50
Beneficio antes de impuestos (307.50) (929.44) (3,102.23) (1,017.06) (304.69)
co
Impuestos (o crédito fiscal) (107.63) (325.30) (1,085.78) (355.97) (106.64)

Beneficio después de impuestos (199.88) (604.13) (2,016.45) (661.09) (198.05)
gastos de capital 100.00 300.00 1,000.00 300.00 206.57
Adición de depreciación 7.50 29.44 102.23 117.06 123.78
Cambio en WCR 275.28
Flujo de caja libre anual $(292.38) $(874.70) $(2,914.22) $(844.03) $(556.13)
o
N
Página 16 UV0281
ar
Anexo 8 (continuación)
2009 2010 2011 2012 2013

Ingresos
108 64 82 84 104
lic
Aviones entregados
aviones 7E7 108 51 41 42 52
7E7 Planos de estiramiento 0 13 41 42 52
precio 7E7 $139.69 $142.49 $145.34 $148.24 $151.21
7E7 Precio de estiramiento 170.87 174.28 177.77 181.33
Ingresos totales del producto 15.086,93 9.488,14 13.104,49 13.692,60 17.291,79
ub
Costo de los bienes vendidos 12.069,55 7,590.51 10.483,59 10,954.08 13.833,44
Beneficio bruto 3,017.39 1,897.63 2,620.90 2.738,52 3.458,36
Depreciación 123.80 115.66 108.67 102.83 99.64
gastos generales y administrativos 1,131.52 711.61 982.84 1,026.94 1.296,88
I+D) 1,762.06 1,070.36 1,529.40 1.608,75 2,061.83
gastos de I+D 647.00 218.23 301.40 314.93 397.71
Beneficio antes de impuestos
Impuestos (o crédito fiscal)

Beneficio después de impuestos
1,115.06
390.27
724.79
ip 852.13
298.25
553.89
1,227.99
429.80
798.19
1.293,82
452.84
840.98
1,664.12
582.44
1,081.68
gastos de capital 124.14 15.18 20.97 21.91 27.67
Cambio en WCR 735.55 (375.12) 242.30 39.40 241.15
n
Flujo de caja libre anual $(11.09) $1,029.48 $643.60 $882.50 $912.51
2014 2015 2016 2017 2018

ar
Ingresos
Aviones entregados 136 119 185 192 219
aviones 7E7 68 60 93 96 110
precio 7E7 $154.23 $157.32 $160.46 $163.67 $166.95
184.95 188.65 192.42 196.27 200.20
pi

Costo de los bienes vendidos 18.451,67 16.455,59 26.100,95 27.643,86 32.148,60
Beneficio bruto 4.612,92 4,113.90 6.525,24 6,910.96 8,037.15
Depreciación 99.95 100.84 103.70 106.87 110.54
co
gastos generales y administrativos 1.729,84 1,542.71 2.446,96 2,591.61 3.013,93

I+D) 2,783.12 2.470,35 3.974,57 4,212.48 4,912.68
gastos de I+D 530.49 473.10 750.40 794.76 924.27
Beneficio antes de impuestos 2.252,64 1,997.25 3.224,17 3.417,72 3,988.40
Impuestos (o crédito fiscal) 788.42 699.04 1,128.46 1,196.20 1,395.94
Beneficio después de impuestos 1,464.21 1,298.21 2.095,71 2,221.52 2,592.46
o
gastos de capital 36,90 32.91 52.20 55.29 64.30

Cambio en WCR 386.78 (167.17) 807.80 129.22 377.27
$1,339.41
N
Flujo de caja libre anual $1,140.48 $1,533.31 $2,143.88 $2,261.44
Página 17 UV0281
ar
2019 2020 2021 2022 2023

