Calidad Total

Universidad Simón I.
Patiño
Ingeniería Electromecánica Gestión de Calidad
GESTION DE CALIDAD
CALIDAD TOTAL
0. OBJETIVOS.
0.1. Objetivo General.
El objetivo general del presente trabajo de investigación es llegar a conocer las características y el
beneficio que se adquiere al implantar la administración de calidad total a futuro.
0.2. Objetivos Específicos.
Conocer los antecedentes de la Administración de Calidad Total.
Comprender el concepto relativo a este tema.
Desarrollar cada una de las características de la ACT.
Clasificar los diferentes costos que abarca este tema.
Conocer las diferentes etapas de la Implementación, Administración y Medición de la

ACT
Definir los 30 factores determinantes para lograr los objetivos de calidad total en la
empresa.
Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 1/33

Universidad Simón I. Patiño
1. INTRODUCCIÓN
El suministro de productos y servicios de alta calidad se ha convertido en la clave de éxito para

competir en los mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan muchos de los
consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de
calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas
están adoptando nuevas prácticas de administración. La frase "Administración de la Calidad
Total" suele describir estas prácticas.
2. DESARROLLO
2.1. Concepto
La Administración de Calidad Total (ACT o TQM por sus siglas inglés) es la teoría gerencial de
mayor crecimiento en nuestros días.
La ACT es una serie de principios a seguir por toda la organización a fin de conseguir calidad y
productividad bajo la correcta administración de la compañía. Algunos lo ven como maximizar
productividad mientras se minimizan los costos aunque esta percepción a evolucionado gracias a
herramientas como los 14 puntos de Deming.
Es una manera de llevar a cabo actividades empresariales en donde los directivos y los empleados
trabajan en cooperación para mejorar tanto la calidad como la productividad. Es necesario que
haya tres componentes para que la administración con calidad total florezca en cualquier
compañía: administración participativa, procesos de mejoramiento continuo y utilización de
grupos de trabajo.

La administración participativa es un proceso de confianza y retroalimentación que surge entre

los directivos y los empleados. Significa ofrecer a los grupos de trabajo y a los individuos en
particular las habilidades y el apoyo que necesitan para comprender mejor su actividad
empresarial, su papel en el mejoramiento del proceso de producción y establecer su participación
en realizar cambios en la organización. Una encuesta Gallup realizada en 1992 reveló que el 39
por ciento de los gerentes americanos tenía en marcha un programa de mejoramiento de la
calidad y estaban satisfechos con sus resultados.
El proceso de mejoramiento continuo significa aceptar pequeñas ganancias incrementales como

pequeños pasos hacia la calidad total. Este enfoque facilita que los empleados ganen confianza
en torno al proceso de calidad total y brinda a los directivos las oportunidades para estimular y
apoyar a los empleados y a los grupos. Cada proceso es usualmente estudiado por el empleado
responsable de su ejecución para encontrar la manera de mejorarlo.
Los grupos transdisciplinarios (algunas veces llamados grupos de mejoramiento continuo) se

reúnen frecuentemente bajo los principios de la ACT para estudiar un área en particular que
requiere de atención.
2.2. ANTECEDENTES.
2.2.1. Contexto General de la Administración de la Calidad Total

La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la competencia. Las compañías
solían emplear una combinación de inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para
garantizar la calidad. Sin embargo, la calidad no solía considerarse como una obligación de todos
los empleados. La especialización en las compañías separaba la función de la calidad de otros
sectores, tales como la planificación, el diseño, la producción y la distribución.
2.2.2. La administración de la Calidad Total en el Japón de la posguerra (los orígenes)

En comparación con el planteamiento especializado utilizado tradicionalmente en los Estados

Unidos, varias compañías japonesas, en reconstrucción tras la devastación de la posguerra,

adoptaron un método innovador e integrado para lograr la calidad. Varios expertos en cuestiones
de calidad y estadística aplicada, en especial los doctores W. Eduards Deming y Joseph M. Juran,
introdujeron los principios de administración de la calidad en la industria japonesa. La Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses, asociación privada integrada por ingenieros e investigadores,
sirvió de foro para la divulgación en gran escala de las técnicas estadísticas para el control de la
calidad. En 1951, esa asociación estableció el Premio Deming, con la intención de mejorar la
calidad de la industria japonesa. Muchas de las técnicas de administración elaboradas desde
entonces constituyen los principios de la ACT que se están generalizando ahora en muchos
países.
2.2.3. La administración de la Calidad Total en los Estados Unidos

Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en materia de calidad mejoraron
considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar los mercados estadounidenses.
A finales de la década de los años 70 y principios de los 80, esta mayor competencia hizo que en
los Estados Unidos se prestara más atención a la función de los sistemas de ACT para que
mejorara la calidad. Las compañías estadounidenses comenzaron a solicitar los servicios de
expertos en Administración de la Calidad Total para tratar de comprender lo que ocurría y
encontrar una respuesta adecuada. Muchos expertos estadounidenses han contribuido a la
comprensión de la Administración de la Calidad Total, entre ellos: Deming, Juran, Armand V.
Feigenbaum y Philip B. Crosby.
El creciente interés en los métodos de administración japonesa también ha estado acompañado
por la investigación en los Estados Unidos que ha demostrado que las empresas pueden reducir
sus costos si mejoran la calidad.
Los partidarios de la calidad han señalado enormes costos encubiertos que sufren las empresas
debido a los servicios y productos inadecuados. Entre estos costos, los llamados “costos
divergentes”, figuran los de evaluación, inspección, reelaboración y garantía, como también el
costo de reemplazar a los clientes lo que hayan perdido por la mala calidad. Algunos expertos
estiman que los costos de fabricación podrían reducirse en más del 30% si se eliminaran los
desechos y la reelaboración a que obligan los defectos de manufactura.

2.3. Características
Calidad Orientada al cliente. El cliente incluye no sólo a personas externas que adquieran
los productos o servicios, sino clientes internos (como el personal) que interactúan y
sirven a otros dentro de la organización.
Mejora Continua. La ACT es el compromiso de nunca estar satisfechos. "Muy bien" no es
suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.
Alto liderazgo en calidad. Se emplea una definición muy amplia de la calidad, que no sólo
se relaciona con el producto final, sino con la forma en que la organización maneja
entregas, con que rapidez responde a una queja, con cuánta cortesía se contestan los
teléfonos, etc.
Medición exacta. Se utilizan técnicas de estadísticas para medir cada variable crítica en
las operaciones de la organización, que son comparadas con estándares a fin de
investigarlos problemas y eliminar sus causas.
Participación de los colaboradores y comunicación bidireccional (de arriba hacia abajo y
de abajo hacia arriba). La ACT incluye al personal de línea en el proceso de mejoras. Los
equipos son utilizados como vehículos de delegación de autoridad para encontrar y
solucionar problemas.
2.4. Los Costos en la Calidad
2.4.1. Fundamentos de la Economía de los Sistemas de Calidad.

