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/ Planning: cómo hacer el

planeamiento estratégico
de las comunicaciones

Atan Cooper
(compilador)

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THOMSON
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/ i.
 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones - la ed. - Buenos Aires:
Thomson Learning, 2006.
272 p.; 24xl 7 cm.
ISBN 987-22665-2-2
l. Publicidad. ÍNDICE
CDD 659
Fecha de catalogación: 26/06/2006

Thomson
Planning: c6mo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Prólogo a la edición en español ................ ••••••••••••••·••· ••.. ·· ··············· ····· ····· ·.. ···· .. · .. ·· ....... 5
The Accoimt Planning Group. Compilador: Alan Cooper {2a. edici6n)
Con la colaboraci6n del Grupo de Planeamiento (Account Planning Group APG) Argentina Asociación Civil (en los capí- Introducción ................................... •· •••••··· •· •••••· •··· ··· ··················· · ······ ······· ···· ··· ·· ··· ····· ·· ·· 9
tulos IV, IX y XIV) . . .
,,
-~'.
Traducido del libro How to plan advertising, de The Accoum Planning Group, 2a. edición, publicado en inglés por Cassell :,:: l. El contexto del planning
in association with the Account Planning Group. M T. Rainey ................................................................................................................ l5
Copyright© 1997. ISBN 0-304-70143-2
Ésta es la primera edici6n en español y la única autorizada.
11. El rol de la publicidad ·
Directora General Thomson Cono Sur: Susana de Luque
.
Stmon C''iemmow ................................... ••······ ·· ···················· ········································· 29
Dirección editorial y de producci6n: Andrea Sverdlick
Traducci6n: Michael Fernández
Edici6n y correcci6n de estilo: Silvana Franzetti 111. Desarrollando estrategias publicitarias ,
Correcci6n: Gascón Rodríguez
Diseño de interiores y portada: Roger Lucas
Leslie Butterfield .............................. ••· ••••••···· ••••····· ••············ ········· ···· ·· ··· ···· ···· ·· ····· pag. 43
Revisi6n técnica: ~rupo de Planeamiento (Account Planning Group APG) Argentina Asociaci6n Civil ·.,
'"!. IY. El planning latinoamericano y el trabajo estrat~gico . ,
Copyright © 2006 Thomson Learning Argentina, una división de Thomson Learning lnc.
Thomson .Learning ™ es una marca registrada usada bajo permiso ··
Carlos Cerana, Analía Mercado, Diego Luque y Mariana Bncchetto •••·· •••· •••·•··· ········ pag. 63
Rojas 2128
(1416 CPX) Buenos Aires, Argentina V. Briefi creativos y briefings ·
Charlie Robertson ............................... •••••••••··· •··· •···· ····· ·· ··································· ·· ········· 75
Te!: (+5411) 4582 0601

Impreso en la Argentina
Printed in Argentina VI. Requerimientos para la cre~tividad: la perspectiva de un director creativo
ISBN 987-22665-2-2
' ' ]aspar Shelbourne y Merry Basktn ................................................................................. 91
(~
Para mayor información contáctenos en: \··
thomson@thomsonlearning.com.ar '
¡.••.
'L•" VII. Investigación de desarrollo creativo
¡
Otras delegaciones: ]ackie Boulter ..................................... •••••••••·········· ···· ··· ············· ······ ·· ·········· ······ ······ ··· 109
División Iberoamericana:
México y América Central: América del Sur:
Corporativo Santa Fe 505. Piso 12 Carrera 55 -67 A-05
VIII. Evaluación de campaña
Col. Cruz Manca, Santa Fe Bogotá, Colombia R'"UÍ
" 01 Jwi·ck
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rtia; ...•.......•••••••••.•.. ............................... :.................................................... 129
05349, Cuajimalpa México, DF. dienre@thomsonlearning.com.co
editor@thomsonlearning.com.mx
IX. El planning latinoamericano y el desarrollo creativo
El Caribe: España: Sebastián Esteverena, Jorge Villegas y Sabina Schapiro ··············:···································· 149
Metro Office Park 3 Paraninfo Thomson Learning
Suite 201 st.,1-Lot 3 Calle Magallanes 25
Guaynabo, Puerto Rico 28015- Madrid, España
X. Planningy planificación de medios
Thomson@coqui.net dientes@paraninfo.es Dan O'Donoghue ...................................................................... ································· 161
Derechos reservados. Queda prohibida la reproducci6n o transmisi6n total o parcial de este libro y su incorporaci6n a un
sistema informático y su transmisi6n en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste mecánico, electr6nico, fotoquí- XI. Planning internacional
mico,. magnético, por fotocopia, grabaci6n, almacenado en cualquier tipo de memoria u otros medios, sin elpermiso pre- . R.ita C''ifi
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vio y por escrito de los titulares del copyright. )
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XII. Input de planning para el negocio del cliente

Paul Edwards ...................................... •••••••••······ •···· ••••··· ••••••••••••••••·· •••···· ··•••· •········· ··· 201

XIII. Planning en otras industrias de la comunicación PRÓLOGO A LA EDICIÓN EN ESPAÑOL

Michael Harvey .............................................................................. •· ••.. ••· •· •••· ••·· •••··· •·· 213
1
i
XIY. Planning latinoamericano más allá de la publicidad 1 Bernardo Geoghegah
\
Jimena Sánchez Hennida, Gonzalo Fomeca, Florencia Trigo y Andrés Pelujfo ................ 231 1
i
Notas y referencias ....................................................................................... ••. •·· ••••· •· 243 Esta primera edición en español del libro Planning: cómo hacer el planeamiento estra'-'.
tégico de las comunicaciones, del Account Planning Group de Londres, responde a dos
objeti~os.
Índice de conceptos ········································:·························································· 251
El primero es acercar al público hispanoparlante uno de los libros fundamentales sobre
Notas sobre los autores ...................................................................... ••····· ................. 257 la disciplina planning, donde se describe paso a paso el proceso de planeamiento de la
comunicación en una agencia de publicidad.
El segundo es presentar, por primera vez, pensamientos originales sobre la práctica de
1 planning en América latina, de acuerdo con la visión de once de los más experimentados
i
1 profesionales del área, agrupados en Account Planning Group (APG) Argentina.
\¡
Esto es necesario ya que, a pesar de que se trata de una disciplina muy reciente, nació
en Londres en 1965 y su ingreso en la región es más reciente aún. El planning es muy diná-
mico y su práctica ha ido evolucionando a lo largo del tiempo junto con la comunicación
publicitaria.
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De dónde venimos

\ Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, se produjo un boom en el consumo masivo.

Surgieron nuevas categorías de producto que trajeron innovaciones al consumidor, quien
1
t fue receptivo a las mismas. En ese contexto, la función de la publicidad fue persuadir sobre
'}
las ventajas de los nuevos productos. La contribución principal del planeamiento consis-
( tía en estudiar la cadena de valor del producto, desde la materia prima hasta la produc-
ción y la distribución, para encontrar una ventaja diferencial que se pudiera comunicar.
En las décadas de 1960 y 1970, el consumidor se volvió más demandante y las innova-
ciones fueron copiadas rápidamente. En consecuencia, ya no era suficiente que la publicidad
anunciara la ventaja diferencial del producto, si es que tenía alguna, sino que se hacía nece-
sario lograr que el consumidor prefiriera nuestra marca. Para ello, la función de la publici-
dad era asociar la marca a los valores que generaran identificación en los consumidores. En
esta época, surgió en Inglaterra la disciplina planning, y el rol del planner consistía en ser la
voz del consumidor dentro de la agencia. Su principal contribución era, por un lado, obte-
ner imights sobre las motivaciones de la gente y, por el otro, identificar los valores de la
marca, para inspirar la comunicación que los conectara.
Durante las décadas de 1980 y 1990, se produjo una proliferación de marcas, exten-
siones de marca y submarcas. Al tener tantas alternativas para elegir, el consumidor
 Prólogo a la edición en español 7
6 Prólogo a la edición en español

deja de ser fiel a una sola marca y comienza a alternar entre un repertorio 'di:: marcas V~riaciones latinoamericanas
que considera de similar calidad. La función de la publicidad es lograr que nuestra
marca se destaque de ese repertorio para que el consumidor la tenga en la mente y la Buscar nuevos ángulos para ver las cosas es, para un planner, más que un mandato, una
elija más frecuentemente. Así, la principal contribución del planning es identificar el "enfermedad" profesional. De ahí que al grupo de planners de APG Argentina, que super-
contexto social y las convenciones del mercado que la comunicación debe romper'para visó la edición española del presente libro, se le haya ocurrido completar el material origi-
destacarse. nal con sus 'propios puntos de vista, y hay sólo un paso que ¡ay! dimos.
;:·Cadá-nuevo enfoque de cómo funciona la publicidad no reemplaza, sino que comple- Con el mayor de los respetos por los autores de la edición inglesa de este libro y sin
menta al anterior. A su vez, la contribución del planner es establecer qué enfoque es el más pretensión alguna de mejorar un clásico (como si esto fuera posible), algunos planners de
a~ropiado para cada mercado, marca y situación, esto es, si la comunicación debe persua- esta parte del mundo tomaron los temas centrales de la obra y desarrollaron perspectivas
dit'de una ventaja de producto o lograr una identificación con la marca, o bien hacer que libres y personales que, por añadidura, ofrecen al lector una adecuación temporal y espa-
la marca se destaque. cial, ya que reflejan el pensamiento y las experiencias de los profesionales que trabajan hoy
en el contexto argentino.
Estas variaciones latinoamericanas se agrupan en tres capítulos que dialogan con las
tres grandes áreas del libro. El capítulo IV analiza la contribución del planning al análi-
Hacia ·dónde vamos
sis estratégico antes del desarrollo de la publicidad; el capítulo IX reseña el aporte del
planning durante el proceso de creación publicitaria; en tanto que el capítulo XIV brin-
. ¿Cuál es el contexto actual de las comunicaciones y qué desafíos plantea para la publi-
da un panorama de la función del planning más allá del desarrollo de publicidad.
cidad y el planning? ·
Por un lado, cada uno de estos capítulos incluye el testimonio de varios planners para
A diferencia de los cambios anteriores, que se daban por modificaciones en el marke-
reflejar la riqueza actual de la profesión. Por otro lado, se ha buscado unificar criterios
ting, los cambios que enfrenta actualmente la comunicación se relacionan con los medios
en los términos utilizados, tanto en los textos traducidos como en los nuevos, en con-
más precisamente con la convergencia digital de la telefonía celular, la web y la televisión'.
cordancia con los usos actuales de la práctica profesional. Así, cuando nos referimos al
·Por un lado, esto nos permite estar todo el tiempo conectados. Hay quienes sugieren
área hablamos de planning, cuando nos referimos al profesional que se desempeña en
que estamos pasando de la sociedad de la información a la sociedad de redes, donde cada
el área hablamos de planner y cuando nos referimos a la acción hablamos de planea-
unci de riosotros es un nodo de distintas redes que se cruzan, laborales, familiares, de ami-
miento de la comunicación, para diferenciarlo de la planificación de medios.
go~, y donde nuestro valor no está en la información que tenemos, sino con qué o con
Según el diccionario de la Real Academia Española, en el ámbito de la música, varia-
qmén estamos conectados. Sin embargo, al estar permanentemente conectados, estarnos
ción es cada un·a de las imitaciones melódicas de un mismo tema. Los oídos sensibles
permanentemente distraídos. Así, el desafío de la publicidad está cada vez más en cómo
captar y mantener la atención de la gente, y no tanto en qué decir. sabrán apreciarlas o, en su caso, disimular alguna nota discordante.
Por otro lado, la convergencia hace que la gente pase a tener el control de la
comunicación y pueda modificar su contenido. Como en un juego interactivo, lo
que sucede depende tanto del autor como del jugador. El concepto de espectador
está dejando paso al de participante. El desafío de la publicidad en este punto es
lograr que la gente participe en el desarrollo de la marca y en su comunicación, y a
la vez guiar ese proceso.
Ante este escenario, hay quienes proponen que la función del planning exista sepa-
rada de la agencia, para ofrecer una solución "neutra" de cómo la marca se puede conec-
tar con la gente. Sin embargo, esto deja de lado una de las fortalezas del planning, que
es participar no sólo en la creación de la estrategia, sino también en su implementación.
~s un proceso de planeamiento más orgánico, donde la estrategia influencia a, y es
mfluenciada por, la ejecución. Como sucede con la construcción de una casa, donde la
visión plasmada en el plano se va ajustando a la realidad del terreno a medida que se
levantan las paredes.

J.
 ·1

INTRODUCCIÓN

Atan Cooper

Allá por el añol965, el tema de los Rolling Stones (No puedo obtener) satisfacción pro-
clamaba estridentemente que la publicidad de la radio y la TV dejaban mucho que dese-
ar. La información presentada por la radio era inútil y fallaba en su cometido de encender
la imagi.nación; en tanto que el presentador de la televisión que vendía jabón en polvo y
garantizaba dejar las camisas más blancas ~o era un buen modelo por seguir: él no podía
ser un hombre. La publicidad fallaba en entender y conectar con su audiencia, y el resulta-
do era no satisfaction, consumidores insatisfechos.
Sin que Mick Jagger y Keith Richards, los autores del tema, lo supieran, un par de años más
tarde se encendió una silenciosa revolución en la manera en que se desarrollaba la publicidad
en las agencias. El planning aspiraba a hacer que la publicidad fuera mejor y más efectiva al
introducir a los consumidores y sus actitudes en el proceso de desarrollo de publicidad: no más
información inútil. Planning: cómo hacer elplaneamiento estratégi.co de las comunicaciones es una
revisión de los principios y la práctica del planning a fines de la década del noventa.
Este libro está escrito para cualquiera que esté interesado en conocer el modo en que
se desarrolla la publicidad dentro de las agencias. Hoy en día los planners o, al menos, la
disciplina del planning está muy involucrada en la mayoría de la publicidad. Por ello, el
interés de este libro se extiende a todos aquellos que trabajan en, o con, agencias de publi-
cidad en el Reino Unido e incluso el mundo entero. Más allá de eso, este libro es una refe-
rencia importante para todos los estudiantes de marketing y publicidad que quieran saber
más de publicidad.

Cómo fue escrito el libro

Este libro es una guía práctica para el planning y la evaluación de la publicidad. Ha sido
escrito por personas de avanzada en cada disciplina, "marcas registradas" del mundo publi-
citario. En forma acumulada, los autores suman doscientos cincuenta años de trabajo en
publicidad y en áreas relacionadas. Si proyectáramos ese tiempo desde la fecha de su publi-
cación hacia el pasado, estaríamos situados unas décadas antes de que Estados Unidos deja-
ra de ser colonia británica. El libro está escrito desde una perspectiva práctica y personal.
El contenido no sólo es completo, sino también estimulante para el pensamiento. Los
autores no han logrado el lugar de privilegio que ocupan actualmente simplemente adhi-
riendo a los sistemas aceptados, sino que han desafiado, innovado y mejorado, y eso se
refleja en sus capítulos.
 r

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!
10

nen lugar continuamente en las me1·

. l
Introducción

En otro nivel, sin embargo, este libro describe el .

. d pens~~Iento y los procesos que tie-
ores agencias e publ d d d l ,
c1a e ara y práctica, llena de conse1·os y lin . 1c1 a e pais. Es una referen-
Introducción

sentar la voz del consumidor", en la década de 1970. Hoy es difícil imaginar _que una
11

El rol del planner ha variado desde que fuera acuñada la descripción inicial q!:! "repre-

ners en cualquier lugar. · que pueden ser ap1·1cad os por los plan-
eam1entos publicidad se desarrolla sin tener en cuenta la perspectiva del consumidor, aun cuande> el
La primera edición en inglés de este libro fo bl" planning no participe del proceso. .
años han sido testigos de inmensos b" e/u Icada en 1987. Los siguientes diez ·i/\- mediados de la década del ochenta el planning había evolucionado.. E~. ese
demostrado en la amplitud y el ca~d Iods eln a publicidad y el planning. Esto queda momento, podría haber sido definido como elfomento de una actitud en la agencia sobre
contem o e a segund d" . , .
que es una versión muy ampliada d l . S h ª e ICion en mglés de este libro qué es lo importante para producir publicidad efectiva. En el centro de esta definici_ón pf:r-
los pasos clave del proceso de pl e a.antenor: e an i
.,.. . .
d
ncorpora o nuevos conceptos en
' manecía la tarea de entender al consumidor para descubrir un insight clave para la publi-
aneam1ento. 1amb1én se h d cidad. Además, el planning reconoce la importancia de que la publicidad se destaque y
tamente nuevos para reflejar cómo el enfo d la . an ag~ega o capítulos comple-
. que e p nmng se extiende a otras disciplinas. conecte con su audiencia, y la necesidad de demostrar la efectividad de la publicidad en
el mercado.
¿Cómo se ha desarrollado el planning?

La publicidad es un negocio de dí . . . . ¿Qué es hoy el planning?

gl~bal en publicidad es, aproximad!:::te,s1;;~ ~:;~s!:;es. A~tualmente, la inversión
5 A medida que se acerca el cambio de milenio, la rapidez cada vez mayor del cambio en
mitad del producto bruto interno (PBI) d Ch" de dolares. Esto equivale a la
Ad , l e ma. los negocios y en el marketing es uno de los catalizadores del cambio en las agencias ~e publi-
emas, a publicidad es altamente significativa en el d
formas. Su relevancia de negocios surge de su ca acidad d o~ en global en, al menos, tres cidad y en los planners. La velocidad con la que los competidores pueden copiar prod~ctos
marca y generar ganancia incremental p lep . e acer crecer las ventas de una y lanzarlos al mercado, unida al down-sizing de muchos departamentos de marketing, le _dan
. "d d
pu bl1c1 a puede ser una decl .,
• osee re vancza corporati
'bl" ..
I "d
va, en e sent1 o de que la más importancia al pensamiento estratégico para ayudar a diferenciar las marcas.
arac1on pu lea muy VISible d l . . .
una empresa que, muchas veces aba l d e os pnnc1p1os y actitudes de El florecimiento de diversos canales de comunicación puede ser visto, a la vez, ce>mo
.. h ' rea e mun o entero C C l
o Bnt1s Airways. La publicidad t b" , .' como oca . o a, McDonald's un enemigo y como un aliado en la tarea de conectar de forma efectiva con la au,diencia.
am ien posee relevan l al d Cada vez más, la elección de los medios se va a realizar con mayor anticipación y ~a a ayu-
que puede promover o liderar la cultur ul . c1a cu tur esde el momento en
Cada vez más, en el ce~tro del abpl_º?d dar, p~r eJemplo, Levi's o Nike. dar a darle forma a la estrategia creativa, y no al revés. El rol vital de un pensamiento inge-
I • a pu ICI a esta el enn d , . . nioso de medios está escalando posiciones en las agendas de las empre~as. Paralelamente, los
go, piannzng como disciplina ypla fi ., oque e pianmng. Sm embar-
. "d d nner como unc10n son l . clientes demandan cada vez más ideas de comunicación, esto_es, una creatividad que fun-
pu bl 1c1 a : todavía no han celeb d . , . - re auvamente nuevas en la
ra o su tnges1mo e l - A, h cione en cualquier medio, antes que simples ideas publicitari~. ·
te menos de dos mil personas en el mundo ue s ;mp _e~nos. un ay probablemen-
Entonces, ¿qué es lo que hace e t -q e efinman como planners. En Estados Unidos hay toda una generación de adultos que ha crecido rodeada de
~E s e pequeno pero aparent . "fi
gente. n primer lugar deb . emente s1gm 1cativo grupo de publicidad televisiva intrusiva. Sus hijos han crecido en ~na sociedad donde la publicidad
, emos mencionar que lospla .
p lanning en la publicidad Lo . . nners no mventaron el enfoque del es parte de la cultura popular: se habla de ella en la TY, en los periódicos, en el trabajo,
·
d urante · s gemas creativos han h h O la .
mucho tiempo Si Iospla ec P nnzng en forma intuitiva en el pub y en la calle. Los consumidores conocen bi~n los mecanismos de la publicidad,
. . nners comenzaron des b . d .
pecuva del consumidor en el desarroll bl" . . cu nen o e Incorporando la pers- a veces mucho mejor que algunos anunciantes. En este contexto, es crucial pensar la publi-
. h o pu 1c1tar10 uno de lo
c10 estuvo aciendo esto desde h b . , s grand es d e nuestro nego-. cidad como un fin en sí misma y no simplemente como un medio para alcanzar algo.
ace astante tiempo:
1
Resulta imperiosa la exploración de las distintas maneras en que puede funcionar la publi-
En el corazón de una filo sol,.¡:¡.a creativa
• · j cidad para mantenernos delante de los competidores y sobrepasar, antes que igualar, las
efectiva está la . J
so como .el insight de la natura/e. h c:eencza ae que nada es tan podero- expectativas de los consumidores. ,
do . 'Ztl umana, qué cosas zmnufsa lh b \
mznan sus acciones, aunque a veces su len . ,.¡:¡ r n a om re, qué instintos ·1 El pensamiento estratégico de medios y de publicidad constituyen aspectos en los que los
. '-f;UªJe cam11:1,e lo que realmente lo motiva. 11 planners están, o deberían estar, involucrados. A través de estos caminos los anunciantes
1¡ pueden lograr ventajas competitivas, como en su momento lo fue encontrar un insight o
;
Bill Bembach una perspectiva novedosa.
Una definición de planning para el nuevo milenio podría ser ayudar a que la publici-
dad (o la comunicación) sea mejor, ofreciendo una comprensión holística de los consumi-
dores y de las marcas, y de la manera en que éstos pueden conectarse. Holístico se refiere
 r
r
1 •
12 Introducción

aquí a entender al consumidor como una persona y no simplemente como el usuario de

un producto o de una marca en particular. Es importante que los creativos tengan un
, . l
con el conocimiento practtco y o esttmd 1
mente en manos del departament~ o
Introducción

e a agencia e
. ·
. ula a considerar los me d 10s, antes
. d medios Muchas de las pracucas ut1-
·
~ domésticas tienen que ser retra ªJª as
13

que dejarlo total-

, .
b · d
.

'fj ., d dios de campanas . al

marco de referencia del estilo de vida, de las actitudes, de los temores y de los deseos· de la lizadas en la plant 1cac1on e me . . al s· bargo los planners internac1on es
audiencia para que puedan acercar la marca al consumidor más que la competencia. Esta adaptadas para la publicidad mulunac1on . m : mayo~ orden antes que en el míni-
Y . 1 factores comunes
conexión está dada tanto en el contenido (beneficios y valores de marca) como en el capal deben hacer foco más b ten en os de cómo lograr este aspecto.
. d El 't lo XI trata acerca ,, all' d
(medio). mo común denomma or. cap1 u l b . del planner se extiende mas a e
Una lectura profunda de este libro es una ayuda importante para comprender cómo Los capítulos XII y ~Il demu:s~ran q:u::~: c~~:ntes ven al planner como un adjun-
alcanzar el éxito en este nuevo mu11do. los límites de una agencia de pubhc1dad. . d l m'1smo en el caso de que no tengan
· ( un sustituto e ' • ,
to del departamento d e marketzng o . d abar su valor a los clientes mas
uno). Aún más, las agencias tratan contdmualmlente ~1d~: creativa más allá de los medios
. . d d 'mo pue en evar su , ul XIII d
La estructura del libro allá de la pubhc1da y e ver co . , t'1cos en estas áreas. El cap1t o a
XII lineamientos prac , 1 e
masivos. El capítulo provee . d br idad y documenta como e emoque
. d al planninu fuera de las agencias e pu te
Para la mayoría de los lectores, las etapas básicas del planning en una agencia de publi- un am1ra a º · d 1 mun1cac1on . ., ·
cidad son claras. Este libro sigue la secuencia básica de las tareas que unplanner tiene a su es utilizado en otras industrias e a co rb an ~ reconocer que los autores han escrito
cargo en el proceso de desarrollar y evaluar publicidad. Finalmente, a medida que lean este 1 ro: v , . s Aunque como editor, he trata-
. us propios termmo • ' 1 b'
El primer capítulo prepara el escenario al describir el rol y la importancia del planning desde sus propias perspectivas y en s 1· . , de conten'1dos no me he puesto e o Je-
. ·, dup 1cac1on ' 'd d d
en las agencias de publicidad. Describe de dónde viene el planning, hacia dónde podría ir do de minimizar la superpos1c1_on y . e A, n más creo que esta heterogenet a e
·¡ d itura unnorme. u ' l la
y los desafíos que enfrenta en el camino. Para aquellos lectores que están a punto de tivo de logra~ un estl o e eser_ d 1l'bro refleja los diferentes estilos de os p nners.
embarcarse en una carrera de publicidad, este capítulo los· ayudará a decidir acerca de si estilos literanos suma al atracnvo e 1 y
el planning es un área apropiada.
Los siguientes dos capítulos describen la etapa inicial del proceso de desarrollo publi-
citario. Ayudan a identificar y definir el rol de la publicidad (qué puede hacer por una
marca) y cristalizan los mejores enfoques para desarrollar la estrategia central. La estrate-
gia es la base de la publicidad de cualquier marca.
Los capítulos V y VI tratan sobre el proceso de transformar la estrategia publicitaria en
los briefs más inspiradores, para que el departamento creativo trabaje con ellos. A pesar de
que este libro trata sobre planners y planning, no debemos olvidar que el producto creati-
vo es el aspecto más importante de cualquier agencia. Ambas perspectivas sobre el briefy
el briefing están representadas.
El capítulo VII trata sobre el tema, muchas veces muy sensible, de cómo los planners
pueden ayudar a nutrir y proteger la idea creativa antes de que aparezca en los medios.
Mucha gente, tanto dentro de la agencia como el cliente, usa la investigación para tener
un reaseguro del potencial de la ruta creativa, por lo que este capítulo describe cuál es la
mejor forma de encarar este proceso.
El capítulo VIII documenta las distintas maneras en que los planners pueden eva-
luar cómo funciona la publicidad. Esto genera una evidencia objetiva de efectividad
para los clientes y provee una guía para la primera etapa del próximo proceso de des-
arrollo publicitario. 1
Los capítulos X a XIII dan testimonio de cuán lejos ha llegado el planning en los últi-
mos diez años. Los tópicos apenas estaban mencionados en la primera edición en inglés y
ahora son tan importantes, que merecen capítulos enteros dedicados a ellos. El área de
medios no sólo es importante para que los planners entiendan, sino también para que
incorporen el desarrollo estratégico y el briefing creativo. El capítulo X equipa al planner
 1
EL CONTEXTO DEL PLANNING

M. T. Rainey

Introducción

Como el video, el horno a microondas, el cajero automático y, cada vez más, los telé-
fonos celulares en nuestra vida cotidiana, para la mayoría de nosotros es muy difícil ima-
ginar cómo era la vida de una agencia de publicidad antes del planning. De la misma
forma, en las agencias, el planning como disciplina también fue_ una invención, es decir,
una parte de la tecnología publicitaria. Sin embargo, a diferencia de otros inventos moder-
nos, el planning no fue un recurso para ahorrar trabajo. No fue diseñado para hacer que
la vida de una agencia fuera más sencilla y confortable. De hecho, el planning agregó costo
a los presupuestos, tiempo al proceso de desarrollo de la publicidad y, a menudo, contro-
versia y debate para su resolución.
Pero a pesar de estas dificultades, desde su comienzo, hace treinta años, en las agen-
cias BMP y JWT, el planning ha cambiado: pasó de ser futurista en los años setenta a
estar de moda en los años ochenta; a convertirse en una realidad plenamente funcional
para la vida de las agencias de publicidad durante los años noventa, aunque de diferen-
tes formas y dentro de estructuras distintas.
El planning puede y debe reivindicar el haber ayudado a sostener la alta calidad de la
publicidad británica de este período, construyendo una cultura de efectividad en las agencias
que no está reñida con (de hecho depende de) la innovación y la creatividad en publicidad.
El planning es una invención británica, aunque hoy está presente de diferentes modos
en las agencias de Estados Unidos, Francia, Alemania, Italia, la región escandinava, Páíses
Bajos, Australia, India, Hong Kong, Sudáfrica y probablemente en muchos países más. Se
estima que al menos doscientos planners entrenados en el Reino Unido trabajan actual-
mente en el exterior.
El planning ha recorrido un largo camino y ha tenido una amplia influencia. Ha con-
seguido importantes logros en la publicidad y en su rol en nuestra cultura; en las agencias,
en las marcas y en los negocios. La gente que ya es parte de esto puede y debe sentirse
orgullosa, y los jóvenes que hoy piensan en una carrera de planning deberían sentir gran
entusiasmo.
Sin embargo, en mis experiencias recientes, he percibido una suerte de complacencia
o, más precisamente, una falta de pasión hacia el planning, particularmente entre los plan-
ners más noveles y jóvenes. Ciertamente, he notado que muchos de ellos no conocen la

._:;.,_
 T
16 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
historia o las circunstancias del desarrollo del planning y que muchos no están familiari-
zados con los nombres de sus pioneros o no han leído los libros y los artículos que infor-
maron acerca de su crecimiento. Percibo una pérdida de "militancia", una degradación de
los objetivos y una fragmentación del método. El riesgo de dejar de lado la historia del plan-
ning es que ·marginamos su futuro.
Puesto que hoy más que nunca la industria publicitaria está en constante cambio y sig-
nificativa transformación, el planning debe cambiar o ser cambiado. Sería irónico que los
planners fueran los últimos en enterarse.
Una aproximación
Al escribir este capítulo sobre el contexto del planning he elegido no tratar de imitar ni
de mejorar el excelente texto publicado por APG titulado What is Account Planning?
(¿Qué es el planning?).
En verdad, iln breve resumen de los títulos de los capítulos de este libro delineará qué
logra el planning en una agencia y mis colegas ofrecerán una visión actualizada y una ins-
trucción en sus mejores prácticas sobre cómo llevar a cabo la aplicación del planning.
Trataré, entonces, de brindar una perspectiva sobre los siguientes dos temas:
¿Por qué existe el planning?
Revisitando los orígenes del planning y señalando las contribuciones que entusiasma-
ron e incitaron a los planners de mi generación, con la esperanza de que, de alguna mane-
ra, pueda ser reanimado el espíritu pionero.
¿Hacia _dónde va el planning?
Trayendo a colación los tópicos que enfrenta actualmente el planning en nuestra cam-
biante industria y con lá creencia de que representan nuevos y significativos desafíos para
los pioneros del mañana.
La pregunta: ¿,por qué?
¿Hubo vida antes del planning?
Sí, pero no c~mo la conocemos.
Para comprender por qué el planning ha prevalecido y prosperado, y para saber cómo
debería evolucionar, en primer lugar deberíamos recordar por qué fue inventado.
En los años sesenta, diversos pensadores y publicitarios visionarios, entre ellos uno de
los más famosos, Bill Bernbach, de la agencia Doyle Dane Bernbach, en Estados Unidos,
empezaron a rechazar enérgicamente el concepto arcaico y amedrentador del consumidor
pasivo y la noción de que la publicidad le hace algo a la gente. Ellos lo reemplazaron por
el concepto de un consumidor activo, complejo y esencialmente desinteresado, que hace
algo con la publicidad. A lo distintivo se le sumó lo relevante como una dimensión más del
funcionamiento de la publicidad y como una condición necesaria para su efectividad. Esto
El contexto del planning 17
trajo un reconocimiento de la relación de ida y vuelta entre consumidor y anunciante, una
disminución del propósito, una fragmentación del método y, simultáneamente, un reque-
rimiento de creatividad en la publicidad.
Aun así, actualmente en Estados Unidos, a pesar de los esfuerzos bien intencionados
de Bill Bernbach y, más recientemente, de Jay Chiar, existe la creencia de que hay dos
tipos de publicidad: la publicidad creativa y la publicidad que vende. En Gran Bretaña,
sin embargo, creemos que la publicidad es algo imprescindible, no algo opcional, para la
efectividad de la comunicación.
La diferencia entre estas dos culturas publicitarias es el elemento que introdujo el planning.
Esta diferencia también es clara en el rol que cumple la publicidad dentro de nuestras
culturas nacionales. En el Reino Unido, el público generalmente aprueba y disfruta de la
publicidad, mientras que en Estados Unidos generalmente se la considera intrusiva e
insultante para la inteligencia.
La vida sin planning
En Estados Unidos, el modelo de consumidor pasivo ha llevado a una cultura de inves-
tigación de tipo mecanicista, en la cual un testeo de estímulo-respuesta ultrasimplificado
prometía ser capaz de medir si las piezas publicitarias funcionaban o no, en una situación
de laboratorio. Esto resultó irresistiblemente seductor para los clientes y promovió una
cultura de publicidad hard sel! en la que la unique selling proposition del cliente era presen-
tada abiertamente asumiendo que si se la comunicaba repetida y claramente las suficien-
tes veces, la gente la percibiría, la creería y actuaría en consecuencia.
La evaluación de la publicidad quedaba efectivamente fuera del campo de las
agencias y era controlada por agencias de investigación altamente poderosas, como
ARS y Burke, cada una con fuertes modelos unidimensionales de cómo funcionaba
la publicidad, y con años de datos comparativos para proveer una apariencia de vali-
dez. Los estudios de tracking eran casi desconocidos. La investigación cualitativa era
un anatema.
Afortu'x-iadamente, este tipo de cultura de investigación no se ha hecho muy fuerte
aún en el Reino Unido, aunque las cosas iban en esa dirección. Los departamentos de
investigación de las agencias cumplían todavía funciones de personal externo al proce-
so de desarrollo de la publicidad publicitario, proveían datos y respuestas de investiga-
ción ante preguntas y pedidos de los gerentes de cuenta. También había más y más datos
para analizar.
La innovación del planning
Tanto Stephen King, de la agencia JWT, como Stanley Pollitt, en aquel entonces en
Pritchard Wood, reconocieron claramente las fallas de este sistema: la gente que más sabía
sobre estos temas (los investigadores) no tomaban parte en las decisiones publicitarias o
en el proceso creativo, y la gente más capacitada para decidir (los hombres de cuentas)
podría ser tentada por la practicidad, sin importar tanto cuán fuertes fueran sus instintos
1
!
·(8 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones El contexto del planning 19
11

estratégicos, dado que su primer objetivo era mantener feliz al cliente. Claramente, la
objetividad no jugaba un buen papel· bajo estas circunstancias.
Ambos hombres tenían la visión de institucionalizar la objetividad dentro de la
estructura de la publicidad, integrando la información de la investigación al proces9
publicitario. La agencia JWT creó el término planningy Stanley Pollitt lo llevó a la prác;-
tica en ese momento crucial, con el lanzamiento de BMP y la introducción de la figur~
del planner.
En BMP, el planner trabajaba codo a codo con la dirección de cuentas y con los crea-
tivos funcionando como representante de los consumidores dentro del equipo. El planner
era un miembro más, totalmente integrado, con sus propios roles proactivos, sus respon-
sabilidades y una relación directa con el cliente.
Acuñando el término distinción relevante como su filosofía sobre la publicidad efecti-
va, BMP requirió a sus planners que llevaran la investigación del consumidor a soportar
todas las etapas del proceso publicitario, abarcando a la vez temas de contenido (relevan-
cia o estrategia), temas de forma (diferenciación o ejecución) y, por supuesto, la evalua-
ción. Como miembro del equipo, en vez de ser un "proveedor" externo, el planner fur
introducido en el corazón mismo del proceso de desarrollo publicitario, y en una posició¡;i
de gran influencia dentro de la agencia. 1
El planner debía ser un experto en la relación del consumidor con las marcas y con la
publicidad, tanto en el ámbito general como específico, con las cuentas en las que trab.a-

Cuadro 1.2. Estructura de agencia luego de la aparición del planning

jaba. Aunque la tarea era usar la investigación, no hacer investigación, BMP creía que los
planners debían conducir sus propios grupos, porque sólo ellos tendrían las habilidades
interpretativas adecuadas para tomar decisiones sobre publicidad.
Obviamente, esta persona híbrida requería tanto de sensibilidad publicitaria como de
aptitudes para la investigación {combinación bastante inusual en la industria en esos tiem-
pos). Entonces, BMP ubicó a esas personas las contrató y las entrenó.
Al principio de la década del ochenta, un documento de Benton & Bowles para el
entrenamiento en planning contenía un prólogo con la siguiente advertencia:

El planning es un desarrollo de la publicidady NO un desarrollo de investigación. Olvidar

esto puede ser poco saludable.

Cuadro I. I. Estructura de agencia antes del planning
Aunque actualmente esta distinción podría parecer obvia, fue fundamental para la
nueva cultura de planning, así como para el reclutamiento de una nueva clase de persohas
con las habilidades y la sensibilidad correctas para la tarea.
A medida que BMP se convertía en una agencia de muchísimo éxito y JWT continua-
ba de logro en logro, otras agencias se plegaron rápidamente. Se formaron nuevas y entu-
siastas agencias creativas, con planners dentro de su estructura gerencial (la más notable
fue BBH), y eventualmente, hasta las grandes multinacionales encontraron un rol, e inclu-
so una necesidad competitiva, de incluir el planning en la oferta total de sus servicios.
r

20 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones El contexto del planning 21

Investigación de
Desarrollo mercado del consumidor
de estrategia

Familiariza
Familiariza
Plantea
hipótesis

Plantea
hipótesis

Evaluación El ciclo del planning

de campaña
creativo

\ Evalúa Estudios
de tracking
Brief
creativo
Optimiza Sintetiza
Recomendaciones
de la publicidad Evalúa Investigación
para el desarrollo
de la estrategia

Cuadro 1.3. El proceso de desarrollo de la publicidad

Es difícil imaginarse hoy lo innovador y valeroso de esta "invención'' del planning en aque-
llos tiempos y cómo hizo temblar las bases de la vida y la política de las agencias. En particu-
lar, el uso de la investigación por parte de los planners para contribuir al desarrollo del trabajo
creativo fue algo radical en su momento y es, aún hoy, el punto de partida de algunas agencias.
En la primera edición en inglés de este libro, Don Cowley apuntó lo siguiente:
Cuadro I.4. Aportes de la investigación al ciclo del planning
El planning sólo puede funcionar cuando hay un compromiso total de la gerencia de la
agencia para lograr que la publicidad sea correcta a cualquier costo. Es más importante lograr
algo efectivo que maximizar las ganancias, mantener felices a los clientes o crear una vidriera
publicitaria vistosa para la agencia.

La profunda diferencia que el planning trajo al proceso fue un método que estaba orienta-
do al consumidor. Yti que las piezas publicitarias supuestamente están diseñadas específicamen-
te para influenciar la conducta de consumo de los miembros del público, uno podría pensar que
esto no es muy innovador. Pero, sorprendentemente, lo fue, y aún sigue siendo para muchos
aspectos del mundo publicitario una filosofía revolucionaria y controvertida.
Sin embargo, tal vez más que cualquier otra cosa, el planning requería un compromi-
so por parte de los líderes de agencias con una cultura de la efectividad. Stanley Pollitt
(1979) escribió:
Fue necesario, precisamente, este tipo de compromiso gerencial para la integración e institu-
cionalización de la "objetividad" dentro de la agencia, en la fori:na de un nuevo tipo de persona y
· una nueva clase de proceso publicitario, para contrarrestar los peores excesos de la investigación
mecanicista y reemplazarlos por una cultura mejor, más fuerte, más iluminada y más efectiva.
Esto fue algo que los estadounidenses, en ese momento, no reconocían ni intentaban.
Con las palabras de Bernbach aún sonando en sus oídos, la cultura y la calidad publicitaria
estadounidense se estancaron durante los mas setenta y ochenta, hasta que la importación
del departamento de planning por parte de Chiat/Day, al principio de los ochenta, produjo,
finalmente en los noventa, una cultura del planning. Esto ha permitido que las agencias cre-
ativas regionales se transformen en competidores poderosos, tanto del mercado publicitario

(j,
22 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
nacional como internacional. No es entonces una coincidencia que Estados Unidos actual-
mente esté pasando por un renacimiento creativo en los concursos internacionales.. .
Sin embargo, este tipo de cultura en Estados Unidos es aún ~pcion~ y n~ obh~to~io ..
Aún no es masivo. La razón de esto es el continuo poder de una mdustna de mvestigación
combativa apoyada por compañías multinacionales y tolerada por agencias multi~aciona-
les, que usan métodos mecanicistas y contraintuitivos para la predicción y medida de l'a
efectividad publicitaria. . . . siones de focus groups, era confiable y válida, y que proveía datos de diagnóstico invalo-
El planning nunca podría haber florecido como lo _hi~o en e~ Rei~o Un~do ~~n la coo-
peración y la contribución académica de nuestra propia mdustna de mvesugacion, con la
cual tenemos una gran deuda de gratitud.
Planning e investigación: una colaboración
La preocupación de la industria publicitaria y de la investigación ~ritánicas en el
momento del nacimiento y desarrollo del planning estaba en entender meJor y en demo~-
trar cómo trabajaba la publicidad. Esto contrastaba agudamente con el enfoque esta~oum-
dense sobre si los avisos funcionaban o no. Otra diferencia importante fue que las mdus-
trias de investigación y de publicidad en el Reino Unido colaboraban entre sí.
Un nuevo manifiesto para la investigación publicitaria . tipos de mensajes publicitarios, de estilos publicitarios y las diferentes inversiones y planes
En 1974, el IPA publicó un texto clave de Alan Hedges titulado Testin~ to Destructton
{Probando hacia la destrucción). Era una poderosa y convincente denuncia de la cultura
de testeo mecanicista. Hedges escribió:
No es posible hacer un test realista de la efectividad de la publicidad en una s~tuación
de laboratorio antecediendo su exposición a la vi4a real. Hasta que esta verdad simple no
sea comprendida y asimilada, una gran parte de la investigación publicitaria seguird
siendo improductiva y estéril.
El libro también constituye una impresionante disertación sobre la relación de~ consu-
midor con los productos, las marcas y la publicidad, y los usos correctos y apropiados de
la investigación en publicidad.
La contribución mds importante que la investigación puede hacer ?ara aumen_tar la_ efe~~-
vidad de venta de la publicidad se encuentra en la etapa de planmng [... ] la mvesttgaczon
puede aumentar nuestra comprensión del mercado y del consumidor, de manera que poda_mos
entender mejor el trabajo que debe hacer la publicidad y el clim_a en _el que debe operar. Si e~to
se hace correctamente, no sólo guía y estimula el proceso creativo, smo que provee una mqor
base para decisiones eventuales sobre el valor de una campaña.
Esto fue efectivamente ur:ia base para el planning y los métodos de investigación que
más le convenían.
El contexto del planning 23
Una nueva metodología para la investigación publicitaria
En los años sesenta, la organización Schlackman fue una de la~ pioneras en el uso de
la investigación cualitativa para entender la psicología del consumidor y su proceso en
la toma de decisiones. Este tipo de metodología de investigación había sido utilizada
previamente sólo dentro de los medios académicos, en psicología clínica y social. Había
una creciente apreciación de que la investigación cualitativa, específicamente las discu-
rables, que no podrían obtenerse de otra forma.
Diversos pioneros, como Stephen Wells, Judie Lannon, Roy Langmaid, Wendy Gordon,
entre otros, desarrollaron técnicas cualitativas específicas para ayudar en la toma de decisiones
publicitarias y brindaron conocimientos y diversos puntos de vista, a través de publicaciones
y eventos de capacitación, acerca de cómo funcionaba la publicidad. Éstos fueron fundamen-
tales para entrenar e inspirar en investigación cualitativa a una nueva generación de planners.
Soporte cuantitativo para el imperativo creativo
Además, se aprendieron muchas lecciones clave sobre cómo funcionaba la publicidad
a través de un creciente cuerpo de conocimientos que provenían de los estudios de trac-
king publicitario. Estos estudios cuantitativos empezaron a ilustrar cómo los diferentes
de medios, influían sobre variables operativas clave, como la recordación y las actitudes
hacia la publicidad y la marca.
Durante finales de los años setenta y principios de los ochenta, Gordon Brown, de la
agencia Millward Brown, publicó una gran cantidad de artículos importantes e influyen-
tes sobre este aprendizaje. Estos estudios generalmente apoyaban el imperativo creativo.
Los datos empezaron a indicar que una var.iación de hasta el 40% en la performance publi-
' citaria en los estudios de tracking se debía a la creatividad o al poder de la publicidad de
destacarse. Los datos del tracking también empezaron a indicar que lo interesante o crea-
. tivo en la publicidad necesitaba estar ligado a la marca misma, para que la información y
los atributos del aviso fueran transferidos con éxito a la marca.
Esto alejó a los planners y a los creativos de la creatividad irrelevante o gratuita y los
condujo hacia la búsqueda de ideas que pudieran ser exclusivas de la marca.
Reconocimento de los expertos en publicidad
De los muchos textos publicados en los años ochenta, dos merecen una mención especial.
Uno es del doctor Terry O'Brien, presentado en un evento de APG, en 1980, titulado What
Consumers Bring To Adversiting (Lo que el consumidor lleva a la publicidad). En él O'Brien
intentó describir y delinear lo que llamó factores trascendentes en publicidad. Éste fue básica-
mente el comienzo de nuestro reconocimiento del consumidor de publicidad sofisticado.
Dentro del contexto de la investigación para el desarrollo creativo, los planners e inves-
tigadores cualitativos empezaron a observar que los consumidores, cada vez más, estaban
"juzgando" una publicidad específica o un enfoque específico no sólo en términos de su

24 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
información funcional y atracción emocional, sino también en el contexto de todas las
demás publicidades. . ., . . .
Los consumidores eran conscientes y cómplices de la mtenc1on public1tana: aprendían
sobre publicidad y sobre las convenciones que ésta ~saba, y podían ~rear reglas Y genera-
lizaciones sobre la misma, que trascendían las intenc10nes del anunc1an~e: Temas c?mo el
contexto publicitario, las modas y los estilos publicitarios, lo que la public1~ad _no dice: los
valores O "calidad", el reconocimiento de intención, el esfuerzo en pos de s1gruficado, etc.
son discutidos en el texto de O'Brien.
Éstos eran temas que los buenos publicitarios tendían a saber en fo~ma i~sti~tiva, pero
al mismo tiempo eran muy difíciles, incluso para los planners, de explic:11" y JU~tificar ~te
los clientes en las presentaciones creativas, porque se trataba de cuestiones amorfas Y
aparentemente subjetivas. . .
Tener estos "factores trascendentes" documentados por un investigador externo, objetivo
y desapasionado, le dio estatura y credibilidad al concepto ~el co~s~~idor ::experto en
publicidad". También ayudó a conferir a los f ~nners un entusiasmo rrus1onero para cons-
tituirse en instrumento de avance de la publicidad.
El segundo texto clave presenta el _concepto del "consumidor de publicidad", que fue
expandido y elaborado por Rod Meadows, en su excelente ~tículo publicado ~n- AdMap,
en 1983, titulado They Consume Advertising Too (Ellos también cons~i:nen publicidad). En
el mismo, Meadows afirma que la investigación publicitaria y las declSlone~ t~madas a p~-
tir de ésta deberían tener en cuenta la relación del consumidor con la publicidad y no solo
su relación con la marca o la categoría representada:
Si se espera que fa investigación contribuya al desarrollo publicitario, debe permitírsele
explorar dónde se ha mudado el "consumidor experto" en publicidad.
- más similares unos a otros o con categorías para las cuales .la imagen y el folclore son dife-
Todas estas atribuciones, muchas desde fuera de la misma industria publicitaria, ayudaron
a elaborar el concepto de imperativo creativo dentro de una cultura de efectivi~~d. Ad~~ás,
brindaron al planning una "caja de herramientas técnicas" y un conjunto de habihdad:5 uruco
y distinto. Contribuyeron a darle a los planners el poder de la convicción y 1~ retórica para
persuadir a los clientes de comprar publicidad más creativa, mejor y más efectiva.
Divergencia en el planning
Sin embargo, al final de los ochenta, la práctica del planning y sus estilos empezaron a
diferenciarse.
"El ajusta-avisos"
Había un estilo de planner cuyas habilidades e intereses se centraban en ayudar a s~
agencias a desarrollar y vender cada vez más publicidad entrete~ida, inesperada y c?loqwal
que reconocía e incluso jugaba con la sofisticación del consumidor (entr~do efectivamen-
te en un contrato de complicidad con el mismo). Generalment~, este ~1~0 de pLt:,n~e: fre-
cuentaba el departamento creativo y recibió el nombre peyorativo de aJUSta-avisos .
El contexto del planning 25
Aunque siempre fue requerido, el "ajusta-avisos" ha experimentado recientemente una
suerte de renacimiento con el advenimiento del "nuevo joven" y la creciente tribalización
de la cultura juvenil. Se lo puede encontrar en el planning de bebidas alcohólicas, calzado
deportivo, juegos de video y bebidas gaseosas.
La especialidad del "ajusta-avisos" es la del consumidor de publicidad supercínico e
hiperinformado. Y la conclusión lógica de esta colaboración entre creativos y planners
"ajusta-avisos" es la actual moda de la "publicidad lúcida": piezas publicitarias que tratan
sobre el marketing y sobre otras piezas publicitarias.
Aunque descripta aquí peyorativamente, en realidad ésta es una función válida del plan-
ning, si continuamos creyendo en la naturaleza de ida y vuelta de la relación anunciante/con-
sumidor y en el creciente conocimiento del consumidor sobre la publicidad. Efectivamente,
de esta relación ha surgido un tipo de publicidad famosa y altamente efectiva.
"El narrador"
Sin embargo, en muchas agencias, esta extrema proximidad con el proceso creativo, y
con los creativos mismos, fue vista como demasiado riesgosa. Así, evolucionó otro tipo de
planner, tendiente a concentrarse en enriquecer el comienzo del proceso, dando una visión
lo más completa posible del producto y del consumidor, con la creencia de que el secreto
podría estar en algún extraño detalle que inspirara al equipo creativo.
Este tipo de planner podría llamarse "el narrador", quien escribía el tipo de brief que
nos decía qué ha desayunado el target, aunque la publicidad fuera de un banco. Estarían
llenos de anécdotas sobn: el consumidor. Interrogarían al producto. Desenterrarían el
hecho de que tal calzado deportivo habría sido usado por el único hombre en escapar de
Colditz o que tal cerveza estaba fabricada con lúpulo serbio-croata.
Podemos ver que algunas publicidades muy interesantes han sido informadas por este
tipo de planning, especialmente en un medio en el que los productos se hacen cada vez
renciadores tan válidos como las características mismas del producto.
"El gran estratega de marca"
Había otro estilo de planner cuya área de actividad tendía a ser definida y ciertamente
confinada a lo que podría llamarse posicionamiento de marca. Este planner era experto
conocedor de la marca: sus competidores, la estructura y dinámicas de mercado, sus pro-
ductos y, por supuesto, sus consumidores. Tenía una relación cercana con el cliente, quien
lo consideraba la fuente de todo conocimiento.
Dentro de la agencia, este planner tendía a ser un poco como un "gurú informativo" y,
luego del análisis de toda esta información, proponía una dirección o posicionamiento
claro para la marca, que recomendaba al cliente en forma elaborada. Luego, generalmen-
te pasaba el bastón de mando a los otros miembros del equipo.
Nuevamente,- ésta es una aplicación válida aunque limitada del planningy, sin duda, se
ajusta a la cultura de algunas agencias.
Casi con total seguridad, podemos decir que no hay un solo planner que trabaje exclusiva-
mente de acuerdo con uno de estos estereotipos. Es más factible que todos hayamos practicado
26 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
todos estos tipos de planning en algún momento, en diferentes cuentas .de dis~ntas age;°"~ias Y
para satisfacer los objetivos de diversos clientes. Sin embargo, las tendencias hacia estos disttn~os
estilos de planning son cada ve:z más discernibles entre planners individuales y entre agencias.
Probablemente, no están formalizados, sino que evolucionan para acomodarse a la cultura Y al
liderazgo de cada agencia y para crear o reforzar una diferencia competitiva de agencia. .
Aunque todos estos estilos representan contribuciones válidas al planning, ~n realidad,
significan tomar el camino más corto, y pueden haber empezado a socavar o .cier~amente
a vaciar de contenidos el rol axial del planning en la industria de las comumcaciones de
hoy y de mañana.
La pregunta ¿dónde?
Debilitamiento de propósitos
A mediano o largo plazo, un énfasis en el estilo de planner "ajusta-avisos" pue~e haber
debilitado a los clientes en·la percepción de la objetividad que se espera del pla~ntngy, por
ende~ puede haber reducido su poder de venta y de persuasión. Además, ese ~stilo de plan-
ner se aleja de la discusión estratégica al principio del proceso, si la ~ercepción. es que su
respuesta está siempre relacionada con la forma y no con el contemdo; es decir, con un
comercial de 60 segundos en lugar de una idea creativa. . " ,,
De modo similar, a través del tiempo, un énfasis en el esttlo del planner narrador
puede haber creado la percepción de que el trabajo de los p~nners es descubrir informa-
ción interesante para la publicidad y que no crean insights valios?~ Pª:ª las marcas: se tra-
taría más de un investigador de la BBC que de un experto pubhcitar10.
Finalmente, relegar al planner a "sumo sacerdote" del posicionamient~ deja el ~po
de la investigación publicitaria abierto a terceros externos y, en forma creciente, al mismo
tipo de terceros que la invención del planning buscó o~struir. . . ,
Como resultado de esta evolución del planning hacia una divergencia de metodos y de
estilos, están emergiendo dos serios desafíos para el planning tradicional o "ideal"•
Los desafíos de! planning
Hay una gradual intrusión de las metodologías de investigación mecanicista de estilo esta-
dounidense en la cultura de marketing britdnica.
Estas metodologías se usan cada vez" más y muchas veces domi.nan los negoci~s inter~:-
cioJ;1ales a través de compañías multinacionales e incluso de clientes locales sm presion
externa. Aún peor, estas metodologías están siendo reinventadas y recomendadas por nues-
tra propia industria de investigación, que debería ser más cautelosa'. por enc?n~rar e~ las
metodologías de investigación mecanicista una oportunidad comercial muy sign1ficat1va.
Los planners J en consecuencia, las agencias estdn perdiendo terreno estratégi,co en la investiga-
ción publicitaria; la publicidad estd en riesgo de ser ''testeada hasta su destrucción':
El contexto del planning 27
Es un desafío para los planners pioneros de hoy reiniciar la colaboración entre las
industrias de publicidad y de investigación; encontrar formas de satisfacer las necesidades
dd cliente para mayor seguridad, en un mundo de creciente competitividad e incertidum-
bre, sin prejuzgar el imperativo creativo, que debe ser ahora más fuerte que nunca. Existen
a.lgunas metodologías cuantitativas de pre-testing sensibles a la creatividad que han sido
diseñadas y puestas en práctica por ex planners publicitarios.
En la industria publicitaria, nuestra responsabilidad también consiste en continuar
documentando nuestro entendimiento sobre cómo funciona la publicidad y las muchas
formas en que puede funcionar la comunicación en los nuevos medios del futuro.
Los clientes estdn empezando a buscar un pensamiento de alto nivel fuera de la agencia.
En parte, esto es el resultado de planners y agencias obsesionados por la ejecución
y centrados en estrategias publicitarias en detrimento de las ideas de marca o de comu-
nicación. Esto sucede al mismo tiempo que los clientes se están inclinando hacia una
comunicación integrada.
Pero también se debe, sin lugar a dudas, al éxito de un gran número de consultoras de
investigación y planning de alto perfil, como Red Spider y Added Value, que empezaron
durante la recesión, cuando las agencias contrataban y entrenaban a una menor cantidad de
planners. La recesión definitivamente ha llevado a una escasez de planners senior dentro de
las agencias, y este vado está siendo llenado por compañías externas.
De esta forma, el planning también corre peligro de perder terreno en el pensamiento estraté-
gico. El desafío de los planners pioneros del mañana es recuperarlo. No necesariamente des-
plazando a la consultoría externa, o al aporte de investigación inspirada, sino creando un
nuevo y único rol para el planning que sea mucho más relevante para el mercado actual.
Una nueva perspectiva para el planning
Tal ve:z la investigación que trata de encontrar respuestas no sea realmente el domiO:io del
planner. Ya no es suficiente descubrir sólo la verdad sobre una marca o preguntar a los corisu-
rnidores qué quieren, qué piensan o qué les gusta. Tampoco es suficiente entender cómo pien-
san, porque este insight también está potencialmente disponible para los competidores.
En realidad, en la industria de las comunicaciones de hoy en día, el planning no trata real-
mente de encontrar nuevas respuesta~ (ni siquiera se trata de descubrimientos), se trata de for-
mular nuevas preguntas.
La gente de publicidad siempre habla acerca del enfoque científico en forma dubitativa. Sin
embargo, el método científico más puro es altamente creativo, y es el del testeo de hipótesis.
Es necesario desarrollar la habilidad sobre la base de lo que conocemos, para imaginar lo que
aún no conocemos, lo que aún no existe o lo que podría ser: la creación del escenario del "Qué
tal si ... ?" Es decir, salir de lo convencional y de lo limitado, no sólo en términos de la estructu-
ra de la publicidad y comunicación de las ejecuciones, sino también del contexto de la marca,
de la alineación competitiva, de la funcionalidad de la categoría y de la pauta en medios.
La invención y la creación de nuevos escenarios de marketing, nuevas imdgenes de marca y
nuevos paradigmas de comunicación puede ser el nuevo terreno para el planning.
 r==
1:1
28 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
La necesidad está allí. La tecnología ha facilitado un mundo de comunicación de marca
integrada. Los medios se fragmentan y se multiplican en forma similar a la multiplicación del
celular o de internet y otras tecnologías interactivas modifican el contrato entre la marca y el
consumidor. Hoy mds que nunca los clientes necesitan ideas transformadoras que trascienda.n la
publicidad. Entonces, ¿dónde está o dónde puede residir esta clase de creativida.d conceptual?
Ciertamente, debería residir en lo que tradicionalmente se conoce como agencias de
publicidad (ya que la tradición de las agencias británicas siempre ha sido guiada por la
efectividad e impulsada por la creatividad). Las agencias de publicidad, a diferencia de las
compañías consultoras o de investigación, siempre tuvieron que resolver el problema y
crear la solución. Si~mpre tuvimos que asumir la responsabilidad por la calidad de ambos,
el input (estrategia) y output (ejecución). Nuestras mentes y nuestro instinto están enton-
ces en una posición única para hacerlo.
Posiblemente, la oportunidad esté entre los creativos. Ciertamente, aquellos que pue-
den salir de su dependencia de la creatividad pueden tener acceso a este alto y nuevo terre-
no conceptual. Ya sabemos que algunos de los creativos más brillantes siempre han sido
excelentes planners instintivos. Sin embargo, para no resultar superficial, se requiere un
alto nivel de conocimiento del mercado y de las marcas para este tipo de creatividad.
El escenario más factible es que esta oportunidad para la creatividad de alto concepto
creará una nueva generación de planningy de planners, muchos de los cuales ya existen hoy.
A riesgo de ser víctima de amargas críticas, creo que el planning puede ser la· nueva
creatividad o, al menos, que el planning puede liderar una nueva creatividad.
Las agencias no sólo deben ofrecer integración en las ejecuciones, sino la capacidad
para brindar ideas de marca transformadoras que puedan formar el centro de gravedad en
el programa total de comunicaciones del cliente. La ejecución es la parte sencilla, lo difí-
I'
I',,1 cil es producir la gran idea. Entonces, la definición de creatividad en las agencias debe ser
ampliada. El equipo de la agencia debe reformarse con el objetivo común de crear ideas
que trasciendan la publicidad, para luego retirars~ a las tareas de las diferentes disciplinas
para optimizar los resultados.
El planning puede seguir representando objetivamente al consumidor en el equipo de
la agencia y puede continuar aportando investigación que influya en la toma de decisio-
nes. La tapacidad de ser objetivo es totalmente compatible con la habilidad de crear, si se
utiliza el modelo de testeo de hipótesis en creatividad.
Asimismo, si el trabajo del planner es formular mejores preguntas, quizás podamos
delegar la respuesta exitosa, sensible y constructiva a esas preguntas, a una industria de
investigación altamente capacitada, tanto cuantitativa como cualitativamente. Lo qu~
debemos pedirle, sin embargo, es no conspirar para arrojar al olvido treinta años de escla-
recimiento, que colaboremos en nuevos modelos y nuevas mediciones para el valor, la
efectividad y la contribución de la comunicación. Que continuemos creyendo en el impe-
rativo creativo tal vez más que nunca.
Quizás el nuevo modelo de planning no sería tan distinto del antiguo. Tal vez muchos
de nosotros ya hemos empezado a practicarlo. En cualquier caso, no hay dudas de que el
futuro del planning es tan moti1:ador y desafiante como lo fue su pasado.
11
EL ROL DE LA PUBLICIDAD
Simon C/emmow
Introducción
Id~ntificar y definir el r?~ de la publicidad es la parte más importante del trabajo de
planmng, y una d: las habilidades más demandantes de los planners. Hay dos razones
clave para ~sto. Pn~er~, p~rJue las tres megatendencias convergentes, la sofisticación
y,
~el consumidor, la d1stnbuc1on s~bre todo, los medios, implican que la publicidad no
tiene ~n rol d~do en las comun1cac10nes de marketing. Actualmente, involucrarse en el
~egoc10 del cliente, entender ~n pr~fundidad las marcas y conocer las fortalezas y debi-
lidades de todos los canales d1spon1bles de comunicación son habilidades esenciales de
:;in buen plan~er~ p~rque el rol para la publicidad sólo puede ser identificado desde el
punto panoram1co correcto.
Segundo, porque el rol de la publicidad es el punto de partida de todo lo que sigue. Si
está mal definido _(si es ~bi~~• inexa~t? º. poco claro), no hay una base sólida para des-
arr~llar la estrate~1a o la eJecuc1on public1tar1a. Ni tampoco hay una base para una investi-
?
gac1ó_n evaluación_ relevante. En realidad, es peor que eso, porque se produce un efecto
m~~1plicador ne~t~~º· Un 10% ~: desviación en el rol de la publicidad implica un 10%
a~l.ic1on~. de desv1ac1on en la elecc1on del target, lo que puede implicar un I O% de desvia-
!
ción adic1?nal en l_a propu~ta, así sucesivamente. De modo que cuando finalmente llega-
mos al aV1s? ternnnado, ¡sol~ tiene ~ 50% de probabilidades de lograr los objetivos! En
consecuencia, hay que encarmnarlo bien desde el principio.
Este capítulo muestra cómo el rol de la publicidad, identificado y definido correcta-
mente, funciona como una piedra fundacional de todo el proceso publicitario.
Ubicándonos en el "punto panorámico" correcto
En la actualidad, las agencias ya no pueden decir la remuesta espublicida.d pero •cuál es
la Pregunta.;, As"1m1smo,
· 1os. cl"1entes, cada vez más, preguntan
·r ·
¿es publicida.d' t:
la respuesta?
Para comenzar, los consumidores son más sofisticados y están más atentos y seguros que
nun~. Demuestran tener una mayor sensibilidad al valor, demandando tanto calidad
g~numa como precios competitivos. No sólo son expertos en publicidad, sino que tam-
bién son expertos en marketing Y marcas. Ya no se dejan convencer fácilmente por los
r--- Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
30
argumentos publicitarios. Analizan profundamente los componentes de las marcas y no
abren sus billeteras a menos que encuentren lo que están buscando.
Los canales de distribución están aprovechando esta tendencia del consumidor desa-
rrollando marcas propias que no son alternativas baratas, sino sustitutos de alto valor
agregado, invirtiendo en aspectos tales como el desarrollo de proveedores y el diseño ele
packaging, para ganarles a los productores en su propio terreno. Por lo que la ~espu~ta
de los dueños de las marcas puede ser que una mejora del packaging o un cambio de dis-
tribución o precio (o de todo el modus operandi) puede tener una prioridad más alta que
la publicidad.
Paralelamente a estas tendencias del consumidor y de los canales de distribución, hay una
tendencia de los medios. La gente está consumiendo una selección cada vez más variada Yseg-
mentada de medio-s, está usando tecnologías on-demand para seleccionar lo que ve y cuándo ·
lo ve y, a su vez, están emergiendo nuevos vehículos, como la televisión interactiva e internet.
Por lo tanto, hay un número creciente de formas en las que los clientes pueden comunicarse
con sus consumidores, y la publicidad no es necesariamente una de ellas.
Atrás quedaron los días en los que la gente de marketing podía concentrarse en tel~vi-
sión masiva con la seguridad de que el comercial alcanzaría a la mayor parte de su audien-
cia y que era la manera más efectiva de hacerlo. Ya no podemos asumir que porque el año
pasado hicimos publicidad, este año debemos volver a hacerlo, o que el hecho de que haya
un presupuesto de comunicación significa que hay un presupuesto de publicidad. _Aún
más, el poder está pasando de los estrategas publicitarios a los estrategas de los medios y,
cada vez más, las decisiones son tomadas en el nivel más alto de las empresas.
Actualmente, las marcas y las comunicaciones de marca ocupan un lugar en las agendas
de los directorios de las empresas, a modo de inversiones que deben ser tan justificadas como
las inversiones en planta o en personal. Y la comunicación no implica automáticamente tra-
bajar con agencias de publicidad. Es el territorio de los consultores, de las agencias de medios
e incluso de las agencias de diseño. Las buenas notidas para las agencias de publicidad es que
nadie puede ocupar todavía, de forma creíble, el rol de estratega de medios. Nadie puede·
todavía tomar el presupuesto de comunicación y asignarle con total conocimiento y convic-
ción, en un contexto de proliferación de medios que incluye relaciones públicas, producción
de contenidos, marketing directo, marketing interactivo, programas de relacionamien~o, pro-
gramas de lealtad, below the line, through the fine, above the line y, también, de publicida1·
Las agencias y los planners confiados deben cuidarse. Quizá ni tengan la oporturudad
de identificar un rol para la publicidad (¡la decisión de promocionar la marca a través de
relaciones públicas y marketing directo puede haber sido tomada antes de que entren e~
el cuarto!). La buena noticia es que su disciplina los posiciona bien para, al menos, parti-
cipar en el debate. Manténganse firmes.
Identificando el rol de la publicidad
¿Qué cosas puede hacer bien la publicidad y en qué cosas no es tan buena? La verdad es
que es imposible determinar, con precisión científica, cuáles son los mejores canales para
El rol de la publicidad 31
lograr los objetivos publicitarios. Inclusive, los casos que han ganado los premios IPA a la
efectividad publicitaria no son muy convincentes en este punto. Generalmente, son bue-
nos para demostrar cómo ayudó la publicidad a lograr los objetivos de comunicación y de
negocios, descartando rigurosamente otras variables, como cambios en el mix de marketing
y- ~n la actividad competitiva. De esta manera, "demuestran" la contribución que hizo la
publicidad. Pero no son buenos para justificar, antes de que ocurran los hechos, por qué ele-
gir publicidad y no otras herramientas de comunicación.
Sin embargo, el gran volumen de trabajo publicado bajo el título Advertising Wórks
(Obras publicitarias) (Duckworth, 1981-97) nos permite hacer algunas observaciones
generales sobre los tipos de tareas de comunicación para los cuales la publicidad parece
particularmente apropiada, como se observa en el siguiente cuadro.
1. Agregar valor para transformar productos cotidianos en algo fuera de lo común:
Walkers ( 1996) Murphy's ( 1996) Gold Blend ( 1996)
Philadelphia (1996) Stella Artois (1996) PG Tips (1990)
Peperami ( 1994) Boddingtons ( 1994)
Oxo ( 1992) John Smith's ( 1994)
2. Construir valores de marca emocionales por sobre beneficios racionales:
Levi's ( 1992) BMW ( 1994) Nike Barclaycard ( 1996)
3. Difundir las noticias rápida y ampliamente:
Daewoo (1996) Direct Line (1992)
4. Llamar la atención sobre un producto relativamente discreto:
Wonderbra ( 1994) The Economist ( 1992)
S. Proveer una bandera corporativa por reverenciar y una agenda pública por seguir:
British Airways ( l 99~) Safeway ( 1996)
6. Alcanzar un público amplio y realizar ingeniería social masiva:
BT ( 1996) National Lottery ( 1996)
Cuadro 2.1. Roles de comunicadón que mejor puede desempeñar la pub/iddad
En primer lugar, hay gran cantidad de casos en los cuales la publicidad es utilizada del
modo clásico para transmitir un mensaje sólido de valor agregado a la marca, transforman-
do un producto ordinario en una marca extraordinaria. Quizá de forma previsibie, la
m_ayoría de los mensajes se dan en las categorías de alimentos y bebidas. En la categoría
alimentos, lo~ Crisps Walkers, el queso crema Philadelphiá, los snacks Peperami y los cubos
Oxo muestran cómo la publicidad puede ser usada para construir un vínculo fuerte y per-
durable con el público de la má.rca, alimentando el crecimiento y resistiendo a la compe-
32 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
renda y a la amenaza de las marcas propias. En la categoría bebidas, las campañas para las
cervezas Murphy, Stella Artois, Boddingtons y John Smith; para el café G,old Blend; así
como los chimpancés para el té PG Tips han ayudado a esas marcas a sobresalir de la mul-
titud de competidores.
En segundo lugar, la publicidad es claramente efectiva cuando los objetivos de comuni-
cación requieren construir "valores de marca" además de transmitir promesas "racionales".
La categoría de vestimenta es un área obvia en marcas como Levi's y Nike, pero también se
han beneficiado de esta manera algunas marcas de otras categorías, desde properties, como la
frase "ultimate driving machine': de BMW en autos, hasta el torpe agente secreto protagoni-
zado por Rowan Atkinson de Barclaycard, en la categoría de servicios financieros.
En tercer lugar, la publicidad es buena para difundir rápida y ampliamente las noticias
de innovaciones. Los autos Daewoo (eliminar al concesionario) y los servicios financieros
Direct Line (suprimir al broker) son ejemplos de esto.
En cuarto lugar, la publicidad puede beneficiar enormemente a una marca poniendo
en primer plano de atención a productos que tienen audiencias relativamente limitadas.
El medio de vía pública es particularmente apropiado para este rol de "propaganda'', como
lo demuestran los casos de Wonderbra y The Economist.
En quinto lugar, la publicidad es particularmente útil cuando la comunicación de una
empresa necesita ayudar a definir o a incluir en la agenda de la opinión pública su forma
de operar. La autodenominación de British Airways como la línea aérea favorita del mundo
es quizás el ejemplo más famoso; en tanto que Safeway desarrolló lugares de estaciona-
miento para madres con hijos y cuartos para cambiar a los bebés a partir de la estrategia
de ser baby-Jriendly personificada por su property publicitario, el bebé Harry.
Finalmente, parece que los altos presupuestos de publicidad masiva en televisión y
campañas multimedios son imbatibles cuando se trata de hablarle a toda la gente todo el
tiempo. BT ha cosechado los beneficios de usar la publicidad de esta manera, mientras que
el lanzamiento de National Lottery provee otro ejemplo del rol de la publicidad en la inge-
niería social masiva.
Definiendo el rol de la publicidad
Luego de haber identificado que hay un rol para la publicidad, el siguiente problema
es definir cuál es ese rol. La dificultad en este punto es que depende del contexto. En su
forma más obvia, el rol de la publicidad es simple: comunicar la propuesta de la marca a
la audiencia. (Si bien esto es así, implica evadir el tema, puesto que éste podría ser el rol
de un aviso publicitario en particular, en el contexto de un briefcreativo; pero el rol de la
publicidad debe tomar en cuenta temas más amplios para proveer una guía clara.)
En el otro extremo, la publicidad tiene un rol que va más allá de la estrategia. Por
ejemplo, la marca se puede beneficiar con la imagen: una marca que "hace publicidad"
o "está en televisión". O se puede beneficiar con el modo en que se anuncia: ser la pri-
mera marca en su categoría que usa pósters o una persona famosa o un tono que no
subestima a la audiencia. Éstas son funciones que la publicidad puede desempeñar en el
El rol de la publicidad 33
contexto del marketing de la marca, pero se trata más de efectos secundarios positivos que
del objetivo principal, y pueden llevar a la confusión entre objetivos de publicidad y
objetivos de marketing (frases tomo incrementar las ventas, incrementar el awareness, cam-
biar actitudes o reclutar nuevos usuarios son válidas, pero poco específicas en el contexto
de la estrategia publicitaria).
El rol de la publicidad tiene que encontrar el término medio: debe nutrirse del
plan de marketing y orientar el brief creativo. Asimismo, debe sintetizar la estrategia
publicitaria: indicar qué queremos lograr con la publicidad, cómo esperamos lograr
esa meta e incluso definir quién es nuestra audiencia. Por lo tanto, está en el centro
de la disciplina de planning y es la expresión última de la capacidad del planner para
destilar la esencia de los temas complejos. Para llegar allí, debemos comenzar por el
pnnc1p10.
Establecer la situación de la marca
¿Dónde estamos? ¿Por qué estamos ahí? Se han escrito muchos artículos y libros para
tratar de responder a las primeras dos de las famosas "cinco preguntas" de JWT que
enmarcaban el ciclo de planning (King, 1977). (Las otras tres son: ¿dónde podríamos
estar? ¿Cómo podemos llegar allí? ¿Estamos llegando?) Basta decir aquí que la respuesta a
las primeras dos preguntas se encuentra en dos áreas: la situación de la marca en el mer-
cado y la situación de la marca en la mente del consumidor.
Ambas son de vital importancia, pero la pregunta que concierne al mercado es
más fácil de responder, porque la información sobre el tamaño y la tendencia del
mercado, su estacionalidad y segmentación, los perfiles de compra, la penetración
y la frecuencia, la participación de la marca y de la competencia, la distribución y
los precios, generalmente, se encuentra más al alcance, y es más objetiva y confia-
ble que la información, más cualitativa, sobre lo que pasa dentro de la mente del
consumidor. Aun así, es importante no dejar que los datos reemplacen. el juicio, la
interpretación y la intuición ni tampoco que sean obviados en el análisis. Por ejem-
plo, los consumidores quizá no definan el mercado de la misma manera que la audi-
toría de mercado; en tanto que las macrotendencias políticas, sociales y culturales
pueden tener implicancias más importantes para el futuro de lo que muestran los
números.
Pero el área con la que generalmente batallamos para llegar a algo inspirador y profun-
do es la situación de la marca en la mente del consumidor. La invf:stigación cualitativa
puede ser útil en esto (aunque parte de esta investigación se hace sin considerar lo que
estamos tratando de averiguar o a quién le estamos hablando). Podemos utilizarla para
indagar temas bastante racionales y directos, como los hábitos de compra y de uso o la
elección y la reputación de una marca, pero su valor real reside en el hecho de que nos per-
mite investigar en profundidad cuáles son las motivaciones de uso (o no uso) y de dónde
provienen, por ejemplo, las asociaciones y significados que tiene la marca, la respuesta a
las actividades de marketing y de publicidad, y demás.
34 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones El rol de la publicidad 35

Un examen completo de la situación de la marca puede tomar distintas formas, desde

un simple checklist hasta una completa auditoria de marca, y ninguno de ellos es apropia- Definiciones Antecedentes Tendencias
do para:_todas las marcas en todos los mercados. Sin embargo, tenemos que empezar por de mercado de mercado sociales y otras
algún lado y los principios son relevantes tanto para los bienes durables como para los ser-
vicios y los productos de consumo masivo. El cuadro 2.2 es un marco conceptual para usar
como guía, puede usarse como un recordatorio de las áreas de indagación que se necesi-
tan analizar y de la relación que existe entre ellas, y también puede ofrecer un enfoque sis-
temático para la búsqueda de información y un argumento racional para cualquier pro-
puesta de investigación que surja.

