Índice

Introducció n........................................................................................................................................................... 1
Tema 1: Concepto de organizació n. Estructura organizacional.........................................................1
Tema 2: Diseñ os organizacionales................................................................................................................ 5
Tema 3: Influencia de la tecnología sobre las estructuras organizacionales.............................12
Tema 4: Cultura organizacional................................................................................................................... 14
Bibliografía........................................................................................................................................................... 21
Clase 1: La organizació n empresarial
Introducción

Para poder comprender de que se tratan los recursos humanos, debemos

previamente conocer el á mbito donde los mismos se desarrollan y del cual forman
parte: las organizaciones. La gestió n de los recursos humanos es consustancial al
elemento de integració n principal de la sociedad actual: la organizació n.

El conocimiento de la estructura y cultura de una organizació n será el primer paso

para encarar una gestió n y planificació n estratégica de recursos humanos.

Objetivo: Lograr que el alumno adquiera el concepto de organizació n pudiendo

reconocer diferentes tipos de estructuras, asociando como influye el tipo de
sistema organizacional en la organizació n de los recursos humanos.

Tema 1: Concepto de organización. Estructura organizacional

Primero entendamos ¿Cómo surge una organización?

La organizació n surge como una necesidad de cooperació n de los seres humanos

en pos de sus fines personales. Ante la imposibilidad de alcanzarlos
individualmente, las personas se ven obligadas a cooperar dentro del grupo social
que conforman.

La organizació n por definició n, es la estructuració n técnica de las relaciones que

deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y
materiales de un organismo social, con el fin de lograr má xima eficiencia en la
realizació n de planes y objetivos.

La organizació n es un mecanismo que hace posible que los individuos trabajen

conjuntamente de forma eficaz, el concepto de organizació n referido a las
empresas consiste en definir la tarea que se va a realizar, dividir y distribuir el
trabajo entre las personas, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y
fijar sus responsabilidades con la obtenció n de obtener los objetivos previstos de la
forma má s eficaz.

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Bá sicamente una organizació n en el sentido que nos interesa, es la coordinació n de
las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propó sito
de obtener el má ximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales,
técnicos y humanos, en la realizació n de los fines que la propia empresa persigue

Fases de la organizació n:

1º Identificación y clasificación de las actividades, es necesario que exista una

divisió n del trabajo de tal forma que cada componente desarrolle una actividad
precisa y en la que mejor contribuya a lograr los objetivos.

2º Asignación de competencias y responsabilidades, una vez identificadas las

actividades a realizar hay que distribuirla entre los grupos humanos que forman la
estructura organizativa de la empresa.

3º Delegación de autoridad, se ha de designar a cada puesto y persona su capacidad

de actuació n y ha de responder de la ejecució n de las tareas encomendadas.

4º Identificar las relaciones, trata de definir para cada persona, de quien debe
recibir ó rdenes, ante quien puede hacer sus propuestas y cuá l es el ó rgano al que
debe rendir cuentas.

Organizació n formal e informal

- La organización formal significa una estructura racional e intencional

perfectamente definida e identificada, y relativamente estable donde la empresa
encaja con exactitud a cada uno de los elementos que forman parte de ella.

La organizació n formal define el límite de las actividades de los individuos, fija la

responsabilidad y autoridad, y el á rea de actuació n de las personas para evitar
interferencias con otros individuos de la misma organizació n.

Ló gicamente está estructura no puede constituir un marco inflexible sino que debe
tener un cierto grado de flexibilidad proporcionando a los individuos un ambiente
donde desarrollarse plenamente aprovechando las capacidades individuales.

- La organización informal, es una red de relaciones personales y sociales que no

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está n establecidas por la relació n formal y se reproduce instantá neamente cuando
las personas se asocian entre sí, debido a la amistad, proximidad en el trabajo, fines
en el trabajo, etc.

