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Análisis del Entorno,
Interno y de la
Competencia. Diamante
de Porter
—
© Asturias Corporación Universitaria

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Análisis del Entorno, Interno y de la Competencia. Diamante de Porter
Índice
1 Introducción ...................................................................................................................................................................... 3
2 Análisis Estratégico ..................................................................................................................................................... 3
2.1 Análisis del entorno ....................................................................................................................................... 3
2.1.1 Análisis del entorno general .................................................................................................... 4
2.1.2 Análisis del entorno específico .............................................................................................. 6
2.2 Análisis interno .................................................................................................................................................. 7
2.2.1 Análisis funcional ............................................................................................................................. 7
2.2.2 Análisis DAFO ..................................................................................................................................... 8
2.2.3 Cadena de valor.............................................................................................................................. 10
2.3 Análisis de la competencia .................................................................................................................... 12
3 Diamante de Porter ................................................................................................................................................... 13
4 Bibliografía ....................................................................................................................................................................... 16
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o
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Objetivos
• Familiarizarse con el concepto del análisis estratégico y del diam ante de Porter.
• Comprender la importancia del análisis estratégico antes de tomar una decisión

en la empresa.
1 Introducción
El análisis estratégico tiene el objetivo de captar la información necesaria para una
“El análisis estratégico tiene el objetivo de adecuada toma de decisiones.
captar la información necesaria para una
adecuada toma de decisiones.” Este análisis consiste en conocer cuál es el estado de diferentes variables que influirán
en las decisiones que tome la empresa. Para ello, analizaremos primeramente el
entorno, para conocer dónde competimos. El entorno lo veremos desde dos puntos de
análisis, de forma general y más específicamente para nuestra industria.
A continuación analizaremos la parte interna de nuestra empresa, para lo que

utilizaremos tres herramientas cuyo uso es muy extendido: el análisis funcional, la
cadena de valor y los DAFO.
Finalizaremos el análisis estratégico explicando el benchmarking, cuyo uso cada vez se

extiende más y que tiene por propósito analizar a la competencia.
Como colofón del capítulo, explicaremos el modelo del diamante de Porter, en el que
habla de la competitividad de las naciones.
2 Análisis Estratégico
2.1 Análisis del entorno
Comenzaremos con el análisis del entorno. La empresa es un sistema abierto, en

“Consideramos entorno como aquello continua interacción con su entorno y depende de esta interacción para su
fuera de los límites de la empresa o el supervivencia.
conjunto de los elementos externos a la
organización que son relevantes para su Puede considerarse entorno aquello fuera de los límites de la empresa o el conjunto de
actuación. Distinguimos dos tipos de los elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación.
entorno:
Podemos entonces distinguir dos tipos de entornos: general y específico.
General Específico”

2.1.1 Análisis del entorno general
El entorno general se refiere al medio externo que rodea la empresa desde una
perspectiva genérica. El nivel de incertidumbre del entorno viene dado por las
características del entorno:
• Estabilidad
• Complejidad
• Diversidad
• Hostilidad
El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que afectan a la
actividad de la empresa, más concretamente a su rentabilidad.
Los componentes que dan forma a este entorno son:
• Económicos (evolución de la renta, nivel de inflación…)
• Político-legales (políticas fiscales y monetarias, regulaciones…)
• Socio-culturales (variables demográficas, tasa de crecimiento...)
• Tecnológicos (procesos productivos, métodos de gestión...)
Para el análisis del entorno general existen varias herramientas de las cuales podemos
destacar:
• El perfil estratégico del entorno
Evalúa los factores clave del entorno según una escala de valores. Estos factores están
“El perfil estratégico del entorno analiza divididos en:
variables en una escala cualitativa o
cuantitativa sobre cuatro tipos de factores:
• Factores económicos
Económicos Político-legales Socioculturales
- Inflación
Tecnológicos”
- Paro
• Factores político-legales
- Sistema político
- Política económica
• Factores socioculturales
- Nivel educativo

- Variables demográficas
• Factores tecnológicos
- Innovación tecnológica
- Disponibilidad de nuevas tecnologías
Podemos ver un ejemplo del perfil estratégico del entorno en la imagen siguie nte,
donde las valoraciones van de muy negativo a muy positivo:

Para elaborar esta herramienta, se comienza listando los factores claves del entorno,
aquellas variables que sean significativas del mismo. En segundo lugar, se valora el
comportamiento de cada uno de los factores, utilizando una escala que suele ir de uno
a cinco o de muy negativo a muy positivo. Es importante notar que esta valoración es
subjetiva por parte de la dirección de la empresa ya que recoge la forma en que estas
personas perciben las distintas variables del entorno.
• El método Delphi
Busca el consenso basado en la discusión entre expertos. El funcionamiento es el

siguiente: se presenta un cuestionario anónimo a los expertos. Éstos responden y se
analizan los resultados. En una segunda vuelta se envía a los expertos el cuestionario
junto con la información obtenida de la primera vuelta. Se hacen tantas iteraciones del
proceso como se deseen. La respuesta del grupo se da en forma estadística, p or lo que
se conoce el grado de consenso obtenido.
2.1.2 Análisis del entorno específico
El entorno específico hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de
“El entono específico de una empresa hace forma singular a un conjunto de empresas con características similares.
referencia a la industria en que se compite.
Uno de los mejores modelos para analizarlo, Posiblemente, la mejor herramienta para profundizar en el análisis del entorno y
son las cinco fuerzas de Porter.” conocer las características de la industria en que se compite es el modelo de las cinco
fuerzas de Porter.
Según este modelo, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la

combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean las fuerzas,
menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre los participantes
Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:
1) Poder de negociación de los proveedores
2) Poder de negociación de los clientes
3) Amenaza de nuevos competidores
4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos
5) Lucha entre los competidores actuales
Para más información sobre este tema, se recomienda repasar el tema 1.

2.2 Análisis interno
El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios,

habilidades y capacidades de la empresa para hacer frente al entorno (general y
específico). El objetivo del análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades de
la empresa para poder posicionarse en el mercado.
2.2.1 Análisis funcional
El objeto de este análisis es estudiar qué está realizando la empresa en cada una de las
funciones en que se estructura su actividad transformadora.
Se analizan las siguientes áreas:
• Marketing
- Mercado
- Producto
- Precio
- Distribución
- Promoción y publicidad
• Producción
- Características del proceso productivo
- Análisis de los costes
- Estado de los equipos
- Análisis del efecto experiencia
- Política de aprovisionamiento
- Localización de planta
• Recursos humanos
- Sistema de reclutamiento
- Grado de conflictividad laboral
- Nivel de absentismo
- Sistemas de promoción y retribución
- Sistemas de seguridad en el trabajo

• Financiera
- Análisis de la rentabilidad de las inversiones
- Análisis del riesgo del crédito
• Investigación y desarrollo
- Estado de las patentes, licencias…
- Análisis de las inversiones en I+D
• Dirección
- Estilo de dirección
- Organización formal e informal de la empresa
- Autoridad y grado de centralización
- Clima organizacional
• Sistemas de Información
- Estructura, adecuación de los sistemas
- Análisis de inversiones en sistemas
2.2.2 Análisis DAFO
Este análisis es una de las herramientas estratégicas por excelencia. Sirve para conocer
“El análisis interno trata de determinar las la situación en que se encuentra una organización, así como el riesgo y oportunidades
fortalezas y debilidades de una empresa en que hay en el mercado. La herramienta recibe el nombre de los cuatro aspectos que
particular para poder posicionarse en el
evalúa:
mercado.
Las herramientas más útiles son el análisis • Debilidades: aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo
funcional, la cadena de valor y el DAFO.”
de la estrategia en la organización
• Amenazas: aquellas fuerzas del entorno que pueden impedir la implementación

de una estrategia o reducir la efectividad de la misma.
• Fortalezas: capacidades, recursos, ventajas competitivas que se tienen y pueden

utilizarse para explotar oportunidades.
• Oportunidades: todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
organización.
Es una herramienta muy utilizada ya que integra el diagnóstico interno (debilidades y

fortalezas) con el externo (amenazas y oportunidades).