Ingresos
165 149 108 115 119
lic
Aviones entregados
aviones 7E7 83 75 54 58 60
precio 7E7 $170.29 $173.69 $177.17 $180.71 $184.32
7E7 Precio de estiramiento 204.20 208.29 212.45 216.70 221.03
Ingresos totales del producto 30.878,29 28,440.04 21.039,33 22,833.05 24.100,43
ub
Costo de los bienes vendidos 24.702,63 22,752.03 16.831,46 18.266,44 19.280,34
Beneficio bruto 6.175,66 5,688.01 4.207,87 4,566.61 4,820.09
Depreciación 112.89 114.85 115.88 117.16 118.63
gastos generales y administrativos 2,315.87 2,133.00 1,577.95 1.712,48 1,807.53
I+D) 3.746,89 3.440,15 2,514.04 2,736.97 2,893.92
gastos de I+D 710.20 654.12 483.90 525.16 554.31

3.036,69
1,062.84
1,973.85
ip 2,786.03
975.11
1,810.92
2.030,13
710.55
1,319.59
2,211.81
774.13
1.437,68
2,339.61
818.86
1,520.75
Cambio en WCR (623.60) (163.36) (495.85) 120.18 84.91
n
Flujo de caja libre anual $2,660.94 $2,043.63 $1,897.65 $1,398.13 $1,515.90
2024 2025 2026 2027 2028

ar
Ingresos
Aviones entregados 136 150 120 115 115
aviones 7E7 68 75 60 58 58
precio 7E7 $188.01 $191.77 $195.61 $199.52 $203.51
225.46 229.96 234.56 239.26 244.04
pi

Costo de los bienes vendidos 22.492,49 25.304,05 20.648,10 20.167,63 20.570,98
Beneficio bruto 5.623,12 6,326.01 5,162.03 5.041,91 5.142,74
Depreciación 116.20 105.31 62.54 50.92 43.54
co
gastos generales y administrativos 2.108,67 2,372.25 1.935,76 1,890.72 1,928.53

I+D) 3,398.25 3.848,45 3.163,73 3.100,27 3.170,68
gastos de I+D 646.66 727.49 593.63 579.82 591.42
Beneficio antes de impuestos 2,751.60 3.120,96 2,570.09 2.520,45 2,579.26
Impuestos (o crédito fiscal) 963.06 1,092.33 899.53 882.16 902.74
Beneficio después de impuestos 1.788,54 2,028.62 1,670.56 1.638,29 1.676,52
o

Cambio en WCR 269.02 235.47 (389.94) (40.24) 33.78
$2,081.74
N
Página 18 UV0281
ar
2029 2030 2031 2032 2033

Ingresos
115 115 115 115 115
lic
Aviones entregados
aviones 7E7 58 58 58 58 58
precio 7E7 $207.58 $211.73 $215.96 $220.28 $224.69
7E7 Precio de estiramiento 248.92 253.90 258.98 264.16 269.44
Ingresos totales del producto 26,228.00 26.752,56 27.287,61 27.833,36 28,390.03
ub
Costo de los bienes vendidos 20.982,40 21.402,05 21.830,09 22.266,69 22,712.02
Beneficio bruto 5.245,60 5,350.51 5.457,52 5.566,67 5,678.01
Depreciación 39.86 41.10 42.13 43.19 44.07
gastos generales y administrativos 1,967.10 2,006.44 2.046,57 2,087.50 2.129,25
I+D) 3.238,64 3,302.97 3,368.82 3.435,98 3.504,68
gastos de I+D 603.24 615.31 627.62 640.17 652.97

2.635,39
922.39
1,713.00
ip 2,687.66
940.68
1,746.98
2,741.21
959.42
1,781.78
2.795,81
978.53
1,817.28
2,851.71
998.10
1,853.61
Cambio en WCR 34.46 35.15 35.85 36.57 37.30
n
Flujo de caja libre anual $1,676.45 $1,710.13 $1,744.41 $1,779.37 $1,814.96
2034 2035 2036 2037

ar
Ingresos
Aviones entregados 115 115 115 115
aviones 7E7 58 58 58 58
7E7 Planos de estiramiento 57 57 57 57
precio 7E7 $229.18 $233.77 $238.44 $243.21
274.83 280.33 285.93 291.65
pi
Ingresos totales del producto 28.957,83 29.536,99 30.127,73 30.730,28

