Introducción

El presente trabajo tratará sobre la actividad de la unidad IV, la cual

corresponde al tema: análisis de los competidores internacionales.
El rendimiento internacional de una empresa equivale a evaluar la
competitividad de una empresa en términos de sus consecuencias, es decir, a
través de los resultados netos que se obtienen de su rivalidad competitiva con
otras empresas que disputan el mismo mercado, obteniendo así una mejor
cuota internacional.
En la presente actividad, realizaremos un informe acerca del análisis que hace
una empresa para establecer sus competidores internacionales y,
posteriormente, ejemplos de las estrategias de empresas nacionales.

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Investiga en la web de tres empresas nacionales, acerca del análisis que
hace una empresa para establecer sus competidores internacionales,
luego elabora un informe sobre la información recopilada. Citar ejemplos.
Entender las dinámicas del mercado, conocer las fortalezas y debilidades de la
competencia y encontrar los vacíos son los grandes retos en los procesos de
diferenciación estratégica. Pero el objetivo de los análisis para determinar la
competencia internacional, es entender la posición competitiva de la marca o
productos en comparación con los competidores en el plano internacional. 
El primer paso dentro del análisis es conocer quiénes son los competidores
directos, es decir aquellos productos con características y beneficios similares
dentro de un segmento de mercado o una línea específica de producto o
servicio. Igualmente se pueden identificar las marcas competidores. 
Existen diferentes dimensiones o factores que hacen parte del análisis para
determinar la competencia:
Relacionadas con el posicionamiento de la marca: La posición y las
asociaciones frente a las marcas en la mente de los compradores y
consumidores, actuales y potenciales, tanto nacionales como internacionales,
es decir, conocer el nivel de reconocimiento de la marca y sus asociaciones, es
el punto de partida para identificar la competencia. 
Relacionadas con las ventas y la participación en el mercado: Las empresas
identifican las zonas geográficas fuertes y débiles en comparación con los
competidores, comparando los volúmenes de ventas, el crecimiento y la
participación en el mercado en volumen y en unidades. 
Relacionadas con la visibilidad y la inversión en publicidad: Identifican la
participación en inversión publicitaria y la cantidad o volumen de publicidad
generada en términos de alcance y frecuencia del mensaje.
Empresas como Brugal & Co. miden regularmente las inversiones publicitarias
en los diferentes mercados en América Latina y el mundo.  El gran problema en
los estudios de medición de inversiones publicitarias, es el hecho de basarse
en tarifas brutas, sin descuentos, los cuales son muy difíciles de estimar por las
grandes variaciones en los descuentos de mercado internacionales. 
Relacionada con los mensajes: También buscan conocer los mensajes
publicitarios de la competencia, en ellos pueden descubrir en gran parte la
estrategia de comunicación, el target, la promesa de valor, los elementos
diferenciales que quieren comunicar y los elementos básicos de la estrategia
de la competencia.
Relacionada con las características y las ventajas competitivas: A través de
este análisis es posible descubrir las principales características y beneficios de
los productos de sus competidores en el plano internacional.
Penetración en los canales de distribución: Conocer la penetración en el
mercado internacional significa entender como es la presencia de los
competidores a nivel geográfico, por ciudades, zonas, al igual que la presencia
en supermercados de cadena, farmacias o tiendas de barrio. 
Penetración de la marca o producto: Se deben contemplar los clientes que han
comprado un producto de la marca al menos una vez, dentro de la categoría
donde compite con los de otras empresas o negocios. Eso permite a las
empresas conocer el potencial para poder atraer a clientes de la competencia.
El análisis de penetración de marca y mercado puede tomarse como base para
desarrollar y defender programas estratégicos de producto y distribución y
defender decisiones tácticas, como programas de promoción y precio.
Relacionada con las posiciones de la marca y las actividades en el punto de
venta: Esta estrategia es muy frecuente, realizan monitoreo periódico de las
actividades de la competencia en el punto de venta, conociendo las acciones
de impulso y activación de las marcas, las exhibiciones especiales, la
participación en las góndolas en el caso de los productos de consumo masivo y
en general las acciones o actividades de merchandising. 
Relacionada con la estructura de costos, la rentabilidad y la eficiencia logística:
El propósito es conocer los procesos logísticos, y en general la estructura de
costos de los competidores.  La eficiencia logística puede verse como una
ventaja competitiva o una barrera de entrada a nuevos competidores
internacionales. 
Relacionada con los precios: Es muy importante conocer los precios de la
competencia, las condiciones de negociación, los descuentos, es vital para la
fijación de la estrategia de precios. Para esto usan técnicas de comprador
misterioso, visitas a los puntos de venta de la competencia, levantamiento de
listas de precios. 
Relacionadas con la satisfacción del cliente: Conocer a través de estudios o
encuestas el nivel de satisfacción de los clientes propios y de la competencia,
que permitan identificar los indicadores de satisfacción dentro de una industria
determinada. 
El modelo estratégico de las cinco fuerzas competitivas elaborado por el
ingeniero y profesor Michael Eugene Porter de la Escuela de Negocios
Harvard, son muy utilizados por las empresas para identificar sus competidores
