6| Harvard Deusto Business Review Los nuevos elementos de la transformación digital |7

LOS NUEVOS
ELEMENTOS DE LA
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
En este artículo, los autores revisan su investigación histórica
y analizan cómo han evolucionado las ventajas competitivas
que ofrece la tecnología digital

DIDIER BONNET
Profesor asociado de Estrategia e Innovación en la IMD Business
School y vicepresidente ejecutivo de Capgemini Invent

GEORGE WESTERMAN
Profesor titular de la Sloan School of Management del MIT
e investigador principal en materia de formación del personal
en el Abdul Latif Jameel World Education Lab del MIT

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de GIANCARLO GIANELLA GONZALEZ (gcgianella@gmail.com). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
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D
esde 2014, cuando
apareció nuestro artí-
HAY EMPRESAS QUE HAN CUADRO 1. LOS NUEVOS ELEMENTOS DE LA CAPACIDAD DIGITAL
culo “The Nine Ele- SUPERADO CON ÉXITO El marco actualizado pone más énfasis en la experiencia de los empleados y la innovación
ments of Digital
Transformation” en LA PRIMERA FASE DE LA en el modelo de negocio, así como en la plataforma digital, que potencia los otros
elementos y, si se estructura y gestiona bien, permite seguir innovando.
MIT Sloan Manage-
ment Review, la con-
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
ciencia ejecutiva Y SE ESTÁN LANZANDO A MODELO DE NEGOCIO
sobre las formas
poderosas y en cons- LA SEGUNDA; PERO MUCHAS Mejoras digitales
tante evolución en las
que la tecnología pue-
OTRAS SIGUEN AÚN ATRAPADAS Servicios posventa basados en la información

de crear una ventaja EN LA PRIMERA Plataformas multilaterales

competitiva se ha
vuelto algo omnipre-
sente1. Sin embargo, actuar en base a
esa conciencia sigue resultando difícil.
Exige que las empresas se conviertan
en lo que llamamos maestros digita-
les. Los maestros digitales cultivan
dos capacidades: la capacidad digital,
que les permite utilizar tecnologías in-
novadoras para mejorar elementos de
su empresa, y la capacidad de lideraz-
go, que les permite imaginar e impul-
EL ANÁLISIS
• Hemos actualizado nuestro marco
original de 2014 para reflejar
cómo ha cambiado el estado de
la transformación digital en los
últimos seis años.
• A través de entrevistas, docencia
y encuestas con cientos de
ejecutivos, hemos investigado
cómo las empresas utilizan las
nuevas tecnologías, como el
Internet de las Cosas o la IA, para
transformar sus operaciones.
• Nuestra investigación anterior
sobre la transformación digital
identificó dos dimensiones a través
de las cuales las empresas líderes
superan a sus pares: la capacidad
digital y la capacidad de liderazgo.
• Descubrimos que los elementos de
la capacidad de liderazgo persisten,
pero hay nuevos elementos de
capacidad digital que han adquirido
protagonismo.
sar el cambio organizacional de mane-
ra sistemática y rentable. Juntas,
estas dos capacidades permiten a una
empresa transformar la tecnología di-
gital, convirtiéndola en una ventaja
competitiva2.
El dominio digital es más importan-
te que nunca, porque el riesgo de que-
darse atrás cada vez es mayor. En diez
años de investigación, hemos visto có-
mo la transformación digital se volvía
cada vez más compleja, con una nue-
va ola de posibilidades tecnológicas y
competitivas que ha llegado antes de
que muchas empresas hubieran domi-
nado la primera. Cuando iniciamos
nuestra investigación, la mayoría de
las grandes compañías tradicionales
utilizaban las tecnologías digitales pa-
ra mejorar incrementalmente ciertas
partes de su actividad. Desde enton-
ces, esta primera fase ha dado paso a
otra nueva. Los avances en una gran
gama de tecnologías, como el Internet
de las Cosas, la inteligencia artificial,
la realidad virtual y aumentada y el
5G, han abierto nuevas vías para la
creación de valor. Y, más importante
aún, ahora los líderes reconocen la
necesidad –y la posibilidad– de trans-
formar verdaderamente los fundamen-
tos de su forma de hacer negocios.