Costo de los bienes vendidos 23.166,26 23.629,59 24.102,18 24.584,22
Beneficio bruto 5.791,57 5,907.40 6.025,55 6,146.06
Depreciación 44.59 45.33 45.25 45.08
co
gastos generales y administrativos 2.171,84 2,215.27 2,259.58 2.304,77

Beneficio operativo (antes de I+D) 3.575,14 3.646,80 3.720,72 3.796,21
gastos de I+D 666.03 679.35 692.94 706.80
Beneficio antes de impuestos 2,909.11 2,967.45 3.027,78 3.089,41
Impuestos (o crédito fiscal) 1,018.19 1,038.61 1,059.72 1,081.29
Beneficio después de impuestos 1,890.92 1,928.84 1,968.06 2,008.12
gastos de capital 46.33 47.26 48.20 49.17
o
Adición de depreciación 44.59 45.33 45.25 45.08

Cambio en WCR 38.04 38.80 39.58 40.37
N
St
Página 19 UV0281
Anexo 9
El Boeing 7E7
Análisis de sensibilidad de las TIR de proyectos por precio, volumen, desarrollo y costos de producción
Unidad de volumen Prima de precio por encima del precio mínimo esperado
(Primeros 20 años) 0% 5% 10% 15%
1,500 10,5% 10,9% 11,3% 11,7%
1,750 11,9% 12,3% 12,7% 13,1%
2,000 13,0% 13,5% 13,9% 14,4%
2,250 14,1% 14,6% 15,1% 15,5%
2,500 15,2% 15,7% 16,1% 16,6%
2,750 16,1% 16,6% 17,1% 17,6%
3,000 17,1% 17,6% 18,1% 18,6%
Desarrollo Costo de los bienes vendidos como porcentaje de las ventas

Costos 78% 80% 82% 84%
21,3% 18,7% 15,9% 12,6%
$6,000,000,000
$7,000,000,000 19,4%
o 17,0% 14,4% 11,3%
$8,000,000,000 17,9% 15,7% 13,2% 10,3%
$ 9,000,000,000 16,6% 14,5% 12,1% 9,4%
$10,000,000,000 15,5% 13,5% 11,2% 8,6%
ar
Nota: La TIR consistente con los supuestos del “caso base” es 15.7% y se indica en cursiva en la tabla. Fuente:
Análisis del autor del caso.

pi
co
o
N
Página 20 UV0281
Anexo 10
ar
El Boeing 7E7
Información sobre Empresas Comparables
(Betas especialmente calculadas a partir de la rentabilidad diaria de las acciones y del mercado durante los períodos indicados)
lic
Boeing Lockheed Northrop Raytheon
Martín grumman
Porcentaje de ingresos derivados del
gobierno (defensa y espacio) 46% 93% 91% 73%
ub
betas estimadas
1. Línea de valor1
1.05 0,60 0.70 0.80
2. Calculado contra el índice S&P 500:2
60 meses
21 meses
60 días hábiles
3. Calculado contra el índice compuesto

ip 0.80
1.03
1.45
0.36
0.38
0.34
0.34
0.31
0.27
0.43
0.46
0,66
NYSE:2
60 meses
21 meses
n
60 días hábiles 1.00 0.49 0.44 0.59
1.17 0.44 0.36 0.53
1.62 0.37 0.30 0.73
Tipo impositivo marginal efectivo 0.35 0.35 0.35 0.35
ar
Razones de deuda/capital a valor de mercado 0.525 0.410 0.640 0.624

