TEMA 1 La Empresa y el Empresario

-Definición clásica: Es considerada insuficiente, estrecha y deshumanizada. Se distinguen las unidades de

producción y las unidades de consumo. Utiliza el trabajo ajeno, adopta un fuerte ánimo de lucro y conlleva
riesgos económicos.

Definición actual: Se considera igualmente a la empresa como unidad de producción, pero con ciertas
diferencias: es igualmente una unidad económica de gestión, persigue fines más allá del lucro, su estructura
organizativa debe ser capaz y los riesgos van más allá de los económicos (también morales y técnicos).
Elementos que la componen: Tangibles (humanos, materiales, financieros), intangibles (capital humano,
estructural e internacional) y organizativos.

Funciones: La principal función lleva a otras específicas: Descuentos, riesgos, dirección (coordinación/control)
y social.

La empresa como realidad socioeconómica. Perspectiva histórica.

• Sociedad mercantil: Dimensión jurídica, unidad jurídica y contrato de compañía.

• Explotación: Carácter técnico y unidad técnica o conjunto de procesos tecnológicos por el que se
transforman un conjunto en productos.
• Establecimiento industrial: Localización física y unidad espacial.

La empresa es una unidad financiera, decisión o de dirección. Es una organización:

• Unidad compleja.
• Estructura organizativa de tipo divisional.
• Unidades de negocio descentralizadas.
• Dimensión jurídica multisocietaria.
• Ámbito multinacional
Formas y clases de empresas.

Criterios de clasificación.

1) Criterios económicos:
• Según el tipo de actividad:
o Sector primario
o Sector secundario
o Sector terciario
• Según su dimensión:
o Empresa grande -PYMES
• Según el grado de tecnología en el proceso productivo:
o Artesanales: trabajo manual, poca especialización, etc.
o Tecnológicas: trabajo mecánico, mayor especialización, etc.
• Empresas según el ámbito geográfico:
o Multinacional, internacional, nacional, regional, provincial y local.
2) Criterios jurídicos:
• Según la propiedad del capital:
o Empresa pública
o Empresa privada
o Empresa mixta
• Según su forma jurídica:
o Empresas individuales: El propietario debe responder con sus bienes a las situaciones que realice la
empresa.
 o Empresas societarias o sociedades: Varias personas firman un contrato que da lugar a otra persona
jurídica.
o Tipos de sociedades:
• Sociedad cooperativa.
• Sociedad comanditaria
• Sociedad limitada
• Sociedad anónima
Tipos de elementos que constituyen la empresa:

• Elementos Humanos
o Propietarios del capital o socios
o Administradores o directivos
o Trabajadores o empleados
• Elementos Materiales -Duraderos/No duraderos
• Elementos Inmateriales -La imagen pública, objetivos y metas, la organización

La empresa como sistema

Concepto sistema: Son los elementos que se rigen según las normas de una estructura y están relacionados
entre sí, pueden dividirse en partes, pero prácticamente son indivisibles para no perder propiedades esenciales.
Modelo sistémico de la organización: Identifica subsistemas o componentes que forman a la empresa.

Las funciones de una empresa están interrelacionadas de forma muy estrecha: finanzas, operaciones,
marketing o mercadotecnia, administración.

El subsistema físico:
• Aprovisionamiento: Se ocupa de la previsión, adquisición y los inputs.
• Producción: Crea actividades que producen bienes o servicios que satisfacen necesidades.
• Marketing: Identifica las necesidades, pone en venta y distribuye los productos y los servicios.
• Subsistema financiero: Encuentra fondos para las actividades de la empresa y distribuirlas en inversión.
• Subsistema de recursos humanos: Se trata de regular la empresa para conseguir los objetivos.
• Subsistema de dirección: Coordinador de las relaciones y subsistemas funcionales.