Han entendido que tienen que pasar
de los experimentos tecnológicos inco-
nexos a un enfoque más sistemático
de la estrategia y la ejecución.
Hay empresas que han superado
con éxito la primera fase de la trans-
formación digital y se están lanzando
a la segunda; pero muchas otras si-
guen aún atrapadas en la primera: en
2018, cuando encuestamos a 1.300
ejecutivos en más de setecientas cin-
cuenta organizaciones globales, solo el
38% de ellos nos dijo que sus empre-
sas tenían la capacidad digital necesa-
ria para convertirse en maestros digi-
tales, y solo el 35% aseguró que poseía
la suficiente capacidad de liderazgo3.
Esto resulta ahora más preocupante
que nunca: a medida que la COVID-19
acelera la transición hacia la actividad
digital, los maestros digitales amplían
la brecha que existe entre sus capaci-
dades y las de sus competidores.
Estas condiciones nos llevaron a re-
examinar los elementos de la transfor-
mación digital que propusimos en
2014. Si bien la capacidad para ejer-
cer un liderazgo fuerte resulta ahora
más vital que nunca, sus elementos
esenciales (visión, compromiso y go-
bernanza) no han cambiado funda-
mentalmente, aunque se vean media-
dos por innovaciones recientes. Los
elementos de la capacidad digital, en
cambio, se han visto alterados más
profundamente por los rápidos avan-
ces tecnológicos de los últimos años.
Por lo tanto, hemos revisado los ele-
mentos de la capacidad digital para
reflejar las oportunidades y el impacto
de las nuevas tecnologías digitales. Al-
gunos de los elementos originales per-
EXPERIENCIA
DEL CLIENTE
Diseño de la experiencia
Inteligencia sobre el cliente
Vínculo emocional Toma de decisiones basada
PLATAFORMA DIGITAL
manecen relativamente iguales, otros
han sido reconfigurados, y también
han aparecido algunos elementos
nuevos (ver el cuadro 1).
Los elementos que tienen como fin
mejorar la experiencia del cliente y las
operaciones internas siguen siendo
importantes. La experiencia de los em-
pleados se ha expandido desde ser un
único elemento hasta tener su propio
conjunto de elementos, ya que los em-
pleados hacen que el negocio funcione
y tienen conocimientos de primera
mano acerca de cómo deben mejorar
los procesos. Los elementos relativos a
la innovación en el modelo de negocio
también se han expandido con el auge
de las plataformas multilaterales y el
creciente dominio de plataformas glo-
bales como Alibaba, Amazon y Google.
Por último, hemos dado más protago-
nismo a la plataforma digital que sus-
tenta todos los demás elementos de
una empresa.
OPERACIONES EXPERIENCIA
DEL EMPLEADO
Automatización de los Herramientas aumentativas
procesos esenciales
Operaciones conectadas Preparación para el futuro
y dinámicas
Plantillas flexibles
en datos
Central
Interfaz externa
Datos
TRANSFORMANDO LA
EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Ver la empresa desde fuera, desde la
perspectiva del cliente, es tan relevan-
te y necesario actualmente como lo fue
durante la primera fase de la transfor-
mación digital. Aunque la importancia
de centrarse en los clientes no ha
cambiado radicalmente, los elementos
necesarios para crear experiencias
atractivas sí lo han hecho. Actualmen-
te, estos son los tres elementos clave:
1. Diseño de la experiencia. La experiencia
del cliente se ha convertido en el
campo de batalla definitivo para mu-
chas empresas y marcas. Aunque las
experiencias atractivas son fáciles de
reconocer, son difíciles de diseñar y
realizar. Eso se debe a que este trabajo
requiere creatividad empática y destre-
za tecnológica a partes iguales. Lo pri-
mero exige herramientas como el ma-
peo de la experiencia del usuario, —>

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 10| Harvard Deusto Business Review
—> estudios etnográficos de “un día en la
vida” y perfiles de clientes, así como
prácticas como el pensamiento de di-
seño. Estas herramientas y prácticas
aportan una comprensión íntima de
los comportamientos humanos y sa-
can a la luz conocimientos acerca del
cliente a través de una observación
atenta, una escucha experta y una ex-
perimentación constante. Esta última
está impulsada por la capacidad para
rediseñar digitalmente las experiencias
de los clientes, integrando tecnologías
y procesos de atención al público con
la infraestructura administrativa para
brindar una experiencia de servicio
ininterrumpida e instantánea, por
ejemplo.