Consideraciones Consideraciones
de mercado de marca
Logrando un balance entre la ambición y la factibilidad
..

Una vez que establecimos dónde estamos y por qué, necesitamos considerar dónde Tamaño/ Oferta
podríamos estar, tanto en el mercado (en términos de, por ejemplo, ventas y participa- Tendencia competitiva
ción) como en la mente del consumidor (en términos de posicionamiento y personalidad).
Esta ambición para la marca está basada en conocimientos de negocios y de marketing, y
Estacionalidad/ Participación en el
debe se~:realista dados ciertos factores macro, como la actividad competitiva y la actitud
Regionalidad mercado/"peso"
del cliente hacia la inversión, el riesgo y la rentabilidad.
Es importante entender cabalmente cuál es nuestra ambición, y cómo podemos plasmar-
la. ¿Estamos buscando incrementar las ventas o simplemente detener la caída de las mismas? Actividad de
Segmentación
¿O estamos buscando irtcrementar el precio y los márgenes, para mejorar, así, la rentabili- marketing
dad? ¿Nuestra ambición depende de ganar nuevos usuarios para la marca, incrementar la fre-
cuencia entre usuarios actuales o desarrollar nuevos métodos. de uso u otra cosa?
También es importante ten,e:r en cuenta el niv:el de fondos que el cliente está prepara-
do para invertir y lograr su objetivo y a lo largo de qué período de tiempo está preparado EL CONTEXTO
DEL CONSUMIDOR
a continuar esa inversión. ¿Cu:índo espera,teher resultados? ¿Está buscando ver resultados
en el corto plazo o está preparado a tener una perspectiva de más largo plazo? Es clara-
mente peligroso recomendar un rol determinado para la publicidad si el presupuesto va a Penetración/
ser insuficiente para lograr los objetivos asociados a ese rol. Perfiles de consumidores
Por supuesto, el lugar donde queremos estar en el mercado debe estar de acuerdo
,con (incluso ser una consecu~ncia de) dónde queremos estar en la mente del consumi-
dor. Ahí es donde se incluye.i:i los conceptos de posicionamiento y personalidad. Se han
+
Actitudes/
:escrito muchos artículos y libros sobre ambos temas, y no es posible discutirlos en Conducta del consumidor
/detalle aquí. Esencialmente, posicionamiento significa ser dueño de una posición creí- / '\
;ble y rentable en lá mente del consumidor, ya sea por, .en primer lugar, ocuparla o por Motivaciones/hábitos Razones para el no uso
Jadoptar una posición relativa a otro competidor o, en segundo lugar,, por reposicionar uso de la categoría de la categoría
-a la competencia.
La personalidad puede ser descripta como el "primo blando" de-los· "argumentos· duros". / '\
de venta. Es una metáfora para la imagen y los valores de marca, generalmente· ín'.dagad3; Motivación y elección Razones para el no
de marca uso de la marca
con preguntas como si la marca faera una persona.. . Comprender y manejar fos .c.mi~epto~
de posicionamiento y personalidad son habHidades fundamentales de uri plánné~. ~onsigan
y lean los siguientes libros: Positioning: The Battle Por Your Mind (Posicionamieritó: lá. bata- Cuadro 2.2. Un marco conceptual de ayuda para diagnosticar la situación de la marca.
 36 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones El rol de la publicidad 37

lla por su mente; Ríes yTrout, 1981; 1986) y Understanding Brands (Comprendiendo ias Es fácil subestimar él valor de estas observaciones, y recién en la década del setenta sur-
marcas; Cowley, 1991; 1996). Yo los leo una y otra vez. gieron las teorías que sirven de base a nuestro pensamiento actual.
Finalmente, para lograr un balance entre el objetivo y la factibilidad debemos pregun-
tarnos ¿cudn grande es el riesgo que el cliente estd preparado a aceptar? Cualquier actividad
publicitaria (o incluso de marketing) diseñada para desarrollar una nueva área de negocios
Aprendiendo de la University of Advertising
para la marca puede, a veces, entrañar el riesgo de dañar el negocio actual, ya sea ignoran-
do o, en casos extremos, alienando a los usuarios actuales. Y al presentar las propuestas
Con el transcurso del tiempo, los pensadores y autores relacionados con JWT y su agencia
publicitarias, podemos encontrarnos con un cliente muy nervioso, que trata de incluir
de investigación de mercados hermana, BMRB, han ganado, para la agencia, el título justifi-
aquí y allá reaseguros para los usuarios actuales en los avisos. El resultado más probable de
cado de The University of Advertising (Universidad de la Publicidad). Abajo (ver cuadro 2.3)
esto (aparte del malhumor en el departamento creativo) es una publicidad que no estimu-
se encuentran algunas publicaciones cruciales y de gran influencia en el desarrollo posterior,
la nuevos usos ni refuerza el uso actual.
que recomiendo leer (y que deberían estar disponibles en el IPA). Pero estas publicaciones
Claramente, es importante minimizar el nivel de tales riesgos, asegurando que las posi-
representan sólo la punta del iceberg: nuestra continua "ignorancia'' sobre la publicidad no está
bles ganancias los superen, y lograr que el cliente lo entienda y lo acepte. Para hacerlo, hay
en función del número de palabras escritas sobre ella. Para el propósito de este capítulo no
que saber cómo funciona la publicidad, por lo menos, en términos generales: qué puede
puedo más que arañar la superficie y guiar al lector hacia referencias útiles sobre el tema.
lograr, qué no puede lograr y por qué.

What do we know about how advertising works?

Sabiendo cómo funciona la publicidad
Timothy Joyce OWT, 1967)
¡Luego de algo así como un siglo de estudios formales, todavía no sabemos cómo fun-
The Consumer Has a Mind As Well As a Stomach
ciona la publicidad! Ésta no es la admisión de la derrota, la publicidad es un oficio, no una
ciencia, y preguntar cómo funciona la publicidad no es lo mismo que preguntar cómo Jeremy Bullmore OWT, 1972)
funciona una bicicleta, sino que es más similar a preguntar cómo funciona la literatura.
A pesar de ello, es importante tener _una sólida comprensión de las teorías generales que How Advertising Works
han sido propuestas y desarrolladas a través de los años, porque las mismas deben ser parte John Treasure OWT, 1973)
de nuestro "equipamiento mental" cuando estamos definiendo el rol para la publicidad.
.Las teorías clásicas de cómo funciona la publicidad-son del tipo de modelo único; esto es, Repetitive Advertising and the Consumer
la publicidad fanciona de esta manera. Estas teorías incluyen los modelos AIDA (que esta- Andrew Ehrenberg OWT, 1974)
blece que la atención es el paso previo para lograr interés, que es el paso previo para lograr
deseo y que, a su vez, es el paso previo para lograr acción); USP, Unique Selling Proposition Practica! Progress From a Theory of Advertisements ·
(que depende de encontrar un diferencial relevante en el producto) e Imagen de Marca Stephen King (Admap, October 1975)
.(que afirma que la imagen es más importante que cualquier característica de producto
para vender una marca y que la publicidad trabaja "agregando valor" a la gestalt). Sin Humanistic Advertising: A Holistic Cultural Perspective
.embargo, ya desde la década de 1930 se admitía que la publicidad podía funcionar de más Judie Lannon OWT, 1983)
de una manera, provocando el surgimiento de marcos conceptuales. El más perdurable es
el de los "cinco caminos", de James Webb Young (1963), que establece que la publicidad Over-Promise and Under-Delivery
;funciona: John Philip Janes OWT, 1991)

•1. Familiarizando How Advertising Works: A Review of Current Thinking

2. Recordando
1 Colin McDonald (ex BMRB) (NTC, 1992)
3. Difundiendo noticias
•4. Superando inercias
1
5. Agregando un valor que no se encuentra en el producto. Cuadro 2.3. Publicaciones cruciales de la University of Advertising

l l
 . '7
El rol de la publicidad 1
38 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones 39

Un buen punto de partida es el artículo de Timothy Joyce (1967) What Do We Know
About How Advertising Works? (Qué sabemos acerca de cómo funciona la publicidad).
Cubre mucho terreno y es útil, porque provee una revisión histórica de las distintas teorí-
as alternativas sobre cómo funciona la publicidad; descarta nítidamente la mayoría de
ellas, cuestiona varias hipótesis previas sobre la publicidad y la conducta (por ejemplo, la
validez de modelos lineales secuenciales, como AIDA, y la premisa según la cual el consu-
midor es' un receptor de información pasivo y racional) y, finalmente, expone conclusio-
nes atertadas acerca de los roles que la publicidad puede cumplir razonablemente.
El planteo básico del artículo se sintetiza mejor de forma visual en el siguiente cuadro.
La ,publicidad no funciona de esta manera
Interés/refuerzo
Actitudes Compra
refuerzo
Publicidad
Cómo puede ser que funcione la ,publicidad
La publicidad no funciona simplemente cambiando o reforzando actitudes, que lle-
van al interés en (o al refuerzo de) una decisión de compra. En su lugar, la publicidad
puede funcionar a través de una compleja relación de variables interactuantes: la compra
influye en las actitudes y esto, a su vez, afecta los preconceptos hacia la publicidad; la
publicidad puede originar una compra sin la necesidad de variables intermedias y una
compra puede aumentar la atención que se le presta a la publicidad. Además, hay tina
tendencia "natural" del consumidor a actitudes y hábitos de compra sólidos, indepen-
dientemente de los estímulos externos ("inercia'') y la publicidad tiene que trabajar a
favor o en contra de ella.
Lo que es reconfortante o escalofriante, según cómo se mire, es que cuando Timothy
Joyce revisó su trabajo en 1991, había pocas razones para cambiar sus conclusiones básicas,
aun cuando habían pasado veinticuatro años de desarrollo en publicidad e investigación.
Por supuesto, ha pasado mucha agua debajo del puente desde entonces, y se puede
aprender mucho introduciendo un remo en ella o, incluso, dándose un chapuzón. Los
premios bianuales a la efectividad publicitaria del IPA se establecieron en 1980, de modo
que hoy hay nueve volúmenes publicados, que contienen un total de ciento ochenta casos
que demuestran que, usada correctamente, la publicidad puede contribuir al éxito comer-
cial. Al hacerlo, fomentan una mejor comprensión de las maneras en que funciona la
publicidad, y los prólogos, que resaltan las lecciones aprendidas en los casos contenidos,
son de lectura obligatoria para cualquier planner.
Pero de vuelta a JWT y a la década del setenta, para mi rriodelo final de "cómo funcio-
na la publicidad", hay un texto particularmente relevante para la construcción de un marco
conceptual con el fin de guiar al planner en su definición del rol de la publicidad. El artícu-
lo de Stephen King "Practical Progress From a Theory of Advertisements" (Desarrollo prác-
tico a partir de una teoría de la publicidad) (1975) construye una "escala de inmediatez" en

Despertar o reforzar interés A Compra

términos de la respuesta deseada a un aviso en particular (ver cuadro 2.5). Esta escala
comienza con la visión simplista de que la publicidad afecta directamente la acción, luegola
modifica en una sucesión cada vez más indirecta y menos inmediata de respuestas, desde
buscar información, quizá llenando un cupón o un número de teléfono (la respuesta quiero
saber más) hasta el refuerzo de actitudes (la respuesta siempre supe que tenía razón).
i
Experiencia y reducción de la disonancia
Entre ambas hay respuestas del receptor, relacionando la marca con sus propias nece-
sidades, deseos o motivaciones (qué buena idea), recordando satisfacciones y haciendo lis-
Atención y Sugestión tas de compras (esto me recuerda) y modificando actitudes (¿en serio?). La gran fortaleza de
percepción este modelo es que reconoce que los avisos publicitarios pueden diferir en términos de
selectiva - rapidez de respuesta o de complejidad de las respuestas, o ambas.
Asociaciones
Exposición
postcompra .' Resumen: una guía para el ,planner
Publicidad
Entonces, ¿qué significa todo esto en lo que respecta a identificar y definir el rol de la
publicidad? He establecido dos puntos. El primero es que la identificación del rol de
la publicidad es la parte más significativa del trabajo del planner en relación con lo
Cuadro 2.4. Lo que sabíamos en 1967 acerca de cómo funciona la publicidad que era antes. Identificar el rol de la publicidad en el ~ontexto del presupuesto total i
¡,j
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•!/1,,
l¡.
40 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones El rol de la publicidad 41

de comunicaciones del cliente es hoy parte del proceso de decisión que involucra a perso-
nal más senior y a diversas partes interesadas como nunca antes. Se aproximan los días en
los que la estrategia de medios (en un sentido amplio) va a definirse antes que la estrategia
publicitaria.
El segundo -punto es que, una vez identificado el rol de la publicidad, definirlo de
forina clara y precisa es la expresión última de la habilidad del planner, porque repre-
senta la síntesis de la estrategia publicitaria. Depende de haber establecido la situación
de la marca, tanto en el mercado como en la mente, de haber equilibrado la ambición de
la marca con su compromiso para lograrlo y de saber "cómo funciona la publicidad", tanto
en términos generales como en relación con un aviso en particular.
Recuerden que el rol de la publicidad debe incluir tres aspectos: qué queremos lograr,
cómo queremos lograrlo y quién es el target. El siguiente marco conceptual provee "esca-
las de prioridades" para cada uno de estos tres aspectos (ver cuadro 2.6). Excluyela comu-
nicación de "respuesta directa'' y la notación en cada escala está dada a modo de ejemplo
(como planners, ustedes tienen que poner su marca en algún lado), y los tres aspectos tie-
nen que formar un conjunto coherente.
Por ejemplo, ¿qué estamos tratando de lograr? (¿cuáles son nuestros objetivos publi-
citarios?). ¿Estamos más del lado del awareness en la escala, quizá con una marca chica
o nueva? ¿O estamos más del lado de "reforzar conductas", con una marca establecida?
La respuesta a esta pregunta nos va a dirigir hacia aquel a quien le estamos hablando,
es decir, nuestro target. Un objetivo de "prueba'', obviamente, va a indicar "no usua-
rios", mientras que un objetivo de "reconsideración" o "mayor uso" va a indicar "ex
usuarios" o "usuarios infrecuentes", respectivamente. Y, cerrando el círculo, nuestro

Escala de respuestas directas/indirectas a la publicidad

Res uesta ¿QUÉ ESTAMOS ¿CÓMO ¿A QUIÉN LE

Directa Publicidad Acción
TRATANDO DE
LOGRAR? + ESPERAMOS
LOGRARLO? + ESTAMOS
HABLANDO?
Búsqueda de
información
¿Principalmente ¿Principalmente ¿Principalmente
penetración de "respuesta nuevos
Relación con los propios mercado? inmediata"? consumidores?
deseos y nece_sidades
t
Awareness
t
Propaganda
t
Desconocedores
¡
!1, ,,
¡;
1

Satisfacción asociada/ 1 1 1
Prueba "Nuevas noticias" No usuarios
refuerzo
1 1 1
Reconsideración / Recordación Ex usuarios
1 1 1
Modificación Mayor uso Modificar actitudes Usuarios infrecuentes
de actitudes 1 1 1
Reforzar conducta Reforzar actitudes Leales
Reforzamiento

Indirecta
de actitudes
+
¿O principalmente +
¿O principalmente
+.
¿O principalmente
frecuencia de respuesta a consumidores
marca? largo plazo? existentes?

Cuadro 2.5. "Escala de inmediatez", de Stephen King ( 1975) Cuadro 2.6. Los tres aspectos del rol de la publicidad: "escalas de prioridad"
42 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones

targetclebe estar en relación con cómo esperamos lograr el objetivo (nuestra estrategia).
Sea que lo hagamos a través de la propaganda, de las novedades, "recordando, modifr.:.
cando o reforzando actitudes ... pero el desarrollo de la estrategia publicitaria consti-
tuye otro capítulo. 111
DESARROLLANDO ESTRATEGIAS PUBLICITARIAS

Leslie Butterfie/d

Introducción: los médicos de marcas

La experiencia de observar y trabajar con muchos pensadores estratégicos de gran

talento (casi siempre planners), me ha llevado a la conclusión de que hay en los mejores
un sentido de la curiosidad altamente desarrollado. Vacilo en llamarlo innato, porque creo
que, en tanto habilidad, puede aprenderse y agudizarse, aunque sospecho que el centro del
asunto debe estar en una curiosidad natural.
Cuando se exige afinar este concepto con una sola palabra que defina en qué consiste
un buen planner, la palabra más usada es "detective". Pero mientras la analogía del detec-
tive se adapta bien a la secuencia de desarrollo estratégico, la amplitud de aproximación
que se requiere, el valor de la experiencia y la aptitud para unir las habilidades analíticas
con las imaginativas me sugieren que, de hecho, el rol del planner está más cerca del de un
médico, en tanto que el rol del cliente estaría cercano al del paciente.
Consideremos, por un momento, este paralelo. El médico entra a la vida del paciente _j

en el momento de la consulta, generalmente por pedido del paciente. Éste comunica uno
o más síntomas y, posiblemente, alguna que otra explicación o hasta algunas causas. Pero
los médicos hacen una distinción entre los síntomas (relatados subjetivamente por el
paciente) y los signos, es decir, los aspectos que son observados objetivamente por el médi-
co. Lo primero puede ser confuso, lo segundo es una indicación de la verdadera naturale-
za de la enfermedad. Entonces, mientras el médico escucha cuidadosamente los síntomas
relatados por el paciente, también analiza el contexto de lo que se está informando: la his-
toria clínica del paciente, su comportamiento en la consulta, las cosas aparentemente irre-
levantes que pueden ocultar claves o causas, como una pérdida de peso, cambios dietarios
y demás.
La tarea del médico, en esta etapa, sólo es escuchar. Recién después, el médico se mueve
de modo proactivo: buscando la presencia de otros síntomas que podrían brindar un ·
panorama más nítido, buscando una conexión con otras enfermedades anteriores, tratan-
do, en todo momento, de reducir el campo retrospectivamente, descartando lo irrelevan-
te, buscando identificar el signo clave de la condición informada; en otras palabras, bus-
cando "el problema''. Sólo cuando define el problema, el médico procede a considerar
posibles causas: combinaciones entrecruzadas de signos y síntomas, análisis de aym;ia a su
diagnóstico. Una vez que el médico detectó una enfermedad o mal identificable, el

I"'

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·
44 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
siguiente paso es considerar los tratamientos posibles y el efecto que podrían producir los'
mismos (el pronóstico). Al mismo tiempo, el médico comprueba si hay intolerancias, aler~
gias o indicaciones de resistencia por parte del paciente, una clave quizá de rechazo del
diagnóstico o de falta de colaboración en el tratamiento.
El buen planner trabaja con pautas similares: escuchando atentamente a su cliente,
notando lo tácito tanto como lo hablado, buscando las claves. Probando, luego, otras
explicaciones, clarificaciones, información adicional y puntos de vista personales.
El punto de esta analogía es que, al igual que en la investigación de una enfermedad, la
naturaleza exploratoria del proceso estratégico comienza y concluye en un punto muy defi-
nido. Mientras el planner (como el médico) entra en escena en algún momento del proce-
so, su primera tarea es regresar al comienzo y definir el problema en los términos más cla-
ros posibles. Sólo entonces puede empezar a ampliar la información sobre posibles causas,
dirigiendo la búsqueda en distintas direcciones. Y luego, en algún punto, aparece la nece-
sidad de destilación, cuando el planner se mueve de un modo más decisivo: identificando
y evaluando posibles tratamientos a medida que se acerca a una solución.
La búsqueda de la estrategia
A medida que investigamos las causas de la oportunidad competitiva, inevitablemente
nos encontraremos hablando más y más sobre la relación trilateral entre consumidor,
marca y publicidad. Esta relación trilateral se encuentra en el corazón de nuestra búsque-
da, ya que la búsqueda de la estrategia tiene las mismas características que su objetivo. Y
el objetivo de la estrategia es algo así:
La elección de esas percepciones del consumidor
que la publicidad misma puede crear o influenciar,
t
que acomoden las necesidades del mercado
a las satisfacciones que parece dar la marca,
t
de modo que maximice
las ventajas diferenciales de la marca sobre los competidores
t
y, tanto como sea posible,
que proteja la ventaja competitiva de la erosión en el mercado
a través del tiempo.
Cuadro 3./
Desarrollando estrategias publicitarias 45
Todo esto, por supuésto, debe lograrse de una forma que sea compatible con los obje-
tivos totales de la corporación y del marketing que la empresa fija para la marca.
La primera razón clave para proponer objetivos de publicidad es definir claramente el
rol que se espera que ésta cumpla dentro del contexto total del marketing, y asegurar que
este rol esté totalmente integrado a los otros elementos de marketing.
La segunda razón es asegurarse que los clientes y las agencias sean conscientes de
las suposiciones que están haciendo y, por lo tanto, del grado de riesgo asumido. En
consecuencia, por deducción, es conveniente ayudar a determinar los presupuestos
publicitarios.
La tercera razón consiste en ayudar a la agencia a preparar y evaluar reportes y ejecu-
ciones creativas, así como a apuntalar la decisión sobre cómo monitorizar o medir la efec-
tividad de esa publicidad.
Es claro que hay razones sólidas para proponer objetivos, pero ¿cómo deben construir-
se los objetivos? Expuesta simplemente, la diferencia entre objetivo y estrategia es la
siguiente:
• Un objetivo es la meta o resultado final que se busca lograr.
• Una estrategia es el medio o los medios por los que se intenta lograr ese objetivo,
meta o resultado final.
El marco para el análisis estratégico está empezando a tomar forma y, para el propósi-
to de este capítulo, lo he caracterizado en la forma de un diamante. (ver cuadro 3.2).
Los diamantes son eternos
La forma de diamante como marco para el análisis estratégico es deliberada. La dimen-
sión vertical se aproxima a la secuencia de los pasos involucrados en el proceso (de arr1ba
abajo). La dimensión horizontal, es decir, el ancho del diamante en sus diversos puntos,
representa el ancho de consideración, el análisis y la investigación implícitos en estos
pasos. Como se ha mencionado, empieza y termina en un punto. Pero también hacia la
mitad del proceso, amplía la búsqueda en distintas direcciones, se mueve desde lo especí:-
fico hacia lo general y, luego, nuevamente hacia lo específico.
La mayor parte de este capítulo está dedicada a explorar la secuencia delineada en este
marco, prestando atención a las acciones apropiadas en cada paso.
Definiendo el problema comercial
Por todo lo expuesto, debería estar claro que mientras cada problema publicitario
empieza a existir como problema comercial, no todo problema comercial termina con una
solución publicitaria.
46 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Desarrollando estrategias publicitarias 47 '1

Entender si la publicidad juega un rol y cuál es ese rol depende, en esta etapa tempra-
na, de la claridad de la definición. Generalmente, es correcto decir que cuanto mejor defi-
nido está el problema comercial, más rápida y precisa será la solución. Seamos claros: tam-
l. DEFl?ICIÓN
D - ~ _ LDE lAMARCA bién estamos hablando del problema comercial de la marca, expresándolo generalmente
.,eff presado positiva o negativame en términos comerciales, y no como un tema de actitud o de imagen. Debe haber alguna
#
2 INTERROGA-éfóN DE TODOS LOS ASPECTOS DEL MIX DE MA
t - G
razón comercial por la que el cliente habla con la agencia y el trabajo del planner es averi-
guar cuál es.
-- / DE LA MARCA Esa razón puede estar claramente estipulada en el resumen o puede interpretarse al leer
/ " " " momo, '" pockag;ng, '" p,or '" dlstrlbodóo y pcomoclóo hlsto entre líneas, puede emerger de la conversación o simplemente observando algún hecho
básico del mercado. Con frecuencia, la razón estará oculta: reportada en forma de sínto-
mas u observaciones, algunas precisas, algunas despistadas, algunas quizás irrelevantes.
( 3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN TOTAL DE MARKETING DE LA MARCA
De manera que el problema necesitará de una investigación: en fuentes informativas
disponibles, entre datos de auditoría o de industria o como resultado de la investigación
\ S,modro Sus dientes Sus competidores cualitativa o cuantitativa propia. También puede ser definido negativamente (como pro-
Tanto en el nivel micr blema "real") o positivamente (como problema de "oportunidad").
\u contexto social Oficio (otras marcas, mar Sin importar cómo se llegue al mismo, lo importante es llegar, porque si no es posi-
polftico y tecnológico propia, etc.) como n el
dentr~ del que existe el
ble definir con precisión el problema comercial, no se podrá empezar a pavimentar la
nivel macro
\roducto (otros competí • res por el ruta hacia una solución publicitaria, si éste, efectivamente, es el resultado al que se
\ rédito dispo ible) quiere llegar.

\ ----------,
' \ \ Consumidor
--
1
1
Tomemos un ejemplo para ilustrar este proceso. Hace algunos años, dentro del archi-
vo de Seagram, del Reino Unido (uno de los fabricantes de bebidas alcohólicas más impor-
tantes del mundo), había una marca rentable (White Satin Gin) que estaba cayendo en
Su naturaleza, estructura y 1 términos de venta con respecto a otras del portafolio de Seagram, y también caía su cate-
¼ 1
goría en general. Al discutir con su agencia publicitaria recientemente contratada,
\!
'\aracterísticas
---------- /
1
§
Seagram presentó el problema exactamente de esta forma y sugirió la publicidad como
posible solución. Resistiendo a la tentación de sólo hacerlo, el planner de la agencia empe-
4. ANÁLISIS'0E LA RELACIÓN DEL CONSUMIDOR CON LA MARCA zó a explorar un poco más, ¿Por qué estaba cayendo la venta de White Satín? ¿Por qué solía
Q ue' ofrece e 1\\
PW'ducto; como pro ducto o como marca. !1i!ue
ti!; aportan ambos. venderse muy bien antes? ¿Qué había cambiado en la marca o en el mercado?
El'proceso/mecanismo de decisión de cor/pra. Luego de una profunda investigación, se tornó claro que el problema no era una

\
5. ~O~CLUSIÓN DE UN ~L REALISTA PARA LA PUB ICIDAD t "Jf:
,Que puede hacer la pubha~ad para vender el produ ~ de la mejor forma posible?
caída general del producto, sino algo mucho más preciso. Mientras que el mercado de
bebidas alcohólicas había estado generalmente estático, la categoría de las ginebras había
experimentado, durante los años previos, algún crecimiento, principalmente debido a
'\ómo puede hacerlj' su popularidad durante las fiestas navideñas. White Satin, sin embargo, había caído
~ t ;
6. LOS OBJETIVOS Y LA ESTRAT\A PUBLl1RIA FORMALMENTE PRESENTADOS
. - considerablemente durante un período importante: el anterior a la Navidad, es decir, su
saludable nivel de venta había declinado marcadamente en el último trimestre del año.
Esta redefinición del problema fue un gran paso adelante. En lugar de contar con una

\ t'
\;
\
\\li
;>V
J
observación general del comportamiento de venta versus otras marcas en el portafolio del
cliente, o de la categoría en total, teníamos ahora un análisis mucho más preciso desde
cuándo White Satin estaba en caída. Éste fue, entonces, nuestro punto de partida.
·'i/

Cuadro 3.2. Un marco conceptual para el análisis estratégico


48 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Interrogando al mix de marketing
El concepto mix de marketing es de los .más básicos, pero sin embargo uno de los más
útiles, porque evita pensar que "la publicidad es todo", ya que, de hecho, la publicidad es
sólo un cuarto de un cuarto del mix total.
Antes de definir qué rol puede jugar la publicidad, debemos entender los demás com-
ponentes del mix que conforman nuestra marca y cómo se interrelacionan, por esto la
noción de "interrogación". Veamos brevemente cada elemento.
Distribución
La pregunta clave aquí es: ¿qué rol puede jugar la distribución para resolver nuestros
problemas comerci.<les? Si tomamos en cuenta nuestro ejemplo anterior, puede darse el caso
de que nuestra marca no esté lo suficientemente bien representada en esos comercios a los
que asisten compradores ocasionales que sólo entran al mercado en el período prenavide-
ño. Tratar este aspecto puede ser suficiente como para resolver el problema.
Precios
Volviendo al problema de White Satin, algún tipo de promoción de precios prenavi-
deña podría ser beneficiosa, tal vez unida a nuestro intento de abrir nuevos canales de dis-
tribución. ¿O esto sólo agravaría el problema?
Tal vez la causa esté en que el producto es visto como demasiado económico para rega-
lo navideño, en esta época del año. Entonces, ¿deberíamos aumentar el precio? Y si lo
hacemos, ¿cuál sería el efecto durante los otros nueve meses del año?
· sobrevivir en el mismo.
Producto
Tal vez hay algo en el producto mismo que empeora nuestro problema.
¿Son los valores o las imágenes que conlleva el producto en sí, de alguna manera,
menos apropiados para Navidad, o para regalar, que otras marcas?
Si es así, ¿la publicidad puede solucionar este aspecto?, ¿o es más difícil de resolver y por
lo tanto deberíamos buscar una segunda marca (más estacionaria) en esta categoría?
Promoción
Ya he mencionado la promoción de costo, pero ¿hay alguna otra forma en que poda-
mos usar alguna de estas herramientas para nuestra ventaja, durante este período?
• ¿Podríamos ofrecer algún incentivo adicional relacionado con nuestro producto?
• ¿Necesita el producto mejor merchandising? ¿Tal vez ligado por completo a otra categoría?
• ¿Qué sabemos sobre el funcionamiento de la promoción en este mercado?
1
¡¡e
Desarrollando estrategias publicitarias 49
La lista es extensa, pero el punto es que hay muchas más formas de lidiar con un pro-
blema comercial que simplemente decir hagamos publicidad. Con demasiada frecuencia,
ésta es precisamente la respuesta que los clientes reciben de las agencias y, también con
mucha frecuencia, es una respuesta equivocada. Lo que estoy tratando de ilustrar en esta
etapa es que, como planner, la perspectiva debe ser más amplia si se quiere ganar la con-
fianza del cliente y, desde ya, actuar profesionalmente. El concepto de mix también debe
funcionar como actitud: el planner necesita balancear los elementos y oportunidades
q~e se presentan, antes de ofrecer un pronóstico. Entonces, la próxima vez que nos
encontremos en esta situación tenemos una perspectiva más amplia: interroguemos al
producto y démosle una mirada prolongada e intensa a todos esos otros aspectos del mix
de marketing que precisamente podrían hacer mejor el trabajo que un comercial de 30
segundos.
Analizando la situación total de marketing de la marca
El análisis del mix de marketing, aunque es valioso, presenta la dificultad potencial de
llevar a una visión algo estática. Por lo tanto, ahora el planner tiene la necesidad de ampliar
su perspectiva, de mirar por sobre el horizonte a los que traen el cambio, de ir a los oríge-
nes de lo amenazante o a la oportunidad, tanto en el nivel competitivo como en el de
medio ambiente. Esto es importante si el planner va a hablar no sólo de "lo que es", sino
también de "lo que podría ser".
El nivel de medio ambiente es externo al campo de producto con el cual estamos invo-
lucrados. Abarca todos los factores de cambio tecnológico, social o legal-político que pue-
den alterar dramáticamente la forma y el carácter del mercado y nuestra habilidad para
El nivel competitivo está dentro del campo del producto, incluyendo una mirada
de largo alcance del mix de marketing y sobre la forma en que ésta puede cambiar y des-
arrollarse.
En el nivel de medio ambiente de cambio tecnológico, social o legal/político, el mer-
cado contemporáneo brinda un número de ejemplos de sorprendente alcance y poder.
Quiero ilustrar cada uno de ellos:
Cambio tecnológico
En 1987, los teléfonos celulares eran una rareza y un lujo. Pesaban lo mismo que una
bolsa de azúcar y eran extremadamente voluminosos. Su uso en forma discreta era no
menos que imposible, por eso desarrollaron esa conspicua imagen yippie. Diez años des-
pués, su precio, su tamaño y su peso se redujeron y, simultáneamente, su penetración ha
aumentado. Existe ahora un poderoso mercado, mientras que la mayor parte de los com-
pradores que lo adquieren por primera vez lo hacen para uso social en lugar de comercial.
Cuatro compañías compiten en las ventas de tiempo de aire, y pronto los productos serán
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r•:¡.i_
- -~-,;¡/- r
 . t estratégico de las comunicaciones Desarrollando estrategias publicitarias 51
50 Planning: cómo hacer el planeam1en o
. , ue levemente más pesados. Hoy en día se pue~e • están cayendo y las marcas de productos lácteos han debido extender su rango a produc-
del tamaño de una caJa de fosforos, aunqd d . El efecto de este desarrollo en el tele- tos dietéticos, con menor contenido graso. Hace mucho tiempo que somos conscientes de
, . fu una pren a e vestir. . , lí d
usar un telefono como s1 era . p los consumidores elegiran neas e estas tendencias, pero las amenazas y/o las oportunidades aún pueden surgir en forma sor-
, . , 'l sus comienzos. ronto, . . , d" . al
fono domestico esta so o en . .. l d redes de comun1cac1on 1g1t prendentemente repentina; basta con ver la reciente controversia en BSE.
tierra convencionales para sus dorruc1hos f' p~~ otro a o,
l.

;~, Las tendencias sociales en salud, en entrenamiento físico, en protección ambiental·

. . . de comun1cac10n. . al \f?i'
personal como me d 10 pnmar~o . d los límites entre telefonía móvil y convenc1on y demás poseen un número de características que podemos aprender a reconocer en
El efecto de este desvanec1m1ento e . t as que los consumidores, en cre- ., 1, nuestra búsqueda de estrategias. De forma más obvia, introducen nuevas motivacio-
. . de las marcas, m1en r d d
será el aumento de 1a importancia fi ha establecido en un mercado u .º- nes que podemos elegir con una nueva marca o submarca, o que nos permiten cam-
., e esta forma de con anza se 1
ciente confu s10n, ven qu O
Motorola por ejemp o. biar por una ya conocida. Las diversas reencarnaciones de Lucozade son un ejemplo
, d _Et fr nta una marca coro ' l ~·-.
so. Este es el esa.ria que en e . , de lanzamiento a corto p azo, para clásico de esta vía.
. d d 0 lanzara entre apoyo d 1
El trabajo de publici ª se P .. , "damente O apoyo corporativo e argo
, · ompet1t1va rap1 , ~
d
Productos que per eran e
su ventaJa e
al la marca corpora
t1"va y la reputación de la companía en sus Cambio político-legal
plazo, diseñado para rort ecer . . , en los roles de la publicidad es algo que veremos
mercados principales. Esta polar1zac1on d d t Los cambios legales o políticos, como los tecnológicos, pueden afectar la estructura de
ampos e pro uc o.
con frecuencia en el futuro, en otros e los mercados; veamos si no el enorme poder que se dio a los grandes vendedores al abo-
choosc l'tf~torola. lirse (en 1995) el impuesto de venta a los libros. Algo similar está ocurriendo con la pro-
Choosc }-our wonls, choosc your momcn1• ~-
~ r.-. , ... ~ •• ,:,r•~•:~., gresiva desregulación de servicios financieros ofrecidos por los bancos, las compañías cons-
-~..... -~-- •
_,..,.,.._ ........ ..
...... ._. ... _, ......... ,...
. __,,... ......... --,,."'- tructoras y las de seguros. Ahora que las empresas compiten entre sí (y, efectivamente,
....i--
..........,.. ........... -
---.. . ""'- deben hacerlo si quieren sobrevivir lucrativamente) el marketing debe significar algo más
··--·~'· ... ~••o.l que la capacitación del personal de ventanilla para tratar decentemente a sus clientes; en
,.....,r,_,.,,. ... -r- tanto que la publicidad debe representar algo más que darles un rostro humano a las ins-
t-., .. .....~-,-·····
tituciones que compiten por clientes primerizos y no sofisticados.
Consecuentemente, se ha producido un cambio en el rol y en los targets primarios de
la publicidad en medios que, en algunos casos, deben ahora jugar un papel secundario res-
pecto del marketing directo. Pero un papel secundario no significa que no sea importan-
te. Cuando hay una campaña de marca en los medios, el modo en que ésta afecta la tasa
de respuesta a las promociones y el marketing directo o la imagen del personal de atención ·
al público está cobrando creciente importancia y está siendo cada vez mejor comprendi-
do. Encarar de frente estos cambios de medio ambiente es en sí un desafío, a medida que
~
·,

se acelera su velocidad.
Imagen 3.1. Dicho esto, la actitud de curiosidad que mencioné al principio le dará al planner,
Aviso de gráfica de Motora/a espero, un comienzo con ventaja en esta búsqueda. Mientras el cambio se acelera, tam-
bién se acelaran las fuentes de información disponibles para monitorizarlo. Además de
las fuentes periodísticas obvias, existe ahora información accesible y buena on-line,
Tendencias sociales como FT Profiles y Textline, además de la ahora ubicua internet como oportunidad de
. . almente oderosas en su efecto sobre los co~su- referencia.
Las tendencias sociales pueden ser igul p , de mercado de forma tan radical. Estas fuentes demuestran que mientras pocos pueden pretender total experiencia en
• _e 1 t uctura o as econom1as .,
midores, pero sm a.rectar a es r . d . La salud no es una preocupac10n una categoría particular, ¡nadie puede fingir ignorancia! En horas, tal vez en minutos, es
tendencia e este tipo. .
La alimentación salu d able es una alm h brepasado los temas de subsisten- muy sencillo ponerse al día con las tendencias clave, los incentivos y los eventos dentro de
. alud actu ente, an so .
nueva, pero los mtereses en s . ' . El umento de interés parece ser casi expo- un mercado dado, cosa que una década atrás era prácticamente in;iposible.
. e las generaciones anteriores. a
c1a que arectaron a "d d
1
1.
. . así como en oportUill a es.
nencial y es neo en amenazas, . . al fu un antecedente temprano. La carne
d la harma mtegr e ,
El auge del pan negro y e 'l 1 a del pollo. Las ventas de manteca aun
roja tiene ahora más que temer que so o a amenaz

- 52
Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
En 1990, el Co-operative Bank era un jugador
menor, apenas conocido y menos aún com-
prendido en los mercados de cuentas corrien-
tes y tarjetas de crédito. Además, se encon-
traba en pérdida.
En ese año, mi agencia (BDDH) fue citada por
el banco, y trabajó con ellos para desarrollar
una propuesta única: la de un banco ético. Esta
posición no surgió del éter. Fue cuidadosa-
mente perfilada desde un estudio de la histo-
n..·-------~-
_
_""
~,_
Desarrollando estrategias publicitarias 53
En el nivel competitivo, vale la pena tener presente que marketing y publicidad
son negocios esencialmente competitivos, incluso cuando el competidor no es otra
marca o servicio, sino un estado mental, como la ignorancia o la apatía. Dicho esto,
no hay duda de que el plamzer tiene una tarea más sencilla cuando la competencia
puede ser identificada en términos de conducta específica, como el uso de marcas
alternativas. Si pueden contestarse las preguntas qué y quién está comprando o
haciendo y por qué, se tendrá un punto de partida para diferenciar el problema de
la solución.
Al tratar de identificar las ventajas, muchas veces es mejor empezar no sólo con
lo que se sabe de la percepción del consumidor acerca de lo que hace la marca en el
mercado, sino también con lo que el cliente piensa que hace: ¿cómo percibe la tarea
_______ --
. -.

. . ,...~----c... -._,..._,.~
......
•a.~~~~~
... -~~:t~·
. ,.., .. _.,..._.,_ ... _..,. . 1,1a.,.~to.-,.._
. ....~~,.... -
........ - de marketing? Su visión y la del consumidor pueden diferir o no, y si son distintas,
___ ....,. _____ ---.: ___ ....,..__,_fC"-.~-
-~~ ~

ria del banco y de sus prácticas laborales, su

clientela y sus ambiciones comerciales, y, por
~~===::..-=· ===-=""":'~--:·:· - -;:.~-~ ::;1i hay una necesidad de venderle el problema antes de venderle la solución.
¿Entonces, cuál piensa que es su ventaja diferencial? ¿Qué piensa que está vendiendo
... _. .....,... 0800 000.3651 l/
-:.~.:::::±•:-!: ~~~--------~ .. '.:. ,~,-·::''.'~~ ./:-:.i precisamente, que los otros no tienen? En su forma más simple, esto puede representarse
sobre todo, de su deseo de distinguirse den-
,~-~--.., :-=-=-~-=~.:-:~~~s;·. J;_~ como una permutación básica de costo y calidad como: ·
tro de un mercado superpoblado.
Entre los años 1990 y 1996, este pos1c1ona-
miento fue refinado y desarrollado, y consis- • un mejor producto a un precio paritario,
tentemente expresado en publicidad, al punto • un producto paritario a un precio menor,
que el Co-operative Bank se desembarazó de la imagen chabacana que presentaba • un producto mejor a un costo premiztm o
para emerger como una marca deseable y alternativa que hasta hoy en día posee un • un producto paritario a un costo paritario.
grado de prestigio para la audiencia.
Las implicancias comerciales de esta transición han sido igualmente profundas. El Plantearse estas preguntas elementales sobre lo que realmente piensa el cliente puede
banco no sólo ha aumentado su parte de negocios de cuenta (específicamente con ser un poderoso simplificador en la búsqueda de diferenciales, aunque las respuestas no
clientes jóvenes), sino que ha creado una plataforma para el lanzamiento exitoso de son siempre tan obvias como las pregunras. En términos prácticos, surgen muchas opcio-
nuevos productos. Entre los más notables está la tarjeta Gold Visa (un producto que nes acerca de lo que quiere decir mejor en este contexto, y aquí la lista de posibilidades no
hubiera sido difícil imaginar viniendo del Co-operative Bank), que es ahora una de las es mutuamente exclusiva:
más exitosas y de mayor circulación en Europa.
La campaña de marca no sólo ha • mejor pe1formance funcional,
apuntalado lanzamientos como • mejor gratificación social,
• mejor identidad/personalidad.
éste, sino que también ha trans-
formado la moral interna de la
El poder de estas distinciones simples se distorsiona, porque los clientes y las agencias
organización, tanto en los niveles
tienen una tendencia a creer, muchas veces sin la evidencia suficiente, que lo que se supo-
empresariales como en los d~
ne que es mejor en los hechos es percibido así por el consumidor. Y, por supuesto, hay
personal de mostrador. Y en
algunas situaciones en las cuales mejor puede querer decir simplemente diferente, esto es, -
1996, el Co-operative Bank logró
mejor para algunos durante algún tiempo.
un récord de ganancias pre-tax Muchos clientes y agencias tienden a ver las estrategias de performance y de grati~
por tercer año consecutivo de 45 ficación como alternativas. Esto no es estrictamente verdadero, aunque, en lo que
millones de libras esterlinas. concierne a las comunicaciones, puede ser mejor enfocarse en una o en la otra.
Generalmente, una estrategia publicitaria de gratificación transmitirá de forma
implícita que el producto funciona mejor; un caso clásico de esto puede ser Nescafé
Cuadro 3.3. Minicoso: el Co-operative Bank Gold Blend. El uso de un teleteatro, basado en el desarrollo de una relación entre
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~,
1
54 Planning:. cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
------·--------

Desarrollando estrategias publicitarias 55

l
dos "personas lindas" (¡y por supuesto numerosas ocasiones para tomar café!), sugé-
ría no sólo el placer de disfrutar esas situaciones, sino que el aviso también transmi-
tía numerosas pistas sobre la calidad del producto. Las marcas de empresas de dis-
tribución son, en algunos aspec-
tos, las más desafiantes desde el
punto de vista estratégico, ya
que sus realidades físicas son
muy variadas de local a local.
Sin embargo, los supermercados
son una excepción; todas las gran-
des cadenas se encuentran ahora en
cierto grado de paridad, al menos
en el extremo amplio de la escala
La discriminación por parte de los consumidores está basada en la calidad de la ofer-
ta de servicio y, por supuesto, en los costos de la marca.
Imagen 3.2. Tesco y Sainsburys aún tienen identidades distintas, aunque sus tiendas más grandes
Aviso de N de Go/d Blend sean similares. Mi propio cliente, Savacentre (parte de Sainsburys),. es la marca más
importante de hipermercados de Gran Bretaña, pero su identidad está subdesarrollada
En la investigación cualitativa usamos técnicas proyectivas para evitar estas percep-
Muchas marcas, como Gold Blend, ofrecen una mejora del rol o de las situaciones en ciones con el fin de no forzar a los consumidores a tomar posiciones artificiales basa-
las cuales éstas son consumidas. Ciertamente, las estrategias de gratificación son una de las das en su propio comportamiento de compra. En lugar de eso, les pedimos que cons-
formas más útiles y elegantes de diferenciar los beneficios del producto. También apare- truyeran co//ages con imágenes fotográficas de gente y de casas que representaran su
cen como altamente dependientes del packagi,ngy de la publicidad en el mix de marketing. impresión de las C,!.denas competitivas.
Ambos, el packaging y la publicidad, dicen que esta marca no sólo "funciona mejor", De este ejercicio, no sólo aprendimos sobre la fortaleza relativa de la imagen de cier-
sino que es "más significativa'', segmentando, tal vez, el marcado y justificando un pre- tas marcas, como Waitrose, sino que también aprendimos hasta dónde Savacentre era
cio premium en el proceso. descripto racionalmente en lugar de emocionalmente. Las casas grandes, por ejemplo,
Allí donde mejor quiere decir diferente nos encontramos con la urgente necesidad de fueron seleccionadas para ambas marcas, pero, mientras que en el caso de Waitrose
apelar a otra fuente clásica de diferenciación: principalmente la identidad o personalidad
de una marca. Al mirar algunos formatos de briefcreativos usados en agencias, se puede
esto reflejaba una impresión de un mercado para gustos "sofisticados y caros", en el
caso de Savacentre se relacionaba con el tamaño de la familia y, en consecuencia, con
1
tener cierta dificultad para deducir que esta ventaja diferencial exista. Sin embargo, es vital el tamaño de la compra semanal.
para muchos mercados, y los principales ejemplos son los perfumes y las cervezas.
Muy significativamente, mientras el
coltage de Waitrose era un retrato
de familias estereotípicamente de
Un análisis de la relación del consumidor con la marca
"clase", el co//age de Savacentre no
presentaba casi ninguna referencia
Como he tratado de indicar esquemáticamente en la ilustración del diamante (cua-
·- humana (ver fotos a la izquierda) .
dro 3.1), un paso inicial importante y necesario de este análisis es la comprensión de la . Esto constituye un reflejo de la falta

•
naturaleza, estructura y características del consumidor. Una cuestión de espacio limita
una discusión amplia del tema de target, por ejemplo, cómo definir la audiencia más de identidad que sufre la marca y un
- desafío significativo para BDDH en
apropiada para la actividad contemplada. Vale la pena, sin embargo, señalar un par de
tópicos vitales. -··---- - el futuro. (¡Atención con esto!)

Cuadro 3.4. Minicaso: Savacentre

¡;I,:
!'
'!
11
11 1
 . 56 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Desarrollando estrategias publicitatias 57
1! ·
E n primer I u gar, uno de los errores clásicos es confundir
. .una definición de. la raciones no verbales de relación entre marcas, y el planner, con certeza, admite éstas como
audiencia target con una descripción del perfil del cliente med10. Las fuentes d1spo- evidencia. A veces, la verdad sobre la relación del consumidor con las marcas es dura (o
'bles de datos seguramente nos darán lugar a este último; sin embargo, a no ser que hasta avergonzante) para ser expresada conscientemente, y las técnicas proyectivas pro-
nl 1 d . .' d 1
el objetivo sea sólo de compra repetida, es p~obabl~ q~~ a es_cnp~1on., e target veen un poderoso cifrado para la expresión emocional.
difiera del cliente promedio. Es aquí donde la mvest1gac1on y la 1magmac1on deben
trabajar codo a codo en la persecución de esta definición.
En segundo lugar, es muy poco recomendable que una definición de audiencia
Decantando un rol realista para la publicidad
target sea acuñada puramente en términos demográficos. Si otros deben actuar sobre
la base de la estrategia, se debe dar un cariz cualitativo al cómo y al porqué es apro-
Tal vez sea un buen momento para aprehender lo que hemos dicho hasta ahora.
piada esta audiencia target, qué estimula su comportamiento, cómo complementa el
Comenzamos tratando de definir el problema comercial que enfrentaba la marca, y
perfil del usuario corriente, etc. Aquí son útiles los indicadores. demográfico~,. pero
luego hemos examinado e interrogado todos los aspectos del mix de marketing para esta-
éstos pueden ser muy áridos y despersonalizados. Mucho más neas son las v1S1ones
blecer adónde puede entrar la publicidad.
que florecen desde el análisis de lo que la gente hace o compra, cuáles son sus inte-
Ampliamos esto aún más al examinar ambos, el medio ambiente y el entorno compe-
reses, qué rol cumplirá nuestra marca en su vida, qué siente sobre nuestras actuales
titivo en los que existe la marca y luego analizamos todos las aspectos de la relación de los
comunicaciones, etc. consumidores con la marca.
Estas visiones pueden derivar muchas veces de la investigación cualitativa, pero a veces
Entonces, la tarea ahora es la destilación, o, si se quiere, la síntesis. De toda esta inves-
pueden surgir del uso inteligente de fuentes cualitativas, tales como el análisis del modo
tigación y conocimiento tenemos que sacar una dirección, una intención y una forma de
de vida TGI o de los estudios de segmentación ad hoc.
llegar. Pero, antes de pensar en las bondades de los objetivos y de las estrategias, debemos
Explorar y comprender las relaciones de los consumidores con las marcas es probable-
tener bien claro qué rol esperamos que cumpla la publicidad.
mente lo que más tiempo requiere, pero también es la parte más gratificante de todo el
Podemos empezar a definir este rol si retomarnos algunas de las cosas que se han dicho
proceso de desarrollo estratégico. Y, como por definición, este último es diferente p~a
hasta ahora. Sabemos que nuestro rol en publicidad debe definirse en relación con los
cada una de las marcas analizadas, llegar a una solución es una de las partes más compli-
otros elementos en el mix de marketing;, ésta debe ser nuestra primera etapa de destilación
cadas del proceso. . r o síntesis.
Aquí es donde el planner, en tanto investigador, realmente penetra en lo suyo: disenar
No tiene sentido definir como rol para la publicidad alguna tarea que podría lograr-
y ejecutar soluciones de investigaciones hechas a medida, que apunten a lograr un enten-
se con más facilidad y con menos costo a través de otros medios. Si el problema comer-
dimiento a fondo de la relación. En particular, la investigación cualitativa juega aquí un
cial puede resolverse mejorando su base de distribución, esto debe reconocerse, y la
papel clave y, mientras produce pocos momentos etireka genuinos, casi siempre es rico en
inversión debe hacerse hacia ese objetivo. Al dirigirse a esta primera etapa de síntesis,
aprendizajes.
está claro que no sería realista definir el rol de la publicidad como algo que sólo
Casi es obvio decir que en esta etapa del proceso es mejor acercarse con dos cosas en "aumenta las ventas".
mente. En primer lugar, con un conjunto de hipótesis. Ciertamente, es poco profesional,
Nuestra segunda etapa de destilación se halla en el concepto de diferencia. Mis expre-
por ejemplo, realizar la investigación cualitativa puramente sobre la base del "vamos a ver".
siones favoritas para esta área son:
El planner, quizá debido al proceso que precede a este punto, de~e tener en m~nte ~us pro-
pias ideas sobre cuáles pueden ser las dinámicas clave de la relación. Esto no 1mph<:a f~ta • Sustituto aceptable y
de objetividad en el proceso, es simplemente una extensión del modelo de las c1enc1as • Alternativa deseable
naturales en esta etapa de la búsqueda.
En segundo lugar, para cada proyecto (y probablemente también para cada focus group
Si lo que usted piensa que puede decir sobre su marca sólo llega hasta la primera
conducido dentro del proyecto), el planner de be tener en mente "l a gran pregunta" que
opción, piense nuevamente. Definir el rol de la publicidad en términos, simplemen-
exige una respuesta, y que puede ser tan simple como ¿por qué cierto público ~omp~a esta
te, de hacer de "aceptable" la marca significa que probablemente no se ha ido dema-
marca?, o ¿por qué otros no la compran? Parece obvio, pero muchas veces los 111vest1gado- siado lejos.
res se alejan de este foco central.
De manera que aquí también hay una oportunidad para la síntesis: mi estrategia
Finalmente, hay que tener en cuenta que el tema aquí es la relación. Por esta razón, el
me diferencia de lo que hacen los demás, ¿o puedo fácilmente sustituir mi marca por
mero reporte de lo que opinan los consumidores puede no ser suficiente. Mucho se ha
otra en la descripción del rol definido?
escrito sobre el valor de las técnicas proyectivas como mecanismos para activar represen-
11[1
58 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Desarrollando estrategias publicitarias 59
1

Definiendo los objetivos y la estrategia publicitarios

Hay pocos momentos eureka ~

en el desarrollo de estrate-
, .• ,
4. ~,
,.·
,~~~
...:;..,<"\i:l>.
~ Por último, viene la parte más difícil de todas: la destilación que emerge únicamente
gias. Éste es uno de ellos. : r •
del conocimiento que se ha ganado durante el curso de la investigación o debate. Digo
En 1989, Clerical Medica! acu-
dió a BDDH en busca de ayuda
·-~
'' que es la más difícil porque por definición cada vez que ocurre es única, aunque casi siem-
pre absolutamente vital. Puede ser el pequeiio núcleo de información que no concuerda
para desarrollar una campaña
publicitaria en el nuevo merca- +- .
~
totalmente con todo lo leído; el pequeño trozo de información que, de alguna manera,
contradice todo lo aprendido sobre la marca.
do de servicios financieros des- Uno trata de esquivar el tema de una u otra forma, pero no hay caso. Luego uno
regulados. Los problemas que Clerical Medica1 se da cuenta del porqué, y empieza a cambiar su forma de ver todo lo ocurrido ante-
1:-:VESntENT GROL'P
enfrentaba constituían una ver- • TIIE c1101cE OFTIIE PROFE,;s10:-;A1.¡
riormente. Y, repentinamente, de toda la confusión de datos en la que uno se encuen-
dadera legión: poco porcenta- ; ; UGgU'!ID 1Y '"' ,n1o■ÍL~~UUltl
.&UTNCIITT1 IIU.-
tra enterrado, emerge una nueva dirección, que instantáneamente permite descartar
je, distribuido indirectamente el 80% del conocimiento adquirido, porque ha perdido su relevancia. Cuando la ilu-
(a través de IFA) en un momento en que el mercado se movía cada vez más hacia el con- minación llega, aclara todas las preguntas: los objetivos publicitarios, la estrategia y
tacto directo, rangos de producto dispares (pensiones, inversiones y seguros de vida), hasta el target. Sin embargo, muchas veces la búsqueda de estos tres elementos:
posición de la marca e historia publicitaria poco claras y un nombre que no sólo
sonaba insípido, sino también confuso (¡no se dedican al seguro médico!). De hecho, • Objetivos
Clerical Medica! apareció en 1824 para administrar las necesidades financieras de clé- • Estrategia
rigos y doctores, dos de las profesiones más importantes de la época. • Audiencia
La agencia había realizado una investigación exploratoria inicial (en el momento del con-
curso) para examinar los atributos generales de las compañías del sector. Una de las téc- es mucho más tortuosa: una combinación de método científico, trabajo detectivesco, sen-
nicas usadas en la investigación fue una de las más básicas: un ejercicio con tarjetas de tido común e intuición. Pero, una vez más, todos ellos se rela~ionan con la destilación y
1

la síntesis.
adjetivos. Las tarjetas, con palabras simples, como mercado exdusivo, amigable, seguro,
moderno, etc., se desplegaron por el piso. Uno de los participantes, agachándose, levan- Más arriba, habíamos definido del siguiente modo la diferencia entre objetivo y estra-
tegia:
tó una tarjeta que contenía la palabra profesional. Esto es interesante, dijo, nunca pensé en
una de estas compañías sirviendo a profesionales. (De hecho, irónicamente, la tarjeta había
• Un objetivo es la meta o el resultado final que se espera lograr.
sido originalmente escrita para describir el approach de una compañía y no la de su 1
• Una estrategia es el medio por el que se intenta lograr ese objetivo o meta o resulta- 11
audiencia.) Éste fue, no obstante, el momento de iluminación, los grupos de participan- do final.
tes que siguieron meramente sirvieron para confirmar el poder de una vía estratégica y
creativa basada en la idea de profesional.
Dada esta distinción, uno debería ser capaz de definir un objetivo en lo absoluto,
Todas las piezas cayeron repentinamente en su lugar: profesional explicaba el nom-
empezando con la palabra para. Una estrategia, entonces, se convierte en términos gene-
bre Clerical Medica! y sus orígenes, impresionando y motivando a los profesionales rales empezando por la expresión se debe.
intermediarios de IFA, y reflejaba con precisión las preferencias de un mercado más Entonces, un objetivo típico de marketing debería ser:
exclusivo del rango de producto de la compañía y su actual base de clientes. Aun Para aumentar el porcentaje para la marca X ·
más importante, interpretado en forma inclusiva, formó la base para una campaña Y la estrategia de marketing podría ser:
publicitaria basada en la línea La elección de los profesionales, que, a su vez, fue pode- Se debe continuar mejorando la calidad del producto en dimensiones de sabor y
rosa y efectiva para atraer nueva clientela, particularmente desde el más rico seg- color.
mento ABC 1. ¡A lo largo de mi experiencia, jamás había sido tan gráficamente Del mismo modo, un típico objetivo publicitario podría ser:
demostrado el poder de una palabra! Para demostrar la versatilidad de la marca X
. Y la estrategia publicitaria sería:
Cuadro 3.5. Minicaso: Clerical Medica/ Se deben dar ejemplos de uso tanto dentro del hogar comofuera del mismo.
 ------,

Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Desarrollando estrategias publicitarias 61
60

De manera que un objetivo es dónde se quiere estar, y una estrategia es cómo se pre-
tende llegar allí. Debe estar claro, por lo que se deduce del ejemplo anterior y de la discu-
sión sobre cómo ubicar la publicidad dentro del contexto total del marketing, que no sería
¡pr~pi~do proponerse objetivos tales como para aumentar los porcentajes de mercado en
relación con la publicidad solamente, ya que la publicidad por sí misma no lo lograría. Los
objetivos publicitarios deben acordarse por lo que la publicidad en sí misma es capaz de
lograr y dentro del contexto de los objetivos de marketing más amplios.
Así, los objetivos publicitarios se agrupan en un número de categorías, generalmente
relacionadas con tomar conciencia, probar, informar o educar, cambiar actitudes, recor-
dar, construir una imagen o identidad determinada o transmitir un mensaje específico.
De esto debe deducirse claramente que objetivos tales como los relacionados con la
participación de mercado, la penetración, las ventas, la distribución o el crecimiento de
categoría son considerados generalmente objetivos de marketing en lugar de objetivos
publicitarios.
toma su tiempo para explorar la marca en todas sus facetas. Es un buscador de la verdad,
porque la verdad es el arma más poderosa en el campo de las comunicaciones. Dada la oca-
sión de elegir entre una virtud inventada, agregada a un producto (comúnmente conocido
como "plus de valor") y una verdad que ya existe y de la que puede derivarse un mensaje
poderoso (que puede compararse a "una pérdida de valor"), la elección casi siempre deberá
ser la segunda.
Existen muchos abismos en el camino hacia el entendimiento. Entre los más comunes
están las políticas del cliente (o incluso las de la agencia) en términos de preconcepto sobre
la marca: Luego están los mitos que surgen alrededor de una marca y que, muchas veces,
son mal Interpretados y están desactualizados, por ejemplo, el 70% de nuestros consumido-
res son compradores reincidentes. E~iste la trampa clásica de la investigación mal dirigida,
e~a que se ha llevado ~ ca~~ entrevistando a la gente equivocada y que sin embargo es con-
siderada como_ de ~plrcacion gen~ral. ¡El p!anner no se distrae con esto! ¡No acepta un no
como respuesta'. s~no. q~e aprecia cada t~~zo de información con sus propios méritos,
construyendo hipotesis sm temor o favonnsmos, buscando el entendimiento a pesar de
todas estas dificultades. '

Resumen Y, cuando esto se logra, se pue~e ver tod~ el proceso con considerable satisfacción, por-
q~e lo que se ha hecho ha producido una diferencia de vida o muerte para la marca. Pero
mientras uno puede sentirse recompensado, nunca debe sentirse complacido, ya que una
Si existe una gran lección en el proceso que traté de delinear en este capítulo, es ésta:
cosa es segura: ¡cuando aparezca el problema siguiente, será totalmente diferente!
• No comenzar pensando en soluciones publicitarias (la base de nuestro diamante).
• No volver al comienzo del proceso, sino más bien encontrar la esencia del problema
comercial y empezar desde allí.

La experiencia le enseña al buen planner que los problemas comerciales mejor defini-
dos, generalmente, llevan a la solución publicitari'.1 más rápida y apropiada. Pero esta
máxima de cuanto mejor definido, más rápido se soluciona sólo trabaja en su forma más
óptima si se hacen las preguntas adecuadas, y si se tiene la suficiente experiencia para inter-
pretar precisamente las respuestas.
Y aquí es donde la analogía médica que mencioné al principio es tan pertinente. En
muchos aspectos, como vimos, el planner es como un médico, y aunque el proceso es
mucho más largo que una consulta médica, la tarea del planner es similar, y va mucho más
allá de lo que el cliente simplemente dice de sí mismo. También, al igual que en la prác-
tica médica moderna, el rol del planner está en constante evolución. De modo similar al
médico, el énfasis está en cambiar de la cura a la prevención. Así como el médico busca
introducir confianza y aprendizaje en su relación con el paciente, lo mismo ocurre con el
planner: busca agregarle valor a la relación con el cliente construyendo un banco de datos
de información y conocimiento que puedan nutrir las decisiones en el futuro, especial-
mente allí donde hay temas cíclicos y predecibles a los que dirigirse o donde es importan-
te el entendimiento acumulativo y de largo plazo.
En este punto "de entendimiento", vale la pena recordar que las marcas no existen en una
sola dimensión ni poseen una verdad inmediata y obvia. Es por esto que el buen planner se
 IV
EL PLANNING LATINOAMERICANO
Y EL TRABAJO ESTRATÉGICO

Introducción

En los capítulos anteriores, se ha expuesto el trabajo estratégico del planning, que es

anterior al desarrollo de la publicidad. En este capítulo, se analizan las particularidades de
ese trabajo en la región latinoamericana. Carlos Cerana reflexiona sobre el desarrollo his-
tórico y el lugar que ocupa hoy el área de planning en esta parte del mundo. Analía
Mercado y Diego Luque reseñan las transformaciones que afectan la comunicación y que
deben ser tenidas en cuenta antes de pensar en la estrategia. Por su parte, Mariana
Bricchetto reflexiona sobre cómo el desarrollo estratégico de la comunicación conlleva una
evaluación profunda de la marca y de sus circunstancias locales.

Del jarrón chino a la tetera de porcelana.

El contexto del planning

Carlos Cerono

Estamos invitados 1/
a tomar el té. 1[[
La tetera es de porcelana
pero no se ve.
Yo no sé por qué.

María Elena Walsh, "Canción de tomar el té".

¿Qué había en el planning (planeamiento estratégico de las comunicaciones) que lo hicie-

ra atractivo en la Argentina de los años ochenta? ¿Qué fue lo que movió a quienes, como yo,
jamás habían considerado la publicidad como un horizonte laboral a pensarla como un
campo de desarrollo profesional apasionante y un camino de realización personal?
Analizar los procesos sociales a partir de las vivencias y expectativas individuales es
siempre una fuerte tentación. Hacer una lectura que sesgue la realidad con la proyec-

Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
r El planning latinoamericano y el trabajo estratégico
64
ci6n de las propias ideas, tiñendo las conclusiones en forma grata a nuestros preconcep-
tos, es una trampa que permanentemente amenaza a historiadores, periodistas y soció-
logos. Como planners, se espera de nosotros que mantengamos una actitud prescinden-
te y austera que nos preserve del peligro de la subjetividad. Pero, para analizar este tema
específico en el que se entrelazan tantas historias y decisiones personales, dejaré de lado
por esta vez la pretensión de objetividad en el análisis y me dejaré inducir gozosamente
por la tentación.
Hacer planning en Latinoamérica
Hay un aspecto del planning que en general no se remarca suficientemente: su calidad
de herramienta participativa. Esta característica, que el planning comparte con las mejo-
res expresiones del marketing y de la investigación de mercado, es la que considera los
intercambios entre oferta y demanda, incluyendo la comunicación, como un punto de
encuentro. Esto es, una transacción entre dos deseos que se conjugan y articulan, y no la
mera expresión de la voluntad del más poderoso.
Este abordaje participativo, que toma en cuenta los deseos de los demás, es el que logra,
en el marketing, que las empresas produzcan lo que los consumido.res quieren, en lugar de
lo que a los fabricantes les resulta más fácil. En esta misma línea, podemos definir que una
de las responsabilidades más importantes del planner es cuidar que la comunicación, es
decir, el producto de las agencias, no sea sólo lo que más le plazca al anunciante ni lo que
les parezca más premiable a los creativos. Sino que, por sobre todas las cosas, tenga en
cuenta la funcionalidad de la comunicación: generar piezas de creatividad relevante, que
toquen una fibra de los consumidores y los inspiren. Porque el mensaje del anunciante
también debe expresar a su público, para resonar en él.
A mediados de la década de 1980, en la Argentina, el contexto social de la recupera-
ción de la democracia hizo que, por primera vez en mucho tiempo, fuera pensable el Otro.
En plena efervescencia política, con imperfecciones, avances y retrocesos, la sociedad tran-
sitaba el pasaje de formas autoritarias e intolerantes a una forma de aceptación de la diver-
sidad y de la complejidad.
No es extraño ni creo que haya sido casual que el planning se haya desarrollado en ese
contexto. Fue entonces, si la memoria no me engaña, cuando se inició la lenta transfor-
mación de los departamentos de marketing y de investigación de las agencias. Las mismas
poseían estas áreas como parte de su cultura internacional, pero algunas agencias naciona-
les pionerás las consideraban "centros de información" o "departamentos de análisis y
estrategias" y, muchas veces, su rol principal era ser interlocutores del departamento de
marketing de los clientes o servir de interfase entre la agencia y las empresas de investiga-
ción de mercado.
Fue en esa época cuando esas áreas comenzaron a enfocarse más precisamente en la
comprensión de los insights de los consumidores para apoyar el proceso creativo, en el
estudio de tendencias y en la articulación de mensajes de marca que estuvieran en sinto-
nía con los deseos específicos de sus targets.
'1
65 1
:
Nuestro país ha dado desarrollos cualitativos fecundos en las disciplinas de la comuni-
cación dirigida; de hecho, muchos profesionales de investigación siempre han mantenido
una actitud de prudente suspicacia con respecto a los enfoques de las ciencias sociales pro-
venientes de los Estados Unidos. Era previsible, entonces, que la nueva visión aportada
por el planning proveniente de un sustrato cultural europeo hallara un terreno fértil y
receptivo en la Argentina.
Con el deshielo autoritario producido por la vuelta a la democracia, era lógico que
esta nueva actitud hacia la comprensión del consumidor se difundiera y ganara en
aceptación.
El jarrón chino
Pero, a pesar de lo atractivo de la promesa del planning y a pesar del tiempo transcu-
rrido desde entonces, el rol del planner en las agencias argentinas dista de haber sido uni-
versalmente comprendido y aceptado. Muchas veces -después supe que esta percepci6n
era compartida por varios colegas- sentí que mi función era una especie de jarrón chino.
Un objeto de lujo, costoso, interesante para mostrar a las visitas, pero cuya utilidad nadie
entiende muy bien ... Es decir, algo esencialmente superfluo: el trabajo cotidiano puede
realizarse perfectamente sin él, pero queda bonito tenerlo en un rincón.
En el capítulo I de este libro, M. T. Rainey describe al planner como un miembro del
equipo de la agencia que se relaciona directamente con el cliente, con responsabilidades y
roles propios, y que trabaja codo a codo con el director de cuentas y con los creativos
como representante lúcido del consumidor. Esta descripción aún es revolucionaria en
muchas agencias y para muchos publicitarios argentinos.
El planning todavía debe luchar contra la incomprensión. La de muchos creativos que,
si son jóvenes, prácticamente no han oído hablar del rol del planner en los institutos de
formación, de modo que lo viven como una limitación al despliegue de su imaginaci6n,
es decir, una especie de superyó que entorpece el camino de la campaña hacia el ansiado
111
i
lli
1 ..
León en Cannes. O, si son directores creativos, consideran al planner como un redactor
especializado en Powerpoint, un fabricante de elegantes introducciones para las presenta-
.,
ciones al cliente. Demasiadas veces he escuchado aquello de: Bueno, aquí estd la campaña. .,il
Ahora necesitamos que prepares una estrategia. 1
1
Para no hablar del director de cuentas que, en el mejor de los casos, considera la pre-
sencia del planner en la relación con el cliente como superflua o, en sus versiones más
extremas, como invasiva y riesgosa. Y que sólo lo convoca para los temas que involucran
investigación, limitando su función a esa herramienta específica, o bien para analizar pla-
nillas con información de marketing que considera demasiado aburridas.
Pienso que estas formas pai-ticulares de incomprensión hacia el planning no sólo res-
ponden a una dificultad endémica de nuestra cultura para el trabajo en equipo. Pienso,
además, que son resabios de una mentalidad autosuficiente, que entiende la comunicación
en sentido unidireccional y que no considera el punto de vista del otro, como si la recep-
ción no fuera una función indispensable de la comunicación.
 1
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66 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
El p/anning latinoamericano y el trabajo estratégico
~-~--------

67
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T novedosas, que no trasciende el nivel descriptivo ni indaga más allá de lo fenoménico.
1 El planning que no se ve Esto ha estimulado una coniente de int«és hacia el planning por parte de personas que
. . b. d la situación inversa: hay carecen de la metodología y herramientas conceptuales que les permitirían hilar la com-
p ro el mejor de los mundos tambifo existe. Tam ién se ª nsibles a lo que esta fun- plejidad del consumidor. La persistencia de una confusión entre estos abordajes, más cer-
creat1vos l · siuhts que
· el trab ªJO•delplanner e consum · d e d esentrañar 1as pro bl ema-
'
e· que respetan y aprecian ' d ¡ son se 1'dor en activos recono- canos a l a cromca
' · peno · dísnca,
· con l a trad'1c1on
·' d eI piannzng
'
'ón uede aportarles y que saben convertir os•~ •· ricas pmfundas no puede conducir más que a una pérdida de su capacidad para conve<tir

~
c~bl esPy valiosos de las marcas para llasl que trabajan.
c1 O un estor bo que ret rasa la aprobación del, los insights en comunicación . efectiva. Y,. consecuentemente,
, . afectar su credibilidad. .
0 de cuentas que ve en e P anne,
y gente l s esfuerzos de la agencia A pesar de todo lo dicho, en esta pnmera decada del Siglo XXI, el futuro del planmng
d I . a función es mantener o L . ,. . d d . . . H
al
copy, sm · un miembro e eqwpo cuy 'd l nstrucc1on
., d e marca. . en annoamenca aparece sin u a como excitante y promisorio. oy, como ayer, .en nues-
. ' . , ' . .
. C d osdoen la dirección . establee,
mea , d a para. ª el cocírculo virtuoso
. que conduce a la comum- l todo esra por
. ITa region. casi . hacerse. El desafio
, . de consolidar.una cultura comun1cae1onal
, .
uan . . .d d argentlna e os
esta conJ·uncion se a, se cierra . d I u'ltimos años da test1-que valorice a comprensión de las problemancas del consumidor y que sea autent1camen-
• , relevante y mucha de la meJor creat1vi en
cacion , la ª algún momento de su desarrollo. te participativa aún está esperándonos.
momo · del esfuerzo profesionald del. un P 1 es ilustranva
, nner,
h'no . . pero desalentadora. Para con- . Para.volver al planteo . del. comienzo,
. . poddamos decir
. que el ideal del planning es utó-
En este punto, la metáfora e ¡arron e . l un dispositivo plenamen-p1co, le¡ano y, en apar1enc1a, rmp0S1ble, Pero del mISmo modo que con otras utopías,
tmuar
• . t prefieroeceptacu
con la analogía de las porcelanas, o on e 1a materia inerte es deoromo el pensamiento creativo, 1a libertad y la convivencia democrática, también es algo
elegi: ª1tetdera,d
te funClo
· nal ' que esencialmente
' ' . consiS e en ~n r en una .m fu Slon
ara convertirse . , grata al paladar, un. piccpor
l lo que vale la pena luchar.
Perrada por la energ1a calonca, p . llenar y un asa para manepr a.
. . . , a la taza que se quiere . . 1
que permite apuntar con prec1S1on . d be ofrecer las condiciones (e recep-
Del mismo modo,. el r planning
. , denralasdel
agencias
mercade 11 ransformaciones: el rol de la publicidad
o sea an imada por una ideabcreativtf
táculo) para que la mrormac10n u h . t que permitan operar so re e as
. tar con erram1en as d" ·,
relevante. Además, nene que con l 1 resultado se proyecte en la 1recc1or
. y, por u'lt'mo
filtrar lo innecesano 1 ' ograr que e
Analía Mercado y Diego Luque
l 1 · de todo 1este proceso m uchas veces radica en que al final, coro, Desde . que el mundo es. mundo, los ciclos marcan . . Desde. aque-
correcta. 0
el pulso del universo.
La belleza Y a e egancia ._ h ¿ se ve lo tan 1nmensurable, los ciclos llegan a nuestras vidas en forma de cambio. Cambio en la
·, d María Elena Wais ' ª tetera n . l' · b" 1 · ' b' I · d d I I . ' d fi' b 1
dice la canc1on e •o ltlca, cam 10 en a economia, cam 10 en os ¡uga ores e a se eccton e ut o , cam-
~11
~ 1io en la programación de TV; en fin, el cambio en el mundo. Por eso es natural que tam-
s EI futuro h 1 ., l plannin<T en nuestros países está:o,ién cambie el lenguaje. Entonces, atrás quedó la palabra cambio, hoy hablamos de d;,,-
s 1 tean en re ac1on con e º . bl' . , yR rediseño.
. . II I ., ., ,
Los desallos que
. oy
d se Pan las amenazas que se ciern · en sobre ]a industna pu ,citar. eunagmar
l . y evar a a accton
. d El 1· una nueva vers1on
b", I como sucede en. la- ,naturaleza
ast . y lf
Y
íntimamente relaciona os con . n os Sistemas autoorgan1za os. e tma no cam 10, a naturaleza redtseno su Sistema 11
o . d d la pér a e terr
n deElcomunicación.
primero es, sm lugar a u as, . h did d eno del pensamiento estratégt<ara
d" d redibilidad como consultoras Mad. soportar nuestra mala ecuación como seres humanos. Lo mismo sucede con la publi-
M T R 10
p, · las agencias an per c ' ' C d L · I'd d d' I - · ·
Como plantea • · atney, roblerna que se avizor· a a futuro ' ya esta aqm. a a fiv a Vtrtua . . 1 a que o en os anos noventa. La idea de ese mundo . por fuera.de la realt-
le
comunicación. Y esro no es un P l d transmitirnos el problema Y con lid condtana es obsoleta. Hablar hoy de la web es hablar de realidad. Una realidad donde
es más, nos encontramos conP dientes que, enl ugarnar~o comienzan por plantear quiero!, personas comparten, crean y colaboran con distintas morivaciones y fines. Donde los
m ropuesta para so
esperan queuc10a agenc ' , . ,ed'tos que h ay conocemos como de comun1cac1on . ., . d' "d
: ,,'I en que elaboraremos una d, I i·a acate y eJ'ecute, masiva re tsefian sus contem os, sus
Cll comercial de TV de la15 segun dos,f; Yder el Iugar d e l a agencía como consultora estrategica:ocesos,
TTn C , su forma de hacer negocios. .
La misión delp nneres e en . ·R , 15 segundos? ¿Porqué .L v: ¿ ua1
1 l preguntas correctas. , or que d . h . . ., . .
co
est
lograr que seque
el problema p anteen
tiene que ?'
. .6 , 'lt'mos años, se ha desarrollado u1 ten enc,a ac,a la personahzac,on de la publicidad
as resolver la_com_~nzcaEct
nú . I de la banahzac1on. n os u 1 . 1 .d r" , Es . . . . , .
I O
El otro nesgo es : ul . , l ·d al de "conocimiento de consunu • ra nueva mtrada de los medios requiere una nueva nurada del publico. Y, por supues-
pla,:zni~g, presentándolo
cierta tendencia facihS<a, como
que v una mera
gamo e recop
e ilación de modas o tipologías sow, de la publicidad. La publicidad 2.0 como plataforma de creación y participación colec-