El entorno empresarial

Ambiente general:
• Dimensión internacional: Oportunidades en el extranjero.
• Dimensión tecnológica: Avances de una industria determinada.
• Dimensión sociocultural: Características, normas, costumbres y valores de la población en general.
• Dimensión económica: La cantidad de dinero de un país.
• Dimensión jurídico-legal: Regulaciones gubernamentales en los niveles municipal, autonómico, estatal,
europeo.
Ambiente operacional:

• Clientes: Son los que adquieren los servicios o bienes.

• Competidores: Ofrecen bienes o servicio al mismo tipo de clientes.
• Proveedores: Proporcionan las materias primas.
• Mercado del trabajo: Contratadores de empresas y reguladores de normas del mercado.

Incertidumbre empresarial: A pesar de la no información los ejecutivos deben ser capaces de controlar el
entorno. La incertidumbre es la falta de información de los factores ambientales.

El empresario

Empresario: es la persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos y decisiones sobre las metas,
innovador e impulsor económico, además de que asume la responsabilidad comercial y legal.
 • Empresario capitalista (Adam Smith)
• Empresario riesgo (Knight)
• Empresario control (Marshall) (Simon)
• Empresario innovador (Schumpeter)
• Empresario profesional-tecnoestructura (Galbraith)
Funciones del empresario:
• Capacidad de liderazgo
• Experto estratega
• Especial orientación al mercado y al cliente.
• Capacidad negociadora y resolución de conflictos.
El ciclo de administración y el trabajo directivo

La administración: Son funciones que son necesarias en una empresa con el fin de asegurar una serie de
objetivos. Se distinguen:

• Planificación: pensar antes de actuar, proceso racional.

• Organización: Establecer una estructura, coordinar, repartir el trabajo.
• Dirección: Comunicar, liderar, motivar.
• Control: Detectar desviaciones, rectificar.
El emprendedor

¿Quién es el emprendedor? El emprendedor es una persona que a partir de una idea propia o ajena es capaz de
crear una oportunidad de negocio, el emprendedor usa la innovación para explotar cambios o crear
oportunidad para obtener un beneficio, asumiendo en muchas ocasiones un riesgo financiero al hacerlo.
Características del emprendedor:
• Lugar interno de control
• Gran dinamismo
• Necesidad de logro.
• Tolerancia a la ambigüedad
• Innovador, Flexible, Tomador de riesgos, Decidido, Conciencia del transcurso del tiempo, Visionario
TEMA 2
Análisis del entorno externo e interno

A partir de los 60 la orientación de las empresas se ha ido generalizando, en el cual el cliente estaba al servicio
de la empresa, se incrementó la competencia y se liberalizó los mercados internacionales y nacionales.

Weno el mercado es el medio exterior o entorno donde hace los intercambios económicos (es decir donde hace
sus compras y ventas). Esta puede entenderse desde 2 perspectivas:

• De carácter geográfico; en el cual se hace un conj. de relaciones de intercambio o transacciones.

• De carácter económico; que son los que det. su existencia económica. Compuesta por: agentes
participantes (compradores, vendedores), el producto, el precio, condiciones contractuales.

Hay diferentes clases de mercado que son:

• Según el número de competidores: en los que están los monopolistas, oligopolistas, y competencia
perfecta que tienen muchos oferentes u demandantes con productos homogéneos.
• Según el tipo de comprador: están, los mercados de particulares, de empresas, públicos, y otras
instituciones como los sindicatos, asociaciones empresariales, culturales…
• Según las características del producto: están los mercados de bienes de consumo duraderos (satisfacen
necesidades del cliente final y se consume en tiempo breve) y no duraderos (satisfacen necesidades del
cliente final durante un cierto periodo de tiempo), mercado de bienes industriales (adquiridos por las
empresas para producir otros bienes), mercados de materias primas o servicios.
• Según las condiciones o formas de relación de intercambio: como la subasta o puja, la licitación, de
relación, contractual, franquicia y obligacional.

El entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa, como puede ser el conjunto de personas, instituciones,
que pueden o no influir sobre ella, condicionando su forma de actuar, (en esta se puede incluir a clientes,
proveedores, competidores, sindicatos, tecnología, gobierno).