Ejemplo:
Análisis DAFO sobre Inditex

“El análisis DAFO integra el diagnóstico
interno (debilidades y fortalezas) con el
1. Análisis interno:
externo (amenazas y oportunidades).”
a. Fortalezas
• Calidad y diseño: moda con los últimos diseños a precios muy razonables
• Producción de las prendas que se van a vender y rápida distribución a las

tiendas gracias a un importante sistema de logística
• Fuerte presencia internacional
• Publicidad no convencional: basada en el boca a boca, en los escaparates,

las bolsas…
b. Debilidades
• Canibalismo entre marcas
• Distribución centralizada en
• España: puede ser una desventaja en su expansión internacional
2. Análisis externo:
a. Amenazas
• Aumento de la competencia en el sector
• Creación de tiendas online por los competidores
• Crisis económica actual
b. Oportunidades
• Nuevas ciudades e incremento del tamaño de las actuales pueden derivar

en nuevas tiendas
• Creciente interés por la imagen personal y la moda
• Mundo globalizado: es más sencillo crear filiales a lo largo de todo el

mundo.

2.2.3 Cadena de valor
La cadena de valor, popularizada por Michael Porter a finales de los años 80, es una de
las herramientas más importantes para el análisis interno.
Esta cadena está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a
cabo para comercializar un producto (o servicio).
Cada una de las actividades incorpora una parte del valor asociado al producto final y,
asimismo, representa una porción del coste total de dicho producto.
El objetivo de análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de v entajas

“La cadena de valor es una de las competitivas para la empresa, aquellas áreas donde la empresa más contribuye a la
herramientas más importantes para el
generación del valor.
análisis interno de una compañía. El
objetivo es identificar las fuentes de Generalmente se representa como en la imagen inferior.
ventajas competitivas para la empresa.”
Como puede distinguirse en la imagen, existen dos tipos de actividades: las primarias y
las de apoyo.
En la parte inferior podemos ver las actividades primarias, que son las que forman el
proceso productivo básico de la empresa, desde un punto de vista físico, así como su
transferencia y servicios postventa.

Por otro lado, en la parte superior del gráfico, aparecen las actividades de apoyo,
aquellas que sirven de soporte para la realización de actividades primarias y permiten el
funcionamiento de la empresa.
A la derecha del gráfico suele dibujarse siempre el margen, reflejando que todas es tas
actividades contribuyen a conseguir un mayor margen de beneficios para la empresa.
Pasaremos a continuación a ver con detalle loa dos tipos de actividades que aparecen
en la cadena de valor:
Actividades primarias:
• Logística interna:
Todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepción de bienes, su

almacenamiento, control de stocks y posterior manejo de materiales hasta su
incorporación al proceso productivo.
• Operaciones:
Recoge aquellas actividades encaminadas a la obtención de productos

terminados.
• Logística externa:
Se corresponde con aquellas actividades de almacenamiento de productos

terminados y su posterior distribución a los clientes.
• Marketing y ventas:
Conjunto de operaciones encaminadas a la comercialización de los productos.
• Servicio:
Actividades para mantener las condiciones de utilización del producto vendido .
Actividades de apoyo:
• Aprovisionamiento:
Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa (materias

primas, maquinaria, edificios…)
• Desarrollo de la tecnología:
Actividades encaminadas a la adquisición y posterior gestión de las tecnologías

en producto y en proceso productivo
• Dirección de recursos humanos;

• Actividades relativas al reclutamiento, formación, desarrollo de competencias,

sistemas de incentivos, motivación, etc.
• Infraestructura de la empresa:
Aquellas actividades que pueden agruparse bajo la administración: planificación,

control, organización, finanzas, etc.
Todas las actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, y son

generalmente conocidas como eslabones de la cadena. Conocer estos eslabones es
importante, puesto que permite saber el nivel de influencia que tiene una actividad
sobre otra.
Además, las cadenas de valor de los clientes y los proveedores están conectadas entre
sí, por lo que es de vital importancia conocer cómo se integran para optimizar todas las
actividades.
Una empresa puede generar ventajas competitivas en tres frentes con la cadena de
“Analizando la cadena de valor, podemos valor:
encontrar ventajas competitivas para una
empresa en tres frentes:
• En cada actividad
En cada actividad
• En la interrelación de las actividades
En la interrelación de actividades
En la conexión con las cadenas de valor de • En la conexión con las cadenas de valor de clientes y proveedores.
clientes y proveedores.”
2.3 Análisis de la competencia
En el análisis de la competencia, muchas veces se utiliza el término anglosajón