1
' L.
/.....1
66 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
El planning que no se ve
Pero el mejor de los mundos también existe. También se da la situación inversa: hay
creativos que respetan y aprecian el trabajo del planner, que son sensibles a lo que esta fun-
ción puede aportarles y que saben convertir los insights del consumidor en activos recono-
cibles y valiosos de las marcas para las que trabajan.
Y gente de cuentas que ve en el planner no un estorbo que retrasa la.aprobación del
copy, sino un miembro del equipo cuya función es mantener los esfuerzos de la agencia
alineados en la dirección establecida para la construcción de marca.
Cuando esta conjunción se da, se cierra el círculo virtuoso que conduce a la comuni-
cación relevante, y mucha de la mejor creatividad argentina de los últimos años da testi-
monio del esfuerzo profesional de un planner, en algún momento de su desarrollo.
En este punto, la metáfora del jarrón chino es ilustrativa pero desalentadora. Para con-
tinuar con la analogía de las porcelanas, prefiero elegir la tetera, un dispositivo plenamen-
te funcional, que esencialmente consiste en un receptáculo donde la materia inerte es des-
pertada por la energía calórica, para convertirse en una infusión grata al paladar, un pico
que permite apuntar con precisión a la taza que se quiere llenar y un asa para manejarla.
Del mismo modo, el planning en las agencias debe ofrecer las condiciones (el recep-
táculo) para que la información dura del mercado sea animada por una idea creativa
relevante. Además, tiene que contar con herramientas que permitan operar sobre ellas,
filtrar lo innecesario y, por último, lograr que el resultado se proyecte en la dirección
correcta.
La belleza y la elegancia de todo este proceso muchas veces radica en que al final, como
dice la canción de María Elena Walsh, la tetera no se ve.
El futuro
Los desafíos que hoy se plantean en relación con el planning en nuestros países están
íntimamente relacionaqos con las amenazas que se ciernen sobre la industria publicitaria
y de comunicación.
El primero es, sin lugar a dudas, la pérdida de terreno del pensamiento estratégico.
Como plantea M. T. Rainey, las agencias han perdido credibilidad como consultoras en
comunicación. Y esto no es un problema que se avizora a futuro, ya está aquí. Cada vez
más, nos encontramos con clientes que, en lugar de transmitirnos el problema y confiar
en que elaboraremos una propuesta para solucionarlo, comienzan por plantear quiero un
comercial de TV de 15 segundos, y esperan que la agencia acate y ejecute.
La misión del planner es defender el lugar de la agencia como consultora estratégica, y
lograr que se planteen las preguntas correctas: ¿Por qué 15 segundos? ¿Por qué TV? ¿Cudl es
el problema que tiene que resolver la comunicación? .
El otro riesgo es el de la banalización. En los últimos años, se ha desarrollado una
cierta. t_endencia facilista, que vulgarizó el ideal de "conocimiento del consumidor" del
pla~11i7'!.g, presentándolo como una mera recopilación de modas o tipologías sociales
El planning latinoamericano y el trabajo estratégico 67
novedosas, que no trasciende el nivel descriptivo ni indaga más allá de lo fenoménico.
Esto ha estimulado una corriente de interés hacia el planning por parte de personas que
carecen de la metodología y herramientas conceptuales que les permitirían hilar la com-
plejidad del consumidor. La persistencia de una confusión entre estos abordajes, más cer-
canos a la crónica periodística, con la tradición del planning de desentrañar las problemá-
ticas profundas no puede conducir más que a una pérdida de su capacidad para convertir
los insights en comunicación efectiva. Y, consecuentemente, afectar su credibilidad.
A pesar de todo lo dicho, en esta primera década del siglo XXI, el futuro del planning
en Latinoamérica aparece sin duda como excitante y promisorio. Hoy, como ayer, en nues-
tra región casi todo está por hacerse. El desafío de consolidar una cultura comunicacional
que valorice la comprensión de las problemáticas del consumidor y que sea auténticamen-
te participativa aún está esperándonos.
Para volver al planteo del comienzo, podríamos decir que el ideal del planning es utó-
pico, lejano y, en apariencia, imposible. Pero del mismo modo que con otras utopías,
como el pensamiento creativo, la libertad y la convivencia democrática, también es algo
por lo que vale la pena luchar.
Transformaciones: el rol de la publicidad
Ana/ía Mercado y Diego Luque
Desde que el mundo es mundo, los ciclos marcan el pulso del universo. Desde aque-
llo tan inmensurable, los ciclos llegan a nuestras vidas en forma de cambio. Cambio en la
política, cambio en la economía, cambio en los jugadores de la selección de fútbol, cam-
bio en la programación de TV, en fin, el cambio en el mundo. Por eso es natural que tam-
bién cambie el lenguaje. Entonces, atrás quedó la palabra cambio, hoy hablamos de dise-
ño y rediseño.
Reimaginar y llevar a la acción una nueva versión así como sucede en la naturaleza y
en los sistemas autoorganizados. El clima no cambió, la naturaleza rediseñó su sistema
para soportar nuestra mala ecuación como seres humanos. Lo mismo sucede con la publi-
cidad.
La virtualidad quedó en los años noventa. La idea de ese mundo por fuera de la reali-
dad cotidiana es obsoleta. Hablar hoy de la web es hablar de realidad. Una realidad donde
las personas comparten, crean y colaboran con distintas motivaciones y fines. Donde los
medios que hoy conocemos como de comunicación masiva rediseñan sus contenidos, sus
procesos, su forma de hacer negocios. '·, ··
La tendencia hacia la personalización de la publicidad
Esta nueva mirada de los medios requiere una nueva mirada del público. Y, por supues-
to, de la publicidad. La publicidad 2.0 como plataforma de creación y participación: colee-
68 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
tiva, con herramientas y tecnologías emergentes de la comunicación social, seguirá
moviendo palancas en los medios. Donde había público pasivo ahora hay público activo.
Donde había público ahora hay microtargets. Veamos tres ejemplos:
Publicidad a la carte
Seth Haberman, a través de su compañía Visible World, comercializa un sistema para
personalizar comerciales en televisión por cable, donde según las necesidades geográficas
se graban diferentes versiones del mismo comercial. Por ejemplo, en Chile uno podría
imaginarse el siguiente comercial de Lan para el Norte del país: ¿Cansado de pasar las vaca-
ciones en el desierto?¡ Viaja a Brasil!, y otro para el Sur: ¿Cansado de pasar las vacaciones en
la. Patagonia? ¡ Viaja a Brasil/Todas las versiones del comercial se distribuyen por cable, que
mediante un router filtra el contenido regionalmente. Asimismo, el sistema permite actua-
lizar los comerciales a las necesidades de venta. De esta manera, Lan puede cambiar el final
de su campaña para vender destinos diferentes. Espectacular.
El primer comercial a la carte se transmitió en Los Angeles en 2003. Haberman ya
tiene acuerdos con los seis operadores de cable en Estados Unidos, según los cuales, al final
de 2006, el sistema estará disponible en todos los mercados de dicho país.
La combinación
Lee Weinblatt inventó un dispositivo llamado MediaCheck que funciona junto con el
televisor. Cuando el MediaCheck capta el sonido de la transmisión, decodifica códigos
escondidas. Y cada vez que capta un código, se enciende una luz para indicar que el con-
sumidor obtuvo un cupón de descuento relacionado con el comercial que acaba de ver.
Para descargar los cupones de.descuento, se debe conectar el MediaCheck a la computa-
dora. En ese mismo instante, los datos sobre los comerciales que fueron vistos por el con-
sumidor son enviados a la central para evaluar la efectividad de la publicidad. Algunas
marcas, como Burger King, Colgare, Disney y Subway ya han trabajado con este sistema.
Lee Weinblatt afirma que MediaCheck les da a los comerciales de televisión el poder de
internet. Nosotros coincidimos.
De la corrección nace la optimización
Six Sigma es un método para optimizar procesos de producción, que fue inventado en
1986 por Motorola. Este método consiste en definir, medir, analizar, mejorar y controlar
con el fin de obtener una reducción en la cantidad µe defectos de sólo 3,4 de los mismos
por cada millón de oportunidades. Motorola afirma haberse ahorrado 17 billones de dóla-
res desde su implementación.
Ray Bednar, especialista en sponsorships, utilizó este método para optimizar las campa-
ñas de marketing directo. Bednar compara este tipo de campañas con un misil de guerra:
ambos tienen que ir directo al target para justificar su alto costo. En una feria en Texas, se
organizó un evento de marketing directo para la automotora Lincoln Mercury. La feria
estaba auspiciada exclusivamente por su competidor, Chevrolet, por lo que la campaña
tuvo,-h1g~r fuera del recinto. En lugar de mandar a imprimir un milfón de volantes y repar-
El planning latinoamericano y el trabajo estratégico 69
tirios, Bednar decidió imprimir los volantes a medida que las promotoras los repartían. De
esta manera, podía observar qué incentivo funcionaba mejor. El primer día, los volantes
prometían pagar el precio de la entrada a la feria (US$ 13,00) a cada persona que visitara
el stand de Lincoln Mercury. El 15% de las personas aceptaba. No contento con este resul-
tado, al día siguiente sus volantes ofrecían un cupón de US$ 2,50 para gastar en comida
dentro de la feria, a cambio de una visita al stand. Esta vez, el 60% aceptaba. Los volan-
tes que prometían un cupón de US$ 5,00 lograban mejorar ese porcentaje mínimamen-
te, al 64%. Aplicando el método Six Sigma, Bednar testeó los resultados, corrigió lo que
fue necesario y obtuvo una campaña con una eficiencia óptima.
Si estas tres aplicaciones tienen algo en común, es la tendencia hacia la personalización
de la publicidad. Comerciales hechos para grupos pequeños, cupones de descuento sola-
mente para televidentes específicos y volantes con un mensaje testeado en terreno un par
de horas antes de su entrega son ejemplos de un tipo de publicidad que se flexibiliza, se
adapta.
Sin casos tan concretos, la publicidad en Latinoamérica también acompaña el cambio.
En nuestra región priman las ideas, pero no siempre alcanzan su esplendor y su posterior
sistematización debido, quizás, al estigma de la falta de recursos. O por nuestra costum-
bre de mirar primero hacia arriba para dar coraje a nuestros clientes después. Y allí es
cuando nuestra misión como pfanners toma una nueva dimensión: mantener nuestro
punto de vista panorámico y ofrecer bases sólidas para que el cliente también entienda
cómo se redefine nuestro mundo.
Publicidad 2.0
Al Ríes, autor del famoso concepto de posicionamiento, afirma en su libro The Fall of
Advertising & the Rise ofPR (La caída de la publicidad y el ascenso de las RR.PP.) que llegó
la hora de las RR.PP. y la era de la publicidad está muriendo, porque las grandes marcas
se construyen a través de la credibilidad y no de la creatividad.
Es cierto que el fenómeno de los microtargets está cobrando cada vez más relevancia en
el mundo de la comunicación. Y estamos comprobando que es más efectivo conversar con
un microtarget que con un gran grupo. Por lo tanto, no es descabellado pensar que el futu-
ro está en las conversaciones y que esto se vincula más a las relaciones públicas que a la
publicidad.
Pero si observamos cómo la publicidad 2.0 se rediseña, se combina, muta y se integra
naturalmente al ecosistema dinámico de estos medios 2.0 y de esta audiencia 2.0, podre-
mos coincidir en que la muerte de la publicidad nunca estuvo más lejos que ahora. ··
Veamos un último ejemplo para entender de qué estamos hablando. ..', · ·
En Estados Unidos (¿dónde más?), ya nació la primera agencia de publicidad exclusi-
vamente dedicada al citizen marketing o marketing participativo. Este surgimiento es con-
secuencia del hecho de que los consumidores ya no son sólo receptores de mensajes publi-
citarios, sino que participan activamente en la estrategia de mai·keting de productos. La
nueva agencia, llamada coBRANDiT, comenzó con una búsqueda de videos caseros de
 70 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico oe las comunicaciones
consumidores y de sus experiencias con marcas, como automóviles, vestuario/accesorios y
cerveza.
Esta modalidad se llama Documentary Advertising y el siguiente fragmento, tomado y
traducido del sitio web de coBRANDiT, es un ejemplo de la misma.
¿A quién le pertenece la marca? A ti. Estamos buscando gente que piensa que el con-
tenido comercial deberla tratarse de gente normal en lugares comunes. Si estds de acuer-
do con esto, envíanos un video. Estamos interesados en publicidad casera y experiencias
de la vida real de consumidores y marcas. coBRANDiT estd construyendo una red de
gente creativa, para la cual los auspiciantes de marcas pueden introducir. nuevas ideas y
productos utilizando el video documental y la creatividad auténtica. Los resultados serdn
utilizados en campañas on-line. Anunciamos el lanzamiento de coBRANDiT, la prime-
ra agencia de publicidad open-source... Gana un poco de dinero y ejercita tu libertad
creativa.
Esto es un ejemplo de publicidad 100% viva, que cada vez más forma parte de nues-
tra vida. Bienvenidos a esta nueva era, la era de la publicidad 2.0.
No siempre es amor a primera vista.
El desarrollo de la estrategia de comunicación
Mariana Bricchetto
En el país del psicoanálisis, a veces hay que mandar a una marca al psicólogo, aunque
l~ marca no sea argentina. Una marca mexicana de par_ies envasados, para la que trabajé
varios años, tenía el objetivo de crecer en la Argentina y quería lograrlo desde la comuni-
cación. Pero había una barrera que impedía que la relación creciera y en la agencia, donde
me desempeñaba por entonces como planner, teníamos que entenderla y superarla.
¿Cómo podíamos empezar a pensar la estrategia?
Todo problema de negocio es un problema de comunicación, porque todos los
momentos de contacto de la marca con la gente son los que construyen el vínculo.
Y justamente el planner es la persona del equipo que mejor tiene que entender las rela-
ciones entre las marcas y las personas, para poder operar sobre ellas.
El planner es un creador de relaciones
. •.; .~··:,-1--;
~
El trabajo con marcas y con personas es un trabajo sobre relaciones, porque todos
entendemos la realidad sólo a través de las relaciones que establecemos. Y la única mane-
ra en que entablamos estas relaciones es comprendiendo el mundo como podemos,
"huII?-anizando" lo que tocamos para convertirlo en un objeto que podamos entender y
con ef qué podamos generar un vínculo.
El planning latinoamericano y el trabajo estratégico 71
La estrategia sobre la que trabaja el planner consiste en saber qué y cómo voy a comu-
nicar para crear o modificar estas relaciones entre las marcas y las personas. Por eso, el pro-
blema de las marcas es siempre de comunicación, claro que la comunicación es mucho
más que la publicidad. _
Comunicación es la presencia o no de las marcas en el punto de venta, es la manera en
que las marcas se muestran en este espacio, es la ropa que llevan puesta (el pack), es lo que
dicen las otras marcas y las otras personas de ella, es lo que dicen de ella (con palabras, con
gestos e imágenes) los que tratan de venderla, es lo que se dice y lo que no se dice.
Comunicación también es el precio, porque da indicios sobre la marca, es el producto
como cuerpo de la marca.
A la hora de pensar si un problema es de comunicación, la respuesta es simple: siem-
pre un problema es de comunicación. La comunicación, entendida de esta manera, no es
una de las P del mix de marketing-, está por encima y es parte de todas:
• El producto no es lo que fabricó la empresa, es lo que compra la gente y es el aspec-
to más tangible, pero no por esto objetivo, de la marca.
• El precio es el indicador de su estatus social. Así como en las personas también puede
ser un indicador de ese estatus la universidad donde estudian, el tipo de ropa que usan
o los idiomas que hablan.
• La plaza es el lugar donde vive y se mueve la marca, que también comunica.
• La publicidad es la manera particular en que la marca se comunica con el mundo
exterior a partir de su tono de voz, ritmo, frases favoritas, personalidad, temas de los
que habla, etc.
El caso del pan mencionado al principio de este apartado es un buen ejemplo de cómo
el precio comunica y cómo la comunicación puede modificar la imagen de precio.
En 2003, investigábamos cómo hacer crecer la relación del pan Bimba con la gente.
Pero a diferencia de lo que pensábamos al comienzo, las barreras no estaban en el imagi-
nario de la marca o en los atributos del producto, sino en una percepción de precio mayor
que el que la marca tenía por entonces. Esta creencia operaba como una barrera incons-
ciente, que no aparecía en el discurso manifiesto de la gente.
Establecimos, entonces, el objetivo de la campaña: modificar la percepción del precio
de una manera amigable y acorde con la imagen de calidad de la marca.
El equipo creativo desarrolló la campaña Psicólogo, en la cual a través de situacio-:..
nes de un humor disparatado se veía una terapia de grupo donde personas con el pre-
juicio de que el pan Bimba era caro, curaban su problema yendo a la góndola c~n el
terapeuta. Era simple, simpático y efectivo. En la góndola real, se reforzó el preció con
stickers on pack.
La imagen de precio se modificó y creció la cercanía con el target-. se alcanzaron tanto
los objetivos de comunicación como los de marketing. _
Por supuesto que analizar el mix de marketing desde la comunicación no significa qt1e las
marcas no tengan problemas específicos de marketing para resolver. Claramerii\ .si una
marca posee una mala distribución, no sólo no se va a vender, sino que tampoco vá a "estar".

72 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
La gente no la va a ver y no va a tomar contacto directo con ella. Esto dice mucho de la
marca y afecta su relación con las personas.
Los momentos de contacto
La comunicación entre las marcas y las personas tiene muchas instancias o momen-
tos de contacto en los cuales, de manera directa o indirecta, se produce un encuentro
marca-persona, que va a influir positiva o negativamente en el vínculo. Y en esos
momentos no sólo los dos actores que intervienen cuentan, sino también el contexto
personal de cada uno, las otras personas y marcas, el contexto social, económico, polí-
tico, cultural, las tendencias. El planner tiene que conocer todo esto y entender esos
momentos como puntos clave en los que se materializa la estrategia. Uno de esos
momentos, claro, es la publicidad.
Pedirle a cada marca lo que cada marca puede dar
No todas las marcas son iguales, no se comunican igual ni establecen el mismo tipo de
vínculo. Así como en nuestra vida no todas las personas con las que nos gusta estar son
iguales, no todas las marcas tienen que tener perfil alto, ser extrovertidas, súper llamativas
o divertidas.
Entonces, tanto a la hora del diagnóstico como de la postevaluación, no podemos pre-
tender que todas las marcas trabajen de la misma manera: diferentes tipos de relación
generan emociones distintas:
• Hay marcas que dan adrenalina y generan fanatismo.
• Hay marcas que trabajan sobre los afectos y dan uf!a sensación de bienestar.
• Hay marcas que despiertan confianza y las sentimos como aliadas que no nos van a
fallar.
• Hay marcas que nos dan tranquilidad.
• Hay marcas que nos despiertan envidia. Las deseamos, pero están tan lejos psicoló-
gicamente que no podemos tenerlas, y esto nos lleva a descartarlas en tanto no nos invi-
ten a participar.
• Hay marcas que nos reafirman quiénes somos, y nos caen simpáticas porque piensan
como nosotros y nos hacen creer que nuestro mundo "está bien".
Las marcas que trabajan sobre sentimientos, como el fanatismo o los afectos, muchas
veces son las que recordamos en primer lugar. Unas, porque divierten y sacan de la ruti-
na, otras, porque emocionan fácilmente.
El resto de las marcas no van a ser las "divas", pero van a acompañarnos desde un per-
fil más bajo durante nuestra vida y son tan importantes como las otras.
En la. ~tapa de diagnóstico, es importante no confundir la falta de reacciones fuertes
coñ hi'.'faÍÍ:~ de un vínculo emocional con la marca: no hay marcas "racionales", aunque su
El planning latinoamericano y el trabajo estratégico 73
discurso sea racional, sus vínculos con el mundo siguen teñidos de emocionalidad, pero
desde lugares distintos. .
En 2004, mucha gente compraba vehículos Chevrolet en la Argentina, pero e.n la agen-
cia nos costaba encontrar una pista para construir ese vínculo más fuerte, emocional, que
la marca estaba necesitando para competir. Y a diferencia de la situación de la marca en
su país de origen, en la Argentina había una relación para revivir.
Fuimos notándo durante las investigaciones que, mientras en la categoría de autos todo
parecía moverse por la pasión y la calentura por los fierros, es~~ marca parecía estar dando
tranquilidad a sus compradores, además de una buena ecuacion de val~r.
Se nos ocurrió, entonces, que esa presencia y apoyo de la marca hacia las personas era
lo que podríamos comunicar y reforzar. De modo que se trabajó cre.ativ~mente con el con-
cepto Hay un Chevrolet para cada etapa de tu vida, anclando .en la ~IStona de un padr~ que
imagina cómo será su bebé de grande. Así, a cada escenario posible le correspondia un
modelo distinto de Chevrolet.
La comunicación incluyó publicidad, pero también la decoración de concesionarios
y oficinas un newsletter de la compañía, un evento para el público interno, prensa y
test drive/ La marca mejoró en todos los atributos de imagen, superando los cálculos
más optimistas. El vínculo se había restablecido.
Cómo entender la relación entre las marcas y las personas
Las marcas solas no existen: sólo adquieren existencia en el vínculo con una persona.
Pero, ¿cómo trabaja el planner para conocer y entender este vínculo?
• La respuesta no está sólo en el consumidor. La gente no sabe por qué hace las cosas,
pero da pistas que nosotros tenemos que leer. ¿Por qué queremos a algunas personas?
¿Por qué odiamos a otras? ¿Por qué nunca nos acor~am~s ~~ algunas marcas?
Podemos enunciarlo, pero siempre se trata de una posrac10nahzacion, esto es, se trata
de explicar las cosas después de que las hicimos. Y la verdad es mucho más que esa
racionalización posterior.
• La respuesta no está sólo en la visión del diente. Es importante y es una de las caras
de la moneda, pero no es la marca en sí, sino la visión de los que la construyen.
Como un arquitecto no es tampoco los edificios que construye: .
• La respuesta no está sólo en la investigación de mercado previa. Es un mate~ia~ de
trabajo indispensable para los planners, pero son estudios específicos, co~ obJe.nvos
puntuales, que nos dan otra mirada de la situación. Pero ésta no es la úmca mirada
posible.
La respuesta es sumar, a todo lo anterior, la experiencia directa, esto es, "bucear" en el
mundo de la marca y de su comunicación:
• Mirar los packs, tocarlos, leer las etiquetas. Ver qué. contienen y cómo fun~ionan.
Usarlos, probarlos, experimentar. ¿Qué están diciéndonos?
 74
Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones

• Preguntarle a otra gente informalmente por qué consumen la

• p dº l . marca o no.
fi ~ ir e 1rucha información al cliente. Entrar en su sitio web, visitar la fábrica y las
0
ici?as, amar a su 0-800. Analizar todas las comunicaciones propias y de la compe-
tencia.
• Recorrer todos !os canales donde se venda, o no, el producto. Hablar con almacene- .
:os, sup~rmer~adi~t:s, farma~éut_icos, concesionarios, según la IJlarca. V
Hacer mvestigacion de escntono. Ir a la biblioteca o libreríá. Leer libros relacion d
con la problemática. Buscar en internet. a os BRIEFS CREATIVOS Y BRIEFINGS
• ¿?.ué dicen los que quieren o no quieren la marca? Entrar a weblogs y foros, fijarse
que cuentan los usuarios de internet sobre la marca. Charlie Robertson
• _Ent~nder la hist~ria. de la marca y de su vínculo con los consumidores. Analizar su
h istona de comunicación.
¡
• Leer
. (libros, diarios,
. revistas), ir al cine, al teatro, a ferias , a la calle, escuchar conver-
· Introducción
s~c10nes, co,mentanos, prestar siempre atención. Un planneres planner las 24 horas del
dia, espontaneamente. Un briefcreativo debe ser breve, aunque no tiene por qué ser necesariamente crea-
tivo. Sin embargo, un briefing creativo debe ser inspirador. La distinción entre briify
El planner y su rol briefing muchas veces es pasada por alto, y omitir esta distinción puede llevar a discu-
siones infructuosas. El briefing creativo es un proceso, no se trata de completar un for-
n Los planners so~ celestinos que ayudan en la tarea de presentar y vincular a las persa- mulario. Escribir un brief obliga al o los autores a ejercer la disciplina de contestarse
as Y/ªs_ ~arcas. Tienen que entender claramente todas las variables que están afectando preguntas que de otra manera quedarían vagamente definidas o tan abiertas, que le res-
esa re ac~~n Y to~os los momentos de contacto entre sus dos actores. Tienen que defend~r tarían claridad al breafing creativo.
esa relacion particular a la hora de seguir comunicando y tambi'e'n al m d' l ul d ,, Por el contrario, uri briefing es un proceso expansivo en el cual se desea que los creati-
Y. · h fal · e ir os res ta os. l

d , si ace t~, tienen que mandar a las marcas a terapia hasta descubrir qué está pasan- vos puedan vislumbrar varios caminos diferentes. Es un momentó en el que se debe per-
o e~ c;da rela~ión. Es un trabajo que implica continuidad, paciencia y mucha perseve- mitir que el pensamiento vuele libremente (aunque en una dirección predefinida, ya que
rancia. arque, igual que en la vida; las relaciones se construven en el tiempo y · la publicidad es un medio de venta).
. . , , no siem-
P re se trata d e un amor a primera vista. Este capítulo se centra en las preguntas más frecuentes sobre briefs creativos y subraya
algunas áreas donde es necesario desarrollar este proceso. Está enfocado en las cuestiones
que enfrentan quienes escriben briefi, pero teniendo en cuenta a los receptores en el depar-
tamento creativo. No se dedica a los aspectos que preocupan a las personas de marketing,
que son quienes solicitan el trabajo. Se asume aquí que el lector es relativamente poco
experimentado en la escritura de briefi o bien que el lector experimentado busca refrescar
los sí y los no de un buen brief, para escribirlo correctamente en un primer intento. Al
final del capítulo, se mencionan algunos estímulos para pensar hacia adelante.
.. ·¡
,.
f
Se establece una analogía que podría explicar por qué, en medio del caos que es el tra-
bajo cotidiano ·en una agencia, a veces parece que escribir un brief fuera un ejercicio sin
!·
sentido. Uno puede oír comentarios como los siguientes: Nunca los leo o Nadie recuerda el
brief.
No es un dilema poco común que el briefsea percibido como un reductor de posibili-
dades creativas, porque a pesar de su propósito, encasilla el pensamiento. Por lo tanto, este
capítulo espera ser de ayuda para aliviar esta tensión.
Toda esta gran confusión se organiza así:
''·
!
• Las preguntas más comunes.
• Cómo se usan los briefi.
 Briefs creativos y briefings 77
76 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones

• El rol de los briefi en el proceso creativo. ¿Cómo se usan los briefs?

• Partes que componen un brief
• Dónde fallan. Con el fin de buscar una guía para una mejor práctica, hicimos una enc~esta con ~a
• Briefings creativos. muestra de los destinatarios de los briefi creativos, en un departamento creativo con vein-
• Comentarios finales. te personas. Buscamos contestar la pregunta: ¿Cuál fue el mejor brief que tuvieron? Nada.
En blanco.
A lo largo de este capítulo se hacen algunas observaciones basadas en el trabajo Nadie recuerda el brief, pero muchas veces se recuerda el briefing. De manera que
;> , • ;> ,
con diferentes culturas de agencia, pero la intención es mostrar una aproximación uno debe preguntarse: ¿por qué tanto lío por un trozo de pape., l ¿que importa., ¿por que
arquetípica. no evitar los briefs, directamente?, ¿no puede entonces escribirse publicidad sin esta _etapa de
Algo para tener en cuenta, sin embargo, es que los briefs escritos son una ayuda para los procedimientos? La mayor parte de la publicidad se escribe sin briefs; vean, si no, los
la buena conversación con los creativos, allí donde buena quiere decir clara, focalizada avisos clasificados.
e inspiradora.
Trabajando con creativos diferentes

Las preguntas más comunes · n-a encuesta saqué en claro que la variedad de formas de trabajo deseadas
D e mi peque , , d" . .
era tan numerosa como los creativos con los que hable, y que segun los istmt~s eq~ipos
Las preguntas constantes de aquellos que se proponen escribir briefi son: variaba también lo que se espera de un brief y cuánto se involucran en las discusiones
estratégicas que lleven al mismo.
• ¿Se supone que debo resumirlo en un solo pensamiento, encapsularlo en una sola
palabra? Sólo deme la propuesta y regrese en 24 horas.
• ¿La propuesta también debería poder funcionar como titular?
• ¿Debe suponerse que la propuesta del brieffunciona como eslogan para la campaña? ;:·yo fuera usted, me aseguraría de que hable conmigo antes de leerlo.
• ¿Debo hablar con los creativos antes de escribirlo?
• ¿En qué se diferencia esto de desarrollar solamente lo que el cliente quiere? El deseo común
• ¿Quién debe escribirlo?
• ¿Debe estar plagado de datos? Se espera de uno que:
• ¿No se trata solamente de la propuesta, mientras que el resto es relleno, ya que en el
mundo real esto es todo lo que ven los creativos? • convierta lo prosaico en interesante,
• se comprometa con un punto de vista,
Antes de contestar estas preguntas es necesario tener muy claro por qué se quiere escri- • produzca algo simple, interes~te, abie~to,_
bir un brief, y qué rol juega para uno mismo en los procesos estratégicos y creativos, den- • sea específico, pero no demasiado restringido.
tro del estilo particular de la agencia. Por ejemplo, las agencias que tienen campañas de
largo plazo y que sólo buscan nuevas ejecuciones muchas veces argumentan que la marca El último punto es una leve paradoja. El deseo es un punto de vista focalizado de la
y la idea de la campaña publicitaria están tan bien entendidas dentro de la agencia, que tarea, pero no una receta para una idea publicitaria.
una conversación con el equipo alrededor de una mesa es suficiente, sin necesidad de brief
alguno. En este caso la discusión es inútil, porque el brief es correcto y no existe nueva
información sobre cómo funciona la campaña o no hay una nueva actividad de mercado Anclando la mente
o restricciones que impacten en el mercado objetivo de la marca.
Asumiendo que se desea un buen comienzo, pensar sobre el rol del brief creativo en Luego de un briefing, se espera escuchar y ver ~orradores de trabajo e i~e~s del dep:ir-
el proceso de desarrollo debería ayudar a poner en perspectiva las preguntas formuladas . ta'n fuera del brief Cambiar las reglas, mover los limites, modifi-
tamento creativo que es · . l
anteriormente. car los objetivos, es parte de la esencia del creativo. Los briefi no son escntos, y nunca o
serán, para ser seguidos ciegamente.
 78
Planning: có~o hacer el planeamiento estratégico de las . .
comunicaciones Briefs creativos y briefings 79
El rol del briefen el caótico día a día de la a e . .
. de un tiempo, cuando se revisa el traba·o ( a g' :c1a c_~ns1ste en anclar la mente. Luego Una noción errada sobre el proceso de escritura de un brief, especialmente en una agen-
les gusta recibir un feedback sobre su tr~baJ-~) qeul lb ~fb1enl los creativos difieren en cómo cia que utiliza formularios pro forma, crea camisas de fuerza y coarta la libertad creativa.
.' d
l uac1on e las ideas' pero antes es necesano
' ne vue ve a aparecer para guiar
. escn"b"1r uno.
. l
a eva- El constante esfuerzo, correcto en sí, para "romper las reglas" o el argumento que dice
que No existen reglas para la creatividad no significa lo mismo que no tener límites. Las
pinturas tienen marcos.
El rol de los briefs en el proceso creativo
Mente en modo creativo
Un brief creativo es el final del proceso estraté .
escribe. gico, que es cuando generalmente se Dos conceptos sobre la naturaleza del pensamiento creativo ayudarán a ilustrar este
En tanto que el briefing es un diál al . punto:
A lo l argo d e este proceso ogo comienzo del proceso creativo
· d" r
' se requieren llerentes ti
desde la lógica analítico-deductiva hasta la
d di . r · '
"b T d d ~os e sc1p mas y pensamientos, Lo que caracteriza al pensamiento creativo, ademds de la intensidad de interés en el pro-
Un briefcreativo no es "el co "al ~os1 1 I a e generar un buen debate. blema, me parece que muchas veces es la habilidad para ampliar el rango de opciones desde
merc1 escrito a m " · d . .
ma argumentado irrefutablemente po . ( ano ' smo una escnpc1ón del proble- donde el pensador menos creativo selecciona sus intentos (de posibles soluciones a un problema).
r escrito este p t , l
tado "Resumen"). un o sera vue to a tratar en el apar- Es, muchas veces, el resultado de un choque de culturas, esto es, un choque entre ideas o entra-
Un briefes una descripción del pro ósito mados de ideas. Este choque nos puede ayudar a sobrepasar los límites ordinarios de nuestra
en una página (ver formas arquetípicat ba· '(u'eulpor}o general se encuentra sintetizado imaginación ... Pero me parece que lo esencial para el pensamiento creativo o inventivo es una
' JO e tlt o Partes que componen un brief"). combinación de intenso interés por algún problema (y un estar preparado para intentarlo una
Un brief sirve a tres amos y otra vez) y un pensamiento sumamente crítico.
En Unended Quest (Búsqueda inconclusa), K. Popper, 1992
• La persona de marketing debe ver una ins irada ' . '
comunicación satisface a los ob,iet1· d pk • s1ntes1s de como la estrategia de
• . , vos e mar etmg.
Los creativos deben recibir un claro enfo ue d l . . . una cierta cantidad de excentricidad, algún exceso, vicio o "tramoya" es, frecuentemen-
resolver. q e problema que la publicidad debe te, apreciado por las mentes creativas como garantía de la habilidad de moverse hacia todos
• El escritor de briefi debe beneficiarse con la clise·r .. . . lados. A veces, se usan drogas o alcohol para producir estados anormales de modificación del
pensamiento sobre la estrategia. _1p ma de escnb1rlo, smtet1zando su estado habitual de la mente, pero son de dudoso valor, ademds de los peligros de la adicción, ya
que su uso reduce la capacidad de juicio, y todas las actividades que provocan son alucinato-
Un briefescrito sirve como contrato tratado o rias, en vez de iluminadoras. Lo que se necesita es control y dirección.
de los clientes varían, pero todos d b '' b pacto e~tre sus tres amos. Las culturas En la "Introducción" a The Creative Process (El proceso creativo), ed. B. Ghiselin, 1985.
bn"efi presentados formalmente dente enan
d l d
apro ar los bn,¡;. Al
':tF· , gunos ¡·
e lentes prefieren
ro e os ocumento · •
prefieren verlos tal como los ve ' l d . s es rateg1cos, mientras que otros En tanto se pueda tener presente que se está tratando de arribar a un diálogo bien razo-
ra e epartamento creativo.
nado, los briefi creativos deberán implicar mayor libertad creativa, porque dan direcci6n
La naturaleza del contrato y enmarcan claramente la naturaleza del problema tratado, que requiere una nueva solu-
ci6n creativa.
Lograr claridad en el propósito evita lar as · .
blema. El ob1"etivo es encapsular l . g_' redunl1ones para debatir la naturaleza del pro-
a onentac10n e trab ·0 d
Por lo tanto, un bn"efac t,ua como: ªJ pasa o, presente y futuro · Partes que componen un brief

• un punto de referencia, que marca de dónde . Los componentes del contrato varían muy poco de una agencia a otra, aunque con
• d. ·ta . , vemmos, diferentes énfasis. En general, los formatos del brief creativo en las agencias son variacio-
una estz czon del pensamiento, un estímulo basad . .
• una dirección, una clara descripci' d l , .º en la 1~formac1ón disponible, y nes de un tema que apunta a las preguntas fundamentales ¿qué se va a vender?, ¿a quién?,
on e os propos1tos.
¿usando qué argumento? ,.w. •
0
 80
Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Briefs creativos y briefings 81

Muchas agencias apuntan a un formato de una sola página, y aunque muchas evitan el
briefescrito, el debate oral debería cubrir las mismas áreas.
1 ·POR QUÉ HACEMOS PUBLICIDAD? b
Los componentes generales S~~prendentemente, esta cuestión fundamental suele estar encarada de modo muy po re.
Por ejemplo, consideremos dos roles para un mismo · producto·. diferente de·
• usar una so1a l.mea del rango de productos, para posicionar toda la marca, es un rol .
Estos componentes se exponen mejor como preguntas para resolver:
• vender más volumen de la línea premium del rango. . d 1 .ar de la línea
Las marcas de relojes tienden a adoptar este acercamiento, mostran o o meJ
¿Por qué se hace publicidad, cuáles son los objetivos, cuál es su rol? para crear asociaciones de preSt igio.
¿A quién se espera influenciar?
¿Qué se desea comunicar sobre esta marca? 2 ·A QUIÉN LE HABLAMOS? . .
¿Por qué se piensa que aquellos a los que se apunta creerán en ell_a? · l bº I d
Com me os atas emo d gra'ficos del ta.ruet
b
primario con el perfil psicográf,co,
•
actitudes
• • r f mte-
e
¿Cómo se desea decirla, con qué tono de voz? .
reses que caracterizan a 1 t'1p·1co usuario potencial y que surge de la invest1gac1on
. d ita iva.
cua · ·
¿Qué se piensa que dirán una vez recibida la comunicación? P . 1 . 1 " doptante temprano" fuera un comprador potencial del pro ucto prmc1-
or e1emp o, s1 e a . . • fl · · · nes
¿Qué es lo que no está permitido divulgar sobre el producto o qué debe ser comunica- pal del rango, la descripción buscaría representar sus asp1rac1ones, m 1,1enc1as y v1s10
do obligatoriamente por ley? actuales de sus elecciones en el sector.

3 ·QUÉ DEBE DECIR LA PUBLICIDAD? . .

La forma precisa en que está compuesto el briefcreativo puede indicar cómo una agen-
·t
Concéntrese en puntos raciona. 1e s de comunicación ' ventajas competitivas y diferenciales. dS1
cia cree que funciona la publicidad, al dirigir la atención sobre dónde considera que debe
enfocarse la estrategia. •
estas escasean, se vera• r10 rzado a enfocar sólo los aspectos emocionales
,, de
, su1 )propuesta e
,
ventas (vease ma ·s sobre este punto ' en la sección "Resumen de este cap1tu o .
No todos los co11:1-ponentes antes mencionados son vistos en los briefi de todas las agen-
cias. Las agencias revisan continuamente el formato de los briefi creativos en un esfuerzo
·Por qué la gente debería creerlo? .
por resolver el dilema de cómo no restringir la libertad creativa. Pero, probablemente, bus- ¿Concentrese
• 1 ºd nc·1a en los hechos. Asegúrese de que la evidencia apoye directamen-
en a evi e • 25 ·11 d
can en el lugar equivocado. Replantear el pensamiento estratégico desde su comienzo es te su idea de lo que debe decir la publicidad, por ejemplo, British Airways lleva m1 ones e
más beneficioso que rediseñar el formato del briefal final del proceso. ersonas en todo el mundo todos los años. . . I
En las próximas páginas se muestran tres formatos arquetípicos de briefi, ºbasados en
formularios de agencias.
~ . plica que uno pueda utilizar evidencias cualitativas, tales como asoc1ac1ones con :
sto ndo im. VW Audi y Porsche han usado su herencia de ingeniería alemana en su pos1-
lugar e origen. • h · I las cer
Se agregan algunas claves para ilustrar por dónde deben pasar los redactores para com- c1onam1en o e marca·, la publicidad de cervezas también lo ha hec o, por e1emp o, •
. . t d -
poner un brief Las claves difieren entre ellas, meramente para evitar la repetición, y pue- vezas australianas e irlandesas.
den transponerse entre sí cuando los encabezados son similares.
La figura particular en estos tres ejemplos es que el brief I abre con el problema publi- 4. ¿QUÉ TONO DE VOZ? . 1 ente le resulta
citario, el 2 con el consumidor y el 3 con el cliente. La información ejecutiva normal, M h e es el tono de voz es la carencia principal del br,ef. porque a a g . .
común a la mayoría de los briefi, se muestra sólo en el brief3. uc asensar
difícil ' la variedad de tonos que uno pue d e a do ptar. Los clichés incluyen
v c en . divertido,
fid p t de humor irónico; piense en el carácter de la marca y su personalidad (probable-
Una buena fuente para estudiar briefi es la serie Creative Planning-Outstanding
::~t=~:n~os mejores términos para esta área del brief) y en la publicidad co'.11º. ~na conver-
advertising (Planificación creativa-publicidad sobresaliente), publicada por la agencia
sación con la audiencia. Probablemente, "tono y modo" sea una mejor descnpc1on. Un buen
APG en el Reino Unido, ya que contiene muchos casos de briefi reales que llevaron a
ejemplo es un brief de British Airways, de 1989:
campañas exitosas. Algunos extractos se usan en las notas dentro de los siguientes tres
formatos de brief Grande, cálida, emocional, da piel de gallina.

5 ·QUÉ CONSIDERACIONES PRÁCTICAS? ..

N~ tiene sentido llegar aquí con todo este ejercicio si sólo se tienen diez segundos de radio,
sea práctico.

Cuadro 5.1. Brief I

82 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Briefs creativos y briefings 83

\
·,

Trabajo número Fecha

¿A QUIÉN DIRIGIMOS ESTA COMUNICACIÓN?
Escribir descripciones breves de los individuos, por ejemplo, puede ayudar a reflejar las dife- Cliente Producto
rencias que hay entre las actitudes de los usuarios y de los no usuarios hacia los productos Proyecto Medio
o servicios. A veces encontramos más sencillo describir un tipo de target, describiendo a Presupuesto Copia/fecha
aquellos que no lo compran y sus razones, particularmente en el caso de marcas con perso- Tamaño/tiempo
nalidad introvertida, en oposición a las de carácter extrovertido. ANTECEDENTES ¿Qué ha hecho antes el cliente y cómo ha funcionado?
~ 1
;
¿POR QUÉ COMUNICAMOS EN ESTE MOMENTO? :l. TARGET Sea específico. Trate de brindar algo más q ue so, 1o grupos soc1oeconomicos.
. ,
¿Cuál es el rol preciso para la comunicación? Por ejemplo, ¿estamos tratando de rectificar un 1 ..

problema, difundir novedades?

¿Qué rol juega la marca X en sus vidas?
OBJETIVOS En forma realista, ¿qué espera que haga el comercial?
¿Queremos reforzar o cambiar esto?
¿Qué actitudes tratamos de cambiar?
PROMESA Convencer al target de que ··· (no más d e una orac1on.)
.,
¿QUÉ QUEREMOS QUE LA GENTE PIENSE O SIENTA?
Muchas veces, el área más clara del brief, al encapsular la naturaleza del trabajo, consiste en APOYO Mencione cualquier información importante que apoye e 1 mensa1e
. principal.
.
los efectos deseados del antes y del después. Considere lo que espera que dirán, pensarán, :
sentirán, harán idealmente, al ver esta comunicación. Si hubiera una respuesta directa, ¿cuál ·
TONO Describa con precisión el tono de voz deseado.
sería?
-
RESPUESTA DESEADA lmagin~ una frase espontánea del consumidor.
¿QUÉ JUSTIFICACIÓN PROVEEMOS COMO APOYO?
¿Que razón hay aquí para creer lo que queremos decir?, ¿qué detalles pensamos que deben
ser comunicados?, ¿cuáles son las características, ventajas y beneficios de la marca X?
, ·intiormac1on
ACTITUDES Cuanta mas ·, sobre las ideas preconcebidas del consumidor, mejor.
Muchas veces, la principal fuente de datos es el trabajo existente; ¿cómo ha funcionado la 1

campaña en el pasado?
.¡
Muchas publicidades importantes están basadas en un hecho, ¿qué es sorprendente o distin- OBLIGATORIOS Asegúrese de que sea obligatorio.
to, que interesará a los creativos? La información más ext!-lña puede ser la mejor. La eviden-
cia de apoyo puede no ser el punto que se desea comunicar en la publicidad, pero puede dis- ; REQUERIMIENTO
parar ideas o ser el punto de partida para el pensamiento creativo. ;
¡ j f
1

¿CÓMO DIFIERE ESTO DE OTRAS MARCAS DE SU CAMPO?

¿Cualquiera puede decir lo que queremos comunicar? ¿O es verdad sólo para la marca X?
Fecha de emisión Director de cuenta

¿CÓMO CONTRIBUYE ESTO AL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA X? Fecha de entrega Director de planificación

¿Qué aspectos ·se agregan a la relación percibida con la marca X, diferenciándola de la marca Y_? :
¿Cómo se usa/abusa realmente de la marca? Tiempo disponible Director creativo

¿QUÉ CONSIDERACIONES PRÁCTICAS SE ENCUENTRAN?

Por ejemplo, restricciones legales en los eslóganes publicitarios. Este aspecto generalmente
es visto como el más aburrido y restrictivo del brief, de manera que es mejor no introducir Cuadro 5.3. Brief 3 con detalles corrientes para cualquier brief
nada aquí, a no ser que sea absolutamente necesario. ·I
1'
':1'¡
Cuadro 5.2. Brief 2
:i
 ,,.

84 Planning: cómo ha_cer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Briefs creativos y brief,ngs 85

Algunas preguntas Algunos puntos generales sobre los briefs creativos

Para hacerle a su brief Si los pensamientos más interesantes no caben en el papel, resérvelos para el briefing. Tal
• ¿Por qué hacer publicidad? vez, tenga reportes detallados y complementarios que sean de interés para entender el mer-
• ¿Hay un rol claro y acordado? cado target o la historia de la marca (algunas veces referida como la arqueología de la marca).
• ¿Es realista (puede lograrlo la publicidad/comunicación)?
• ¿Es apropiado? Racional vs. emocional
• Las ventajas competitivas y los atributos diferenciales deberían ser fáciles de averiguar
Target y de describir (si existe alguno).
• ¿El brief explica por qué estas personas constituyen el target? • Carácter/personalidad/tono de voz/identidad de la marca (las partes emocionales de
• ¿Qué perspectiva o información fresca da sobre ellos? la ecuación son las más difíciles de captar en un brief escrito). Trate de averiguar los
valores subyacentes asociados con la marca.
Lo que debe decir la publicidad (la propuesta)
• ¿La propuesta tiene sentido, veracidad y promesa? Durante la escritura
• ¿Está bien enfocada? • Hay peligro de perder foco si se escribe en grupo.
• ¿Está sustentada? • El principio a seguir tiene que ver con la responsabilidad: ¿quién lo escribirá y con-
• ¿Encuadra claramente con el resto del briej? secuentemente defenderá el punto de vista_? La persona con perpectiva más amplia del
La propuesta probablemente no tenga sentido si se la lee en forma ai~lada. Un buen mercado target es, generalmente, la mejor preparada para escribir un brief, pero bus-
brief presentará pensamientos interesantes y llegará a conclusiones claras en cada una de que un buen redactor con buen manejo de frases para que el brief sea vívido.
sus partes, que explicarán por qué la propuesta es como es.
Lenguaje
Apoyo • ¿El briefestá escrito en lenguaje "normal"? (evite los modismos y la jerga de marketing).
• ¿Qué hechos ha incluido para apoyar su caso? • ¿El lenguaje es claro y simple?
• Dos pensamientos sobre las formas de buscar una buena evidencia de apoyo son:
Dígame veinte cosas que yo no conozca del producto. Formas y formatos
Interrogue al producto hasta que las faerzas del_ mismo cedan. • El lado positivo de obligar a completar casilleros es que fuerza a analizar concienzu-
Nota: los hechos no son necesariamente racionales, por ejemplo, es verdad que los due- damente el problema.
ños de los gatos aman a los gatos, pero éste es un punto emocional. Lo negativo de los formatos es que, luego de un tiempo, la familiaridad con el mismo
• ¿Las verdades que ha incluido son relevantes para la propuesta? puede generar desinterés y las preguntas de rutina empezarán a tener respuestas de ruti-
• ¿Ha incluido sólo verdades relevantes? na. Los formatos ayudan mientras sean una guía para definir el problema y no se trans-
• ¿Ha interpretado los hechos como para que se integren en la historia que cuenta el brief. formen en un patrón de soluciones para aplicar en todos los casos.
• En la escritura de un brief, si los casilleros no. ayudan, muévalos (incluso aunque
Restricciones luego tenga que volver a ponerlos en su lugar original) o busque nuevas palabras, por
• ¿Las restricciones que tiene en su briefson realmente necesarias? ¿Quién lo dice? ejemplo, "tono y manera'' son muchas veces más fáciles de concebir que "tono de voz'.
Un error que han hecho algunos diseñadores de software de las agencias es que los for-
Lógica y consistencia matos deben ser completados de arriba abajo, en secuencia, restringiendo el cortado,
• ¿Es sólido? pegado y editado de lo que se ha tipeado. La mayor parte de los escritores de briefs no
• ¿Encajan lógicamente todas las partes? escriben secuencialmente, sino que reescriben varias veces.

Con respecto a los creativos

• Es difícil imaginar el riesgo que puede haber, en las primeras fases del proceso, cuan-
do se habla con creativos sobre los problemas publicitarios. Muchas veces, las agencias

'
\_
 "
86 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
no asignan los proyectos con el suficiente tiempo a los equipos para. poder sacar los
beneficios de este tipo de discusiones.
En nuestras investigaciones, no todos los equipos se encontraban a gusto en estas con-
versaciones tempranas, a pesar de que siempre es bueno entender el proyecto tan tempra-
no como sea posible, porque brinda ideas para el briefy da pistas sobre las características
del target que se incluyen en el briefing. Las mejores conversaciones previas suceden cuan-
do uno ha empezado a formarse una hipótesis para discutir.
La pregunta más importante
¿Se ha comprometido usted con un punto de vista?
Dónde fallan los briefs
Tomando prestada la idea de que para escribir un buen radioteatro se debe empezar
estudiando los malos, tal vez debería considerarse que una forma de mejorar la escritura
de briefi creativos es aprender de los malos y descubrirlos. En el peor de los casos, son pen-
samientos vagos, se concentran en la descripción de los problemas, están escritos repetiti-
vamente, contienen deseos vanamente quiméricos sobre lo que puede lograr la publicidad
y están llenos de contradicciones. Muchas veces, presentan debates sobre la semántica que
distraen del objetivo de generar un diálogo bien razonado (este punto será tratado al final
de este capítulo, bajo el subtítulo "Cuando fallan las palabras").
La mayoría de los briefi sufre alguno de estos problemas y otros sufren de todos ellos
al mismo tiempo.
Es difícil escribir un brief Cuando lo haga,- seguramente cometerá alguno de estos
errores, pero trate de identificarlos antes de entregarlo a los creativos. Por ejemplo, pída-
le a algún colega que no trabaje en la cuenta que lo lea en frío para ver qué sentido
puede sacar del mismo. No hay nada como el proceso creativo para detectar un brief
malo. Una buena práctica para quien escribe un brief es tratar de pensar la publicidad
desde el mismo brief Por lo menos sirve para darse cuenta de si se encuentra mirando
la hoja en blanco con poca o ninguna inspiración, o si cuenta con un buen punto de
partida para el trabajo.
Errores comunes
Ésta es una lista de errores comunes que deben evitarse si la tarea es, en primer lugar,
escribir el brief
Opuestos
No sólo ... , sino también: briefi que incluyen contradicciones. Por ejemplo, en descrip-
ciones "modernas y tradicionales", "clásicas y contemporáneas" de carácter de marca o
Briefs creativos y briefings 87
tono de voz. Esto generalmente despliega un temor al cambio/pensamiento nuevo y
genuino; por lo tanto evidencia un deseo de aferrarse al pasado.
Repetitivo
El mismo punto aparece en todos lados, por ejemplo, el rol de la publicidad es crear el
conocimiento de una nueva función, el propósito es comunicar una nueva función, el apoyo
es ahora se dispone de una nueva función, etc.
Pensamiento quimérico
Optimismo escapista no enraizado en los datos del consumidor. Por ejemplo, prome-
sas exageradas como X es más que un automóvil es el futuro aquí y ahora.
Perezoso
Genérico, nada único o distintivo, podría ser para cualquier marca del sector.
Extenso
Convencional o con muchos clichés, escrito con la jerga del marketing: cuidado con las
palabras calidad, valor, versatilidad.
Abarca todo
El brief del político que presenta algo para todos, con el que es muy difícil estar en
desa-cuerdo, porque no es selectivo con su información y no asume un punto de vista
claro sobre la naturaleza de la tarea.
Briefings creativos
Su briefha sido firmado. Trabajo· concluido piensa el incauto redactor de briefi, porque
todo lo que ha logrado es estar bien preparado para una conversación.
Piense, en este momento, en un retrato de Janus, el dios de dos caras; mirando hacia
atrás está el proceso estratégico del cual se ha salido. El briefing creativo mira hacia ade-
lante y merece una mirada fresca. Al comienzo del proceso creativo, el objetivo del brie-
fing es disparar ideis. Pensar en el briefing y anticipar las preguntas que serán formuladas
es un buen proceso de autoexaminación que obligará a revisar el brief ¿Se ha pensado en
las ideas de las marcas de la competencia? ¿Su brief contiene o conduce a buenas ideas?
¿Cómo hacer para que no lleve justamente a las mismas ideas que la publicidad de las mar-
cas competidoras?
El desafío es inspirar. Aquí es cuando sus aportes serán solicitados.
Una buena práctica informativa
· Teniendo presente que equipos diferentes trabajan de formas diferentes, los briefings se
deben hacer a la medida del individuo/equipo. En particular, hay que ser sensible a las pre-
88 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Briefs creativos y brief,ngs 89

ocupaciones/intereses de los creativos, por ejemplo, ésta es una categoría en extremo aburri-
da para la publicidad.
En la relación con los creativos se debe invertir tiempo y energía, aprender de ellos de
modo de informarlos mejor la próxima vez. Hable con el lenguaje adecuado, no utilice la
jerga. El lenguaje apropiado surge de discutir las ideas de publicidad, más que de la estra-
tegia de marketing.
Preparación
No deje tarea para el último minuto, la preparación lleva tiempo.
Considere quién debe estar allí, cuándo, dónde y cómo conducirlo.
Por ejemplo, un briefing sobre cervezas durante la hora del desayuno puede no ser el
momento que suscite mayor inspiración, a no ser que se trate de un desayuno alemán con
cerveza y éste fuera el motivo del horario.
No se guíe por las reglas, vaya más allá de los sistemas.
Tono y manera
El valor agregado del briefing se opone a deslizar el brief por debajo de la puerta y
dejar que el equipo creativo lo lea, porque el brief es la chispa de la conversación.
Empiece un diálogo. La conversación es la mejor herramienta para asegurar lo mejor
de su equipo.
Haga del briefing algo divertido, pero relevante. Necesita ambas cosas para obtener
mejores resultados. Sea consciente de que su actitud ante la tarea puede servir de motiva-
ción para los creativos.
A veces, se puede observar equipos (de cuenta) que han pasado tres semanas trabajan-
do en un briefy están aburridos con los problemas de la marca. Entonces se piensa, ¿qué
chance puede existir, si luego de todo este tiempo de trabajo no pueden pensar en nada
interesante para decir?
Demuestre conocimiento de los temas pero transmita la información con cuentagotas
usted no tiene que ser una enciclopedia caminante con respecto al tema tratado. Méjor
deje algunas cosas para más tarde, en lugar de tratar de meter todo al mismo tiempo. De
todas maneras, luego de unos días, aparecerán más preguntas. Probablemente, sea una
medida de su éxito que el equipo regrese más tarde buscando más información.
Esté preparado para defender el brief, pero no muera por él, recuerde que el fin último
es lograr una publicidad distintiva y efectiva, y que el briefes simplemente un medio para
lograr ese fin.
Dele vida al brief
¿Quién podría ayudarlo? Por ejemplo, para una marca de neumáticos, un conductor
profesional haciendo una demostración en vivo, en una pista de carreras.
¿Cómo podría lograrlo? Para el caso de una marca de perfumes, por ejemplo, un brie-
fing a ciegas para enfatizar el tacto, el gusto u otro sentido y discutir asociaciones de
imágenes.
¿Dónde? Para el caso de las cervezas, en el bar adecuado al target.
A modo de estímulo de cómo se puede agregar valor a un briefing, más allá de la dis-
cusión del brief, piense en un producto expuesto a su prueba más difícil como forma de
demostrar sus capacidades, y puede ser que emerja algo para explotar.
Riesgos
Ser demasiado teatral no siempre es apropiado; no es éste un público que pueda ser
fácilmente impresionable. La relevancia es crucial: los creativos rechazarán la autoindul-
gencia. Usar clips de filmes conocidos como ejemplo de tono y estilo puede ser bueno,
pero actuar en una película casera será probablemente inapropiado.
Resumen
Tres palabras importantes
Claridad
No es poco común que a un redactor de briefs se le haga la siguiente pregunta:
¿Lo entendería mi madre? Dado que muchas madres son parte del target, no es ésta una
pregunta menor, sino un desafío saludable para la claridad del brief Cuando la madre en
cuestión no está en la agencia, no tema usar a cualquiera que no esté trabajando en la
cuenta como conejillo de Indias.
Un briefcreativo no tiene por qué ser creativo. Si para ser claro debe ser monótono, deme
un brief monótono.
Brevedad
Un brief creativo debe ser breve. Denme una hora y hablaré durante tres; denme tres
semanas y hablaré durante 15 minutos. (Anónimo, atribuido a un político francés).
Quite lo que no necesite, para que su idea sea lo más clara posible.
Diálogo
El proceso creativo necesita combustible. El briefing es un proceso, no una obra en un
solo acto, tampoco un monólogo, sino una oportunidad de dar vida a la estrategia y de
ser un estímulo de ideas. Las ideas mejoran a través del diálogo y del debate.
La mirada del planner
El objetivo es la motivación del equipo creativo, el creativo es el cliente del planner. Los
planners pueden ayudar siendo inquisitivos sobre los temas, pueden ser persistentes al ana-
lizar el problema y también pueden ser sensibles al proceso creativo. Una referencia bási-
ca a la ciencia de la pirotecnia puede ayudar: el fósforo es el brief, la ignición es el diálo-
go inspirador y la bengala es lo creativo.
El fósforo se quema y se desecha en el proceso, luego se consigue otro para encender
~I
90 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
la siguiente bengala. Los briefi que llevan a campañas publicitarias de larga vida son qui-
zás la llama más duradera.
Cuando fallan las palabras
Dos tendencias dificultan la implementación de lo pr<?puesto en este capítulo.
Negocios internacionales y marcas globales
El horizonte de mercado de muchas marcas se está ampliando. Hemos mencionado
antes, en este capítulo, que no hay que dejarse atrapar por la semántica. Cuando trabaja-
mos con equipos internacionales, debemos preocuparnos por cómo se traducen los briefi
bien redactados y transmitir lo que queremos decir.
ESP (Emotional Selling Proposition)
En un cierto número de mercados, están desapareciendo las diferencias funcionales de
producto y la diferenciación está basada más en el concepto de ESP (propuesta de venta
emocional). Aquí también uno debe preocuparse por cómo sus palabras comunican los
sentimientos e imágenes que hacen la diferencia entre marcas; sería el caso de briefi crea-
tivos para marcas de perfume.
Los briefi visuales son un área que vale la pena desarrollar. Agregue un diccionario
visual en su biblioteca para tener la posibilidad de generar material con el que se puede
construir un collage que describa el mundo visual deseado para la marca. En este caso, el
briefpodría mostrar quién usa la marca, cómo, cuándo, para impresionar a quién y cuá-
les son los estados de ánimo asociados con la misma. Se puede empezar con asociaciones
de palabras e imágenes con la marca, en una investigación cualitativa. Un collage de clips
/11 de filmes muchas veces es mejor para encapsular un humor o un estado de ánimo o un
Ir¡
tono deseado para la marca como ayuda para su brief Es difícil articular sentimientos.
Muchas v~ces es más sencillo reunir imágenes de lo que la marca no es. Su brief visual
puede comparar y contrastar qué es la marca X y qué no es, en términos de asociación de
imágenes.
Caos cotidiano
En el día a día de una agencia se vive en un estado de urgencia que puede llevar a la
confusión. Debido a esto, la escritura de briefi es un trabajo valioso para crear un ancla
para la mente. Ayuda a facilitar el diálogo bien razonado.
l~
·--------
VI
REQUERIMIENTOS PARA LA CREATIVIDAD:
LA PERSPECTIVA DE UN DIRECTOR CREATIVO
)aspar Shelboume y Merry Baskin
Introducción
_Empe~emos con una frase ~e Stephen King, el hombre de JWT responsable en prime-
ra Instancia de toda esta cuestión del planning;.
Gente como James Webb Young, Rosser Reeves, David Ogilvy y Bill Bernach fueron sober-
bios planners.
La ironía yace aquí, por supuesto, en el hecho de que todos estos hombres fueron
excepcionalmente creativos, verdaderas leyendas de su tiempo. Continuemos esto con una
cita complementaria de uno de los creativos top actuales (no revelaremos su nombre para
que no se "agran d e") :
El planning es excelente cuando recordamos, en primer lugar, por qué hacemos lo que hace-
mos: producir colectivamente excelente publicidad que obtiene la respuesta correcta de parte
del consumidor.
Esta :firmación resume realmente el tema de este capítulo: el trabajo en equipo pro-
duce meJor publicidad, sin importar la disciplina o el departamento en el que se trabaja.
La analogía tradicional de "carrera de postas" de un proceso de desarrollo publicitario
lineal, donde la "posta-resuelveproblemas" pasa primero del cliente al departamento de
cuentas, luego a planning, más tarde al departamento creativo, para terminar en los
medios, se está haciendo cada vez menos aplicable. No sólo la meta de esta carrera meta-
fór!ca se ha movido más adelante, en términos de la distancia que debemos cubrir para
satisfacer los deseos de nuestros clientes, sino que la carrera misma ha evolucionado en
una persecución de equipos, donde los corredores corren en paralelo.
Este capítulo, entonces, intenta hablar menos sobre el proceso que lleva hacia la
~ublicidad _Y más sobre el agudo y práctico fin de crearla. Por esta razón, el capítulo ha
sido coescnto; puede ser la perspectiva de un director creativo, pero compartida con
un planner.
 r
- J
1

92 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Requerimientos para la creatividad: la perspectiva de un director creativo 93

¿Cómo consiguen sus ideas los creativos?

Albert Einstein estaría de acuerdo en que el conocimiento es esencial para el buen pen-
samiento creativo y que este conocimiento debe ser absorbido antes de que pueda emer-
ger como idea fresca. Mientras haya una necesidad de publicidad, habrá una necesidad de
ideas originales y relevantes, y vívidas expresiones de las mismas. Para llegar a esta idea
fresca, el equipo creativo debe ser "brifeado".
Pero ¿cómo consiguen sus ideas los creativos? Las siguientes etapas reiterativas son un
intento de convertir la energía crocante dentro de nuestras cabezas en un procedimiento ,. 2.
definible y recomendado (¡magra esperanza!):
Primero, acapare su información, tanto general como específica (o como Ron
Collins, de WCRS, y Grace Slick, de Jefferson Airplane, solían observar: Alimenta tu
cabeza). Algunos directores de arte tienen álbumes y pegan en ellos alguna imagen
visual interesante o algún recorte que los haya impresionado. Puede ser que no lo
usen inmediatamente, pero hojearán estas colecciones pictóricas cuando busquen
inspiración.
Permítase digerir lo que ha juntado; busque los fragmentos interesantes escondidos
por ahí. Mírelos desde ángulos diferentes, desordénelos, juegue un ping-pong mental
con su director de arte o con su redactor, quienes pueden agregar algo y luego mandar-
lo de vuelta. Usted sabrá cuándo se está sobre una buena pista y las cosas empiezan a
estar en su lugar. (Esta etapa puede continuar hasta que las cosas pierdan totalmente su
3. 4.
sentido.)
Abandone el asunto, olvídese, saque el problema de su mente y deje que su inc;:onscien-
te comande la incubación. Haga alguna otra cosa que estimule su imaginación, como ir
al cine o escuchar música. O hasta bríndese un largo almuerzo. (Algunas cosas nunca
cambian, sino sólo el que paga la cuenta.) Generalmente, la idea aparecerá de la nada,
111 ¡Eureka!
11, Éste es un ejemplo (ver Storyboard 6.1):

Cuando trabajábamos en el brief de Kit Kat, que se convirtió en el aviso de los pandas,
nos dimos cuenta de que nos habíamos pasado dos días pensando en forma demasiado des-
ordenada. Nos percatamos que debíamos mirar la estructura, pensar lateralmente sobre la
misma. Los avisos tradicionales Tómese un decanso, coma un Kit Kat trabajaban dentro
de las siguientes líneas: 1) actividad, 2) descanso, 3) actividad con alguna variación. 5. 6.
Contemplamos una estructura alternativa: no actividad-actividad-no actividad, con el des-
canso de Kit Kat durante la actividad. Los pandas entraron en escena cuando pensamos en
esas historias de noticias en las que no pasa nada, tal como hace la prensa mundial en un
zoológico, esperando que los pandas gigantes, recién llegados de China, salgan y se apareen,
cosa que nunca sucede. Han viajado miles de kilómetros, dentro de su jaula, y todo es con-
fortable, oscuro y cálido. ¿Por qué habrían de salir? Ésta es una historia con la que todos
están familiarizados. Es la conocida pantomima de ¡Cuidado, está detrás de ti!, pero con
un vuelco nuevo. Y le dio a Kit Kat otro aviso clásico en una campaña que está vigente Storyboard 6.1. Kit Kat
desde 1934.
i,

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94 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Más tarde, saque la idea al alba gris y
fría de la realidad y reexamínela, quizás,
al día siguiente. Trabaje sobre ella para
adecuarla a las exigencias básicas del
brief La idea puede ser original y fresca,
pero también puede ser intrabajable. Al
decir esto, queremos decir imposible de
ejecutar, irresponsable, estúpida, ridícula-
mente cara, poco práctica, algo o todo de
7.
lo anterior.
Las buenas ideas poseen cualidades de
autoexpansión. No reconocen a sus
padre~ (como en la frase Una buena idea
tiene muchos padres), y cuando otros las
ven, sienten que deben empezar a sumar-
les cosas. Preséntela a gente de su con-
fianza y discútala con ella, fortalézcala y
nútrala antes de que Herodes (ese perso-
naje de la Biblia al que le gustaba asesi-
nar a los niños de otros, es decir, el clien-
te, el consumidor, la gente de cuentas o,
8.
¡Dios no lo permita!, el planner) llegue y
trate de matarla. Uno de los tópicos que
trajo el guión de Kit Kat de los pandas
fue: ¿No hará de la marca un sinónimp de
perdedores? La respuesta fue no, por
supuesto que no, ya que nosotros, la
audiencia, sabemos lo que está pasando,
él no.
Otra cosa para tener en cuenta es que la
generación de ideas es un proceso muy per- ·
sonal, y cada creativo tiende a realizarlo de
forma diferente; algunos lo encaran lógica-
9.. mente, necesitan sentarse en un escritorio
con una cantidad de lápices de punta perfec-
ta y un prístino block de hojas en blanco;
otros lo harán más instintivamente, prefieren
Storyboard 6. I. Kit Kat (continuación) sentarse en el baño o acostarse en el piso
mirando el cielo raso, etc.
Requerimientos para la creatividad: la perspectiva de un director creativo 95
¿Por qué es importante conocer a su equipo creativo?
En una agencia, tendrá a varios miembros del equipo trabajando sobre la misma
tarea:
• El equipo creativo, incluyendo al director de arte y al redactor.
• El planner (¡Asumimos!).
• El equipo de·cuentas, incluyendo un número de contactos.
• El planner de medios y el comprador (de la agencia o independiente).
• El departamento de producción (TV y gráfica).
Como muchas otras cosas, en publicidad todo se basa tanto en la gente como
en el proceso. Una agencia tendrá sus propias prácticas de trabajo, sistemas y cul-
turas, aunque las relaciones laborales entre diferentes equipos de cuentas, dentro
de la misma agencia, varíen. Los sistemas, protocolos y formas pueden tratar de
legislar para que las cosas funcionen armónicamente, pero el lubricante real viene
de la forma en que las personas trabajan juntas. ¿Hasta quépunto conoce a la gente
de su equipo?
Dado que el departamento creativo es el departamento más importante de la agen-
cia (no creemos que haya alguien que no esté de acuerdo con esto) la relación del
planner con su equipo creativo es lo más importante que éste tendrá. La relación entre
el planner y el equipo creativo es tan importante como la del redactor y el director de arte.
También varía con algunos planners que trabajan muy bien con algunos equipos, pero
mal con otros, o bien con algunos equipos que expresan una preferencia por un plan-
ner en particular y una aversión hacia otro. Entonces, ¿cómo nos sentimos entre nos-
otros?
Específicamente, ¿hasta qué punto conoce a su equipo creativo? ¿Está enterado de
los trabajos que han hecho, de los que se sienten orgullosos? ¿Sabe qué los dispara?
¿Sabe cómo lograr lo mejor de cada uno? ¿Siente respeto por sus cualidades? Debería
sentirlo. Como planner, el catalizador o pegamento dentro del equipo es usted.
Usted es el conducto hacia el consumidor y, esperamos, el punto de partida para la
creatividad. También es usted el que va a tener que ser el más diplomático, persua-
diéndolos a pensar en forma diferente sobre una marca con la que crecieron o expli-
cándoles por qué su idea cayó como una bomba en el pretest, pero que aun así puede
llegar a sobrevivir.
En el capítulo anterior se ha lidiado con dos formas clave de comunicación dentro de
la agencia: el briefcreativo y el briefing creativo. Nuestro consejo, antes de empezar a tra-
' bajar en lo que se sabe sobre el diente, el producto y el consumidor, es pensar sobre la
l audiencia target primaria de este medio: el .equipo creativo para quien se escribe el briefy
~- para quien se prepara el briefing. ¿Hasta qué punto nos conoce?
r:
f,
~·
 ,.

96 Planning cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones

Requerimientos para la creatividad: la perspectiva de un director creativo
97
¿Qué quieren los creativos de un brief? Algunos ejemplos ilustrativos de palabra
disparadora:
En verdadero estilo planner, la mejor forma de conocer a su audiencia target es hablar
con ella. De manera que esto es lo que hicimos. Las citas diseminadas a través de este capí- l. Jabón de lavar Persil
tulo son expresiones de miembros de los cuarenta equipos creativos que trabajan en JWT
Londres, un grupo dispar de directores de arte y de redactores, cada uno con sus experien- Persil tiene un nuevo sistema de liberación
cias propias, sus preferencias y su metodología creativa. de manchas. Persil libera la limpieza como
ningún otro detergente.
· El punto aquí es que se trata de pensar una idea (casi) en cualquier momento del día o de
la noche, sin importar lo que uno esté haciendo; de manera que se debe saber, precisamente, en Este es el pensamiento literal, pero está l.
qué se supone que uno deberla estar pensando. Por esto es que el titulo completo del documento sólo a un corto salto mental del pensamien-
infonnativo de ]WT es The Summary of the Creative Brief (El sumario del brief creativo). to lateral que dio origen al aviso, que está
centrado alrededor de la metáfora de la libe-
La palabra disparadora ración (ver Storyboard 6.2).

Citando la primera edición en inglés de este libro: Las palabras son como pequeñas 2. Chocolates Black Magic
bombas, las palabras correctas pueden explotar dentro de nosotros, demandando una
solución original y excitante, en vez de una mediocre o pedestre. La mente de un crea- Saque a Black Magic de la cocina y vuélva-
tivo es como un cañón de 90 mm. Todo lo que el planner tiene que hacer es cargarlo y lo a poner en el dormitorio.
apuntarlo en la dirección correcta. Los creativos leerán detalladamente el brief o escu-
charán con atención en la reunión, para encontrar una frase o palabra que pueda dispa- Esto fue escrito por un planner para una
rar una idea. El tipo de respuesta general que se espera del equipo es algo así: Ah, nunca ~paña de continuidad que siguió a un 2.
habla pensado en esto de esa manera (notablemente, ésta es, en general, la primera res- aviso basado en los ingredientes y protagoni-
puesta que se esperaría de un consumidor). zado por los chocolates de la caja.
Aquí van algunas observaciones sobre "palabras disparadoras":
11
La cantidad correcta de datos
Un buen brief dificulta nuestras vidas de la mejor forma posible, porque nos da un buen
pensámiento al cual debemos aplicarle pensamiento lateral para hacerlo brillante. Decidir cuánta información hay que
d~le al equipo creativo es un arte, y puede
Si el brief tiene un ángulo original, el creativo deberla avergonzarse si el aviso no lo , vanar tanto en relación con la persona que
tiene. ~~ a recibirla como con el producto en cues-
tlo? (otra razón para conocer a su equipo).
Es cuando no puede dejarse de pensar en ello, y se vuelve a casa, luego del briefing, con un ¡ Exrste una delgada línea entre minuciosidad
pensamiento clave en la cabeza. ' Y pedantería disparatada: 3.

Lo que se necesita es un pensamiento resumido en una linea y listo para llevar.

1
El planner debe pensar cuidadosamente cada palabra del brief, cada una debe estar ali{ 1

por una razón; cualquier palabra es potencialmente una bujía que encenderá el motor.
Storyboard 6.2. Persil

....
 ·r,--
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98 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Requerimientos para la creatividad: la perspectiva de un director creativo 99

4. s. 11.
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6. 7. 12. 13.

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8. 9. 14. IS.

Storyboard 6.2. Persi/ (continuación) Storyboard 6.2. Persi/ (continuación)

 ·i 100 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
' Requerimientos para la creatividad:· la perspectiva de un director creativo 101

La gente inteligente brinda briefs sencillos.