Sephora transformó los puntos que
desde hace mucho resultaban más di-
fíciles en la experiencia del cliente,
concretamente los relacionados con
probar y adquirir cosméticos, en una
experiencia atractiva gracias a la tec-
nología digital. Al utilizar la inteligen-
cia artificial para hacer coincidir los
tonos de piel de un cliente con los pro-
ductos más apropiados, y la realidad
virtual para probar esos productos, la
empresa creó una experiencia de com-
pra desde casa cómoda, comparable,
en términos de personalización, con
la experiencia que se tendría en una
tienda. El enfoque de Sephora, tradu-
cido en una aplicación, atrajo a 8,5
millones de usuarios entre 2016 y
2018, y ha sido de gran ayuda para
la empresa en el momento en que la
pandemia desbarató la experiencia de
comprar en las tiendas4.
2. Inteligencia sobre el cliente. La integra-
ción de los datos de los clientes
abarcando distintos servicios y el aná-
lisis del comportamiento del cliente
(todo esto ya se hizo en la primera fase
de la transformación digital) se consi-
deran actualmente el punto de partida
mínimo en la gestión de la experiencia
del cliente. Actualmente, a medida que
el aprendizaje automático ha empeza-
do a cumplir su promesa inicial, la in-
teligencia sobre el cliente en tiempo
real está haciendo posible que haya
interacciones altamente personaliza-
das y brindar servicios proactivos y
precisos, como las predicciones de
compra.
Stitch Fix es un servicio de estilismo
online que selecciona colecciones per-
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sonalizadas de ropa, zapatos y acceso-
rios para cada uno de sus suscripto-
res. La selección se basa inicialmente
en una extensa encuesta para conocer
el estilo del cliente, que luego se mejo-
ra y personaliza usando datos como
devoluciones, preferencias y una fun-
ción llamada Style Shuffle, que invita
a los suscriptores a valorar imágenes
de ropa cada día. Unos ciento veinte
analistas de datos apoyan a los estilis-
tas de Stitch Fix, que ha crecido hasta
alcanzar los 1,6 mil millones de dóla-
res en ventas anuales y 37 millones de
dólares de ingresos netos desde su
fundación en 20115.
3. Vínculo emocional. Las conexiones
emocionales con los clientes son
tan esenciales como la tecnología para
crear experiencias atractivas. En un
estudio, se demostró que los clientes
emocionalmente comprometidos eran
un 52% más valiosos que los clientes
muy satisfechos6. Este es el motivo
por el que las empresas utilizan la tec-
nología digital para solicitar y permitir
la participación de los clientes en to-
da su cadena de valor: en I+D y de-
sarrollo de productos (por ejemplo,
MyStarbucksidea.com, de Starbucks),
creación de contenido (perfiles de
LinkedIn), logística (UPS My Choice) y
servicios (inspectores de iStockphoto).
Giffgaff, una operadora virtual de te-
lefonía móvil del Reino Unido, propie-
dad de Telefónica, tiene un modelo de
negocio impulsado por su comunidad
de miembros (sus clientes). Con una
plantilla de menos de doscientas cin-
cuenta personas, esta empresa no tie-
ne plataforma de atención telefónica
ni Departamento de Atención al clien-
te. Básicamente, la atención al cliente
1.
ha sido externalizada a sus más de
tres millones de miembros, y funciona
bien7.