Niveles principales del entorno a partir del grado y forma de influencia de factores externos:

- Nivel global> competencia a escala mundial

- Nivel internacional> configurado por una determinada combinación de mercados nacionales.
- Nivel país> vinculado a una determinada nación donde la empresa compite.
- Nivel regional>
- Nivel local>

La organización desarrolla un estudio exhaustivo, dividido en:

- Análisis externo: macroentorno y microentorno.
- Análisis interno

Acrónimos:
PEST: Political, Economic, Social and Technological Factors
PESTEL: Political, Economic, Social, Technological,
Environmental and Legal Factors
El entorno tiene tres características fundamentales:
• Dinamicidad: El entorno es cambiante, ya que siempre hay mínimos cambios en el sistema.
• Discontinuidad: Nunca se mantiene estable ni está sujeto a nada durante mucho tiempo.
• Ambigüedad: Hay una incertidumbre para los agentes económicos.
Entorno específico o sectorial:

• Sector: Un sector es un grupo de negocios o empresas que producen el mismo tipo de producto o
servicio.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter:

- Competidores potenciales: Son empresas que no se encuentran dentro del entorno. No obstante, pueden
llegar a resultar una amenaza .

- Poder de negociación de clientes: Los clientes tienen la capacidad de negociar los precios y aumentar la
calidad de los servicios de los productos.
- Poder de negociación de proveedores: Los proveedores siempre intentarán buscar su beneficio y negociarán
para proveer a un mayor coste.
- Productos sustitutivos: Los productos sustitutivos son aquellos que sustituyen a otros productos. Estos
satisfacen la misma necesidad y pueden resultar más baratos y más atractivos para los compradores.
- Rivalidad de competencia actual: Será mayor cuando haya costes fijos altos, menor crecimiento del sector,
menor sea el liderazgo, menor la estandarización, mayores sean las barreras de salida. Además, cuando
concurran en el sector intereses estratégicos elevados de grandes compañías y haya crecimiento de la
capacidad necesaria para conseguir economías a escala que generen saturación del mercado.
Dimensiones del entorno general:
El entorno delimita las objetivos y resultados de los negocios que haya en el mismo ambiente, así haciendo que
estas se adecuen y adapten. (el entorno tiene influencia sobre la actividad y resultados de la empresa)
- Ambiente económico: estructura del sistema económico, coyuntura económica
- Ambiente político-legal: situación política, legislación fiscal, legislación medioambiental.
- Ambiente educativo-tecnológico: nivel educativo y profesional, avance científico y tecnológico.
- Ambiente socio-cultural: aspectos sociológicos, culturales, condiciones demográficas,
- Medio ambiente natural: clima, recursos naturales, contaminación y residuos.

Análisis básico del entorno genérico y específico

Se buscan ventajas competitivas, se analizan recursos y capacidades, se estudia la cadena de valores y se
detectan las fortalezas y debilidades.
Los recursos de la empresa son: Los activos físicos, la tecnología, los recursos financieros, los humanos, los
organizativos y otros intangibles.
La capacidad de una empresa es la aptitud o habilidad de un equipo para realizar un conjunto de destrezas
diferenciadas, activos complementarios y rutinas que proporcionen a esta la base de la ventaja competitiva.

Diagnóstico: Análisis DAFO

El análisis Dafo es una herramienta de previo análisis del mercado para obtener toda la información útil para
el establecimiento de un negocio en un determinado lugar o ubicación. Un buen uso del análisis permite
establecer de forma correcta el cumplimiento de los objetivos y estrategias. La manera de realizarlo es
mediante la Matriz DAFO, que detecta las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que hay. Los
factores externos: son las amenazas y oportunidades, que a su vez son perjudiciales.

Factores internos: son las debilidades y fortalezas y son beneficiosas.