¿Qué quieren los creativos de un briefing?
Denme la libertad de una estrategia ajustadamente definida.
Un buen briefing ocurre cuando el equipo creativo no puede esperar a que se vayan
todos para empezar a trabajar. Casi todos conocen aquella historia del brieflaminado para
Tengo un motor de cinco estrellas. No me den combustible para uno de dos.
ropa de playa Speedo y cómo fue arrojado a una pileta para que los creativos lo recupe-
ren. O aquella donde los creativos fueron conducidos en un aburrido automóvil familiar
El peor escenario es una lista de demandas imposibles o una lista de deseos simples, disfra- para recibir un briefingltestdrive.
zada de minuciosidad.
Sin embargo, no siempre se puede transportar el equipo fuera del lugar cada vez que
hay un briefing, dadas las presiones laborales actuales y el hecho de que muchos briefi son
Lo simple y lo interesante no son mutuamente excluyentes. Lo simple no tiene por qué ser extensiones de un tema de una campaña exitosa ya existente. La responsabilidad está
insípido, pedestre o básico. La complejidad gratuita no es de ninguna ayuda.
entonces en hacer que el briefing sea igual de efectivo, tanto dentro del ambiente de la ofi-
cina como afuera. Los buenos avisos son historias, los malos son presentaciones, y ocurre
El consumidor sólo puede retener un pensamiento, de modo que no le den al equipo
exactamente lo mismo con los briefings. El teatro no es sustituto de la relevancia. No juzgo
encargado de hablar con él ocho cosas para decir.
si un briefing fue bueno o malo, sólo si fue divertido.
Recuerdo a un planner que siempre me daba briefi en los que había varios puntos sobre
la marca que el cliente quería que transmitiéramos. Tony, le dije, debes saber sobre la impor-
Que sea relevante
tancia de la propuesta única de venta, de manera que no me des un pensamiento para descri-
bir esta marca, trata de darme sólo una palabra. La respuesta fue multifacética. ¡No hagan
Cuando se lleva a cabo un briefing, es sumamente importante conseguir un contexto y
esto!
una descripción correcta. Todo creativo quiere escribir una campaña famosa. La definición
de una campaña famosa es aquella que ha penetrado en la conciencia nacional. Un aspec-
¿Qué es lo que los creativos HACEN realmente con un brief?
1 to clave de esto es la habilidad de relacionar. Esto quiere decir, los medios por los cuales
temas nuevos se mezclan con temas perennes, para crear una historia atrapante con la cual
Es importante recordar que, en la mayoría de las agencias, la finalidad del formato del
pueda relacionarse el target. Esto significa descubr~r lo_s ten_ias recurrentes ~e nue~tras
briefcreativo de una sola página (tema principal del capítulo V) es actuar como sumario
vidas, las cosas que salen repetidamente en los medros, 1dent1ficando tendencias sociales
del briefing. Generalmente, sólo se usa como aide-memoire. Hay un número sorprenden-
con las que todos puedan relacionars~. Ejemplo~ corrientes pueden ser 1~, pasió~ por ~a
l
1

µ.,
i_

:/1
1
1 te de creativos que van directo a la casilla del centro y leen la respuesta clave (o propues-
ta). Y nada más.
ruta, los teletrabajos, los viajes al exterior, los maridos caseros. La observac1on social metl-
culosa es crucial para alcanzar la relevancia, para ser consciente de lo que sucede en el
mundo. Los planners son muy buenos para detectar tendencias sociales y esto puede ser
'1 Busco el dato central
'1
de gran ayuda para los creativos. Una de las razones por las que la familia Oxo ha durado
'1 tanto tiempo y ha permanecido fresca durante décadas es porque la campaña pudo abar-
!
Busco la frase que ligard la respuesta deseada con el estímulo más apropiado.
car el advenimiento de cosas tales como el vegetarianismo en los adolescentes, los hornos
microondas y el síndrome del nido vacío (ver Storyboard 6.3).
Leo primero la sección La única cosa más importante. Estoy por hacer un viaje. Las. otras
partes del brief son las cinco paradas en el camino. Pero antes que nada, quiero saber hacia
dónde voy; esto es perfectamente natural. Hágalo claro

Lo dejo sobre el escritorio y lo tengo como referencia. Nunca lo tiro.
Busco algo que me resulte conocido, de manera de poder crear algo que nadie espera.
La mayoría de los creativos poseen la confianza suficiente como para lidiar con "el aviso
del planner', que es, generalmente, una expresión justa, aunque algo monótona, de cómo
él lo ve en su mente. Éste es un muy buen ejemplo de lo que se espera que sea la respues-
ta del consumidor. Un briefpara Kellogg's Corn Flakes como el mejor cereal para empe-
zar el día fue realizado por el planner, sosteniendo dos bols, uno con un reloj despertador
(representando la marca) y el otro con un par de chancletas viejas (representando dos biz-.
cochos Weetabix). Entendimos el punto.
 102 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Requerimientos para la creatividad: la perspectiva de un director creativo 103

Hágalo simple. Siempre pregunto prime-

ro, ¿cuál es la base? y luego, ¿cuáles son los
detalles que necesitamos discutir?

No me lleves por demasiados caminos,

sólo asegúrate de que empiezo por el lugar
correcto.

El mejor briefing que tuve duró sólo tres

I. 2. 1. minutos: Esta gente es así. Esto es lo que igno-
ran, y por esto es importante que lo sepan. Éstos
son los medios, ¿conoces esos avisos que fulano
y mengano hicieron para tal o cual marca?
Bueno, necesitamos hacer lo mismo para este
cliente.

Hágalo interesante

No entregue el briefsólo para que lo lea-

mos (o, peor, no lo lea en voz alta). Ese trozo
de papel representa una agenda preseteada.
Cualquier equipo creativo que se precie de
3. 4. 8. tal primero necesitará discutirlo, en lugar de
1

aceptarlo simplemente.
:¡
i¡1 Quiero sentir como si hablara con el consu-
¡1
midor.
1:,

Háblame como a una persona normal. No

me intoxiques con la jerga cuando estoy por
dialogar con el consumidor. Las ''grasas amari-
llas" no son una categoría con la que estén
familiarizados.

Hablamos y hablamos, pero no necesaria-

s. 6. 9. mente nos ponemos de acuerdo.

El planner debe poseer la habilidad de

inspirar el deseo de hacer las cosas de forma
diferente.

Storyboard 6.3. Oxo

I:

104 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Abra las puertas en vez de cerrarlas
Una de las cosas más difíciles es juzgar entre lo suelto y lo ajustado. Si el brief es
muy ajustado (si tiene demasiadas guías ejecutivas o mandatarios estipulados por el
cliente), no habrá lugar para los ladrillos que construyen la inspiración, sólo para una
pequeña gota de pegamento que ligue todo entre sí. Si el briefes demasiado suelto, se
terminará con una masa amorfa imposible de moldear. Es importante que el planner
ayude al cliente a priorizar, a defender su presión por una lista de deseos imposibles.
Los clientes conocerán sus productos mejor que nadie, pero esto no quiere decir nece-
sariamente que conozcan su marca y cómo sus beneficios deben ser comunicados
. .
meJor que su agencia.
No me gusta estar maniatado por un brief por el contrario, desearía que me liberara.
No sea tan prescriptivo. Denos algo de aire.
Sea un visionario. Muéstreme un lugar en el que no haya pensado.
Simon Dicketts, M&C Saatchi
Los buenos planners actúan como jardineros, no como guardianes.
Las reglas para briefings para campañas de larga duración (queremos decir con esto
aquellas que han durado cuatro años o más) son levemente diferentes. Algunas campañas
largas han sido trabajadas siempre por el mismo equipo, tales como la de la familia Oxo
y la de las dos secretarias de Philadelphia. Estos equipos tendrán una idea bastante clara
de cómo funciona la campaña y cómo se comportan los personajes. Sin embargo, un equi-
po totalmente nuevo necesitará una información levemente distinta. Primero, se les debe
dar un resumen de "la historia hasta aquí", _y llevarlos hasta el final de la última entrega. do a la filmación, mientras no haga nada más que comerse un sándwich de jamón!
11 Esto los ayudará a definir adónde pueden llevar la historia desde aquí. El secreto es no
sobreinformar, ya que si bien el equipo necesita entender correctamente los fundamentos
de la campaña, también necesita lograr una sensibilidad intuitiva de hacia dónde puede ¿Qué disgusta a los creativos de los planners?
llevarla de ahí en más. La mitad de la longevidad de la campaña se debe a su habilidad
para evolucionar, por eso, es clave mantener fresca la historia. Tome, como ejemplo, Polo,
la menta con el agujero. Esta línea de campaña no ha cambiado durante décadas. La idea
de la campaña es más bien tonal (irreverente, amigable, encantadora), de manera que un; nificativos.
briefing sobre Polo debe estimular un sentimiento intuitivo por lo correcto.
¿Cómo seguimos?
¿Qué sucede cuando nace la idea creativa? ¿Cuál es ahora la contribución del planner a
la creatividad?
• La presentación interna, por ejemplo, cuando los creativos presentan por primera vez
su idea concluida al equipo de cuentas (generalmente ya hubo discusiones informales
Requerimientos para la creatividad: la perspectiva de un director creativo 105
antes de esto, a medida que la idea fue evolucionando/emergiendo, y surgieron inte-
rrogantes que requirieron respuestas). ,
El equipo creativo ha creado un vehículo capaz de llevar la propuesta. Este deberá
ser fiel al brief, relevante a la audiencia target y distintivamente creativo. Los plan-
ners son quienes mejor pueden brindar una exposición verdaderamente comprensi-
va de su visión.
• La presentación al cliente
En la mayoría de las agencias del Reino Unido, el trabajo es presentado por la gente de
cuentas (aunque esto está cambiando a medida que nuestras prácticas laborales se van
norteamericanizando). Los planners deben salir a escena y ser grandes traductores de la
respuesta de consumidor anticipada para beneficio del cliente. Si el cliente confía en la
visión y en el juicio del planner, éste se convierte en una ventaja invalorable para el
equipo creativo.
• La traducción del resultado del pretest
Muchos clientes invierten en tests de animatics y de conceptos antes de la produc-
ción. Muchos aún lo usan como un "semáforo" (deténgase/avance) en lugar de usarlo
como una herramienta de diagnóstico para comprender mejor cómo funciona una idea
ante su audiencia target.
En caso de tener que explicar los resultados, buenos o malos, al equipo creativo, se apli-
can aquí las mismas reglas del briefing. Sólo díganos qué sucedió en la mente del con-
sumidor y por qué.
• El rol del planner en el proceso de preproducción/producción
Nuestro punto de vista es ¡manténgase fuera de la preproducción! ¡Es usted bienveni-
Fundamentalistas de los datos
Los datos aislados no son suficientes, es lo que los datos representan lo que los hace sig-
Pensadores rígidos
El estilo de planners dogmáticos, que sólo pueden ver en línea recta, no ayuda a los
creativos a ver soluciones que están a la vuelta de la esquina. El debate, la flexibilidad,
la visión y la intuición son buenas herramientas para mejorar las relaciones.
Aquellos a los que les falta pasión por la publicidad
Muchos planners vienen de la investigación, ¡pero no dejaremos que esto nos
deprima!
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•· / : '

106 Planning: cómo hacer el planeamiento estratfgico de las comunicaciones Requerimientos para la creatividad: la perspectiva de un director creativo 107
1

El planner que quiere ser director creativo necesita estar satisfecho con su rol como
planner.
De nuevo, hay una delgada línea entre un planner que describe su perspectiva de un
aviso y otro que piensa que ha hecho un aviso.
Mensajeros de la investigación
Los datos sobrantes de las presentaciones de resultados no interesan a gran parte de los
creativos; no es suficiente decir qué pasó, y necesitamos saber por qué.
Pensamiento perezoso. No se han esforzado lo suficiente
Evidente. El briefcon la propuesta tiene el mejor sabor no va a ayudar a nadie a desarro-
llar buena publicidad.
Y cinco cosas que deberá hacer por usted mismo:
l. Lea cualquier cosa de Bill Bernbach.
2. Piense positivamente. No vaya a los creativos con un problema luego de la reu-
nión con el cliente ni de la presentación de los resultados de una investigación a
no ser que tenga, por lo menos, la mitad de la solución.
3. Entregue un cliente con el que la agencia pueda hacer negocios.
4. Esté de su lado. Una vez, un creativo describió a un planner como una patriota que
se para sobre tus hombros y te susurra gentilmente en el oído ¡mientras defeca en tu
espalda!
5. Tenga los oídos siempre abiertos.

Transformar el pensamiento sencillo en pseudociencia astronómica es el peor crimen contra

la creatividad
La mayoría de los creativos son gente común, que posee los detectores de mentiras muy
bien desarrollados.

¡En el valle de los blandos, el hombre de una sola idea es rey!

Todo se trata de estímulo y desafío.

Un planner es una persona con quien uno siempre desea conversar, sólo que se espera
que esta conversación sirva, en particular, para producir publicidad.
1

¡I
Diez consejos para top planners ( ~ cómo hacer que todo lo que uno
l' 1111
toque sea mejor)

¿Puede contestar las siguientes preguntas sobre el equipo creativo con el que trabaja
regularmente?

l. ¿Cuáles son sus logros más notables? ¿Cuál considera que es su mejor trabajo?
¿Cuáles son sus objetivos hacia el futuro?
2. ¿De qué modo les gusta, a los integrantes del equipo, estar informados? ¿Prefieren pro-
puestas o respuestas? ¿Qué briefo briefing han encontrado de ayuda, o no, en el pasado?
3. ¿Los integrantes del equipo son adictos al conocimiento, locos por los datos
o son, más bien, entusiastas del brief de una sola palabra?
4. ¿Les gusta involucrarse en las discusiones estratégicas preliminares, revisar el brief,
escribir sus propias propuestas o prefieren esperar un direccionamiento claro?
5. ¿Cuándo y cuánto quieren volver a verlo después del briefing?, ¿prefieren visitas dia-
rias con información adicional o que asome la cabeza para preguntar si necesitan algo?
 r

VII
INVESTIGACIÓN DE DESARROLLO CREATIVO

Jackie Bou/ter

Introducción

El problema comercial ha sido identificado. El rol que puede cumplir la publicidad

para resolver ese problema ha sido aislado. La estrategia publicitaria para hacerlo ha sido
explorada, y el briefcreativo ha sido escrito. El cliente dice: Creo que deberíamos investigar
la idea antes de darle el visto bueno a producción. ¿Qué hacemos? Investigación de desarro-
llo creativo.
En este capítulo, discutiremos la investigación de mercado que se sitúa entre la etapa
de aceptación de una estrategia publicitaria y la etapa de aparición de la publicidad que
finaliza en el medio elegido. Convencionalmente, la investigación de desarrollo creativo se
refiere a la investigación de mercado llevada a cabo sobre ideas publicitarias anteriores a la
producción, pero en los años recientes también se ha incluido la investigación explorato-
ria temprana. En este capítulo trataremos de todas las etapas de tal investigación. La defi-
nición, sin embargo, será refinada aún más hacia la investigación de desarrollo creativo y
el pre-testing creativo. Definiremos la investigación de desarrollo creativo como una inves-
tigación, generalmente cualitativa, dé una idea publicitaria anterior a la producción, y el
li
¡,, 1111 pre-testing como una investigación cuantitativa de la producción ya terminada (u ocasio-
nalmente animatics), pero antes de su aparición en los medios.
Es importante comprender el contexto en el que la investigación es juzgada como se
manifiesta en la diferencia de terminología. El término pre-testing implica un juicio de
aprobación/fallo de una idea creativa; el término desarrof!o creativo implica que la idea es
aún un trabajo en construcción, como para ser desarrollado en sus óptimas consecuencias.

¿Por qué hacer investigación en esta etapa?

Como se dijo en la introducción, la investigación del desarrollo creativo es una inves-

tigación que se realiza en la etapa inicial, cuando hay acuerdo sobre las ideas creativas, pero
antes de que sea producida una publicidad terminada. La razón para conducir la investi-
gación es bastante directa; se trata de responder a la pregunta: ¿la publicidad cumplirá los
objetivos que se le han impuesto? Entonces, la primera regla de investigación de desarro-
llo creativo es asegurar que usted y el cliente estén de acuerdo con respecto al rol y a la
 110 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
r Investigación de desarrollo creativo
estrategia para publicidad. Es decir, es necesario lograr respuestas a las preguntas funda-
mentales que formaron la base de la estrategia publicitaria. Por ejemplo:
¿Qué esperamos que logre la publicidad, como oposición a todos los otros elementos
en el mix de marketint,
• ¿Para quién publicitamos?
• ¿Qué queremos que sientan como resultado de ver la publicidad?
• ¿Cómo, específicamente, puede usarse a la publicidad para lograrlo?; esto es, ¿qué debe decir?
Sólo cuando se está seguro de que todas las partes han acordado en que estos objetivos
necesitan investigación, se está en condiciones de escribir un briefde investigación.
Para establecer si la publicidad cumplirá sus objetivos, la investigación debe poder
distinguir tres elementos diferentes de la publicidad: estrategia publicitaria, idea publi-
citaria y ejecución publicitaria. Y además, debe informar separadamente sobre cada uno
de ·ellos.
La estrategia publicitaria
Este libro cuenta con dos capítulos sobre la estrategia publicitaria: "El rol de la publi-
cidad" y "Desarrollando estrategias publicitarias". Ambos enfatizan la necesidad de aislar
el uso óptimo de la publicidad para ayudar a resolver un problema de negocios, rol que la
publicidad y ningún otro elemento del mix de marketing puede hacer para colaborar con
el negocio de un cliente. Una vez que el equipo creativo ha encontrado una idea creativa,
¡~ !111\1
el rol de la investigación de desarrollo creativo es explorar si esa estrategia funcionó al tra-
ducirla como mensaje al consumidor... ¿esdbamos en lo correcto cuando decíamos que al
hablad~ a cierto grupo de personas de una cierta manera y comunicarles cierto mensaje,
lograríamos que se sintieran de cierta forma que beneficiaría a nuestra marca en la forma
esperada? En otras palabras, ¿fue correcta la estrategia publicitaria? Y, lo más importante,
¿hemos logrado comunicárselo a nuestro consumidor?
La idea publicitaria
El arte de la publicidad es comunicar la estrategia a los consumidores de modo que
impacte y así crear una relación entre el consumidor y la marca. La publicida d reconoce
que esta relación puede construirse, ya sea comunicando fragmentos racionales de infor-
mación, creando una respuesta emocional o por medio de una combinación de ambas.
Una buena investigación estratégica habrá establecido qué vía de comunicación logrará la
respuesta deseada (esto es, logrará los cómo y lo qué decir de la estrategia publicitaria). El
trabajo del equipo creativo es seguir la dirección dada por el briefpara lograr la idea crea-
tiva, que se convierte en la forma del contenido de la estrategia. El rol de la investigación
111
de desarrollo creativo es asegurar que, si el mensaje de la estrategia es sólido, el mensajero
(la idea) podrá comunicarlo de la mejor manera posible. Y si esto no es así, ¿por qué?
La ejecución
La idea publicitaria es generalmente el elemento de la publicidad que los consumidores
reconocen como campaña: el fragmento que un consumidor usará para describirle el aviso a
otra persona, por ejemplo, los avisos de BT en los que actúa Bob Hoskins, los avisos de
Andrex Puppy, los de el mundo toma Coca y muchos más. Cada campaña, sin embargo, con-
siste en un número de ejecuciones diferentes: un número de avisos que hacen un todo. Cada
ejecución en sí posee un mensaje levemente diferente o una forma levemente diferente de
decir el mismo mensaje y, por supuesto, consiste en diferentes elementos de ejecución que
pueden afectar la forma en que el consumidor recibe el mensaje. Los consumidores pueden
estar de acuerdo con la estrategia y responder en principio a la idea, pero puede disgustarles
cómo está hecha; por ejemplo, es una buena idea una persona que funciona como portavoz,
pero la que elegimos irrita: ¿sería mejor una mujer como heroína que un hombre? ¿Alguna
conversación durante el aviso envía señales que no se corresponden con nuestra intención?
¿Puede un póster ser una buena idea y el copy tener un Üso correcto, pero ilegible la tipogra-
fía?, y demás. Estas respuestas son todas importantes, porque pueden filtrarse en el camino
de la publicidad para entorpecer su funcionamiento correcto. Pueden cambiarse, de mane-
ra de adaptarlas a lo que la publicidad quiere decir. Sin embargo, si estas respuestas no se
separan de las del mensaje en sí, se corre el riesgo de rechazar algo que podría funcionar, o
bien de aceptar un trabajo donde la gente aprecia la ejecución, pero ignora el mensaje sobre
la marca, en cuyo caso, el trabajo sería poco efectivo y desperdiciado.
De manera que cuando se lleva a cabo la investigación, es importante contestar ciertas
preguntas:
• ¿La estrategia es sólida, es decir, nuestro mensaje se encontrará con la respuesta
correcta esperada? (Si no es así, debemos volver a hacer más desarrollo estratégico.)
• Si es así, ¿la hemos comunicado en una forma según la cual será impactante y apro-
piada para la marca?
• Si no es así, ¿se debe a que la idea publicitaria es equivocada o es que la ejecución de
la idea obstaculiza?
• ¿Podemos mejorarla? ¿Aprendimos algo que la mejorará aún más?
El debate cualitativo vs. cuantitativo
A través de los años, se ha producido una cantidad considerable de debates en cuanto.
a los beneficios y las desventajas de la investigación cualitativa versus cuantitativa, en esta
etapa del desarrollo publicitario. De acuerdo con muchos autores, creo que el mejor acer-
camiento es reconocer que hay un caballo para cada pista de carrera.
 r
!'.·
112 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
La investigación cualitativa y la cuantitativa son, ambas, valiosas técnicas investigativas
de uso muy extendido en el desarrollo de la publicidad. El debate no debe girar alrededor
de una u otra, sino que debe centrarse sobre el criterio para decidir la cualidad de apro-
piado de una u otra, o más bien: dentro de cualquier metodología amplia, ¿qué tipo de
investigación cualitativa o cuantitativa es mejor para cada instancia particular?
Investigación cualitativa
¿Por qué la investigación cualitativa es tan útil para ayudar al desarrollo de la publicidad?
Las razones tienen que ver con su naturaleza. Es exploratoria, no directiva y sensible. Permite
al moderador o entrevistador descubrir por qué las personas opinan de determinada manera,
en un medio relajado y no amenazador. Las discusiones en grupo permiten que las ideas flu-
yan libremente, animan a los individuos a investigar con mayor profundidad y concentración
sus propias actitudes que otros tipos de investigación. Las entrevistas en profundidad permi-
ten que el entrevistador cree un tipo de medio en el cual pueden explorarse sujetos sensibles.
De esta manera, la investigación cualitativa es una metodología más flexible, nos ayuda a
comprender cómo y por qué la gente responde como lo hace a la idea publicitaria.
Sin embargo, hay desventajas. La investigación cualitativa no puede decir en forma con-
cluyente si una publicidad puede atravesar la confusión publicitaria: si comunica lo mismo
cuando es vista en el contexto de una exhibición de una noche o por su propia cuenta, en un
medio investigativo, o si funcionará tan bien como otras ejecuciones u otras campañas en
• 1
otros tiempos. La importancia relativa de contestar estas preguntas ayudará a determinar si el
i: desarrollo cualitativo creativo (dentro de un todo o por su propia cuenta) es apropiado o no.
Investigación cuantitativa
~
1,
La investigación cuantitativa, cuando se hace correctamente, permite medir la respuesta a
1111111 una publicidad sobre un número de criterios predefinidos, como el impacto, la comunicación,
la comprensión, la igualdad de juicio alegada, y demás. Puesto que un cuestionario cuantitati-
vo es administrado individualmente y no hay lugar para la interpretación por parte del entre-
vistador, teóricamente, cualquier diferencia estadísticamente significativa es real. Esto permite
que las diferencias entre subgrupos de entrevistados o entre campañas diferentes o bien entre
diferentes ejecuciones sean medidas con precisión, de manera de establecer normas.
Sin embargo, hay limitaciones inevitables:
• Los entrevistados sólo pueden responder a las preguntas que les hacen. Si hay algún
tema en la publicidad que no ha sido anticipado, la información puede perderse.
• La reticencia natural del público británico puede significar que sus verdaderos senti-
mientos no son contemplados; ¿admitiría usted ante un entrevistador que un aviso lo
hizo sentir sexy, envidioso, inseguro? Si no lo hiciese, posiblemente haya otros que
sientan lo mismo.
¡ • Como el cuestionario debe administrarse según ha sido diseñado, hay pocas oportu-
nidades de usar las respuestas como para que el aviso pueda ser alterado o mejorado y
1
11,1,
Investigación de desarrollo creativo 113
poca o ninguna oportunidad de decir: Si a usted el aviso lo hizo sentir de tal manera,
¿qué importa que a los demás los haya hecho sentir de otra?
Una vez discutidos algunos de los grandes temas y teorías que rodean este tópico, vaya-
mos a la mecánica del mismo.
Investigación del desarrollo creativo
La investigación de desarrollo creativo clásica, tal como la hemos definido, es de natu-
raleza cualitativa, de manera de permitirle al moderador explorar por qué y cómo está
funcionando (o no) la idea publicitaria y, asimismo, ayuda al desarrollo total del trabajo
creativo. En general, hay dos amplias etapas de investigación que llamaremos así:
• Investigación exploratoria inicial
• Investigación estándar de desarrollo creativo
Investigación exploratoria inicial
Una vez que se le ha dado un briefal equipo creativo, puede ser que se quiera explorar
las opciones ofrecidas por el mismo, antes de instalar una recomendación creativa. De esta
· manera, se puede lograr un entendimiento sobre cómo los consumidores pueden respon-
der a un approach creativo amplio.
Un caso: Cow & Gate
Cow & Gate era una marca que había sido mantenida durante varios años promovien-
do sus submarcas. La decisión de apoyar la marca más importante de Cow & Gate se
tomó para aumentar su proyección y juicio. En este caso, el juicio temprano es esencial,
porque la comida para bebés es relevante sólo durante los primeros doce meses de vida.
Se produjo, entonces, una estrategia para fortalecer la marca central, pero existía una
necesidad real de definir el diferencial en el que descansaría la campaña para la marca. La
agencia decidió conducir un gran proyecto cualitativo sobre identidad de marca: su alcan-
ce y su atributos únicos.
La investigación se llevó a cabo con discusiones grupales entre madres primerizas de
bebés de menos de seis meses de edad y madres embarazadas. Mientras las técnicas pro-
yectivas más usadas comúnmente, tales como la personalización de la compañía y de su
director gerencial, ayudaban a redefinir el problema (por ejemplo, fuera de moda y rece-
sivo), los siguientes tres ejercicios brindaron una dirección creativa positiva.
• Una discusión sobre la maternidad en la actualidad definió la maternidad como el
goce del tiempo que se pasa junto al bebé, en lugar de una esclavitud de la madre en rela-
ción con el bebé. Este hallazgo liberó al equipo creativo, permitiéndole cambiar el escena-
· r rr- ----~-- ------
~~

r Investigación de desarrollo creativo 115

/ \ . _:_l_:_14__:_____P_lan_n_in--=g:~._co_'m_o_h_a_ce_r_e_l..:.p_lan_e_am_ie_n_to_e_stra:_te-='gi=-·c_o_de_las_c_o_m_u_n_ica_ci_o_nes
_ _ _ __

río mental del aviso desde el estereotipo de la industria de la silla alta para bebés en la coci-
na al mundo de afuera. Ahora entendían a las madres con las que hablaban.
• Imágenes visuales que representen la marca (ver imagen 7.1). En cada grupo se dio a
las madres un juego idéntico de revistas y se les pidió que cortaran cualquier· cosa, sin
importar lo tonto que fuera, que les hiciera recordar a la marca. Consecuentemente, en
cada grupo eligieron imágenes tiernas e íntimas de madres con bebés pequeños y fotos de
la campiña inglesa, cosa que no hicieron para ninguna de las otras marcas.
El collage de imágenes de Cow & Gate fue muy diferente de los de la competencia (ver
imagen 7.2.)
• Reconocimiento del logo (ver imagen 7.3). Se pidió a los consumidores que dibuja-
ran de memoria los logos de Heirí'z y de Cow & Gate; esto no sólo nos ayudó a medir lo
memorables que eran, sino a ver cuáles eran sus componentes más fuertes. Una de las figu-
ras más dominantes para Cow & Gate era el gran signo rojo que representa y(&).

Imagen 7.3.
Collage de lagos de Cow & Gate
¡' 1

Imagen 7.1. El trabajo de idea creativa saltó orgánicamente desde este proyecto, con publicidad :
1
Collage de imágenes tanto en prensa como en TY. Primero se realizó en prensa, con sus instantáneas espontá-
• i
de Cow & Gate neas de exteriores de padres y bebés en un paisaje veraniego (ver imagen 7.4) y luego en
11111111
televisión (ver Storyboard 7.1). Este trabajo no podría haber surgido sin el conocimiento
brindado por la investigación de desarrollo. ·

Investigación estándar de desarrollo creativo

¡¡

El objetivo de esta etapa de investigación es ganar un feedback temprano del consumidor

1 con la idea publicitaria, justo en la etapa anterior a la entrada de dinero sustancial que se
otorga a la producción. Para realizar esto, la idea debe presentarse a consumidores potencia-
les en forma comprensible y resumir lo pensado hasta aquí. La forma tangible en que la idea
es presentada es el material de estímulo, y puede realizarse de diversas formas:

Material de estímulo para televisión y cine

• Cintas narrativas: se trata de una cinta de audio donde un locutor describe el aviso
televisivo y narra el diálogo. Intenta dar un sabor del tono publicitario.
Imagen 7.2.
Collage de imágenes de SMA
 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Investigación de desarrollo creativo 117
116

I. ¿QUIÉN SE ENTERA RÁPIDAMENTE DE 2. ¿QUIÉN BRINDA UNA MANO A LAS

LOS ÚLTIMOS GUSTOS? MADRES PRIMERIZAS?

3. ¿QUIÉN HA ESTADO ESCUCHANDO A LOS 4. ¿QUIÉN ESTÁ DETRÁS DE LAS COMIDAS

PADRES DESDE 1904? QUE TIENEN GUSTO CASERO?

Imagen 7.4. Aviso de prensa de

Cow & Gate
1~
j,1

• Cintas y boards: muchas veces, la cinta narrativa es acompañada por una selección de
imágenes clave (board), pata explicar la acción o mostrar la mirada general del av!so.
• Storyboards y bandas de sonido: una cinta con la banda de sonido, que incluye músi-
ca o efectos de sonido, acompañada por un número de imágenes, pata visualizar la '
acción. El moderador expondrá las imágenes en la secuencia y tiempo correctos dicta- ~,: ·,,., ".'-:,__,_ -
dos por la banda de sonido.
• Animatics: los encuadres clave del aviso son dibujados y filmados en video junto con 5. ¿QUIÉN CONOCE A LOS BEBÉS COMO 6
NADIE?
la banda de sonido. Muchas veces, pueden incorporarse movimientos del tipo de dibu-
jo animado.
• Photomaticslstealomatics: se usan fotografías o clips de films y se editan pata producir Storyboard 7. l. Aviso para N de Cow & Gate
el guión del aviso, junto con una banda de sonido y una filmación en video.

-1.1·' ¡
11:11,
 118 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
r Investigación de desarrollo creativo
Material de estímulo para impresos
Para investigar las respuestas iniciales, ya sea en publicidades, en prensa o en. pósters,
generalmente debemos investigar conceptos en rough, como las imágen:s d:l, aviso o un
aviso simple hecho en forma ficticia. Estos conceptos pueden ser de termmacion fi~a, c~n
encabezado, copy, fotografía, etc., o bien una imagen simple, a mano alzada del aviso, sm
acompañarlo de copy.
Material de estímulo para radio
Puesto que producir un aviso de radio es económico, muchas veces se decide produ-
cirlo y testearlo. Si funciona, bien; y si no, vuelve a la oficina y se crea otro. Rara vez se
necesita un estímulo en borrador para testear radio.
Elección del material de estímulo
Uno de los roles clave de un planner es determinar qué tipo de material de estímulo
será el más apropiado para esta etapa de la investigación. Como la investigación está sien-
do llevada a cabo para determinar si una idea es sólida o no, es importante que los que
responden a la investigación vean la idea en una forma comprensibl~ y que se use _el tono
correcto de voz. Cada tipo de material de estímulo presenta beneficios y desventaps:
• Televisión. ·El movimiento es importante para comunicar la idea? ¿El estilo visual es
lánguido O rá~ido?, ¿es esto importante? ¿La idea depende de lo visual, ?ºr ejem~lo, ~e
un gag visual? Más importante aún: ¿la idea puede traducirse a un estilo de anzma~cs
!' depende totalmente de los valores de producción? Si esto es así, ¿sería una ~eJOr
0
opción que simples animatics, una descripción que permita la libertad total de la ima-
i sumo, y que luego son invitados a la casa del reclutador o a una sala de grupos, para
ginación del consumidor, o un buen stealomatic? . . . .
• Impresos. La prensa puede ser difícil d_e investigar si el éxito de~ aviso es casi _total-
11 mente dependiente de los valores de producción terminados. Efectr~amente, los inten-
tos de comunicación, de comprensión y de estrategias pueden analizarse, y la pregun-
ta que debe hacerse es: ¿cuán terminado debe estar el concepto para que la ide::.. sea
comprendida?
Hágase estas preguntas cuando los caminos creativos están por entrar. en la investi-
'
gación de desarrollo creativo. Hable con el equipo creativo para asegurarse de que
ji
1[
entiende la idea publicitaria y luego trate de dilucidar por su cuenta qué forma de
material de estímulo representará más sencillamente la idea al target investigado. Trate
de no permitir que temas prácticos, como el t~emp_o (Debemos ~~cer la in_vestigación est~
semana, si no no tendremos tiempo de hacer ammancs) o la pres10n del cliente o la poh-
tica (Siempre hacemos animatics, es lo que entiende el gerente ejecutivo) influya~ ~ob~e su
decisión. Ésta es una de las etapas más críticas del proceso de desarrollo pubhcitano, Y
las respuestas que se consigan en esta etapa pueden depender casi totalmente del mate-
rial utilizado.
1L.
li.:::::L
119
Elección del moderador de la investigación
· El otro rol clave que tiene un planner es determinar qué compañía o moderador es apto
para llevar a cabo la investigación. En algunas agencias, incluyendo la mía, muchas veces
se da el caso de que el planner hace la investigación. En otras agencias, y para ciertos clien-
tes, esta función la realiza un investigador de mercado cualitativo, de manera indepen-
diente. Además de las razones filosóficas que llevan a que la investigación sea realizada por
alguien de adentro o alguien de afuera, los requerimientos de la investigación siguen sien- :
do los mismos: la elección de a quién elegir para hacerla dependerá de la comprensión de
la importancia de ciertos aspectos fundamentales:
Metodología investigativa
D_ada la premisa de que la investigación de desarrollo creativo es de naturaleza explo-
ratona, la norma es investigación cualitativa. La misma toma un número de formas, y
nuevamente, es importante decidir sobre los objetivos que usted tiene para la investiga-
ción antes de llegar a una decisión sobre el tipo de método que se va a utilizar.
Los tipos clave son:
• Discusiones grupales (o los llamados facus groups, en Estados Unidos). Los grupos
constituyen la forma más utilizada de investigación cualitativa cuando se desarrollan avi-
sos televisivos; otros subgrupos, tales como minigrupos, grupos de amistad, etc., se uti-
lizan para ciertos targets. En una discusión grupal, tradicionalmente, participan siete u
ocho entrevistados que se reclutan en función de ciertos criterios demográficos y de con-
mantener una discusión con un moderador hábil, que la conducirá de manera de enten-
der su respuesta a la publicidad. Conseguir cierto número de entrevistados ayuda a que
las ideas fluyan libremente, que se produzca el debate y la explicación de puntos de vista
que _permitan al moderador entender cómo y por qué funciona (o no) la publicidad.
Sin embargo, se debe ser consciente de la tendencia natural de los individuos en un
grupo a concordar entre sí, lo que puede interferir para descubrir respuestas individua-.
les. Los buenos moderadores usarán técnicas específicas para asegurar la captura de res-
puestas iniciales o los puntos de vista donde quiera que esto sea apropiado (como
pedirles que escriban sus opiniones espontáneas antes de comenzar la discusión), sepa-
radamente de la discusión más estudiada del grupo.
• Minigrupos/Grupos de amistad: siguen los mismos principios y procedimientos
de los grupos estándar de discusión, se diferencian en el número y el tipo de gente
del grupo. Los minigrupos tienen, generalmente, cuatro o cinc;o participantes y se
utilizan como punto medio entre un grupo (donde ayuda el contraste de puntos de
vista) y una entrevista en profundidad (donde es óptima una visión individual).
Muchas veces sirven para el desarrollo creativo de publicidad impresa o para tópicos
más complicados o especializados, como grupos de negocios, de finanzas y demás.
 l 1
120 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Los grupos de amistad son aquellos en los que uno deliberadamente recluta amigos
sabiendo que los participantes se sentirán más cómodos, más relajados y, por lo
tanto, más proclives a expresar sus visiones más reales. La investigación sobre niños
y adolescentes se hace de esta manera.
• Entrevistas en profundidad. Las entrevistas individuales en profundidad son, como
su nombre lo indica, entrevistas cara a cara entre un moderador preparado y un entre-
vistado. Estas entrevistas se utilizan en casos en que el targetes tan diverso que sus expe-
riencias individuales son demasiado distintas para formular un punto de vista grupal o
donde el sujeto es muy sensible como para que no emerjan respuestas honestas y ver-
daderas en el encuentro grupal.
Muchas veces, las entrevistas en profundidad se utilizan para desarrollar publicidad de
prensa, con la premisa de que esto imita con más fidelidad el medio en el cual se experi-
menta un aviso impreso. Mientras esto es verdadero, la pregunta que se debe hacer es si
se podrá o no descubrir cómo un individuo responderá realmente en tal situación o si el
acercamiento levemente más artificial del minigrupo brindará más comprensión. Esto
sucede porque:
• las entrevistas en profundidad pueden ser más intimidantes para el sujeto indaga-
do, se puede sentir más "sobre el punto" que en un grupor
• la falta de formato que incite a que las ideas fluyan libremente puede llevar a una
respuesta más racional.
Estos intereses deben equilibrarse contra el interés legítimo de que una respuesta de
grupo podría suprimir algunos puntos de vista individuales importantes. Nuevamente,
es necesario trabajar en lo que es importante para esta etapa de la investigación y hacer
una recomendación basada en la misma.
1 Así, el equipo creativo concibió la idea de un presentador que pudiera comunicar que
Muestreo
1 habla: es bue~º- de un modo que fuera igual de seductor para hombres que para mujeres. Bob
Es fácil decir, pero se olvida con frecuencia, que la publicidad rara vez se hace para
trabajar en contra de la gente. La mayor parte de la publicidad tiene un target definido,
que es un fragmento de la población total. La estrategia publicitaria apunta a afectar de
cierta manera sólo a esa gente. Claramente, cuando se conduce una investigación publi-
citaria, es importante que la investigación se realice en esa gente. Para eso, es importan-
te no distraerse con pedidos para entrevistar a otras audiencias, como La última vez
hablamos tanto con madres como con niños, a no ser que exista una razón legítima para
hacerlo. La investigación de desarrollo creativo trata de imponer una idea con una estra-
tegia publicitaria específica; mantenga la muestra ajustada y segura para reflejar la inten-
ción estratégica.
Análisis e interpretación
La investigación cualitativa trata sobre interpretación, no sobre reportaje. Cuando se
decide llevar a cabo una investigación para desarrollar publicidad, es necesario un mode-
rador que entienda cómo funciona la publicidad. Como la investigación cualitativa no es
Investigación de desarrollo creativo 121
~n test de laboratorio, sino que depende de la interpretación de lo que dice la gente, rela-
c10nada con respuestas no verbales, la elección de un moderador sensible a la publicidad
para conducir _la investigación es vital. No todos los investigadores cualitativos son igua-
les; al_gun~s m1~mbros altame~te respetados de la profesión estarían de acuerdo en que su
expenenc1a esta en otras cuestiones.
El requerimiento clave aquí es alguien que entienda cómo presentar los hallazgos de
forma que ~ro':'ean líneas de conducta de diagnóstico procesables. La investigación no es
~n fi~ en_ ~1 m~sma; es una guía para el desarrollo del trabajo de un equipo creativo, La
mvest1gac10n debe poder contestar a la pregunta: Entonces, ¿qué necesitamos hacer? Es res-
ponsabilidad del planner proveer un feedback claro y procesable con el equipo creativo.
BT Advertising: un caso
La agencia AMV había sido citada para trabajar en la cuenta de BT Personal
~o~munications. El brief del cliente decía claramente que el propósito era que la gente
h1c1era °:ás llamados y que los mismos fueran de más duración, y una forma de lograrlo
era, par_t1cular?1ente, que los llamados los hicieran hombres. La agencia desarrolló una
estrategia a dos puntas: a) se dirigía directamente a los hombres, aumentando el estatus de
la "conversa:ión superflua:',_ de estilo femenino, para estimularlos a reconsiderar su propio
comportamiento y 6) legmmaba el comportamiento femenino ... tanto para las mujeres
como para sus hombres, muchas veces guardianes del teléfono y de su respectiva factura.
Sumado a esto, el_ equipo creativo necesitaba ser apto para dar más mensajes de hard sale,
tales como anuncios de reducción de costo y nuevos servicios.
Hoskins part1c1p_~ de lo~ guio_nes iniciales que se testearon como photomatics (ver Storyboard
7.2),_ pero ta~b1en se investigaron otros presentadores potenciales. Se encontró que Bob
funcionaba bien, porque brindaba la imagen de hombre duro, respetado por otros hombres
(aunque el mensaje fuera softJ y, a la vez, era apreciado por las mujeres.
En la ~tapa de desarrollo creativo, el planner estudió un número de guiones usando a
Bob de diferentes formas. Aparecieron dos puntos clave:
• Bob funcionaba mejor como ombudsman de los consumidores que como presentador
de BT, porque se lo percibe como un hombre que trabaja para el consumidor, no para
la empresa. Como dij0 un participante del grupo: Él es mi informante.
• La técnica "fantasma'' fue crucial, Bob necesitaba entrar y salir de la acción sin ser
notado, en vez de presentarse en forma más tradicional. Debía acturar como si estuvie-
ra más diciendo que vendiendo.
. El otro punto de la estrategia era comunicar el valor de una llamada telefónica. En la
l~vestigación :ue evidente que comparar el costo de una llamada con otras compras coti-
dianas ayudana a que la gente repensara su actitud con respecto al uso del teléfono. Este
aprendizaje fue directamente trasladado a pósters (ver imagen 7.5).
. tr ,,,::;=====-....:....::c:._c_~c._-~--~
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122
Planning. cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
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Investigación de desarrollo creativo

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123

2. Alex: Sólo llamo antes de salir para el

I~ Bob: Está bien, él no puede verme.
cine, para ver cómo estás...
O COMPRE 30 MINUTOS DE UNA DULCE CHARLA TELEFÓNICA

1:

!1
1,

¡¡

li
¡: 4. Madre de Alex (riendo): No seas ridícu-
3. Esposa: ... Sé que querías preguntarme
la, eso ya no es para mí... es para jugar a
i; por aquel vestido que buscabas... ¿encontras-
las cartas ... no para que me digan piropos
te uno con el cuello que te gustaba, cuadra-
(*) UNA CHARLA DE MEDIA HORA POR EL PRECIO DE MEDIO CHOPP
do, no es cierto, no demasiado bajo?

Imagen 7.5. Pósters de BT

i·
i

Pre-testing creativo

-.l. -
5. Bob: Llame los f,nes de semana. Tarifas
6. Alex: Escuché que estás por comprar un
Definiremos el pre-testing (llamado copy testing en Estados Unidos) como cualquier
investigación llevada a cabo sobre el trabajo creativo terminado (esto es, luego de la pro-
ducción) pero antes de que el aviso aparezca al aire o impreso. Algunas empresas sostienen
que esta investigación puede hacerse sobre un trabajo creativo inconcluso, por ejemplo,
vestido escotado ... sobre animatics; desde otra perspectiva, el pensamiento es el mismo. La razón para hacer
reducidas de f,n de semana quiere decir que
este tipo de investigación es ayudar al juicio del diente y de la agencia sobre si una publi-
una charla de 20 minutos le sale menos que
cidad es buena o no, y, como tal, se trata de investigación más que de evaluación o desarro-
una botella de cerveza.
llo. En muchos casos, el cliente y/ o la agencia se sienten incómodos al emitir tal juicio,
Storyboard 7.2. Photomatic de BT hasta que el aviso terminado sea expuesto a los consumidores en su forma final recomen-
dada, y se puedan medir sus respuestas. En muchos casos, existe la creencia según la cual
(*) Juego de palabras intraducible entre whist ('Juego de cartas") y whistle ("silbido", en este caso, del esto debe hacerse cuantitativamente, por ejemplo, cuando la publicidad debe aparecer en
tipo del piropo). (N. del T.)
 124 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
r Investigación de desarrollo creativo
más de un mercado o donde hay un interés subyacente en la información que debe inter-
pretarse de la investigación cualitativa.
Si se ha tomado la decisión de llevar a cabo un pre-testing cuantitativo, dplanner
siempre debe asegurarse de que la metodología sea apropiada para los objetivos publi-
citarios de este caso. Existen muchas formas de pre-testing cuantitativo, y no todas
serán apropiadas en todo momento. Algunas compañías de investigación alegarán lo
contrario; tienen la creencia de que toda la publicidad trabaja de una forma particu-
lar y, consecuentemente, han desarrollado una técnica para medir la habilidad de la
publicidad para lograrlo. Algunos clientes prefieren siempre avisos de prueba con una
metodología familiar, sin respetar los objetivos diferentes para campañas diferentes.
No es aconsejable dejarse seducir para conducir una investigación de esta manera sólo
porque es la forma en que siempre se ha hecho; cada publicidad es única, y debe ser
tratada así.
Un planner debe, entonces, intentar que todas las partes se enfoquen sobre preguntas
reales:
• ¿Cómo pensamos que trabaja la publicidad?
• ¿Qué esperamos que este aviso particular logre en este caso?
• ¿Qué tipo dé método de investigación nos dará el rumbo más apropiado?
Una vez que se llegue a un acuerdo con respecto a estos temas fundamentales, se puede
empezar a estudiar las metodologías investigativas y decidir cuál es mejor para este caso
particular.
,,
1
f La elección de la metodología
~lfüi'I
La diferencia entre las metodologías cuantitativas generalmente es producto de dife-
rentes creencias acerca de la forma en que trabaja la publicidad. Mi opinión es que no
todos los avisos funcionan de la misma manera. Algunas compañías de investigación
están de acuerdo, desarrollando acercamientos al testing que reconocen esto y ofrecien-
do un procedimiento de asesoramiento más flexible. Otros creen que hay sólo una
forma según la cual funciona la publicidad, y su técnica evaluará sólo de esa manera.
Si su objetivo publicitario y su estrategia están de acuerdo con esta creencia, este acer-
camiento será válido. En otras palabras, cualquiera de los acercamientos discutidos en
este capítulo es válido, mientras el aviso se evalúa con el criterio correcto. Como hemos
venido diciendo a lo largo de este capítulo, la investigación es sólo una ayuda al juicio,
no un fin en sí misma; cualquier investigación sólo es útil si ayuda a juzgar si la publi-
cidad llega a colmar los objetivos.
Es importante trabajar sobre los propios objetivos y estrategias, y utilizar la investiga-
ción para desarrollar y evaluar la publicidad según los mismos.
El mercado de pre-testing cuantitativo puede dividirse en dos grandes grupos: las téc-
nicas de cambio de persuasión o actitud y las técnicas de impacto y comunicación.
125
Los teS t s _d~ ,persuasión se basan en un simple modelo publicitario, en la creencia en
que la exposrcwn de ~n mensaje publicitario debe convertirse directamente en ventas, y
que eS t o puede_ p_redecrr el comportamiento de mercado. Esto puede hacerse ya sea com-
parando las oprmones de un muestreo pre y postexposición o contrastando una muestra
de teS t Y_ de control,.º. ~ien como variación, comparando las respuestas de aquellos que
ven el aviso por telev1S1on vs. aquellos que no lo han visto (recuerdo del día después).
Generalmente, estos estudios trabajan reclutando gente y llevándola a una locación
para ~er un progr~ma de TV en el cual se pasan avisos. Se les pide que elijan sus marcas
prefendas de una lista de categorías de producto antes de la exhi·b1· · ' d ¡·
. , . c10n y e otra 1sta rea-
lizad~, despues de la mrs_ma. Se comparan los dos juegos de datos, y un aumento en la pro-
pensron a co~prar es visto como indicativo de la efectividad publicitaria.
La mayona de los testeas de persuasión se han hecho en marcas de consum ·
, · d . . o masivo,
Y son mas apropia os cuando la publicidad busca transmitir noticias sobre el producto y
generar ventas, y no tanto cuando apunta a mantener la lealtad hacia la marca y reforzar
la conducta a largo plazo.
. Los tests de impacto y comunicación miden construcciones intermedias, tales como el
Impact~,_ lo que la marca sugiere, los gustos/disgustos, los diagnósticos (las actitudes hacia
la publicidad). Generalmente, esto se hace mostrando un tape de avisos a una muestra del
target, en el cual está infiltrado el aviso de prueba. Mientras que los tests de 1·
. ., . . mpacto y
c_o,mumcac!~n permiten un acercamiento más flexible al pre-testing que los tests de persua-
s10n, tam~1en _hacen surgir preguntas con respecto a qué se espera que sea un buen resul-
:ado Y cua!,, SI alguna de las medidas será predictiva. Este enfoque demanda una clara
mterpretac10n de los resultados, para el entendimiento del cliente con 1 · ·
, · · · d a agencia, y reqme-
re mas JUICIO e su parte.
Medidas clave
A través de los años se ha producido un número de metodologías híbridas que combi-
nan e_lementos ~e estos dos acercamientos. Sin embargo, cualquiera sea la metodología,
. clave que se usan comúnmente , y la labor del pi.a nner es se1ecc10nar
·
hay, ciertas medidas
cuales son apropiadas, dada la forma en la cual se intenta que trabaje la publicidad.
lmpacto/standout
, En su nivel más directo, un aviso debe lograr la atención del target. Así, la metodolo-
g1a de prueba tratará de averiguar:
• ¿El aviso ha capturado la atención de la audiencia?
• ¿Es recordable a través del tiempo?
• ¿Su facultad de ser recordado es buena o pobre en relación con otros avisos?

126 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Recordación de marca
Una medición de cómo se ha registrado la marca.
Comunicación
La comunicación se define, generalmente, como la habilidad de un aviso para enviar
un mensaje en forma creíble y comprensible. Suele ser una buena idea dejar esta sección
del cuestionario lo más abierta posible para que el entrevistador interprete el aviso a su
propio modo.
Imagen de marca
En muchos casos, un aviso no está tratando de que el espectador ejerza alguna acción
en particular (por ejemplo, Compre ahora, mientras hay stock), sino ·que se sienta de una
forma particular con respecto a una marca. A veces, es importante apreciar cómo trabaja
la publicidad para lograr un cambio o un refuerzo de la imagen de una marca.
Implicancia
La implicancia se define como la calidad del impacto. Un aviso que involucra al espec-
tador es aquel que es visto o leído con más atención y, por lo tanto, lo que se comunica
más poderosamente es mejor recordado y se recuerda durante más tiempo.
Persuasión
La persuasión, o la intención de compra, está ligada al cambio de actitud del entre-
vistado con respecto a la marca expuesta en la publicidad. Esta medida se realiza de
acuerdo con la creencia de que la publicidad funciona cuando persuade al cliente de
comprar el producto publicitado, y que este cambio puede ocurrir, en una situación de
prueba, luego de una o dos exhibiciones. Muchas veces, se evalúa una sola medida en
relación con un banco de datos normativo (esto es, la habilidad para persuadir) y, gene-
ralmente, algunas compañías la usan como única medida necesaria para estimar la efec-
tividad de un aviso.
Agrado//ikeability
Una medida más reciente de la efectividad de un aviso ha sido su habilidad para gus-
tar, para complacer. La American Research Foundation llevó a cabo un Copy Validity
Project para probar la efectividad de diferentes metodologías de pre-testing y establecer de
una vez y para siempre qué método era el más preciso para predecir un efecto de venta.
La medida que funcionó mejor fue la habilidad de complacer. Aunque los resultados no
Investigación de desarrollo creativo 127
fueron re~es, en el_ 100% de los casos (esto parece ser de sentido común) los avisos que
gustan mas son me3or recordados y entendidos y, por lo tanto, son más efectivos.
Diagnósticos
Una evaluación de_ la_ publicidad con los criterios antes expuestos dirá si se ha encon-
trado O no c~n los ob3e_t1vos pautados, pero no podrá explicar por qué ha sido así o, en el
caso c_ontr~r!º' no ~xphca por qué no. La información de diagnóstico es, en esencia, una
cuant1ficacion
. · · , cua¡·ita-
del npo de entendimiento que se gana a trave's d e 1a mvesngacion
·
nva de desarrol~o creativo y es i~valorable para ayudar a comprender los resultados logra-
dos de las medidas clave. También brindará pistas de por qué es deficiente, si lo es, de
manera que se pueda hacer ~go sobre ello, ya sea actualmente o en futuras publicidades.
Algunos puntos para considerar
Sin embargo, sin que importe cuál es la metodología elegida, hay tres temas clave para
tener presentes:
Uso de datos normativos
~11uchas empresas de investigación venden sus técnicas sobre la base de resultados nor-
mativos; creen, q_ue un~ comparación a través del tiempo de todos los tests proveerá un
~arco para el exito segun el cual podrá medirse cualquier aviso de prueba. Muchas veces,
esta es una promesa altamente seductora para clientes que prefieren la seguridad de los
resultados, pe~o puede s_er ilusori~-- Como dijimos anteriormente, un aviso que funciona
p_uede tener difer_e~tes mveles ~e exito para diferentes targets o en mercados diferentes; por
e1emplo, la publi~idad financiera actuará de modo distinto que la de golosinas. Si van a
hacerse comparaciones amplias, es muy importante co):Ilparar similitudes.
Evaluación holística vs. atomística
Algunas técnicas de investigación fragmentan una comunicación en pequeñas seccio-
nes (que puede_~ ser tan pequeñas, que llegan a durar dos o tres segundos) e informan
sobre c~da s~ccion a su t~rno. Por ejemplo, pidiéndoles a los entrevistados que rp.anipu-
len un ;oy~tzck o que apneten_ boto~es para registrar aquellas partes de un aviso. que les
guStan mas o me_nos. Es me1or estimar un aviso como un todo, en vez de estimarlo
con:-o una colección de_ segundos individuales. Efectivamente, se querrá saber si hay
al!u~ ele~ento en el avis~ que causa_ confusión, pero es importante no dejarse seducir
P r mvest1gadores que digan, por eJemplo: los primeros tres segundos son monótonos
¿puede arreg~arlo? Esto es como decir que Hamlet sería una mejor obra si se quitaran la:
partes aburndas... ·
~rr i 1 128 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
/
1
i Interpretación
Últimamente, cualquier hallazgo de investigación, ya sea cualitativa o cuan~itativa, será
interpretado por el investigador. La info_rmación n:1~nuciosa, ~ permanecer ~nvolucrado
durante todo el proceso ayudan a que la interpretacion sea solida: q~e ~e apliqu~ ~1 p_eso
correcto a los diferentes hallazgos de la investigación, basada en sus obJetivos publicitanos.
Por último, toda investigación debe verse en el contexto apropiado.
Resumen
El pensamiento clave que debe dejar este capítulo es que la p~~lic~dad t:ab¡ja de div~r-
sas formas. En cualquier etapa de la investigación de ideas pubhcitanas es i~por:ante ais-
lar cómo se piensa que trabajará la publicidad en esta instancia, a~te esta audi~ncia. A este
punto de vista sólo puede arribarse entendiendo a los consumidores y. 9:ue los mueve.
! ¡ Lograr este entendimiento ayudará a interpretar las respuestas de la publicidad y los pro-
pios puntos de vista. . . . ., . . . .
La cuestión no es, entonces, simplemente de invesngacion cualitativa vs. cuantit~n_va o
una técnica vs. otra, sino qué tipo de investigación ayudará a comprender si la pubhcid~d •
¡ ,,
funciona de la forma deseada. Casi cualquier técnica corriente en el mercado ayudara a
lograr esto de alguna manera, pero siempre hay que as:gurarse de que ~ada técnica sea juz-
gada, cada vez, en función de si brindará la información que se ~~cesita. . . . tados identificables específicos, que ha surgido toda una industria para proveer servicios de medi-
1
El rol del planner a través de todo el proceso es prestar atencion a los o~Jetivo~ publi-
citarios, para asegurar que la investigación no se convierta en un fin en sí mis~a, sino que
sea utilizada correctamente como ayuda para el juicio. En cada etapa, desde informar al
i investigador hasta interpretar los hallazgos de un equipo creat~vo, :1 plan~er debe n:ia_nte-
l11f¡ri:1,; ner el control y no perder de vista lo que intenta hacer. En última instancia, la publicida~
será exitosa si ha movilizado al target de una manera particular; ésta es la verdadera medi-
da de la efectividad publicitaria.
VIII
EVALUACIÓN DE CAMPAÑA
Pau/ Feldwick
Ha llegado el tiempo en que la publicidad, para algunos, ha alcanzado el estatus de cien-
cia. Está basada en principios fijos y es razonablemente exacta. Las causas y efectos han sido
analizados hasta ser bien entendidos. Los métodos correctos de procedimiento han sido proba-
dos y establecidos. Sabemos cuándo es más efectiva y actuamos según leyes básicas. L_a publici-
dad, que una vez foe un juego, se ha convertido, bajo una dirección apta, en uno de los más
seguros emprendimientos comerciales.
Claude Hopkins, Scientific Advertising.
El efecto de la mayor parte de la publicidad, debe reconocerse, es tan difícil de cuantificar
como, digamos, la eficacia de la plegaria.. , La mayoría de los esfuerzos publicitarios comienzan
como actos de fe y esperanza hacia la silenciosa oscuridad, produciendo tan poco en forma de resul-
da de audiencia y de confianza, para sostener esta voluntadflameante.
Frank Rowsome, Think Small. The Story ofVolkswagen Advertising, 1970.
Introducción
La publicidad es un negocio caro. Aquellos que gastan dinero en el mismo quieren
conocer los resultados obtenidos. Y aquellos que la planifican y la crean quieren saber si
lo que hacen funciona, y cómo y por qué funciona (o no), para aprender cómo hacerlo
mejor la próxima vez.
A todos nos gustaría que el proceso de evaluar los resultados de la publicidad fuera algo
simple, preciso y confiable, Desafortunadamente, casi nunca es así.
Debido a esto, muchas veces se elige una de las dos vías. Algunos se tienta,n a creer
mucho más, aceptan los resultados sin cuestionar (lo que puede ser engañoso) o le otor-
gan a los datos un grado de precisión y confiabilidad que no es justificado. Otros se con-
vierten en completos escépticos, lo que es una excusa muy a mano para no molestarse en
absoluto por la evaluación.
Hace mucho tiempo que ambos errores se cometen entre nosotros y han convivido
felizmente. La literatura publicitaria está llena de citas que indican la dificultad o la impo-
sibilidad de _medir los efectos de la publicidad, especialmente en ventas. Sin embargo, estas
 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Evaluación de campaña 131
130

citas son refutadas por una extensa sucesión de alegatos de investigadores, agencias publi-
citarias, y otros, que dicen que al fin han encontrado "la respuesta" al problema. Señales
tan contradictorias provocan un sentimiento comprensible de incomodidad entre los
publicitarios y sus agencias, según el cual en algún lugar existe la respuesta ideal o que tal
vez está por existir, pero nadie está seguro de qué es o dónde está.
Entonces, aunque la visión general es que la evaluación de campaña debe ser "algo
bueno", con demasiada frecuencia se hace poco o nada sobre la misma. Escribo esto desde
la experiencia: a pesar de todos los mea culpa y de todas las conferencias sobre el tema, aún
me sorprende la poca importancia que se le da a la evaluación de la publicidad, tanto por
parte de los anunciantes como de los planners. Esto es especialmente cierto en la mayoría
de los mercados que se encuentran fuera del Reino Unido y es, tal vez, sorpresivamente y
particularmente cierto en los Estados Unidos.
Empecemos entonces diciendo a todos los que sienten lo mismo: no se preocupen por
no haber encontrado aún el Santo Grial. No son los únicos. De hecho, tienen razón al sentir-
se confundidos. No hay, para la mayoría de las situaciones, soluciones que sean simples, preci-
i¡ sas y confiables. Del mismo modo, no hay una solución definitiva que sea apropiada para
i! todos. los casos. La evaluación del efecto de la publicidad implicará pensamiento, juicio y,
casi con seguridad, costará dinero.
Éstas son las malas noticias. Las buenas son que hay un amplio rango de posibili-
dades disponibles que, utilizadas inteligentemente, y muchas veces en conjunción,
permiten un feedback útil acerca de qué está ocurriendo como resultado del trabajo
publicitario y por qué está ocurriendo. Los numerosos investigadores, y otros que han
i desarrollado acercamientos diferentes a la evaluación publicitaria durante los últimos
! 75 años, nos han legado una técnica que sirve para algo. Si embargo, debemos tener
cierta cautela con los reclamos frecuentes que sugieren que cualquiera puede tener la
1
1
1 respuesta universal o infalible. Claude Hopkins, citado al principio de este capítulo,
1 Pero ninguna de estas variables es lo mismo que una respuesta de venta.
1
estaba más acertado que errado dentro -del contexto de la publicidad a vuelta de
i1~¡¡,¡, correo, donde se hallaba su experiencia. Su error fue creer que los mismos principios
).-
1 se podían aplicar a toda la publicidad.
i
Usadas inteligentemente, las técnicas disponibles para evaluar publicidad mejorarán la
calidad y la eficiencia de la misma. Aumentarán las oportunidades para anular campañas
inservibles antes de que sea muy tarde y también proveerán la evidencia que persistirá en
campañas que funcionan. Esto no quiere decir que solucionarán todos los problemas o
que necesariamente optimizarán todo. Pero el estudio de cómo responden los consumido-
res a la publicidad en el mercado es una de las áreas clave en donde el planner puede adqui-
rir información relevante y lograr comprensión.
Para medir la efectividad, necesitamos pensar qué tipo de efectos esperamos.
¿Qué harán exactamente los consumidores si responden a la campaña? ¿Qué pasará
por sus mentes? ¿Qué necesitarán tomar de nuestras comunicaciones? Debemos ser
muy precisos cuando contestamos estas preguntas, y esto por sí mismo es ya un
valioso ejercicio.
Efectos de ventas versus efecto de consumidor
Hay dos formas básicas con las que podríamos definir los efectos de la publicidad.
Podemos ver lo que sucede con las ventas (giros, el dinero cambiando de mano, cajas que
salen de los negocios). O podemos ver lo que le pasa a la gente cuando es expuesta a los
avisos: qué recuerdan, cómo cambia su comportamiento, sus percepciones, su sensibili-
dad. Cada una de estas formas es interesante, por distintas razones.
Las ventas, o su equivalente en un contexto no comercial, son siempre el objetivo últi-
mo de fa publicidad. Es verdad que las ventas pueden, a veces, estar influenciadas por la
publicidad sólo a largo plazo, o en conjunción con otras actividades (que son las razones
por las que a veces medimos otras cosas, para aislar un efecto publicitario en el corto
plazo). Pero, finalmente, el propósito de la publicidad es beneficiar las ventas. En otras
palabras, queremos vender más u obtener más rentabilidad con la publicidad, no sin ella.
Por otro lado, las respuestas del consumidor nos pueden decir muchas cosas que la
venta por sí sola no podría, sobre cómo la publicidad está (o no) funcionando. ¿A quién
influye la publicidad? ¿Qué notan o recuerdan de la misma? ¿Cómo cambian sus percep-
ciones de la marca?
Pero las respuestas del consumidor han sido usadas también para suplementar y hasta para
sustituir los resultados de venta, en tanto fueron tomadas como la medida primordial del éxito
de la publicidad. Algunas veces, esto es inevitable porque en algunas categorías es muy difícil
conseguir datos confiables sobre las ventas al consumidor o sobre las acciones de mercado.
Pero es importante recordar que las respuestas del consumidor están, en grados variables, ale-
jadas de la actual información de venta y no constituyen una autoridad confiable para ello. El
aumento en la sensibilidad a la publicidad, en la sensibilidad a las marcas o en las actitudes
ante la marca, puede ser un aprendizaje útil, ya sea por razones de diagnóstico o porque cre-
emos que son indicadores guía de una respuesta de venta que puede tardar más en aparecer.
Tipo de efecto publicitario Investigación relevante
Exposición a la publicidad Investigación de medios
Recuerdo de la publicidad Investigación por encuesta
Actitudes ante la publicidad/comunicación de la publicidad Encuesta/investigación cualitativa
Sensibilidad a la marca Investigación por encuesta
Percepciones/imagen de marca Encuesta/investigación cualitativa
Actitudes ante la marca Encuesta/investigación cualitativa
Investigación por encuesta
Conducta reportada por el consumidor
Conducta de compra del consumidor_ Información de panel
Auditoría de comercios minoristas,
Ventas
auditoría del consumidor,
información ex fábrica
Cuadro 8.1. Las medidas más comunes del efecto de la publicidad. organizadas según su distancia en
relación con las ventas -