TRANSFORMANDO
LAS OPERACIONES
Como siempre, unas operaciones bien
gestionadas resultan esenciales para
convertir los ingresos en beneficios,
pero actualmente estamos viendo un
cambio en el enfoque de la transfor-
mación digital en este ámbito. Los
avances en materia de sensores, nu-
bes, aprendizaje automático y el Inter-
net de las Cosas están permitiendo
que las empresas de todos los sectores
transformen sus capacidades operati-
vas. Además, los líderes están viendo
cómo la excelencia operativa puede ir
más allá de la eficiencia administrati-
va para hacer posibles experiencias
del cliente y modelos de negocio atrac-
tivos que los competidores no serán
capaces de copiar. Esta transforma-
ción operativa se está produciendo en
tres elementos de la capacidad digital:
Automatización de los procesos esencia-
les. Aunque algunas empresas to-
davía están implementando estrate-
gias de automatización tradicionales,
como la planificación de recursos em-
presariales (ERP, por las siglas de en-
terprise resource planning), la ejecu-
ción de la fabricación y los sistemas de
gestión del ciclo de vida del producto,
otras empresas están yendo más allá
para reinventar digitalmente las ope-
raciones. Los centros de distribución
de Amazon hacen llegar el inventario a
los trabajadores en lugar de enviar a
los trabajadores a buscar el inventa-
rio. Rio Tinto, una empresa minera
australiana, utiliza camiones, trenes y
maquinaria de perforación autónomos
para poder asignar a los trabajadores
tareas menos peligrosas, lo que genera
mayor productividad y seguridad.
Al repensar la automatización de los
procesos esenciales, las tecnologías
avanzadas son útiles, pero no impres-
cindibles. Asian Paints pasó de ser un
fabricante de pinturas en trece regio-
nes de la India a ser un proveedor de
pinturas, servicios de pintura, servicios
de diseño y renovación de viviendas en
diecisiete países al crear primero un
núcleo común de procesos digitaliza-
dos integrados en un sistema de ERP.
Esto les proporcionó una base sobre la
que construir y una fuente de datos de
alta calidad para generar conocimien-
tos. Posteriormente, la empresa incor-
poró el aprendizaje automático, la ro-
bótica, la realidad aumentada y otras
tecnologías para potenciar digitalmente
su expansión8.
2. Operaciones conectadas y dinámicas.
Gracias a la creciente disponibili-
dad de sensores baratos, infraestruc-
tura informática en la nube y aprendi-
zaje automático, conceptos como la
industria 4.0, los hilos digitales y los
gemelos digitales se han convertido en
realidad. Los hilos digitales conectan
Los nuevos elementos de la transformación digital |11
GRACIAS A LA CRECIENTE
DISPONIBILIDAD DE SENSORES
BARATOS, INFRAESTRUCTURA
INFORMÁTICA EN LA NUBE Y
APRENDIZAJE AUTOMÁTICO,
CONCEPTOS COMO LA INDUSTRIA
4.0, LOS HILOS DIGITALES Y LOS
GEMELOS DIGITALES SE HAN
CONVERTIDO EN REALIDAD
máquinas, modelos y procesos y ofre-
cen una fuente unificada de informa-
ción veraz para gestionar, optimizar y
mejorar los procesos desde la defini-
ción de las especificaciones hasta el
mantenimiento. Los ingenieros de
Raytheon Technologies, por ejemplo,
crean tornos industriales operando di-
rectamente sobre la superficie de cor-
te, lo que les permite obtener compo-
nentes perfectos a la primera, con las
tolerancias, las superficies y las tasas
de defectos deseadas. Las empresas
de construcción comparan las medi-
das tomadas por drones con los pla-
nos originales para detectar y corregir
los problemas antes de que requieran
una costosa repetición.
Las ramificaciones van mucho más
allá del proceso de fabricación. La
compañía Schindler, fabricante de as-
censores, escaleras mecánicas y otros
sistemas de transporte, solía gestionar
cada uno de sus productos por separa-
do, lo que dificultaba comprender y
gestionar los flujos de tráfico globales
en tiempo real. Sin embargo, al conec-
tar sus productos entre sí y añadir el
análisis de datos, la empresa pudo op-
timizar el transporte en todo un edifi-
cio de oficinas o un campus –permi-
tiéndoles prever cuándo las personas
se moverían de un lugar a otro–, para
modificar en consecuencia las veloci-
dades y las rutas, y atendiendo a cual-
quier problema mecánico antes de que
se convierta en una avería9.