Fuentes: análisis de autores de casos;Encuesta de inversión de línea de valor.
pi
co
o
N
1Las betas de Value Line se calcularon a partir de un análisis de regresión entre el cambio porcentual semanal en el precio de una acción y los cambios porcentuales semanales
del Índice Compuesto de la Bolsa de Valores de Nueva York. La beta se calculó utilizando los datos de los últimos cinco años.
2Los períodos de regresión de 60 días, 21 meses y 60 meses comenzaron el 20 de marzo de 2003, el 17 de septiembre de 2001 y el 16 de junio de 1998, respectivamente. Los períodos de regresión
finalizaron el 16 de junio de 2003.
Página 21 UV0281
Anexo 11
ar
El Boeing 7E7
Bonos en circulación de Boeing Company a junio de 2003
($ valores en millones)
lic
Monto de la deuda Calificación de deuda
Cupón Madurez Precio Rendimiento al vencimiento
$202 A- 7.625% 15/02/2005 106.175 3.911%

$298 A- 6.625% 01/06/2005 105.593 3.393%
ub
$249 A- 6.875% 1/11/2006 110.614 3.475%
$175 A- 8.100% 15/11/2006 112.650 4.049%
$349 A- 9.750% 4/1/2012 129.424 5.470%
$597 A- 6.125% 15/02/2013 103.590 4.657%
$398 A- 8.750% 15/8/2021 127.000 6.239%
$300 A- ip 7.950% 15/8/2024 126.951 5.732%
$247 A- 7.250% 15/06/2025 114.506 6.047%
$249 A- 8.750% 15/09/2031 131.000 6.337%
$173 A- 8.625% 15/11/2031 138.974 5.805%
$393 A- 6.125% 15/02/2033 103.826 5.850%
$300 A- 6.625% 15/02/2038 106.715 6.153%
n
$100 A- 7.500% 15/8/2042 119.486 6.173%
$173 A- 7.825% 15/04/2043 132.520 5.777%
$125 A- 6.875% 15/10/2043 110.084 6.191%
Nota: Esta tabla no incluye la deuda pendiente de la subsidiaria financiera de Boeing, Boeing Capital Corporation.
ar
Fuentes: Compañía Boeing 10-Q; servicios financieros de Bloomberg; y fusión en línea.