1L ________ _
' , '1
1'
132 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Durante muchos años, escritores influyentes en el campo de la publicidad afirmaban
que las ventas eran, por propósitos prácticos, una medida irrelevante del efecto publicita-
rio. Así, Rosser Reeves (1961) escribió:
Recientemente, un grupo de hombres de marketing casi sin querer, en un almuerzo, hizo
una lista de 37 factores diferentes, y afirmó que cualquiera o todos pueden ser la causa de
que las ventas totales de una marca aumerzten o disminuyan.
La publicidad es sólo uno de estos factores. . . .,
El producto puede ser equivocado. Su precio puede estar en falta. La dzstrzbuczon pue~e
ser pobre. La fuerza de ventas puede no ser la adecuada. El presupuesto pu~de ser muy ba;o.
Un mejor producto puede estar barriendo con el mercado. Un competidor puede estar
tomando ventaja con negocios fuertes. Hay muchas variables. · totales de mercado, así como las medidas propias.
Pero, cuando una rueda tiene muchos rayos, ¿quién puede decir qué rayo soporta la
1' rueda?
i
1
El efecto de la publicidad sobre las ventas puede ser difícil de detectar; por lo tanto hay
algo de verdad en esto que dice Reeves. Pero durante muchos años (como una desafortu-
nada consecuencia), se retiraron totalmente los resultados de venta de la agenda de eva-
luación. Por lo tanto, se ha olvidado con frecuencia que todas las medidas intermedias son
valiosas en tanto sean realmente relevantes al objetivo de conducta de las ventas; Y duran-
te la evaluación de campaña así como durante el planeamiento de estrategias es esencial
tener presente este objetivo crucial todo el tiempo. . .
Entonces los efectos de venta y los efectos del consumidor se ven meJor como com-
plementario;, no como alternativas. Nos brindan diferentes tip?s de informac!ó~.
,1'
Además, pueden apoyarse mutuamente y cada uno compensa, hasta cierto punto, las limi-
!
1
1
taciones del otro.
1
r
l~i
!·
1
¡.
! Relacionando la publicidad con las ventas
Los problemas de relacionar la publicidad con las ventas, una vez vistos por muchos
como insuperables, son principalmente los siguientes:
1. Las ventas se encuentran influenciadas por muchos factores además de la publici-
dad, y las relaciones no siempre son claras. · .
2. Los efectos de venta pueden hacerse visibles sólo a largo plazo, mientras que los
publicitarios quieren indicaciones a corto plazo acerca de si la publicidad es efectiva
o no.
Éstos son temas reales, y pueden dificultar la estimación precisa y total de los efectos
publicitarios; sin embargo, hay formas de encarar el problema. Tal vez se debería agre~ar
un tercer tema, que nunca he visto mencionado explícitamente, pero que debería ser dis-
cutido antes que los otros:
Evaluación de campaña 133
3. Para empezar, muchos publicitarios no cuentan con buenos datos de ventas.
Para observar los efectos de la publicidad sobre las ventas, normalmente se necesita algo
más que sólo las ventas ex fábrica (aunque éstas también tienen su utilidad). Se necesita
una medida robusta, mensual o hasta semanal de lo que el consumidor actualmente está
comprando, y no de lo que se está moviendo en el sistema de distribución.
Muchos de los factores contaminantes que supuestamente oscurecen la respuesta
publicitaria (la economía, el dima, los factores estacionarios, etc.) generalmente influen-
cian por igual a todas las marcas del mercado. Entonces, es más sencillo ver una relación
entre la publicidad y la participación de mercado, que entre los avisos y la participación
de mercado o los volúmenes absolutos. Para esto, es necésária una medida de las ventas
Y con respecto a los hombres de mercado de Rosser Reeves y su almuerzo salpicado de
martinis, la mayoría de las variaciones a corto plazo en la participación de mercado, además
de aquellas causadas por la publicidad, pueden explicarse por movimientos en la distribución
y el precio relativo.
En cualquier caso, es muy peligroso mirar el volumen de ventas o la participación de
mercado como un efecto de la publicidad, sin tomar en cuenta el precio. Muchas veces, la
verdadera justificación comercial para la publicidad está no sólo en aumentar o mantener
volúmenes, sino en mantener un premium de costo; la importancia de los márgenes de
rentabilidad es muchas veces más crucial que los volúmenes. Cualquier análisis de respues-
ta de ventas necesita, entonces, considerar tanto los precios como los volúmenes.
Por lo tanto, para encontrar relaciones significativas entre la publicidad y las ventas,
son necesar10s:
• datos confiables, regulares, sobre ventas al consumidor de todas las marcas en su mercado;
• datos sobre el precio, y
• medidas de distribución.
En otras palabras, se necesita la información que se esperaría de una auditoría de
comercios minoristas. En este punto, dejaremos al margen cualquier discusión sobre lo
confiables que puedan ser estas auditorías.
Ahora bien, ¡muchos publicitarios no poseen este tipo de información! En algunos casos está
disponible, pero es difícil convencerlos para que paguen por la misma. En muchos otros casos,
tales datos ni siquiera existen. Fuera del campo de los bienes de consumo masivo, el hecho de
que las medidas que se obtienen sean implementadas es más la regla que la excepción_.
¿Significa esto que las ventas son, después de todo, una medición imposible para aque-
llos que no son lo suficientemente privilegiados como para tener datos completos? No.
Pero es un hecho ineludible que cuanto más datos se tengan, habrá más posibilidades de
precisión y de desentrañar situaciones complejas. El modelado de ventas, por ejemplo, no
es una opción, a no ser que se tenga una base de datos bastante completa.
. La evaluación de la publicidad es el arte de lo posible. En una situación muy dinámi-
· ca, es probable que no sea necesario tener datos muy precisos para ver la relación entre la
 ~I
134 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
1!
publicidad y las ventas. Sin embargo, si se están buscando movimientos más sutiles a corto
plazo, se entiende que no aparecerán si no existen datos medianamente completos. Y muy
importante: el hecho de que estos efectos no aparezcan en datos inadecuados no puede
usarse como evidencia de que la publicidad no es efectiva. No es extraño que se éulpe a la
publicidad de lo que realmente es una falla en la medición de mercado.
Clarks Desert Boots (Botas del Desierto Clarks)
Clarl<S hizo una campaña para su muy conocido producto, Desert Boots, en el estilo de pren-
sa británico. Con un presupuesto para los medios de sólo 30.000 libras, claramente, no era
una opción gastar dinero en investigación. Aun así, se logró un caso convincente para la efec-
tividad de la campaña:
• Las ventas ex fábrica aumentaron un 500%.
i Cuadro 8.3. Fuente: Advertising Works 3
• El precio y la distribución permanecieron sin cambios.
1
1' • Una encuesta telefónica sin costo de negocios y una reseña de RR,PP. relacionada con la
publicidad agregaron una evidencia corroborable de que la publicidad había sido efectiva.
Cuadro 8.2. Fuente: Advertising Works 5
Si los datos de venta disponibles son genuinamente inadecuados, inevitablemente en
el momento de la evaluación se pondrá más énfasis ~n las respuestas del consumidor, pero
esto no hará de las mismas más que un sustituto de los datos de venta, y sus limitaciones
en este aspecto deben recordarse.
Todo lo que usted sepa de ventas siempre debe ser comparado con otras fuentes de
datos, para asegurar que es coherente con la perspectiva general que usted espera construir.
Si las medidas publicitarias, como awareness y agrado, andan bien, pero sus propias ven-
tas son bajas, usted querrá tener una teoría acerca del porqué. ¿La publicidad está en falta,
1 1·· a pesar de ciertas medidas estimulantes, pero posiblemente irrelevantes?
O bien: ¿la publicidad misma es recibida como se debe, pero otros factores causan la dismi-
1
nución de las ventas? Cada una de estas posibilidades llevará a un juego diferente de acciones.
Pero cuanto más relevantes sean los datos de venta, más se podrá hacer para enfrentar
el primer tema: aislar los efectos de la publicidad de otros factores del marketing.
Observando datos de venta
Esto empieza con la observación de los datos, relacionando el timing de la publicidad
con las fluctuaciones en la venta o en la participación de mercado. A pesar de los demás
factores en juego, muchas veces, este aspecto muestra una relación, cuando las cosas cam-
bian aceleradamente.
Esta relación, entonces, necesita ser criticada buscando y descartando explicaciones
alternativas, es decir, comparando los gráficos de venta con movimientos de precio o de
distribución u otros cambios que hayan ocurrido.
Evaluación de campaña 135
Un experimento no planeado
Kia Ora, una bebida de frutas, fue relanzada en el Reino Unido con una campaña publicitaria
de alto perfil y un completo cambio de packaging: ,,pasó de botellas pequeñas de vidrio a bote-
llas grandes de plástico.
El aumento en las ventas fue sustancial, pero no estaba claro cuánto se debía a la publicidad
o al cambio de packaging.
Sucedió que, debido a dificultades iniciales en la producción, durante varios meses no se
pudieron distribuir los nuevos packs a los negocios independientes. Un análisis especial de
datos Nielsen demostró que estos negocios gozaban del mismo aumento de ventas que otros,
y que por lo tanto era la publicidad y no el packaging el factor determinante del éxito de la
marca.
La observación puede darnos una idea razonable de si la publicidad está siendo efectiva,
pero no siempre es buena para cuantificar cuán efectiva está siendo. Para hacer esto (y para
estar más seguros de que el efecto realmente existe) debemos tener una idea de lo que podría
haber pasado sin la publicidad. Muchas veces, la justificación real de la publicidad no tiene
tanto que ver con el aumento en las ventas, sino con defender un negocio existente, de
manera que la hipótesis debe ser que las ventas declinarán sin la publicidad, y, en cambio,
sólo podrán permanecer estáticas o, incluso, podrán declinar menos con la misma.
Hay dos formas de estimar este escenario de lo que "podría haber sido".
Controles y tests de área
La primera forma, que se ha utilizado durante largo tiempo, es comparar las ~entas
dentro de las áreas con y sin publicidad (o con diferentes pesos de la publicidad). Esto
puede ser criticado como algo crudo, ya que depende de asumir que las dos áreas son simi-
lares en toq.os los otros aspectos, cosa que rara vez es cierta. Aun así, todavía se usa, y los
resultados pueden ser convincentes, aunque los problemas de medición e interpretación
de resultados a veces se descubren recién después de que se ha realizado el test.
Modelos econométricos
El segundo enfoque, que se ha hecho más común en los últimos quince años,-es la apli-
cación de la modelación de ventas (también conocida como econometría o modelación eco-
nométrica).
Una modelación econométrica es básicamente una fórmula que explica o, al menos,
describe variables en una línea particular de datos: esta variable dependiente, para nuestros
propósitos, sería la participación de mercado de una marca o sus ventas. El modelador cal-
cula cómo varía la participación de la marca en respuesta a otros factores para los que exis-
 136 Planning: cómo hacer el plan'eamiento estratégico de las comunicaciones
ten datos, tales como el precio relativo, la publicidad competitiva o la misma publicidad
de la marca; estas variables se denominan variables independientes o, a veces, variables expli-
cativas, porque buscan explicar los movimientos en el valor de la marca. El modelador pro-
duce una fórmula que intenta predecir cuál va a ser el valor de la marca, dada cualquier
combinación de valores para las variables explicativas.
Anatomía de un modelo
La mayoría de los modelos econométricos se representan así:
S = K + aP + bD + cA
Aquellos que se sientan cómodos con las matemáticas verán instantáneamente adónde
se dirige esto. De lo contrario, esta breve explicación lo aclarará.
Cada letra representa un ·número.
Ses ventas o participación (Sales o Share). Ésta es la variable dependiente, el valor que
intenta predecir el modelo.
La P representa alguna medida de precio (como el precio de nuestra marca indexado en el
promedio de mercado), la Des una medida de distribución, A es una medida de la inversión
publicitaria... éstas son algunas de las muchas posibles variables independientes o explicativas.
En este caso, si conocemos el valor de estas tres variables para cualquier punto del tiempo,
podemos usar el modelo para estimar qué debería ser S durante el mismo período.
a, b, y c representan los números por los que deberíamos multiplicar cada una de las
i 1
variables independientes para relacionarlas con S. Éstos se llaman parámetros.
1:
K es una constante, es sólo un número que tenemos que sumarle al resto de la parte
¡ ¡I
1 ! : derecha de la ecuación para conseguir el calce correcto con las cosas que estamos tratan-
do de explicar.
~,i:
El modelador tiene tres tareas principales:
• Elegir qué variables independientes explicarán mejor la variable S.
• Establecer el valor de los parámetros y de K
• Asegurar que las relaciones sean significativas de acuerdo con las pruebas estadísticas
y el sentido común.
Estas tres tareas están interrelacionadas y todas implican un juicio de marketing, así
como la experiencia estadística. La modelación no es (no debería ser) una caja negra; es
tanto un arte como una ciencia.
Esta fórmula puede utilizarse de varias formas. Puede usarse para estimar qué habría
pasado si las cosas hubieran sido diferentes; por ejemplo, si la marca no hubiera sido publi-
citada, cuánto menor hubiera sido su valor. Así, en el ejemplo anterior, sólo cambiaríamos
el valor de A y veríamos qué pasa con S. Esto ofrece una estimación muy precisa de cuán-
ta venta extra puede ser atribuida a la publicidad, y así se la puede relacionar con cuentas
de pérdida y de ganancia.
r Evaluación de campaña 137
El modelo puede usarse también para predecir el futuro (haciendo ciertas suposicio-
nes) o para estimar qué valores futuros recibirán diferentes niveles de precio, publicidad,
! etc., ayudando, de este modo, con la futura planificación de presupuesto. Uno no debe-
ría asustarse con esto, puesto que predecir el futuro nunca es así de fácil, pero en la prác-
tica los resultados de usar un modelo sólido son generalmente mucho mejores que la adi-
vinación.
La buena modelación es una combinación de intuición, sentido común, prueba y
error, y de una cabal inmersión en la teoría estadística relevante. Este último requerimien-
to requiere aproximadamente cinco años para llegar a dominarlo y debería disuadir a los
no econometristas de tratar de hacerlo todo ellos solos. El proceso no es, sin embargo, una
caja negra, y un buen econometrista debería poder explicar con facilidad la mayor parte
de su pensamiento al inexperto.
Por razones de espacio, no haremos más que reconocer el valor de la modelación, que
pienso que se convertirá en un elemento de creciente importancia en la evaluación publi-
citaria. Sin embargo, tiene sus limitaciones. En general, los modelos sólo pueden explicar
datos dentro de los límites de lo ocurrido, de manera que son menos confiables, cuando
ciertos factores, como las diferencias en el precio o en los presupuestos de publicidad se
desplazan fuera de este rango previo. Y, por su naturaleza, los modelos tienden a explicar
variaciones a corto plazo de los datos. Un modelo puede explicar por qué una acción o un
valor se mueve un punto para arriba o uno para abajo, de mes a mes, pero no explica por
qué se queda alrededor de la marca de los 20 centavos en lugar de los 15 o 25. Como resul-
tado, cuando la publicidad actúa sobre el largo plazo para mantener la participación de
marca alrededor de ese nivel, el modelo puede efectivamente subestimar los efectos de la
publicidad. Los resultados de tomar esto literalmente pueden ser desastrosos. Los econo-
metristas de hoy en día trabajan para encontrar soluciones a este problema, aunque el
tema subyacente, despojado de su terminología econométrica, es simplemente que no
sabemos qué podría pasarle a una marca, en el largo plazo, sin la publicidad, a no ser que
experimentemos. Mientras tanto, debemos recordar que lo que un modelador llama efec-
to publicitario puede no ser el efecto total de la publicidad.
Efectos de venta: síntesis
1. Haga siempre el intento de relacionar la publicidad con ventas definidas o con metas
comerciales.
2. Consiga los mejores datos que pueda sobre todos los aspectos de funcionamiento de
mercado. ·
3. En particular, considere tanto los precios como los volúmenes.
4. En situaciones dinámicas, la respuesta de venta a la publicidad puede ser bastante
fácil de vislumbrar.
5. La modelación econométrica puede usarse en situaciones menos obvias, y para
poner un valor preciso a la publicidad (aunque esto no es infalible).
6. No hay una respuesta sencilla para medir efectos a largo plazo en corto plazo, pero
algunas medidas de consumidor pueden servir de indicadores guía.
 : I'
1 1
138 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
!
La utilidad para la publicidad de medir las respuestas del consumidor
Al decir respuestas del consumidor pienso en el conocimiento, en las creencias, en las
actitudes o en las conductas del consumidor que pueden medirse usando una investiga-
ción de encuesta o investigación cualitativa.
Estas respuestas del consumidor pueden subdividirse en:
• Relacionadas con la publicidad.
• Relacionadas con la marca o con otro consumidor.
Respuestas relacionadas con la publicidad
1.
1 Los tipos más sencillos de efectos que se relacionan con la publicidad son aquellas
1,
1 y de publicidad era de menos del 1%. Con tales medidas, la campaña aparecía como un com-
cuestiones que descubren aspectos sobre la reacción del consumidor con la publicidad
misma. ¿La vieron?, o ¿la leyeron? ¿La recordaron?, ¿qué recordaron? ¿La entendieron?,
o ¿les gustó?
Reconocimento o "leyendo y percibiendo"
,,¡'i
;I1¡ La forma más temprana de investigación publicitaria, excepto la respuesta a cupones,
fue una medición de lectura de avisos, diseñada por Daniel Starch, en la década de 1920,
! El uso de un estudio de tracking de mercado masivo para una marca en esta escala podría
y que se encuentra aún en uso. A través de esta forma se hacía leer a los consumidores un
ejemplar de alguna publicación, y se les preguntaba qué aviso habían visto y cuál habían
leído. Esto nos cuenta algo interesante sobre un aviso: su habilidad para atraer la atención,
pero no llega muy lejos, porque resultó que daba lugar a errores: la gente imaginaba que
1 había visto un aviso que le interesaba, cuando en realidad no era así.
j'
Recuerdo
De manera que George Gallup diseñó un test más exacto, que consistió en pedirle a la
gente que recuerde (no sólo que reconozca) qué avisos de un campo de productos había
visto. Desde entonces, las variadas formas de preguntas recordatorias se han convertido en
uno de los elementos principales de la investigación publicitaria. Es fácil de hacer, brinda
una buena gama de resultados y parece ser intuitivamente posible para la mayor parte de
la gente, ya que recordar un aviso puede ser un precursor necesario de su efectividad.
En general, esta visión intuitiva probablemente no esté tan mal, aunque podemos
encontrar ejemplos, tanto en la psicología como en la publicidad, que sugieren que la
publicidad puede funcionar sin ser recordada conscientemente. Se necesita aquí algo de
cautela. Un aviso que es mejor recordado no necesariamente tiene que ser uno que sea
efectivo para influenciar conductas; la retención en la memoria es sólo un factor que con-
tribuye a la publicidad efectiva.
1¡;1,L
Evaluación de campaña 139
Existe aquí otro peligro, que también es relevante en relación con otros tipos de cues-
tiones sobre las que interroga la investigación con encuestas. Cualquier publicidad se diri-
ge de modo realista a un número limitado de personas que tiene la oportunidad de verla.
El ejemplo más extremo es el aviso clasificado (o muchos avisos de negocios minoristas),
que requiere sólo unos pocos individuos o, en algunos casos, sólo uno que vea el aviso y
responda al mismo para que sea un éxito. En el otro extremo, hasta los productos más
masivos sólo hacen publicidad para una parte de la población. La mayoría de los produc-
tos caen en un espectro entre estos dos extremos.
¿Ventas sin proyección?
Eurax, una crema antipicazón, fue publicitada por primera vez con un modesto presupuesto
de 250.000 libras. En un estudio de track.ing entre mujeres, la sensibilidad espontánea de marca
pleto fracaso.
Sin embargo, la venta de la marca aumentó dos tercios en el momento siguiente a la publici-
dad y, combinado con un aumento de precio, el rédito anual para los dueños de la marca s-ubió
al 41 %. Otros factores estaban en juego, pero una modelación rudimentaria sugirió podero-
samente que estos factores no eran suficientes como para ser responsables del crecimiento.
Estos dos hallazgos no carecen de solidez. Eurax era una marca pequeña, las ventas extra
representaban alrededor de 140.000 unidades. Aunque cada una de éstas hubiera sido adqui-
rida por una mujer distinta, representan sólo la mitad del 1% de la población.
haber sido inapropiado.
Cuadro 8.4. Fuente: O'Malley, / 99 /
Allí donde los avisos son dirigidos a un segmento relativamente pequeño del target, las
mediciones de recordación (u otras), basadas en un muestreo amplio de la población, pue-
den ser sumamente irrelevantes.
En términos prácticos, esto acentúa la importancia de basar cualquier investigación
publicitaria de consumidor en una muestra que represente, tanto como sea posible, al
target, algo que no siempre se hace. Pero, en muchos casos, especialmente si el target es
pequeño, esto puede ser muy difícil de lograr sin parcializar la investigación. Debemos
tener presente que medir la cantidad de personas que recuerden el aviso (o el nombre
de la marca o el mensaje) no es necesariamente un indicador de la potepcia de la
influencia del aviso sobre los individuos que respondieron de alguna forma al mismo.
Recuerdo del contenido, actitudes ante el aviso
Así como se mide el reconocimiento de un aviso o su recuerdo, las encuestas también
pueden preguntar sobre el recuerdo del mensaje, la comprensión o las actitudes ante el
aviso (como el gusto, la irritación, la utilidad, etc.). Tales preguntas prometen una infor-
,~.
 : ffí
1 i Evaluación de campaña 141
i 140 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Awareness de marca
mación útil de diagnóstico sobre las reacciones hacia el aviso, y el interés por preguntar
sobre esto en un estudio de tracking es que miden la respuesta en el mundo real, en vez de
El awareness de marca siempre es fácil de medir, aunque no siempre es muy relevante.
en una situación de laboratorio.
Para algunas situaciones, el awareness de marca es importante: tengo una necesidad, pien-
so en un nombre como respuesta a la misma y la saliencia del nombre de una marca sobre
La respuesta es 42
otra le da más oportunidad de lograr el negocio. En estos casos, también es importante
Cuando nos hablan del porcentaje de la población que alega recordar la publicidad de una especificar el disparador correcto.
marca, a veces es difícil saber qué hacer con este dato. Puede ser más alto o más bajo que la
cifra para marcas competidoras, pero ¿esto sucede porque han gastado más o menos dinero? El disparador apropiado para el recuerdo de marca
¿O eran, de alguna manera, más famosos?
Para contestar estas preguntas, Millward Brown desarrolló una técnica de modelación que Una marca de Estados Unidos, Liquid Plumr (un producto destapacañerías), definió
explica tal número como una combinación de tres aspectos: su competencia no sólo como productos de limpieza de cañerías, sino como todos
• el efecto de la publicidad en el período actual los servicios de desbloqueo de cañerías.
• el efecto de la publicidad pasada La pregunta correcta para medir la proyección de Liquid Plumr no fue:
• un nivel base hacia el que declina el recuerdo de la publicidad cuando ésta ni siquiera exis-
¿En qué productos destapacañerías puede pensar usted?
te (la gente piensa que las marcas famosas han sido publicitadas recientemente, cuando en rea-
Por el contrario, la pregunta fue formulada así:
lidad no es asQ.
¿Qué haría usted si tuviera una cañería bloqueada?
Cuadro 8.5
1:
Cuadro 8.6
Esta combinación produce un valor llamado awareness, definido como la cantidad de
recordación extra creada por cada 100 puntos de rating, de modo que los efectos creativos En muchos casos, el awareness espontáneo no es tan obviamente importante. En
de diferentes campañas puedan compararse, independientemente de su peso y de su muchas compras, elegimos de un rango de alternativas desplegadas ante nosotros, sin bus-
¡, !

timing. Esto nos ayuda a comprender los datos del awareness publicitario. Sin embargo, car un nombre conocido. Es verdad que en la mayoría de estas situaciones, aunque no
aún hay lugar para el debate sobre cómo tal medida se relaciona con la efectividad de la sepamos mucho de las marcas ofrecidas, normalmente tendemos a elegir una de la que
¡ 1,
hayamos oído decir algo, por sobre otra de la cual no sabemos nada.
venta publicitaria.
i i!
i ,, No obstante, a no ser que la recordación del aviso sea particularmente alto, éste puede
1

~,i ser un método difícil y caro para descubrir córrio la gente ha respondido al aviso. Si de un
muestreo de 500, sólo un 10% recuerda haber visto el aviso (un porcentaje no tan bajo),
nos deja con un máximo de 50 personas a las que se les puede hacer preguntas más deta-
lladas sobre el mismo. De manera que, a pesar de la artificialidad de la situación, puede
acapararse mucha más información de diagnóstico en forma más económica usando algún
tipo de test de "impacto y comunicación". Este tipo de investigación es útil como parte
de una campaña de tracking, así como en una situación de pre-testing "va/no va'.
Respuestas del consumidor relacionadas con la marca
Las respuestas más comunes del consumidor acerca de la marca son:
Cuando el awareness de marca es importante
Cuando se compra un seguro de vida o de pensión a través de un vendedor independiente, a
un cliente se le ofrece elegir entre dos o tres marcas que ya han sido objetivamente seleccio-
nadas por el vendedor, para satisfacer sus demandas. Es muy difícil para el cliente hacer una
selección racional.
La investigación demostró claramente, sin embargo, que la gente siempre elige una marca con
la que esté familiarizada, por sobre otra con la que no lo esté. Para Scottish Amicable se esti-
mó que si la publicidad podía aumentar el awareness de marca, esto llevaría a un aumento de
aceptación y, por ende, _de ventas.
Una nueva campaña en 1991 aumentó el awareness de la marca de 40% a 60% con un aumen-
to de ventas resultante del 15%.

• Awareness de marca (respuestas espontáneas o instigadas).

• Imagen de marca o percepciones (por ejemplo, rango de atributos). Cuadro 8.7. Fuente: Advertising Works 7
• Fidelidad total o rating de la marca.
 142 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Evaluación de campaña 143

Sin embargo, para las marcas ya establecidas en grandes mercados, la concienciación incita-
da no es un discriminador muy útil, ya que el porcentaje probablemente esté por sobre el 90%.
Para confundir un poco más las cosas, hay algunas evidencias de que la habilidad para
pensar espontáneamente en un nombre es un indicador de sentimientos positivos sobre la
marca. Pero esto no es infalible: todos podemos pensar en nombres que son famosos pero
por razones muy negativas. Si éste es el propósito de las preguntas, necesitamos más evi-
dencia directa de actitud de marca.
Imagen de marca y actitud
No hay lugar en este capítulo para describir el rango de técnicas existentes, tanto cua-
litativas como cuantitativas, para intentar medir las creencias y las asociaciones de varios
tipos que pueden tener los consumidores para diferentes marcas, y que prefiero agrupar
bajo el nombre de imagen de marca. Tampoco hay lugar para describir el igualmente
amplio rango de enfoques que pueden tomarse con el fin de medir la actitud total de la
fortaleza de marca.
La relevancia de este tipo de medidas, y la exacta formulación de las mismas, deben
depender del tipo de proceso mental con el que se espera que funcione la publicidad.
Algunas campañas intentan influenciar la conducta comunicando información, cambian-
do el contexto o promoviendo asociaciones que la gente tiene para con la marca. Se pue-
den diseñar preguntas para corroborar si estas comunicaciones han sido efectivas. En otros
casos, la publicidad puede trabajar recordándole a la gente cosas que ya conoce o hacien-·
do que el nombre de la marca sea más notable; aquí, las mediciones del tipo de imagen de
marca pueden no ser tan relevantes para el efecto publicitario.
' i Hay dos puntos generales que se aplican a este tipo de medición. Uno es el efecto del
i !i tamaño de marca conforme a los datos. El otro es la frecuencia con la que estos aspectos
necesitan monitorizarse.
~-
.'
El efecto del tamaño de marca
Este aspecto se puede ilustrar más sencillamente con un ejemplo:
Cornflakes All Bran
P: ¿Cuál de estas marcas es más sabrosa? 64% 10%
Sería fácil, observando estos datos, llegar a una conclusión del tipo: Cornflakes es obvia-
mente una marca más poderosa que All Bran en el rubro sabrosa. Hay un claro objetivo en
publicidad de persuadir a la gente de que All Bran tiene tan buen sabor como Cornflakes.
Pero lo que de hecho ocurre es que las marcas más grandes de una categoría (lo que
esencialmente quiere decir marcas más compradas por la gente) tienden a ser evaluadas
más alto y, simultáneamente, tienden a ser mejor evaluadas en más atributos por más
gente. Tales patrones, entonces, no agregan mucho a nuestro conocimiento acerca de que
Cornflakes es una marca mayor que All Bran.
Cornflal{es All Bran
Buen sabor 64 10
Fácil de digerir 60 19
Popular en la familia 61 5
Del tipo al que se vuelve 65 4
De precio razonable 59 5
Promedi~ 62 9
De compra regular 48 7
Recopilado de Barwise y Ehrenberg, 1985.
Este patrón no explica toda la variación de información (si lo hiciera, la encuesta no
nos diría nada útil). Lo significativo es la forma en que difieren de lo esperado los porcen-
tajes individuales, por ejemplo, en el ítem "fácil de digerir", All Bran está más alta que lo
esperado. Hay varias formas de buscar esto: por medio de gráficos o bien mirando cómo
cada porcentaje varía del promedio. Otra aproximación consiste en analizar las percepcio-
nes de los usuarios de cada marca.
Este "efecto de tamaño de marca'' es bastante conocido y tiene otro factor más de impli-
cancia para la evaluación publicitaria. Si la participación de una marca aumenta, naturalmen-
te esperaríamos ver más gente evaluándola mejor en atributos de imagen. Si observamos que
estos porcentajes se mueven hacia arriba, no necesariamente nos dicen mucho sobre el efecto
publicitario. Sin embargo, si la marca se mueve más poderosamente en algunas dimensiones
que en otras (en dimensiones que se encuentran incluidas en la estrategia publicitaria), se agre-
ga a la evidencia la influencia de la publicidad sobre los movimientos de venta.
Estudios de tracking: ¿con qué regularidad debemos medir los cambios?
El tipo de preguntas descriptas en esta sección es, tal vez, más conocido actualmente
como parte de los componentes de los estudios de tracking. Este no"mbre ha sido usado
para describir cualquier investigación repetida a través del tiempo, ya sea en intervalos
anuales (o hasta menores) o semanales, como en los estudios de tracking continuos que se
han popularizado en los años recientes.
Las diferentes frecuencias con las que se conducen las investigaciones tienen pros y
contras. Para la monitorización de respuesta publicitaria, las encuestas anuales (o hasta las
que se realizan cada cuatro meses) poseen desventajas, porque pueden caer enseguida o en
un largo tiempo después de la última campaña, haciendo que las comparaciones de los
resultados en el tiempo sean imposibles de leer. Debido a esto, se usan con m:is frecuen-
cia encuestas "pre y post", donde el timing dibuja un claro contraste entre el antes y el
después, o asegura que las olas de investigación estén a una distancia igual en tiempo de
la publicidad.
Entonces, lo ideal sería un estudio de tracking continuo que monitorice cada pico y
cada base de respuesta. Se pueden hacer muchas cosas inteligentes con estudios de trac-
king continuos. Pero son extremadamente caros, requieren enormes cantidades de tra-
 144 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
bajo de campo, además de que, posiblemente, haya que gastar una par_te desproporcio-
nada del presupuesto para investigación. Este factor de costo puede fácilment~ compro-
meter la extensión y la calidad del cuestionario. La medición sensible de la imagen de
marca requiere, en la mayoría de los casos, un cuestionario más extenso que el de estu-
dio de tracking continuo promedio.
También sucede que las mediciones de imagen de marca, si son significativas, generalmente
se mueven más bien despacio; de hecho, el único tipo de respuesta del consumidor que se ~ueve
i1'¡ sólidamente rápido y en obvia respuesta a la publicidad es el recuerdo de la publi~idad
Entonces la efectividad en términos de costo de monitorizar la imagen de marca o las act1tudes
de marca, en forma continua es cuestionable. Podría ser más sensible, en muchos casos, realizar
todos los años, 0 año por medio, un estudio más a fondo de percepciones de marca Y de uso.
El tema de la asiduidad, al rastrear respuestas a las necesidades publicitarias, debe con-
siderarse individualmente para cada caso, tomando en cuenta con qué rapidez s~ esp~ra
que cambien las respuestas relevantes y cuánto capital hay disponible para el_trabaJO- Si el
costo del tracking continuo significa que la marca se las tendrá que arr_eg~ar sm datos con-
fiables de mercado o modelación de ventas o sin un correcto entendimiento a fondo de
usos y actitudes de consumidor, probablemente no valga la pena.
Conducta reportada y otras cuestiones
En algunos casos, los estudios de trackingo los de pre y post necesit~ incluir pre~;as sobre
el uso del producto porque no existen datos confiables de venta. Aven~~ est~ t~bien puede
'' decirnos quién está comprando y qué (aspecto no observable en la auditoria mmonsta normal),
''
'1'
y en todo caso es necesario para el análisis cruzado de datos por uso de marca, etc.
:¡:il
1 '
La conducta reportada puede ir más allá de la simple compra. P~e~e ser un~ manera de
1 Pero es importa:nte recordar que la publicidad muchas veces trabaja de otras formas, al
t't:'i estimar la prueba del producto, si éste es el objetivo. A veces, la publicidad funciona al ,alen-
tar un tipo particular de uso, tal como sucedió en la campaña de mayonesa Hellmanns.
! De manera que tales preguntas son importantes, aunque sabemos que la con~ucta
reportada es generalmente una guía menos confiable sobre cuál fue el comportamiento
real que los datos de panel.
Cambiando el comportamiento de uso
Antes de la publicidad, la mayonesa era vista por el consumidor del Reino Unido como un
aderezo pára ensaladas, lo que limitaba considerablemente su potencial de crecimiento. Una
nueva campaña para Hellmann's basada en el concepto No la guarde para la ensalada alentó su
uso en muchas otras direcciones, llevando a que el sector de mayonesas se triplicara a lo largo
de tres años. Una medida del efecto publicitario fue el número de consumidores que usaban
Hellmann's para otras cosas, en lugar de usarla sólo para la ensalada.
Cuadro 8.8. Fuente: Advertising Works 3
Evaluación de campaña 145
Respuesta del consumidor: síntesis
1. Las mediciones de reconocimiento de la publicidad y de recuerdo pueden ser útiles,
pero a pesar de su popularidad, no son medidas de la efectividad publicitaria.
2. La información de fondo sobre la respuesta publicitaria puede ser recopilada más efec-
tivamente en términos de costo, en un test de laboratorio, que en un estudio de tracking.
3. Para amoldar nuestras esperanzas de cómo la publicidad debería influenciar el com-
portamiento, deben seleccionarse mediciones intermedias: por ejemplo, por comuni-
. cación de ciertos datos, por awareness o por imagen.
4. A veces, las mediciones de awareness de marca son altamente relevantes y a veces
muy poco, porque dependen de la naturaleza de la decisión de compra.
5. El número de encuestados que clasifica una marca de acuerdo con cualquier atribu-
to que presente tiende a variar con el tamaño de la marca, y esto necesita ser tomado
en cuenta cuando se interpreten los datos. ·
6. La imagen de marca y la actitud tienden a moverse con lentitud, y un estudio
de base cada año o cada dos años puede ser más valioso que intentar un tracking
continuo.
7. La conducta reportada es útil, ya sea como sustituto de datos de mercado o para
medir otros aspectos de cambio de conducta o como un atajo al análisis.
Efectos indirectos de la publicidad
Todo lo escrito hasta ahora trata implícitamente sobre los efectos directos de la publi-
cidad sobre el consumidor.
influénciar a empleados, al mercado minorista o a los periodistas. El significado de estos efec-
t~s es muchas veces ignorado, pero debe tomarse en cuenta cuando se evalúa una campaña.
Una nota sobre los paneles de consumidores y de fuente única
Los paneles de consumidores extienden hasta cierto punto las dos catégorías, la de ven-
tas y la de consumidor. Se usan para monitorizar datos de valores de mercado agregados
y pueden proveer casi la misma información que una auditoría de negocios minoristas,
incluyendo precio, aunque no distribución y, por lo tanto, pueden analizarse o'modelar-
se en forma similar.
Pero también proveen información que no está disponible en una auditoría de nego-
cios minoristas. Pueden medir, por ejemplo, niveles de prueba de producto y repetición
de compra, y patrones de reemplazo de marca, lo que puede ser muy relevante para eva-
luar ciertas campañas. También pueden decirnos quién está comprando o entre qué g~u-
pos demográficos suceden aumentos en la venta.
 :¡"
11
! 146 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Evaluación de campaña 147

En Estados Unidos y en Europa, recientemente se ha trabajado mucho sobre paneles Proceso de evaluación y aprendizaje
de fuente única; estos son paneles donde se mide tanto la conducta de compra como la
exposición a medios para la misma muestra de encuestados Qones, 1995). Como esto es ¿Qué esperábamos que pasara?
caro y difícil de realizar, también se encuentra disponible una alternativa práctica que pro-
Sea claro con respecto a lo que esta campaña en particular se supone que logre y cómo
ducirá una base de datos similar, al fusionar un panel de compra con un panel de exposi- esperamos que trabaje:
ción a medios, tal como AGB Superpanel con BARB. En ambos casos, esto ofrece la opor-
tunidad de relacionar la observación de avisos con la elección de marca en cualquier nivel,
• Objetivo comercial general, por ejemplo, el mantenimiento, el crecimiento, el pre-
desde el individual hacia arriba. cio, la cuantificación.
El potencial aparente de los paneles de fuente única, para una forma nueva y más pre- • Target.
cisa de evaluar la respuesta de ventas a la publicidad, ha entusiasmado a mucha gente. Sin
• Acción deseada: ¿en el proceso de decisión de compra, cuándo quisimos influenciar
embargo, la gran cantidad de datos que tales sistemas generan, aun cuando prometen la el comportamiento?
respuesta a muchos problemas, hace que el análisis de datos no sea simple. El tema, enton-
• Cómo se· esperaba que influenciara la publicidad: por ejemplo, el awareness, la fama,
ces, está plagado de controversia para la cual no hay espacio ni tal vez una necesidad apre- el atractivo, la información.
miante de discutir aquí.
Para nuestro propósito inmediato, que consiste en una breve guía práctica de técnicas
¿Qué pasó?
disponibles hoy en día, podemos concluir que, en el momento de escribir esto, la fuente
Revise la mejor evidencia que haya obtenido sobre lo que pasó:
única está aún en etapa experimental como herramienta práctica para la evaluación publi-
citaria. Los paneles de fuente única apropiados son inmensamente costosos, y, por lo
• Con las ventas.
tanto, no siempre están fácilmente disponibles, aunque la fusión puede ser una forma de
• Con el consumidor.
llegar a esto. Mientras todo esto puede cambiar, la fuente única no es hoy el Santo Grial
• Con otras partes _(minoristas, competencia).
para la investigación publicitaria, no importa lo que digan sus entusiastas.
• Y lo que estaba ocurriendo en el mundo: nuevos productos, el clima, temores de
salud, etc.

¡,, Resumen: uniendo todo

1
¡ 1
Aísle el efecto de la publicidad de otros factores
; 1,
:i La publicidad, ¿parece haber funcionado?
1

'1·
Como dijimos al comienzo, no existe una sola forma simple y confiable de medición
,~'.
~.,.
!.i,
del efecto de la publicidad. El mejor acercamiento consiste en medir más de un nivel de
efecto para poder construir el panorama general de cómo los consumidores responden a
• Entonces: ¿confiamos en que fue la publicidad y no otra cosa?
¡ • ¡Actúe como abogado del diablo!
una campaña. Esto siempre debe incluir la observación de las ventas tanto como sea posi-
ble, así como también las mediciones de respuesta del consumidor (y estar alerta también
¿O parece ser que la publicidad no funcionó?
a los efectos indirectos).
El secreto de la evaluación de campaña es seleccionar y diseñar medidas que reflejen los
• ¿Los objetivos eran poco realistas?
objetivos y las estrategias de la campaña. Si el objetivo de la publicidad es esencialmente el
• ¿Los otros eventos interfirieron con lo que tratábamos de hacer?
mantenimiento o el aumento de precios, no tiene sentido buscar saltos en el volumen a corto
• ¿O la publicidad estaba en falta?
plazo; no hay razón por la que una marca nicho, con un valor de mercado de un 1%, quiera
duplicar su awareness espontáneo en un target amplio de todos los usuarios de la categoría. Es
una cuestión de pensamiento, no de aplicar la formula universal. Además de ciertas trampas Diagnostique las razones del fracaso (y del éxito)
que no son obvias (las principales fueron mencionadas en este capítulo), la evaluación de la • Razones estratégicas: por ejemplo, elección errada del target, mal entendimiento de
publicidad depende en gran medida de la imaginación y del sentido común. las motivaciones del consumidor, decisiones de compra, etc.
Para finalizar y unir algunos de los principios ya sugeridos, describo un bosquejo de un • Razones ejecutivas: el aviso no se asocia al nombre, la marca, aliena a la gente, es
proceso de análisis, recientemente introducido en DDB Needham en todo el mundo. Se incomprendido, etc.
llama proceso de evaluación y aprendizaje: puesto que, últimamente, el propósito más Medio/presupuesto: demasiado gasto o simplemente no se gastó lo suficiente.
importante de la evaluación es aprender para el futuro.
 148 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones

¿Qué aprendimos de la experiencia? ¿Qué debemos hacer la próxima vez?

¡Preguntas abiertas!
En este punto, no puedo mejorar la línea concluyente escrita por mi predecesor en la
primera edición de este libro, ya que es lógicamente ineludible:
Vuelva al capítulo J. IX
EL PLANNING LATINOAMERICANO
Y EL DESARROLLO CREATIVO

Introducción

En los capítulos V a VIII se ha analizado la contribución del planning al desarrollo

creativo de la comunicación, en tanto que en el presente capítulo se ofrece una perspec-
tiva latinoamericana del mismo tema. Sebastián Esteverena da cuenta de cómo la con-
tribución comienza con la definición de la estrategia, Jorge Villegas analiza cómo esta
contribución continúa en el trabajo día a día de planning con el departamento creativo.
Por último, Sabina Schapiro revisa cómo el planning ayuda a que la investigación sirva
para desarrollar las ideas creativas y no para coartarlas.

El brief como parte de la solución creativa. Briefs creativos y briefings

Sebastián Esteverena
:1:
¡

1
jtt- 1
Desde el nacimiento del planning, o incluso desde antes de que existiera el mismo, no
. ¡: .

1 hay documento dentro de una agencia más importante que el briefcreativo. Éste sintetiza la
. estrategia y es indispensable para desarrollar una campaña de comunicación. Quizás en los
1
1
primeros años era sólo briefy menos briefcreativo, pero su valor siempre fue indiscutido.
Lamentablemente, dada la importancia estratégica y confidencial de su contenido, los
briefi creativos reales no han sido tema de debates abiertos ni de exposiciones públicas.
Diferente es el caso del producto creativo que, por ser público, está expuesto a una críti-
ca constante y a un proceso de mejora continua. ¿Cuál es la consecuencia? La evolución
del planner se traduce, en general, en un camino de experiencia personal.
Por lo tanto, aprender sobre briefi y briefings es un proceso empírico, de prueba y error.
El planner debe estar abierto a cambiar sus paradigmas si ello ayuda a mejorar el produc-
to de su trabajo. Es un aprendizaje constante. Existe muy poca bibliografía, por lo que la
colección de los casos premiados por la APG se transforma en una invaluable fuente de
experiencias.
A continuación, se desarrollarán algunos temas inspirados en el capítulo V, Briefi crea-
tivos y briefings, de Charlie Robertson, que fueron enriquecidos con la experiencia de varios
años de trabajo junto a los equipos creativos.
 150 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Transformando el brief en un diálogo creativo
El brief no es un papel que se le tira a un equipo creativo, y cuyas conclusiones uno
retira a las dos semanas. Esto condena muchos de los procesos de briefing: se le tira la
orden de trabajo a un equipo y nadie se sienta a discutirla en profundidad. Este sistema,
que podríamos llamar revoleo de briefs o "ahí va una pizza", es uno de los factores más des-
tructivos para una agencia, pues conlleva pérdida de tiempo de los equipos creativos, vol-
ver a realizar el trabajo con la consiguiente pérdida de motivación (no sumo aquí los pro-
blemas generados con el cliente, ni el estrés de los equipos de cuentas).
Charlie Robertson introduce el concepto de briefing como un diálogo entre pla.nning y
creativos. Profundizando el concepto de diálogo, cuando éste se produce, logra tranformar
el briefing en un espacio creativo en sí mismo. No se trata sólo de buscar el consenso del brief
(documento) entre dos partes, sino de estar abierto y permeable a generar un ámbito creati-
vo de choques y producción de ideas (briefing) que se retroalimentan. Es decir, en un pro-
ceso de inspiración de estas características es donde un verdadero briefcreativo cobra vida.
El diálogo, tal como se define en el Diccionario de la. Real Academia Española, es una
plática entre dos o más personas que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos, y
también se define como la discusión o trato en busca de avenencia. Un briefing basado en
el diálogo se transforma en un intercambio de ideas genuino, donde no hay que asustar-
se ante una crítica despiadada y sistemática de cada uno de' los puntos del briefpor parte
del equipo creativo. La crítica y el cuestionamiento es una de las herramientas básicas que
usan los creativos para descubrir espacios alternativos, para romper el status quo, salirse de
lo obvio, promover un pensamiento diferente, generar el quiebre con lo conocido.
De allí la demanda constante de los equipos creativos a la persona que desempeña el
rol de planner por tener un punto de vista definido, que pueda dar foco a la discusión y
resistir sin fisuras la dinámica que se da dura,;ite todo diálogo crítico. No debe esperarse
de los creativos una aceptación sin más de la opinión del pla.nner. Necesitan convencerse,
a veces desestructurar, jugar a las "muñecas rusas", para luego volver al punto de origen.
En general, el director creativo no participa del proceso estratégico previo (en mi opinión
1 !
1
eso es una lástima) y seguramente cuestionará cada paso para llegar a la conclusión que
presenta el brief.
Durante el briefing es donde se juega el rol del pla.nner en el proceso creativo: dar foco,
inspirar y fundamentalmente generar confianza. La confianza basada en el respeto es el
Santo Grial en la relación planningl creativos.
Cada brief es una historia
La experiencia enseña que los peores briefi surgen cuando no se tiene en claro qué his-
toria se quiere contar antes de ponerse a escribir. Es un error escribir un brief pensando
que si se contestan todas las preguntas al final, se tiene una historia.
"El maldito formulario con espacios en blanco" es una manera de ver el documento;
no hay nada peor para un planner que pensar un briefcomo un conjunto de casilleros que
El planning latinoamericano y el desarrollo creativo 151
se deben llenar. El brief no es una suma de partes, ladrillos que se ponen uno arriba del
otro y luego queda una casa. Es el relato de una historia. Es un camino, donde se conoce
el inicio y se vislumbra el final con cierta claridad.
El objetivo del brief es tener una buena historia para contarles a los creativos. Por lo
tanto, el brief se debería transformar en un trampolín para que los creativos se impulsen,
se inspiren, salten más alto.
Los qué y los cómo
La desafortunada frase planning dice qué y los creativos dicen cómo es un lugar conforta-
ble para estar, o al menos para tratar de explicar lo básico que hace cada uno de estos
departamentos, pero no es una definición útil. ¿Por qué? Porque es estática, sin fluidez ni
energía.
El planner debe plantear el qué, pero no puede omitir el cómo. Entrar en este terreno,
obliga a testear los qué planteados, proveer disparadores, dar al creativo un lugar para
empezar, un lugar para que desde allí dé el salto. Un buen briefcreativo debe contener el
germen de la solución creativa, no sólo pasar la pelota al departamento creativo.
Ahora bien, ¿cuánto se puede avanzar en el cómo? Esto es lo difícil. Se puede decir que
depende de cada equipo creativo, de las relaciones personales, de la historia de cada cuen-.
ta. Cuando los creativos perciben que se les quiere pasar una ejecución, es decir, el aviso,
se pierde credibilidad. El mundo de las ejecuciones no es el terreno de los planners. El
espacio del pla.nner llega a lo conceptual.
De los planners se aprende qué es un brief, de los creativos, cómo hacerlo mejor
Trabajando en campañas de bien público para ONG, los clientes enseñan que antes de
diseñar estrategias de ayuda y pensar qué cosas se puede hacer para mejorar la calidad de
vida del target en cuestión, lo más importante es "ir y preguntar". ¿A quién? A los que se
procura ayudar. ¿Qué necesitan?, ellos contestarán sin vueltas, por ejemplo: no me des un
centro cultural dame una salita de primeros auxilios.
Así como lo planteó Charlie Robertson, una buena herramienta es preguntar a los
creativos qué necesitan, sin preconceptos, siendo abiertos. Ellos son los primeros clien-
tes del planner.
De la experiencia surgida en diversos trabajos con creativos, pueden resumirse algunos
de sus comentarios más frecuentes:
• Precisar bien el problema
Un problema de comunicación mal definido invalida todo el proceso creativo
posterior.
• Establecer un solo qué decir:
Serla ideal si pudieras, condensarlo en una sola palabra.
 El planning latinoamericano y el desarrollo creativo 153
152 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
tiempo._ ~l briefing, en cambio, es lo líquido, se transforma, fluye; allí radica su fuerza y
• Definir una buena vivencia del target
su efect1V1dad. El proceso de un briefcreativo debería empezar a seguir esa lógica, el brief
Decime algo que no sepa, o al menos decime algo que dé sentido a la propuesta de marca.
para anclar y el briefing para dejar fluir y no estancarse.
Es muy interes~te la idea de Robertson sobre el briefcomo un ancla para la mente,
• Mostrar una experiencia de la marca
q~e,. a su vez, pernute una buena base para establecer un buen diálogo con el creativo.
Cómo es esta marca, qué la diferencia de otras en su relación con el consumidor.
S!gwendo ~on las analogías náut~cas, 13:5 anclas sirven para mantenerse firme en un espa-
cio det~rmmado, pero no son rígidas, smo que acompañan los vaivenes de los líquidos; el
• Generar confianza, ser socios, no proveedores
barco gira, se acomoda, ofrece la menor resistencia posible a las fuerzas de la naturaleza y
Como parte del equipo, debo estar convencido de tu estrategia, si no, cuando te vayas de la
así logra mantener su objetivo: seguir en línea con la estrategia planteada.
oficina, voy a tener que hacer mi propio brief, y yo voy a ser mi propio planner.
El brief creativo: la primera idea que genera la agencia en el proceso
Pero la mejor manera para aprender de los creativos sobre briefing es preguntarles cómo
se brifean entre ellos. Cómo un director creativo brifea a sus equipos. Toda una sorpresa,
H~y que dar_le un lu~ar más prominente al briefcreativo dentro de los procesos de las
es otro mundo: los datos los pasan a imágenes, los estereotipos a vivencias personales,
agencias. Necesita más tiempo, más pensamiento.
generan un collage de imágenes; son guías inspiradoras, pero muy operativas. Preguntar a
El brief es la primera idea que la agencia desarrolla para solucionar creativamente el
los creativos es un buen ejercicio. desafío de comunicación planteado en cada proyecto. Cuanto más talentos tenga alrede-
dor del desarrollo del mismo, mejor.
No se trata de pasar la pelota, sino de hacer un pase de gol Cuidemos y cultivemos las ideas, todas ellas. Empezando por el briefcreativo.

Algo interesante del básquet es el reconocimiento del trabajo en equipo que surge de
las estadísticas, no sólo se reconoce al que anota, sino también a la defensa y al asistidor. Hay equipo. Planning y creatividad
En términos deportivos, el rol del planner es hacer el pase de gol, dejarla picando para
que la genialidad creativa explote en su máxima expresión. No hay nada más gratificante
Jorge Vi/legas
que sentir genuinamente que se aporta a la solución creativa final.
'
'' ¿Quién le hizo el pase a Maradona en el segundo gol contra la selección inglesa en el
l 1¡
_ Cuando tras ~asi _veint~ años de trabajo en creatividad (pasando por todos los pelda-
]¡i 1
1
'
Mundial 86? Maradona recibió la pelota antes de la mitad de cancha e hizo todo solo, elu-
nos, de redactor ;umor a director general) emigré a planning, muchas veces me pregunta-
,¡l ,,
1
dió a seis adversarios y creó el Grand Prix del_ Mundial 86. Nota: el pase (no de gol) fue
r~n qu_é tan diferente era una tarea en relación con la otra. Mi respuesta invariable era y
' ,:, ¡1 de Héctor Enrique.
1

~ '

sigue siendo es sólo un paso lateral en la cadena de producción.

r.l:'. ·, El aporte del planner no debe confundirse con la idea de ver el brieffilmado, sino reco-
¡-:! ! Es que, al fin y al cabo, un planner ve las mismas cosas que un creativo, sólo que un
' nocer entre líneas su aporte a la solución creativa.
r~to antes. Y, ade~ás, ambos comparten el esquema básico de trabajo: recibir informa-
ción, proc~sar~~, sistematizarla, buscarle ángulos innovadores y transformarla en una pieza
Brief versus briefing de comumcacion, ya sea que ésta se llame briefo aviso. ·
. Tal vez esta visión que da cuenta de lo "no tan diferente", obtenida desde la experien-
Una manera de explicar las diferencias entre un briefy un briefing es considerarlo como
cia de ambos lados del mostrador, sea la que haga que me cueste aceptar que se distinga
una oposición binaria. Esta oposición sólo es útil para dramatizar las diferencias entre un
el proceso de planning del proceso creativo como si fueran dos tareas autónomas.
documento y un proceso de inspiración. A mi entender, planningy creatividad son solamente dos etapas imbricadas en un continuo
La lógica que conlleva la confección de un briefes la del pensamiento convergente: cie-
de trabajo. Y si bien el planning precede a la creatividad en el origen de la tarea, ndda impide
rra, busca foco, es una historia con final feliz. La lógica del briefing es divergente: abre, ins-
que más adelante ambas disciplinas vuelvan a cruzarse, retroalimentarse y potenciarse.
pira, lleva al imaginate que terminara de otra manera.
La finalidad del planning es sentar las bases estratégicas para el alumbramiento de pie-
El briefes riguroso, las palabras están en papel, es disciplinado, definido, conciso, consta de
zas crea~ivas. Y el fin último de la creatividad es transmitir, con potencia y eficiencia, ideas
una base consensuada, es permanente y es un punto de referencia. En tanto que el briefing es
estratégicas. ¿Un perro que se muerde la cola? Algo así.
verbal, visual, auditivo, personal, flexible, pasional, efímero, interactivo, es un proceso.
. Que algun~s vean el planning y la creatividad como_ dos departamentos de una agen-
Se pueden traspalar las ideas de Zygmunt Bauman en su libro Modernidad líquida para
cia puede eqwpararse a la manera en que eran percibi4as las áreas de redacción y diseño
profundizar en este tema. El brief creativo es lo sólido, conserva su forma, persiste en el
! 1, ::
 154 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
antes de que Bill Bernbach inventara los equipos creativos. Hoy nadie diría que la redac-
ción termina cuando la dirección de arte comienza, o que el redactor escribe el aviso y lo
pasa al director de arte para que éste le de una forma de la cual el primero se desentiende.
Pero, créase o no, así sucedía en la prehistoria publicitaria.
Con una visión igual de prehistórica, pero bastante más extendida, así se ve muchas
veces la relación entre planning y creatividad. Muchas veces, pero no siempre.
ij
1 En un congreso de planners organizado por las 4 A (American Association ofAdvertising
1'
¡, Agencies) en 2005 en Chicago, John Hunt, el director creativo mundial de TBWA, afirmó
:
que actualmente el planner y el director creativo constituyen el equipo de las Big Ideas
(ideas estratégicas), cuya posta toman, luego, los equipos ejecucionales (los tradicionales
de redactor y director de arte) para transformarlas·en avisos. Sin dudas, una idea provoca-
tiva, con cuyo fondo coincido.
Planners y creativos son coequipers
Pero a cada quien le corresponde una tarea específica y diferenciada. El planner hace
un uso creativo de herramientas que toma de disciplinas científicas, mientras que el crea-
tivo hace un uso estratégico de herramientas provenientes de disciplinas artísticas.
¿Acaso el planner no obtiene extraños y poderosos brebajes a partir de exprimir una parte
de sociología, añadir ralladura de psicología, condimentar con conceptos de marketing y
batir estadísticamente? Y el creativo, ¿no afila la palabra escrita, pule la imagen, brufie la
música y calibra la cinematografía?
El aporte de arte a la estrategia y de la estrategia a arte terminan haciendo que el pro-
ducto publicitario no sea un desarrollo científico ni un hecho estético, sino la resultante
utilitaria de una tarea en común.
Ahora bien, ¿qué necesita la creatividad del planning? Fundamentalmente, comple-
mentación, comprensión, colaboración, empá.tía, asunción de las responsabilidades pro-
pias y respeto por las ajenas. Ni más ni menos que los requisitos básicos para la integra-
ción de un buen equipo.
}aspar Shelbourne y Merry Baskin, en el capítulo VI de este libro, abren un perfecto
abanico de hechos concretos que reflejan estas actitudes. Sería una redundancia imperdo-
1.
nable volver sobre ellos. Pero voy a permitirme agregar o ampliar dos puntos que, aunque
universales, me parecen bastante relevantes para la realidad de los planners y los creativos
localizados entre el río Bravo y la Tierra del Fuego.
El brief es el aviso para los creativos
Que quede entre nosotros y que nadie se entere: salvo honrosas excepciones, los briefi que
recibimos del cliente son pobres. A veces, paupérrimos. Muchas, inexistentes. Cuando los hay,
pueden adquirir distintos formatos, por ejemplo., tres biblioratos que contienen la historia de
la marca desde 1960 a la fecha. O una reciente investigación de mercado en la que todos los
parámetros de atención al público son negativos, acompañada por la frase tenemos que hacer
algo. O un rompecabezas viejo, de esos en los que las piezas bailan, sabrán o faltan.
El planning latinoamericano y el desarrollo creativo 155
Ante esa emergencia, ¿qué debe hacer el planner? a) Recordar que el creativo es un alma
sensible. b) Interceptar con decisión y valor el briefdel cliente para evitarle un shock que
pueda ser irreversible. c) Con el estómago de un cirujano plástico ante un accidentado
grave, intervenir, sin más.
Y después, sí, en la calma del quirófano, emplear sus mejores armas para convertir un
pozo de problemas en un trampolín de oportunidades.
El briefdel planner debe generar en los creativos la misma adrenalina entusiasta que la
campaña debe provocar en el consumidor. Todos sabemos que un equipo creativo dará lo
mejor de sí, si logramos que detrás del pedido de un aviso de búsqueda de personal avizo-
ren un zoológico lleno de Leones de Cannes.
El planner es el defensor último de la creatividad
Nada más frágil que una idea creativa. Basta el ceño fruncido de la persona indicada
en la reunión clave o el titubeo de algún mando intermedio asustadizo, para que la mejor
idea naufrague en el mar de la indiferencia.
Desde que la publicidad existe, todos hemos oído hablar y coincidido en que es
imprescindible desterrar el "me gusta/no me gusta'' como variable de decisión. Pero con-
fesemos que, casi siempre, los publicitarios presentamos campañas esperando que el clien-
te nos diga me gusta, con las mismas palpitaciones con las que la heroína de una novelita
rosa espera que el galán le diga te amo. Y confesemos también que aunque sabemos que
no resulta fácil tener una opinión formada acerca de una idea no producida (5 segundos
después de haberla oído por primera vez), la demandamos como el sediento al agua~
En los tiempos que corren, resulta impensable que no sea el creativo el encargado de
presentar sus campañas. Y que, ubicado en el centro de la escena, no sea también el pri-
mero en cruzar espadas ante los cuestionamientos que pudieran presentarse.
Y está bien, el planner debe esperar su turno cual Robin detrás de Batman e ingresar a
la lucha sólo cuando el protagonista está acorralado y en peligro. Pero para cumplir con
su rol de soporte, el planner debe ir armado hasta los dientes con las respuestas a las pre-
guntas que previó que iban a ser formuladas. El planner debe ser la voz de la razón com-
pletando los huecos argumentales que el corazón, en su entusiasmo, deja abiertos.
Es probable que el planner haya iniciado la reunión con una presentación estratégica
cuyo objetivo es rever el problema, encuadrar la solución y dejar el terreno preparado
para la presentación creativa. Siguiendo con los ejemplos de héroes y ayudantes, lo que
el planner no puede hacer es, tras su introito, transformarse en el Bernardo del Zorro y
quedarse mudo. Quien desaprueba suele verse en la necesidad de argumentar. racional-
mente su pulgar descendente y quien más puede hacer por sacar la pelota de adentro del
arco es un planner preparado y decidido.
Si hubo equipo para el desarrollo de la tarea, tiene que haberlo también para su defen-
sa. Al final de cuentas, nada templa más !'esprit de corps que el campo de batalla y, de vez
en cuando, alguna derrota rumiada en compañía.
 156 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Por favor, no me llames consumidor.
Investigación para el desarrollo creativo
Sabina Schapiro
El consumidor como persona
Cuando David Ogilvy afirmó: ¡El consumidor no es un idiota, es tu mamd!, estaba
diciéndonos mucho acerca de la relación que la industria publicitaria y las marcas pueden
tener con la gente á la que le venden productos. Pensar que alguien con quien queremos
establecer un diálogo es un idiota es, desde ya, una pésima manera de encarar la relación.
Sin embargo, repetidas veces encontramos en los briefi creativos descripciones del target
objetivo que parecieran sugerir algo similar: la visión que reduce a la gente a la categoría
de simples consumidores de productos.
Si uno se dejara llevar por esas descripciones, terminaría creyendo que el"modo en
que se consume es la dimensión a través de la cual se puede catalogar a la gente. Nuestro
sentido común enseguida nos dirá que tal visión es absolutamente parcial y poco enri-
quecedora, si nuestra intención es conocer realmente al consumidor, para poder crear
un vínculo fuerte y duradero con la marca.
La diferencia que quiero puntualizar es la siguiente: por un lado, una concepción uni-
dimensional, acotada, irreal, de la persona-como-consumidora; por otro lado, una con-
cepción multidimensional, holística y real del consumidor-como-persona.
No puedo evitar recordar mis más tempranas prácticas como planner. Recuerdo una
tarde en una cámara Gessel, nuestro cliente investigaba cuestiones relacionadas con la salsa
de tomates. Había pasado ya una buena hora y la moderadora interrogaba interminable-
mente acerca de la relación de las mujeres con la categoría; cómo elegían las marcas, cómo
se hacían los fideos, cuál era la consistencia y el color ideal, cuáles eran las ocasiones de
uso, si la salsa fuera una persona, ¿qué persona sería? Hasta que una de las consumidoras,
harta ya de un escrutinio tan detalladamente alienante, se levantó de la mesa y gritó: Pero
¡: ¡por favor!, ¡son sólo fideos!
Y sin embargo ... Si bien la vida de la gente no gira alrededor de ninguna categoría, al
mismo tiempo, la gente es capaz de establecer vínculos tan íntimos con las marcas como
los que establece con sus parejas, amigos o mascotas. Comprender este vínculo es, para
una marca, algo así como la llave de la felicidad. Pero si se parte de pensar a la gente como
simples consumidores, lo más probable es que la publicidad no logre exponer la verdade-
ra relación de la gente con la marca y, en consecuencia, se termine desaprovechando la
oportunidad. Nadie que conozca se considera a sí mismo como "consumidor", y si lo tra-
taran a usted de esa manera, ¿no sentiría que le están faltando el respeto?
La vida real como fuente de inspiración
Fueron muchas las ocasiones en las que tuve necesidad de zambullirme en la vida real
de la gente y observar sus comportamientos en vivo y en directo. Más que buscar opinio-
El planning latinoamericano y el desarrollo creativo 157
nes acerca de la imagen de la marca o el ranking de los intrínsecos de un producto, con-
cibo la exploración del consumidor desde una. perspectiva más amplia que. me permita
entenderlo integralmente como persona. Investigar al consumidor en su entorno natural
y observar las relaciones que establece con él (y con las marcas dentro de él) siempre me
resultó especialmente útil para alimentar estrategias creativas, terminar de definir comple-
tamente al target real o averiguar cómo experimenta algún concepto o vive tal tendencia.
Creo que es importante poder inyectar la vida real en la comunicación; darles a los crea-
tivos esa carne, la chance de que experimenten esa vivencia real del consumidor-como-
persona. Y también creo que es importante proveer esa información al cliente, para que
pueda finalmente conocer y comprender a sus propios clientes más allá de límites que
imponen las estadísticas duras o las discusiones llevadas a cabo en ámbitos artificiales.
Jon Steel, pla.nner de planners, una vez lo definió muy concretamente en una conferen-
cia donde el tema central tenía que ver con los insights. Nos dijo: Un insight es anecdótico,
no empírico. Es una historia para contarles a clientes y creativos y así entusias~arlos acer-
ca del potencial de una idea. ¿Cuántas veces una simple anécdota relatada por una perso-
na de carne y hueso nos ha permitido visualizar más profundamente una situación que
una pila de números y charts? Es la diferencia entre el pensamiento abstracto y el ejemplo
concreto. Una cosa es entenderlo, otra cosa es poder verlo, palparlo, tomarlo, relatarlo de
manera que otros puedan involucrarse afectivamente.
Por eso, adhiero a la idea de usar los procesos de investigación, no como procesos de
validación o de testeo, sino como medios para iluminar e inspirar estrategias de marca,
estrategias creativas, creatividad. Pero esto depende del empeño que como planners pon-
gamos en inyectarle creatividad a la manera en que se piensa y se investiga al consumidor,
antes de siquiera pensar los avisos.
Salir del laboratorio
Para acceder a la mayor cuota de verdad sobre las conductas y motivaciones del consu-
midor, la investigación cualitativa tradicional, particularmente los grupos de foco, todavía
juegan un papel importante en los procesos, de esto no hay duda; pero tienen algunas
importantes limitaciones. Lo que sigue no es un descargo contra los grupos de foco; he
tenido la suerte de estar involucrada en procesos creativos muy ricos que han utilizado esta
técnica. Pero quiero puntualizar algunos límites que hacen que, particularmente, me sien-
ta más cómoda desarrollando otras maneras de investigar. En muchos casos, el problema
no está en la herramienta en sí, sino en lo que hacemos con la herramienta.
La más obvia de estas limitaciones es el hecho de que los grupos de foco son conduci-
dos generalmente en salas semejantes a laboratorios de pruebas, en las que la ge~te se sien-
te escudriñada y fuera de su elemento, donde la relajación y la espontaneidad no son
moneda corriente. En ámbitos tan ajenos al cotidiano, lejos de donde el producto se com-
pra o se usa, lejos de donde las conductas ocurren, la gente (aun con la mejor voluntad)
tiende a olvidar detalles que pueden no parecer importantes o estar bien a resguardo en el
inconsciente, pero que podrían ser muy útiles e informativos. En estas salas, la gente
recuerda lo que hace. Distinto sería poder ver lo qué la gente realmente hace.
158 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones El planning latinoamericano y el desarrollo creativo 159

Antes de trabajar en publicidad, desarrollé metodologías de investigación en góndolas nen de confiar sólo en lo que la gente recuerda que hace, como sucede en los grupos de
para una consultora francesa de trade marketi.ng. Una de las tareas tenía como objeto foco. Estar con la gente, observando los símbolos que construyen su identidad como indi-
entender cómo se jugaban, en el supermercado, los procesos de decisión de compra. Para viduos o integrantes de un grupo, explorar su cocina, su club, sus adornos, presenciar sus
eso, me pasaba horas en las góndolas de los supermercados filmando a la gente comprar o peleas, sus ceremonias, sus juegos, sus encuentros familiares; toda esta información cultu-
no comprar. Inmediatamente después de la compra o no compra, le pedía a la gente que ral conforma un retrato vivo e inspirador de ese consumidor-como-persona.
me contara lo que había hecho, y en la mayoría de los casos, su relato distaba mucho de La relación empática que se establece con la gente cuando uno se sumerge en su reali-
lo que en verdad acababa de hacer. Luego, con un equipo de video muy sencillo, le mos- dad se basa en el siguiente precepto: entender que son ellos los expertos, que uno está ahí
traba al comprador su propia compra filmada minutos atrás y le p~día que me explicara para aprender, no para juzgar ni interrogar, sino para respetar y comprender los porqués
qué había hecho. Frente a su propia imagen, el comprador recordaba cuestiones casi de sus elecciones. El tiempo que se pasa con la gente es mayor; la experiencia extendida
inconscientes que le habían sido imposibles de recordar instantes atrás sin la ayuda de su provee al investigador un material más profundo y rico en matices. La manera en que se
propia imagen. Lo que la gente dice que hace dista muchas veces de lo que en verdad hace, recoge el material, filmando cada minuto, permite capturar la realidad más allá del discur-
no porque la gente mienta deliberadamente, sino porque, como en el caso de mis com- so: actitudes espontáneas expresadas a través del comportamiento y el lenguaje corporal,
pradores de supermercado, ni siquiera le prestaron atención al asunto como para recordar- abriendo la posibilidad de que esa realidad viva en la sala de reunión frente a un cliente,
lo; son cosas que ya tienen incorporadas. De ahí que sea tan importante para mí ir hacia o en el box de una dupla de creativos.
donde sucede la acción para investigar y experimentarla, o verla yo misma. Desde hace cinco años, en la Argentina, Brasil, México, Colombia, Venezuela, Chile y
Otro de los límites de los grupos de foco es la manera en que se interroga a las perso- otros países de Latinoamérica, me ha tocado colaborar en el desarrollo de estrategias y
nas. Podríamos decir que esto también se puede salvar siendo más creativos, tanto a la hora briefi a la luz de la aplicación de esta metodología. Más allá de los resultados publicitarios,
de elegir las preguntas que queremos hacer, como en el modo en que se conduce el grupo. que han sido maravillosos, lo importante fue haber ido fomentando la necesidad de com-
La elección de las preguntas es sumamente importante pues son ellas las que sientan las prender a la gente desde este lugar de gente, evitando el autismo de hacer publicidad para
bases de aquello que queremos averiguar sobre nuestros consumidores. Preguntas superfi- clientes o publicidad para creativos, generando insights más frescos y profundos, capaces
ciales conducen, generalmente, a respuestas superficiales. Este escollo podría salvarse si el de alinear las estrategias de las marcas con la vida de la gente, imponiendo el consumidor-
moderador tuviera la libertad de servirse del cuestionario simplemente como una guía y como-persona en el centro de la experiencia de la marca.
dedicara buena parte del tiempo a la exploración espontánea, a darles cabida a silencios y
sentencias inesperadas. Pero cuando el cuestionario es seguido al pie de la letra y se tiene
la intención de no dejar ninguna pregunta del papel sin formular, interrumpiendo silen-
cios que podrían dar pie a revelar pensamientos inconscientes, señuelos de verdades escon-
didas ... la superficialidad es la ganadora, sin dudas.
Pero no achaquemos el problema sólo a la exploración superficial; las preguntas y la
manera de formularlas logran generalmente que los consumidores sobrerracionalicen los
motivos de sus comportamientos, haciendo que muchas de las campañas resultantes enfa-
ticen de manera algo exagerada los mensajes racionales de la comunicación. Y lo que la
gente puede racionalizar no siempre nos está diciendo la verdad, como ya dijimos. Es pre-
ciso comprender que a ciertas regiones de la mente se accede por la puerta trasera. La vida
real, el entorno natural de una persona, poder observar directamente sus conductas y su
lenguaje corporal, tener una conversación íntima más parecida a una charla de café que a
un interrogatorio, es la puerta trasera. La pregunta directa, incisiva, alienante, ansiosa por
detectar respuestas que la gente no puede dar pero que sean fácilmente catalogables, es la
puerta delantera.
Con el correr de los años y la experiencia, fui descubriendo un tipo de investigación
más cercana a la etnográfica. Adaptar el enfoque holístico de la etnografía a la investiga-
ción publicitaria para comprender la experiencia de la vida real, los deseos, las prácticas
culturales de la gente con las marcas y productos me ha dado la oportunidad de contras-
tar lo que la gente dice que hace con lo que de verdad hace, evitando las trampas que vie-
 X
PLANNING Y PLANIFICACIÓN DE MEDIOS
Las Meninas y Vieja friendo huevos

Dan O'Donoghue

Introducción

El propósito de este capítulo es destacar la creciente importancia del planningy la pla-

nificación de medios como dos aspectos que trabajan a la par. En un tiempo en que los
pósters despiden aromas, los tableros con el anuncio de salidas y arribos de trenes mues-
tran símbolos de marca y hasta los surtidores de nafta se usan para publicidad, las dos dis-
ciplinas más estrechamente asociadas al planeamiento del efecto publicitario necesitan tra-
bajar unidas y prepararse para un futuro más complejo.

Hace algunos años, estaba en Madrid con nuestro director de planningfmncés, Marc Loiseau, con el
fin de obtener la cooperación de nuestra agencia en esa ciudad e intentar un acercamiento común al brie-
fing del trabajo creativo. Hicimos una presentación que duró aproximadament-e dos horas y t:erminó con
un efemplo de formato pam briefing. Hacia hs 11, presentamos nuestras reflexiones a la creme de la
creme de la agencia, en una reunión que se realizó en el saMn de conferencias, y que anduvo bien. Dumnt-e
el almuerzo discuti.mos la implementación con los planners. ¿Habíamos hablado el mismo idioma?

Los canales centrales de los medios

.,.1
En el momento de elegir el medio correcto para el trabajo creativo, nuestro objetivo debe
ser producir un efecto de conexión entre nuestro target y nuestro mensaje. El espectador, o el ·
que escucha o lee, debe meterse adentro del diálogo que tratamos de lograr, porque si no cap-
turamos su atención, probablemente tampoco produciremos un efecto. Los variados medios
de los que disponemos difieren con bastante amplitud en cómo interactuamos con los mismos,
el cuadro 10.1 representa una síntesis de algunas diferencias entre ellos. Los "tem~ de presu-
puesto" y los "peros" deben evaluarse en relación con los beneficios del estímulo y el objetivo
que intenta cumplir la publicidad. En general, cuanto más estímulo, mejor es el impacto.

Televisión

La televisión ha sido durante mucho tiempo el medio más popular para las marcas de
consumo masivo, en todo lo que se refiere a las mar~as de fabricante. Puede brindar un
 • ..":'!_-, ':_ G . _a;Jij;:µJ L ~-.·

Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning y planificación de medios 163
162

Radio Periódicos y Exteriores Internet

Televisión One
Revistas

Palabras, música, Palabras, música, Palabras, música Palabras, color Palabras, color, Palabras, color
Estímulo movimiento
color, color,
movimiento limitado
movimiento

Barato Costos variables, Caro Barato para

Temas de Altos costos de Caro probar
pero de fácil
presupuesto entrada
compra

Puede llegar a la El medio más ·"Gritón" y El más moderno.

Temas de Crucial, Más dramático
que la TV, pero gente in situ (por personal, pero rápido, pero de Conversacional
planificación importante, de en tono, pero de
de crecimiento ej., manejando), - de variación investigación
de medios gran influencia,
pero es de regional y de limitada poca
pero dificil para lento
cobertura bajo impacto penetración.
targets
pequeños. limitada y los
estudios Imagen I O. I: Comercial de Perrier
demográficos de
las emisoras
difieren <lamente más alto que otros medios, debido a su naturaleza pública. Actualmente, los pós-
ampliamente
ters móviles, los buses pintados y las imágenes especiales en 3-D se suman a este efecto.

Cuadro I 0.1. Algunas diferencias entre medios Radio

acceso rápido a las grandes audiencias y ofrece color, sonido y movimiento en forma e~re-
madamente vívida. Además, la gente cree que la televisión es importante para sus vidas, Una gran cantidad de la publicidad en radio está destinada a comercios minoristas, nego-
aprende sobre los grandes eventos, siente la excitación de los logros deportivos, puede ver cios locales y promociones. Esto no niega que pueda usarse para la construcción de marcas.
su propia-vida transformada en un teleteatro y siente, al mismo tiempo, que a los demás Escuchar la radio muchas veces acompaña otras actividades, ya sea manejar un auto, cocinar
una comida o quedarse en el cuarto, alejado de los padres. Estas actividades muchas veces son
les pasa lo mismo.
La televisión aún sigue siendo el medio más importante y tiene la mayor porción de comercializadas como segmentos, por ejemplo, la duración de un viaje en auto. La radio es un
:.¡ r atención, ya que es glamorosa. Es nuestra princip~ conexión .con el mundo Y su ~~ medio muy personal, con el que se interactúa en forma rutinaria: gente que escucha en
¡,
:
i [,
¡'

poder es la habilidad para apoderarse del lado emocional de nuestros cerebros con musi- momentos precisos del día, todos los días y todas las semanas. En acciones recientes, se ha visto
! ji
la introducción de elementos de nivel nacional en el mix de radio, así como programas de ran-
1

1
'·1 ca, movimiento y color. Es una ayuda poderosa para lograr la atención y, si la tarea es apar-
';_,'
tar otras marcas del afecto de la gente, la TV se lleva todos los votos.
Pósters
El póster es aún el único medio que no ofrece competencia a la atención_ del que lo
ve, excepto por el aviso en sí. ¡Para eso está! Por esta razón, posee el potenci~ para ser
un medio primario, poderoso para las marcas y no sólo un back-up de otros medios. Es un
medio altamente público, forma parte de nuestro medio ambiente cotidiano, ya sea en
un ómnibus o en una cancha de fütbol. Existe para que el mensaje sea corto y el nom-
bre de la marca grande. Si está bien usado, puede ser el medio que más da qué hablar.
Varias marcas, por ejemplo, Silk Cut, Orange y Perrier, han usado este medio con efec-
tos cruciales. Pero es difícil ponerse emocional con los pósters. En tanto medio que se
sostiene por sí mismo (muchas veces es visto desde un automóvil) el mensa~e ~ebe ser
instantáneo, aunque puede ser sutil. En su mejor faceta, puede crear el sentimiento de
que "algo está pasando", sólo en virtud de su exhibición pública, por lo que es po~ular
en los políticos. El valor de una buena campaña de pósters puede ser desproporciona-
king de las cadenas radiales, y cada vez son más las listas de emisoras pop que son financiadas a
nivel nacional, para producir una audiencia nacional más cohesiva. El briefing de campañas de
radio necesita esfuerzos especiales, dada la amplia variación en audiencia por emisora y las difi-
cultades que los equipos creativos parecen tener con el medio. La Radio Advertising Bureau (ver
el apartado "Notas y referencias", en pág. 243), cuyo trabajo es promover el medio, es una
fuente extremadamente útil, tanto de datos como de material de estímulo.
Periódicos y revistas
El medio impreso se compone de un volumen de publicaciones levemente distintas: en
la revista BRAD (ver el apartado "Notas y referencias", en pág. 243) se encuentra disponible
una lista representativa. Las mayores diferencias en los medios gráficos se encuentran entre
los medios informativos, los medios de entretenimiento y los medios de interés especial.
Los medios informativos, como los diarios, pueden ser considerados un símbolo que nos
identifica con nuestro punto de vista personal acerca de los acontecimientos de actualidad.
Por esta razón, a los nuevos periódicos les resulta difícil establecer una posición, puesto que

.
'
 164 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
la mayoría de las posturas políticas ya han sido tomadas. Los medios de entretenimiento,
mayormente las revistas, tienden a tener posturas acerca del estilo de vida o de la forma de
pensar (saludable, sexy, liberado, deportivo, hogareño y demás). La tendencia es lanzar nue-
vas revistas para capitalizar estas nuevas posturas. Los medios de interés específico, de los
cuales hay miles, desde The Loss Adjuster a Croquet News a Farmers Guardian, poseen una
cantidad de lectores ávidos que, aunque reducida, es muy especializada.
La prensa es un medio muy personal, y cada editor tendrá un panorama muy definido sobre
el tipo de lector al que va dirigido. La cooperación con los medios gráficos, para entender más deta-
lladamente a los lectores, es relativamente fácil de organizar a través del planificador de medios.
· Generalmente, el periódico se utiliza para la comunicación de "novedades", ya sean de mino-
: 1
ristas o de compañías financieras, en los que se informa sobre sus últimos ofrecimientos y, en el
::i'
caso de las marcas se busca adaptar sus campañas para que calcen en algún tema. En esta área
existe una relación cercana con el planificador de medios, pues él brindará algunas oportunida-
des exitosas de sobresalir. Las revistas, leídas más como pasatiempo tienden a utilizarse para men-
sajes publicitarios más personales, como prendas de vestir, aditamentos de belleza y perfumes.
Cuando en el medio gráfico se trata de construir marcas, los publicitarios, muchas veces, uti-
lizan la prensa como un minipóster. Esto tiene la ventaja de que a los periódicos y las revistas se
destina más tiempo de lectura (algunos ejemplares de revistas son leídos por veinte personas y
permanecen en esa situación durante seis meses ¡y no sólo en salas de espera de dentistas!).
Dada la cantidad de mensajes comerciales a los que están sujetos los,consumidores,
lograr que los avisos de texto extenso sobresalgan cuesta mucho trabajo. Ultimamente se
está aumentando el entorno de la página para dar mayor significación al mensaje de
m~ca, por ejemplo, ubicando siempre los avisos de vitaminas en la página deportiva o los
avisos de aguas minerales en la sección top de reclutamiento de personas.
Imagen I 0.2. Aviso de Vittel
Planning y planificación de medios 165
Cine
El cine pareciera tener todo lo que un medio debería tener. Posee sonido, color,
música y movimiento, además de una pantalla grande. El público, generalmente, es
joven, pertenece a un mercado en aumento, ¡y casi siempre de buen humor! Pero el
cine es una delicia para ocasiones especiales. Un público joven probablemente acuda
una vez por semana, pero en promedio la frecuencia es mucho menor y, por esta
razón, a cada individuo le lleva un lapso muy largo ver el aviso varias veces. Entones,
un briefde publicidad en cine necesita tener en cuenta al espectador poco frecuente.
De todos los medios, el cine ilustra la situación en la que el planificador de medios
debe estar en la misma sala que el equipo creativo cuando se resume el brief El modo en
que el trabajo creativo interactúa con el medio puede ser una poderosa ayuda para la cam-
paña de la marca, dadas las visitas poco frecuentes del público. British Airways se tomó el
trabajo de emplear a una persona que fuera a las salas seleccionadas y le contestara a la
pantalla. Los efectos dramáticos y de relaciones públicas de este hecho pueden agregar un
valor considerable al gasto en medios.
Internet
Es un medio pequeño y aún incipiente, pero de creciente importancia. Con inter-
net, uno debe involucrarse activamente con el medio, justamente de esto se trata, por-
que es diferente de los demás medios. El efecto de internet es, de algún modo, similar
al de la radio durante la década de 1930, porque acelera la comunicación a larga dis-
tancia de forma nunca antes pensada. Ya no podemos estar ociosos y esperar que suce-
da lo último en tendencias. Lo sabremos en cuestión de segundos y, a diferencia de la
radio, podemos ver imágenes y escuchar sonidos. A pesar de toda la tecnología, el
medio mismo es de tono conversacional, mucho más que la prensa. Es mundial, pero
la relación es de uno a uno.
Desde un punto de vista publicitario, se debe buscar el aviso. Entonces, el aviso
debe recompensar la búsqueda. Un ejemplo reciente es un aviso de Guinness para TY,
puesto a disposición en la pantalla de la computadora como pagesaver, que se podía
bajar de internet, y que llegó a miles de personas en negocios y 9ficinas de todo el
Reino Unido.
A pesar de su corta edad, internet es un medio muy interesante, debido a la relevancia
de las computadoras en escuelas y en universidades, y al poderoso interés de las mismas
en ciertas categorías. Por ejemplo, el sitio Euro'96 recibió ocho millones de visitas.
Está claro que el medio gráfico se verá afectado por este desarrollo y varios periódicos
ya están experimentando versiones on-line de sus productos. Si queremos mantenernos
jóvenes y a la moda, tendremos que utilizar indefectiblemente la web.
El cuadro 10.2 muestra una simplificación de los roles del planner y del planificador
de medios, al debatir la relevancia de diversos medios.
166. Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning y planificación de medios 167

Tarea publicitaria PÓSTERS

!358 millones CINE
FILTRO

Comercio Regionales

INPUT Uso de los medios INPUT Planificador PRENSA 1975

Planner Consumidor TV
por parte del consumidor - - - - - - - - de medios !688 millones f.976 millones !236 millones
FILTRO
Periódicos

BBCI &2 ITV

RADIO
Temas de planificación llO millones
de medios BBC
/ "-. Avisos
Local Nacional
Cuadro I 0.2. Flujo del trabajo

Cuadro I 0.3. Panorama tradicional de medios en / 975

Problemas modernos

¡El ambiente moderno de los medios ya no es simple! Los cuadros 10.3 y 10.4 muestran
la explosión de los medios desde 1975. El planificador de medios moderno se enfrenta con Especializada
una segmentación y fragmentación de medios en constante expansión que, a primera vista, Iluminados Especiales
1 Especializada
explica por qué, hoy más que nunca, son necesarios los expertos en medios. En 1980, había Hombres 1
un solo canal comercial en el Reino Unido; en 1995, había 46. Para enfrentar esto, actual- \ ;ujeres PÓSTERS
!366 millones CINE
mente existen links electrónicos entre todos los mayores puntos de venta en el Reino Unido
Consumidor Negocio
y los grandes puntos de venta de medios, a través de un sistema llamado NOMAD.
La segmentación de los medios permite satisfacer los intereses especiales con más regu-
laridad. Sky Sports, por ejemplo, permite un targeting más específico a los fans del depor-
" /
Revistas
Financiación T eletexto
como sponsor
,,---~-~---... Videos Satélite
te. La segmentación de este tipo permite que las marcas segmentadas usen un medio como PRENSA 1995 TV
!4979 millones !8225 millones
la TY, cosa que de otra forma sería imposible de pagar.
Sin embargo, la segmentación es un gran problema para el planificador de medios. A Periódicos
pesar del aumento de disponibilidad de espacios de aire en TY, los espectadores pasan BBC 1&2
/ Re~nales ITV-GMTV
menos tiempo frente al televisor y el porcentaje que representa cuánto se ven los grandes \
Suplementos 1rts TV nocturna
programas ha bajado significativamente. Por esto, es de vital importancia definir a quién 1nse
1 BBC MEDIOS
se quiere llegar con el aviso y cuántas veces.
En 1975, el adulto promedio veía, aproximadamente, 300 avisos comerciales por día,
pero en 1995 eran 3000. Actualmente, un tercio de los hogares tiene tres televisores, y
Secciones /
Local
"-
Nacional
1 Local
/ I \ '-.
Comercial NUEVOS
!224 millones
Comunidad
Video gomes

RS Nacional CD-rom
alrededor de un quinto de los hogares posee TV por cable o por satélite. Hay ahora una Regional Touch screen
Internet
seria competencia por el tiempo de un televidente promedio. El cuadro 10.7 muestra la
\
supernova expansiva de medios. Web

Cuadro 10.4. Explosión de los medios en 1995

 168 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning y planificación de medios 169

Canales Promedio diario Porcentaje promedio Incrementos desde 1975

comerciales viendo TV de la población

por spot pico de ITV Periódicos + 4 títulos, secciones y suplementos
Revistas + 4500 títulos
3,7 horas por día 30% TV + 46 canales
Radio + 150 estaciones comerciales
Exteriores + especiales, iluminación
Cine + 460 pantallas, complejos de entretenimiento
Nuevos medios + PC caseras (30%), internet, CD-roms

Adultos que vieron la

final de la Copa FA Cuadro /0.7. Explosión de los medios entre J 975 y 1995
BBC 1
Como consecuencia de esto, el mundo de la planificación de medios moderno es, téc-
15% nicamente, mucho más complejo de lo que solía ser y una concienciación de cómo los pla-
nificadores de medios encaran su trabajo es más importante que nunca:

Sin que lo supiéramos, el almuerzo español empezaba alrededor de las 16, de manera que
para hacer tiempo y para introducirnos en un estado mental más español Marc sugirió una
breve visita al Prado para ver Las Meninas.
Cuadro I 0.5. Segmentación de audiencia de TV en 1985 Las Meninas es una pintura extraordinaria de Diego Velázquez. Captura y retiene nuestra
atención durante largo tiempo. De hecho, es dificil abandonarla. Es casi del tamaño de un pós-
ter de 32 partes y las imágenes de la obra parecen, de alguna manera, saber que uno las está
Canales Promedio diario Porcentaje promedio mirando... y que ellas lo miran a uno. Una escena de la corte madrileña capturada en un
comerciales viendo TV de la población momento exacto del pasado, mirándolo a uno en el presente. Uno de los personajes captó mi
por spot pico de ITV atención durante un largo tiempo. Una niña pequeña. De cara muy extraña, más adulta qué
niña, con un vestido elaborado y notable. El perro que está frente a ella, que parece estar medio
3,5 horas por día 19%
dormido, sugiere ser su guardián mientras ella inspecciona al espectador. ¡Si sólo pudiera
hablar! El idioma de España...
:1
1

:!,,
Entendiendo el idioma de los medios: el brief de los medios
' 1
1

Adultos que vieron la

final de la Copa FA El briefde medios debe ser la suma formal de la tarea publicitaria~ la que el planifica-
BBC 1 dor de medios llevará una solución. Deberá tener también una descripción lo más preci-
sa posible del target. El cuadro 10.8 es un ejemplo ficticio de una descripción cada vez más
16% ajustada del target, cambiando la solución de los medios, ¡ignorando el dinero por esta
única vez! Muestra cómo una mayor definición por parte del planner puede ampliar las
opciones, en vez de reducirlas.
Al escribir un brief de medios, planner debe ser consciente del background del pensa-
miento de un planificador de medios, sugiriendo un medio alternativo. En la evolución
de los departamentos hacia centrales modernas y especializadas en medios, la mayor
Cuadro I 0.6. Segmentación de audiencia de TV en 1995 influencia ha sido el desarrollo y la evolución del poder de los medios.
 170 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning y planificación de medios 171

Cliente Marca Fecha

Consideraciones del target Solución de los medios
Presupuesto Campaña:
Adultos de 16 a 34 años TV Comienzo Culminación
Nacional 80% de la audiencia cubierta en 4 semanas. (Sólo medios, Horario para cuentas
Competición superpoblada especifique neto/bruto etc.) Gerencia
PERO
Al cliente Aprobación
La distribución se realiza sólo en tiendas Pósters superlivianos
de las calles céntricas. Concentrados en áreas urbanas para la 1. Background (indica si la campaña nueva o ya existente incluye consideraciones creativas
difusión de la distribución. clave)
El target se encuentra principalmente en
el cono urbano.