3. Toma de decisiones basada en datos. En
los últimos años, el fundamento de
las decisiones operativas ha ido pa-
sando cada vez más de los informes
retrospectivos a los datos en tiempo
real. Actualmente, los dispositivos co-
nectados, los nuevos algoritmos de
aprendizaje automático, los procesos
de experimentación más inteligentes y
los datos más abundantes permiten
tomar decisiones más informadas. Es-
ta capacidad también se está exten-
diendo a las decisiones estratégicas y
de marketing. Los maestros digitales
se están aprovechando de esto para
integrar la toma de decisiones operati-
vas y estratégicas de formas nuevas y
potentes.
Flex, un proveedor global de servi-
cios industriales y de cadena de sumi-
nistro, creó Flex Pulse para ofrecer ca-
pacidades de gestión basadas en el
análisis de datos10. Pulse controla y
optimiza el uso del inventario y el es-
tado de la cadena de suministro en
más de mil empresas clientes de Flex,
y cada cliente puede ver su propia in-
formación de la cadena de suministro
a través de estas aplicaciones. Cuando
se produce una interrupción o hay
riesgo en una parte del mundo –un
volcán, una crisis política o un brote
de una enfermedad–, Flex puede res-
ponder ajustando los procesos de la —>
 12| Harvard Deusto Business Review
—> cadena de suministro. Pulse también
proporciona a Flex un profundo cono-
cimiento fundamentado en datos acer-
ca de las tendencias generales geográ-
ficas, industriales y de la cadena de
suministro, que le permite elegir, ges-
tionar y negociar mejor con sus pro-
veedores.
TRANSFORMANDO LA
EXPERIENCIA DE LOS EMPLEADOS
Si algo hemos aprendido durante la
última década de transformación digi-
tal, es que los empleados pueden ser
los mayores inhibidores o los mayores
facilitadores del éxito de la transfor-
mación. Como consecuencia de esto,
las empresas han empezado a prestar
tanta atención a la experiencia de los
empleados como lo hacen a la expe-
riencia del cliente. En los últimos años
han surgido tres elementos de la
transformación de la experiencia de
los empleados:
1. Herramientas aumentativas. Las adver-
tencias de que los robots reempla-
zarían a los humanos han dado paso
a una discusión más matizada y pro-
ductiva: ahora, las empresas están
considerando cómo la robótica y las
otras tecnologías digitales pueden au-
mentar la productividad y el desempe-
ño de los empleados, permitiendo que
las personas trabajen de manera más
rápida, inteligente y segura.
Los trabajadores del astillero de
Huntington Ingalls Industries en New-
port News, Virginia, utilizan la realidad
aumentada para ayudar a construir
embarcaciones gigantes y complejas,
como portaaviones y submarinos. Pue-
den “ver” dónde se deben colocar los
cables o las tuberías o qué hay detrás
de una pared antes de empezar a tala-
drar. Este sistema y otros mejoran el
rendimiento del equipo y la satisfacción
de los trabajadores al reducir los des-
plazamientos para consultar planos y
documentación, facilitar la continuidad
entre los turnos de trabajo y mostrar a
los trabajadores cómo encaja su traba-
jo en el conjunto de un proyecto11.
2. Preparación para el futuro. El dinamis-
mo del entorno competitivo actual
pone de manifiesto la urgencia de pro-
porcionar a los empleados las compe-
tencias que necesitan para seguir el rit-
mo al que cambian las cosas. En los
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últimos años, esto ha dado lugar a
nuevos modelos de gestión del aprendi-
zaje y el desarrollo en las organizacio-
nes, liderados por un nuevo tipo de di-
rector de Formación (CLO, por las
siglas de Chief Learning Officer), al que
llamamos el CLO transformador12. Los
CLO transformadores reorientan las
capacidades y la cultura de una em-
presa renovando los objetivos de
aprendizaje, para ayudar a los emplea-
dos a desarrollar la mentalidad y las
capacidades necesarias para rendir
bien ahora y adaptarse sin problemas
en el futuro; los métodos de aprendiza-
je, para crear experiencias de aprendi-
zaje más atomizadas, digitalizadas y
personalizadas; y los departamentos de
Aprendizaje, para que sean más efi-
cientes, ágiles y estratégicos. Al trans-
formar la función del aprendizaje y el
desarrollo, estos líderes se aseguran de
que los empleados disponen de las ca-
pacidades que necesitan para adoptar
la tecnología digital e impulsar la
transformación empresarial.