Durante las últimas décadas, las compañías del mundo occidental tomaron conciencia de la
estratégica importancia que representa la Administración de la Calidad Total (ACT) para la
sanidad de sus propias empresas. Comprendieron que la ACT les permitiría ser competitivas en
los mercados nacionales e internacionales. Así pues, se ha iniciado un proceso de mejoramiento
continuo de la calidad.

La calidad satisfactoria de un producto o servicio va de la mano con costos satisfactorios de

calidad y servicios. Uno de los obstáculos principales para el establecimiento de un programa
más dinámico de calidad en años anteriores era la noción equivocada de que el logro de una
mejor calidad requiere de costos mucho más altos.
La calidad insatisfactoria significa una utilización de recursos insatisfactoria. Esto incluye
desperdicios de material, desperdicios de mano de obra, desperdicios de tiempo de equipo y en
consecuencia implica mayores costos.
Un factor principal en estos conceptos erróneos del pasado de la relación entre calidad y costo era
la poca disponibilidad de datos importantes. En realidad, en los primeros años, había una
extendida creencia de que la calidad no podía ser medida prácticamente en términos de costos.
Parte de la razón de esta creencia era la contabilidad de costos tradicional, que seguía la guía de
la economía tradicional y que no había tratado de cuantificar la calidad. En forma
correspondiente, el costo de la calidad no se ajustaba fácilmente a las viejas estructuras de la
contabilidad.
Hoy, no solo se reconoce la capacidad de medición en los mismos programas de calidad, sino que
estos costos son centrales para la administración e Ingeniería de Control moderno de la Calidad
Total, así como para la planeación estratégica del negocio de compañías y plantas.
2.4.2. La importancia de los Costos en la Calidad

En primer lugar, los costos relacionados con la calidad son muy grandes. De acuerdo con la
investigación de un grupo de trabajo de la Oficina para el Desarrollo Económico Nacional
(ODEN) que estudió la calidad y las normas publicadas en 1985, alrededor del 10 al 20% de las
ventas totales de las empresas está representado por los costos relacionados con la calidad.
En segundo lugar, el 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relación con la
valoración y los defectos. Estos gastos le añaden muy poco al valor del producto o servicio; los
gastos de los defectos, por lo menos, pueden considerarse evitables. La reducción de los costos de
los defectos mediante la eliminación de las causas de la falta de cumplimiento también puede
traducirse en una reducción sustancial de los costos de valoración.
En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto a su vez,
afecta la competitividad y, a la larga, los salarios y los estándares de la vida.

En cuarto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos económicos de muchas actividades
relacionadas con la calidad, incluidas las inversiones en la prevención y las actividades de
evaluación, les son desconocidos a las compañías, no obstante que tales costos son considerables
y que una parte sustancial de ellos es evitable.
2.4.3. Los Costos Funcionales de Calidad

Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan en forma que incluyan dos
componentes principales: los costos de control y los costos por falla en el control. Éstos son los
costos funcionales de calidad del productor.
Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención, que evitan que ocurran
defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar,
surjan productos insatisfactorios. Aquí se incluyen tales áreas de costos como calidad en la
ingeniería y entrenamiento en calidad para los empleados. Los costos de evaluación incluyen los
costos de mantener los grados de calidad de la compañía por medio de evaluaciones formales de
la calidad del producto. Ello incluye áreas de costo como inspección, pruebas, investigaciones
externas, auditorias de calidad y gastos similares.
Los costos por falla en el control, que son causados por los materiales y productos que no
satisfacen los requisitos de calidad, se miden también en dos segmentos: costos por fallas
internas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria dentro de la compañía tales como
desechos, deterioros y material vuelto a trabajar, y costos por fallas externas, que incluyen los
costos de calidad insatisfactoria fuera de la compañía, como fallas en el desempeño del producto
y quejas de los clientes.
La figura siguiente muestra la división de los costos de la calidad expuestos anteriormente, con
sus respectivos segmentos.
2.4.4. Definiciones de los Puntos del Costo de Calidad Funcional.
2.4.4.1. Costos de Prevención

a.- Planeación de la Calidad
La planeación de la calidad representa los costos relacionados con el tiempo que todo el personal
– ya sea en la función de la calidad o en otras funciones – invierte en planear los detalles

corrientes del sistema de calidad y en traducir los requisitos del diseño del producto y de calidad
del consumidor en controles específicos de manufactura en la calidad de los materiales, procesos
y productos por medio de métodos, procedimientos e instrucciones formales. También representa
los costos relativos al tiempo invertido, haciendo otros trabajos de planeación de la calidad tales
como estudio de la confiabilidad, análisis de la calidad antes de la producción e instrucciones
escritas o procedimientos de trabajo para pruebas, inspección y control del proceso.
b.- Control de Procesos

El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo que el personal de control
de calidad emplea al estudiar y analizar los procesos de fabricación, incluyendo a proveedores,
con el fin de establecer medios de control y mejoramiento de la capacidad de los procesos
existentes, así como proporcionar ayuda técnica al personal de fabricación en la aplicación
efectiva de los planes de la calidad y en la iniciación y desarrollo del control de los procesos
operativos de la manufactura.
c.- Diseño y construcción del equipo de información de calidad

Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseño y en la construcción del equipo de
información de la calidad, medidas de seguridad y artificios de control.
d.- Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral

El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y poner en marcha programas
formales de entrenamiento para la calidad en todas las operaciones de la compañía, diseñadas
para adiestrar al personal en el entrenamiento y uso de programas y técnicas para el control de la
calidad, confiabilidad y seguridad. No incluye los costos de entrenamiento de los operarios para
lograr una suficiencia normal en la cantidad de producto.
e.- Verificación del diseño del producto

La verificación del diseño del producto representa el costo de evaluar el producto antes de la
producción, con el propósito de verificar los aspectos de calidad, confiabilidad y seguridad del
diseño.

f.- Desarrollo y administración del sistema

El desarrollo y administración del sistema representa el costo de la ingeniería y administración de
sistemas de calidad generales y apoyo para el desarrollo de sistemas de calidad.
g.- Otros costos de prevención

Otros costos de prevención representan los costos administrativos que implican los costos
organizacionales de calidad y confiabilidad que no se hayan contabilizado de otra manera, tales
como salarios administrativos y de oficinas y gastos de viajes.
2.4.4.2. Costos de Evaluación

a.- Inspección y pruebas de materiales comprados
La inspección y prueba de materiales comprados representan costos aplicables al tiempo
dedicado a las pruebas y a la inspección para evaluar la calidad de los materiales adquiridos, por
operarios y supervisores. Incluye también el costo de los viajes de inspectores a las plantas de los
proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados.
b.- Pruebas de aceptación en laboratorio