El promedio de intervalo de compra es de 4 días
y la lealtad a la marca ya existente es fuerte.
Los jóvenes "visten" sus gaseosas.
Son más importantes los de 16-24,
ya que mantienen su hábito.
PERO
2. ¿Cómo se compra la marca?
Radio
73% de 16-24 en 4 semanas, pero
puede ser de mayor duración.
Puede incorporar sponsors y
promociones telefónicas. 3. Factores clave de mercado (por ej., estacionalidad, regionalidad, distribución, compe-
Oport~nidades de muestreo tencia: agregue si necesario)
en eventos veraniegos.

PERO

En el testeo de producto, la apariencia Impresos y revistas 4. Objetivos publicitarios

¡:,,¡\l:.: ' del producto fue clave para la prueba Pueden adaptarse: ofertas gratis e inserts.
1 (tiene una apariencia inusual). Las revistas son muy personales.
: ·I
i :¡ Venta como gaseosa.
i !

PERO S. Target (demográficos y cualquier información relevante de actitud/psicológica)

Los consumidores son bombardeados Cine e internet

con avisos competitivos en estos medios. Audiencia comparada con filmes
Las mujeres son más importantes que preferidos por mujeres.
los hombres en términos de compra. Promociones supeditadas a cines.
Concursos para ganar Ti/t en Planner Director Planificador Director
internet y conseguir una noche de salida de cuentas de medios creativo
con Rod Stewart en la web mundial.
Firma
: ¡;

Cuadro 10.8. El lanzamiento de gaseosas Tilt (ficcional). Fuente: Optimedia UK Cuadro 10.9. Brief de medios
 172 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones P/anning y planificación de medios 173

Los medios se han convertido en centros de poder más grandes e internacionales,
de manera que las centrales de medios han crecido para equilibrar la ecuació:° _de
poder de compra y venta. El planificador de medios tiene ~ora dos rol~s cl~os y distl~-
tos que cumplir. Uno es satisfacer competitivamente la necesidad _de eficiencia d~l medio
de compra y el otro rol es satisfacer la efectividad qu: se reqwere. para soluciones d:
medios. Estas dos necesidades no son fácilmente compatibles, y el peligro actual es que nt ·
siquiera se las considera diferentes. Los medios pueden comprarse bara:os, pero pu~de
haber poco efecto del mensaje creativo. Si sucede esto, separamos el medio del mensaJe.
Funciones de los medios
La visita al Museo del Prado foe una inspiración. Ahora íbamos a tener una ''relación cer-
cana" con los planners durante el almuerzo. Pero todo se empezó a complicar. La España post
Franco estaba en efervescencia. Nadie quería hablar sobre Velázquez o Las Meninas. En nues-
tro entusiasmo, malinterpretamos cortesía por acuerdo. Ustedes no comprenden la nueva cultu-
ra de España y su publicidad. Vuestro briefing sería demasiado rígido. No es nuestro idioma.
¡No podemos trabajar con un sistema así!
Algunas reflexiones sobre lo que debería incluirse en un briefde medios. Vale la pena
recordar que el lenguaje de los medios es técnico, pero concreto. La psicología aquí es
menos útil que en un briefcreativo.

Background
i:! Planificación
I'
i • Estimar la audiencia target en términos de medios. La sección de background debe informar al planificador de medios sobre temas de mar-
,i ¡,
¡ keting y de publicidad que afectan la elección de medios. Puede ser que el medio previo
• Elegir el medio. . .
• Estimar la eficiencia del plan de medios pre y postacttvidad, y contrastarla con no produzca el efecto deseado. El nuevo trabajo creativo puede tener recursos particulares
1;
I'
encuestas estándar de medios. que son apropiados más a cierto medio que a otro. Puede que sea necesario hacer una
!
medición de la respuesta directa y es importante registrar el número telefónico. Si tiene la
evidencia, sea directo.
Compra . ..
• Comprar el medio con eficiencia, por ejemplo, lograr una tanfa competmva para d ¿Cómo se compra la marca?
~w~ .
Algunos planificadores de medios también pueden ser compradores de medios, aun-
que la compra de TV generalmente se separa. Comprar es una tarea altamente compleja Éste es un tema central, que debería formar parte de todos los debates subsiguien-
y competitiva, parecida al que compra y vende en la bolsa de valores. tes que se relacionen con el target. También es una pregunta difícil de contestar. ¿Es
una compra impulsiva? ¿El intervalo de compra es de tres años o es diario? ¿Dónde
es adquirida? ¿Es buscada? ¿Se debe completar un formulario para conseguirla? ¿Un
Investigación . . vendedor llama por teléfono? ¿Fue una recomendación de los padres? ¿Dónde puede,
• Proveer investigación para permitir que el planificador de medios considere la elec-
la publicidad, calzar en un modelo de compra y qué efecto podemos esperar que
ción dentro de un mismo target, por ejemplo, Sun vs. Daily Mirror.
tenga? Un buen análisis del proceso de compra puede ser crucial para una buena
• Proveer investigación para permitir que el comprador consiga las mejores tarifas del
elección del medio. Trate de comprar usted mismo la marca u observe, de primera
medio. Por ejemplo, aunque el Express es bueno para jóvenes urbanos de, gustos selec- mano, el proceso.
tos, tiene un bajo porcentaje de compradores de la marca X, por esta razon sus figuras
son demasiado altas para la marca X.
Factores de mercado
• Proveer de datos de rating de TV para estimar los distintos programas.
• Desarrollar investigación para producir mejores métodos de maximización del efec-
to producido por los medios. Por ejemplo, la investig~c~ón cu~~tativa revela que Los planificadores de medios deben saber sobre estacionalidad y regionalidad ya que
algunos personas leen los diarios empezando por la ultima pagma, que algunos los mercados de medios y, por lo tanto, los costos varían según la estación del año y la
espectadores de TV usan un medio como la radio mientras desayunan, que los lec- región. En el Reino Unido, los costos de TV son más bajos en enero y en el oeste' del país.
tores de revistas siempre comen o beben mientras leen, etc. ¿Cómo podemos usar la Muchas veces, dominar competitivamente ciertos medios, estaciones o regiones influen-
idea creativa en su máximo efecto por medio de este conocimiento? ciará la planificación. Estos temas pesan mucho en la mente de los planificadores de
medios debido a las importantes implicancias de costo.
El planificador de medios toma al targ~t del brieJ_~e ~edios y lo utiliza de d_~s mane-
ras. La definición cualitativa y los objetivos publicitarios ayudan a la eleccion entre
medios, y los estudios demográficos estándar se usan para evaluar la eficiencia de cómo el
medio elegido puede llegar mejor a la audiencia.
 174 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Objetivos publicitarios
Los objetivos publicitarios serán necesariamente los mismos que para el brieJcreativo y
deben estipularse lo más simple y sucintamente posible. Si el objetivo es incrementar el awa-
reness pero, debido al presupuesto o al target, la TV o los pósters resultan demasiado caros,
el planificador de medios deberá pensar formas más creativas de utilizar otros medios. Es útil
estipular los objetivos en un lenguaje que no sea de marketing y evitar la jerga. Sea claro.
Aquí es donde la interacción con el equipo creativo es clave. En la práctica, a veces es
mejor discutir el brieJ creativo y de medios en borrador, con los creativos y los planifica-
dores de medios antes de llegar a un acuerdo. Esto permite una discusión más profunda,
antes de que las cosas se concreten.
Target
Dado que se ha aislado la forma en que se compra la marca, y si se ha definido que el tar-
get es el comprador o el usuario, existirán algunos datos cuantificados para permitir un buen
panorama para el planificador de medios. El panorama puede variar según la habilidad para
responder a los datos de encuesta de medios, como el Target Group Index (ver apartado
"Notas y referencias", en pág. 243). El planner trabajará con un conocimiento extremada-
mente detallado, tanto de los datos demográficos como de los psicográficos de la audiencia
clave, pero el planificador de medios debe traducir esto a las audiencias que puedan ser com-
pradas demográficamente. Vale la pena compartir, entonces, los datos TGI.
La peiformance de la compra de medios es medida según estándares demográficos limita-
dos. Algunos públicos son más sencillos en algunos medios que en otros, por ejemplo, los
hombres jóvenes de gustos selectos no son una audiencia fácil para la TY. Entonces, es de vital
importancia estar de acuerdo con lo que es un_target sensible, y cómo puede ser descripto.
Una pista útil que me dio un planificador de medios convertido en planner es que se
debe encontrar un ejemplo en los medios que resuma al target: un programa particular de
1.'
TY, una revista o un programa radial. Aunque sea de naturaleza cualitativa, esta pista
puede ayudar al. planificador de medios, pero es un complemento y no un sustituto de la
conversación y de la cooperación.
Evaluación de campaña
La evaluación de campaña es una tarea en desarrollo, con tres áreas básicas para la
evaluación:
• Eficiencia de la campaña (TV) medida por mediciones estándar, como BARB (ver
apartado "Notas y referencias", en pág. 243). _ muy diferente que con cuatro OTS.
• Efectivi4ad de la campaña medida por: encuestas intermedias sobre el awareness, acti-
tudes y compra alegada. Estas encuestas se llaman intermedias, porque miden redamos
del público en vez de comportamientos.
Planning y planificación de medios 175
• Mediciones directas, tales como de compra o de respuesta a la publicidad; por ejem-
plo, devolución de cupones.
Medidas de eficiencia
Las medidas de eficiencia son exclusivas para la central de medios y para el diente. Miden
cómo se ha comportado el comprador con respecto al promedio. Esto puede traducirse en
un ahorro de costo por el total del país comparado con el costo promedio de un spot de TV
o con el precio de un aviso de prensa de media página. De este modo se estima la eficiencia
de compra de la central de medios. Tradicionalmente, un planificador de medios comenza-
rá con un presupuesto y determinará qué comprará él en términos de cobertura y de frecuen-
cia (ver apartado "Notas y referencias", en pág. 243). Si, por ejemplo, se necesita una cober-
tura de mujeres de 16 a 34 AB, cuántas OTS (Opportunities To See: oportunidades de ver)
(ver apartado "Notas y referencias", en pág. 243) se pueden conseguir según el presupuesto
en ~te medio. Si éste resulta muy bajo, se puede jugar con la figura de cobertura para con-
se~r lo que parecerá una frecuencia razonable, dada la duración de la campaña. Existen
varios programas de computación que ayudan a realizar esta ecuación rápidamente, de
manera que pueden considerarse muchas opciones.
Mediciones de efectividad
Medidas intermedias
Generalmente, las medidas intermedias son encuestas de seguimiento y las llevan a cabo
grandes empresas de investigación, con grandes muestras del target. Incluyen mediciones tales
como el reconocimiento de la publicidad, además del awareness de la marca. Debe recordar-
s~ qu~ es posible lograr buenos aumentos en la concienciación de la publicidad, pero poco o
n~n~n efecto sobre la marca. En tales casos, es necesario llevar a cabo algún trabajo de diag-
nostico sobre por qué sucede esto, por ejemplo, una investigación cualitativa, pero observan-
do también los factores de medios. Tal vez, el Share ofVoice de medios (ver apartado "Notas
Yreferencias", en pág. 243) es menor que el del año pasado. Las mediciones intermedias cons-
tituyen señales importantes para reconocer el efecto de la publicidad, pero las fluctuaciones
de corto plazo deben tratarse con cautela. Las comparaciones año tras año otorgan la infor-
maci?? míni~a para un análisis seguro. Al medir efectos a corto plazo del awareness de la
publicidad, ~ impo~:tante tener en cuenta el timing de gasto de medios y el trabajo de campo,
Los trabaJOS recientes de J. P. Janes (1994) y C. McDonald (1996) sobre la efectividad
de la frecuencia relacionada con los resultados en ventas han originado una revisión de la
planificació? de medios. Dicho simplemente, el efecto del planificador de medios es pedir
que se empiece desde la pregunta ¿qué frecuencia me gustaría lograr? Si, por ejemplo, el
p~nner acepta la visión de que el target de frecuencia debe ser un OTS por semana (y por
eJemplo, esto es lo que aparenta tener el mejor efecto), tendrá una duración de campaña
El planner necesita hablar con el planificador de medios sobre sus puntos de vista
sobre la planificación, ya qúe se ha demostrado que cierta frecuencia durante cier-
176 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
to tiempo puede. afectar los resultados a corto plazo en una forma relativamente
drástica.
Mediciones directas
Al medir los efectos directos de la publicidad, el planner debe retroalimentar al plani-
ficador de medios sobre todos los tópicos que puedan afectar las ventas, en vez de simple-
mente retroalimentar con el peso publicitario (cambios de distribución, impacto promo-
cional, lanzamientos de variante, fluctuaciones de precio e impacto competitivo). Esto
permitirá una evaluación más sensata de los efectos directos que se quieren lograr. Para
campañas de respuesta directa, el timing de la publicidad y el de los mecanismos de res-
puesta son un arte en sí mismos. ¿Cuántas líneas telefónicas estamos preparando? ¿Desde
dónde serán manejadas? ¿Cómo será identificado cada aviso? Todo esto puede llevar
. cas no solamente era posible para las ambiciosas compañías actuales, sino también por qué
mucho tiempo para investigar, pero el esfuerzo vale la pena.
Las cosas parecían dificiles. Habíamos progresado muy poco, esa noche caminamos por la Plaza.
Mayor, en la ciudad vieja, hacia un lugar donde actuaban bailarines de flamenco y todos comían
t.apas. Discutimos la importancia de los snacks en la cultura española mientras los bailarines dan-
zaban. La música de la persecución. ¿Por qué fueron al Prado?, murmuró el director de planning
español. Para entender algo de la cultura española, dije. ¿Con pinturas antiguas? contestó. Sólo
lo moderno es lo que pasa de moda, como diría Osear Wilde, fae mi última respuesta.
Resumen
El mundo de medios moderno (¿o debería decir modem?) es vasto, complejo y excitan-
te. lnteractividad, creatividad en medios y to-no medio son palabras corrientes, y poner un
número telefónico en un aviso puede relacionarse más con extender el efecto del medio
sobre la recordación de marca, que la simple construcción de listas de mailing. Los plani-
ficadores de medios de hoy en día quieren llegar a destacarse y a integrarse con la idea cre-
ativa. El planner quiere que la publicidad sea efectiva en relación con el target. Estos dos
objetivos necesitan integrarse para obtener resultados máximos para el anunciante.
El rol del planner debe ser tratar de unir a los creativos con la gente de medios, utili-
zando el proceso de briefing al máximo. Con el ejercicio de las habilidades planificadoras
del análisis y la interpretación se puede encender la reacción de los colegas, para producir
la gran idea, que sea ejecutada en los medios de manera brillante. Trate de entender un
poco más el lenguaje y la cultura de los medios. Es el mejor punto de partida.
Al salir del club de flamenco estaba nevando. ¡Nieve, en Madrid, en abril! Temblábamos
con nuestras camperas livianas. Oigan, dijo el director de planning español, deberían ver en
Sevilla las obras de Velázquez de cuando era joven. Por ejemplo, el cuadro Vieja friendo
huevos. Las pinturas del optimismo, dijo el director español, él era de Sevilla... Lo haré, dije.
Entonces usaré el brief.
XI
PLANNING INTERNACIONAL
Rita C/i~on
El 29 de enero de 1984, apareció simultáneamente, en el Sunday Times y en el New
York Times un aviso a doble página con el titular "La oportunidad para marcas mundiales".
El aviso contenía los principales argumentos sobre por qué la globalización de las mar-
era esencial para la supervivencia a largo plazo y para un crecimiento rentable. Esto pro-
vocó una discusión pública sobre el alcance y la conveniencia del marketing de marca
internacional.
Incluso en la primera edición en inglés de este libro, no se hacía mención a la globali-
zación o a lo internacional. No es difícil entender por qué.
En primer lugar, a mediados de 1980, la globalización era todavía algo así como una
ciencia experimental. Salvo honrosas excepciones como Procter & Gamble, y las exporta-
ciones de las marcas del sueño americano, como Coca Cola, Marlboro y MacDonald's, la
vasta mayoría de las compañías, en la escena internacional, ·operaban bajo un departamen-
to de exportaciones fragmentado. Como afirmó Andrew Seth, ex CEO de Unilever: Nos
habíamos acostumbrado a sobreestimar el caso de la globalización porque, si no lo hubiéramos
hecho, el tema habría sido marginado.
Además, el planning como disciplina no había tenido mucho éxito en autoexportarse
en el momento de la primera edición en inglés de este libro, en 1987. Por supuesto que
había planners internacionales, pero con base permanente en el Reino Unido y muchas
veces debían pasar su tiempo ya sea analizando modelos de mercado internacionales o
generando evidencias de investigación para demostrar que los tratamientos publicitarios
"desarrollados internacionalmente" no eran apropiados para el sofisticado consumidor de
publicidad británico. Así como los antiguos departamentos de exportación y el manejo de
cuentas internacionales, el tema del planning internacional tendía a ser dejado de lado con
la actitud de la puerta se abre para un solo lado. .
Al final de la década de 1990, la situación es sorprendentemente distinta. Se estima que
las campañas que poseen alguna aplicación internacional, hoy hacen el 50% del negocio
publicitario. Algo así como el 70% de las revisiones publicitarias de presupuesto significati-
vo ahora se llevan a cabo regionalmente, no en el ámbito nacional. La mayoría de las agen-
cias han sido sujetas a realineamientos internacionales, para bien o para mal. Recientemente,
se ha informado que Unilever está desplazando un 20% de sus marcas más débiles (las más
pequeñas y menos rentables) para concentrar sus recursos y marcas m·ás poderosas en la com-
petitividad global. Repentinamente, Doc Martens es un jugador global.
 178 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
El planning se está estableciendo internacionalmente, particularmente, luego de algu-
nos comienzos vacilantes en Estados Unidos, durante los ochenta. A los directores de pla-
neamiento del Reino Unido se les está pidiendo que asuman un rol de gerenciamiento
paneuropeo para la disciplina. Y si bien esto no significa que exista el deseo o el presupues-
to para tener un departamento de planning entrenado clásicamente en cada oficina euro-
pea, sí quiere decir que los especialistas en selección de personal están ocupados tratando
de cubrir vacantes de planning con perfil internacional a través de las oficinas europeas,
como así también en los negocios locales.
Mientras las compañías van a continuar haciendo ajustes para optimizar la forma
en que realizan su marketing de marca global, los factores de mercado, de negocios Y
de consumidor asegurarán que la tendencia no sea revertida. Las razones serán discu-
tidas más adelante.
Esto quiere decir que continuará la demanda de planners con una perspectiva interna-
cional, y hay, ciertamente, una razón importante para dedicar ahora un capítulo separado
a este rol en este libro de APG.
.!
¿Qué es ,planning internacional?
Inevitablemente, la gente usa el término planning internacional con demasiada soltura,
como también se hace con los términos globalización, internacional y multinacional, para
no mencionar recientes invenciones, como globalización y multilocal. Para los propósitos
de este capítulo, probablemente deberíamos definir global como el enfoque que comien-
za con la intención de estandarizar, tanto como se pueda, en un área geográfica lo más
amplia posible. Un enfoque internacional sería menos ambicioso, pero aun así buscaría
una perspectiva común a través de los mercados. . En un extremo del marketing internacional, el argumento a favor de la globalización es
Un enfoque multinacional es aquel cuyo principal denominador común es el domi-
nio de la compañía, probablemente, compartiendo ideas e información, en una base
cooperativa.
Como el marketing de marca internacional, el planning internacional también puede
incluir desde compartir información e ideas para ayudar a uno o dos mercados europeos
a desarrollar sus propias campañas, hasta ser el pensador estratégico central de las comu-
nicaciones para una marca sólida, en un rango de 60 mercados o más. . .
Para que esto sea una guía de cómo hacer planning internacional, se podría escr~bi~:
sólo aplique los diez capítulos previos, aunque con más intensidad. Claramente, la disci-
plina de planning es la misma, no importa en qué geografía. Sin embargo, se necesitará
más energía y flexibilidad, se necesitará paciencia y autoridad personal para lograr or?en
e inspiración a partir del caos. Si usted es un perfeccionista obsesivo o un purista, odiará
los fragmentos de mercado desordenados que no calzan demasiado bien en sus esquemas
y llegará a la exasperación, a causa del número de personas que no van a colaborar por
razones de proteccionismo o de machismo.
El planning internacional puede ser como un caleidoscopio o un espejo de la
gente, para las marcas y para las culturas de empresas. Su trabajo es ayudar a los
Planning internacional 179
clientes a ver más allá del dogma corporativo y de la prolijidad estratégica de la glo-
balización/localización. En particular, la tarea fundamental será ayudar a los clientes
(¡y a la gente de la agencia!) a concentrarse en lo que concierne a la gente que real-
mente importa, es decir en sus clientes, en vez de ocuparse de sus procesos internos
y de las políticas.
De otra manera, sería una misión imposible lograr una comunicación de marketing
efectiva y eficiente en cualquier etapa internacional, por no decir de publicidad de la que
se pueda uno sentir orgulloso.
Las recompensas pueden ser excelentes, tanto prácticas como emocionales. Si realmen-
te usted está interesado en la condición humana, y en gran escala, siempre va a haber excu-
sas y oportunidades para explorar a gente y culturas en un nivel extremadamente profun-
do, tanto en investigación informal como formal. Y, aunque suene extraño, es bastante
extraordinario ver gente de más de 30 países y culturas diferentes que responden a un pen-
samiento creativo central que usted ayudó a inspirar {como en el caso del aviso Global, de
British Airways, por ejemplo).
Por lo tanto, tenga listo su pasaporte simbólico. Veremos ahora específicamente algu-
nas teorías y prácticas de este rol relativamente nuevo. Recuerde que, efectivamente, hay
menos "respuestas correctas" en la escena del planning internacional que en la disciplina
local. Cada agencia y cada planner tendrán diferentes herramientas y acercamientos, y esto
cambiará con el tiempo, para reflejar la fluidez del negocio del cliente. De manera que, en
síntesis, lea, piense y luego haga lo suyo.
El desarrollo del marketing internacional
algo así:
1. Las compañías necesitan un crecimiento rentable.
2. Para esto, es clave ser una marca dominante y producir a bajo costo.
3. Los mercados estáticos, maduros, no pueden brindar el suficiente crecimiento y eco-
nomías de escala.
4. Se deben encontrar nuevos mercados.
5. La nivelación de los costos de marketing, investigación y de producto tiene sentido
y brinda economía.
6. Los consumidores están convergiendo demográficamente y en actitud, pa.ra permi-
tir un enfoque común.
7. Venda correctamente y tendrá una marca global y cada vez más exitosa {y rentable).
La siguiente cita fue tomada del artículo original del profesor Theodore Levitt, "The
Globalisation of Markets" {La globalización de los mercados), publicado en Harvard
Business Review, en 1983:
180 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning internacional 181

La globalización de los mercados está a la mano... La corporación global opera como si el

mundo entero (o las mayores regi,ones del mismo) fuera una sola entidad: vende en todas par- Pros Contras
tes las mismas cosas, de la misma manera.
Ahorros/economías de escala en Necesidades locales sacrificadas
Ciertamente es verdad que los efectos de 1992 (recuerde las interminables presen- producción, packaging y comunicaciones. al más bajo denominador común.
taciones sobre ¿qué pasará luego de la liberación de los mercados europeos?) se sienten,
ahora, casi todos los días, en los negocios británicos y, con seguridad, el GATT facili- Presupuestos mancomunados significa potencial y Tentación a ser
tará la teoría original. mejor calidad de mix de marketing costo-impulsadas
Sin embargo, los informes iniciales sobre la muerte inminente de la práctica y la men- por consumidor. versus impulsadas.
talidad multinacional fueron algo exagerados. Empresas que apoyaron las economías de
escala con gran entusiasmo, y que con demasiada rapidez se entregaron totalmente a lo Los países más chicos acceden a pensamientos de Tentación de buscar
_más valor (y producción). soluciones a la fuerza.
global (desde el producto, al posicionamiento, a la estrategia, a la ejecución creativa) se
encontraron con poca atención y capacidad para manejar negocios e iniciativas locales.
La marca es sólida en áreas de medios Los papelones locales son
Además, se encontraron con el tipo de comunicación débil, para la que podrían haber sido
que se superponen y para viajeros más comunes.
diseñados los comités internacionales, por ejemplo, los videos de estilo disfrazados como
internacionales.
avisos de productos, como las bebidas gaseosas, los cosméticos y los artículos de tocador
y relojes. Esto puede resumirse así:
Habilidad para negociar en oportunidades de medios Potencialmente menos
regionales/globales. receptivo a las necesidades
rápidamente cambiantes
de mercado.
Estrategias locales
Ejecuciones locales
. •
Estrategia regional/local
Ejecución regional/global
Cuadro //.2

l
Inventadas y ejecutadas aquí
l
Lo hacemos aquí, usted lo consigue allá Inevitablemente, el equilibrio entre el control central estratégico y la motivación local
ha sido la preocupación de las grandes corporaciones. Como afirmó Peter Brabeck-
l
Aspecto negativo: ¿recursos
l
Aspecto positivo: ¿recursos
Letmathe (CEO electo de Nesdé):

económicos y de marketingl económicos y de marketingl

La comida es extremadamente local. Si se trata de ser demasiado global se pierde eficiencia

l
Aspecto positivo:
l
Aspecto negativo: ¿factores
en la comunicación. Lucho para prevenir la sobresimplificación de nuestro mundo.

¿factores humanos y creativosl humanos y creativosl Nestlé debe saberlo, pues a la vez que posee marcas corporativas, como Nesdé,
Carnation y Maggi, también posee más de 7000 marcas locales.
Tal vez usted pueda organizar sus propios dientes, actuales o futuros, según la siguien-
te escala de organización y cultura corporativa. Por ejemplo, en el siguiente cuadro, una
compañía centralizada sería Rolex o British Airways.
Cuadro //./

Más específicamente, se podrían listar los pros y los contras de la estandarización glo-
bal y ver el punto en el que cada una equilibra a la otra en cada caso:
 182 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Estrategia central Prácticas mejor demostradas
Creativo central Compartiendo/monitorizando
Ejecuciones centrales "Políticas de envidia"
(Implementación local)
l
Autocracia global
l
Democracia local
Cuadro 11.3
De todas maneras, actualmente, la mayoría de las compañías se están agrupando en la
"línea del medio": estrategia global/local, input local energético e implementación táctica.
El rumbo hacia la globalización está tendiendo no tanto hacia un desarrollo en línea recta,
sino hacia una especie de "espiral de aprendizaje" o, a veces, hacia "buen péndulo". Tal·
como afirmó el gerente de Nestlé de Estados Unidos sobre el tema:
Trate de visualiza.r un continuo entre centralización y descentraliza.ción, luego imagi.ne que hay
· un punto en el continuo que estd constantemente buscando elpunto de optimización. El medio estd
cambiando rdpidamente, de manera que debemos seguir ajustdndonos para ser eficientes.
Francamente, no hay muchas más opciones para las agencias y para los planners más
que seguir en esta vía. El tópico más visible en la globalización e internacionalización de
,•'i las marcas aún sigue siendo cuánto se ven y se sienten iguales el packagi.ngy la publicidad,
';
y si, de hecho, es así. La pregunta obvia es: ¿deberían, podrían, ser iguales desde la perspec-
tiva de la gente real y desde la perspectiva de cómo estdn cambiando?
¿Dónde hace su entrada el ,planning internacional?
Probablemente, no sea una coincidencia que el factor consumidor llegara al número
seis en el argumento por la globalización. Debemos recordar que las empresas internado-
Planning internacional 183
nales más ambiciosas se hacen progresivamente globales por razones de negocios, y por-
que pueden hacerlo. No hay aquí ninguna voluntad del consumidor por comprar marcas
globales estandarizadas.
El planner internacional tiene la responsabilidad clave de llevar la perspectiva de la
gente real a cada reunión, para asegurar que las decisiones de publicidad internacional de
marketing estén conectadas con lo que la gente quiere pensar, sentir y comprar, sin impor-
tar el país.
A pesar de un punto de partida sobre el consumidor poco promisorio, actualmente
existen nuevas razones para comenzar la investigación internacional de consumidor con la
pregunta: ¿por qué debería ser diferente esta gente?, en lugar de la afirmación esta gente no
puede ser la misma. En los mercados occidentales, podemos observar los mismos patrones
demográficos, como más movilidad práctica y social, más mujeres que trabajan, una
población que envejece, más divorcios, estándares y aspiraciones de vida más altos.
La convergencia de los medios se encuentra en una mayor influencia y un facilitador
de convergencia cultural. A la televisión se la llama el tercer superpoder, y algunas empre-
sas de medios, como CNN, son ahora marcas verdaderamente globales. Desde una pers-
pectiva diferente, uno puede sacar sus propias conclusiones, si observa que Baywatch es
actualmente el programa de televisión más visto de todo el mundo.
Ahora bien, los canales de medios globales (incluyendo internet) y el crecimiento rápi-
do de los viajes al exterior brindan las más extraordinarias oportunidades para la armoni-
zación de marcas y la comunicación, así como la oferta de extras para que las empresas
armonicen. Por otro lado, también está la confusión potencial para consumidores viaje-
ros, que se preguntarán por qué una bebida que en su propio país se vende como energi-
zante en otro se vende como un inductor del sueño, por ejemplo, el caso de Horlicks.
Las oportunidades (e imperativos) de convergencia aumentan aún más cuando se presta
atención a targets particulares, por ejemplo, viajeros de negocios que tienen marcos de refe-
rencia internacionales y muestran discriminaciones muy similares para la elección de viaje;
adolescentes que comparten gustos musicales en todo el mundo y características fundamen-
tales como la rebelión; grupos de interés intracultural, como fans de deportes, surfers, moto-
ciclistas y activistas del medio ambiente. A estas personas podríamos describirlas precisamen-
te como "tribus globales", que ven medios comunes y disfrutan experiencias comunes, físi-
cas y emocionales. ¿Qué sentido· tendría segmentar, geográficamente, a esta gente?
Lo importante para el planner (no importa cuáles sean los canales de comunicación de
hoy en día o del futuro) es que la parte crítica del rol será la misma, es decir, inspirar el
tipo de ideas creativas que traspasen la sobrecarga informativa y toquen lo suficiente a las
personas correctas para hacer que el negocio del cliente sea algo viable, sin importar en
qué parte del mundo se encuentre y qué tamaño tenga.
A pesar de la inclinación hacia una mayor estandarización y globalización en el tope
de las tendencias de negocios y de consumidor, la gente también hablará sobre las fuer-
zas de polarización en la parte inferior, local, de las raíces, de consumidores y comunida-
des. El redescubrimiento de las raíces locales, culturales y regionales es probablemente
casi inevitable como corolario de la globalización de la vida, y de la destrucción simbó-
lica, si no literal, de las barreras nacionales. ·
 184 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning internacional 185

Por supuesto, siempre habrá oportunidades locales para marcas auténticas. Sin ernbar..,
go, incluso las marcas que empiezan corno de culto, comunitarias y locales, corno Ben & Mercados 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Jerry's y Snapple, pueden lanzarse a la escena internacional tan pronto sean vistas corno La marca
exitosas y si continúan sintiéndose auténticas en esta etapa más amplia. Tamaño, valor y volumen del mercado
Históricamente, la gente ha visto la comida y la bebida corno las categorías más difíci- Crecimiento del mercado en últimos cinco años
Sectores del mercado
les de internacionalizar, debido a que su uso está profundamente arraigado a la tradición
Año de lanzamiento de la marca
de una cultura. Sin embargo, sólo hay que fijarse en las marcas de comida mundiales, corno
Cinco marcas top de valores de marca
Del Monte, Buitoni y MacDonald's, y saber que fue posible vender agua envasada a los bri-
Crecimiento de nuestra marca
tánicos y cereales de desayuno a una Europa continental más amplia, para darnos cuenta
Distribución
de que ahora cualquier cosa es posible. Ya realmente existen muy pocas categorías conside-
radas corno "vacas sagradas". Hoy en día, busque similitudes, que serán encontradas. El
tema es cómo hacerlo y cómo lo manejarán los planners internacionales. Mercados 1 2 3 4 5 6 1 8 9
Para el próximo apartado, es bueno tener presentes estas palabras de Confucio: en tér-
minos de naturaleza humana, las personas son muy parecidas. Pero en términos de prdctica y El consumidor
esfuerzo son muy distintas. Penetración en el mercado
Penetración de la marca
Perfil de usuarios mercado/marca
La práctica de planning internacional Perfil psicográfico
Hábitos de usuario
Vale la pena enfatizar que lo que sigue no intenta ser una reescritura o una síntesis de los Imagen de marca
Idiosincrasias locales
capítulos previos. Es, más bien, una forma de mirar lo que veríamos corno requerimientos y
diferencias particulares al hacer planning en una dimensión internacional. Es, también, traba-
; ¡· jar sobre la suposición de que la intención de su cliente es encontrar un acercamiento a .tra-
Mercados 1 2 3 4 5 6 1 8 9
vés de los mercados tan común corno lo permita la organización comercial o la cultura.
La publicidad
Ubicación Inversión en medios, por categoría y por marca
Share of Voice
Cuando se empieza a trabajar con una marca internacional, una de las cosas más difíci- Posicionamiento
les de asimilar es internalizar los principales problemas, oportunidades y ternas. Antes de Línea final
involucrarse con demasiada intensidad en el proceso y en la historia de la cuenta, encon- Cualquier posicionamiento competitivo
trará que una de sus mejores inversiones y aliadas será una simple carta de tipo matriz (¡no
importa cuán extensa!), que resuma los datos básicos de mercado y de consumidor, por
país. La matriz del cuadro 11.4 es una sugerencia. Mercados 1 2 3 4 5 6 1 8 9
No vale la pena pensar que será fácil conseguir estos datos de algunos mercados y de
Sumario
algunos clientes (algunos se preguntarán para qué quiere datos comerciales, si la agencia
Fortalezas
estd allí sólo para producir la publicidad). En el peor de los casos, el ejercicio lo iluminará
Debilidades
con respecto a cuántos datos o cuán pocos hay y cuánto necesitará usted prepararse.
Oportunidades
Mientras tanto, hay tres maneras de lidiar con esto:
Amenazas

• Comprometa al cliente con un estilo persuasivo de conversación del tipo: para lograr
que la publicidad sea tan relevante para sus necesidades comerciales como sea posible, debe-
mos entender su negocio. Cuadro 11.4
 186 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning internacional 187

• Prepare su propia investigación de consumidor tipo ómnibus para conseguir datos

básicos comparables sobre quién usa qué en qué mercados, o bien
Fuerte posición/potencial de mercado
• consiga los datos por medios más indirectos. Si su agencia tiene una red internacio-
nal, la obtención de datos básicos será, al menos, factible. ·Sin embargo, seguramente
tendrá que luchar para conseguir datos y números duros, ya sea porque genuinamen-
te no están disponibles, o porque es una lucha conseguirlos.
Sea absolutamente específico en sus requerimientos.
Débil Fuerte
posición/potencial posicionamiento
Si realmente no posee ningún dato de consumidor corno para continuar, piense en
de mercado de marca
mandar un cuestionario a la gente no involucrada de alguna de las oficinas clave interna-
cionales, o pídales que lleven a cabo algunas entrevistas para conseguir algún tipo de com-
paración internacional de uso de la marca y saliencia. Aunque los puristas más radicales se
estén por desmayar en este punto, esto es mejor que absolutamente nada.
Con bastante frecuencia, encontrará que los dueños de medios internacionales son
verdaderas minas de información, pídale a su central de medios que le consiga la Débil posicionamiento de marca
información requerida. Sólo tenga en cuenta que los datos sean producidos por los
dueños de medios, y no se sorprenda, tenderán a vender espacios a gente como su
cliente, por lo que es mejor que usted opte por observar los números en términos rela- Cuadro / /.5
tivos, no absolutos. Además, pregunte a las empresas de investigación internacionales
sobre cualquier feedback que puedan tener sobre su categoría, marca y consumidores Este agrupamiento puede, al menos, concentrarlo para la siguiente etapa.
potenciales. • ¿Hay acercamientos a la publicidad que le parezcan particularmente fuertes, con ideas
Lo que estoy sugiriendo, en líneas generales, en esta etapa, es tratar de tener una pri- de venta que se destaquen, ya sea para su marca o para la competencia? La respuesta a
mera mirada general objetiva acerca de qué parece estar sucediendo y dónde, para ver esta pregunta puede ser útil en la etapa de investigación estratégica.
choques y similitudes obvios. Por ejemplo, si su marca se vende sobre una base de cali-
i ' Entender la tarea
dad superior en un mercado y a costo familiar en otro, usted sabrá que tiene un desafío
'11
1: ¡ entre manos. Sin embargo, ahora que ha usado datos de fuentes primarias, puede empe-
lfl! ¡ 1 zar a llegar al fondo de por qué está sucediendo todo esto, y buscar ideas y opiniones más A no ser que esté trabajando para un cliente que se encuentra en el extremo "autócra-
li 11
!¡¡¡¡¡ profundas. Encontrará que su ejercicio "objetivo" inicial es más decisivo en el planning ta global" del espectro, en cuyo caso la tarea debería ser más clara, usted necesitará pensar
'1¡/
internacional, porque no sóio conseguirá una cantidad de opiniones libres y de datos en aplicar principios de planning a su cliente y a la población de la agencia. En los nego-
secundarios, sino que también tendrá que tener cuidado de no volcar sus propios prejui- cios internacionales, es muy importante llevar al frente el rango de puntos de vista de sus
cios (locales) sobre la marca. clientes. Para familiarizarse con el negocio o, incluso, si se desea tener una visión fresca del
Asegúrese de ver toda la publicidad histórica de la marca y de sus competidores. mismo, trate de descubrir:
Busque patrones que puedan o no ser intencionales, como el tono de voz, la personalidad,
así como también las principales ideas de venta. a) ¿qué clientes tendrán un rol en las decisiones finales sobre la publicidad?;
Finalmente, anote ya todas sus hipótesis. Puede agrupar algunos mercados en tér- b) ¿quién más, del lado del cliente, podría brindar una contribución particularmente
minos de: útil para desarrollar la esencia de la marca y la comunicación estratégica (por ejemplo,
colegas de desarrollo de producto, directores de investigación, fuerza de veritas, etc.)?
• ¿Hay razones obvias por las que su marca es más o menos exitosa en cada mer-
cado? ¿Producto o posicionamiento del tipo me too o posicionamiento indistinto/ Además, coordine encuentros con ellos, preferentemente en su territorio, de manera de
targeting particular, publicidad poco relevante/fuerte, nueva y/o competencia foca- lograr la oportunidad de obtener experiencias directas de su mercado, cultura y modus ope-
lizada? randi. Aún recuerdo un ejemplo de esto.
• ¿Qué mercados parecen ser nuevos, en desarrollo o maduros? Agrúpelos así y por su En una licitación de nuevos negocios, aparecimos en las oficinas centrales de la empresa,
prioridad relativa de éxito/crecimiento, como aparece en el siguiente cuadro: y al subir las escaleras nos encontramos con un cartel que decía por favor dé un paso por vez.
 ·'-.,.
188 . Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
¡Esto nos tendría que haber dicho algo sobre la cultura de la empresa! La solución publici-
taria que les ofrecimos fue, retrospectivamente, demasiado atrevida y pícara.
Trate de entender la cultura de la empresa como entiende a su consumidor, aunque
más no sea para estar seguro de que si siente que necesita vender una estrategia provoca-
tiva, sabrá presentarla de forma que la escuchen.
Las sugerencias para su guía de discusión informal podrían ser las siguientes:
• ¿Cuáles serían las principales fortalezas y debilidades de su marca en el mercado? (a
mercado, agréguele producto y consumidor.)
• ¿Según sus propios puntos de vista, ha sido la marca tan exitosa como se esperaba?
• ¿Cuáles sienten que han sido las razones principales de su éxito o de su fracaso?_
• ¿Qué ven como objetivos principales de negocio para la marca: a) dentro del año, b)
dentro de dos a cinco años?
• Si tienen que definir en dos o tres palabras el significado actual de la marca, y su sig-
nificado, digamos, en tres años, ¿cuál sería la respuesta? (Investigue por qué.)
• ¿A quién ven como su común y futuro competidor?
• ¿Hay percepciones potentes sobre las fortalezas y debilidades de la publicidad actual
y previa de la marca?
¿Hay alguna publicidad de la competencia que sea admirada y, si es así, por qué?
Muchas veces, es apropiado resumir lo aprendido y enviarlo de vuelta (sin atribucio-'
nes) a su grupo de clientes. ¡No sólo será valioso como antecedente cultural y de marca en
sí mismo, también ayudará a resaltar diferencias genuinas de opinión y áreas de debate que
de otra forma habrían permanecido escondidas hasta la presentación de la publicidad!
Además, puede brindar una base para que pueda justificarse algún tipo de investigación
estratégica detallada y de frente.
Desarrollo de la estrategia
Ya ha hecho su recopilación, ha escuchado y ha llegado a sus hipótesis iniciales.
Esperemos que, de alguna manera, pueda agrupar sus mercados, ya sea en etapas de des-
arrollo de mercado, madurez de la marca y/o posicionamiento. Lo importante ahora es
ver si hay fibras comunes para tocar, y cómo, es decir, a través de cuántos mercados y,
potencialmente, cuándo.
Sus "auditorías" serán una buena evidencia para la necesidad de hacer alguna investi-
gación estratégica común. No puedo enfatizar suficientemente la importancia de hacer
este ejercicio al comienzo. Todos sabemos lo difícil que es conseguir acuerdos y regirse
según un brief creativo escrito, en un equipo local. En todo el mundo, la relación entre
clientes y agencias se inclinará a estar más basada en la pregunta ¿nos gustan la
publicidad!storyboard cuando los vemos? Sólo cuando la gente vea las fotos, los videos, las
líneas y las ideas, se verá la realidad. Se usarán mucho mejor los recursos y las mentes de
todos, si las rutas potenciales se exploran estratégicamente, en lugar de usar seis ideas cre-
ativas terminadas que respondan a seis estrategias diferentes.
Planning internacional 189
Entonces, ¿cómo se llega a estas estrategias? Quizá quiera ver cuán lejos puede llegar
con las siguientes cosas en común:
Territorio de la marca
Por ejemplo, cuál es el property de la m~a de la que queremos apropiarnos: salud,
refrescos, naturalidad, libertad, sensualidad, etc. Es importante tratar de lograr este enfo-
que, puesto que tener sólo un juego de valores internacionales de marca resultará débil en
una publicidad internacional.
Hechos
Por ejemplo, hechos de producto/uso, frases, insights que se andarán en el territorio de
marca, y ayudarán a la gente a creernos. Además, estos hechos proveerán, más adelante, una
base para un trabajo creativo más poderoso, centrado en una verdad del producto, que podrán
trasladarse mejor, en lugar de estereotipos imaginarios de usuario, que no se trasladarán bien.
Personalidad de marca
Ésta es una de las áreas más difíciles de lograr bien internacionalmente. Pero es impor-
tante tratar de conseguir un sentimiento común para aspectos más emotivos e indirectos
de la personalidad de la marca. Por ejemplo, qué sentidos, imágenes y colores llegan a la
mente del consumidor, así como también las analogías de "personalidad viva", como doc-
tores amables, científicos, James Dean y Arnold Schwarzenegger (si insiste).
Obviamente, se pueden desarrollar estas hipótesis, opciones y material de fuente en
una variedad de formas:
• Un espectro de ideas que surgen de la auditoría/barrido inicial de la marca.
• Rastrear filmes populares comunes y revistas entre los targets, que pueden ser relevan-
tes para el área de la marca. Por ejemplo, encontramos que el filme Wall Street repre-
sentaba un mito común de intriga corporativa compartido en el mundo de los nego-
cios en los ochenta, así como filmes y bandas de sonido estadounidenses de los cin-
cuenta representaban poderosos mitos compartidos para los adolescentes y para Levi's.
• Un cúmulo colectivo de ideas con un espectro de clientes internacionales y gente
de la agencia sin límites de fronteras. ¡Esto es altamente recomendable, si está a
punto de salir la edición final, y hay una compañía de investigaciones a bordo para
apoyarlo en la limitación de opciones! También es una excelente forma de "vender" el
input de planningy sus habilidades como facilitador a un espectro de clientes, muchos
de los cuales aún se estarán preguntando qué es lo que realmente hace un planner.
• Un análisis "semiótico" de la categoría en algunos mercados clave, para llegar a más dis-
paradores culturales y pistas. Esto incluye observar el espectro más amplio de los contex-
tos y antecedentes que atraviesen culturas relevantes para la categoría de la marca.
A lo que se está tratando de llegar en esta etapa es al potencial para unificar internacio-
nalmente la marca, ya sea ahora o en algún momento del futuro. O cuán lejos y cómo
pueden llevarse legítimamente los consumidores a través del espectro de puntos en
190 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning internacional 191

común. Por ejemplo, es interesante que Timotei se venda sobre la base de naturaleza exte- Consiga propuestas de sus empresas candidatas. Elíjalas según el criterio me gusta tra-
rior, donde el idilio rural y la ingenuidad rubia son altamente evocativos en países urba- bajar con esta gente, y ademds tienen oficinas en otros países o esta gente me parece bien, y ade-
nizados de Occidente, mientras que en Tailandia, las imágenes de campiña tienden a seña- mds tienen un afiliado que necesito.
lar atraso y privaciones, y, en consecuencia, son inapropiadas. Se debe aceptar que los dis- Se sorprenderá de cuántas empresas de investigación dicen ser internacionales, y real-
tintos ciclos económicos y los focos de crecimiento de población joven pueden afectar mente trabajarán en Europa, Estados Unidos y Japón, si se les obliga. Preocúpese si no
decisivamente a la marca, y pueden desalentar un enfoque del tipo: al mismo tiempo, el hacen una verdadera contribución a sus ideas para el material de estímulo, y/ o no inclu-
mismo mensaje, lo mismo en todos lados. Esto no quiere decir que la marca jamás podrá uni- yen percepciones culturales interesantes basadas en sus experiencias previas con esta cate-
ficarse internacionalmente, y que al menos debe seguirse un patrón lógico de desarrollo goría, mercado o consumidor. No tienen que ser expertos en PNL o antropólogos, pero
de la misma. La tendencia de convergencia antes mencionada significará ya sea un ciclo podría ayudar.
acelerado de valores occidentales, o, como muchos lo predicen, los valores orientales Es mejor tener un gran investigador que un gran lingüista. Pregunte cómo explorarían
influenciarán cada vez más a las sociedades de Occidente. De cualquier forma, será una para llegar al disparador emocional más profundo en una categoría (según nuestra experien-
convergencia eventual. cia, el mejor y único lugar para empezar si se apunta a un enfoque común). Esencialmente,
pregúnteles cómo llegar a las verdades y necesidades emocionales más profundas que su
Llevar a cabo la investigación marca podría llegar a satisfacer. Muchas veces, hemos encontrado que un método escalona-
do nos fue muy útil para llegar a esto, como el siguiente ejemplo del mercado de PC:
Lo primero que se observa al hacer cualquier investigación de base internacional es
que, en la propuesta de costo, alguien puso los ceros en el lugar equivocado. Algunos paí-
CONCLUSIÓN
ses son excepcionalmente caros.
Emocional
Es importante elegir una empresa de investigación que lo entienda a usted y a su tra- Se siente bien
bajo, y que tenga la suficiente madurez y estatura como para entender las políticas de com-
pañías de marketing internacionales. Satisfacción
Tranquilidad Estatus Menos estrés
laboral
Es una obviedad decir que la claridad del briefde investigación es más crucial inter-
nacionalmente. También es esencial tener objetivos daros y una descripción explícita
de lo que se quiere como salida/uso de la investigación, como así también de una lista Confianza Beneficio
con todas las preguntas que se sabe que preguntará el diente de Francia. También, en
esta etapa haga sugerencias de material de estímulo. Las herramientas que tienden a Se refleja
funcionar independientemente del lugar son: bien en mi

• Diagramas de globo Medio ambiente

• Collageslpalabras y fotografías confortable

• Psicodibujos
Cambia el
•. Imaginario del usuario lugar de trabajo
• Videoclips Ahorra
tiempo
Diseño
Provisoriamente, elija mercados representativos, desde los segmentos hechos anterior-
mente. Por ejemplo, si está tratando de ver, genuinamente, las posibilidades de una even- Confiable
Velocidad Fácil de
usar
tual convergencia, tome un mercado maduro, emergente, alguno con posicionamientos de
Capacidad
marca muy diferentes. El muestreo puede llegar a ser una pesadilla, no sólo en teoría, tam- Memoria Compatible con
otros sistemas Racional
bién en la práctica, en mercados como el ruso. Todo lo que puede decirse es: sea lo más COMIENZO
específico posible, si realmente vale la pena. Por ejemplo, con líderes de estilo y con via-
jeros (realmente) frecuentes de negocios. Pídales a las empresas de investigación que espe-
cifiquen cómo encontrarán a la gente correcta. Cuadro 11.6
 192 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones P/anning internacional 193

Este análisis escalonado le brindará el rango total de posibilidades a las que podría
entrar su marca. Cliente Marca Fecha Título del trabajo
Pregunte cómo coordina sus proyectos la empresa de investigación. ¿Alguien (que
usted conozca) sale y brifea personalmente a sus filiales? ¿Ven a todos los grupos? Tenga Grupo de cuentas Grupo creativo Planner Planificador de medios
cuidado con la escuela de investigación internacional de "teléfono y fax", si le resultan
importantes la textura y el detalle (como casi es el caso).
Cuando ha seleccionado la agencia, o ésta ha sido seleccionada para usted, trate de ¿Por qué estamos haciendo la publicidad?
asegurarse de que una selección apropiada y justa de clientes (o de sus representantes) (lnduya como relevantes el mercado/consumidor/situación competitiva, los objetivos del cliente)
esté en el briefing. Una buena empresa de investigación es un aliado clave para ayudar a
clientes menos sofisticados a comprender el valor del material de estímulo provocativo
e indirecto, y el valor del efecto e impresiones versus cualidad de gustar y opiniones.
Esto, por supuesto, se aplicará más al testeo de creatividad que de estrategia. Recuerdo
un ejemplo donde un cliente (no revelaré el país de origen) dijo que quería la idea y
todos los detalles ejecutivos comparados con el brief original a partir de un storyboard
dibujado. El director de la empresa de investigación preguntó, con bastante tacto: Pero
con seguridad, ¿usted quiere saber cómo responde la gente a la idea, en vez de las animatics?
Dios bendiga a ese cliente.
lli1 Finalmente, sea estricto con respecto a la necesidad de producción central de material ¿De qué territorio queremos apropiarnos, y por qué?
¡,!1 de estímulo. Una de las principales razones para hacer este ejercicio es explorar las imáge- (Incluya fortalezas y debilidades de la marca, indicadores de investigación, preferencias del diente)
¡[ nes comunes, las palabras y los símbolos.
·. 1

¡ 1

El brief creativo y el ,briefing

En el mejor de los casos, ha obtenido un buen briefcon mucha información guía sobre
verdades comunes, mitos, incitadores y lenguaje visual. Su brief es una joya y ha usado
todas sus auditorías e investigación para conseguir respuestas ricas y sencillas a los princi-
pales encabezados (ver cuadros 11.7y11.8). ¿Cómo juzgaremos el éxito de esta campaña? (Dado el suficiente peso y tiempo)
Luego de esta etapa, si usted posee varios clientes que se embarcarán en el proyecto, (lnduya mediciones "duras" y "moderadas", incluyendo efectos de venta, conducta y cambios de acti-
puede decidir que sólo quiere estar de acuerdo con los objetivos del brief creativo. La tud, otras mediciones de seguimiento, feedback de/ trade/fuerza de ventas, moral de la empresa y
razón es que, según la experiencia de muchos planners, se pueden pasar muchas horas demás, como corresponda. Incluya esas mediciones que usará e/ diente, y sea realista).
vacías debatiendo el detalle, el lenguaje específico, las diferencias sutiles y, en particular,
las inclusiones de propuesta y las obligaciones con un comité de clientes internacionales.
En general, sería mejor si todos se pusieran de acuerdo sobre el territorio principal que
se va a intentar poseer con la marca en esta publicidad, y cómo el cliente juzgará el éxito
de la campaña, en términos de respuesta de consumidor y de una medición sustituta o
realista de ventas. Luego, acepte juzgar el trabajo creativo desde ese nivel más alto. Vea
qué puede hacer.
Hay un número de cosas para tener en cuenta cuando se hace un briefing de una cam-
paña internacional para equipos creativos de diferentes oficinas. De hecho, son muy simi-
lares al tipo de cosas que se deben tener presentes para el trabajo creativo, cuando se tra-
baja a escala de consumidor internacional. Como recordatorio, puede aplicar esta escala a
Cuadro 11. 7. Background de/ brief creativo y de medios
lo que se espera que funcione o no:
 - r
~

194 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning internacional 195

Cliente Marca Controlador de progreso Fecha FUNCIONA BIEN MENOS FACTIBLE DE

FUNCIONAR INTERNACIONALMENTE
Grupo de cuentas Grupo creativo Planner Planificador de medios

Titulo Presupuesto de desarrollo Presupuesto de producción .

TV Radio Prensa Póster Comunicación

directa
/n-store Nuevos medios Demostración Mitos, Emoción, Noticias, Referencias
Promoción Sponsor
Ideas Eventos marca/producto símbolos, atracción moda culturales y
Requerimientos de campaña arquetipos humana locales
P. ej., DURACELL LEVl'S BARILLA
BUNNY PASTA

Target. Lo que generalmente piensan y hacen

Cuadro 11.9

¿Qué deberían pensar y hacer luego de ver la publicidad? En el briefing, asegúrese de que el briefcobre vida, con tanto lenguaje visual y simbó-
lico como sea posible, y con tantos datos de producto como pueda conseguir en la inves-
tigación en la respuesta de un consumidor interesado, o de su propio juicio.
; ! 1
Muchas veces también es útil en un briefing internacional producir algo así como un
i La propuesta única compilado de videos, que podría hacer notar que muchas campañas internacionales de la
categoría se parecen. Por ejemplo, rastrear el mundo buscando anuncios de líneas aéreas
hace notar lo importante que son las imágenes de aviones despegando, volando, mapas de
ruta animados para mostrar el tamaño de la red, imágenes de azafatas sii:viendo champa-
Justificación de la propuesta
ña, gente de negocios relajándose en los asieritos reclinables, la foto sonriente/servil de la
azafata. Este tipo de video de lo mismo, lo mismo, lo mismo como material de briefing dará
dividendos más tarde, mientras usted ayuda a los equipos creativos a evitar las obvias tram-
Carácter de marca deseado pas-que-no-parecen-tan-obvias-a-no-ser-que-se-conozcan.
· Las áreas más riesgosas tenderán a ser el humor y los juegos de palabras. Esto últi-
mo es obvio, particularmente si se tiene en cuenta que el idioma inglés tiende a tener
Inclusiones obligatorias tantos significados posibles y sutilezas cargados en su vocabulario; esto contrasta con
el idioma alemán, donde una palabra querrá decir una sola cosa (o más bien, su rango
-de significados no será el mismo que el de su equivalente en inglés). Además, el humor
Fecha del cliente Reunión de grupo central Fecha de review interina Fecha al cliente británico, particularmente el del tipo de autocrítica, puede funcionar aquí o en Estados
Unidos, donde se lo considera ingenioso y atractivo (a lo John Cleese), pero será visto
con recelo por los sudeuropeos y los alemanes, cuyo humor tiende a ser diferente, quizá
Fimas Servicios creativos Cabeza del grupo
más del tipo de la payasada.
Director de grupo P/anner Director creativo
Finalmente, quizás una de las peores formas de hacer un briefde una campaña inter-
nacional sea, efectivamente, pedir una gran campaña internacional. Algunas de las cam-
·pañas internacionales más originales y exitosas empezaron siendo una gran idea en un
Cuadro 11.8. Brief creativo país, por ejemplo, el cachorro Andrex/Scottex, Levi's y Guinness. Familiarícese con las
196 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
campañas ganadoras de premios en Cannes. Muchas campañas le hablan a todas las nacio-
nalidades, a pesar de su idioma original. Y francamente, puedo pensar en muy pocas redes
de agencias que no funcionen tomando ideas exitosas de campañas de otros países y re-
plicándolas, y además sin ser forzadas a hacerlo por sus clientes. Las grandes ideas son difí-
ciles de atrapar, donde quiera que uno esté.
Evaluar la idea creativa
Por supuesto, el trabajo creativo debe evaluarse y desarrollarse exactamente de la
misma manera que si fuera una campaña nacional, es decir, primero como ser humano;
Desde su conocimiento y experiencia, aparte de las obvias limitaciones y trampas antes
mencionadas, ¿hay una idea central fuerte que se conectará con la suficiente cantidad de
gente y se conectará, a su vez, con una verdad de la marca? Si hay temas de producción,
como el casting, la locación o claves de estilo de vida que sabe que ocasionarán proble-
mas, ¿afectarán fundamentalmente la idea como para cambiarlas? O ¿puede hacer varias
producciones nacionales sobre el mismo tema?
Sea tan honesto como positivo. Existen pocas cosas más deprimentes profesionalmen-
te en publicidad que ver una idea a la que se le quitan (o agregan) cosas, hasta que muere
por tortura.
Al investigar la idea, los apartados previos abarcan la mayoría de los temas prácticos de
elección de una empresa de investigación. Con la investigación de desarrollo creativo y
ejecucional, realizado en forma internacional, probablemente se vea envuelto en debates
difíciles con su cliente sobre la necesidad de investigación de evaluación cuantitativa, en
lugar de desarrollo cualitativo. Use todos los argumentos del capítulo VII, además de:
• Es muy importante representar la idea, el sentimiento y el tono lo más explícitamen-
te posible. La idea British Airways Global fue investigada usando un videoclip de los
Juegos Olímpicos, con la multitud que dibujaba formas distintas. Luego, los storjbo-
ards rústicos del director de arte y una banda de sonido Lakme fueron usados para
explicar la idea. Un animatic por sí solo jamás podría haber representado el sentimien-
to de escala y la emoción, de manera que la evaluación cua,ntitativa en un rollo de film
atiborrado de cosas habría sido de muy poco valor.
• En muchos países, la investigación se lleva a cabo en lugares bastante formales.
Cuidado con el cliente que observa los grupos, a no ser que haya sido usted claro en el
briefing de investigación sobre cuáles piensa que serán las respuestas importantes y por
qué. Por ejemplo, muchos clientes, principalmente en el Reino Unido, esperarán que
a la gente le guste el aviso y que ellos puedan retroalimentar claramente lo que se está
comunicando. Durante un briefparticularmente sensible, cuando la empresa de inves-
tigación estaba siendo muy positiva sobre el potencial de comunicación general de una
idea de campaña de base emocional, un cliente alemán exclamó ¡Pero si observé el grupo
durante dos horas, y no entendieron nada! Recuerde que, como en cualquier investiga-
ción de creatividad, si cualquier cliente tiene una preocupación subyacente de que el
trabajo creativo es incorrecto, siempre habrá razones para boicotearlo, y con la sucep-
P/anning internacional 197
tibilidad política muchas veces presente en el desarrollo de publicidad internacional,
esto es aún más factible.
Para el planner internacional, es un rol muy importante mantener a la gente concentrada en
la idea de si el pensamiento principal es factible de comunicar a la cantidad de gente suficiente.
Continúe direccionando a la gente nuevamente hacia el enfoque del brief, y al efecto que se espe-
ra que logre la publicidad, en contraposición con las opiniones de consumidor y de cliente.
Monitorización de la performance de campaña
Será excepcionalmente difícil llegar al fondo de lo que realmente está ocurriendo en tér-
minos de venta en tantos mercados, y las ventas, a veces, no serán registradas en la forma
que representa lo que la publicidad está tratando de lograr; es decir, el cliente sólo recolec-
tará volúmenes de venta, mientras usted está tratando de construir el valor y el premium de
la marca. Así, para estar del lado seguro, asegúrese de preparar su marca y su monitor publi-
citario, que especifica algún tipo de balanza de consideración de marca/compromiso, de
marca/intención de compra, así como las mediciones frecuentes de concienciación e ima-
gen de marca. Más aún, asegúrese de reunir información de encuestados sobre experiencia
de producto. Más que nunca, en trabajos internacionales, necesitará dilucidar si la publici-
dad está cumpliendo con su trabajo de construir saliencia y "disposición'' de consumidor,
para desarrollar una relación con la marca o si la experiencia de producto de consumidor
está o no ayudando a completar un ciclo exitosamente.
Otras claves y pistas para viajeros
~os siguientes son consejos ofrecidos por planners experimentados de planning inter-
nacional, en un registro personal y cotidiano.
Reuniones, reuniones, reuniones
Seguramente se encontrará usted más de lo necesario en aviones, aeropuertos y reuniones.
A no ser que usted particularmente ame trabajar todo el tiempo mientras viaja, sea brillante
faxeando con su laptop, y no se preocupe si se olvida de su hogar y de su familia, sea firme
sob~e .ª qué reuniones realmente debe asistir. Como planner, debe tener tiempo para pensar y
escnb1r. Muchas veces, sólo hay una persona para cubrir tanto a la gente de marketing como
a la de investigación, como la parte que corresponde del cliente, tal vez en varios mercados
diferentes. Involucre en esto a sus ejecutivos de cuentas, para proteger su tiempo.
Entonces, ¿qué debe hacer?
i:-unque la situación está cambiando con rapidez, muchos clientes y algunas agencias,
particularmente en Europa, no sabrán con claridad para qué existen los planners. Es una
198 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning internacional 199

buena idea enfatizar desde un principio el foco de consumidor que posee de su expe-
riencia para demostrar su valor agregado, como tendencias de consumidor, formas inte. Aviso disfrutable

resantes de segmentar mercados y ~onsumidores, y un uso óptimo de las metodologías Mi tipo de aviso
investigativas.
Asegúrese de esculpir sus habilidades de presentación como si fueran un arte es parti~ Inusual
cularmente valioso para trabajos internacionales, y una forma sencilla de lograr una podé. Aviso sorprendente
rosa impresión inicial. Acepte ofrecimientos para hablar sobre qué es el planningy presen-
te casos de estudio de planning. Es bueno para usted, bueno para la causa del planning, y Aerolínea atractiva

bueno para mejorar la postura de la publicidad internacional. Todo ayuda. No es mi tipo de aviso

Otros planners Aerolínea poco atractiva

No me gustó
Nuevamente, la situación está cambiando, pero muchas veces si las empresas tienen
planners en oficinas localizadas fuera del Reino Unido, puede ser que sólo trabajen en un
gran cliente multinacional o traten de abarcar todas las cuentas de la agencia. Sea genero-
Algo aburrido

Me cansé de verlo
•
,.
.'
I
I

so compartiendo las herramientas, los estudios de casos, las anécdotas y su tiempo.

Recuerde también que ésta debe ser una calle de dos vías. No se comporte como un bri- o 20 40 60 80 100
tánico arrogante sólo porque su departamento es diez veces más grande. Fuente: MRB
- - - Los Angeles ■ ■ • Australia
- - Sudáfrica - - Nueva York
Resumen
Cuadro 11. I O. Ópiniones del Boardroom de British Airways
El planning internacional, como la publicidad internacional, realmente funciona.
Usted puede ayudar a inspirar trabajo creativo tan simple y poderoso que tocará a Profesional
Con estilo
todos los seres humanos. Existe una innegable satisfacción al ver charts como los de la
Exitoso
página siguiente, que muestran lo poderosa y común que puede ser una respuesta a un Calmo
aviso b1en dirigido, como el Boardroom de British Airways Club World de fines de los Sofisticado
ochenta, a pesar de las diferentes actitudes iniciales de los países a la marca (ver cuadros Único
11.lOyll.llJ. Cortés
Divertido
Sí, este aviso tuvo que adaptarse para mostrar agua mineral en Oriente Medio, en lu~
Prestigioso
de vino; sí, la frase como oveja al matadero debió cambiarse para países musulmanes; 'Y Impresionante
Sudáfrica tuvo que filmar su propia versión. Aun así, el targeting y el formato realmente Cálido y amigable
funcionaron en una escala internacional. · Avanzado técnicamente
Pero no espere ganarlas todas. Hasta el comercial Global, de British Airways, aclama- Cuidadoso
Frío
do como aviso de la década, fracasó cuando trató de capturar los corazones de los consu-
Arrogante
midores japoneses, de la misma forma que en el resto del mundo. En la práctica, result6 Fuera de moda
ser más efectivo y eficiente en Japón producir su publicidad propia, lo que me lleva al Vergonzoso
punto final.
Finalmente, el tema de este capítulo es cómo se puede justificar y hacer que un enfo- o 20 40 60 80 100
Fuente: MRB
que internacional trabaje filosófica, práctica y económicamente. La única razón para adop-
tar un enfoque internacional es si funciona mejor, es decir, si habrá algún cambio cuando Los Angeles ■ ■ ■ Australia
se abandone una estrategia local exitosa, pues éste necesita al menos ser compensado por Sudáfrica Nueva York
las economías de escala, o por requerimientos futuros de consumidor. Basado en la
Cuadro 11.11. Descripciones del Boardroom de British Airways
200 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones

evidencia· del mundo real, ¿cuál cree usted que es la mezcla. óptima de estrategia común,
posicionamiento común y ejecución común? ¿Y cómo puede cambiar esto con el tiempo?
Como afirmó Faith Popcorn al final de su best-seller The Popcorn Report (El informe
Popcorn): ¿Preguntas? ¿Pensamientos? Llámame. Mándame un fax. T!r~me una onda.
Yo agregaría ahora Mándame un e-mail. Mientras tanto, buen v1aJe y buena suerte. XII
INPUT DE PLANNING PARA EL NEGOCIO DEL CLIENTE

Paul Edwards

Introducción

Desde el punto de vista del cliente, el planner frecuentemente es percibido como

alguien que ocupa una posición única de confianza. El planner no escribió el trabajo
creativo, de manera que se espera que sea menos emocional sobre el mismo. Además,
el planner no vende el trabajo creativo, por lo tanto, también se espera que sea más
objetivo. Esta posición de confianza le otorga al planner el potencial de acercarse al
negocio del cliente más que cualquier otro del equipo. En consecuencia, el planner
tiene la oportunidad de establecer su pertenencia a los firies, y no sólo a los medios.
Fines se refiere aquí a los objetivos generales de construcción de marca, a la creación de
oportunidades comerciales y al logro de ventas. Medios se refiere a la publicidad, a la pro-
moción, al marketing directo y a las otras herramientas que se utilizan para la comunica-
ción. En tanto dueño de los fines, el planner crea un rol en el que la mirada del panora-
ma es esencial. Un rol que hace del planner (y de su agencia) un socio potencialmente
indispensable para el cliente, y que nutre de las mejores condiciones para una excelente _,,,,,,
entrada creativa. Para el planner ésta .es la oportunidad de ocupar una posición de pivot
entre los objetivos del cliente y de la agencia.
Este capítulo pretende ver el rol .del planner en términos amplios, considerando par-
ticularmente la contribución del mismo al pensamiento basado en fines. Abarcará el rol
del planner como defensor de la marca; su contribución al pensamiento de negocios; el
planning de la estrategia amplia de comunicación; la importancia de la efectividad y la
responsabilidad y los inputs a la investigación de mercado.