Julie Dervin, directora global de
Aprendizaje y Desarrollo corporativo
de Cargill, nos dijo: “Sin querer, está-
bamos creando una cultura de apren-
dizaje en la que solo unos pocos te-
nían acceso a una formación de alta
calidad. Hemos cambiado fundamen-
talmente la manera como diseñamos,
realizamos y damos forma a esas ex-
periencias de aprendizaje para poder
ofrecer a un número exponencialmen-
te más grande de participantes un
aprendizaje de alto impacto”13. Esta
empresa agroalimentaria ofrece ahora
más experiencias digitales que presen-
ciales –incluso para los altos ejecuti-
vos–, y los participantes valoran posi-
tivamente ese cambio. También está
introduciendo nuevas oportunidades
de aprendizaje, como los “retos de
aplicación”, en los que los trabajado-
res reciben una lección breve, la apli-
can de inmediato y enseguida reciben
el feedback de sus compañeros.
3. Plantillas flexibles. Para responder a
las oportunidades y amenazas digi-
tales, que van cambiando con gran ra-
pidez, las empresas también deben
desarrollar agilidad en sus sistemas
de contratación de talento. Durante la
década pasada, la subcontratación
aportó una solución parcial a este re-
to, pero con resultados no siempre
buenos. La creación de ecosistemas de
empresas también ha sido utilizada
para proporcionar talento bajo de-
manda, pero la gestión de dichos eco-
sistemas exige grandes inversiones en
recursos y atención. Actualmente es-
tamos viendo cómo algunas empresas
buscan la agilidad en materia de ta-
lento por otras vías.
A medida que las aplicaciones de au-
tomatización e inteligencia artificial se
hacen cargo de tareas que antes reali-
zaban los humanos, algunas empresas
están preparando a sus empleados pa-
ra realizar múltiples tareas con el fin
de hacer que la organización sea más
ágil. Por ejemplo, las empresas de pe-
tróleo y gas han ampliado el ámbito
ocupacional de sus geocientíficos me-
diante la capacitación intensiva en ha-
bilidades múltiples, en temas como
geología, geofísica, ingeniería de yaci-
mientos y geoquímica, para desarrollar
un equipo de especialistas ágiles14.
Los nuevos elementos de la transformación digital |13
LA TRANSFORMACIÓN DEL MODELO
DE NEGOCIO NO SIEMPRE REQUIERE
LA DISRUPCIÓN DE UNA EMPRESA
O INDUSTRIA; DE HECHO,
CADA VEZ MÁS, LAS EMPRESAS
ENCUENTRAN MANERAS DE
POTENCIAR DIGITALMENTE LOS
MODELOS DE NEGOCIO EXISTENTES
SIN TENER QUE HACER GRANDES
CAMBIOS EN SU ACTIVIDAD
Otras empresas están utilizando
trabajadores eventuales, que pueden
representar hasta el 40% de la pobla-
ción activa estadounidense, para com-
plementar su talento, generando un
coste variable15. Algunas de ellas, co-
mo UPS y Target, están organizando
sus propias bolsas de trabajadores
ocasionales, animando a los exem-
pleados y jubilados a regresar de for-
ma contingente para cubrir importan-
tes lagunas en las capacidades
disponibles16.
TRANSFORMANDO
LOS MODELOS DE NEGOCIO
En 2014, a pesar de que se habló mu-
cho sobre la transformación del mode-
lo de negocio, vimos que solo el 7% de
las empresas usaba iniciativas digita-
les para poner en marcha nuevos pro-
yectos, y solo el 15% usaba la tecnolo-
gía digital para crear nuevos modelos
de negocio17. Los tiempos han cambia-
do. Ahora, los ejecutivos de todos los
sectores están prestando más atención
a cómo dominar la tecnología digital
puede generar innovación en el mode-
lo de negocio. Sin caer en el mantra de
“la disrupción lo está cambiando to-
do”, está claro que el alcance de la
transformación del modelo de negocio
se está ampliando18.