pi
co
o
N
Página 22 UV0281
Apéndice
e
El Boeing 7E7
u
Supuestos que subyacen al pronóstico de flujos de efectivo
Estimación de ingresos
iq
Para proyectar los ingresos del proyecto, se hicieron varias suposiciones sobre la demanda esperada y el
momento de las unidades, su precio y los aumentos de precio.
bl
Demanda: Boeing estimó que en los primeros 20 años venderían entre 2000 y 3000 unidades.1Frost & Sullivan, analistas de la
industria de la aviación, pronosticaron al menos 2.000 unidades.2El análisis supone 2.500 unidades en los años 1 a 20. Los años 20 a
30 suponen ventas de unidades iguales al año 20. Se espera la primera entrega de 7E7 en 2008 y 7E7 Stretch en 2010.
pu
Momento de la demanda: Unidades vendidas por año es el porcentaje del total de unidades en los primeros 20 años como se
muestra en Anexo 6.Anexo 6utiliza un promedio histórico de las ventas de unidades 757 y 767 durante sus primeros 20 años. Se
espera que el Boeing 7E7 sea un avión de reemplazo para el 757 y el 767. El análisis asume que el 7E7 Stretch representa solo el 20 %
de las ventas de unidades en su primer año de entrega y el 50 % a partir de entonces. Si el número total de ventas de unidades por
año es un número impar, las unidades 7E7 se redondean hacia arriba y el tramo 7E7 se redondea hacia abajo.
Precio: El precio esperado de la versión 7E7 y Stretch es una función de los precios de 767 y 777 en 2002. Utilizando el
rango y la capacidad como variables principales, se espera que el 7E7 y el 7E7 Stretch tengan un precio mínimo de $114,5
ni
millones y $144,5 millones respectivamente en dólares de 2002. Esto no incluye una prima por los costos operativos más
bajos esperados y la flexibilidad del 7E7. El análisis supone una prima de precio del 5% como punto de referencia, lo que da
como resultado precios esperados de $120,2 millones y $151,7 millones en 2002.
Tasa de aumento de precios: Se supone que los precios de las aeronaves aumentan a la tasa de inflación. Se supone que la inflación será
del 2% anual hasta 2037.
e
Estimación de gastos
pi
Costo de los bienes vendidos: El costo promedio de los bienes vendidos para la división de aviones comerciales de Boeing fue
del 80% durante el período de tres años 2000–2002. El rango fue de 77,9% a 81,1%. El análisis asume el 80% como COGS.
co
Gastos generales, de venta y administrativos: El gasto general, de ventas y administrativo promedio de Boeing
fue del 7,5% durante el período de tres años 2000-2002. El rango fue de 7,4% a 7,7%. El análisis supone un 7,5% como
gasto general, de venta y administrativo.
Depreciación: Boeing depreció sus activos de forma acelerada. El pronóstico utiliza una depreciación de saldo decreciente del
150 % con una vida útil de los activos de 20 años y un valor residual cero como base.
o
N
1"Nuevo equipo, nombre para Boeing 'Super-Efficient' Jet"tiempos de seattle, 30 de enero de 2003, 1.
2“Una rivalidad en curso”,Aviación hoy, agosto de 2003.
Página 23 UV0281
Apéndice (continuación)
Investigación y desarrollo como porcentaje de las ventas: El gasto promedio en investigación y desarrollo para la
división de aviones comerciales de Boeing como porcentaje de las ventas de aviones comerciales fue del 2,3% durante el
período de tres años 2000–2002. El rango fue de 1,8% a 2,7%. Durante ese período, Boeing no tuvo gastos extraordinarios de
desarrollo de nuevos aviones comerciales. El análisis, por lo tanto, asume un 2,3% como gasto estimado de investigación y
desarrollo. Eso no incluye los costos iniciales de investigación y desarrollo necesarios para diseñar y desarrollar el 7E7.
gasto fiscal: La tasa impositiva efectiva marginal esperada de Boeing era del 35%.
Otros Ajustes al Flujo de Caja
st
Los gastos de capital: El promedio de 1998–2002 para los gastos de capital como porcentaje de las ventas fue de
0,93%. Durante este período, Boeing no tuvo gastos extraordinarios de desarrollo de nuevos aviones comerciales. En
ese momento, Boeing tenía seis familias de aviones: 717, 737, 747, 757, 767 y 777. Por lo tanto, el gasto de capital
promedio por línea familiar, como porcentaje de las ventas, fue del 0,16%. Esto no incluye los gastos de capital
iniciales necesarios para desarrollar y construir el 7E7.
P
Cambio en los requisitos de capital de trabajo (WCR): Durante los años 2000–2002, Boeing tuvo un capital de trabajo
negativo debido a factores como los pagos anticipados de los clientes. El análisis asume que el segmento comercial de
Boeing requeriría capital de trabajo positivo. Los años anteriores al 2000, Boeing tenía un capital de trabajo positivo. El
promedio de tres años de 1997–1999 del capital de trabajo como porcentaje de las ventas es 6,7% con un rango de 3,5% a
o
11,2%. El análisis asume este porcentaje.
Costos iniciales de desarrollo: Los costos de desarrollo incluyen la investigación y los requisitos de capital necesarios para
diseñar y construir el 7E7. Los analistas estimaron entre $ 6 mil millones y $ 10 mil millones.3El análisis asume $ 8 mil millones.
Suponiendo un lanzamiento en 2004, los analistas esperaban que el gasto alcanzara su punto máximo en 2006. Se supone que el
y
momento de los costos de desarrollo es 2004: 5 %, 2005: 15 %, 2006: 50 %, 2007: 15 %, 2008: 10 % y 2009 : 5%. Se estima que el 75%
de los costos de desarrollo inicial son gastos de investigación y desarrollo, mientras que el 25% restante son gastos de capital.
Co
Fuente: Análisis del autor del caso.

o
N
3“Boeing juega a la defensa”,semana empresarial, 3 de junio de 2003.