Aprovechar las Oportunidades para CORREGIR las Debilidades. (reorientación)

AFRONTAR las Amenazas no dejando crecer las Debilidades. (supervivencia)
MANTENER las Fortalezas afrontando las Amenazas del mercado. (defensiva)
EXPLOTAR las Fortalezas aprovechando las Oportunidades del mercado. (ataque/posicionamiento)
TEMA 3
El sistema de dirección y gestión

Introducción a la Dirección Estratégica

La estrategia se define como la búsqueda de un plan de acción que pueda desarrollar una ventaja competitiva a la
empresa. Es la respuesta ante las fuerzas influyentes del entorno. La matriz DAFO vista antes se relaciona con esto.

El concepto de la estrategia a cambiado a lo largo de los años: a finales de los 70-80 el análisis estratégico se encaminó
hacia el estudio y análisis del sector y de la competencia, a finales de los 80-90 se centra en la ventaja competitiva y su
sostenibilidad, la innovación y procesos internos.

Análisis estratégico DAFO. Primer paso para el análisis del entorno y la formulación objetiva de la empresa.

MATRIZ DAFO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Análisis interno

Son los puntos fuertes internos, gracias a los
cuales tenemos más fuerza que la competencia.
Ejemplos: productos de calidad, atención
exclusiva y de calidad al cliente, tecnología
propia, producción a menor coste…
OPORTUNIDADES
Análisis externo
Son elementos internos que pueden hacer que no se consigan
los objetivos.
Ejemplos: capacidad de reacción lenta ante pedidos masivos
de trabajo, poca rentabilidad en los trabajos que implican
desplazamiento geográfico largo, no experiencia profesional…
AMENAZAS

Son elementos positivos para nosotros que Son dificultades provenientes del exterior que pueden reducir
provienen del exterior. nuestras posibilidades o que nos pueden expulsar del mercado.
Ejemplos: entrada en nuevos mercados escasez Ejemplos: productos de la competencia más baratos, contrato
de competencia en la zona, coyuntura corto de alquiler cambio en las necesidades y gustos de los
económica favorable, nuevas formas de consumidores…
consumo (internet)…
Los diferentes tipos de estrategias que se podrán tomar serán:
De reorientación: persiguen un cambio importante tanto en la escritura de la propia empresa como en el
campo de la actividad. Ej. Lanzar la Wii de Nintendo, una consola de uso fácil dirigida al público más
amplio que otra.
De supervivencia: las que se utilizan para encontrar una salida a un grave problema. Ej.
Defensiva: surgen con el objetivo de eliminar las debilidades de la empresa. Ej. Como consecuencia de Wii,
Sony desarrolló su producto estrella.
Ofensiva: se orientan a la innovación y están muy relacionados con el lanzamiento de nuevos productos. Ej.
Lanzamiento a nivel mundial del iPhone de Apple.
El modelo de las 5 fuerzas competitivas (Michel E. Porter)

Dirección estratégica
Debe de interpretar las amenazas y oportunidades que configuran el reto del sistema económico y social en
que se integra la empresa:
• A través de un análisis externo diagnóstico del entorno.
• Formular una posible estrategia, a partir de la evaluación del los puntos fuertes y débiles de la organización.

Una vez establecida la estrategia> plan estratégico: guía para cumplir los objetivos, finalmente, se aplica la
estrategia a través de procesos formales e informales de gestión estratégica, luego se evalúa y controla.
Tipos genéricos de estrategias:

o Estrategias de liderazgo en coste: consiste en obtener costes más bajos, manteniendo el nivel de calidad.
para poder competir principalmente en base al precio del producto.
o Estrategia de diferenciación: se basa en que la empresa consiga un prestigio único, que sus productos sean
atractivos independientemente del precio, y además que los clientes estén dispuestos a pagar a un precio
mayor.
o Estrategia de concentración: supone concentrarse en un segmento del mercado y, tratar de obtener una
ventaja competitiva que las demás empresas no puedan igualar. La empresa introduce su producto en
nuevos mercados, que pueden ser nuevas áreas geográficas o nuevos clientes.
Las 5 tareas de la Dirección Estratégica

Desarrollo de una visión estratégica

La “visión estratégica” es un mapa del futuro de la empresa que da detalles específicos sobre su tecnología,
enfoque al cliente, la geografía y los mercados de producto que perseguirá.