El -planner como campeón de la marca

Una marca es una adquisición inapreciable, su valor muchas veces se atribuye a la habi-
lidad que posee para cobrar un premium de costo por bienes y servicios de menor nombre o
marcas propias de negocios. Las marcas fuertes poseen un valor que va más allá de esta carac-
terística, a medida que perduran; en términos comerciales esto significa que son una fuente
de ganancias a largo plazo, brindando rentabilidad durante décadas a una compañía. Tanto
las barritas Mars como los Kit Kats están a la venta para-"chocohólicos" desde 1930.
 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
202
Fecha de lanzamiento
Antes de 1900 4 cliente, y no sólo con el equipo inmediato gerencial de la marca. El gerente de investigación
1900-1950 16
1950-1975 21
1975-presente 9
Cuadro 12. I. 50 marcas top del Reino Unido
La edad de oro de la publicidad televisiva en el final de la década de 1950 y principios
de los sesenta vio el nacimiento de muchas de las marcas de hoy. En el medio segmenta-
do que existe actualmente, y con una concentración de ventas minori~tas relativamente e~
pocas manos, es ahora más difícil y caro crear nuevas marcas: de las cincuenta marcas mas
importantes del Reino Unido, sólo nueve fueron lanzadas en 1975 (ver cuadro 12.1).
Afortunadamente, también es relativamente difícil destruir una marca fuerte que se
encuentra desde hace mucho en el mercado. Pero sólo por medio de un cuidadoso segui-
miento a largo plazo, las marcas brindan su potencial total.
Las presiones de negocios, particularmente para compañías que cotizan en la bolsa de
valores, significan que casi siempre hay buenas razones para tener más rentabilidad en el
período presente que invertir en comunicación de la marca a sus clientes. ~uchas vec_es,
el equipo gerencial de marca cambiará de trabajo antes de que las cons~cuencias _d~, subin-
versión tengan efectos nefastos. El planner necesita estar en una determinada posic10n para
ubicar la marca en primer lugar, para poder- luchar con las exigencias a corto plazo. El
derecho a participar en el debate sobre inversiones se logra sólo a través de una demostra-
ción de argumentos inteligentes; la pasión por sí sola ya no es _suficiente. . .,
Otros capítulos de este libro tratan el desarrollo de estrategias y el uso de informacion
para crear publicidad. La habilidad para organizar estos argumentos, para demo_strar un
profundo conocimiento de los negocios del cliente y presentarlos en forma concisa, rele-
vante y, preferentemente, fresca es necesaria para ganar el argumento a largo plazo.
Los clientes, muchas veces, tienen acceso a enormes cantidades de datos sobre sus consu-
midores y sus mercados (ver nota 1 en el apartado "Notas y referencias", en pág. 243). Si no
es así, es responsabilidad del planner garantizar información relevante y procesable. Es cru-
cial que el planner tenga acceso a todos estos datos y que los conozca, al menos tanto ~orno
su cliente. Un dominio de la información no sólo permite aducir argumentos persuasivos Y
basados en buena información, sino que también puede impresionar a la gerencia senior (por
no mencionar la gerencia senior de la misma agencia, que adora gratificarse en la gloria refle-
jada por la inteligencia despl'egada en favor del cliente). La reinterpretación de datos de
seguimiento, la comparación de la investigación cualitativa posiblemente desde años atrás Y
el reanálisis o el simple reporcentaje de información cuantificada pueden ayudar a sostener
Input de planning para el negocio del cliente 203
el argumento a favor de apoyar la marca. Al mismo tiempo, el planner gana confianza como
vocero acreditado para la marca. Incluso el uso del vocabulario del cliente es una forma sen-
cilla de demostrar empatía con el negocio. Este aprendizaje viene del contacto regular con el
de mercado muchas veces será un aliado crucial, no sólo como guardián de la información,
sino como alguien que puede tener una visión de varias áreas de operación o de varias mar-
cas, y frecuentemente a través de muchos más años que el gerente de marcas promedio. Las
fuerzas de venta y el equipo de investigación y desarrollo generalmente poseen mucha infor-
mación entrante, que se consigue por el simple costo de preguntarles y escucharlos.
En este proceso, el planner puede tener una ventaja única, puesto que posee una pers-
pectiva mucho más amplia sobre el tema. Puede ser tan amplia como diseñar analogías
con otros mercados (lo que muchas veces es sorprendentemente difícil por parte del
cliente, pero muy sencillo desde la base de experiencias de la agencia) o tan simple como
ubicar la marca en su contexto más amplio. Si vendemos salsa boloñesa, ¿entendemos el
contexto total de esta y de otras pastas? ¿Dónde se ubica en el amplio repertorio de la
cocina italiana? ¿Por qué ocasiones de comida estamos compitiendo y contra qué otras?
¿Cómo afecta a la toma de decisiones el tiempo de cocción y la disponibilidad de ingre-
dientes? ¿Cómo contribuye a la elección de una comida el contexto familiar y el humor
del que cocina?
La decisión de apoyar una marca también se hace en un contexto más amplio que
sería demasiado simplista ignorar. ¿Qué otras marcas están en el portafolio y cómo deben
distribuirse sus prioridades? ¿Apoyar una marca beneficiará a las otras del portafolio o
disminuirá sus ventas? ¿Qué otra cosa está compitiendo internamente por el dinero?
Puede no ser sólo el valor del accionista, sino también la decisión de instalar una planta
nueva o de modificar el sistema de logísticas o de invertir en investigación y desarrollo
para la próxima generación de marcas. Claramente, no puede esperarse que el planner sea
un experto en todas las áreas operacionales, pero si el grado de todas las otras posibilida-
des de gasto es, al menos, reconocido y entendido, se puede debatir con menos ingenui-
dad. Firmar la concreción de un proyecto, particularmente con presupuestos de medios,
muchas veces significa millones de libras y estas decisiones sólo serán tomadas en el nivel
más alto de la empresa. La habilidad de lograr argumentos más amplios (muchas veces a
favor del equipo de marketing, que las presentará internamente) recorre un largo camino
para proteger el interés a largo plazo de la marca y, por lo tanto, protege tanto al cliente
como a la fuente de ingresos de la agencia. De la misma forma, el planner debe estar
informado y debe ser realista con respecto a lo que la publicidad puede o no lograr para
una marca.
El rol de defensor de la marca extiende más allá de toda discusión el caso de presupues-
tos de comunicación.
El planner también debe destacarse consiguiendo el tipo correcto de apoyo y conteni-
do para la marca. A esto se llegará por medio de una íntima participación en el proceso
de pensamiento de negocios.

204 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Contribuciones al pensamiento de negocios
Ya se ha convertido en un cliché afirmar que el marketing es una disciplina que se ejer-
ce bajo presión. Por primera vez, en su relativamente corta vida, el valor del departamento
de marketing dentro de una compañía está bajo un minucioso escrutinio, y existen varias
razones para esto. Pocos departamentos de marketing son tan grandes como lo eran en
Tesco 8,5 millones de cartas
Sainsbury 5,5 millones de cartas
Safeway 4 millones de cartas
Cuadro 12.2. Cartas de lealtad de supermercados
'1. :1
los ochenta, y todos se encuentran bajo un estricto requerimiento de uso efectivo y eficien-
te de los presupuestos. Actualmente, muchos tienen menos gente para realizar funciones
más rigurosas. Casi todas las empresas tienen un representante de finanzas en su plana
mayor; sólo una minoría tiene un representante de marketing en ese grupo. El número de
medios de comunicación con clientes actuales y potenciales nunca ha sido tan grande; se
observa una segmentación de los medios existentes y una proliferación de medios nuevos.
Los comercios minoristas poseen un mejor acceso a la información a través de los EPOS
(Electronic Point ofSale) y de los esquemas de lealtad (ver nota 2, en el apartado "Notas y
referencias", en pág. 243, y cuadro 12.2) y generalmente establecen una relación más cer-
cana con sus consumidores. El crecimiento de comercios minoristas como marcas por sí
mismas significa que, frecuentemente, han pasado de ser clientes a ser también competido-
res. Todas estas presiones sobre el marketing significan que hay un premium en el pensa-
miento de alta calidad que lleva a una comunicación óptima con el target (o, más frecuen-
temente, más de un target).
Esta presión sobre el marketing ofrece al planner la oportunidad de contribuir al más
amplio proceso de planningy de volverse indispensable para el desarrollo comercial del clien-
te. Esto va más allá del pensamiento de marca a largo plazo y cultiva una relación cliente-agen-
cia a largo plazo, que puede desarrollarse fuera de los confines de marcas individuales.
El planner tiene la habilidad de traer ideas de otros mercados o de otros territorios. Éste
• dietas, hay una gr:111 ~po~tunidad de _indulgencia con los helados, por ejemplo, Haagen
es uno de los beneficios clave de la holgura de la experiencia de agencia, mientras el clien-
te debe sumergirse en un conocimiento a fondo de su propia industria particular. El
entendimiento acumulado de cuentas de clientes de servicios ayuda a las compañías de
productos de consumo masivo a reconocer que en estos días una marca necesita ir más allá
del producto para satisfacer o exceder las expectativas del cliente. Por ejemplo, cuando se
compran ítems cotidianos, como sopa o margarina, los clientes esperan que la marca haga
algo más que simplemente brindar un producto excelente. De manera que en los produc-
tos se ofrece, en su packaging, números telefónicos de consulta para más información,
recetas u otra inspiración similar. En otra dirección, las empresas de servicios pueden
Input de planning para el negocio del cliente 205
beneficiar~e de los ~os de cultivar valores de marca para las cuentas de productos de con-
sumo masivo (particularmente que la matea cumpla con lo que promete es una dura lec-
ción para los bancos, etc., esto es, aprender que el intermediario entre marca y cliente es
una persona, en lugar de algo que rueda al final de una línea de producción). Dentro de
la relación cliente-agencia, ¿quién tiene la responsabilidad de pensar sobre el futuro? Parte
de la responsabilidad a largo plazo de la marca es asegurar que sea apta para satisfacer las
demandas de la próxima generación de usuarios. Es posible que el producto o el servicio,
que hoy es una manifestación de la marca, no sea apropiado mañana. No es cierto que las
marcas deban pasar por un ciclo de vida que inevitablemente las llevará a la muerte. Sin
embarg~,. el paso cambiante de la sociedad y de la tecnología dificultan que los productos y
los servicios que componen esas marcas puedan sobrevivir para siempre, en su forma actual.
. La c~rrera cotidiana de ~na marca rara vez deja tiempo para que la gerencia de la marca
mire cmdadosamente hacia el futuro y detecte las posibles oportunidades o escenarios
~enazantes. Hubo un tiempo en que las grandes compañías de seguros decían, confiden-
cialmen~:• ~u~ nunca sería ~asible vender seguros por teléfono. Sin embargo, Direct Line
establecio rapidamente su liderazgo en el mercado con un servicio exclusivamente telefó-
nico,_ Virgin y Sc~ttish ~idows están llevando esto aún más lejos, con seguros de vida y
pensiones por telefono. Siempre se creyó que el consumidor británico no estaba prepara-
do para pagar por mirar televisión, pero BSkyB no sólo ha establecido el hábito de pagar
por 1~ programación a través de suscripciones, sino que ha sido pionera en la televisión pay
per v~ew con el match de boxeo Bruno-Tyson. Esta perspectiva externa puede ser aplicada
efectivamente por el planner y cobrar vida en relación con otros mercados, posiblemente
análogos. El planner utilizará, además, otras fuentes externas para revivir el interés en el
mundo externo y en el futuro. Los libros, los informes, las conferencias y l~s seminarios
ofre~en formas simples de reunir información o ideas a las que el cliente no tendría acce-
s? si no fuer_a por el plan~er. A veces, una simple referencia y otras, una porción de análi-
sis secundario ~uy estudiado ganarán puntos para un cliente con exigencias de tiempo.
El planner tiene el derecho de desafiar la sabiduría convencional y de preguntar ·qué
P asaria
1
sz.• . . .;,La creacion
., de nuevos
. productos y servicios puede, muchas veces, asomar
' al
dar vuelt~ el telescopio y ver el problema desde el otro extremo; probablemente perdemos
~ucho tiempo alterando el foco de nuestra atención hacia aspectos cada vez más peque-
nos de un problema, pero ¿qué pasaría si, en lugar de profundizar cada vez más en las
minucias, diéramos una mirada mucho más amplia al tema y desafiáramos lo que preva-
le_ce de los mercados? Así, por ejemplo, en un mundo de intereses por la salud y por las
Dazs. Cuando las instituciones financieras están ocupadas por penetrar en sus respectivos
mercados, hay lugar para un banco ético, como el Co-operative Bank. ~
. La monitorización competitiva cumple un rol similar, preparando al cliente para nego-
c_i~r con su mercado, y debería ir más allá de la colección de material publicitario compe-
tltlvo Y de los gastos. ¿Qué nuevos productos se lanzan al mercado?, ¿qué se está escribien-
do ~obre el mercado?, ¿qué dice la competencia sobre sus actividades en medios públicos,
en mfor~es_ anuales? e incluso, ¿qué se rumorea? Muchas veces es apropiado, desde una
perspectiva interna, que la competencia sea subestimada y que sus capacidades sean deni-
 206 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
gradas. El planner tiene el derecho de ser el abogado del diablo y de ver las cosas desde una
perspectiva de competidor. ¿Cuál sería la aproximación de Marks y Spencer a este tema?,
¿qué haría Virgin si entrara en su mercado? El pensamiento y la práctica de gerencia de
marca, así como su desarrollo y elasticidad, están en constante evolución. El planner tiene
la gran responsabilidad, dentro del equipo de agencia, de alimentar e informar al cliente,
y respaldar el debate y la necesidad de cambio.
Además, el planner deberá introducir nuevas maneras de pensar y técnicas para resol-
ver problemas. Debido a la objetividad que percibe el planner, muchas veces se le da a
éste la oportunidad de jugar el rol de tercera persona. Esto puede darse moderando
brainstormings o talleres de trabajo. Sobre este tema existe abundante literatura y existe
una gran cantidad de técnicas que pueden "pedirse prestadas" para usarlas dentro de la
empresa del cliente. La solución de problemas creativos es algo que los planners hacen
dentro de las agencias y deben extender estos acercamientos y técnicas a sus clientes. Se
trata de una experiencia relativamente fácil de aprender y de practicar, y con frecuencia
no se encuentra dentro de las empresas de clientes.
Cada vez más empresas se pliegan a la idea de que la aproximación a los problemas se
realiza mejor desde un punto de vista de equipo multidisciplinario. Se está reconociendo,
cada vez más, que el marketing es tarea de toda la empresa y no simplemente de un depar-
tamento de la misma. Otras áreas, como ventas, investigación y desarrollo, manufactura y
finanzas están siendo incorporadas al proceso de manera más formal. El proceso de análi-
sis activo que ocurre en talleres de trabajo y en jornadas fuera de la oficina es una forma
ideal de introducirse en la empresa, más allá del departamento de marketing. El análisis
activo significa manejar en vivo los problemas en una sesión de mesa redonda con quie-
nes los padecen, donde la solución es indeterminada y resultará de la discusión que se lleve
a cabo (esto contrasta con las antiguas jornadas fuera de la oficina, que se parecían más a
una serie de presentaciones, diseñadas para imponer un punto de vista sobre otro). Si el
planner organiza y modera estas jornadas, se transformarán en rutas importantes hacia los
aspectos más amplios del negocio del cliente (que, mu~has veces, permiten que se hagan
contactos que probarán ser útiles más tarde, cuando se reúna información para producir
un brief o para escribir un caso de efectividad como el del Instituto de Practicantes de
Publicidad IPA - lnstitute far Practitioners in Advertising). Allí donde un equipo multidis- ·
ciplinario se ha reunido para resolver un problema, la solución se alcanza mucho más efec-
tivamente, y todos están en la sala cuando esto sucede.
El planeamiento de las estrategias de comunicación
;;1'1 La expresión marketing integrado se ha vuelto axiomática y universal, aunque no es un ·
!",'!,!·
concepto nuevo. La estrategia de adquisición de Ed Nay, en Young and Rubicam, durante
los años ochenta, reunió a un grupo que incluía a relaciones públicas (Burston Marsteller),
diseño e identidad corporativa (Landor Associates), marketing directo (Wunderman), pro-
moción de ventas (Cato Johnson), comunicaciones médicas (Sudler and Hennesey), así
como también a la mayor agencia publicitaria, Y&R Este grupo pudo manejar todas las
,.
Input de planning para el negocio del cliente 207
necesidades de comunicación de marketing del cliente con una estrategia que fue bautiza-
da como pensamiento de "huevo entero". Otros grupos de servicios de marketing se forma-
ron usand~ ~alogías, como l~ de una orquesta, para indicar su habilidad para interpretar
una melodía mtegrada. La aptitud para llevar al consumidor. un mensaje integrado depen-
de menos_ de la habilidad_de discutir con lo.s mandos medios su implementación (que por
supuesto mcluye los medios de promoción que se encuentran históricamente BTL [Below
the line], 1:14rketing di~ect~,, etc.) y más de la habilidad para debatir con la gerencia general
la estrategia de comunicacion total. A menos que las agencias sean invitadas a "cenar en esta
mesa'', "el huevo" seguirá siendo una delicadeza disponible para los clientes, pero que rara
vez se p_rueba. La lógica de diseñar un paquete de comunicación integrada depende de la
estrategia_ de marketingy d_e los objetivos de comunicación pactados con el diente, y no sólo
de la aptitud de la agencia para trabajar con diversos medios. También debe tenerse en
cuenta que el éxito de la integración debe medirse en el extremo receptor (el consumidor)
y no ~n el extremo ejecutiv~. Un ejemplo personal ilustra la diferencia. Hacía dos años que
mane!aba un Land Rover Discovery, cuando recibí un correo de mi concesionario que decía
que si reemplazaba con ellos mi Discovery, me darían doce meses de servicio gratis. Esto
m_e parecía muy bien, timing relevante, oferta motivadora, una recompensa por ser un buen
cliente. Imaginen mi desilusión cuando vi la oferta en la prensa nacional al día siguiente,
después de todo, yo no era un cliente valorizado, porque la oferta estaba abierta a todo el
mundo. Creo que la agencia pensó que habían hecho un buen trabajo de integración por-
que los mensajes, tanto públicos como privados, decían lo mismo. Sin embargo, como
receptor, no lo sentí así en absoluto; para mí, como cliente, los distintos medios daban al
mismo mensaje un sentimiento completamente diferente.
El planner puede construir un modelo basado en metas, trabajando cerca del cliente
para c~mprender qu_é ne::sit_a lograrse. La participación en la creación de un plan. de
marketing sería una situacion ideal para el planner porque permite un mejor conocimien-
to de lo q~e verdaderamente ~s importante para el negocio. En el mundo real, el tiempo
Yl~ relacion_es rara vez permiten esto; el planner debería, sin embargo, buscar la coope-
ración del c~ien_te para ª:ceder al plan en nombre de la agencia. Desde aquí el planner
puede_ contnbmr a definir el rol que juegan las comunicaciones en el logro del plan de
negocios. .
. Hay ~oco premium en el optimismo; el realismo es de más valor. Si se program~ obje-
tivos realistas para las comunicaciones, es más factible que éstos se logren y que se justifi-
quen los presupuestos. Es mejor debatir la relevancia de la comunicación en la fase de
pla.nning que esperar el argumento cuando los datos de auditoría y de seguimiento están
sobre la mesa.
Una vez que se han programado los objetivos correctos, es necesario considerar l~s roles
de) las dife~entes posibilidades de comunicación. ¿Es mejor concentrar o dividir el presupues-
to. ¿Necesitamos llegar a mucha gente o a menos gente con mayor frecuencia? ¿Qué tipo de
humor_ esperamos de la gente cuando nos comunicamos con ella? En este punto, nos move-
mo~ difusamente hacia áreas discutidas en capítulos anteriores. Es crucial que el pla.nner
entienda los roles de los diferentes rostros de la comunicación y sus interacciones. Hay muy
pocos puntos en el proceso en los que pueden hacerse estás decisiones. A pesar de superpo-
,.
 208 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Input de planning para el negocio del cliente 209
nerse con otros planeamientos de medios y con otras disciplinas de comunicación, el planner,
que se ha involucrado en todo el procesos de negocios, se encuentra mejor ubicado ofrecien- Efectividad y responsabilidad
do al cliente ayuda equilibrada para decidir entre canales de comunicación que compiten. El
cliente estará esperando un grado de objetividad en este debate, y vale la pena considerar los El primer paso hacia la medición de la efectividad ya debería haberse dado, si se pro-
intereses a largo plazo de la agencia, para tener una relación duradera en contraposición con gramaron objetivos claros y realistas. En el capítulo VIII se analizaron los porqués y los
el interés, a corto plazo, de canalizar fondos a través de un medio particular. dónde de la evaluación de campaña, pero éste es un tema de importancia que va siempre
¡li i
1

!11 ! Las herramientas para asignar presupuestos entre los diferentes canales de comunicación en a~mento, d~ntro del_ negocio del cliente. Una buena relación con el cliente permitirá
,,1' reumr toda _la 1nforn_iación que apunta a la efectividad (o a su contrario). Así como hay
·, son rudimentarias y escasas. Cada caso debe pensarse detalladamente (ver capítulo II). Una
,·(' vez. más, el planner (trabajando con planificadores de medios y con otras disciplinas de acceso a la 1nformación de venta y al análisis también hay factores menos formales que
comunicación) probablemente está en la mejor posición para dirigir este debate. Esto es pueden usarse como evidencia; ¿qué dicen las fuerzas de venta sobre la campaña?, ¿cuál es
algo de enorme valor para los clientes, ya que retrospectivamente regresan a la necesidad de el feedback de oficio?, ¿cómo se sienten los empleados al respecto? Todo esto puede ser tan
hacer presupuestos de marketing en forma eficiente. Generalmente, las decisiones sobre ú~l dentro de una compañía como los cambios de punto decimal en un estudio de segui-
elección de medios y de niveles de gasto relativo tendrán más efecto en el objetivo de las miento. Muchas veces, hay más información disponible de lo que parece. Un comercio
comunicaciones que en la atención al detalle, que, a pesar de ser necesario, probablemen- minorista nunca podría extraer la suficiente información como para "demostrar" el valor
te ocupe muchas horas de debate acalorado. de la publicidad. Durante una Navidad, una de las repetidoras de TV puso al aire, en su
Habiendo conocido las variadas rutas de comunicación y considerado la asignación de región, un texto equivocado, que daba una fecha incorrecta para el comienzo de la liqui-
presupuestos, el planner está en posición de compartir el proceso de briefing con el clien- dación de Año Nuevo. Cuando concluyó el documento legal que demandaba compensa-
te. El briefde agencia publicitaria ha sido, durante mucho tiempo, dominio del planner, ción, se contaba con un análisis total y riguroso de la cantidad de ventas perdidas debido
pero en el nuevo mundo de las comunicaciones, el planner tiene la oportunidad de parti- al error de la publicidad. Es una lástima que no hayan podido realizar este análisis cuan-
cipar en el briefing de otras áreas de comunicación. Esto presenta ventajas obvias si las do la publicidad fue "correcta".
otras áreas están dentro de la agencia o de su grupo, pero claramente, también es inmen- El valor de los informes de efectividad debería ser claro a partir de la discusión ante-
samente valioso si no lo están. La necesidad de consistencia en la comunicación de mar- rior de asignaciones de marketing. Si el cliente no tiene la evidencia de que el programa de
cas nunca ha sido formalmente probada, pero pocos estarán en su contra. Con los medios c?municación está funcionando, será cada vez más difícil justificar el presupuesto del pró-
segmentados, la necesidad para ver las direcciones, tanto estratégicas como creativas, ximo año. El caso de la inversión en comunicaciones debe pesarse junto a los casos de
nunca ha sido mayor. Allí donde el planner obtiene la confianza del cliente, puede invo- inversión en otras partes del negocio.
lucrarse genuinamente en el briefing y en el control de sinergia a través de todo el proce- El conocimiento adquirido de la comprensión de cómo las comunicaciones han fun-
so de comunicación y packaging, etc. (ver cúadro 12.3). cionado también es un feedback crucial para fortalecer la relación con el cliente. Los cono-
cimientos adquiridos hacen que la contribución del planner en la próxima ronda dd ciclo
de planeamiento sea mucho más valiosa y que ayude a asegurar la posición de la agencia
como socio de negocios indispensable.
Canales de comunicación Audiencia target Dentro del cálculo de efectividad general, puede llegar a ser necesario intentar una dis-
gregación en el impacto de las diferentes partes del mix de comunicación. Las técnicas ecd-
Publicidad nométricas y otras técnicas de modelización similares (ver nota 3, en el apartado "Notas y
Packaging Consumidor
referencias", en pág. 243) entran y salen de vigencia. Una vez más, el planner puede ofre-
Relaciones públicas Distribuidor
Marketing directo Minorista cer asesoramiento a un cliente inseguro sobre el valor y los méritos relativos de diferentes
Marca------►
~ Punto de venta _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __.. Empleados ª?roximaciones a la modelización. Este tipo de experiencia aún reside dentro de más agen-
Promociones Holders de interés cias que de compañías de clientes, ya que aparecerá en varias de las cuentas de la agencia.
De boca en boca Grupos de interés La transferencia de conocimientos aprendidos en otros lugares puede ser muy impresio-
Sponsor Gobierno/
nante y de mucha ayuda para el cliente, que rara vez tiene acceso a herramientas compli-
Afinidad regulaciones
cadas de matemáticas. La serie de IPA, Advertising Works (Obras publicitarias) constituye
una fuente útil de referencia y de estudios prácticos de casos que pueden usarse para brin-
dar confianza al cliente en algunas de la técnicas de modelización utilizadas.
Cuadro I 2.3. La comunicación de marketing es una conversación entre una marca y su público
210 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Input de planning para el negocio del cliente 211

Investigación • Manténgase cercano al cliente y a su proceso de planeamiento.

• Involúcrese en la decisión sobre las herramientas de comunicación que van a utilizarse.
Lo que menos quieren los planners es ser un sustituto barato del departamento de • La efectividad comprobada compra el derecho a participar.
investigaciones del cliente, y esto raramente es un buen negocio para las agencias. Sin
embargo, la conexión entre planning e investigación es obvia, y es un área donde el Poseer un input valioso para el negocio del cliente lo ayudará a crear una mejor rela-
planner puede traer una buena cantidad de valor a la relación. Esto puede y debería ción con el mismo, lo que contribuye al interés de la agencia durante un largo plazo.
extenderse más allá del área de investigación de comunicaciones. Cualquier dato puede Esta relación y entendimiento llevará a una distribución más eficaz del presupuesto a
ser relevante para comprender el panorama total y, por lo tanto, para desarrollar una través de los medios de comunicación disponibles. Un mejor entendimiento del nego-
comunicación más efectiva. Muchas veces, los planners están en posición de conocer cio y del mercado llevará a un trabajo creativo mejor y más efectivo a través de cualquier
un rango más amplio de investigadores, y pueden introducir nuevas habilidades o espe- canal de comunicación. La demostración de este entendimiento le dará al cliente más
cializaciones, o nuevas técnicas para el cliente. confianza en el trabajo creativo, y ayudará a la agencia a vender con mayor frecuencia
Un nuevo par de ojos sobre un informe de investigación o un informe de investigación las soluciones correctas. El tiempo invertido en el negocio del cliente dará réditos en la
puede aportar, muchas veces, interpretaciones nuevas y útiles; la investigación que se rea- relación a largo plazo que buscan todas las agencias en el medio ambiente actual. El
liza sobre la base de un tópico específico puede revelar datos que serían relevantes para una pla.nner juega un rol importantísimo cuando fortalece la relación agencia/cliente y, por
oportunidad o problema distinto. Los planners también pueden ayudar en funciones de lo tanto, al asegurar el negocio a largo plazo.
investigación de mercado y mantener el control de la calidad total. Hay algunas cuestio-
nes que no pueden ser resueltas por la investigación de mercado, y persuadir de esto a los
jóvenes y entusiastas gerentes de marca requiere demasiada dedicación.
La agencia tiene, además, un interés obvio en ser representada cuando se discute la
investigación para evaluar o monitorizar las comunicaciones. Es probable que las agencias
tengan un contacto más amplio y más frecuente con los proveedores relevantes y con las
técnicas y, por lo tanto, puedan ofrecer una valiosa contribución en el debate interno del
cliente. El derecho a participar en este debate se habrá ganado en relación con otros con-
sejos a lo largo de la investigación. Hasta el gerente de investigación más ingenuo sospe-
chará del pla.nner, quien sólo se interesa por la investigación de comunicaciones, puesto
que los intereses de la agencia son generalmen~e muy evidentes.
Los días en que las agencias podían permitirse apoyar proyectos de investigación a gran
escala han terminado para todos, con la excepción de las grandes empresas multinaciona-
les. Sin embargo, los proyectos pequeños o la participación en estudios sindicados son for-
mas de entrar al debate de investigación de mercado. El contacto con los clientes es vital,
•haya o no un departamento de investigaciones. Si hay un departamento, pueden ser bue-
nos aliados; si no, puede ofrecerse más ayuda. Sin embargo, esta sección empezó con la
advertencia de no convertirse en un sustituto barato de un departamento de investigación,
y este límite debe marcarse de manera sensata.

Resumen

La siguiente es una lista de inputs al negocio del cliente:

• Enfoque el debate en los fines tanto como en los medios.

• Conozca el mercado del cliente mejor que el cliente mismo.
 XIII
PLANNING EN OTRAS INDUSTRIAS DE LA COMUNICACIÓN

Michae/ Harvey

¡En la vida hay algo más que publicidad!

Trabajar en publicidad es una de las formas más placenteras de ganarse la vida. Es desa-
fiante, creativo, excitante y rentable. También es percibida como importante por la gente
de más altos cargos de empresas exitosas muy conocidas. Fue el mismo gerente de British
Airways, sir Colín Marshall, quien impulsó la evaluación de la agencia que llevó a uno de
, I: los más importantes movimientos de cuenta publicitaria en los años noventa.
I'
1 Es muy fácil, entonces, cuando se trabaja en publicidad, valorarla como la herramien-
ta clave de comunicación para los clientes, y es imposible no sorprenderse con lo que
sucede en otras industrias de la comunicación. Pero los tiempos están cambiando, y el
hecho de que este capítulo no haya existido en la primera edición en inglés de este libro
es un reconocimiento de que se han producido cambios fundamentales en el mundo de
las comunicaciones durante los últimos diez años. Aquellos que trabajan o se interesan
en el planning publicitario deben tomar conciencia de esto.
De manera que podemos preguntarnos: ¿cuáles son estas industrias y qué es lo que ha
cambiado para justificar la inclusión de un capítulo sobre las mismas?

El escenario cambiante de las comunicaciones

Las otras industrias de la comunicación se dividen en tres amplias áreas:

• marketing directo (incluyendo promoción de ventas);

• relaciones públicas (incluyendo sponsor);
• diseño

En los últimos diez años, han tenido lugar dos cambios fundamentales en estas indus-
trias. En primer lugar, actualmente se llevan una porción mucho más grande del presu-
puesto de comunicación de los clientes. Nadie puede ponerse de acuerdo con respecto a
cuánto es el extra del presupuesto total que tienen hoy estas industrias comparado con el
de hace diez años, pero nadie discute que ha habido un aumento significativo.
El segundo cambio clave es la mejor apreciación, por parte de los clientes, de los bene-
ficios de la sinergia entre las diversas herramientas de comunicación disponibles. Esto es,
 214 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
en parte, una verdad de perogrullo dentro de la comunidad de marketing, pero también
ha sido impulsada por el rechazo de presupuestos reales publicitarios (particularmente
para productos de consumo masivo) que ha obligado a la gente de marketing a buscar for-
mas de extender el mensaje eficiente y a bajo costo a los consumidores.
Ciertamente, están aquellos que ven los cambios de estos diez años, como sucesos pre-
cursores de una nueva era de comunicaciones "totales" o "integradas", donde la publici-
dad es sólo una parte de un proceso mucho mayor y donde la agencia publicitaria perde-
ría su posición dominante como agencia estratégica líder para la marca. Este escenario
influye en el planning y vale la pena examinarlo más detalladamente.
¿De la sinergia a la integración?
En los movidos días de mediados de los ochenta (un tiempo que se ve ahora como la
era dorada de la publicidad) a muy pocos se les_ hubiera ocurrido pensar en otros elemen-
tos para la comunicación de una marca que no fueran la publicidad. Muy ocasionalmen-
te, se exigía informar a la agencia de marketing directo del cliente sobre una idea creativa
que permitiera crear algo de sinergia, y no mucho más que esto.
Actualmente, son ampliamente aceptados los beneficios de la sinergia creativa en
comunicaciones. Una idea ceativa funcionará mejor si es vista no sólo en publicidad, sino
también en otros aspectos del mix de marketing. Siempre llamó mi atención, mientras tra-
bajaba en la cuenta de Dulux, a mediados de los ochenta, por qué el perro de Dulux (que
en ese tiempo ya había sido un ícono publicitario durante más de veinte años) no apare-
cía en el packaging del producto. Ahora aparece.
Pero esta sinergia liderada-por-la publiddad, donde la estrategia y la idea creativa
desa-rrollada por la agencia publicitaria se easa al marketing directo, a las RR.PP. y a
las agencias de diseño de packaging, es vista por un nuevo tipo de agencias integradas
como portadora de un defecto fundamental, pues creen que la agencia publicitaria
favorecerá a los medios above the fine en su planeamiento. Su mirada es la de una estra-
tegia de comunicaciones común para una marca en desarrollo, que primero sería un
modelo para decidir qué herramientas de medios y comunicación deberán emplearse y
luego actuaría como un brief común para todas las herramientas de comunicación
seleccionadas.
En esta nueva era no habría lógica para el título original de la edición en inglés de este
libro: How to Plan Advertising (Planeamiento en publicidad), el título de la edición en
inglés de este libro sería How to Plan Communications (Planeamiento en comunicaciones).
J;¡.i¡•I ,ii
:l r ·, 1 muy sofisticado en términos de targeting o de la sofisticación de la pieza que se enviaba.
:~1 i ,: 1 :i
¡i!
i\1''1 •. 1,1•
¡y1 1111,11
El futuro de la agencia integrada
':1
1
Aunque, en teoría, hay mucho que elogiarle al concepto de agencias integradas, en la
.' •''11
I ,¡
1
práctica, la fuerza dominante en la organización de las comunicaciones del próximo mile-
nio probablemente seguirá siendo la agencia publicitaria.
Planning en otras industrias de la comunicación 215
El alma de este debate no gira en torno al valor de las comunicaciones integradas,
pocos en publicidad discutirían su valor; el debate gira en torno a quién actúa como prin-
cipal agencia estratégica en el proceso, y quién hará el trabajo creativo para las diversas
tareas de comunicación.
La agencia integrada ofrece un desarrollo total de la estrategia de comunicación y todo
lo concerniente a lo creativo (publicidad, dirección, etc.) en un solo lugar. Sin embargo,
pocos de los clientes más importantes se sienten cómodos con esto. No creen que una sola
agencia pueda ser creativamente la mejor en todas las áreas de comunicación. Las propias
estructuras organizativas de los clientes pueden actuar en contra de esto, puesto que los
clientes más importantes muchas veces tienen en su propia casa a los compradores espe-
cialistas para las diferentes tareas de comunicación.
El debate, entonces, está enfocado en el tema de la pn"ncipal agencia estratégica. Aunque,
actualmente, un nuevo tipo de consultores de estrategia de marca está ganando credibilidad
entre los clientes, la agencia publicitaria sigue siendo la mejor preparada para actuar como la
principal agencia estratégica. La función de phnning hace mucho tiempo que ha sido integrada
a sus estructuras de costo, permitiendo ofrecer a sus clientes los servicios estratégicos continuos.
Entonces, mientras continúe el deseo de soluciones estratégicas integradas, los clientes
continuarán buscando lo mejor en creatividad de diferentes proveedores. En estas circuns-
tancias, no hay una razón real que explique por qué las agencias publicitarias y, en particu-
lar, los planners de las agencias publicitarias no deberían continuar dominando el proceso de
desarrollo estratégico en tanto y en cuanto tengan una mirada más amplia de las comunica-
ciones y comprendan su rol potencial con respecto a las otras áreas de comunicación.
A continuación, examinaremos el rol de otras áreas de comunicación y el modo en que
el planning se relaciona con ellas.
Marketing directo
El rol del marketing directo
O&M Direct define el marketing directo como una actividad que crea y explota una relación
directa entre nuestros clientes y los suyos, o sus expectativas como individuos. Enfatiza que la respon-
sabilidad financiera primaria es hacia los resultados (ventas) y su lema es vendemos o vendemos.
Hace unos años, este aspecto de las comunicaciones tendió a conocerse como correo direc-
to ya que éste era el centro de su actividad. Las agencias compraban el uso de lo que pensa-
ban que eran listas viables de gente para contactar y preparaban un envío de correo. No era
Actualmente, la vida es algo diferente. No sólo tenemos un consumidor más listo, que ha
sido bombardeado durante años con "correo basura'', sino que tenemos técnicas de marketing
directo mucho más efectivas. La explosión del poder de la computadora ha permitido un tar-
geting individual de consumidores mucho más efectivo, lo que no sólo aumenta la eficiencia
del marketing directo, sino que también está a tono cop una de las necesidades centrales del
consumidor de los años noventa, esto es, el deseo de ser reconocido como individuo.
 Planning en otras industrias de la comunicación 217
216 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
profundidad de conocimientos que logra el planner publicitario, porque en el momento en que
La promoción de ventas es también un aspecto del marketing directo. Solía ser un área
se concluye el proyecto, no se le puede cargar más tiempo. En publicidad, el equipo continúa
totalmente separada, sólo interesada en generar un aumento de ventas a corto plazo y su
trabajando durante los períodos de publicidad y, muchas veces, cuando una producción perma-
efecto era, muchas veces, anulado en el largo plazo por las promociones de los competi-
nece sin cambios durante varios períodos, la agencia justificará su comisión en curso o su costo
dores. A veces, particularmente en el caso de mercadería perenne, todo lo que lograba
tomando iniciativas de planning. Estos lujos no existen para los planners de marketing directo.
hacer era adelantar ventas que de todas maneras se hubieran dado en algún momento.
Otra diferencia mayor para los planners de marketing directo es el estatus del que dis-
Hoy en día la promoción de ventas es, muchas veces, el comienzo del proceso de captura
frutan. En publicidad, el planner (junto con el director de cuentas) provee en forma efec-
de un nombre que se pliega a un enfoque mucho más sofisticado del marketing directo.
tiva un apoyo de marketing para los clientes.
Es un hecho innegable que el gran sacudón de la industria británica de los ochenta,
La existencia del planning en el marketing directo
agravado por el efecto devastante de la recesión de principios de los noventa, dejó a la
mayoría de los clientes más débiles y con más productividad. En algún momento del pro-
Una encuesta realizada entre veinte agencias top de marketing directo llevada a cabo en
ceso, los departamentos de marketing fueron diezmados con más gerencias junior de mar-
1996 reveló que seis tenían una función de planning propiamente dicho. Ésta es la inci-
cas que tenían que lidiar con muchas más marcas. En estas circunstancias, a la agencia de
dencia más alta del planning fuera de la publicidad, y confirma al marketing directo como
publicidad (incluyendo al planner) con su atributo de experiencia en marketing se le ofre-
una de las otras industrias de la comunicación más sofisticadas.
ce un puesto clave en la mesa del cliente.
Cuando se analiza si una compañía de marketing directo tiene o no planeamiento de cuen-
El marketing directo es percibido por los clientes como una especialidad de la que no se
tas, se debe tener precaución porque existe otra función dentro del marketing directo que tam- espera que ofrezca consultoría de marketing. La compañía de marketing directo muchas veces
bién se conoce como planning. Esta función es el rol de planificación de bases de datos. La
interactúa con la gerencia junior de marca o con el gerente directo especialista del cliente.
creación o adquisición y la manipulación de bases de datos de consumidor está emplazada en
Además, en el marketing directo suele no haber una cultura de desarrollo de investigación cua-
el corazón mismo del marketing directo. La estratificación y segmentación de las bases de
litativa, por muy buenas razones. Generalmente, es más económico probar una parte ~e ~a
datos, el targeting de subgrupos del mismo, el análisis de respuestas a la actividad directa y la
comunicación directa en el mercado, que preinvestigarla cualitativamente {o hasta cuant1tat1-
reclasificación de los consumidores a la luz de esas respuestas son todas tareas de procesamien-
vamente) y los resultados serán mucho más predictivos del mundo real.
to de información sofisticadas, y a la persona responsable de tales actividades en una agencia
Ciertamente, muchos especialistas tradicionales en marketing directo dicen que el tra-
de marketing directo muchas veces se la conoce como director o gerente de planning.
bajo creativo en sí mismo no es el lugar más importante para que una compañía de mar-
Sin embargo, cuando hay un planner genuino, su rol en una compañía de marketing
keting directo ofrezca el mayor valor para sus clientes. Con el marketing directo, el logro
directo es algo distinto del rol del planner de una agencia publicitaria.
de un correcto targeting tendrá, muchas veces, un impacto mayor sobre las ventas que el
logro de un mejor producto creativo. La misma observación puede hacerse en el caso de
El rol del planning en el marketing directo la promoción de ventas. Se producen más ventas cuando se entienden correctamente los
mecanismos de la oferta que cuando se consigue una oferta mejor.
El rol del planning en el marketing directo está influenciado por la relación que las
empresas de marketing directo tienen con sus clientes y la forma en que obtienen sus fon-
Aptitudes que requiere el planner en el marketing directo
dos. Esto difiere fundamentalmente de la forma de operar de las agencias publicitarias.
En publicidad, los clientes ingresan en relaciones de mediano a largo plazo, donde el
Las habilidades que le servirán al planner en el marketing directo son claramente habi-
fluir de ingresos (ya sea costos o comisiones) tiene cierto grado de certeza. Esto permite la
lidades cuantitativas. Éstas permiten una comprensión y un análisis de bases de datos
financiación de una función del planning como parte de un servicio general, y como es
enfocados en lo que el consumidor hace {por ejemplo, la conducta), en lugar de estar enfo-
visto como "norma'' por los clientes, las agencias publicitarias han ajustado hace mucho
cados en lo que piensa {por ejemplo, las actitudes). ,_
sus estructuras de costo internas para acomodarlo.
En las agencias de marketing directo, donde el planning se ha establecido con más fuer-
t'' En el marketing directo, el planning no es la norma. Los contratos indefectiblemente
za, hay frecuentemente un compromiso gerencial para brindar la gran idea vendedora, y
l,. dl 1
se asignan sobre la base del costo de un proyecto y son de menor valor que un proyecto
una creencia de que el desarrollo de esa idea será ampliada por las percepciones del con-
1:r típico de publicidad. En estas circunstancias, el planning debe ser justificado constante-
sumidor provistas por el planner.
mente, ya que se carga como un costo en contra del proyecto.
Mientras el planning en este tipo de agencia de marketing directo más informada es
Entonces, la primera diferencia para el planner de marketing directo es que generalmente está
más afín al planning éle las agencias publicitarias, aún existen algunas diferencias impor-
ofreciendo un servicio de planning basado en el proyecto y tiende a haber aquí un número de
tantes. El problema de un gran número de proyectos menores no desaparece, con el
cuentas (o proyectos) mucho más alto por planner. Además, es muy difícil construir la misma
218 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning en otras industrias de la comunicación 219

resultado de que el planner sigue siendo requerido para escribir muchos más briefi que Historia del caso Heinz
en una agencia publicitaria {o simplemente se acepta que muchos de los proyectos serán
realizados por los ejecutivos de cuentas). Generalmente, el planner cuenta s6lo con una La siguiente historia fue muy conocida durante los años recientes, Heinz era el produc-
fracci6n del tiempo que posee una agencia publicitaria para averiguar sobre el consumi- to de una agencia de marketing directo, WWAV Rapp Collins, que no es particularmente
dor (y muchas veces muy poca investigaci6n original). El formulario de briefing no es más conocida por su planning.
sencillo de completar que el de una agencia publicitaria, ya que estas agencias de marke- La fama de este caso, especialmente en círculos publicitarios, reside en el hecho de que
ting directo, poseedoras de más conocimientos, suelen tener {no sorpresivamente) forma- no s6lo un anunciante líder de publicidad above the fine haya decidido gastar una gran
tos de briefings creativos muy similares a los de las agencias publicitarias {ver cuadro 13.1). suma debajo de la línea, sino que eligi6 financiarla frenando la publicidad above the line
para productos individuales. Las agencias de publicidad vieron no s6lo la reducci6n de sus
Página 1
Página 2 presupuestos, sino también su papel como agencia estratégica líder.
Cliente: Fecha de presentación de avances creativos:
1. ¡Cuál es la posición de la marca para todas
Heinz cita un número de razones para resumir su estrategia de comunicaci6n. En pri-
Número de trabajo: Interno: las comunicaciones! mer lugar, más allá de tener 57 variedades, Heinz descubri6 que tenía 360 en venta, núme-
Medio: ro que sencillamente no podía ser apoyado por la publicidad convencional. En segundo
lugar, la inflaci6n y la fragmentaci6n de los medios hacían menos eficiente a la publicidad
Presupuesto de medios: Fecha de presentación del cliente:
2. ¡Cuál es el rol del marketing directo para este cliente! convencional above the line. En tercer lugar, y tal vez el de más importancia para Heinz,
Horas:
el poder en aumento de los grandes grupos minoristas, los que tenían no s6lo marcas pro-
Supervisor de gerencia: pias muy creíbles, sino que también ahora poseían robustas bases de datos y programas de
Director de cuentas: 3. ¡Dónde están los objetivos del cliente para este trabajo!
lealtad, introdujeron la pregunta acerca de quién es el dueño de la relaci6n con el consu-
midor. La raz6n final fue la disminuci6n del costo de la tecnología de bases de datos {pro-
Planner:
cesar un ítem de informaci6n es 500 veces más barato que hace veinte años) así como tam-
Se adjunta Información sobre las siguientes áreas: bién su creciente rapidez.
(Se debe suministrar Información para, al menos, cinco áreas) 4. ¡A quién le hablamos!
O Publicación O Gulas de orquestación (demográflcamente, actltudlnalmente, conductualmente) Por todas estas razones, Heinz decidi6 frenar la publicidad de productos individuales
O Publicidad.actual O Guías ejecutivas ··
O Trabajo previo O Anécdotas del producto
y utilizar el marketing directo para brindar estos mensajes de producto individual a sus
O Actividad competitiva O Estrategia de contacto mejores clientes. Principalmente, los mejores clientes eran las familias j6venes de cuatro
O Investigación O Materiales de venta
miembros. Había cinco millones de familias con estas características, es decir, un 23% de
la poblaci6n del Reino Unido, y representaban un poco menos del 50% de la rentabilidad
Página 3 .Página 4 de Heinz.
S. ¡Qué piensan de nuestro producto/marca! 9. ¡Por qué deberá creer esto! El plan consisti6 en construir una base de datos de tantas familias con estas caracte-
(percepciones del consumidor, no del producto) (provea apoyo sólo para la propuesta, no una lista de rísticas como fuera posible y luego comunicarles mensajes del producto cuatro veces al
caracteristlcas del producto)
año. El mailing directo se denomin6 En el hogar. Cuando los consumidores abrían el
6. ¡Qué queremos que piense el consumidor!
correo, encontraban una carta personalizada y una revista de 16 páginas sobre comida,
(racional y/o emocionalmente, por ejemplo, imagen 10. ¡Cómo debemos hablarles! recetas, productos nuevos, pistas sobre c6mo alimentar a los niños y un número de cupo-
deseada de la marca)
nes de descuento, individualmente personalizados para un rango de diferentes productos
de Heinz. También había un cuestionario sobre las marcas adquiridas y su frecuencia de
7. ¡Qué queremos que hagan! 11. ¡Cómo será criticado el trabajo! cada una de las categorías de Heinz.
(es mejor apuntar a una acción) (por ejemplo, en la etapa de presentación de avances Esto permiti6 refinar la base de datos y segmentarla con todas las personas ganadas en
creativos, no sólo de resultados)
términos de lealtad y de frecuencia. Finalmente, cuando se compar6 la aceptación de los
8. ¡Cuál es la propuesta! cupones individuales con la base de datos, se pudo apuntar a aquellos más receptivos y con
12. Inclusiones/restricciones creativas más potencial.
Mientras más sofisticadas se hacían las bases de datos, podía tener lugar una mayor
segmentaci6n y targeting con revistas del tipo niños en casa y bebé en casa, "targeteadas"
apropiadamente.
Cuadro 13. I. Brief creativo de marketing directo
 220 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Una vez que Heinz construyó la base de datos, sólo debía mantenerla vigente. Así,
pudo liberar fondos para suplementar gastos en su campaña publicitaria para mantener el
goodwill de la marca en primera línea. Se creó una campaña de avisos de diez segundos,
que reflejaba a gente común usando productos Heinz, de manera que brindara pistas
sobre sus trabajos, hobbies o aspectos de su personalidad. Esta campaña reflejaba una figu-
ra regular de tipo At Home Magazine, de gente común usando productos Heinz, pero fun-
damentalmente diferente de las publicidades anteriores, que consistían en una campaña
de la misma marca Heinz, y no una campaña de productos individuales (aunque hayan
figurado productos individuales).
Evaluación de campaña en el marketing directo
La evaluación en el marketing directo es más fácil que en la publicidad, ya que su obje-
tivo es influir directamente las ventas. Los resultados en ventas (o en consultas) constitu-
yen, entonces, el método corriente de evaluación. Sin embargo, al igual que con la publi-
cidad, no es suficiente que las ventas hayan aumentado entre esos productos a los que se
ha apuntado. Debe calcularse qué otra marca se hubiera comprado, y si las ventas extra
son mayores que el costo de marketing. La evaluación En el hogar es un ejemplo de cómo
verificar el éxito de una campaña de marketing directo más sofisticada.
Para asegurarse ~l éxito, Heinz utilizó el Superpanel AGB {un estudio cuantitativo
sobre consumidores) con 8500 amas de casa. Cuando se comparó el record de 4,6 millo-
nes de Heinz con AGB, se descubrió que 2500 miembros del. Superpanel estaban en la
i base de datos de Heinz. Entonces, éstos fueron comparados con un muestreo que no esta-
1 ba en la base de datos. Este análisis demostró que se habían logrado aumentos significati-
vos de valores a través de muchas categorías, algunos tan altos como el 5 o el 6 %, lo que
representa un logro considerable en una categoría madura.
Relaciones públicas
El rol de las RR.PP.
El rol de las RR.PP. puede dividirse en tres amplias áreas: comunicación corporativa en
situaciones de crisis, comunicación corporativa en curso y comunicación de marca.
En la primera área, manejo de momentos de crisis, las RR.PP. tienden a tener su per-
,,¡· i:r,,
fil más alto. En una situación de absorción, el target será la ciudad, los medios y última-
• 1'
!1 •,.
•· il mente los accionistas, pero en una situación donde, debido a una falla de producción de
ni.·,¡
!,1', 1
1
1;
línea o de contaminación, una marca o un producto necesita ser retirado del mercado, el
hl\l ,,¡ target será el público en general, a través de los medios.
t"i'¡¡ !;j
¡ 1 :!; La segunda área, la comunicación corporativa constante y las relaciones con los
1
1 :I¡, medios, es el sustento de las RR.PP. Aquí el producto es la empresa misma (no sus mar-
:¡ cas) y el consumidor target estará constituido, generalmente, por los líderes de opinión y
la comunidad financiera.
Planning en otras industrias de la comunicación 221
La tercera área, el papel de las RR.PP. en comunicación de marca, es potencialmente el
rol más excitante y es donde el planning puede tener su mayor influencia.
Esto puede darse exclusivamente sobre una marca convencional, pero en el futuro, y
con más frecuencia, se dará sobre la marca corporativa, ya que las compañías no pueden
permitirse apoyar las marcas individuales.
Existencia del planning de cuentas en RR.PP.
Es inusual encontrar una función de planning formal en la industria de las RR.PP. De
hecho, en nuestra encuesta de las veinte compañías top de RR.PP., en 1996, sólo una ale-
gaba tener una función de planning.
Las razones de esta falta de planning formal pueden encontrarse en el rol que las RR.PP.
juegan en la comunicación y en el desarrollo y la estructura de las mismas empresas de RR.PP.
El rol (potencial) del planning de RR.PP.
Cuando una empresa de RR.PP. entra en una situación de crisis, generalmente creará un
equipo de manejo de crisis. Además del diente y de sus técnicos expertos, el equipo puede
incluir al director de cuentas de la agencia de publicidad. El planner de la misma, por lo gene-
ral, no formará parte de este equipo, pero yo opino que esta perspectiva es un tanto limitada.
El planner posee riqueza de conocimientos sobre las actitudes del consumidor y el modo en
que éste responde a las comunicaciones, particularmente en este mercado, y puede brindar
consejos valiosos sobre el tono y el contenido de la respuesta de la empresa a la crisis.
En las comunicaciones corporativas en curso, la compañía de RR.PP. tiende a creer que
conoce bien los requerimientos de sus dientes y, además de acceder a cualquier estudio
corporativo que haya sido llevado a cabo, verá poca necesidad de planning en el sentido
en que éste es entendido por las agencias de publicidad. El rol que podría jugar el planner
de agencia en estas circunstancias dependerá de la cercanía de la asociación entre la com-
pañía madre y las marcas publicitadas. Donde haya una relación débil (como sucede entre
Procter & Gamble y sus marcas) las actividades de la empresa de RR.PP. influirán menos,
si es que influyen, sobre los consumidores de la marca, pero allí donde el nombre de la
compañía y sus marcas estén inextricablemente ligadas (como Cadbury, por ejemplo) el
planner de agencia debe asegurar que la compañía de RR.PP. sea totalmente consciente del
posicionamiento de marcas y de la personalidad derivada de las marcas publicitadas, para
intentar asegurar un poco de sinergia en el tono de voz adoptado. Esto es absolutamente
esencial para marcas monolíticas, donde el nombre corporativo es usado con descriptores
del producto para crear submarcas, como en el caso de Virgin (Virgin Cola, Virgin Vodka,
Virgin Radio, etc.).
En el área de actividad de RR.PP., donde el planning podría tener más influencia, es
donde se reconoce que las RR.PP. juegan un rol en la comunicación de marca. Sin embar-
go, aunque es un rol potencialmente clave para las RR.PP., no es el dominante. La razón
es doble. En primer lugar, las estructuras del cliente y los presupuestos tienden a actuar en
contra de la incorporación de RR.PP. como elemento del mix de marketing de la marca
 Planning en otras industrias de la comunicación 223
222 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
A pesar de este desarrollo, y mirando hacia el futuro, es difícil observar mayores cam-
(aún es vista como herramienta corporativa). En segundo lugar, el estado de desarrollo y
bios en la relacióh entre las RR.PP. tradicionales y la publicidad. También es poco proba-
la estructura de las empresas de RRPP. tienden a no fomentarlo.
ble que el planning logre una mejor posición en la industria de las RR.PP.
No es descabellado afirmar que las RR.PP. sean, probablemente, las menos maduras de las
industrias de la comunicación, en términos de la forma en que están estructuradas. Mientras
la publicidad tiene cuatro funciones de primera línea (manejo de cuentas, planning, creativi-
dad y medios), el marketing directo tiene por lo menos tres (manejo de cuentas, organización Diseño
de bases de datos y creatividad), el diseño y la promoción de ventas, por lo menos dos (mane-
jo de cuentas y creatividad), las RR.PP. (como con el sponsor) tienden a tener sólo una. En una El rol del diseño
empresa de RR.PP., quienes manejan las cuentas no sólo manejan, también son estrategas y
creativos. Hay muy poco entrenamiento formal en las diversas áreas de marketing, con el La industria del diseño está constituida por distintas áreas:
resultado de que la mayoría de la gente de las RR.PP. tiende a tener una idea general de comu-
nicación de marca, en lugar de ser especialistas en algún aspecto particular de la misma. • Diseño de marca, que involucra principalmente el diseño de packaging, pero también
incluye literatura y publicaciones.
• Diseño de identidad corporativa.
Sponsor
• Diseño del medio, que incluye diseño de punto de venta.
• Diseño físico del producto.
El sponsor tiende a operar en forma muy similar a las RR.PP., y ambas áreas están estre-
chamente ligadas. El planning no se utiliza en el sponsor, pero el planner de agencia de
Algunas empresas de diseño ofrecen varias de estas áreas, pero la mayoría tiende a ser
publicidad claramente juega un rol, asegurando que el posicionamiento de la marca y su
i· vista como especialistas en una u otra.
personalidad sean perfectamente entendidos por la agencia de sponsor. Esto asegurará una
Todos estos aspectos del diseño se comunican al consumidor y teóricamente deben pla-
buena relación entre cualquier evento o actividad patrocinada por la marca y el resto de
nearse para asegurarse de alcanzar el posicionamiento y la personalidad de una marca antes
sus comunicaciones.
de que comience el diseño. En la práctica, el packaging y la identidad corporativa son las
áreas que más saben de marketing y con las que un planner de una agencia de publicidad
¿Un nuevo tipo de empresa de RR.PP.?
llegará a cruzarse. Además, son las únicas áreas en donde el planning ha logrado ganar una
Aunque actualmente hay muy pocas, está emergiendo un nuevo tipo de compañías de posición pequeña, pero significativa.
El packaging se ha definido como una manifestación tridimensional del posiciona-
RR.PP. que se centran no sólo en utilizar las RR.PP. como herramienta integrada de
miento de marcas. Sin embargo, no todos los clientes o empresas de diseño de packa-
comunicación de marca, sino también eh emplear a sus propios planners para analizarla,
ging lo ven así. De modo similar, la identidad corporativa debería ser una evocación
en forma muy similar a la manera en que trabaja el planner publicitario. Claramente, exis-
visual del posicionamiento de una compañía pero, nuevamente, mientras muchas com-
ten grandes oportunidades de relación entre planners publicitarios y planners de RRPP. en
pañías de diseño la venden así, muchos clientes buscarán una solución estética en lugar
e~tas nuevas compañías, cuando trabajan en la misma marca. Con presupuestos que van
siempre en aumento, en términos reales, el interés de la agencia de publicidad (y por de una estratégica.
supuesto el del cliente) estará en que se trabaje con sinergia en las diversas áreas de la acti-
La existencia del planning en diseño
vidad de comunicación de la marca.
Como en todas las otras industrias de la comunicación, la relación de los planners con
Una encuesta entre las 20 consultoras de diseño de packaging y de identidad corpo-
l~ cuentas es menor que en una agencia de publicidad y, por lo tanto, el planner de RR.PP.
rativa más importantes llevada a cabo en 1996 reveló que cuatro tenían una función de
tiende a enfocarse más en esas cuentas donde las habilidades de planning son más útiles.
planning. Sin embargo, como hay un número significativo de ex planners de agencia de
Éstas suelen ser las cuentas de productos de consumo masivo, donde el planner de RR.PP.
publicidad trabajando particularmente en el diseño de packaging, el concepto de plan-
muchas veces será parte de un equipo total de comunicaciones, armado por el cliente, y
ning es razonablemente bien conocido, aunque haya pocos planners empleados como
que incluye la publicidad, el diseño, el marketing directo y las RRPP.
tales. A veces, se emplean planners independientes, y esas empresas de diseño, que for-
En este rol, el planner de RRPP. tendrá un input en el posicionamiento total de marca
man parte de un grupo de comunicaciones mucho más grande que incluye a la publici-
Y luego interpretará cómo puede ser mejor expresada a través de las RRPP. Dada la falta
dad, a veces se adhieren a, y se benefician de, los recursos del planning de la agencia
de un departamento creativo separado, en la estructura de la empresa de RRPP., la con-
publicitaria.
tribución del planner a la solución de RRPP. podría ser considerable.
224 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning en otras industrias de la comunicación 225

El comienzo de la aplicación de las técnicas de planning al diseño puede encontrarse a El diseño del packaging
mediados y fines de los años ochenta, en la empresa de diseño de Michael Peters, cuando
hubo una afluencia de ex personal de agencia de publicidad que introdujo el planning. El diseño es un proyecto de negocios basado en el presupuesto y es muy competitivo
en cuanto al costo. Los clientes querrán dividir la industria de diseño, particularmente
El papel del planning en el diseño en el área de packaging, entre aquellos que se ven como más estratégicos, que querrán
investigar temas de posicionamiento, y ya sea emplear a un planner o utilizar el proceso
Aunque se practica sólo en una minoría de consultoras de diseño, el proceso de planning de planning, y aquellos que se ven como más creativos y que tienden a pasar el briefdel
es sorprendentemente similar al planning en publicidad, puesto que desarrolla el packaging cliente directamente a los diseñadores prometiendo una solución de diseño brillantemen-
o la identidad corporativa. Las etapas iniciales del desarrollo de la estrategia serán idénticas: te creativa. Para los planners de agencias estratégicas, esto es algo frustrante, porque ven
análisis de datos cuantitativos para entender la situación de mercado, uso de investigación sus propias soluciones de diseño como no menos creativas.
principalmente cualitativa y técnicas proyectivas para entender la relación que el consumi-
dor tiene con la marca (o marca corporativa), y cómo ésta se relaciona con la competencia.
Sin embargo, el planner de diseño querrá comprender tanto los valores motivadores de
una marca y un posicionamiento como así también investigar, en esta etapa, las equities de
diseño. El consumidor identifica que estos aspectos de la identidad visual de la marca
comunican valores centrales, y deben ser conservados en cualquier diseño futuro. Existen
equities de categoría que son genéricas a la categoría misma, pero esenciales para estable-
cer la marca en su ubicación competitiva, y existen equities de marca que son asociadas
únicamente con la misma. En la investigación cualitativa, se utilizan diversas técnicas para
conseguir equities visuales, pero pedirles a los encuestados que dibujen lo que recuerdan
del empaque (usando colores apropiados) es una de las técnicas más útiles.
El briefcreativo para un empaque o un diseño de identidad corporativa es muy similar al
que se usa en publicidad. Esto es algo de esperar, si existe la creencia de que la identidad visual
de la marca debe comunicar una propuesta central de la misma manera en que lo hace la
publicidad. Sin embargo, para los productos alimenticios debe haber una dimensión extra en
Imagen I 3. I.
el briefde packaging. Sumado a los valores racionales y emocionales, el packaging de alimen-
Pack de Birds Eye 9Jicken
tos necesita comunicar valores sensoriales, por ejemplo, el disfrute sensorial de estar realmen-
te consumiendo el producto. Los packs del exitos; relanzamiento de la línea de aves Bird Eye
son un ejemplo de la vocación de los valores sensoriales en el packaging. Éstos capturan el
momento en que el pollo sale del horno y el aroma del pollo recién asado evoca la anticipa-
ción de una experiencia del comer excepcionalmente agradable (ver imagen 13.1).
De modo similar, el packaging de Tango captura las sensaciones individuales de gusto de cada
una de sus variantes de sabor, el impacto de las naranjas, la experiencia de "seducción" de las man-
zanas, la "euforia' de los limones y la "carga' de energía de las grosellas negras (ver imagen 13.2).
Cuando se realiza el briefing para los diseñadores, el planner debe agregar tanto color y textura
como sea posible. Los moodboards para representar el posicionamiento son de mucha más ayuda
que las palabras de un brief Esto es así porque el diseñador del pack o de la identidad corporativa
no puede apoyarse en palabras para ejecutar lo que dice un brief Sus herramientas comunicativas
son visuales: imágenes, colores y formas, implícitas, no explícitas, abstractas y no racionales. Las
compañías de diseño tienden a ser relativamente pequeñas comparadas con las agencias de publi-
cidad, y si hay un planner, será el único en la empresa con implicancias obvias para el trabajo y con
la profundidad para planificar cualquier proyecto individual. Al igual que en el marketing directo, Imagen I 3.2.
el planner en diseño no posee la capacidad para trabajar en cada briefque pasa por la agencia. Packs de Tango
 7 P/anning en otras industrias de la comunicación 227
Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
226

En un mundo ideal, el packaging debería ser visto como otra herramienta para posicio- ~n la ~rimavera de 1999, la Ark Foundation, una fundación de caridad de medio
nar la marca ante los ojos del consumidor. Debería trabajar sinérgicamente con la publi- ambiente, 1b~ a montar el primer Clean Motor Show internacional.
cidad y el marketing directo para reforzar la personalidad y el posicionamiento de marca . Ark fue pionera en ~ lubricantes
. más limpios y ahora se está embarcando rnunam~ b"
acordados. Sin embargo, en la práctica, el desarrollo del packaging frecuentemente se deja cw,s~ proyecto para 1a pieza de la contaminación producida por los motores de auto-
en manos del gerente de marca más junior, al que se le ha dado el presupuesto más limi- moviles. El Clean Motor Show es una exposición de los fabricantes mundiales de mot0 _
tado. Esto lleva a una de las mayores frustraciones para el planner, que trabaja en el dise- res para demostrar qué pasos están tomando hacia la visión de Ark.
La consultora de diseño fue brifeada con el fin de desarrollar una identidad 1
ño del packaging. Muchos clientes sencillamente no ven el potencial de usar el pack como
herramienta de comunicación, de la misma manera que la publicidad. Su único criterio t
muestra Y cla~e, descubierta por planning, fue que la gente estaba preparada p.,;:m~
prar aut~s mp1os s1 su peiformance era tan buena como la de los ya existentes.
para el éxito del pack es el impacto en el lugar de venta.
Este enfoque en destacar es la filosofía adoptada durante muchos años por grandes empre- ·El brzeffue,
di entonces,
• vroom without the o·uloom· La personalidad tenía que ser din'am1ca
·
sas de Estados Unidos, tales como Procter & Gamble y Mars. Esto es, packs que son reconoci- excitante Y veruda; no respetable y aburrida como la de muchos proyectos verdes. '
dos por el consumidor, pero que nada agregan a la comunicación de valores de marca. Hoy en
día, en un mundo de poca o ninguna diferenciación racional del producto, donde las diferen-
cias de marca son altamente emocionales y donde los presupuestos publicitarios para establecer
claramente estas diferencias emocionales son limitados, parecería obvio que buena parte de esta
apariencia emocional relevante deba ponerse en el packaging tanto como sea posible.
Ciertamente, en un mundo donde la mayoría de las marcas de artículos envasados no
pueden ya costearse el apoyo above the line, el.pack es frecuentemente el único medio de
comunicación con el consumidor. En estas circunstancias, definitivamente debe decir algo
más que el nombre de la marca.

El diseño de la identidad corporativa

El diseño de identidad corporativa es el área de mayor satisfacción de la industria de dise- Imagen 13.3:
ño para el planner. Aquí el contacto con el cliente es generalmente el presidente o el director The C/ean Motor Show
de asuntos corporativos, y no hay dificultad en convencer al cliente de que se requiere un
minucioso proceso de planning para desarrollar Ja estrategia. La compañía de diseño es la La s~lución creativa fue una bandera de las que se usan en las carreras de autos -sím-
agencia estratégica principal y una vez que se acuerda un brief, se le dará a la compañía el tiem- bo; uruversal del tema, que se iba transformando en pájaros que volaban hacia W:.
cielo
po adecuado (y los recursos) para hacer correctamente su trabajo. az , representando tanto peiformance como cielos azules.
La consultora de identidad corporativa analiza, cada vez más, el funcionamiento total de la
compañía, desde cómo trata a sus clientes a cuan ecológicamente sólida es su fuente de materia- Investigación del diseño
les. Esto se da en respuesta a las crecientes expectativas de la sociedad sobre las empresas como
ciudadanos corporativos. La conducta de las instituciones y de las compañías públicas se encuen- . Lodi-d ·
s sena ores nenden a llegar con varios conceptos en bruto para la presentación al
tra, como nunca antes, bajo la lupa de los medios. Una institución que cambia su identidad cor- ~~:n~ Yl~ego ~os ~nan en ~os o tres, p~a la investigación cualitativa de desarrollo crea-
porativa sin un cambio auténtico en su cultura, valores y funcionamiento será tildada, con dere- . ta m~est1gac1on necesita un maneJo sensato, ya que la comunicación de estímul
cho, de superficial y de tener la arrogancia de pensar que se puede engañar al público, llevándo- puramente visuales es difícil. os
lo a creer que hay un cambio real cuando sólo hay un cambio de diseño y nada más. Como en la publicidad, aquí también existe una necesidad de ir mas' all' d, 1
t d d b · , . a e o que
gus· a, e· escu
1 •, nr que. comunican
. . los conceptos y cómo se comuru·can, s1· se espera que
El Clean Motor Show: historia de un caso a mvesnrc1on sea ~1gmficat1va y que brinde una perspectiva para desarrollar el diseño
h asta su rorma termmada.
Como en publicidad, algunos de los trabajos de diseño más creativos pueden lograrse La evalu~~ión de la efectividad exacta de diseño, muchas veces, resulta ser más difícil
para cuentas de caridad, donde el cliente tiende a ser más abierto a una solución estraté- q~e la pubhc1~ad, porqu_e por lo general es sólo una parte relativamente pequeña de un
gica determinada, ejecutada de manera altamente creativa. mzx de marketing complejo. Por esta razón, la Design Business Association (Asociación de
 Planning en otras industrias de la comunicación 229
228
Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
El m?delo también analizaba las otras razones del cambio en ventas. Mostraba que la
Empresas de Diseño) lanzó los Design Effectiveness Awards (Pre_mios de Efec~~idad en
tendencia subyacente hacia la alimentación saludable y hacia la carne blanca era de un
Diseño), que se instauraron para convencer a la gente de marketing de la efect1vid~d del
11 o/o del 39°~0 o, visto de otra forma, constituía un crecimiento natural que hubiera llega-
diseño, de la misma forma que los IPXs Advertising Effectiveness Awards (Premios de
do en cualqmer caso. Otro 10% se debía al lanzamiento de nuevos productos (cuatro nue-
Efectividad en Publicidad del IPA) lo hacen para la publicidad. · vas líneas se i~:rodujeron a l_a _línea existente en 1995) y la propia publicidad de Birds Eye
Un ejemplo relativamente sofisticado de investigación para medir efecti~idad de di~e-
(y una reduccion en la publicidad del competidor) agregó un 11 o/o a las ventas.
ño fue el realizado por el relanzamiento de Birds Eye Chicken. El relanzamiento, a pn~-
Finalmente, el modelo mostraba que el diseño se pagaba a sí mismo de las rentas en
cipios de 1995, había tenido un éxito espectacular, con ventas que doce meses despues
aumento, dentro de los primeros meses del lanzamiento.
habían sido un 39% más altas que en los doce meses previos.
Mientras la investigación de packaging de prelanzamiento sugirió que una parte signi-
ficativa del aumento de ventas para Birds Eye podría haberse atribuido al diseño, la ~-
Resumen
tidad exacta era desconocida, ya que Birds Eye Chicken, como varias marcas líderes de ali-
mentos, producen mucha publicidad. El relanzamiento se realizó en un mercado_ e~ cre-
cimiento, por lo que nuevamente surgió la pregunta de cuánto se debía ~ c_recmuent? T~~a comunicación de la marca hacia el consumidor contribuye a (o evita) la cons-
natural y cuánto se debía a la actividad de marketing. Fue entonces muy difícil constrwr truccion de la marca. Actualmente, la comunicación de la marca sucede fuera del
:.rl,¡
:1 •11 mainstream publicitario. La lógica de toda comunicación (sea publicitaria, de identi-
,1 1: un caso para la efectividad de diseño usando métodos tradicionales.
.1 ¡,:
Para subsanar el problema d_e las numerosas influencias de ventas, se usó el modelo eco- dad ~orporati"."ª' de marketing directo, de promoción, de relaciones públicas, de spon-
l 1

nométrico. Los resultados del /modelo se muestran en el gráfico del cuadro 13.3. Desde sor~hzp o de diseño del packaging) comunicando el mismo posicionamiento y perso-
i\ 1

nalidad para la marca es ineludible.

principios de 1995, luego de que los nuevos packs estuvieran en los mercados, el modelo
La necesidad de estar más centrados en el posicionamiento ha llevado a un aumento
muestra que las ventas son un sólido 6% más altas. ·
Esto es interesante, pues el modelo también muestra que las ventas fueron afectadas en la incidencia del planning en las otras áreas de comunicación en años recientes, pero
negativamente por el packaging durante el período de cambio de cuatro meses, lo. que no por los _apremios de organización y financieros de estos sectores es aún (y pareciera perma-
es sorprendente, ya que los consumidores al principio se deberían haber confundido con necer siéndolo) una actividad minoritaria.
los packs antiguos y los nuevos, radicalmente distintos, que aparecían uno al lado de otro. . El_ sólido modelo teórico de una agencia integrada que ofrece organización de comu-
mcac10~es, desarrollo estratégico integrado y ejecución creativa sinérgica en todas las áreas
es practicado sólo por una pequeña minoría. La mayoría de los clientes ven las desventa-
x'
Q)
200 jas de este sistema como mayores que sus ventajas.
-o
~ 190 . Sin embargo, las consultoras de estrategia de marca (que no ofrecen ejecuciones crea-
ae:
Q) 180
Con rediseño (ventaS actuales) tivas) están siendo más estimadas por: los clientes. .
> Sin rediseño Mientras que las agencias más sofisticadas en otras áreas de comunicación son capaces,
Q)
-o
e:
Q)
170 como cualquier agencia publicitaria, de desarrollar el posicionamiento y la personalidad
E
:::, para una ma~ca, el papel de inte-~ar la estrategia y la comunicación es, frecuentemente y
o 160
en gran medida, una responsabilidad del cliente (que por lo general se ejecuta por una
>
150 fuerza conjunta de las diferentes áreas).
140 Si lás agencias publicitarias desean mantener su estatus ante la mirada de los clientes
como "guardianes de la marca", deberán tener una mirada más amplia de la necesidad,
130
por parte de los clientes, de soluciones de comunicación integradas. Por razones de
120 o~ganización, financieras e históricas la agencia publicitaria está bien ubicada para coor-
110
dinar este proceso. El planner es un jugador clave en cualquiera de estas coordenadas de
100 .-l.--...i..--+---4---l---,f---t---t---t------ comunicación.

27.8.94 22.10.94 17.12.94 11.2.95 3.6.95 29.7.95 23.9.95 18.11.95 13.1.96

Fin del período Fuente: Springpaint/KB (29 de junio de 1996)

Cuadro 13.3. Ventas de carne blanca Birds Eye: efecto de rediseño del packaging
 XIV
PLANNING LATINOAMERICANO
MÁS ALLÁ DE LA PUBLICIDAD

Introducción

En los capítulos X a XIII se ha reseñado el aporte del planning más allá del desarrollo
de la publicidad. Este capítulo analiza cómo, a pesar de ser una disciplina tan reciente en
la Argentina, este fenómeno también se da por estas latitudes.
Jimena Sánchez Hermida expone la relación entre el planeamiento estratégico de la
comunicación y la planificación de medios, Gonzalo Fonseca reflexiona sobre la posibili-
dad de hacer planning internacional en países no centrales, Florencia Trigo analiza la con-
tribución del planning al negocio del cliente y, por último, Andrés Peluffo ofrece una pers-
pectiva sobre el planning en otras áreas de comunicación, lo que comúnmente se conoce
como BTL (Below the fine).

Un dúo inseparable: ,planning y media ,planning en Argentina

Jimena Sánchez Hermida

Originado en las agencias creativas, actualmente, el planning, en un contexto de mercado cada

vez más complejo, es una pieza fundamental en el armado de estrategias de medios.
El objetivo de este apartado es explicar el rol que juega el planning en la planificación
de medios y, en este contexto, el peso que adquiere frente a la diversificación y fragmen-
tación del mercado. Fenómenos tales como la segmentación de audiencias dentro del
hogar, la superposición de medios o la saturación de los consumidores hacen que, técni-
camente, sea cada vez más complejo planificar medios.