La existencia de estos grupos informales, influyen en el funcionamiento de la

organizació n formal. Lo conveniente para la empresa es incorporar estas
organizaciones informales a la organizació n formal procurando armonizar los
objetivos de la empresa con los del individuo.

¿Y que es una estructura organizacional?

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizació n

cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia y eficiencia. Implica el
establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social,
ya que establece la disposició n y la correlació n de funciones, jerarquías y
actividades necesarias para lograr los objetivos.

Una organizació n constituye un sistema donde todas las actividades y recursos de

la empresa deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones y
con el fin de promover la especializació n.

La organizació n, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles

jerá rquicos de responsabilidad dentro de la empresa.

Uno de los objetivos bá sicos de la organizació n es establecer los métodos má s

sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Así, podemos decir que la organizació n es el establecimiento de una estructura

donde habrá de operar un grupo social, mediante la determinació n de jerarquías y
la agrupació n de actividades, con el fin de obtener el má ximo aprovechamiento
posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.

La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan

formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan
enfocarse los gerentes cuando diseñ an la estructura de su organizació n.

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Los componentes bá sicos del sistema organizacional son:

1. Estructura organizacional: constituye el marco fundamental en el que habrá de

operar el grupo social, ya que establece la disposició n y la correlació n de funciones,
jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos

2. Especialización del trabajo: implica la necesidad de organizar, agrupar, dividir

y asignar funciones con el fin de que el trabajo de una persona se limite, hasta
donde sea posible, a la realizació n de una sola actividad. Así, el trabajo se llevará a
cabo má s fá cilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras má s específico y menor sea el campo de acció n de un
individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3. Cadena de mando: Es la jerarquía organizacional, es la línea continua de

autoridad que se extiende desde la cima de la organizació n hasta el eslabó n má s
bajo.

Gerente
Cadena de mando

Finanzas Producción
Comercialización

Contabilidad Tesorería

4. Tramo de control o tramo administrativo : Significa la subordinació n que un jefe

puede ejercer eficaz y eficientemente. Implica la capacidad de escoger los objetivos
apropiados y el interés por dirigir la atenció n hacia los aspectos internos de la
organizació n, con el fin de asegurar la optimizació n en el uso de los recursos
disponibles. Es la supervisió n, extensió n de control de un superior sobre sus
subordinados.

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 DIRECTOR
GENERAL TRAMO DE CONTROL

DIRECCIÓN
DIRECCIÓN PRODUCCIÓN DIRECCIÓN
FINANZAS COMERCIALIZACIÓN

CONTABILIDAD TESORERÍA

5. Departamentalización: es la divisió n y agrupamiento de todas las funciones y

actividades, en unidades específicas con base en su similitud.

6. Centralización o descentralización en la toma de decisiones : significa el grado de

delegació n que existe en una organizació n para la toma de decisiones.

Estos componentes definen la forma que tendrá la organizació n. La forma es

sumamente importante por que influye sobre el trabajo de los individuos. Por
ejemplo, una estructura muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de
control corto no va a favorecer el trabajo en equipo, por el contrario, si queremos
incentivar el trabajo en equipo necesitamos una estructura má s horizontal. Ya que
una estructura horizontal genera un ambiente má s propicio donde la persona se
sentirá má s libre de dar sus opiniones en una reunió n de trabajo con compañ eros
de jerarquía similar a la suya, o con su jefe o el jefe de su jefe.

La estructura organizacional representa la percepció n que tienen los miembros de

la organizació n acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trá mites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en
que la organizació n pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre e informal. A continuació n veremos los diferentes
diseñ os organizacionales que se pueden presentar de acuerdo a la estructura que
una organizació n posea.