Diferencia entre visión estratégica y declaración de la misión.

La principal diferencia entre misión y visión es la imagen de futuro que se tiene.

- En la misión, se trata de un proyecto constante y dinámico siempre presente. Describe sus capacidades, su
enfoque del cliente, actividades y el aspecto actual de sus negocios. La misión de la empresa forma parte
del sistema de valores y creencias que está en la organización, esto es, su cultura. Todos los miembros de
la organización tienen que conocerlo porque es elemento identificativo con la filosofía de la empresa y de
todos los participantes.
- La visión reúne la idea principal, lo que se quiere conseguir, aún antes de llevarlo a cabo (¿a dónde
queremos llegar?). Además, la misión es común a toda la empresa en todo momento, mientras que la
visión puede incluso variar según la persona.
A veces misión y visión se unen y da a la organización un sentido de finalidad, dando una dirección a largo plazo

Fijación de objetivos
Es importante recalcar que los objetivos deben ser desafiantes pero factibles, tanto a largo como a corto plazo.
Así se logrará tener ideas constantes tanto para el presente como dificultades futuras.
Los patrones de resultados son de dos tipos:

▪ Los financieros se centran en indicadores como crecimientos de las ganancias, rendimientos sobre inversión,
flujo de efectivos o el Valor de Mercado Agregado (VMA).
▪ Los estratégicos se relacionan con la situación competitiva de la organización e incluyen indicadores sobre
el crecimiento respecto a los competidores, tasas de calidad/servicio a clientes, posiciones en mercados
internacionales, liderazgo tecnológico…

Creación de una estrategia

Definición: esfuerzos competitivos y enfoques de negocios que los administradores utilizan para satisfacer a
los clientes, competir con éxito y alcanzar los objetivos de la organización. Se tendrá en cuenta que:
OBJETIVOS=FINES; ESTRATEGIA=MEDIO, y se hará mediante:
- Acciones deliberadas e intencionadas (estrategia planeada)
- Reacciones ante desarrollos imprevistos (estrategia reactiva)
- Aprendizaje colectivo a lo largo del tiempo.

Evolución de la estrategia de una compañía.

“La evolución de los acontecimientos internos y externos obliga a que la estrategia de una empresa cambie y evolucione”

Puesta en práctica y ejecución de la estrategia

La ejecución de la estrategia es supervisar su logro actual, de hacer que funcione, de mejorar la competencia
con que se está realizando y de mostrar un progreso. Los aspectos principales para la puesta en marcha son:
❖ Construir una organización que pueda llevar a cabo con éxito la estrategia.
❖ Distribuir los recursos de la compañía para que los que se encarguen las actividades críticas de la estrategia y de
poner en práctica las estratégicas tengan personal y fondos
❖ Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.
❖ Motivar a las personas para que persigan con energía los objetivos, o sino cambiar sus obligaciones y su conducta
en el trabajo para que se ajusten mejor para conseguir éxito en la estrategia.
❖ Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo para poner en práctica y ejecución la estrategia.
❖ Instalar sist.de información, comunicación y operación para que el personal haga bien sus estrategias.
❖ Poner los mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo.
❖ Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir mejorando la organización.
Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos.
Revisión de presupuestos, cambios en la política, los esfuerzos para cambiar la cultura, la reorganización,
ajustes de personal, crear nuevas competencias y habilidades, las actividades y los procesos de reforma de los
trabajos, las prácticas de compensación revisadas.
La Dirección Estratégica cómo proceso continuo.