Estas pruebas de aceptación representan el costo de todas las pruebas efectuadas por un
laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la calidad de los materiales comprados.
c.- Mediciones en laboratorio u otros servicios

Estas mediciones u otros servicios representan los costos de un laboratorio de mediciones tales
como de calibración y reparación de instrumentos y de comprobación de procesos.
d.- Inspección
La inspección representa los costos relativos al tiempo empleado en la inspección por el personal
respectivo, evaluando la calidad del producto en los talleres, por supervisores y personal de
oficina. No incluye los costos causados por pruebas que se hallan en el punto 2a, equipos de
pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.
e.- Pruebas

Las pruebas representan los costos del personal de prueba, en la evaluación de la actuación del
producto en pruebas técnicas dentro del taller, incluyendo gastos de personal de supervisión y de
oficinas. No incluye el costo de pruebas de material adquirido, según el punto 2a, equipos de
prueba, instrumentos, herramientas o materiales.
f.- Comprobación de uso de mano de obra

Esta comprobación representa los costos debido al tiempo de confronta que el operario de taller
consume en comprobar su propio trabajo, de acuerdo con el plan de trabajo o el plan de proceso
para asegurarse de que el producto responde a la calidad pedida en los planes de la producción,
así como a la selección en lotes que hayan sido rechazados por no cumplir con los requisitos de
calidad exigidos y en otras actividades con referencia a evaluación de la calidad del producto.
g.- Preparación para pruebas e inspección

La preparación para pruebas e inspección representa los costos conexos con el tiempo empleado
en la preparación por el personal, relacionado con el equipo de pruebas que permita pruebas
funcionales.
h.- Material y equipo para pruebas e inspección y equipo para menor calidad
En este inciso entran los costos de energía para probar aparatos grandes, tales como de vapor,
combustibles, y los materiales y suministros utilizados en pruebas destructivas, tales como las
pruebas de durabilidad o las inspecciones de ruptura o desgarramiento en pruebas destructivas,
pruebas de duración o desarmar para inspección. El equipo para menor calidad incluye los costos
del equipo no capitalizado de información de la calidad.
i.- Auditoria de la calidad

La auditoria de la calidad representa los costos relativos al tiempo que emplea el personal en
hacer auditorias.
j.- Contratos con el exterior

Los contratos con el exterior se refieren a los costos comerciales de laboratorio, inspecciones de
compañías de seguros, etc.

k.- Conservación y calibración del equipo de pruebas e inspección de información de la calidad

La conservación y calibración del equipo, en cuanto a costos, comprende lo que devenga el
personal de mantenimiento, por el tiempo empleado en calibrar y cuidar del equipo de pruebas y
de inspección.
l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque

Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de producción tardan en hacer una
revisión de los datos correspondientes a las pruebas y a la inspección del producto, antes de
autorizar su entrega para que salga de la fábrica.
m.- Pruebas de campo

Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso, del consumidor, antes de
la entrega definitiva del producto. Comprenden gastos de viaje y gastos de estancia.
2.4.4.3. Costos por Fallas Internas

a.- Desperdicios
Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operación, se tienen que considerar los costos
por desperdicios en los que se incurre mientras se logra alcanzar los valores de calidad
requeridos. No se incluyen los desperdicios debido a otras causas como la de dejar de usarse por
obsolescencia o por modificaciones en el diseño, etc.
b.- Retrabado
Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los operadores mientras se
alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos que se efectúen por recuperación del producto a
cambio del diseño para satisfacer al consumidor. La recuperación o repetición puede se por fallas
en la fabricación propiamente o por fallas debidas al vendedor.
c.- Costos por suministro de materiales

Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de materiales al dedicarse

al manejo de quejas y rechazo de materiales comprados. En estos casos se procurará que los
proveedores se den perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos.
d.- Consulta entre ingenieros de la fábrica

Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de producción emplean en la solución de
algunos problemas relacionados con la calidad de los productos; por ejemplo, cuando un
producto, un componente o algún material no está de acuerdo con las especificaciones de la
calidad, o bien, cuando a algún ingeniero de la producción se le asigna la tarea de estudiar la
factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se incluyen costo alguno por la ejecución
del trabajo en el interior de los talleres.
2.4.4.4. Costos por Fallas Externas

a.- Quejas dentro de la garantía
Representan todos los costos de quejas específicas en el campo dentro de la garantía por la
investigación, reparación o sustitución.
b.- Quejas fuera de la garantía

Representan todos los costos aceptados para el ajuste de quejas específicas en el campo, después
del vencimiento de la garantía.
c.- Servicio al producto

Representa todos los costos aceptados por servicio al producto directamente atribuibles a la
corrección de imperfecciones o pruebas especiales, o corrección de defectos no como resultado
de quejas en el campo.
d.- Retiro del producto

Representa los costos relacionados con la calidad como resultado del retiro de productos o
componentes del producto.
e.- Responsabilidad legal del producto

Representa los costos por calidad en los que se incurre como resultado de juicios de demandas
legales relacionadas con las fallas en la calidad.
2.4.5. Dificultades Asociadas con las Definiciones de los Costos de la Calidad

Hay que darse cuenta de que los problemas de las definiciones rigurosas se presentan únicamente
como consecuencia de realizar un ejercicio del cálculo del costo de la calidad. La consideración
de la calidad no requiere de distinciones tan precisas entre lo que se relaciona y lo que no se
relaciona con la calidad. Pero existen numerosos indicios de que, incluso cuando están
recopilando los costos, quienes lo hacen no se sienten obligados a reunir solamente los definidos
con rigor.
Dos consideraciones básicas y de importancia para cualquier estudio del cálculo del costo de la
calidad son: los sistemas de contabilidad no aportan fácilmente la información necesaria, según
las definiciones actuales, y el hecho de que las definiciones rigurosas de los elementos de la
actividad clasificada como de calidad sean necesarias solamente para efectuar los cálculos. Los
elementos se definen de tal manera que es difícil calcular su costo, lo cual es una situación
absurda. Por lo general, están definidos a partir de actividades específicas o de gastos que se
originan por no proporcionar el producto o servicio (en el sentido más amplio), sin que se tome
en cuenta la facilidad de calcular el costo.
Los costos generados por funciones distintas del aseguramiento de la calidad y de la producción y
las operaciones dan origen a problemas análogos de clasificación. Algunos ejemplos notables son
las contribuciones de la función de adquisiciones a la ayuda y el aseguramiento de la calidad de
los proveedores, y a que los bienes adquiridos sean adecuados para tal propósito. Otros ejemplos
son las actividades de los departamentos de ingeniería y diseño, relacionados con las concesiones
y modificaciones que repercuten en la calidad del producto. La cuantificación y clasificación de
tales factores, al igual que el cálculo de su costo, es algo muy difícil y que rara vez se hace; pero
pueden representar proporciones significativas de las categorías de costos de prevención y de
defectos internos.