Tema 2: Diseños organizacionales

Una estructura de organizació n debe estar diseñ ada de manera que sea
perfectamente claro para todo quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados, de esta forma se eliminan las
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dificultades que ocasiona la imprecisió n en la asignació n de responsabilidades y se
logra un sistema de comunicació n y de toma de decisiones que refleja y promueve
los objetivos de la empresa. Los diseñ os má s comunes en uso son: la estructura
simple, la burocracia, la estructura matricial, la departamentalizació n y la unidad
estratégica de negocios.

a) La estructura simple u organización lineal

La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de

departamentalizació n, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una
sola persona y poca formalizació n. La estructura simple es una organizació n
“plana”; por lo general tiene só lo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de
empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de
decisiones. No existen conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

La estructura simple se utiliza má s ampliamente en pequeñ os negocios en los

cuales el gerente y el dueñ o son una misma persona. La fortaleza de la estructura
simple yace en su sencillez. Es una estructura poco costosa de mantener y es clara
la asignació n de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de
mantenerla una vez que la organizació n deja de ser pequeñ a. Este tipo de
organizació n impide la especializació n. La estructura lineal suele aplicarse cuando
la organizació n recién se está desarrollando, y no requiere ejecutivos especialistas
en tareas altamente técnicas. Al ser una estructura clara y sencilla, se facilita la
rapidez de respuesta, y a su vez se crea una disciplina firme.

Organigrama de una estructura simple o lineal:

GERENCIA
GENERAL

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 b) La burocracia u organización funcional

La estandarizació n es el concepto clave que fundamenta todas las burocracias. La

burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a través
de la especializació n, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se
agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control
estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Es el tipo de
estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializació n de las funciones para cada tarea.

En este tipo de organizaciones se da la divisió n del trabajo y la especializació n de

manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor
nú mero de funciones.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñ ar

actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicació n de
especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de
escala, mínima duplicació n de personal, y empleados que tienen la oportunidad de
hablar “el mismo lenguaje” entre sus compañ eros. Aú n má s, las burocracias pueden
trabajar bien con gerentes con menos talento (y por lo tanto menos costos) en los
niveles medio e inferior. Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la
especializació n crea conflictos entre las subunidades. La otra debilidad importante
es que las personas que trabajan en estas organizaciones tienen un interés
obsesivo por las reglas. La burocracia es eficiente só lo cuando los empleados
confrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se han
establecido reglas para la toma programada de decisiones.

La autoridad se sustenta en el conocimiento. Ningú n superior tiene autoridad total

sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Las decisiones se delegan
a los ó rganos o cargos especializados.

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 c) La estructura matricial o de matriz

Otra opció n para el diseñ o organizacional es la estructura matricial o de matriz.

Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalizació n: funcional y
de producto.

La fortaleza de la departamentalizació n funcional yace en poner juntos

especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el nú mero necesario de
ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos especializados a
través de los productos. Se abandona el concepto de unidad de mando. Su mayor
desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas
funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del
presupuesto. Por otro lado, la departamentalizació n por productos, tiene
exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinació n entre los
especialistas para alcanzar la terminació n a tiempo y cumplir con los objetivos
presupuestales. Aú n má s, proporciona una clara responsabilidad para todas las
actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicació n de actividades y
costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo
tiempo que evita sus puntos débiles. Este tipo de organizació n requiere una
estructura administrativa só lida y mecanismo de apoyo.

La característica estructural má s obvia es que rompe el concepto de la unidad de

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mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes
funcionales y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una
cadena de doble mando.

d) La departamentalización

La limitació n del nú mero de subordinados a los que es posible supervisar

directamente restringiría el tamañ o de las empresas de no ser por el recurso de la
departamentalizació n. La agrupació n de actividades y personas en departamentos
permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado
indeterminado. No obstante, los patrones bá sicos para la agrupació n en
departamentos difieren de los aplicables a la agrupació n de actividades. De entrada
es necesario subrayar la inexistencia de un modelo ú nico de departamentalizació n
aplicable a todas las organizaciones o situaciones. Algunos tipos de
departamentalizació n son:

♦ Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos de trabajo es comú n

en muchas empresas, en las que (por razones econó micas, tecnoló gicas o de
otro tipo) la jornada laboral normal no sería suficiente. Por ejemplo: hospitales,
plantas eléctricas, etc.