benchmarking, que significa punto de referencia. El objetivo es conocer qué hacen bien
nuestros competidores para aprender de ellos y tratar de adoptar las mejores prácticas
en nuestra propia empresa.
El benchmarking puede aplicarse a
• Productos y servicios
• Operaciones y funciones
• Procesos de trabajo
• Prácticas comerciales
• Desempeño organizacional
• Estrategia

En el benchmarking, en primer lugar empezaremos a estudiar a nuestros competidores

“Benchmarking es el proceso continuo de (especialmente a los principales o a los líderes). Es importante notar que no sólo de
comparación de nuestros procesos,
nuestra industria aprenderemos, sino que buscando en otros sectores podemos
productos y servicios, frente a los de los
competidores o a los de aquellas
encontrar prácticas, procesos, estrategias de comunicación, etc. que puedan servirno s
compañías reconocidas como líderes de utilidad.
permitiendo identificar y adoptar prácticas
exitosas.”
A continuación, se busca recopilar toda información relevante sobre los competidores,
para después analizarla, e identificar o destacar aquellos aspectos o est rategias que
estén usando o aplicando y que mejores resultados les estén dando (aceleración de
ingresos, reducción de costes, notoriedad de marca...).
Finalmente, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y los

adaptamos a nuestra empresa.
Asimismo, es importante notar que existen varias definiciones de benchmark ing en la

literatura, pero en general todas tienen en común los siguientes puntos:
• Desarrollar ventajas competitivas
• Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.
• Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su

organización y/o producción.
• Es un proceso de mejora continua.
Como conclusión, y destacando la utilidad del benchmarking, es importante destacar

que “no puede evaluarse aquello que no se mide”. Para tomar decisiones y mejorar
procesos, productos, funciones… es necesario compararse con la competencia. De esta
manera podrá verse qué puede mejorarse dentro de la empresa y qué puede replicarse
desde el exterior.
3 Diamante de Porter
Finalmente, veremos otro concepto importante: el Diamante de Porter, como modelo
de competitividad de las naciones.
Porter establece que la base de la productividad en un país se halla en sus empresas,

“El diamante de Porter analiza cuatro en la capacidad que tengan éstas para usar con creatividad y eficiencia los recursos de
atributos genéricos:
los que dispone: la mano de obra, los recursos naturales y el capital.
• Condiciones de los Factores
• Condiciones de la Demanda Para Porter lo importante no es cuánto se posea, sino qué se hace con lo que se tiene,
• Sectores Afines y de Apoyo
En sus publicaciones destaca que no es el mero acceso a los factores, sino la
• Estrategia, Estructura y
Rivalidad de las empresas.”

capacidad para desplegarlos productivamente lo que tiene una vital importancia para la
ventaja competitiva.
El diamante de Porter analiza cuatro atributos genéricos:
• Condiciones de los Factores
• Condiciones de la Demanda
• Sectores Afines y de Apoyo
• Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas
Y generalmente se muestra en un gráfico como el siguiente.

Veamos más en detalle los cuatro atributos.
1. Condiciones de los factores (insumos):
Son la dotación de factores con los que cuenta un país: recursos humanos y
físicos, conocimientos, capital e infraestructura; es decir, los insumos necesarios
para competir en una industria.
Sin embargo, no basta tenerlos, sino que es necesario saber explotarlos

adecuadamente.
2. Condiciones de la demanda:
Significa la naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del

sector. Para Porter la demanda interior es el mecanismo mediante el cual las
empresas perciben las necesidades del comprador. Si la demanda interior ofrece
a las empresas locales una información más rápida y clara de las necesidades
del comprador, se tiene una ventaja sobre los rivales extranjeros. Las naciones
obtienen ventaja competitiva si los compradores locales presionan a las
empresas locales para que innoven constantemente y en mayor profundidad que
sus rivales extranjeras.
3. Sectores afines y de apoyo:
Hace alusión a la existencia o ausencia de sectores proveedores y sectores