tanto en el plano local como internacional, se basan en los principales
elementos del mercado que son:
Competidores Directos: Representa el conjunto de empresas que ofrecen el
mismo bien o producto.
Clientes: Representa el conjunto formado por los compradores de los bienes y
servicios.
Proveedores: Representa el conjunto de empresas que suministran a las
empresas productoras del sector, todo lo necesario para que produzcan u
ofrezcan sus servicios.
Productos Sustitutivos: aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas
necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el
mercado.
Competidores Potenciales: representan a aquellas empresas con capacidad de
entrar a competir con las pertenecientes a un subsector.
En el caso de la amenaza de nuevos competidores internacionales entrantes,
Porter identificó seis barreras de entradas que las empresas podrían usar para
crearle a la organización una ventaja competitiva: 
Economías de escala: Las economías de escala en producción, investigación,
marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de
entrar en el sector sea en el país o fuera de él.
Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen marcas y se han
ido ganando la fidelidad de los clientes a lo largo del tiempo.
Inversiones de capital: Cuando mayores son los recursos necesarios para
poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un mercado.
Desventaja en costos independientemente de la escala: Las empresas ya
establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones,
incluida la propiedad el know-how del producto, el acceso favorable a las
materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia
de la fuerza laboral
Política gubernamental: Los gobiernos pueden limitar o impedir la entrada en
determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias
primas o bien con otro tipo de regulaciones.
Amenaza de productos sustitutos: La competencia depende de la medida en
que los productos de una industria sean reemplazables por unos de otros.
La rivalidad define la rentabilidad de los mercados internacionales: Cuántos
menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más
rentable económicamente y viceversa. 
Ejemplos de estrategias que han utilizado empresas dominicanas en el plano
internacional, con el fin de identificar competidores internacionales:
Brugal & Co.
Brugal & Co. ha realizado trasformaciones sus estructuras y estrategias a nivel
interno para que éstas cumplan con las exigencias del plano internacional, ha
logrado un buen posicionamiento entre sus competidores.
Brugal & Co. busca información de los diferentes países donde decide hacer
negocios, a través de estudios de mercado, análisis FODA, los aspectos
culturales económicos, políticos legales, también se encarga de visitar plantas
físicas de empresas que hacen solicitudes para comercializar sus rones, sus
operaciones financieras, problemas legales, posicionamiento en su mercado
interno, y otros aspectos importantes como son las normas de calidad y
funcionamiento, debido a que si desconoce todos estos aspectos se pone en
riesgo su imagen de marca en caso de que decida negociar.
Todo esto le permite a Brugal & Co. Reunir datos específicos, para ofrecer un
servicio o producto que se distinga por encima de la competencia.
Grupo SID
El Grupo SID ha tenido una estrategia de diversificación geográfica,
escogiendo países con un gran potencial de crecimiento y evitando los
mercados con una elevada competitividad. El tipo de mercado que ha escogido
en el plano internacional son: países en desarrollo, países latinoamericanos,
específicamente en 16 países del continente, y con la intención futura de
penetrar al mercado estadounidense.
La estrategia que sigue es a través de asociaciones, es decir, utiliza las
alianzas y en algunos casos filiales para expandirse y posicionarse, también ha
colocado sus fortalezas y debilidades lado a lado con las de cada uno de los
competidores locales de los países donde tiene presencia, con el fin de
determinar donde hay mayores y menores competencias, para así, explorar
nichos y segmentos de mercados disponibles.
Ron Barceló
Barceló ha logrado pasar de una presencia simbólica en cinco países hace
unos seis años, a tener una marcada penetración en más de 50 mercados al
día de hoy, luchar por posiciones de liderazgo entre los rones añejos
importados en aquellos mercados en los que otros llevan algunos años
trabajando.
Ha formado un equipo que busca los contactos inteligentes en todo el mundo,
con la intención de que la marca se desarrolle internacionalmente, realizan
acuerdos comerciales con grandes empresas internacionales o centros de
distribución, que permiten que se venda el Ron Barceló combinando el prestigio
de la marca y la gestión comercial del país local, disponiendo de inversiones
para estructurar los planes de marketing elaborados por dichos distribuidores,
donde lo discuten y analizan conjuntamente con las empresas productoras
locales.
 Conclusión

Para concluir puedo decir que, para que una empresa tenga éxito en el plano
internacional tiene que hacer un análisis detallado de la competencia, así como
la comprensión que adoptan para poder competir, también habla de una
jerarquía. La competencia permite a la empresa mejorar su ventaja fijándose en
sus fortalezas y debilidades, así como tenemos diferentes factores: costes,
precios, calidad, entrega y reputación.
La empresa debe decidir como competir de forma estructurada y controlada en
cuando a calidad, fabricación, flexibilidad de los sistemas de innovación y
organización.
 Bibliografía

Las Empresas Internacionales y la Economía Mundial, Guillermo De León

Lázaro
https://gruposid.com.do/produccion-responsable/#rppgnu
https://www.brugal-rum.com/es/nuestra-historia
https://www.ronbarcelo.com/BarceloEnElMundo