♦ Departamentalización por función empresarial o funcional: Expresa lo que la

hace típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creació n de algo
ú til y deseable para los demá s, las funciones empresariales bá sicas son la
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 producció n, venta y financiamiento. Ha parecido ló gico agrupar estas
actividades en departamentos como ingeniería, producció n, ventas o
comercializació n y finanzas.

♦ Departamentalización territorial o geográfica: Es comú n en empresas que

operan en regiones geográ ficas extensas. En este caso, puede ser importante
que las actividades que se realizan en un á rea o territorio determinado se
agrupen y asignen a, por ejemplo, un administrador.

♦ Departamentalización por tipo de clientes: Cuando cada una de las actividades

de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un
jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan
las actividades. Dueñ os y administradores de empresas suelen organizar las
actividades de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos
de grupos de clientes claramente definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los
departamentos de Préstamos inmobiliarios e hipotecarios, banca agrícola, etc.

♦ Departamentalización por procesos o equipos: Se aplica fundamentalmente a los

procesos de manufactura de un departamento o con un equipo determinado. La
instalació n de un sistema de procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede
implicar el paso por diversas delimitaciones funcionales.

♦ Departamentalización por productos: La agrupació n de actividades con base en

productos o líneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas
de gran escala y multiplicidad de líneas de producto. Habitualmente las
compañ ías que adoptan esta modalidad de departamentalizació n se hallaban
organizadas anteriormente por funció n empresarial.

En la mayoría de las empresas coexisten diferentes tipos de departamentalizació n.

e) Unidad estratégica de negocios

Son pequeñ as empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran

compañ ía para la promoció n y manejo de cierto producto o línea de productos
como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Una unidad
estratégica de negocios debe cumplir por lo general criterios específicos. Debe, por

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ejemplo, 1) poseer una misió n propia, diferente a las de otras unidades; 2) contar
con grupos definibles de competidores; 3) elaborar sus propios planes de
integració n 4) administrar sus recursos en á reas clave, y 5) poseer dimensiones
razonables, ni muy grandes ni muy pequeñ as.

Opciones actualizadas de diseñ o:

Desde principios de los 80, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas

organizaciones para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar
a que sus empresas compitan con mayor eficacia. Describiremos tres de estos
diseñ os estructurales: la estructura de equipo, la organizació n virtual y la
organizació n sin fronteras.

- La estructura de equipo

Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central de

coordinació n, se tiene una estructura de equipo. Las características principales de
la estructura de equipo es que rompen las barreras departamentales y
descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras
de equipo también requieren que los empleados sean tanto generalistas como
especialistas.

- La organización virtual

Es también conocida como organizació n en red o modular. Estas organizaciones,

son pequeñ as organizaciones nucleares que contrata externamente la mayor parte
de sus funciones comerciales. Es decir, terciarían sus funciones. En términos
estructurales, la organizació n virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna
departamentalizació n.

- La organización sin fronteras

Es una organizació n sin barreras que busca eliminar la cadena de mando, tener
tramos ilimitados de control y reemplazar los departamentos con equipos
facultados. Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarquía. Se
reduce al mínimo el estatus y el rango. Y la organizació n se parece má s a un silo
que a una pirá mide, donde el grano de la cima no es diferente al grano del fondo.
Los equipos interfuncionales, las prá cticas participativas en la toma de decisiones y

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el uso de evaluaciones de desempeñ o de 360º (donde los compañ eros y otras
personas de arriba y por abajo del empleado evalú an su desempeñ o). Los
departamentos funcionales crean barreras horizontales. La manera de reducir
estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos
interfuncionales y organizar actividades en torno a procesos. Cuando está
operando completamente, la organizació n sin fronteras también rompe las
barreras para sus constituyentes externos y las barreras creadas geográ ficamente.