Hay diversos factores que sirven para asegurar la utilidad básica del producto, prevenir los
errores y proteger y conservar la calidad del producto y del servicio. Ejemplos de ello son el uso
de códigos de diseño, la preparación de sistemas y procedimientos de ingeniería y administración,
los sobreprecios en efectivo por el control de maquinaria, documentos y dibujos, y las prácticas
de manejo y almacenamiento. El que tales factores puedan ser el origen de costos que se puedan
considerar relacionados con la calidad es algo que se determinará según sea el caso.
2.4.6. Recopilación de Datos sobre los Costos de la Calidad

Recopilar datos sobre los costos de la calidad tan solo para ver que revelan tiene muy poco
sentido. De modo que la estrategia para calcular los costos de la calidad – y su efecto sobre la
medición y recolección de los costos respectivos – es un asunto fundamental.
Muchos de los datos necesarios para proporcionar un informe del costo de la calidad pueden estar
disponibles en el sistema existente de contabilidad de la planta y compañía. La información del
costo de calidad puede obtenerse de hojas de tiempo, cuantas de gastos, órdenes de compra,
informes de recuperación del producto, memorandos de cargo o de abono, y muchas otras fuentes
similares. Con frecuencia, los datos obtenidos a partir de estas fuentes pueden juntarse para
proporcionar los puntos diferentes del costo de calidad y para colocarlos en los segmentos y
categorías ya comentados. Cuando no hay datos disponibles para cierto punto, por ejemplo, el
tiempo invertido por los ingenieros de diseño para interpretar los requisitos de calidad, con
frecuencia es posible hacer cálculos exactos para llegar a un valor para el elemento.
El procedimiento de datos por computadora es una herramienta importante para el informe de los
costos de calidad en muchas compañías, ya sea con una operación centralizada de computadora o
en una base de datos distribuidos.
2.5. ACT Modelo de Madurez
El modelo que se observa para alcanzar la madurez de la implantación de un sistema de TQM se

muestra a continuación. Este modelo es parte de las prácticas actuales de TQM sin embargo ha
habido a través del tiempo otros modelos que buscaban la implantación exitosa de TQM. El
Modelo contiene las siguientes Fases

1. Proceso de Mejora
2. Solucionar un problema conocido
3. Mejora del Sistema Administración Diaria
4. Aseguramiento de Calidad
5. Teoría de las Fuerzas
6. Manejo estratégico de Políticas
7. Mejora de Producto
8. Función de entrega de Calidad (QFD)
Bajo el enfoque de analizar la variación de los productos podemos pensar a la variación como un
hecho en la vida, que es aleatorio y misceláneo. Así un procesos puede producir dos cosas que
nos son iguales. En la época de los productos artesanales, esto podría ser valorado como la forma
de diferenciarse, en tiempos modernos en donde la industria es de partes intercambiables y el
reemplazo masivo de piezas hace un producto final, el control de la variación es crítica para la
satisfacción del cliente.
El trabajo de las gerencias es el administrar la variación a fin de obtener resultados predecibles,

tales como calidad, costo y calendario de producción.
Para manejar la variación de un proceso la información debe ser analizada con los cambios y
posibles alteraciones. Usualmente se manejan herramientas del Control Estadístico de Procesos.
2.6. Las tres dimensiones de la ACT
Los japoneses extendieron la enseñanza de Deming hacia el ámbito administrativo. Algunos

modelos de TQM son extraídos de La Sociedad Japonesa de Calidad y la Asociación Japonesa de
Estándares.
Los Japoneses identifican tres principales dimensiones de TQM:

Administración Diaria, Hoshin /Manejo de Políticas y la Administración Multi Funcional.

Administración Diaria es la administración de las operaciones de la administración día a

día Esto incluye Mejoramiento de Calidad, Mantenimiento, Estandarización.
Administración de Políticas se enfoca en dirección estratégica para lograr objetivos de la
compañía.
Aseguramiento de la Calidad se enfoca en diseñar productos de calidad procesos de
calidad oponiéndose a inspeccionar después.
Administración multifuncional se enfoca en las iniciativas de mejoramiento de la calidad,
reducción de costos, mejoramiento de tiempos y compromisos medibles, satisfacción de
los accionistas, seguridad, protección en el ambiente de trabajo y otras directrices a gran
escala.
2.7. Administración Diaria en Sistemas de ACT
El mantenimiento y continuo mejoramiento de las operaciones diarias y procesos claves. Esto se

lleva acabo a nivel individual y organizacional. Un giro en la Teoría de Restricciones causaría
que la optimización en las actividades locales entorpezca la optimización del sistema. Hay que
tener cuidado de que los cambios locales no interfieran con el sistema de la organización. Por
ejemplo comprar un componente más barato podría provocar un problema de calidad en la planta.
Lo que distingue al la Administración diaria de otras administraciones es el PDCA 1. El PCDA

requiere una evaluación de los resultados actuales comparados con los resultados predichos
dentro de un ciclo de retroalimentación. Se requiere de un sistema de medición definido en la
etapa de planeación. Como lo dice el estudio del proceso de variación no podemos mejorar
directamente el proceso de salida de producción solo las entradas de producción. La
administración diaria debe controlar ambos. Esto se releja en un diagrama de Espina de Pescado
o en un diagrama de relaciones. Dicho en otras palabras se aplica los mismos sistemas de
retroalimentación y control para el proceso administrativo que para el mecánico.
1[1]
Plan, DO, Contrl and Act= Planear, Hacer, Controlar y Actuar, modelo Deming para la administración de
procesos y mejora continua.

Los puntos de control pueden ser monitoreados periódicamente para ver a que distancia están de
sus objetivos meta y tomar acciones correctivas en lugar de esperar a actuar al final de los
resultados.
El proceso de TQM funciona mejor cuando se establecen puntos de control y monitoreo para
acción critica de la organización y a esto se le llama administración diaria.
La administración diaria no busca la mejora continua de forma aleatoria ya que puede ser dañina
para la organización, la administración diaria debe ser una optimización de toda la organización.
2.8. Metodología de Implementación
En caso de ser necesario revisar la estructura organizacional.