Algunas tendencias en medios

I' El mercado de las comunicaciones es cada vez mas complejo y éste es sin dudas uno de
l
1 los campos en el que más cambios se han generado en los últimos años. Hoy, todo punto
r
de contacto con el consumidor es susceptible de transformarse en un canal de comunica-
ción: desde el packaging de un producto hasta la recomendación de un amigo cercano.
Asimismo, existen varios puntos de contacto que son naturales a la dinámica del mercado
3/ que aún no están siendo utilizados por quienes pautan.
232 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Esto se conjuga con otro fenómeno, las últimas estadísticas muestran un alto incre-
mento en la saturación del consumidor que, al estar sobreexpuesto a estímulos comunica-
cionales, pierde capacidad receptiva. Hasta podríamos decir que el consumidor ha apren-
dido a evadir la comunicación. Es por esto que la innovación en medios y la creatividad
en medios tradicionales es fundamental para asegurar mayor llegada al consumidor.
Otro elemento por tener en cuenta en el contexto actual es que se diluye el concepto de
audiencia única dentro del hogar. Se ha modificado la manera de consumir medios. En efec-
to, cada miembro del hogar tiene un consumo diferente que convive y se superpone con los
del resto de los integrantes. Asimismo, cabe destacar que cuanto más joven es el consumi-
dor, mayor es la superposición de medios a la que se expone. No es raro ver a un adolescen-
te con la televisión encendida a la vez que chatea en el MSN, envía un SMS y escucha la
radio. A la hora de pautar, éste también es un fenómeno que hay que tener en cuenta.
También, en ciertas categorías, sobre todo las relacionadas con consumo masivo, se está
observando una evolución en la relación de los consumidores con las marcas. En efecto,
pareciera que el consumidor busca cada vez mayor funcionalidad. Asimismo, el estereoti-
po de que hay un experto (marca), poseedor de una verdad consagrada, y otro (consumi-
dor), carente y receptor pasivo, está tendiendo a desaparecer. Suele ser mayor la credibili-
dad que generan aquellas marcas que, en contraposición a las que comunican desde la
omnipotencia, se paran de igual a igual frente al consumidor y le dan la opción de elegir.
Hoy, tienden a construir posicionamientos de mayor solidez aquellas marcas que son cóm-
plices del consumidor (pero cómplices reales), aquellas que no le dicen qué tiene que hacer
o qué tiene que consumir. Actualmente, el consumidor quiere sentir que es él quien elige,
que él es el protagonista de sus decisiones porque tiene en claro, más que nunca, que lo
que consume no define su vida, sino simplemente responde a sus gustos.
Y esto, sin dudas, afecta la comunicación no sólo en lo que hace a los contenidos, sino
también a la forma de comunicar. En primer lugar, porque la credibilidad se transforma
en un elemento central, que da lugar a que el !'boca a boca'', por ejemplo, sea uno de los
canales de mayor injerencia sobre los consumidores. Esto se da porque la autenticidad del
recomendador es lo que legitima una idea o producto y ya no la autoridad de quien lo
recomienda. Dicha autenticidad puede plasmarse en la cantidad de recomendaciones (a
mayor número, mayor credibilidad), en la cercanía del vínculo de quien recomienda, en
la identificación del consumidor con esa persona y en las pruebas concretas de beneficios,
como lo es el sampling, es decir, la prueba de producto. Claro está, esto varía en relación
con la categoría de producto a la que nos estemos refiriendo.
Es por esta misma razón que la interactividad del consumidor con la marca genera alta
credibilidad en su comunicación. Por eso crecen los medios interactivos o aquellos donde
prima la participación del consumidor.
Si usted indagara hoy la percepción que tiene un adolescente sobre internet, proba-
blemente descubriría que para él es el top ofmind de los medios tradicionales. La referen-
cia a nuevos medios/canales va mucho mas allá de la web: son los Consumer-Generated
Media, es decir, los contenidos generados por consumidores cuyos vehículos de transmi-
sión suelen ser dispositivos transportables, tales como laptops, Bluetooth, celulares, Ipods,
reproductores de MP3; es la TV digital, con productos tales como TiVo, con el que el
Planning latinoamericano más allá de la publicidad 233
cons_u:°1idor maneja el delivery de contenido a su antojo; es la radio satelital con canales
tematlcos, llegada _nacion~l y audiencias profundamente involucradas; son contenidos
q~e con la brand mtegratzon (una marca aparece dentro de un co'ntenido de entreteni-
miento! o con el product placement (un producto aparece, en forma natural dentro de ~n
conten1do de entretenimiento) se transforman en canales, entre muchos o~ros.
E? lo que respecta a la Argentina, si bien hace muy pocos años que las marcas se han
atrevido a pautar en internet, y aunque en general los medios más modernos aún están
escasamente desarrolla1os, ~uy probablemente, aunque por ahora con un paso más lento
(p~ro firme), la Argentma siga la tendencia global. Una ventaja: a diferencia de los países
mas desarrollados, podemos prever cuáles serán las tendencias en los próximos años para
estar lo mejor preparados posible.
Particularidades de los medios tradicionales en la Argentina
. ~tes de avanzar en este apartado, cabe aclarar que cuando nos referimos a medios tra-
dicional~s, se trat~ de medios considerados tradicionales por las agencias, no así por los
consumidores, qmenes no hacen esta distinción.
El_ caso de la Argentina es ~astante particular en lo que a medios se refiere. Si tomamos,
por eJe~~lo, el cas_o de la radio o el de la televisión de aire, cabe destacar que la manera de
comercializarlas. difiere de la que podemos encontrar en otros lugares. En la Unión
Europ~a, por eJemplo,. se manejan garantías por punto de raring, a diferencia de la
Argentma, donde la emisora no se hace responsable del éxito O no de un determinado pro-
grama (~n ~ste p~to, cabe aclarar que ~~a situación se ha ido modificando paulatinamen-
t~ estos últimos anos. De hecho, la aparición de las centrales de medios contribuyeron drás-
tlcam:nte _con est~ c~bio). Como no hay una precompra anual, los canales no garantizan
la a~~encia. Aqm, qmen pauta presta mucha atención al detalle de la programación, lo que
optimiza la llegada a se~mentos específicos de consumidores. En otros países, en cambio,
se suelen pautar las franJas horarias, en vez de los programas concretos.
El des~rollo que ha tenido la TV por cable también difiere bastante del modelo usual.
La Ar~entma cuenta co~ una penetración altísima, de casi el 70% en Capital Federal. En
sus or~genes, la penetración en la Argentina era considerablemente mayor a la de los paí-
ses mas desarrollados. Actualmente, la penetración de TV por cable en la Comunidad
Europe~ y en los Estados Unidos ha incrementado, estrechando esta diferencia. Como
co?~ra~Jemplo a lo que sucedió en el resto del mundo, en la Argentina, la TV por cable se
~r,igmo en pueblos pequeños, en el interior del país, como medio para acceder a la televi-
s10n, q~~ contab: con una baja distribución geográfica. El diferencial era las hor~ de pro-
gramacion, la calidad de la imagen y el acceso en sí a la televisión.
. ~ri Europa, en cambio, al existir una alta cobertura geográfica de la TV abierta, el cre-
cimiento del cable fue menor y su desarrollo estuvo orientado más bien hacia contenidos
espe_cí~cos. En la Argentina, el des~rollo de contenidos en cable no fue lo que generó su
crecimiento. De hech~, los co_nt~n1dos de aire siguen siendo hoy los de mayor audiencia.
Internet es un medio que si bien en la Argentina comenzó un poco tarde, ha tenido un
muy buen desarrollo. En Capital Federal, la banda ancha ya ha superado la conexión tele-
 234 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Planning latinoamericano más allá de la publicidad 235
fónica. Sin embargo, cabe aclarar que en el interior del país aún no se han hecho las inver-
siones necesarias para que el medio se desarrolle con mayor dinamismo. Otra característi- esto es fundamental la cercanía con la que se trabaje. En la Argentina, si bien se han hecho
importantes avances al respecto, aún queda mucho por construir en este terreno.
ca específica del medio en la Argentina es el hábito extendido de conexión desde lugares
públicos, lo que genera menos experiencias de contenido s~litarias. . Pai:a todo esto, se utiliza una serie de ejercicios y metodologías analíticas, que exploran
y analizan el mercado, la marca, el consumidor, el mensaje y los medios.
En lo que respecta a gráfica, en el contexto latinoamericano, 1~ ~gent~na_ se destaca
El consumidor ocupa el centro de la escena, para lo cual se utilizan desde estudios etno-
por su gran variedad y calidad de medios gráficos. Pese a esto, la cnsis econornica, po~ u~
lado, y el incremento en la penetración de Internet, por el otro, han gen_erado una perdi- gráficos de tendencias hasta información de panel de consumo en hogares. Corno hemos
da constante de lectores que supera a la media mundial. Si bien el medio ha recuperado dicho antes, será el análisis del consumidor lo que nos dará las claves para una estrategia
de comunicación diferencial.
parte de los lectores que había perdido con la crisis económica, sigue habiendo una pé~-
dida de circulación constante, casi estructural. Asimismo, cabe destacar que pese a la baJa Una vez hechos todo los análisis pertinentes de los puntos mencionados, se realiza una sín-
de lectores, los medios gráficos no han perdido inversión publicitaria. tesis Y una mirada común. Se prepara un briefinterno que servirá no sólo a la planificación
de medios tradicionales, sino también a generar creatividad en medios, es decir, la utilización
Respecto a la vía pública, ciertas reglamentaciones particulares han generado _un alto
desarrollo del medio en nuestro mercado que, según una fuente de Alberto Scopesi, 2006, de nuevos canales de comunicación o la utilización diferente de los canales tradicionales.
En la última etapa se cuantifican variables y se utilizan herramientas estadísticas que
llegan a poco más de 53.000 afiches sólo en Capital Federal. En ~fe:to, en los últi~os ~iez
calculan, por ejemplo, la repartición óptima de presupuesto entre diversos canales de
años se ha duplicado la penetración de carteles. Además, el crecimiento de transilumi~a-
dos, gigantografías y outdoor ha sido más que relevante. Actualmente, en Buenos Aires comunicación, la repartición ideal de GRP en el tiempo para construir awareness, la dis-
tribución de presupuestos por regiones, etc.
todo es susceptible de ser plateado, salvo las fachadas de edificios, y esto es así sólo por-
que la legislación vigente aún no lo permite. Finalmente, se trabaja la medición del retorno sobre la inversión y se decide cuál será, en
cada caso y según los objetivos de cada campaña, la manera más adecuada para medirlo.
El resultado final será, entonces:
Planning y media planning
1. Background:
Corno hemos visto anteriormente, muchas variables afectan la planificación de medios: • mercado
aquellas que hacen al consumo específico de medios del target en cuestión, los hábitos y • marca
actitudes del segmento, su relación con el producto y/o la marca, y lo que hace_a las espe- • consumidor
cificaciones particulares de un canal de comunicación en un ~omento ~et~rrnmado. • mensaje
Para planificar medios, es indispensable tener un exhaustivo conocimiento de :ada
canal de comunicación y entender cómo se relaciona con cada segmento de consumido-
2. Key Communicati.on Thought: es la esencia de la estrategia de comunicación.
res. En efecto, para que la comunicación de una marca sea eficiente, quien planifique los
medios deberá también ser un experto en canales.
3. Key Media Thought: es la esencia de la estrategia de medios que responde a la estra-
Si bien los procesos metodológicos difieren, el objetivo fin~ del planning en_ medios se
tegia de comunicación, es decir, qué debe guiar la elección de medios y la manera en
remite a lograr un mix de medios (este concepto incluye las variables de frecuencia y cober- que se los utilizará.
tura) que acompañe y refuerce la estrategia de comunicación establecida. . • planificación de medios tradicionales y nuevos medios
Ahora bien, la llegada que tendrá un determinado medio o canal a un consumidor depen- • innovación y creatividad en medios
derá no sólo del perfil actitudinal y sociodemográfico del consumidor, sino tarnbi~~ de 1~ r~la-
ción que éste haya establecido hasta ese momento con la marca. En efecto, la eleccion sera bien 4. ROCI (Retorno sobre la Inversión en Comunicación)
diferente si se trata de ganar nuevos consumidores que nunca han escuchado hablar de la marca
o si se trata de cimentar un hábito de consumo o de generar mayor fidelización a la marca.
Ahora bien, uno de los puntos más difíciles de lograr, y a los que más atención se le
Asimismo, se trabaja con variables de marca y producto, corno awareness (conocimien-
debería prestar a la hora de preparar una estrategia de comunicación y su bajada específica
to de marca), recognition (reconocimiento de marca), involvement (involucramiento emo-
,' '·¡ '
a medios, es la sinergia y la integración de canales o puntos de contacto. En efecto, a lo
cional), advocacy (recomendación de un producto o marca), tria/ (prueba _de pro~ucto),
l~go del dí~, el ~onsurnidor está estimulado por un abanico de puntos de contacto y las
! stock pile ("estoqueo" de producto), migrationlretention (si el consumidor migra hacia otra
diversas conjugaciones que se haga de éstos provocarán en el consumidor diversos efectos.
marca o permanece en su marca actual), cuyo objetivo final es optimizar la sinergia entre
Uno de los grandes desafíos para el planning en los próximos años es, entonces, lograr
medio y mensáje. Ambos provienen de una estrategia de comunicación en común Y por pensar los canales de manera integrada.
 Planning latinoamericano más allá de la publicidad 237
Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
236
El negocio del planning: aportes del planning al trabajo de los clientes
Planning internacional: ¿es posible desde un país periférico?
Florencia Trigo
Gonzalo Fonseca

d En t los d 1mercados· d latinoamericanos,

•, el planner es un integrante reIat"1vamente nuevo
Resulta curioso pensar qué pasaría si una marca de las características de Coca-Cola en ro e eqmpo e atenc10n al cliente. Incluso hoy' en algunas agen c1·as, e1d epartamen-
t d pi. · b ·
fuera adquirida por una marca menor, como la cordobesa Pritty limón o la peruana lnca- ¡° ~- ann;gta ªJª ~on un Sfaffreducido Y resuelve problemáticas puntuales de todos
cola. O si estas últimas decidieran salir a competir en el ámbito mundial con la reina de os c r~~es e a agencia. Dentro de este contexto, es difícil crear una refación cotidiana
las colas. ¿Sería esto posible? Sin embargo, no son muchas las marcas únicas y uniformes con e c tente y con el equipo de atención de la cuenta.
que han surgido desde un país no central. Independientemente
• . de las distintas coyunturas' el planner t1"ene q ue ab nrse . camino . y
Porque inclusive aquellas marcas argentinas o latinoamericanas que son exitosas en más crear
te unb espacio d ·propio tanto con
, el cliente como dentro del team d l . P
e a agencia. or suer-
de un mercado manejan distintas marcas en los distintos países donde operan. , am os pue en Ir construyendose en conJ· unto demostrando I
le d d al · ' e val or agregad o que se
Una teoría posible es que las compañías locales poseen cierta incapacidad para confiar pue e ar negocio, tanto desde propuestas comerciales como com . . al
en su habilidad de desarrollar marcas que se vuelvan poderosas. Porque definitivamente la
Po d"d I umcac1on es
t rque a me 1 a que e Pfa,nner afianza su relación con el diente y se convierte en exper~
diferencia no radica en la calidad de los productos o en su potencial. Contamos con oe en marca útil para el team de la agenc1·a com o vocero y como
d d y en consumidor,b" es. más
.
empresas que han salido al mundo y compiten palmo a palmo con los más poderosos. ¿Por g nera or e un am tente prop1c10 para el desarrollo de buenas id
qué no hay prácticamente ninguna marca argentina, en nuestro caso, que se haya desarro- El_planner debe lle~ar a tener acceso a información muy valiosa. ~:~ información b .
llado como exitosa en el orden mundial? s~ ~1rada descontammada, puede generar soluciones de negocio que muchas vec~ s~:
Los hechos nos llevan a pensar que sólo se trata de una batalla de vencedores y ven- ~1fíciles;e ver para un brand manager alienado por los resultados de ventas. Pero lo fun-
cidos, donde lo único que prima es quién es el pez gordo que se termina comiendo al ament es que co~ un buen_ análisis, puede transformarse en argumentos fuertes a la
más pequeño. Porque esto es lo que viene sucediendo en la Argentina desde los inefa- hora de vender una idea creativa. Es por esto que la posición es tan fund al
ar 1 · d 1 1· ament tanto
bles años noventa, cuando muchas empresas cambiaron de manos y en ese pase de P a e negocio e c tente como para el de la agencia.
acciones, grandes e históricas marcas sucumbieron en el mercado local ante nuevas mar- d Muchas vec~s, y tn me~cados tan golpeados como el nuestro, se ha intentado que el
cas que eran líderes mundiales. eparta~ento e P aneam1ento estratégico genere sus propios ingresos. Esto suele ser
Pero en realidad, no es esto lo que se pregona desde el planning internacional, porque co:pleJO, porque ha! que compe~ir con consultoras de branding o investigadoras de mer-
la globalización bien entendida exporta valores de marca e intenta hacerlos r.elevantes para ~ o que_ sue~~n ser vistas por el ~hente como más específicas y profesionales en estas áreas.
muchos grupos de consumidores en diferentes plazas, en lugar de imponerlos a distintos to no imp ica que no sea posible, pero el mejor negocio para la agencia es oder inte
consumidores. Se trata de una diferencia sutil pero crítica entre hacer relevante o impo- grar_lo de ntro del fee. Es así como fortalecerá la relación con los dientes a par~ir de darl:
ner, y no es ni más ni menos que una interpretación con sentido común de "pensar glo- unxh mter.1ocutor d l que pueda conocer en profundidad su negocio . y tener un segmm1ento
. .
bal y actuar local". e austl~o- e o que pas_a con el consumidor y con el mercado en eneral. Además de
Definitivamente, creo que el desarrollo de una marca local para alcanzar el liderazgo poder
f: il · agilizar h procesos sm malgastar horas hombre' a P ar t"Ir d e eIabgorar estrategias . q
mundial desde un país periférico es posible. Ahora bien, esto requiere una cuota fuerte de ac iten y agan más eficiente el trabajo creativo. ue
confianza en sí misma por parte de la compañía, y mucha tenacidad y solidez en el traba- !uve la suerte de trabajar con dientes que tenían mucho sostén i"nterno d . .
ac1' d d b e mvestl-
jo con la planificación de la marca, más allá de los resultados de corto plazo. Y para ello, g. on, pero que eman a an un fuerte trabajo de planeamiento por parte de la a en-
basta con observar algunos casos, como la brasileña Havaianas, la argentina Arcar o la chi- cia.
m lt"En r .
d" el . caso puntual de la marca de limp ¡ad ores I'iqm"dos Poett, participe . . , en sesiones
g
lena Falabella, por mencionar algunas. ~ 1 1sc1p manas para generar conceptos de nuevas fragancia; estos conceptos eran lle-
:: Como resumen sólo agregaría a todo el desarrollo de metodologías de planificación
l)' va os a un aroma concreto por las casas perfumistas y luego se testeaban con consumí
.i
. del producto final · Cuando llega b a eI turno d e d es--
de la marca un ejercicio práctico para aquellos que tengan que trabajar para marcas que dores
ar 11 para
1 llegar a· lad elaboración
1
deben viajar por muchos mercados: el viejo planteo intelectual de ponerse en los zapa- ¡ r~ ar a e~trate_g1a e anzam1ento de esa nueva fragancia, uno ya estaba em a ado de
tos de los consumidores. Pero sería mejor hacerlo no a partir de un solo consumidor, magenes, s1tuac1ones, sensaciones, y resultaba muy fi' ·1 · · 1 .P P
sino de todos y cada uno de los consumidores de los mercados que se deban abarcar. De arrollar t~do un trabajo de 360. Lanzamientos como a;~;:sd~r;:to º;u::::tl;os¿ d~s-
este modo, podrán tener en cuenta sus experiencias y valores para alcanzar el conoci-
miento que permita llegar a la relevancia buscada y así poder construir esas añoradas
::;:0:;;;::; ~: ~ Latinoamérica, y el aporte de la agencia se vio reflejad: noª:;;

marcas poderosas.
 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones Planning latinoamericano más allá de la publicidad 239
238

Otro cliente, totalmente distinto e igualmente interesante ~ara el q~e trabajé, fue Planeando bajo la línea (,planning BTL).
Energizer. Éste cuenta con una estructura de marketing muy chica y h~nzon:al, f~n lo El account ,planning y otras disciplinas
cual el aporte de la agencia se extendía al asesoramiento integral en 1~vest1g_ac10n de
, t1"po de iºnvestigación hacer, recomendación de casas mvesugadoras, Andrés Peluffo
mercad o: que · d d
supervisión y seguimiento, y, aunque éramos un sustituto de su epartamento e
. . . , esto nos ponía en un lugar de suma confianza y respeto a la hora de Muchas veces, un ejemplo puede servir para observar una cuestión desde un ángulo
mvest1gac1on, . El l · d Shick
plantear estrategias tanto de comunicación como de negocio. anzam1ento e r distinto. Hace no mucho tiempo, me llegó como consumidor un e-mail de una bebida.
entina por parte de esta empresa, se transformó en un caso, ya que se cu1:1p le- Al abrirlo (nadie que trabaje en marketing puede resistirse a considerar un mensaje publi-
en Arg • , · d fi t a G1llette
ron todas las etapas necesarias para encontrar la manera optima e en ren ar , . citario), me encontré con un video de lo que ahora se llama marketing viral. (Aunque la
Este gigante era dueño de casi el 90% del mercado, a_de~~s de haber enseñado no solo discusión sobre marketing viral queda para otro artículo, ya que difiero con casi todos los
a afeitarse á todos los argentinos, sino a ver comumcac1on de esta categoría. ~n este que creen que un video, incluso un comercial "zafado" o gracioso enviado por e-mail sea
contexto el desafío era generar comunicación propia de la marca y su categona, pero algo distinto que de "boca en boca'' por internet. Marketing viral es otra cosa, más allá de
que fuer: imposible de ser adjudicada a la competencia. Con una muy buena Y com- que sea un lindo nombre para ayudar a facturar.)
pleta investigación de base se logró encontrar el hueco por donde presentar la_marc~, El contenido del video era sencillo y directo. Dos chicas jóvenes y atractivas me
y a los seis meses del lanzamiento la recordación de la mis_ma era muy s~,Pe~o[ ª a hablaban, invitándome a disfrutar con ellas. Si bien en ningún momento lo mencio-
esperada En este caso, como planner, pude participar también en la elecc1on e
.e ¡·
Jºt naban directamente, todo sugería un ménage a trois al que sólo le faltaba mi partici-
t aro 1o d.e productos que, como
·
vimos anteriormente, también forma p~te e a
d l · t acce
pación. Como mencioné, las chicas eran atractivas, hablaban usando mi nombre
comunicación de la marca, pero no siempre como parte e a agencia uno Iene - (una buena aplicación de personalización masiva) y al finalizar el video, me llevaban
so a opinar sobre el tema. ., l d all a un microsite; una cocina dibujada con un estilo cartoon bastante particular, en
!
Estar involucrado en todas las etapas y contar con toda la infor~ac1on os et es . donde me proponían descargar recetas para preparar tragos ·con el producto y algu-
dan al planner mucho material para alimentar el trabaJO creativo Y la auto- nos usos adicionales.
d el proceso le 'lidos las
ridad suficiente frente al cliente para poder sustentar con argumentos muy so A nadie le hubiese llamado la atención en forma negativa ese mensaje si hubiese pro-
ideas creativas. . , l h venido de un ron o de alguna de las marcas de bebidas energizantes, por ejemplo. Pero
Por eso, un logro importante en el vínculo del planner con el cl1~nte, es_ que este o aga el caso era otro, se trataba de una marca de café que promocionaba una extensión de
participar en la elaboración de su plan de marketing. Cuando el cliente p1~n;aden ~ 1en- producto. Una marca que pertenece a una empresa caracterizada por sus valores tradi-
cia a la hora de pelotear alguna problemática 4e negocio, un gran paso eS t ª . ~ º· n n~- cionales y familiares, los cuales mantiene a través de una ejecución publicitaria clásica y
as generales, accedemos a él una vez aprobado por el directorio. Poder part1c1par en deci- cuidada.
siones que anteceden la elaboración de la estrategia, pero que por supu:~to l~eg~ 1~ cot- Cuando traté de conjugar los valores familiares de la empresa que enviaba ese e-mail
. · an son oportunidades que nos ayudan a hacer mejor nuestra func1on prmc1p : e a- con el contenido transgresor que éste tenía, mi primera conclusión fue clara: ese mensaje
,, d 1c1on , . · hagan que
;¡: borar estrategias de comunicación que se transformen en piezas creativas que ,
el ne ocio del cliente crezca y que sus objetivos de marketing se cumplan. ~<lemas de que
no había sido evaluado por ningún planner.
Debo aceptar que el mensaje es defendible, que el medio era relativamente acotado,
g · 'nculo y la posibilidad de tener una mejor llegada con el cliente para que aunque hoy accedan a internet millones de personas incluso en los países en desarrollo, y
'1 crean un meJor v1
nuestros argumentos de venta sean escuchados en positivo. . que quienes manejan esa marca habrán tenido buenos motivos para intentar algo diferen-
Por ot ro lado el meJ· or logro de un planner en relación con su vínculo co~ el eqw~o te, pero el punto es claro.
, . . a VIS-
creativo es cuando éste llama a su interno, cuando los primeros caminos emp1ez~ Existen, por fuera de lo que maneja la agencia de publicidad, demasiadas alternativas
lumbrarse y necesitan una visión distinta, un comentario o simplemente que les digan esa de comunicación con los consumidores. Pretender que en esos casos el rol del planner no
es necesario equivale a jugar a la ruleta rusa publicitaria. Podemos creer que es más segu-
es la idea. , l d l i forma-
La misión del planner se encuentra entre estos dos vmcu os: tener to a a n__ ·n ro, porque no apuntamos a la cabeza, pero si se dispara, cualquier lugar del cuerpo duele...
ción y la autoridad para hallar el equilibrio y parar la ~e!ota, p~rque ~º1:1º diJo ~~e y hace daño.
Bernbach: Logic and overanalysis can immobilize and steriltze an idea. lts lzke love- Con esta premisa trataré de hilvanar algunas reflexiones sobre el rol del planner en
more you analyse it the faster it disappears. alguna de las múltiples disciplinas del atomizado mundo actual de las comunicaciones
de marketing.

240 Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones
Internet y ,planning
Hay una concepción, a mi juicio errónea, que entiende internet como un sistema de
medios más, en el que se debe operar con los mismos parámetros que con la publicidad
tradicional. Ya no se trata de un discurso explícito, pero sí de una conducta fácilmente
identificable y bastante extendida. Como consecuencia de esa visión, y de que general-
mente no es la agencia de publicidad la que desarrolla las comunicaciones en la web, se
saltea en muchos casos la participación de planeamiento en un área de importancia clave
y creciente.
Al menos tres de sus características me inducen a afirmar que internet no puede ser tra-
tada de esa forma. La primera es su condición interactiva por naturaleza. A diferencia de
la mayor cantidad de los medios de comunicación que hemos utilizado tradicionalmente,
en el marketing, internet realmente permite al receptor del mensaje tomar el control y ree-
laborarlo, reinterpretarlo y recrearlo.
Otra característica saliente, relacionada con la anterior, es la democratización en la
creación y difusión de contenidos que internet alienta. ¿Cuántas herramientas están dis-
ponibles para que cualquier consumidor, cualquier cliente pueda transmitir su propio
mensaje a millones de personas en el mundo? Desde dejar una opinión en un foro hasta
crear su propia página web, desde tener un blog hasta difundir sus podcast, su voz puede
alcanzar cualquier rincón-de mundo con capacidad de consumo.
La tercera característica es la convergencia. Las posibilidades que internet ha desatado
son infinitas y sus combinaciones, también. ¿Cuál será la forma predominante de comu-
nicarnos mañana? El celular, el reproductor de MP3, las PDA y el acceso tradicional a
internet se pueden hacer todos con el mismo equipo que filma y toma fotos. ¿Cuáles son
los límites?
En ese contexto, ¿cuál es la marca que puede definir su estrategia para la web sin la par-
ticipación de planeamiento? Las definiciones respecto de la presencia, objetivos y medios
que implica la utilización de internet y todas las herramientas relacionadas requieren una
íntima comprensión de los consumidores en relación con el medio interactivo. Sólo a par-
tir de esa comprensión se podrán seleccionar conceptos, herramientas y propuestas que
contribuyan con el posicionamiento definido.
CRM y ,planning
Cada vez que alguna gran empresa analiza la posibilidad de comenzar a aplicar CRM
customer relationship management la mayor parte de la atención se deriva hacia el área de
tecnología y hacia la de finanzas. Es una forma clara de expresar que las dos primeras pre-
ocupaciones se orientan hacia la tecnología informática necesaria y su costo.
Sin embargo, el CRM sólo se facilita, en algunos casos, con esas ingentes inversiones
en informática. En algunos otros casos, sólo se lo condena al fracaso. Esta disciplina exce-
de en su concepción a una función del área de marketing, y requiere de hecho un fuerte
compromiso desde el top management de la empresa para hacerse realidad. En muchos
P/anning latinoamericano más allá de la publicidad 241
casos, incluso demanda una reorganización, pasando de centrarse en los productos a
hacerlo en los clientes.
El marketing_ de ~elaciones o marketing relacional, términos que prefiero utilizar en
lu_gar de CRM, I~phca una organización orientada a optimizar cada interacción con un
cliente en c~alqmer punto de contacto. Parte de esa optimización consiste en obtener de
forma organizada el mayor conocimiento individual de los clientes y utilizarlo para satis-
facerlos.
. Un desarrollo estratégico y una implementación exitosa implican volcar ese conoci-
miento en ~n brief_1;1uy ambicioso que pueda guiar la marcha del programa más allá de
una campana o acc1on puntuales.
Dentro ~el equipo que ~ebe definir la estrategia de marketing relacional, son los
planners qmenes pueden. onen~ar_ la búsq~eda hacia la identificación de qué cuerdas
tensar para obt~n~r relaciones umc~s que mvolucren a los clientes y les permitan des-
arrollar un sentimiento de lealtad, mdependiente de trucos como descuentos, millas y
regalos.
1-:1 ausencia de alguien que cubra ese rol atenta contra la verdadera construcción de
relaciones mutu~en~e provechosas. Los programas tienden en esos casos a parecerse
entre sí, y cualqmer diferenciación que se intente a través de las comunicaciones masivas
queda enterrada bajo la impresión generada por los contactos individuales.
Por el contrari?, si partimos del conocimiento del cliente y la pericia del planner,
podremos oo?stru1r programas de relacionamiento que se enfoquen en la satisfacción de
cada consumidor y en la generación de vínculos rentables y significativos a largo plazo.
Resumen
No ~e prete_ndido en este breve artículo definir el marketing en internet ni el
marketing relacional. Mucho menos he intentado instruir sobre cómo debe desem-
peñarse un planner en esos casos.
_. El único objetivo consistió_ en señalar algunos casos en los que queda en evidencia que
se debe contar con las herramientas y experiencia de planeamiento para no atentar contra
lo que se construye a través de las disciplinas tradicionales.
No es_ común ~n~ontrar en nuestro medio esta función representada formalmente en
las agencias espec1al1zadas de estas disciplinas. En muchos casos, las características de los
presupuestos que se manejan o las relaciones intermitentes atentan confra la viabilidad
económica de contar con recursos adecuados de planeamiento.
. La única f~rma de desarrollar estas capacidades es mediante la exigencia y el compro-
miso de lo~ clientes de las agencias de todo tipo en demandar soluciones que vayan más
allá de las Implementaciones tácticas que complementen cualquier campaña de marca.
 NOTAS Y REFERENCIAS

··¡ i
1
 Notas y referencias 245

Capítulo 1

Brown G. "Big Stable Brands, And Ad.Effects." Admap mayo de 1991.

Brown G. "The Awareness Problem." Admap enero de 1994.
Brown G. ";essons ~rom Ad~ertisingTrackin~ Studies." Seminario MRS; 1991.
Brown G. Campaign Tracking: New Learmng On Copy Evaluation And Wearout.~
Taller ARF; 1987.
Brown G. "The Link Between Sales And Advertising Content". Admap abril de 1987.
Channon C. ''AgencyThinking And Agencies As Brands." Marzo de 1981.
Gibson L "Not Recall." Journal ofAdvertising Research marzo de 1983.
Gordon W, Ryan C. "How Do Consumers Feel Advertising Works?" MRS Conference
Papers; 1982.
Hedges A. "Testing To Destruction." IPA; noviembre de 1974, reeditado en septiembre
de 1982.
Lannon J. "Advertising Research: New Ways of Seeing." Admap octubre de 1985.
Meadows R. "They Consume AdvertisingToo." Admap julio/agosto de 1983.
O'Brien T. "What Consumers BringTo Advertising." Focus Research diciembre de 1984.
Pollitt S. "How I Started Planning In Agencies." Campaign. 20 de abril de 1979.
Jones JP. "Getting It Right First Time." Admap 1996.
Rainey MT. "No Free Thinking." Adweek Solutions '95 Conference Papers; 1995.
Rainey MT. "The Agency Role in Marketing's Metamorphosis." ICM Conference Papers;
1994.
Rainey MT. "High Noon for the High Ground." APG Conference Papers; 1997.
Smith A, Cartes M. "TurfWar: Agencies vs. Consultants." Financia! Times 10 de marzo
de 1997.

Capítulo 11

Duckworth G (ed.) et al. ''.Advertising Works 1-9" (NTC et al, 1981-1997).

King S. "Improving Advertising Decisions." Admap abril de 1977.
Ries A, Trout J. Positioning: The Battle For Your Mind. McGraw-Hill; 1981 y 1986.
Understanding Brands. Cowley D (ed.). Kogan Page; 1991 y 1996.
Webb Young J. How to Recome an Advertising Man. Reeditado en 1963.

Capítulo V

Ghiselin B. The Creative Process, US. California University Press; 1985.

Popper KR. Unended Quest, London: Routledge; 1992.
APG. Creative Planning: Outstanding Advertising. Account Planning Group; 1995,1997.
246 Notas y referencias
Capítulo VI
"The Anatomy of Account Planning," Admap noviembre de 1989.
Capítulo VIII
Barwise, Ehrenberg. "Consumer Beliefs and Brand Usage." ]MRS1985;27.
Janes JP. When Ads Work. Massachusetts: Lexington Books; 1995.
O'Malley D. "Sales Without Salience? Small Brands, advertising models-and the curse
of television." Admap septiembre de 1991.
Reeves R Reality in Advertising, New York: Alfred A Knopf; 1961.
Más lecturas
Hay mucha literatura que trata el tema de la evaluación publicitaria. He mantenido lo más
corta posible esta lista. Cualquiera que quiera ahondar en esto encontrará muchas referencias
en los primeros tres títulos mencionados.
Janes JP, W'hats in a Name? Advertising and the Concept ofBrands. Massachusetts: Lexington
Books; 1986: escolástico pero muy legible. AunqueJohn es ahora un experimentado profesor
en la Universidad de Siracusa, NY, es británico de nacimiento y trabajó durante muchos años
en J. Walter Thompson de Londres.
Broadbent S; The Advertising Budget. Henley-on-Thames: Publicaciones NTC en asociación
con la Advertising Association; 1989 y Accountable Advertising. Henley-on.Thames:
Publications en asociación con ISBA e IPA. Admap 1997: son guías prácticas en relación con
la publicidad y los resultados comerciales.
McDonald C, How Advertising Wórks. Henley-on-Thames: NTC Publications en asociación
con IPA; 1992: el mejor panorama general sobre este tema complejo; una comprensión del
mismo unida con cuestiones de evaluación.
Best Practice in Campaign Evaluation. London: IPA; 1995; y Advertising and ModellinrAn
lntroductory Guide. London: IPA; 1989: son dos escritos muy útiles. · audiencia target ha tenido la oportunidad de ver la campaña al menos cinco veces.
Los nueve volúmenes de Advertising Wórks (Obras publicitarias). NTC Publications con IPA,
incluyendo las introducciones (desde el volumen 6).
Cualesquiera sean las críticas recibidas, los IPA Advertising Efectiveness Awards han hecho
mucho para levantar el perfil de la evaluación publicitaria en este país. Proveen también una
fuente incomparable de historias de casos, y demuestran un rango de posibilidades mucho
mayor del que pude yo cubrir en este capítulo. A pesar de su intimidante peso y de su letra
minúscula, ¡todo planner debería leerlos!
El periódico más útil (y legible) es Admap, de Ediciones NTC, donde los temas tratados en
este capítulo han sido debatidos con regularidad durante los últimos treinta años.
Probablemente, sea la forma más efectiva de mantenerse al día acerca de los nuevos desarro-
llos en el campo.
Notas y referencias 247
Capítulo X
ERAD es una publicación mensual del grupo EMAP que provee listas de publicaciones,
estaciones de radio, canales de TV y medios junto con sus costos de publicidad e infor-
mación sobre su circulación, visión, escucha y demás. Cuesta 130 libras mensuales y es
una referencia extremadamente útil de hechos básicos de los medios. BRAD, Emap
Business Communication, Chalk Lane, Cockfosters Road, Barnet, Herts.
Términos del área de medios
BARB (Broadcasters Audience Research Board Ltd.). BARB es la abreviatura para los
datos producidos por medidores electrónicos adheridos a la parte trasera de los aparatos
de TV de un panel de 4435 hogares. Los medidores miden las horas que la gente ve tele-
visión y qué canales ven, tanto canales comerciales como de la BBC. Es muy detallado y
provee información por minuto. La información es capturada electrónicamente de
encuestados que registran su presencia vía un aparato adherido a sus televisores. Cubre
todos los canales, así como los videos. La información está disponible rápidamente vía
links de computadora a la computadora AGB que la alimentan a centros de cómputo a los
que puede accederse por las compañías de medios. Así, los resultados de las compras de
televisores están disponibles de un día para el otro. BARB también gerencia un panel de
apreciación de audiencia de 3000 adultos que es confidencial para la BBC y para las
empresas de televisión comerciales.
Cobertura y frecuencia. Durante una campaña, algunas personas tendrán la oportunidad
de ver el aviso más que otras. El número total de personas que vieron el aviso se llama
cobertura, y si dividimos el total de todo el OTS por la cobertura tendremos la frecuencia
promedio de la campaña. Para más detalles sobre éste y otros términos, ver Guide to Media
Research. Colin McDonald y Mike Monkman (eds.). Media Research Group; 1995.
OTS. Más comúnmente usado es el OTS -Opportunities To See- (oportunidades para ver).
Esto es, el número de personas que tuvieron la oportunidad de ver el aviso. Si una cam-
paña de TV logró una cobertura del 80% en cinco OTS, quiere decir que el 80% de la
Radio Advertising Bureau. Hay aproximadamente 140 estaciones de radio comerciales en
el Reino Unido, y RAB (el brazo de marketing de la industria radial) provee un servicio
independiente de información a los publicitarios. RAB 77 Shaftesbury Avenue; London,
W1V7AD, Tel: 0171-3062500, Fax 0171-3062505, http://www.rab.co.uk. También edi-
tan un libro excelente llamado The Radio Advertising Handbook.
Share ofVoice (SOY,). Es el porcentaje del gasto total de la categoría lograda por un publi-
citario en el período estudiado.
Target Group Index. Una encuesta de los hábitos de compra y de uso de 24.000 personas.
Incluye también información demográfica y de uso de medios. Es ejecutado anualmente
por medio de entrevistas personales y es publicado por BMRB Ltd. La compra de marcas
por parte del consumidor puede compararse con gran detalle con su uso de medios.
248 Notas y referencias
Más lecturas:
Janes JP, When Ads Work, New York: Lexington Books; 1994.
McDonald C. "How Frequently Should you Advertise." Ediciones NTC Ltd. Admap
1996:22-25.
"Hit the Target." En: Media and Marketing Europe-European Planning Guide. London:
Emap Business Communications; 1996:12-5.
Capítulo XI
Levitt T. "The Globalisation of Markets." Harvard Business Review; mayo-junio de 1983.
Con agradecimentos especiales a:
Linda Caller, Ogilvy & Mather; Nick Kendall, Barde Bogle Hegarty; Merry Baskin, J.
Walter Thompson; Bah Roscow, Saatchi & Saatchi; Sue Moss, Saatchi & Saatchi; The
Research Business; British Airways; Hewlett Packard; Zenith.
Capítulo XII
l. Hay un amplio rango de fuentes de información disponibles para los clientes. En las
compañías marcas de consumo masivo, generalmente se tendrá acceso a información de
ventas por volumen y por valor, expresados como absolutos y como valores de mercado.
Probablemente, también sepan sobre penetración, regionalidad, estacionalidad, distribu-
ción y rating de ventas. Esta información, así como también la información de costos,
estará disponible para el cliente y para las marcas competidoras. Los mayores distribuido-
res de este tipo de información son Nielsen y AGB Taylor Nelson. También es probable
que el cliente tenga conocimiento enfocado en ef consumidor, como concienciación, acti-
tudes y conducta de encuestas de uso y de actitud, así como un entendimiento leve de
motivaciones de consumidor y sentimientos, de estudios de investigación cualitativa. Otra
fuente común de información es el estudio de seguimiento publicitario que usa encuestas
regulares del mercado target en un intento de identificar la efectividad de las comunica-
ciones publicitarias.
Los fabricantes no marcas de consumo masivo y proveedores de servicios pueden tener
información menos rica en el área de volumen de ventas y valores, etc., pero tendrán segu-
ramente fuentes similares. Los proveedores de servicios muchas veces usan técnicas de com-
pra misteriosas para lograr una medición imparcial de su calidad de distribución. Todos los
publicitarios tendrán algún grado de investigación de escritorio y de informes publicados
en su mercado. También habrá algún grado de información interna {embarques ex fábrica,
cuentas abiertas, valor de ventas promedio, etc.) que será útil para el análisis.
2. Todos los supermercados más importantes y una alta proporción de minoristas usan
ahora alguna forma para controlar los productos en las góndolas. Esto provee un registro
completo de ventas comúnmente conocido como datos EPOS (Electronic Point of
Sale/Punto Electrónico de Venta). Le brinda al minorista un panorama preciso de la can-
Notas y referencias 249
tidad de ventas y del rating al detalle; por marca, sabor y tamaño. Esto se realiza en tiem-
po real y, por lo tanto, se sabe cuándo la mercadería se está vendiendo y a través de qué
mercados. Esta información es muy poderosa para establecer qué marcas se están vendien-
do bien y provee la base para técnicas de Efficient Consumer Response (ECR; Respuesta de
Consumidor Eficiente) tales como servicios de entrega "justo a tiempo" que ayudan a
minimizar el inventario de los stocks y, por lo tanto, a maximizar la rentabilidad.
Los esquemas de lealtad han existido durante muchos años (millas aéreas, cupones de
nafta, estampillas Green Shield, Perfiles Barclaycard) y son una técnica usada para persua-
dir a los consumidores a que regresen a la misma marca en devolución a recompensas que
se van acumulando cuanto más se compre. Han regresado al mercado masivo en gran
forma a través de los artículos de supermercados: Tesco, con 8 millones y medio de miem-
bros de su Clubcard, es el mayor, pero Safeway y Sainsbury han lanzado ahora sus propios
esquemas. Los esquemas son un medio de recompensar a los clientes por comprar regu-
larmente con reintegros por puntos acumulados con los gastos. También son un medio de
coleccionar bases de datos valiosos para información de consumidor. Cuando están com-
binados con información de EPOS, los supermercados saben exactamente qué está com-
prando cada uno de sus clientes de esquema {cuándo, con qué frecuencia y cuánto, etc.).
Esto brinda un registro completo de ventas a través del tiempo de individuos conocidos y
es útil no sólo para maximizar las ventas por individuo sino que también brinda una herra-
mienta de comercio rica en información cuando se negocia con distribuidores.
3. El modelo econométrico es un juego de técnicas matemáticas multivariadas que se uti-
liza frecuentemente para cuantificar el impacto de la publicidad en las ventas. Esta técni-
ca se realiza para analizar todos los factores que han influido históricamente en el nivel de
ventas; luego se revela la relativa importancia de cada factor, incluida la publicidad.
Generalmente, el efecto publicitario detectado es pequeño y rara vez suficiente como para
ser rentable a corto plazo. En el largo plazo, la publicidad construye equidad de marca, lo
que no es fácil de medir. Pero aquí también pueden ayudar las econométricas. Por ejem-
plo, se puede analizar cómo los cambios en la sensibilidad de costo de una marca por sobre
el tiempo se relacionan a niveles de la publicidad.
Otra forma de medición de los efectos de la publicidad sobre las ventas es realizar un aná-
lisis de datos de fuente única. Esto se realiza monitorizando durante un largo período la
conducta de compra de un panel de individuos, y luego se estudia en relación con su expo-
sición a la publicidad. Se requiere una inversión financiera sustancial para construir una
base de datos de fuente única, pero la técnica puede enriquecer la comprensión de la actual
conducta del consumidor.
Me gustaría agradecer la generosa ayuda para compilar este capítulo de Stephen King, uno
de los padrinos del planning de J. Walter Thompson. Los errores, como suele decirse, son,
por supuesto, míos.
 Índice de conceptos 253

Above the fine 30:..219 ideas para 111 (ver también briefs
Advertising Ejfectiveness Awards (Premios a creativos y creatividad')
la efectividad publicitaria) 39, 228,187 Cine, material de estímulo para 115-116
Advertising Works (publicaciones IPA) 31, Collages de fotografías y de dips·de filmes
134,135,141,144,209 51, 55, 90 .
Agencias integradas 214-215, 229 Compra
Agrado 126-127 de marca 173
AIDA modelo de publicidad 36, 38 Conducta reportada 144-145
Análisis y método escalonado 191, 192 Consumidor
''Anclando la mente" 77, 90 · actitudes hacia el aviso de publici.:
Animatics 105, 116, 118, 123, 192, 196 dad 139,145
Avisos activo y pasivo 16, 17
lectura de 138 bases de datos sobre 60, 202, 203
recuerdo de 138 efectos del 131, 132, 145
inercia del 39
motivación del 33
Background 173 método orientado hacia el 20,
BARB (Broadcasters Audience Research . respuestas del 39, 40, 131, 132,
Board) 146, 174 sofisticación del 23-25, 29
Briefing Costo, 175, 190
creativo 87, 88 Creatividad 28, 92, 94
procesos de 75, 87-89, 101-104, Crisis, manejo de la 221
176,195,196 Cultura de agencias 26
Briefi creativos 75-87, 96, 100, 173, 192- Culturas publicitarias 17
194 Curiosidad, sentido de la 43, 51
de medios 169-174, 193
en diseño 224
en marketing directo 218 Datos
errores comunes de los 86, 87 normativos 127
formato de 79-86 de fuente única 145, 146
suelto y ajustado 104 sobre mercados internacionales
visuales 90 184-186
Diagnóstico
de necesidades del cliente 43, 44
Cambio de publicidad 147
político/legal 49, 51 información de 127
tecnológico 49 Diseño 223-229
Campaña publicitaria equidades de 183
de larga duración 104 de identidad corporativa 226
duración de la 49, 175
efectividad de la 174, 209
evaluación de la 129 passim, 174- Econométrico, modelo 135-137, 209
176, 209 Ejercicios con tarjetas de adjetivos 58
254 Índice de conceptos 255

Emocional, respuesta 11 O, 162, 226 Información, fuentes de 51 ciclo de vida de las 205 Pfu:teles de consumidores y· "dé fuente
Encuestas de medios 174 (ver también Investigación corporativas 221 única' 145, 146,220
datos, investigación, auditoria 27,172,210 diferenciación de ventajas de 53, Periódicos y revistas, -publicickd:~n 163,
minorista} cualitativa 23, 33, 55, 81, 111-113, 54, 82, 113 164 ~' -.:
Entrevistas en profundidad 112, 120 119, 120, 128 globalización de marcas 177-183 Persuasión 98 -:,e·

Equities 183 cuantitativa 111-113, 128 mitos sobre las 61 técnicas y tests de,124, 125-
ESP (Emotional Selling Propositionlpropues- cultura de la 17 pertenencia al "territorio de mar- tests de 124, 125 · ·_u,-,"
ta de venta emocional) 90, 162 de desarrollo creativo 24, 109, cas" 189 Photomatics 116, 121-
Estacionalidad 173 110, 113-115, 196 personalidad de las 34, 82, 189, Planeamiento de comunicaciones (ver
Estímulo, material de 115, 116, 118 de diseño 227 190,222,223,227 planning)
Estrategia de comunicación integrada 214 propias 30 Planning (Planeamiento de las comunica-
mal dirigida 68
(ver también comunicación de la posicionamiento de 25, 34, 186, ciones)
moderadores de 119, 120
marca) 187, 221-226, 229 aspectos creativos 28
nueva metodología de 23
relaciones del consumidor con las (ver también briefi creativos)
en publicidad 45 de désarrollo creativo 24, 109-11 O,
56,57, 110 en diseño 223, 224
Estratégico, análisis 27, 44-46, 80, 11 O, 113-115
en marketing directo 216-218
188, 189 (ver también estrategia de comu- de diseño 227 Marketing
directo 51, 213 passim en relaciones públicas 221, 222
nicación integrada) IPA (Institute ofPracticioners in
integrado 206 internacional 148, passim
Evaluación Advertisingllnstituto de Practicantes en
mix de 31, 48, 49, 54, 57 origen y desarrollo 15-20
de la campaña (ver campaña) Publicidad) 37, 206, 209
presión sobre el 204 preguntas de 33
de ideas creativas 196
holística vs. atomística 127 riesgos en 36, 45, Planner 201 passim
Medio ambiente, factores de 49-51 estilos de 24, 25
Lealtad, cartas de 204
rol del 119, 128, 165, 166, 202-210,
Logos 114 Medios
compra de 172,174 221
Films y clips, uso de 89
diferencias y elección entre 30, Plus de valor 61
Focus groups 23, 119
161, 162, 172, 208 Posicionamiento y personalidad 34
Fragmentación (ver segmentación de Marca
funciones de los 172, 173 Pósters, publicidad en 162
medios). "arqueología" de la 84
segmentación o fragmentación de Pre-testing 27, 109, 123-125
awareness de 140, 141, 145, 174,
166-169,204,208,219 Presentaciones al cliente 105
Gratificación, estrategias de 53, 54 175
planning de 161 passim Precios 133, 136, 137
Grupos cambios de 145
Mensaje de la estrategia 111 Presupuestos 208, 209, 214
de amistad 119, 120 comunicación de la 30, 220, 229
Problema comercial 45-47, 56, 60
de interés, 183 (ver también estrategia de comuni- Mercado
factores de 173 Promoción 48, 49,216 _
discusiones de 112, 119 cación integrada)
participación de 133 Publicidad
mini 119 consultoras de estrategia de 215, definición del rol de la 32, 33 ·
229 Método científico 27
efectividad de la 31, 32, 39, 209
efecto de tamaño de 142, 143 Minoristas
auditorías 133, 145 efectos de la 131, 132
Hipótesis, testeo de 27, 186 imagen de 36, 126, 140, 142, 145 efectos indirectos de la 145
medición de la imagen de 144 escala de inmediatez de la respues-
recordación de la 126
OTS (Opportunities To See/oportunidades ta a la 40
Identidad corporativa 224, 226, 227 situación de la 33-35, 40 escala de prioridad de la 41
Imperativo creativo 23, 24, 27, 28 valores de 32 para ver) 175
Packaging 30, 214, 223-226, 228 estrategia de 11 O ·
Implicancia 126 Marcas factores trascendentes de la 23, 24
Impresos, material de estímulo para 118 ambiciones de las 34, 40 Palabras disparadoras 96-97
256 Índice de conceptos

formas en que funciona la 36, 41, Tendencias sociales 50, 51, 101
96 Tracking
objetivos de la 45, 124, 146, 147, estudios de 23, 139, 140, 143-145
174 pre y post 143, 144
polarización del trabajo de 50 NOTAS SOBRE LOS AUTORES
por correo 130 (ver también mar-
keting directo) USP (Unique Selling Propositionlpropuesta
proceso de evaluación de la 147 de venta única) 36
roles de la 29-32, 38-41, 47-49,
57
Ventas
efectos de 131, 132
Radio, material de estímulo para 118, 163 datos de 132-134, 197
Reconocimiento y publicidad de marcas
138-140, 175
Relaciones públicas (RR.PP.) 214, 220-
223

Segmentación de mercado 54
Seguimiento, estudios de (ver tracking)
Semiótico, análisis 189
Sinergia en marketing y comunicaciones
214
Sponsor22l
Standout 125
Stealomatics 116
Storyboards lI 6
Supermercados 55,204

Target
audiencias y mercados 41, 42, 54-
56, 81, 120, 139, 147, 161, 169-
175
canales de comunicación para 208
Técnica
fantasma 121
proyectiva 55-57, 113
Televisión
material de estímulo para 115-118
publicidad en 30-32, 161, 162
ratings en 166, 172
 Notas sobre los autores 259

Alan Cooper
Las primeras irrupciones en publicidad de Alan Cooper fueron en Leo Burnett, a prin-
cipios de los años ochenta. Sus años de formación en planning los realizó en Gold
Greenless Trott, donde aprendió mucho sobre el funcionamiento de la publicidad y sobre
cómo hacerla trabajar más. Luego de un año de manejar su propio negocio, volvió a pasar
al extremo agudo de la publicidad, en 1989, cuando se unió a Simons Palmer, apenas ésta
se había establecido. Aún se desempeña allí como director de Planning. Es gerente de
APG, el cuerpo industrial del planner de cuentas, y ha contribuido en varias publicacio-
nes sobre publicidad, incluyendo la edición original de este libro.
Está casado y es padre de cuatro niños pequeños, que se sentirán desilusionados al ver
que el libro de su papá tiene tan pocas ilustraciones. Desde abril de 1997 ha organizado
un departamento de inteligencia estratégica (MI8) en TBWA Simons Palmer.

Bernardo Geoghegan
Comenzó su carrera trabajando de día como oficial de justicia, en un juzgado penal,
mientras de noche estudiaba publicidad. Cansado de la doble vida, al terminar sus
estudios ingresó al área de Investigación de mercado de Ogilvy & Mather y siguió tra-
tando de entender por qué la gente hace lo que hace, pero desde otro punto de vista.
A principios de los noventa introdujo la disciplina de planning en la agencia y creció
con el área hasta transformarse en director regional de Planning para América latina,
cargo que ocupa en la actualidad. Durante los últimos quince años ha trabajado para
las categorías más diversas, desde pañales hasta tarjetas de crédito. En 2002 forjó una
alianza entre Ogilvy y la Universidad de Belgrano, y creó el primer curso de posgrado
en Comunicaciones Integradas, del cual es director académico y profesor. Además, es
socio fundador y presidente de APG Argentina, quizás movido aún por la búsqueda de
justicia.

M. T. Rainey
Mary Teresa Rainey es socia fundadora y gerencial de Rainey Kelly Campbell Roalfe,
que comenzó en 1993. Antes de esto se desempeñó como ejecutiva en jefe de Chiat/Day
London, agencia donde se lanzó en 1989 y a la que a mediados de 1993 ya había conver-
tido en un negocio de 30 millones de libras.
Entrenada como planner, empezó su carrera en TBWA, bajo John Barde y Annie
Rothwell, luego pasó a la promisoria agencia CGT. Hacia principios de los ochenta fue
contratada por Jay Chiar, de Chiar Day en Estados Unidos, para liderar el planning en las
oficinas de la costa oeste de la agencia. En 1987, se convirtió en directora de Planning
Corporativo del grupo de agencias de Estados Unidos; luego regresó al Reino Unido en
1989, para lanzar la oficina en Londres.
Mary Teresa se educó en la universidades de Glasgow y de Astan y obtuvo un título en
Psicología. Es una oradora frecuente en temas que tienen que ver con los medios y con las
industrias de la comunicación
260 Notas sobre los autores
Simon Clemmow
No es un investigador de mercado. No es alguien disfrazado con un traje. No es un
creativo frustrado. Simon Clemmow es uno de los infrecuentes profesionales de la indus-
tria publicitaria que fue entrenado como planner desde el primer día. Descripto por la
revista especializada de Londres Campaign como prominentemente cerebral, su carrera
refleja el desarrollo del planning como disciplina departamental en el Reino Unido.
Comenzó en una gran multinacional estadounidense, donde el planning fue "adherido",
reemplazando al departamento creativo Benton & Bowles. Floreció en los años ochenta
en el taller creativo británico Gold Greenlees Trott, donde el planning fue integrado a la
agencia, aunque no representado en un nivel de sociedad. Dio realmente sus frutos como
socio fundador de su propia agencia, Simon Palmer Clemmow Jonson, donde pudo
poner en práctica su creencia en que el papel del planning es aumentar el perfil de pen-
samiento de la agencia, y asegurarse de que se vea en el trabajo. Desde abril de 1997,
Simon es director ejecutivo de Planning en TBWA Simons Palmer.
Leslie Butterfield
Leslie Butterfield se graduó en 1975 con honores en estudios de negocios y realizó un
master en Marketing en la Universidad de Lancaster. En el mismo año, se unió a Boase
Massimi Pollitt (ahora BMP DDB) como planner. En 1980, ingresó a la recién fundada
Abbot Mead Vickers como director de Planning.
En 1987, Leslie fundó su propia agencia, Butterfield Day Devito Hockney (BDDH),
que ha ido de logro en logro durante su historia independiente de diez años, y ahora cuen-
ta con una clientela que incluye a BT, Harley Davidson, The Co-operative. Bank,
Savocentre, Emirates Airline y Mercedes Benz. Desde su fundación ha sido director de
Planning y gerente de la agencia.
Leslie contribuye frecuentemente en publicac}ones de la industria y participa como
orador en seminarios y conferencias. Fue gerente del Account Planning Group desde 1987
hasta 1989 y Gerente del IPA's Training and Development Committee, desde 1989 hasta
1997.
Carlos Cerana
Profesor de música egresado en 1982, Carlos Cerana logró reconocimiento internacio-
nal como compositor electroacústico. Considerando que alguna de sus ocupaciones debía
proporcionarle dinero, decidió reciclarse en marketing y comunicación. Esta metamorfo-
sis, de la cual quedan resabios en su forma abstrusa de abordar ciertas problemáticas, resul-
tó empero exitosa y lo llevó a las áreas de Planning estratégico de Gowland Publicidad,
ayer Vázquez, DDB y GreyLatin America, con temporadas independientes en investiga-
ción de ·mercado y comunicación institucional. En veinte años ha trabajado para el
Automóvil Club Argentino, Banco de la Nación, Banco Hipotecario, BMW; Budweiser,
La Caja, Chrysler, Éxito, General Motors, Hinds, Loma Negra, Mastercard, Máxima, La
Nación, Nivea, Nobleza-BAT, Novartis, Repsol YPF, SanCor, Supermercados Norte y
Telecom, entre muchas otras marcas.
Notas sobre los autores 261
!'.utor de artículos sobre comunicación, profesor en la AAAP y otras instituciones, es
socio fundador de APG Argentina e integra su comisión directiva.
Analía Mercado
Desde un título en Administración de Empresas hasta su trabajo actual como senior
planner e~ VegaolmosPonce/Lowe no ha pasado una década. Analía Mercado ingresó
como traznee en el departamento de Planeamiento Estratégico de DDB Argentina con-
fiando en sus ganas e intuición de formar parte del mundo de la publicidad. Luego de ser
responsable de marcas como Villavicencio y Villa del Sur (Aguas Danone), ExxonMobil,
American Airlines, Mitsubishi y Sheraton, se mudó a Montevideo, Uruguay, para inaugu-
rar el departamento de Planificación Estratégica en la misma red. Volvió a su país eligien-
do a Ogilvy para trabajar, local y regionalmente, con Hellmann's, Dove, American
Express, Huggies y Motorola, entre otras marcas.
Es socia fundadora y miembro de la comisión directiva de APG Argentina.
Diego Luque
Director de Brand Planning en VegaOlmosPonce/Lowe. Antes, marketing en Levi's y
en Renault, Arcor, Canale. Mientras tanto, pasaron dieciocho años, durante los cuales ter-
minó dos carreras: Publicidad y Marketing. Sigue pendiente el truncado master de
S~ciologfa y el curso de Chef. En ese lapso, tambien hubo (y hay) mucha moda, mucho
cm~ Y mucho ~ock. Alg~ así como un gran DJ de ideas. De la mezcla siempre surge algo
meJor. Se considera más mformado que formado, lo cual facilita la posibilidad de cambiar
los rumbos, de "deformarse". La cuestión es convertir cualquier elemento de la cultura en
un disparador. Trabaja diariamente en proyectos regionales y globales: Axe, Rexona, Visa,
Coca-Cola de México, CIF, Clear, Stella Artois, CNN en español, entre otras. Es miem-
bro fundador de la APG Argentina. .
Mariana Bricchetto
. Licenciada en Publicidad con diploma de honor por la Universidad del Salvador. Se
tituló como pr~fesora universitaria en la Universidad del Museo Social Argentino y com-
pletó su formación con posgrados en la UBA y en McCann-Erickson, Miami y San Pablo.
Tiene once afios de experiencia en planning, fue gerente del área en McCann-Erickson
~gen tina y actualmente es directora de Planning en Ogilvy & Mather, donde trabaja para
p~tmeras marcas, como Coca-Cola, Chevrolet, Nestlé, Mastercard, Johnson&Johnson,
Bimbo, Esso, Wall-Mart, Motorola, Isenbeck, Unilever y British American Tobacco, entre
otras.
Dictó clases en la AAAP, en la Escuela Superior de Creativos Publicitarios y dio char-
las en la UBA, UCES, USAL, Universidad de San Andrés, Alta Dirección y Universidad
de Delaware, en los EEUU.
Es s~cia fundadora y miembro de.la Comisión Directiva del Account Planning Group
Argentma. .
262 Notas sobre los autores
Charlie Robertson
Graduado en ingeniería civil, Charlie Robertson se uni6, en 1976, a Boase Massimi
Pollitt en Londres como planner en entrenamiento. En 1983, se convirti6 en jefe de
Planning de Barde Bogle Hegarty. Regres6 a su Escocia natal en 1991, con su familia. Luego
de vivir un año en Soho, organiz6 un Departamento de Planning que funcion6 en una línea
de compañía virtual para la agencia Leith en Edinburgo. En 1994 fue fundador de Red
Spider Limited, una red internacional de planners independientes. En tanto compañía d~ la
web, esta agencia fue lanzada como una compañía de individuos, y no como una colecc16n
de oficinas. Además de consultoría de marcas para clientes y agencias, Charlie es uno de los
padrinos del programa de entrenamiento de la Red Spider.
Jaspar Shelbourne y Merry Baskin · convocar de los jueces para los premios IPA Advertising Effectiveness Awards, en 1988 y
Jaspar nació en Newcastle, se formó en el Slough Grammar School y. luego pas6 tres
años en una estaci6n petrolera en el Mar del Norte. En 1983, Jaspar se uni6 aJWT como
redactor junior. Ha trabajado en cuentas tan diversas como British Rail, Lowenbrau, Kit
Kat, ITV Association, Nuclear Electric, BAA, Warner Lambert, British Telecom Y
Nintendo, y, de más está decir, su creatividad le ha hecho ganar muchos premios.
Jaspar fue llamado por JWT a comienzos de 1990, cuando se convirti6 en ~~rector
delegado creativo, en 1993 y director creativo ejecutivo, en 1994. Actualmente dmge un
departamento de 40 equipos creativos. . Cadbury, Energizer, Quilmes, Shell, Kodak, Kalpakian, HSBC, empresas de Telecomu-
Luego de graduarse, en 1978, en la Universidad de Bristol con un título en estudios
Hispánicos y Latinoamericanos, Merry Baskin comenz6 su carrera internacional trabajan-
do en Londres y en París como investigadora de marketing. . San Pablo, Brasil.
Se desempeñó entonces como planner internacional para la British Airways en Saatch1
& Saatchi London, y luego viaj6 a Nueva York para convertirse en la primera planner
(¿conejillo de Indias?) de esa filial. En 1987, Merry ingres6 a Chiat/Day New York ~orno
directora de Planning. Más tarde pasó dos años en Estocolmo y en Bruselas, donde mtro-
dujo la disciplina de planning entre los afiliados de agencias europeas de Chitat/Day. · ·
Cuando regresó al Reino Unido, en 1992, se uni6 a J. Walter Thompson y fi!e_ promo-
vida a jefa de Planning en 1994.
Jackie Boulter . Es socio fundador y miembro de la comisi6n directiva de APG Argentina.
Jackie Boulter se graduó de la Universidad de Reading con un .título honorífico en_
Sociología e ingresó en el mundo de investigaci6n de mercado, trabajando para NOP.y
SRA. Decidió que la publicidad parecía ser más divertida y se uni6 como planner a Fr~nch
GoldAbbot en 1980. Luego ingresó aAbbot MeadVickers en 1982, donde trabaja actual-
mente. Se unió a la gerencia de Abbot Mead Vickers-BBDO, en 1984, y se_ convirti6 en
jefa de Planning en 1987, gerenciando uno de los departamentos más grandes Y más res-
petados del Reino Unido.
Jackie es una oradora activa y organizadora de conferencias, tanto para IPA como para
la red internacional BBDO. Además, es ex gerente del Account Planning Group. Bajo su
gerencia, en 1993, se instauraron los prestigiosos APG Creative Planning Awards.
Notas sobre los autores 263
Paul Feldwick
Paul comenzó su carrera en publicidad en 1974, en Boase Massimi Pollitt, en aquel
entonces una pequeña agencia de la que se hablaba mucho, fundada alrededor del concep-
to original del planning, de Stanley Pollitt. Veintitrés años después, aún se encuentra en el
misrrio lugar, la agencia se llama actualmente BMP DDB y es la cuarta más grande de
Londres. Desde 1988 hasta 1992 fue jefe de Planning. Ahora es director ejecutivo de
Planning, cada vez más comprometido con la red internacional DDB en entrenamiento y
en otros roles.
Paules un escritor y orador frecuente de publicidad y temas de marcas. Contribuyó en
el libro de APG Understanding Brands, y ha ganado dos veces el premio al Mejor Papel en
la Market Research Society Conference. Su interés en la evaluación publicitaria surgi6 al
1990, y al editar Advertising Wórks 5 y 6.
Se ha desempeñado como gerente del Account Planning Group y de la Association of
Qualitative Research Practitioners, y es miembro de IPA y de MRS.
Sebastián Esteverena
Es director de planificaci6n estratégica. Su historia profesional está ligada a JWT.
Trabaja desde 1990 con marcas nacionales e internacionales de empresas como Unilever,
nicaciones e internet.
Trabaj6 en el exterior como director de Planning Regional para Unilever, con base en
Dictó cursos en Latinoamérica para clientes y para la red JWT, para universidades de
Argentina y con el grupo de la APG Argentina para la Escuela Superior de Creativos
Fue invitado por la Unilever Marketing Academy con sede en el Reino Unido para
desarrollar la herramienta estratégica de BrandActivation, implementada por Unilever en
el orden mundial.
Se form6 en la UBA, en Ciencias de la Comunicaci6n. También estudi6 en la Escuela
Superior de Publicidad y en la AAAP, recibiendo en ambas instituciones la máxima distin-
ci6n a su desempeño. Realiz6 estudios de Desarrollo Directivo en el IAE.
Jorge Villegas
Fundador, socio y director de Estrategias de Publicis Graffiti, Jorge Villegas empezó su
carrera como redactor y, tras veinte años de trabajo creativo, pasó a la función que hoy lo
ocupa. Ínterin, fue presidente del Círculo de Creativos Argentinos durante tres períodos
consecutivos.
Se define como un estudiante cr6nico. Empez6 Derecho y se recibi6 de abogado.
Empez6 Sociología y termin6 un máster. Curs6 un MBA y realiz6 posgrados universita-
rios en Consumo e Investigación de Mercado, Opini6n Pública y Medios de
Comunicaci6n, y Marketing Estratégico.
 Notas sobre los autores
264
Tuvo y tiene la oportunidad de trabajar asiduamente en proyectos regionales e interna-
cionales, y para grandes marcas locales y globales: Movistar, Nestlé, Hewlett Packard,
Whirlpool, Coca-Cola, Chandon y Pampers, entre otras. . . .,
Es miembro de la Asociación Argentina de Marketing, coordinador de la Comis10_n_ de
Investigación de la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad e integra la Commón
Directiva de APG Argentina.
Sabina Schapiro .
Trabajó cinco años como consultora en trade marketing para Groupe Georges Chétochine
en Buenos Aires, desarrollando técnicas cualitativas de investigación de los actos de compra
en supermercados. . .
Luego se desempeñó como planner en Ogilvy & Mather Buenos Aires Y Ogilvy &
Mather México para marcas como Coca-Cola, Sprite, Huggies, Kotex, Dove, Ponds,
American Express, entre otras. . . . ., , Un cuadrúpedo por naturaleza, soy el único calificado para escribir el capítulo XIII ya
Se capacitó en Ogilvy New York aprendi~ndo técmc~ de mv_esttgacion etnográfica, Y
lidera hasta hoy la aplicación de esta herramienta en Latmoaménca. , .
En 1999 fue premiada con un Merit en el Atticus Award de WPP, por el art~cu1o ~itu-
lado " ... En la salud y en la prosperidad, hasta que la muerte los separe, amen. Como
construir marcas en recesión". . Smith and Nephew y en Pedigree Pet Foods. La oportunidad de ver al producto salir de
.Es socia fundadora y miembro de la comisión directiva del Account Plannmg Group
Argentina.
Dan O'Donoghue .
Dan comenzó su carrera en el departamento de investigación de Rowntree Mackintosh
a fines de los años sesenta. Se unió a Ogilvy & Mather en 1978 para colabor~ en la trans-
formación del Departamento de Investigación en un ~epartamento de_Planmng. En 1981
pasó a CDP/Aspect Advertising para convertirse e~ director de Plan~mg. . .
Dan ingresó a McCormicks en 1983, cuando esta era una pequena ~gencia d:l Remo
Unido, para organizar el planning estratégico. Luego de que McCormicks se umera ~ ~a
red Publicis, en 1988, Dan ayudó a desarrollar el planning a través de la red Pubhc1s
European. En 1990, se convirtió en ejecutivo en jefe _de la mi~m~. . · .
Dan es miembro de IPA, de Marketing Society, miembro vitalicio de MRS Y miembro
del consejo educativo de D&AD. Ha contribuido con numerosos trabajos en conferen-
cias sobre marketing, publicidad y de investigación de mercado. . Black Label.
Dan tiene cuatro hijos excéntricos y una patética adicción al Manchester, Umted Y~ la
música contemp 9 ránea, que sólo es redimida por su interés en la arqueologia y en la pin-
tura. Su esposa no hace comentario alguno al respecto.
Rita Clifton ,.
Graduada de la Universidad de Cambridge con un títu1o honorífico en los Clasicos,
Rita comenzó como aprendiz graduada en D'Arcy-MacManus & Masius, Y más tarde
ingresó a J. Walter Thompson, donde llegó a ser directora de cuentas.
Notas sobre los autores 265
En 1986, se trasladó al área de planning estratégico en Saatchi & s hi · h . b .
. d . . . . aatc , y a~tr~. a-
Jª -~ en ~n amplio rango de las cuentas de la agencia, mcluyendo Procter & ,Gamble
Bnttsh Airways, Campbel_l's_ Foods,_ COI, The British An~y, Visa International y Br:ltis_h
T:l~com. En 1988, organizo la Umdad Verde de la agencia y cofondó Saatchi & Saatchi
Vis10n en 1996.
Rita fue ascendida a directora de Planning Estratégico en 1992, y a vicedirector¡
directora de Planning Ejecutivo a comienzos de 1995. y
Ha participado en varios comités de la industria, y ha aparecido en varios programas
de televisión, así como en conferencias sobre temas tan diversos como Los diez manda-
mientos de la innovación, Marketing para hombres embarazados, y ¿Por qué necesitan publi-
citar los contadores? ·
Paul Edwards
que tengo un pie en cada uno de los cuatro campos. Empecé a vivir como aprendiz gra-
duado de Unilever, cuando aún eran dueños de una compañía de investigaciones (ahora
llamada Research International). Una vez que me formé en investigación de mercado y
puse mis primeras alas en gerencia, volé hacia el lado del cliente y pasé un tiempo en
la fábrica hasta llegar a la góndola del minorista permite comprender eso que hay en el
medio y que llamamos marketing.
Luego me sedujo la publicidad, e ingresé en Barde Bogle Hegarty para trabajar en
cuentas minoristas y marcas de consumo masivo, lo que en ese momento era territorio
nuevo para ellos. Lentamente, aprendí sobre qué trataba realmente la publicidad de algu-
nos de los mejores practicantes del arte. De allí pasé a ser jefe de Planning, primero en
Young and Rubicam y luego en Still Pice Lintas. Ahora he regresado al futuro como geren-
te delegado en la consultora de Planning estratégico que llamamos The Henley Centre.
Michael Harvey
Luego de graduarse en economía, la carrera temprana de Michael fue en agencias de
investigación de mercado y como cliente investigador.
Su primer trabajo publicitario fue como planner en Saatchi y de allí pasó a WCRS,
done escribió el brief que inspiró la duradera y gran campaña Apuesto que toma Carling
Entre 1985 y 1995 fue director de Planning de Foote, Cone & Belding, donde traba-
jó con una amplia variedad de clientes importantes y ganó un premio de Oro en los APG
Creative Planning Awards.
En 1995 ingresó a Springpoint (consultoras de marca e identidad corporativa) como
director de Planning, y en 1996 ganó el premio al "mejor uso de la investigación en el pro-
ceso de diseño", en los premios de Diseño de Marketing.
266 Notas sobre los autores
Notas sobre los autores 267
Jirnena Sánchez Herrnida Andrés Peluffo
Es parte del equipo de Planeamiento Estratégico de Media Planning Group, donde es 1
responsable de la innovación en medios y desarrollo de producto. Trabaja asiduamente en Ar Es : re~onsabl~ de Atención de Cuentas y· de Planeamiento Estratégico en MRM
temas de tendencias de consumo, estrategias de comunicación y desarrollo de nuevos vis::ntma~ o~enzo su ~arrera en marketing en un cal! center como telemarketer y super-
canales de comunicación con marcas tales como Coca-Cola, I..:Oreal, BBVA, Masterfood •i E' Y m tar e como lnS t ructor de cursos de Atención y Venta Telefónica.
19
y CTI, entre otras. ni P99 kcomd enzó como planner en MRM, atendiendo a General Motors Microsoft
H ew ett ac ar y ot d ' ,
Es Licenciada en Sociología por la Universidad de Buenos Aires, donde también des- l . ras gran es empresas en proyectos locales y regionales combinando
arrolló su carrera docente. Posee, además, un máster en Marketing y Comunicación. as tareas .P~~p1as de planeamiento con la orientación hacia el Marketing ~lacional
Se rec1b10 de abogado en la UBA al"1 ó MBA · ·
Desarrolló gran parte de su carrera en Unilever, donde ocupó cargos regionales, prime- la Universidad de San And é S · y.:. ~ un con orientación en Marketing en
ro desempeñándose en el área de investigación de mercado, luego en el área de Innovación Directo y Relacional. r s. e espec1 izo a través de cursos y seminarios de Marketing
en Consumer & Market Insights y, finalmente, en el área de Brand Development. Ha
Es miembro de la Comisión de Educación de la As · · , d ~ ,r k · •
adquirido una sólida experiencia en consumo masivo especialmente en lo que refiere a . d
Interact1vo oc1ac1on e 1via~ etznu Directo e
e Argentina y socio fundador de APG Argentma.
• º
construcción y estrategia de marcas, entendimiento de consumidores y generación de
ideas innovadoras.
Es socia fundadora del Account Planning Group Argentina. Agradecimientos

Gonzalo Fonseca
Es socio fundador y director de Planning Estratégico de Casa Matriz Argentina, una
nueva agencia bajo el viejo concepto de agencia integrada y local. Estudió publicidad y
luego se especializó en investigación cualitativa.
A Don Cowley, _por tener la idea para la primera edición en inglés, hace ya tantos años.
A Anna Br~nskill y Becky Harvey, por trabajar más allá de la línea del deber.
A Carol, m1 esposa, por su apoyo y paciencia.
. i

Empezó su carrera en el área de cuentas hace casi veinte años y hace dieciséis pasó al
área de Planning estratégico en Ayer V ázquez. Fue desarrollando su carrera en distintas
agencias, como Ratto BBDO, McCann-Erickson y Grey. En esta última, tuvo a su cargo
la dirección regional de Planning Estratégico para América Latina.
Durante su actividad profesional trabajó y trabaja para empresas como Coca-Cola,
Nestlé, Unilever, YPF, Mastercard, I..:Oreal, BAT, Banco Nación y Gobierno de la
Provincia de Buenos Aires, entre otras.
Es profesor de Planeamiento Estratégico en la maestría de Comercialización y
Comunición Social de la Universidad del Salvador, socio fundador y miembro de la comi-
sión directiva de APG Argentina.

Florencia Trigo
Es licenciada en Administración de Empresas por la Universidad de Buenos Aires.
Realizó un posgrado de Investigación Cualitativa y Estudios del Consumidor también en
la UBA.
Lleva quince años de experiencia trabajando en distintas agencias, como Lintas, FCB,
DDB y Y&R en el Departamento de Cuentas y de Planeamiento Estratégico. En 1998,
formó el Departamento de Planning en DDB Argentina. Trabajó para marcas como
Clorox, Energizar, Danone, Johnson & Johnson, Volkswagen, entre otras, tanto en el
ámbito local como regional.
Es socia fundadora y miembro de la Comisión Directiva del Account Planning Group
Argentina.