afines dentro del país, los cuales de ser competitivos generan apoyos especiales
a las empresas que exportan mercancías o servicios.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:
Hace alusión a las condiciones vigentes respecto a la forma en que se crean,

organizan y gestionan las empresas.
Aun así, el modelo no queda completo con estos cuatro atributos. Como puede
apreciarse en el gráfico de la página anterior, los atributos anteriormente
mencionados se complementan con dos elementos: el azar y el papel del
Estado. A la función del Estado se le otorga importancia como efecto externo
que mejora el diamante de la competitividad, dado su poder para establecer
leyes, normas y políticas.

4 Bibliografía
• Porter, Michael.(1995), Ventajas competitivas. Ed. Free Press, New York.
• Menguzato y Renau.(1995), La dirección estratégica de la empresa un enfoque

innovador del management.
• Mintzberg, Henrry.(1998), El arte de moldear la estrategia. Folletos Gerenciales,

No 5 1988, CCED, MES, La Habana Cuba.
• Mintzberg, H.(1989), Diseño de organizaciones eficientes. El ateneo, Madrid -

Argentina,
• Odiorne, George S. (1995) Administración por objetivos. Nuevo sistema para la

dirección. Ed. Limusa, México.
• Quin, Robert E. (1996) Sabiduría para el cambio. Ed. Prentice Hall

Hispanoamericana.


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• Comprender la importancia del análisis estratégico antes de tomar una decisión

A continuación analizaremos la parte interna de nuestra empresa, para lo que

Finalizaremos el análisis estratégico explicando el benchmarking, cuyo uso cada vez se

2.1 Análisis del entorno

Comenzaremos con el análisis del entorno. La empresa es un sistema abierto, en

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2.1.1 Análisis del entorno general

Los componentes que dan forma a este entorno son:

• Económicos (evolución de la renta, nivel de inflación…)

• Político-legales (políticas fiscales y monetarias, regulaciones…)

• Socio-culturales (variables demográficas, tasa de crecimiento...)

• Tecnológicos (procesos productivos, métodos de gestión...)

• El perfil estratégico del entorno

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- Disponibilidad de nuevas tecnologías

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Busca el consenso basado en la discusión entre expertos. El funcionamiento es el

2.1.2 Análisis del entorno específico

Según este modelo, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la

1) Poder de negociación de los proveedores

2) Poder de negociación de los clientes

3) Amenaza de nuevos competidores

4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos

5) Lucha entre los competidores actuales

Para más información sobre este tema, se recomienda repasar el tema 1.

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

2.2 Análisis interno

El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios,

2.2.1 Análisis funcional

Se analizan las siguientes áreas:

- Características del proceso productivo

- Análisis de los costes

- Estado de los equipos

- Análisis del efecto experiencia

- Grado de conflictividad laboral

- Sistemas de promoción y retribución

- Sistemas de seguridad en el trabajo

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- Análisis de la rentabilidad de las inversiones

- Análisis del riesgo del crédito

- Estado de las patentes, licencias…

- Análisis de las inversiones en I+D

- Organización formal e informal de la empresa

- Autoridad y grado de centralización

- Estructura, adecuación de los sistemas

- Análisis de inversiones en sistemas

2.2.2 Análisis DAFO

• Amenazas: aquellas fuerzas del entorno que pueden impedir la implementación

• Fortalezas: capacidades, recursos, ventajas competitivas que se tienen y pueden

Es una herramienta muy utilizada ya que integra el diagnóstico interno (debilidades y

08 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Análisis DAFO sobre Inditex

• Producción de las prendas que se van a vender y rápida distribución a las

• Fuerte presencia internacional

• Publicidad no convencional: basada en el boca a boca, en los escaparates,

• Canibalismo entre marcas

• España: puede ser una desventaja en su expansión internacional

• Aumento de la competencia en el sector

• Creación de tiendas online por los competidores

• Crisis económica actual