Definición clara de todos los procesos del negocio, clientes internos, clientes externos
Ajuste de la misión, de la visión y de los valores de sociedades
Ajuste de necesidades de la organización
Planeación de entrenamiento estratégico y entrenamiento para conseguir las metas del
negocio
Planeación estratégica de la inversión y de la tecnología
Ajuste de los criterios de evaluación del funcionamiento - no para los individuos, sino
para los subsistemas, equipos, sistema entero, el negocio resulta, que es identificación de
la colección y del uno mismo de datos - sistema de gravamen
Entrenamientos del sistema, de la estructura del equipo del edificio, organización y
métodos de reconocimiento – así como actividades sociales
Puesta en práctica del sistema de entrenamiento de los colaboradores.
Entrenamientos de la dirección como un proceso continuo
Adaptación del sistema de gerencia de recursos humanos (HRM) a TQM
La identificación de la metodología para la evaluación de funcionamiento de la dirección
(incluye la medida de subsistemas particulares y totales)

Puesta en práctica de un sistema de comunicación bidireccional a través de toda la

organización y haciendo énfasis en los extremos de los procesos.
Evaluación del sistema total - verificación
Evaluación de los resultados del negocio - validez del modelo
El sistema de TQM sirve como fundamento para:
Cumplir con los requerimientos del cliente

Reducir los tiempos en los ciclos de desarrollo
Implantar procesos Justo a Tiempo (JIT= Just In Time) /Manufactura por flujo de
Demanda
Contar con Equipos de Mejora
Reducir costos de productos y servicios
Mejorar en los sistemas administrativos y de capacitación.
En los principios de TQM encontramos que la calidad puede y debe ser administrada, que todo el
mundo posee al menos un cliente y convirtiéndose así en proveedor, se puede observar que los
problemas se encuentran usualmente en los procesos, no en los colaboradores y que cada uno de
ellos es responsable de la calidad.
Bajo este concepto es importante que los problemas se deben de prevenir y no corregir, y al final
de un proceso debe de verse la calidad como algo mensurable, procurando la mejora continua,
con productos y/o servicios libres de defectos. Mientras que la administración debe mostrar
compromiso y liderazgo al planear y organizar la mejora de calidad.
Cuando hablamos que los procesos deben ser administrados y mejorados, esto incluye:
Definir el proceso
Medir el desempeño (métrica)
Analizar los resultados de la medición
Identificar las deficiencias del proceso.

Analizar los problemas del proceso

Realizar un cambio de proceso.
Medir los resultados del cambio del proceso
Comunicarse en ambas direcciones (supervisor y usuario).
2.9. Medición de la correcta adopción de la filosofía de calidad total.
Se puede medir la correcta adopción de la filosofía de calidad total en base a:
a) la relación con los colaboradores

Si se puede encontrar una creciente satisfacción de los empleados que son regularmente
buenos en su trabajo y un creciente número de sugerencias recibidas de ellos, bien se
puede decir que existe una mayor relación con los colaboradores.. Existirá menor rotación
de personal, p.e. el número de personas que deja la organización será menor y existirá un
menor índice de riesgos de trabajo. Los Japoneses creen que la satisfacción de los
colaboradores precede a la satisfacción del cliente.
b) los procedimientos operativos

Si existe mayor confiabilidad, prontitud de entrega y menor tiempo parea ejecutar las
ordenes de proceso, con un a producción libre de errores, menos inventario, mejora en los
costos de calidad, mayor ahorro en costos y comunicación bidireccional , podemos decir
que se ha mejorado el procedimiento operativo de la organización.
c) la satisfacción del cliente

La mayor satisfacción del cliente se refleja en la mejora total, se reporta mayor
satisfacción con menos quejas o devoluciones, usualmente produciendo lealtad.
d) el desempeño financiero

El aumento en el desempeño financiero se refleja en la mayor participación del Mercado

lo cual se traduce en un incremento en ventas, mayores ventas por empleados producirán
mejor retorno en la inversión.
Todos estos aspectos son logrados a fin de mantener una organización orientada al cliente y a la
calidad de productos o servicios que el cliente desea. En este esfuerzo, la ATC debe ser la
corriente administrativa líder, procurando facultar a los colaboradores bajo un proceso de mejora
continua. La gerencia debe ser flexible y anticipatoria como parte de su cultura, mientras que los
sistemas gerenciales deben servir como soporte para la toma de decisiones además de recordar la
importancia de la relación que tienen los socios de negocio y los proveedores.
2.10. Cronograma de Implantación
La ATC requiere en general varios años para su implementación. Es importante registrar los
logros de cada año, a fin de planificar el entrenamiento adecuado y la educación requerida.

Etapas en la implementación de TQM:
Etapa1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Descripción
Despertando Activación Abrirse paso Clase Mundial
Orientación de los Esta enfocado El talento necesita Buscar clientes de Existente al gozo
logros hacia resultados cambiar para largo plazo. del cliente
Lo que la financieros a corto enfocarse en alcances
organización intenta plazo. a largo plazo.
hacer
Orientación hacia la Explotar sus Identificar y analizar Enfoque en la Buscar liderizar
implementaron mayores fortalezas sus pequeñas entradas implementaron de consistentemente a
pocos procesos con los clientes
Lo que la trabajos críticos proveyendo
organización trata de anticipadamente
implementar valor
extraordinario
Orientación de la Confiar en Esta a gusto con las Intentar conectar su Buscar
información información nuevas fuentes de proceso interno de continuamente el
generada por información información con la flujo de
Lo que la fuentes confiable información externa información
organización usa internas del cliente integrada del
como información (presupuestos, ambiente e que
ingresos, rodea a los clientes,
producción, costos empleados,
de operación, etc.) procesos de
trabajo, etc.
Orientación Esta orientada por Experimentar con Sistemáticamente Ah eliminado
funcional un impulso alternativas 'turfism'. luchar 'turfism'. 'turfism'. Todas las
Intentar cortar a Buscar alcanzar a funciones
Como la través de sus través de la comparten la meta.
organización se chimeneas con funcionalidad Deleitar a los
busca a sí mismo programador de enfocada en clientes
calidad compartir metas
definidas de los
clientes
Orientación catalítica Responder cuando Buscar escapar de la Anticiparse al o que Responder a las
llegue la crisis crisis con un nuevo el cliente quiere oportunidades
Lo que origina énfasis en prevención
cambios en la
organización
Orientación Es liderada por Es liderada Es liderada por Es liderado por
emocional empleados empleados escépticos empleados motivados empleados con
frustrados o y con espíritu empowerment con
Como se comporta la indiferentes confidencialidad
organización