Consideramos que la transforma-
ción del modelo de negocio se apoya
en tres elementos:
1. Mejoras digitales. La transformación
del modelo de negocio no siempre
requiere la disrupción de una empresa
o industria; de hecho, cada vez más,
las empresas encuentran maneras de
potenciar digitalmente los modelos de
negocio existentes sin tener que hacer
grandes cambios en su actividad. Por
ejemplo, casi el 80% de los minoristas
tradicionales en el Reino Unido ahora
combinan canales digitales y físicos a
través de servicios de compra online
con recogida en tienda19.
Otros están convirtiendo las ventas
de productos en ofertas de servicios.
Por ejemplo, Hilti, un proveedor de he-
rramientas y productos de construc-
ción, creó un programa de herramien-
tas disponibles bajo demanda para
sus clientes de la construcción. En lu-
gar de vender herramientas, ofrece
una gama de herramientas a través de
un servicio de suscripción que incluye
reparaciones y servicios personaliza-
dos20.
2. Servicios posventa basados en la infor-
mación. Cada vez más empresas es-
tán ampliando sus modelos centrados
en los productos añadiendo servicios
basados en la información que combi-
nan sensores, redes de comunicación,
aplicaciones y análisis de datos para
crear valor para los clientes y nuevas
fuentes de ingresos. Esto exige tener
capacidades avanzadas de análisis de
datos, servicios con un diseño integra-
do de principio a fin y una estrecha in-
tegración con los dispositivos y proce-
sos empresariales de los clientes.
El fabricante mundial de neumáti-
cos Michelin conectó sus productos
mediante sensores integrados que re-
copilan y transmiten datos valiosos
sobre su uso, las distancias y sus ne-
cesidades de mantenimiento. Su servi-
cio Fleet Solutions ofrece actualmente
a sus clientes una gestión completa y
cómoda de los neumáticos, aportando
un mejor control de costes, menos
averías y menos carga de trabajo ad-
ministrativo. En esencia, la empresa
ha pasado a un modelo de negocio ba-
sado en resultados, vendiendo kilóme-
tros libres de problemas en lugar de
vender neumáticos21. Estas ofertas,
que convierten un producto en un
servicio, están apareciendo en todos
los sectores, y resultan especialmente
atractivas para los elementos más —>
 14| Harvard Deusto Business Review
—> grandes y costosos, como las turbinas
de energía y los motores de avión.
3. Plataformas multilaterales. Las plata-
formas multilaterales han revolu-
cionado toda una gama de sectores,
incluidos los servicios de taxi, la hos-
telería y el comercio minorista, y se es-
tán extendiendo más allá. En 2018,
por ejemplo, el distribuidor alemán de
acero y metal Klöckner lanzó XOM,
una plataforma en línea propia para
distribuir sus productos. Además, la
empresa invitó a sus competidores a
unirse a esta plataforma. Esto posicio-
nó la plataforma de Klöckner como un
mercado digital independiente para
cualquiera que compre o venda acero,
metal y otros productos industriales.
Para garantizar un acceso equitativo
y transparente para la competencia,
XOM es gestionada de manera inde-
pendiente del resto de la empresa22.
Lanzar con éxito un ecosistema de
plataforma multilateral requiere condi-
ciones económicas específicas, una
gran inversión y una fuerte dosis de
suerte para alcanzar una escala que
resulte rentable. Por lo tanto, no todas
las empresas deberían intentar liderar
una plataforma para su sector. Pero
las empresas que no pueden crear su
propia plataforma multilateral pueden
también aprovechar el potencial eco-
nómico de estas plataformas para
transformar parcialmente sus modelos
de negocio o encontrar un papel eco-
nómicamente viable que puedan des-
empeñar en plataformas operadas por
otros. Por ejemplo, marcas globales co-
mo Kenzo, Burberry y Versace se unie-
ron a Luxury Pavilion, una sección de
Tmall.com de Alibaba, como manera
de introducirse en el lucrativo mercado
de lujo chino con menor riesgo y cos-
tes, en vez de intentar construir sus
propios ecosistemas de plataforma23.
TRANSFORMANDO
LA PLATAFORMA DIGITAL
La base de toda transformación digital
es una plataforma digital limpia y bien
estructurada (la tecnología, las aplica-
ciones y los datos que alimentan los
procesos de una empresa). Ninguno
de los otros elementos digitales puede
alcanzar su pleno potencial sin ella.