Tema 3: Influencia de la tecnología sobre las estructuras organizacionales

El término tecnología se refiere a la forma de có mo una organizació n transforma

sus insumos en productos. Cada organizació n tiene cuando menos una tecnología
para convertir los recursos financieros, humanos y físicos en productos o servicios.
Por ejemplo, Ford Motor Co., usa predominantemente el proceso de línea de
ensamblaje para fabricar sus productos.

Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relació n tecnología-estructura. El

tema comú n que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto
queremos decir que las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no
rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y
estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas
de los clientes.

Aunque la relació n entre tecnología y estructura no es muy fuerte, encontramos

que las tareas rutinarias está n asociadas con estructuras má s altas y má s
departamentalizadas.

Sin embargo, es má s fuerte la relació n entre la tecnología y la formalizació n. Los

estudios muestran consistentemente que la rutina está asociada con la presencia
de manuales de operació n, descripciones de puestos y otros documentos
formalizados. Finalmente se ha encontrado una relació n interesante entre la
tecnología y la centralizació n. Parece ló gico que las tecnologías rutinarias estén
asociadas con una estructura centralizada, mientras las tecnologías no rutinarias,
se basan muy fuertemente en el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan
por la delegació n de la toma de decisiones.

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El impacto de la tecnología es visible en los nuevos productos, maquinaria,
herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden
citarse mayor productividad, má s altos niveles de vida, mayor disposició n de
tiempo libre y una mayor variedad de productos. Algunos otros beneficios son:

- Contribució n a que el trabajo deje de ser una carga pesada y deteriorante, al

reemplazar al ser humano por má quinas y equipos cuando las condiciones son
extremadamente exigidas, riesgosas o insalubres.

- Posibilidad de que el hombre haga trabajos má s interesantes y desarrolle así los

mejores atributos de su personalidad.

- Potencial reducció n de la jornada laboral, con ayuda de la automatizació n.

- Generació n de nuevos puestos de trabajo, a raíz del impacto de la tecnología en el

crecimiento econó mico.

- Acceso a mejores productos a má s bajo precio.

Sin embargo, los beneficios de la tecnología deben contrapesarse con los

problemas asociados a los adelantos tecnoló gicos, como los embotellamientos de
trá nsito, la contaminació n del aire y el agua, la insuficiencia de energía eléctrica y
la pérdida de privacidad a causa de la aplicació n de la tecnología de computació n.
Todo esto influye en el humor del empleado que, por ejemplo, puede llegar tarde a
trabajar por culpa de un embotellamiento y por ende, de mal humor, o estresado y
rendir menos en el puesto de trabajo. Algunos otros problemas que trae aparejado
la tecnología son:

- Tecnocracia, o sea esclavitud del hombre comú n frente a los tecnó logos, los
instrumentos y los cerebros artificiales.

- Desocupació n, al reemplazarse al hombre por la má quina.

- Recesió n econó mica, derivada del desempleo.

- Dificultad de adaptació n y obsolescencia humana.

- Estratificació n del personal en dos categorías: el altamente calificado y el que

desempeñ a tareas rutinarias.

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- Anulació n de la personalidad.

Tema 4: Cultura organizacional

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado

interés desde los añ os 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento
periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada
importancia estratégica.

En esta clase, solo desarrollaremos el tema de la cultura organizacional, dejando el

concepto de “Clima Organizacional” para otra instancia del curso. Por el momento
solo diremos que cuando hablamos de clima organizacional, nos referimos al
ambiente de trabajo, al entorno laboral, y se relaciona con las percepciones que los
integrantes de una organizació n tienen.

Mientras la cultura organizacional se puede concebir como todo aquello que

identifica a una organizació n y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se
sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en
el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones
internas producto de la diná mica organizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y

valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La
cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente
interno. Las organizaciones son la expresió n de una realidad cultural, que está n
llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
econó mico y tecnoló gico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse
en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja
un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros

de la organizació n y da las pautas acerca de có mo las personas deben conducirse
en ésta.