2.11. Administración Diaria en Sistemas de ATC
El mantenimiento y continuo mejoramiento de las operaciones diarias y procesos claves. Esto se

lleva acabo a nivel individual y organizacional. Un giro en la Teoría de Restricciones causaría
que la optimización en las actividades locales entorpezca la optimización del sistema. Hay que
tener cuidado de que los cambios locales no interfieran con el sistema de la organización. Por
ejemplo comprar un componente más barato podría provocar un problema de calidad en la planta.
Lo que distingue al la Administración diaria de otras administraciones es el PDCA. El PCDA

requiere una evaluación de los resultados actuales comparados con los resultados predichos
dentro de un ciclo de retroalimentación. Se requiere de un sistema de medición definido en la
etapa de planeación. Como lo dice el estudio del proceso de variación no podemos mejorar
directamente el proceso de salida de producción solo las entradas de producción. La
administración diaria debe controlar ambos. Esto se releja en un diagrama de Espina de Pescado
o en un diagrama de relaciones. Dicho en otras palabras se aplica los mismos sistemas de
retroalimentación y control para el proceso administrativo que para el mecánico.
Los puntos de control pueden ser monitoreados periódicamente para ver a que distancia están de
sus objetivos meta y tomar acciones correctivas en lugar de esperar a actuar al final de los
resultados.
El proceso de TQM funciona mejor cuando se establecen puntos de control y monitoreo para
acción critica de la organización y a esto se le llama administración diaria.
La administración diaria no busca la mejora continua de forma aleatoria ya que puede ser dañina
para la organización, la administración diaria debe ser una optimización de toda la organización.

2.12. Los 30 factores claves a tomar en consideración para lograr la calidad total
1. Compromiso de la alta administración

La alta administración debe estar totalmente conscientizada y consustanciada con la
importancia estratégica y operativa de la calidad, para lo cual deberá comprometerse
plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y planificación, como en los vinculados
con la capacitación, mejora continua de los procesos y, los sistemas de prevención y
evaluación que permitan el mayor nivel de calidad y satisfacción. Ello implica destinar
todos los recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad, se trate tanto de
recursos financieros como de tiempos de dedicación.
2. Trabajo en equipo
La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolución de
problemas y generación de soluciones, son una forma de lograr la participación activa y
comprometida de las personas que están más cerca de los problemas, con lo cual se hace
un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias, además de provocar un trabajo en
equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una más rápida puesta en práctica de
las soluciones. Un empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de
trabajos en equipo, y sobretodo sin Círculos de Control de Calidad. Debe siempre
tenerse presente que “no hay compromiso sin participación”, y la mejor forma de
fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo.
3. Medición de la calidad
El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones. Definir las
especificaciones a cumplimentar y alcanzar, determinar los puntos de control, los
elementos o aspectos a ser medidos, determinar los medios o sistemas a utilizar para la
medición y, capacitar a las personas encargadas de la misma, son aspectos cruciales a
tener en consideración. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de
exactitud y precisión.
Una de las herramientas fundamentales para la medición de la calidad radica en el
seguimiento y análisis de los costes de calidad.

4. Corrección de problemas
Implica llegar a las diversas causa raíz de los diversos inconvenientes a los efectos de
superarlos, actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no
sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales.
Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación
o problema existente, permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución definitiva a la
misma. Grandes maestros de la calidad como Imai, Ohno y Karatsu lo aconsejan, y los
resultados están claramente a la vista; sólo basta con observar la calidad de los
productos japoneses.
5. Comité de Calidad
La cuestión Calidad es lo suficientemente importante, razón por la cual requiere la
existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto, con el fin de monitorear
la implantación del sistema de gestión de calidad total, su posterior desarrollo y la
mejora continua de los procesos y, niveles de calidad y satisfacción alcanzados.
6. Capacitación y educación
La calidad total comienza y termina con la educación. Cuando se habla de calidad total
estamos hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos de la
empresa, por tal motivo, hacer real dicha calidad implica sí o sí capacitar a todo el
personal de la empresa, incluyendo a todos los directivos. No importa cual sea su nivel
jerárquico o sector funcional, todos deben comprender el significado de la calidad, su
importancia, y cómo hacerla realidad y mejorarla día a día.
La capacitación es una de las bases fundamentales para lograr la calidad total, y
constituye una de las herramientas y pilares del accionar preventivo. Aumentando los
recursos destinados a la prevención disminuyen de manera más que proporcional los
costes por fallas internas y externas. Por tal razón la capacitación cobra una importancia
fundamental a la hora de gestionar la calidad.

7. Objetivos de mejoramiento
La planificación para la mejora continua acompañado por la actividad de benchmarking
permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad, productividad,
costes, y tiempos de entrega. Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios, generar
mayores ventas e incrementar la rentabilidad. Por tal razón la utilización del “análisis
inverso” permite partiendo de los objetivos en materia de rentabilidad saber que niveles
de calidad deben ser alcanzados para hacerlos factible. Luego deberán establecerse los
plazos y los recursos necesarios para lograr tales objetivos.
8. Prevención de defectos
La capacitación, al igual que el Poka Yoke, el Análisis Negativo y el Control Estadístico
de Procesos (SPC) son las herramientas fundamentales para el aseguramiento de la
calidad. Actuar preventivamente y no por reacción ante el surgimiento de los problemas
es la cuestión fundamental cuando de Gestión de la Calidad Total se trata. Asegurar la
calidad adelantándose a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia,
determinando los factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento,
permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas.
9. Recompensas y reconocimientos
En materia de premios, éstos deben ser de carácter global, de manera tal de evitar las
competiciones entre individuos o entre grupos. Lo que importa es el buen
funcionamiento del sistema como un todo y no sólo de partes de éste. Cuando se trata de
sugerencias, premiar al que produce la idea y no a los que la ponen en práctica, llevará a
que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha idea triunfe. En cambio si se
premia tanto al que la genera como a los que la ponen en práctica se crea un ambiente de
“gano – ganas”. Los que la tienen que implementar pondrán lo mejor de sí para que las
ideas triunfen, alentando a los compañeros a generar ideas, ya que todos saldrán
beneficiados de éstas.