Características del proceso:

Siempre se elige entre seguir adelante o cambiar la visión, objetivos, estrategia y los enfoques de puesta en
práctica de la compañía. Así la administración estratégica es un proceso continuo que nunca termina. Los
administradores son los que detectan si los nuevos desarrollos necesitan una respuesta estratégica o no, deben
de estar atentos al cambio del mercado, del cliente y hacer ajustes. Es un ciclo de administración estratégica.

La función y tarea de los planificadores estratégicos.

Los directivos estratégicos:

- El director ejecutivo y otros ejecutivos a nivel corporativo son responsables primordiales y tienen
autoridad personal sobre decisiones estratégicas importantes que afectan a la empresa
- Los administradores que tienen la responsabilidad de las utilidades y las pérdidas de una unidad de
negocios específica, son los que formulan y ponen en práctica la estrategia.
- Los administradores de las principales unidades de operación, tienen la responsabilidad directa de
desarrollar los esfuerzos estratégicos en sus áreas y poner en práctica su parte del plan estratégico.
- Los jefes de áreas funcionales, tienen autoridad directa sobre una parte importante del negocio
(fabricación, mercadotecnia y ventas, finanzas, I +D, personal) y tiene que apoyar la estrategia general
de la unidad de negocios con acciones estratégicas en sus propias áreas.
Diseño de la estrategia. En qué consiste y quienes participan.

El proceso de diseño de la estrategia en la mayoría de las empresas tiende a tomar estas formas:

Enfoque del arquitecto jefe. Una persona, asume el papel de la estrategia principal y empresario que moldea la
mayoría de los elementos principales de la estrategia. Ej: Empresas fundadas por el actual director ejecutivo,
Bill Gates (Microsoft) o Howard Schultz (Starbucks). Las estrategias de las pequeñas compañías tienen este enfoque

Enfoque de delegación. El administrador a cargo da “grandes poderes” de estrategia a empleados de

confianza, administradores de un nivel inferior responsables de unidades de negocios y departamentos clave, a
una fuerza de trabajo autónomos que tienen autoridad sobre un proceso, para desarrollar nuevas ideas
estratégicas. La debilidad de este enfoque es que su éxito depende del juicio sobre los negocios y de las
habilidades para la creación de estrategias que tenga el personal de un nivel más bajo.

Enfoque de colaborador o de equipo. Es un enfoque intermedio en donde un administrador que es responsable

de hacer una estrategia consigue la ayuda y el consejo de colegas y subordinados para hacer una estrategia
de consenso. Los equipos suelen incluir administradores de línea y de personal, trabajadores de planta
creativos y veteranos a punto de jubilarse. Esto hace que los que participen tengan compromiso con la estrategia.

Enfoque del empresario corporativo interno. La alta gerencia alienta a los individuos y equipos a que
desarrollen propuestas de nuevas líneas de productos e inéditas operaciones de negocios. Para tener éxito con
este enfoque es necesario contar con una organización donde haya gente emprendedora y ambiciosa que
desee tener la oportunidad de asumir responsabilidades estratégicas. Funciona muy bien en ambientes muy
tecnológicos donde los avances se suceden a gran ritmo y hay áreas con gran oportunidad de negocio.

Función estratégica del consejo de administración.

1. Evaluar de forma crítica y aprobar los planes de acción estratégicas.

2. Evaluar las habilidades de liderazgo estratégicos del CEO y de los que lo sustituirán.
3. Elegir sucesor del director ejecutivo (de dentro o fuera). En los últimos años el consejo de administración de
AT&T, Compaq Computer concluyeron que los altos ejecutivos no estaban adaptando la estrategia de sus
compañías con la rapidez suficiente a la velocidad de cambio del mercado. Presionaron a los directores
ejecutivos para que renunciaran y establecieron un nuevo liderazgo, a fin de proporcionar una gran renovación
estratégica.
Las principales ventajas son:

Dar a la organización una guía de lo que estamos tratando de hacer y lograr.

Hacer que los administradores estén más alerta a los cambios, oportunidades y desarrollos amenazadores.
Unificar la organización.
Crear un punto de vista administrativo más proactivo.
Promover el desarrollo de un modelo de negocios en constante evolución.
TEMA 4
Gestión de la innovación y del cambio

La innovación: concepto y tipologías.