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La cultura organizacional es la médula de la organizació n que está presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta
de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a
entenderse la diná mica del proceso de aprendizaje. Tiene la particularidad de
manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una
organizació n, las cuales facilitan el comportamiento en la misma.

Las culturas organizacionales presentan las siguientes características:

♦ Constituyen un atributo de la identidad de la organizació n.

♦ Pueden o no estar formalizadas.

♦ Se instalan por imitació n, interacció n y aprendizaje.

♦ Son aceptadas y aplicadas por los integrantes de la organizació n mientras

pertenecen a ella.

♦ Se refuerzan y realimentan a través de los propios criterios que instituyen. No

obstante, son diná micas y suelen experimentar cambios que con frecuencia
escapan al control de la organizació n y sus miembros.

♦ Se desarrollan en un marco de interacciones recíprocas con el contexto.

♦ Pueden tener perfil propio o tender a emular a otras culturas organizacionales

exitosas.

Creación de la Cultura Organizacional

La cultura no nace por sí sola, sino que existe alguien que la ha creado. Las
costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas se deben
principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de éxito que ha tenido con
esas empresas. Esto nos lleva a la ú ltima fuente de la cultura de la organizació n: sus
15
fundadores. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye
fuertemente en el criterio que se emplea en la contratació n del personal. Las
acciones de la alta direcció n actual establecen el clima general de lo que es un
comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la
forma en que se construyen las culturas organizacionales.

Los fundadores de una organizació n tradicionalmente tienen un mayor impacto en

la cultura inicial de esa organizació n. Tienen una visió n de có mo debería ser la
organizació n. No está n restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El
tamañ o pequeñ o que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía
má s la imposició n de la visió n de los fundadores sobre todos los miembros de la
organizació n. Una vez que se ha establecido una cultura, hay prá cticas dentro de la
organizació n que actú an para mantenerla, al darles a los empleados una serie de
experiencias similares. Por ejemplo, el proceso de selecció n, los criterios para la
evaluació n del desempeñ o, la capacitació n y las actividades de desarrollo de la
carrera, etc. Tres fuerzas desempeñ an una parte particularmente importante en el
mantenimiento de una cultura: las prá cticas de selecció n, las acciones de la alta
direcció n y los métodos de socializació n.

♦ La selección: El proceso de selecció n mantiene la cultura de una organizació n al

sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.
Esto puede ser a propó sito o inadvertidamente.

♦ La alta gerencia: Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos
ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la
organizació n; por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad
que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cuá l es la vestimenta

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 apropiada; qué acciones redituará n en términos de incrementos salariales,
ascensos y otras recompensas.

♦ La socialización: Sin importar cuá n bien se haga el reclutamiento y la selecció n

de personal, los nuevos empleados no está n completamente adoctrinados en la
cultura de la organizació n. Tal vez sea má s importante, que al no estar
familiarizados con la cultura de la organizació n, lleguen a perturbar las
creencias y costumbres que ya está n establecidos. La organizació n, por tanto,
querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso se
denomina socializació n.

La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

1. Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y

héroes, monumentos y hazañ as.

2. Cultura subjetiva: está dada por:

a) Supuestos compartidos: como pensamos aquí.

b) Valores compartidos: en que creemos aquí.

c) Significados compartidos: como interpretamos las cosas.

d) Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.

e) Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Funciones de la cultura

La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizació n.

♦ Tiene un papel de definició n de fronteras, es decir que define los límites y crea
distinciones entre una organizació n y las demá s.

♦ Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

♦ Facilita la generació n de un compromiso personal con algo má s amplio que los

intereses personales del individuo.

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♦ Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social
que ayuda a unir a la organizació n al proporcionar los está ndares adecuados de
lo que deben hacer y decir los empleados.