10. Procedimientos del programa de calidad

Implantar métodos y herramientas conducentes a prevenir la ocurrencia de errores y
fallas. Dar prioridad al “control en la fuente” y la utilización del Poka Yoke.
11. Crecimiento con rentabilidad económica

Los costos incurridos en prevención y evaluación aparte de ser fijos, deben ser
considerados como inversiones. El incrementar la prevención implica menores
necesidades de evaluación, pero sobretodo una importante caída en los costos por fallas
internas y externas. En la medida en que la producción aumenta, los costos fijos por
unidad disminuyen, aumento que se ve impulsado por las mayores ventas debido a la
excelencia en calidad y los menores precios.
Una política y planificación enfocada a las actividades de prevención generan notables
incrementos en la rentabilidad. Una herramienta muy útil a la hora de gestar la
prevención consiste en la implementación del Sistema Matricial de Control Interno.
12. Necesidades de los clientes

La auténtica calidad sólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y
deseos de los clientes y consumidores. Diseñar y producir algo que no necesitan o no
valoran los consumidores carece de calidad.
Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un
determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está en condiciones de generar un
auténtico valor agregado.
13. Proceso de planeación

Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideración la calidad en la
planificación es el tema fundamental de este punto. Si la calidad debe invadir todas las
áreas, actividades y procesos de la organización, es fundamental que ésta tome en cuenta
la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo,
siendo la primera de las funciones la planificación.
La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos, estrategias,
políticas, programas, y procedimientos para lograrlos; debe tener en la calidad un punto

de referencia. Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 define los
objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad, tales como la aptitud
para el uso, función, seguridad y confiabilidad.
14. Planeación estratégica

La calidad total es el paso a la excelencia, y ésta última es el objetivo estratégico de toda
empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente del
público consumidor.
Por tales razones, es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la
planeación estratégica. Sólo cuando la calidad forma parte de la visión, de la misión, de
los objetivos, los valores y las políticas de la empresa, será factible lograr un
compromiso absoluto de toda la organización, sus proveedores y, distribuidores con la
Calidad Total.
15. Cultura de la calidad

La conducta de los directivos, la política de la empresa y los valores trascendentes de la
organización deben evitar contradicciones que “torpedeen” los planes y objetivos
estratégicos y operativos de la empresa.
Poseer una cultura de la calidad implica que la organización como un todo comprende la
importancia fundamental de ésta, para la subsistencia y competitividad de la misma.
Lograr la cultura de la calidad implica que todos los miembros de la empresa están real
y auténticamente consustanciados con la mejora continua y la generación de valor
agregado para los clientes.
16. Enfoque total de sistemas

Entender, pensar y enfocar la empresa como un sistema es el gran secreto para alcanzar
la calidad total. El comprender que el todo supera a la suma de las partes, y que un
componente o factor, sea humano o material es tan bueno como lo es el sistema, son
conceptos que tanto los directivos como los empleados deben entender y saber
comprender. De nada servirá la suma de numerosos empleados “estrellas”, si los
conflictos entre ellos o su particular forma de ser, generan resultados menores que

aquella organización que sumando individuos inclinados al trabajo en equipo producen

óptimos resultados.
Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar constantemente de
empleados, proveedores o máquinas, y a pesar de ello no mejorar los resultados, debido
a que el sistema que genera los magros resultados continúan sin cambios. Malas
políticas, errores de planificación, falta de confianza entre empleados y directivos,
impiden mejorar los resultados operativos.
17. Comunicación de la información

Sistemas de información eficaces y eficientes resultan fundamentales a la hora de
controlar, analizar y mejorar los niveles de calidad, productividad y satisfacción.
Tableros de Comando, Andón, Gerencia Visual, son algunos de los elementos prácticos
y creativos disponibles para mantener a todo el personal y directivos al tanto del
funcionamiento de los procesos.
18. Políticas de calidad

Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su búsqueda de la excelencia. Los
directivos y líderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y
cómo hacer para lograrlo. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrán a que
atenerse. Políticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores,
contratación de personal, inversión en capacitación y entrenamiento, y en sistemas de
premios y castigos son fundamentales a la hora de lograr la calidad total.
19. Misión y visión

Tener bien defino a que se dedica la empresa, y donde quiere encontrarse dentro de un
largo plazo, sirve para definir los objetivos estratégicos en materia de calidad. Sin una
visión clara se dificulta el liderazgo y el consecuente apoyo de los seguidores. Una
visión de alto valor servirá para potenciar la inspiración y firmeza del líder.
20. Constancia y planeación para la competitividad

La calidad se diseña y se produce, no se controla. Es una forma de afirmar con justeza la

importancia crucial que tiene planear y dejar elementos que permitan una
estandarización tanto de los procesos como de los productos y servicios. La calidad no
debe ser nunca propiedad de un individuo, sino de la organización. Cuando la calidad
depende de un individuo la organización perderá la calidad cuando pierda a éste. La
calidad debe depender del buen funcionamiento del sistema, y no de las capacidades de
uno o varios individuos. Ello hace también a pensar a la organización y a la calidad total
como un sistema.
21. Métodos de supervisión

Los métodos y sistemas de supervisión han cambiado radicalmente. Los grupos tienden
a autodirigirse, con lo cual los supervisores pueden controlar a un mayor número de
personal, concentrar sus esfuerzos en ser facilitador e inspirador de los Círculos de
Calidad, dedicarse a las actividades con mayor grado de creatividad e innovación, para
de tal forma mejorar la calidad de los productos y procesos. Su conducta debe dejar de
ser reactiva, para darle prioridad al enfoque preventivo y proactivo.
22. Interacción entre los departamentos

La conjunción entre los diversos departamentos es fundamental tanto a la hora de
reducir costes, como a la hora de mejorar los plazos y tiempos de respuesta. Una mejor
comunicación horizontal acelera y facilita la resolución de los problemas, mejorando
además la gestión de los procesos.
Ha llegado la hora de hacer caer los muros, permitiendo un auténtico trabajo en equipo
de la organización como un todo. No hay más lugar para los “clanes” o “tribus”. Los
departamentos y sus miembros juegan para un solo equipo que es la empresa.
23. Control de proveedores

Se debe terminar con la práctica de adquirir bienes o servicios sobre la base del menor
precio, es necesario evaluar el coste total, para lo cual debe tomarse en consideración la
calidad de los productos, los planes de mejoramiento a mediano y largo plazo, la

participación de los proveedores en los diseños de productos, servicios y procesos, las

frecuencias y volúmenes de entregas entre otras.
Poseer proveedores de primer nivel reduce los costes de inspección, al no ser necesario
las verificaciones de contenidos, calidad y cantidad, pudiendo recepcionarse los insumos
y partes directamente en las líneas de ensamble o producción.
24. Auditoría de Calidad

Las Auditorías Operativa e Interna, deben centrar su esfuerzo en mejorar la calidad de la
organización como un todo, para lo cual se encargarán de controlar el cumplimiento de
los estándares fijados, como así también de las políticas de calidad establecidas.
De nada servirá limitarse a evitar desfalcos, si se están perdiendo clientes por la mala
atención o los decepcionantes niveles de satisfacción. Perder clientes implica perder el
principal capital de la empresa, perdiendo ventas y futuros clientes (debido a la
publicidad boca a boca negativa). Nunca debe olvidarse que el coste de conseguir un
nuevo cliente supera al coste de conservar uno actual.
25. Control del proceso

Definir los estándares, evaluar el cumplimiento de los mismos, y planear su posterior
mejora conforman las características distintivas del control de proceso. El Control
Estadístico de Procesos es el arma fundamental, y por lo tanto la comprensión de éste de
parte de directivos y empleados es crucial. Cabría preguntarse cuantas empresas tienen
hoy día implementado el Control Estadístico de Procesos.
26. Diseño del producto

Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el producto o servicio tiene
consecuencias e implicancias de gran magnitud en los posteriores costos de elaboración
y procesamiento. Aumentar el tiempo y los recursos en ésta labor, genera importantes
reducciones posteriores en materia de costos y fallas.