Los avances en tecnología y metodo-
logía en los últimos años han hecho
que el desafío de construir una plata-
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de GIANCARLO GIANELLA GONZALEZ (gcgianella@gmail.com). https://www.harvard-deusto.com
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forma digital sólida sea al mismo
tiempo más fácil y más difícil. La com-
putación en la nube, los métodos de
programación ágiles, las bibliotecas
de código externas y las herramientas
de desarrollo fáciles de usar permiten
a los desarrolladores crear nuevas
funciones rápidamente, pero también
2.
pueden conducir a una proliferación
de incoherencias y complejos enredos
tecnológicos. Por otro lado, Agile,
GitHub, DevOps, así como los conte-
nedores y los microservicios, facilitan
la coordinación de los cambios; inno-
var de forma rápida, segura e inteli-
gente; y nos evitan tener que reinven-
tar la rueda. La plataforma digital
tiene tres elementos interrelaciona-
dos, pero distintos, que trabajan jun-
tos para impulsar su empresa:
1. El primer elemento es la plataforma cen-
tral, una base sólida para los siste-
3.
mas operativos y transaccionales (sis-
temas administrativos, sistemas de
registro, etc.) sobre la que operan los
procesos clave de una empresa. Esta
plataforma central, la columna verte-
bral de la tecnología de una organiza-
ción, debe estar bien estructurada,
bien administrada y no ser más com-
pleja de lo estrictamente necesario.
El segundo elemento es una plataforma
externa ágil, que permita que fun-
cionen las páginas web, las aplicacio-
nes y los otros procesos que conectan
con los clientes y los socios del ecosis-
tema. Esta plataforma es más que
una bonita interfaz. Tiene que colabo-
rar con la plataforma central para
realizar transacciones clave, como los
pagos, y servir como una plataforma
atractiva y ágil para poder realizar ex-
perimentos con la interacción con el
cliente y brindar experiencias perso-
nalizadas.
El tercer elemento es una plataforma de
datos que aporta la capacidad de realizar
análisis de datos en profundidad, así como
construir y probar algoritmos, sin in-
terferir con los sistemas operativos de
la empresa. En los últimos años, he-
mos visto un enorme aumento en los
algoritmos que utilizan datos no es-
tructurados –como texto, imágenes y
voz– para mejorar la experiencia del
cliente o las operaciones internas, lo
que convierte las plataformas de datos
en un componente clave de la innova-
ción digital.
Acompañando estos elementos de
tecnología y arquitectura, hemos asis-
tido al amanecer de un reconocimien-
to más que merecido de la importancia
de los departamentos de Informática
a la hora de hacer que la transforma-
ción digital funcione. Muchas trans-
formaciones digitales de la primera ola
no integraron a los informáticos como
socios y, como resultado de esto, fra-
casaron. Ahora, los líderes de infor-
mática están guiando la transforma-
ción digital en algunas empresas. En
otras empresas, los líderes empresa-
riales, digitales y de informática están
colaborando más estrechamente para
hacer que la transformación digital
sea más rápida, más innovadora, más
completa y más eficaz que antes.
La transformación digital ha alcan-
zado una posición mucho más desta-
cada en la agenda de las empresas
desde la publicación de nuestro artí-
culo y libro en 2014, y la necesidad de
conservar en marcha las operaciones
afectadas por la COVID-19 la ha dota-
do de una prioridad aún más alta. Pe-
ro, aunque ahora las empresas se han
visto obligadas a actuar con rapidez
para adaptarse a las realidades de
una pandemia mundial, sus líderes
también deben tener una visión más
a largo plazo. Deben analizar cómo se
pueden utilizar las tecnologías digita-
les no solo para mejorar sus produc-
tos y procesos, sino también para
reinventar sus empresas. En este
artículo, hemos compartido ejemplos
que pueden ayudar a los ejecutivos a
identificar oportunidades para au-
mentar la capacidad digital en toda la
empresa. Esta capacidad digital y la
capacidad de liderazgo para imaginar
e impulsar el cambio organizacional
son los ingredientes clave para afron-
tar este desafío.•
NOTA
Este artículo es una actualización del artículo de
2014, de estos mismos autores, "The Nine Elements
of Digital Transformation", en el que expusieron su
marco original.
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