Según la OCDE la innovación puede implicar:

Creación y comercialización de nuevos productos o nuevos procesos.
Introducción de cambios en la gestión empresarial.
Introducción de cambios sociales vinculados con el papel de los recursos humanos en la organización.

Puede referirse tanto a la innovación tecnológica como a innovación en aspectos organizativos.

características fundamentales: su novedad y su carácter comercial, es decir su valor económico

Diferencia entre innovación e invento:

La empresa debe ser consciente de las diferencias entre ambas, para evitar el fracaso de una innovación.

• Innovación: la comercialización de un nuevo producto o proceso. El valor de la innovación está marcado

por su viabilidad comercial.

La innovación se da, en condiciones de incertidumbre a dos niveles:

Incertidumbre tecnológica: relacionada con la capacidad para resolver un problema técnico.
Incertidumbre de mercado: relacionada con la capacidad comercial de la innovación, es decir, la posibilidad de
que el cliente aprecie el nuevo producto o proceso y esté dispuesto a pagar por él.

• Invento: ámbito técnico, es la creación de un nuevo producto o método que resuelve un problema práctico.

Una innovación que resuelva un problema técnico, puede no tener éxito en un país debido a:
Que no cuenta con las infraestructuras necesarias.
A que sus usuarios potenciales no cuentan con el nivel mínimo de conocimientos.

Conceptos relacionados:

Conocimiento: Es la información combinada con la experiencia, la interpretación y la reflexión. Componentes:

• Explícito: se puede codificar en documentos y transmitir a personas.
• Tácito: es más difícil de transmitir, si no imposible, separado de la experiencia.

Ciencia: conocimiento explícito y sistemático sobre un determinado objeto o realidad.

Tecnología: es aplicación del conocimiento científico a la práctica, es decir, resolver un problema determinado.

Investigación y desarrollo (I+D): Actividades relacionadas con la actividad tecnológica, esto es con la
aplicación del conocimiento científico a un propósito práctico. La principal diferencia entre investigación y
desarrollo está en su mayor o menor vinculación comercial.

Tipos de innovación: Ej. La rueda

Según el grado de novedad:

Innovación radical:
• El conocimiento tecnológico necesario para explotarla es muy distinto del que existe.
• Rompe las normas establecidas sobre cómo hacer las cosas.
• Contribuye a la apertura de nuevos mercados y aplicaciones. Innovación incremental: Son mejoras que se
realizan sobre la tecnología ya existente.
• Cuando las empresas introducen cambios relativamente menores en los productos o procesos, explotando
mejor el conocimiento ya existente.

Según el objeto de la innovación: Innovación tecnológica.

Innovación de producto: Implica el desarrollo y comercialización de un producto nuevo o perfeccionado que
ofrece al consumidor unas características objetivamente nuevas o superiores a los productos existentes.
Innovación de proceso:
• Introducción de un método de producción o de distribución nuevo o perfeccionado.
• Avances técnicos que generalmente reducen el coste o el tiempo de fabricar o distribuir los productos ya
existentes.

Innovación organizativa.
• Mejora de las actividades de gestión de la empresa.
• Sistema de calidad, medioambiente, etc.
• Herramientas software de apoyo a la gestión.
• Formas de hacer llegar el servicio a los clientes.

Derechos de propiedad y formas de protección.

Formas de proteger la propiedad de los activos intangibles:

o La propiedad industrial: son “títulos de propiedad” que protegen cualquier innovación sobre un producto o
un proceso, así como a los signos distintivos.
o La propiedad intelectual: Recoge los derechos que tiene el autor o autores (copyright) sobre obras
originales literarias, artísticas, musicales, fotográficas, un software, etc. España la Sociedad General de
Autores y Editores (SGAE), se encarga de cobrar, en nombre de sus asociados, los derechos de autor.