27. Compromiso con la mejora continua

La aplicación de las etapas de Planear-Realizar-Evaluar y Actuar (PREA), constituyen la
esencia del proceso de mejora instaurado por el Sistema y Filosofía Kaizen. La mejora
continua es uno de los pilares fundamentales del “Lean Production”, lo cual permite una
disminución continua de desperdicios (mudas).
28. Creatividad e Innovación

Hacer de la creatividad e innovación fuentes permanentes de mejora en los productos,
servicios y procesos. La organización debe hacer de la creatividad una forma de resolver
y prevenir problemas, satisfacer nuevas necesidades y requerimientos de los clientes
internos y externos.
Por tales motivos, la dirección debe remover los obstáculos y barreras a la creatividad e
innovación, generando un ambiente propicio para su fecundación y desarrollo.
29. La ética como factor clave y determinante

Sin ética no hay calidad. Una auténtica calidad en servicios y productos, requiere del
más alto nivel ético por parte de directivos y empleados. La ética en los negocios y la
ética de trabajo es lo que se observa como factores fundamentales en las empresas de
excelencia.
El respeto por los empleados, por los consumidores, y por la comunidad, resultan los
cimientos sobre los cuales se construyen las empresas que generan un alto valor
agregado en todo el sentido del término.
30. Reconocer los factores del comportamiento organizacional

La calidad requiere liderazgo, ética, capacitación y planeación entre otros factores
claves. Pero el no reconocer a tiempo los factores psicológicos, sociológicos, políticos,
antropológicos y psicosociales a los cuales están expuestas las relaciones y
comportamientos humanos, hará fracasar todo intento por lograr la Calidad Total. Es
aquí donde el Desarrollo Organizacional y una correcta dinámica de grupos cobra vida e
importancia vital para el futuro de la empresa.

3.CONCLUSIONES
Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa, sin generar primeramente calidad hacia
dentro de la misma. Mejorar el liderazgo, la capacitación, los procesos productivos, los sistemas
de prevención y evaluación, la contratación y dirección del personal, la seguridad y la
comunicación interna, son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea altamente
competitiva y pueda superar a sus oponentes. Sólo generando la excelencia interna es factible
posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de productos y servicios con alto valor
agregado.
Concluyendo, pudimos lograr los objetivos planteados anteriormente y asegurarnos de que la

administración de calidad total es imprescindible para nuestra carrera.

4.BIBLIOGRAFÍA
Calidad Total – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2005

Manual del Administrador de Empresas – Kenneth Albert – McGraw Hill –1983
Repensando el Futuro – Rowan Gibson – Editorial Norma – 1997
Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill –
1997
Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998
Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993
Control Total de la Calidad – Feigenbaum – CECSA – 1995
La Ruta de Deming hacia la mejora continua – Scherkenbach – CECSA – 1994
La Ruta de Deming hacia la Calidad y Productividad – Scherkenbach – CECSA – 1992
Logrando la Ventaja Competitiva – Jackson – Prentice Hall – 1998
Manual de Calidad – Juran – McGraw Hill – 2001
Tratado de la Calidad Total – Laboucheix – Editorial Limusa – 1994
Calidad Productividad Competitividad – Deming – Díaz de Santos – 1989
Cadena de la Calidad – Groocock – Díaz de Santos – 1997
Administración Total de la Calidad – Joann Haberer – Iberoamericana - 1997
Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004
Gestión de Calidad para la Excelencia. GCE – Mauricio Lefcovich –
www.gestiopolis.com - 2004

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Universidad Simón I.

0.1. Objetivo General.

0.2. Objetivos Específicos.

Conocer los antecedentes de la Administración de Calidad Total.

Comprender el concepto relativo a este tema.

Desarrollar cada una de las características de la ACT.

Clasificar los diferentes costos que abarca este tema.

Conocer las diferentes etapas de la Implementación, Administración y Medición de la

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 1/33

El suministro de productos y servicios de alta calidad se ha convertido en la clave de éxito para

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 2/33

La administración participativa es un proceso de confianza y retroalimentación que surge entre

El proceso de mejoramiento continuo significa aceptar pequeñas ganancias incrementales como

Los grupos transdisciplinarios (algunas veces llamados grupos de mejoramiento continuo) se

2.2.1. Contexto General de la Administración de la Calidad Total

2.2.2. La administración de la Calidad Total en el Japón de la posguerra (los orígenes)

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 3/33

Unidos, varias compañías japonesas, en reconstrucción tras la devastación de la posguerra,

2.2.3. La administración de la Calidad Total en los Estados Unidos

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 4/33

2.4. Los Costos en la Calidad

2.4.1. Fundamentos de la Economía de los Sistemas de Calidad.

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 5/33

La calidad satisfactoria de un producto o servicio va de la mano con costos satisfactorios de

2.4.2. La importancia de los Costos en la Calidad

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 6/33

2.4.3. Los Costos Funcionales de Calidad

2.4.4. Definiciones de los Puntos del Costo de Calidad Funcional.

2.4.4.1. Costos de Prevención

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 7/33

b.- Control de Procesos

c.- Diseño y construcción del equipo de información de calidad

d.- Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral

e.- Verificación del diseño del producto

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 8/33

f.- Desarrollo y administración del sistema

g.- Otros costos de prevención

2.4.4.2. Costos de Evaluación

b.- Pruebas de aceptación en laboratorio

c.- Mediciones en laboratorio u otros servicios

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 9/33

f.- Comprobación de uso de mano de obra

g.- Preparación para pruebas e inspección

i.- Auditoria de la calidad

j.- Contratos con el exterior

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 10/33

k.- Conservación y calibración del equipo de pruebas e inspección de información de la calidad

l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque

m.- Pruebas de campo

2.4.4.3. Costos por Fallas Internas

c.- Costos por suministro de materiales

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 11/33

Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de materiales al dedicarse

d.- Consulta entre ingenieros de la fábrica

2.4.4.4. Costos por Fallas Externas

b.- Quejas fuera de la garantía

c.- Servicio al producto

d.- Retiro del producto

e.- Responsabilidad legal del producto

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 12/33

2.4.5. Dificultades Asociadas con las Definiciones de los Costos de la Calidad

Ing. Alan Martin Arébalo Vaca p. 13/33

2.4.6. Recopilación de Datos sobre los Costos de la Calidad

2.5. ACT Modelo de Madurez