The Boeing 7e7 (1) .En - Es

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

The Boeing 7e7 (1) .En - Es

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

— Michael Bair, vicepresidente sénior de Boeing1

Orígenes del Proyecto 7E7

competidor serio de Airbus estaban contados.

Industria aeronáutica comercial

3“¿Realmente volará la nueva idea de Boeing?”semana empresarial, 23 de junio de 2003.

Demanda de aviones comerciales

Desarrollo y ciclo de vida de aeronaves

9“Una rivalidad en curso”,Aviónica hoy, agosto de 2003.

Pronóstico y análisis financiero

10“Una rivalidad en curso”

WACC = (Porcentaje de deuda)(rD)(1 – tC) + (Porcentaje de capital) (rmi)

rD= costo antes de impuestos del capital de deuda

tC= Tasa marginal efectiva del impuesto de sociedades

precio de las acciones de Boeing cerró en $36,41.

Pasivos y Patrimonio de los Accionistas

Ganancias retenidas 1,831 4,994

Fuente: Informe anual de Boeing Company, 2002.

Fuente: Informe anual de Boeing Company, 2002.

Categoría de asiento Modelos 2002 dólares Unidades de pasajeros

311–399 777 488.3 2,482

(250–368) A330-300 162

Total 1,915.0 23,515

(Numero de asientos) dolares

Pasillo único(pasajero) A318, A319, A320, A321 609 10,201

Muy grande(pasajero) A380 270 1,138

Total 1,509 15,887

(Promedio de los Boeing 757 y 767)

Fuente: sitio web de la empresa Boeing,www.boeing.com .

Breve descripción: Breve descripción:

8000 millas náuticas

Longitud: 186 pies

Velocidad de crucero: 202 pies

Capacidad de carga después de maletas de pasajeros: Mach 0,85

Hitos del programa: 6 palets + 8 contenedores LD3

Autoridad para ofrecer: Hitos del programa:

Fuente: Compañía Boeing.

2004 2005 2006 2007 2008

7E7 Precio de estiramiento

Ingresos totales del producto 4.108,64

gastos generales y administrativos 308.15

Impuestos (o crédito fiscal) (107.63) (325.30) (1,085.78) (355.97) (106.64)

2009 2010 2011 2012 2013

Impuestos (o crédito fiscal)

2014 2015 2016 2017 2018

7E7 Precio de estiramiento

Ingresos totales del producto 23.064,59 20.569,48 32.626,19 34.554,82 40.185,75

gastos generales y administrativos 1.729,84 1,542.71 2.446,96 2,591.61 3.013,93

gastos de capital 36,90 32.91 52.20 55.29 64.30

Flujo de caja libre anual $1,140.48 $1,533.31 $2,143.88 $2,261.44

2019 2020 2021 2022 2023

Impuestos (o crédito fiscal)

2024 2025 2026 2027 2028

7E7 Precio de estiramiento

Ingresos totales del producto 28.115,61 31.630,06 25.810,13 25.209,53 25.713,72

gastos generales y administrativos 2.108,67 2,372.25 1.935,76 1,890.72 1,928.53

gastos de capital 44.98 50.61 41.30 40.34 41.14

Flujo de caja libre anual $1,590.73 $1,847.86 $1,689.12 $1,645.13

2029 2030 2031 2032 2033

Impuestos (o crédito fiscal)

2034 2035 2036 2037

7E7 Precio de estiramiento

Ingresos totales del producto 28.957,83 29.536,99 30.127,73 30.730,28