Principales formas legales para la protección industrial

PATENTES

Títulos de propiedad industrial que otorga un organismo público de un país con el fin de proteger el derecho de
explotar en exclusiva una invención. En España, la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM), regula su
concesión, con validez en España y en países firmantes de los distintos tratados internacionales. Otorga un
derecho en exclusiva, es decir, un derecho a excluir a otros organismos de la fabricación, utilización o
introducción en el mercado de la invención. Se otorga durante 20 años, en el cuál, el titular puede explotarla
comercialmente, o venderla o ceder los derechos a un tercero cobrando periódicamente un royalty.

El titular debe explotar la invención en un plazo de 3 años desde que se le concede la patente o sino cualquier
tercero puede obtener una licencia obligatoria no exclusiva que le permitiría la explotación.

Se puede patentar una innovación, que sea novedoso a nivel mundial, no debe formar parte del “estado de la
técnica”. Previo a la presentación de la solicitud no puede haberse hecho pública en ningún foro ni escrito ni
oral. ¿POR QUÉ SOLICITAR UNA PATENTE?

Fuente de ventaja competitiva = barrera de entrada para potenciales competidores.

Fuente ingresos: por explotación comercial y por tanto aumentar la capacidad de financiación externa.
Acceso a recursos de difícil acceso: otras tecnologías, entrar en nuevos mercados.

MODELOS DE UTILIDAD

Protege invenciones con menor rango inventivo que las patentes.

Consisten en dar a un objeto una configuración o una estructura que derive en una utilidad práctica.
La característica básica es la utilidad práctica del dispositivo y no su estética o forma, para lo que existe la
protección del diseño industrial.
Proceso de solicitud similar al de las patentes. Protección de 10 años a partir de la fecha de solicitud.

DISEÑO INDUSTRIAL

Otorga un derecho exclusivo sobre la apariencia total o parcial del producto.

El diseño puede ser bidimensional o tridimensional, deben ser nuevos y de carácter singular
No protege diseños abstractos, deben estar vinculados a la creación de un objeto.
Procedimiento es similar a las patentes.
Protección de 5 años renovables en periodos de cinco hasta un total de 25 años.
SIGNOS DISTINTIVOS

MARCA Es un título que otorga el derecho en exclusiva a utilizar un signo para identificar un producto o
servicio en el mercado. Función es identificar los bienes y servicios de la empresa y garantizar al cliente la
identidad del origen de tales bienes o servicios. Hay dos elementos susceptibles de protección: el nombre y el
logotipo. Evita que la competencia se aproveche de sus inversiones realizadas en la comercialización de sus
productos o servicios.

NOMBRE COMERCIAL Título que concede el derecho exclusivo a utilizar un signo o denominación como
identificador de la empresa, independientemente del nombre de la sociedad inscrito en el registro mercantil.
Identifica a la empresa y es útil para empresas que disponen de varias marcas. A diferencia de la marca, sólo
puede ser transmitido con la totalidad de la empresa.

Obtención externa de tecnología.

Adquisición de tecnología:

Directa: la empresa adquiere el derecho a utilizar los recursos tecnológicos generados por otra empresa.
• Adquiriendo los derechos para utilizar una patente (licencias de patentes)
• Comprando equipos o maquinaria que incorpora una tecnología determinada.
Indirecta: conocimiento tecnológico a través de contactos con otra empresa o institución.
• Formales o informales.
• Opciones: visitas, jornadas de formación, consultoría, asistencia técnica, etc.

Alianzas tecnológicas:
Caso particular de alianza estratégica, donde la actividad que se lleva a cabo de forma conjunta entre dos o
más empresas tiene que ver con la I+D o con la innovación. Estas colaboraciones pueden llevarse a cabo tanto
entre empresas, y universidades.

ALIANZA ESTRATÉGICA
Acuerdo explícito a medio o largo plazo entre 2 o más empresas independientes que deciden actuar
conjuntamente en alguna o en todas sus actividades para lograr determinados objetivos.