♦ Sirve de mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y

el comportamiento de los empleados.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organizació n al

proporcionarle normas adecuadas de có mo deben comportarse y expresarse los
empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos
y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su
capacidad de coordinació n y de integració n.

Se ha vuelto cada vez má s popular diferenciar entre las culturas fuertes y las
débiles. El argumento que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor
impacto en el comportamiento del empleado y está n relacionadas má s
directamente con una menor rotació n del personal.

En una cultura fuerte, se sostienen con má s intensidad y se comparten

ampliamente los valores centrales de la organizació n. Mientras má s miembros
acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, má s
fuerte será la cultura. En consistencia con esta definició n, una cultura fuerte tendrá
una gran influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que el alto
grado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto control de
comportamiento. Un resultado específico de una cultura fuerte debería ser una
menor rotació n de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de
acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la organizació n. Tal
unanimidad de propó sito propicia la cohesió n, la lealtad y el compromiso
organizacionales. A su vez estas cualidades disminuyen la propensió n del
empleado a abandonar la organizació n. Por contrapartida, una cultura débil tiene
exactamente las características opuestas.

Sostenimiento de la Cultura:

Una vez creada la cultura, los fundadores o la alta gerencia deberá sostenerla para
que la misma perdure en el tiempo. Existen diversos mecanismos que les permitirá

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mantener la cultura, entre ellos podemos destacar:

♦ La realizació n de declaraciones formales de la filosofía organizacional,

organigramas, credos, misió n, y valores corporativos.

♦ El diseñ o de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

♦ El establecimiento de un sistema explícito de premios y reconocimiento,

criterios de promoció n.

♦ Dar a conocer dentro de la empresa historias leyendas, mitos y anécdotas sobre

las personas y acontecimientos má s importantes.

♦ Las reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la

organizació n

♦ El diseñ o y estructurada la organizació n. El diseñ o del trabajo, los niveles

jerá rquicos, el grado de descentralizació n, los criterios funcionales o de otro
tipo para la diferenciació n.

♦ Sistemas y procedimientos organizacionales.

Factores que afectan la cultura organizacional

Los factores que con má s frecuencia afectan una organizació n:

- La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el

control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una
propiedad centralizada de la organizació n tiende a crear ambiente de poder altos,
donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas
tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien
concentrados.

- El tamaño: Una organizació n grande tiende a tener una estructura bien definida,
controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visió n de sus
responsabilidades. Una compañ ía pequeñ a proporciona una mayor flexibilidad,
como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

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- La tecnología: Esta desempeñ a un importante papel en el desarrollo de las
empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes
de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para
enfrentar estos retos.

- Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.

- El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la

cultura de una organizació n dependerá de las características que posean sus
miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organizació n, porque los valores y

las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. Se ha podido
observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es
apreciada como una visió n general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el
liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.

La cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de

empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.

Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura

organizacional o de la forma de desempeñ o laboral que las empresas implantan y
prefieren dentro de sus á reas operativas y de desarrollo.

En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los añ os

como el organismo motivador y encargado de que el personal que se trabaja
dentro de una empresa tenga un estilo particular y propio de poner en prá ctica,
crear y desarrollar sus ideas.

En la pró xima clase veremos de qué se trata la gestió n de Recursos Humanos.

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Bibliografía

Mintzberg Henry, Diseno de organizaciones eficientes, El Ateneo, Buenos Aires,

1992.

Senn James, La organización en la era de la información McGraw-

Hill/Interamericana, Españ a, 1997.

David Fred, Administración estrategica, Prentice – Hall Hispano América S.A., 5ta
Edició n,1995

Chiavenato, Idalberto, Introducción a la teoria de la Administración, 4 Edicion,

Koontz, h. y Weihrich, h, Administración, una perspectiva global, Madrid, McGraw-

Hill,1994

www.gestiopolis.com

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