Cuarta Entrega

Rediseño de la estructura organizacional de la sede Cali de OSEOMED S.A.
S con orientación al
apoyo en la toma de decisiones comerciales
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Universidad de San Buenaventura Colombia

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Santiago de Cali, Colombia
2019
Dedicatoria
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sugiere esta presentación. En ella el autor del trabajo dedica su trabajo en forma especial a
personas y/o entidades
TÍTULO DEL DOCUMENTO
Agradecimientos
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colaboraron en la realización del trabajo. Si se incluye esta sección, deben aparecer los nombres
completos, los cargos y su aporte al trabajo.
Resumen
El resumen permite identificar la esencia del escrito, mencionando brevemente el objetivo

y la metodología, así como los resultados y las conclusiones (mínimo 150, máximo 250
palabras).
Palabras clave: (Mínimo 3 y máximo 7 palabras, preferiblemente use lenguaje técnico-

científico).
Abstract
El abstract es el mismo resumen, pero en idioma inglés. Conserva la misma extensión o

aproximada, es decir, mínimo 150 y máximo 250 palabras.
Keywords: (Mínimo 3 y máximo 7 palabras, preferiblemente use lenguaje técnico-

científico).
Tabla de contenido
Pág.
Introducción.......................................................................................................................1
1. Presentación De La Empresa..................................................................................3
2. Problema De Investigación.....................................................................................5
3. Justificación..............................................................................................................7
4. Objetivos...................................................................................................................9
4.1 Objetivo General....................................................................................................9

4.2 Objetivos Específicos.............................................................................................9
Bibliografía.......................................................................................................................10
Anexos...............................................................................................................................11
TÍTULO DEL DOCUMENTO 1
Introducción
El presente trabajo de investigación presenta un diagnóstico de la estructura

organizacional actual de OSEOMED S.A.S localizada en la ciudad de Santiago de Cali, sucursal
en funcionamiento desde el año 2017 encargada de proveer material de osteosíntesis a las
entidades del sector público y privado en el área de la salud. Desde sus inicios se venían
presentando algunas debilidades en la gestión comercial por las limitaciones al momento de
tomar decisiones, en relación con las necesidades del cliente representados en largos tiempos de
respuesta y poco margen de flexibilidad en la negociación debido a que en el año 2018 la
gerencia general determina que la zona no requiere la presencia de un director, ya que las
decisiones se imparten a través de la dirección de la zona centro, mediante comités virtuales.
Después del cambio de director la sede presentó una dinámica de trabajo que no permite
instruir con claridad cuál es la estrategia comercial por aplicar por parte del personal del área de
ventas, todas estas interacciones confunden en mayor medida el factor humano al no tener
definidas sus funciones, lo que genera un clima laboral de insatisfacción constante por la
imposibilidad de realizar operaciones comerciales que no corresponden a su cargo como lo es
manejar el tema de precios y sus arreglos económicos, porque dichas funciones son
encomendadas al gerente de zona para fijar una cotización personalizada que puede tardar varios
días en la obtención de un arreglo económico y eso es debido a que la empresa siempre se ha
ordenado sobre la base de secciones funcionales que en definitiva obstaculizan la gestión interna,
en cuanto al manejo del personal y los procesos comerciales, representada por una estructura
organizativa de corte escalonado y práctico (Ascaribay & Auquilla, 2014).
Para el desarrollo de este proceso de investigación se utilizó una metodología descriptiva,

de tipo cualitativo, en la cual se inició con la consulta de información en fuentes secundarias para
luego contrastar con el entorno actual de la compañía mediante el análisis de las situaciones
externas y la caracterización de los componentes internos que afecte el rendimiento comercial.
En la primera parte, se detalla cómo está comprendida la estructura organizacional de Oseomed
desde el inicio de operaciones en el año 2017 para la sede Cali, que luego fue renovada por la
actual organización que es la que se encuentra operando; en este proceso se delimita los roles que
componen cada cargo existente y su campo de acción. Posteriormente se definen las variables
críticas que afectan los índices de desempeño comercial, para finalmente proponer el rediseño de
la estructura organizacional de OSEOMED como un instrumento continuo de evolución
mediante un sistema de valoración que permita determinar qué procesos precisan ser mejorados
y establecer prioridades para conservar instrucciones que proporcionen un equilibrio en las
operaciones comerciales.
1. Presentación De La Empresa
OSEOMED S.A.S es una empresa colombiana con sede principal en la ciudad de

Medellín, mantiene una presencia activa a nivel nacional a través de sus sucursales, se
dedica a la importación y comercialización de material de osteosíntesis utilizado para
tratamiento quirúrgico de fracturas a nivel de cráneo, maxilofacial, ortopedia general y
huesos pequeños, las cuales se reducen y estabilizan con la implantación de diferentes
dispositivos tales como placas, clavos, tornillos, alambre, pines, entre otros(OSEOMED,
2019)
Tiene 22 años de experiencia en el mercado, atendiendo importantes IPS y EPS del

territorio nacional, brindado a sus clientes un buen servicio al suplir eficazmente sus
necesidades, con una atención totalmente personalizada según el enfoque de salubridad
expresada por la institución contratante, lo que le ayuda a mantener buenas relaciones
comerciales en cuestiones de la asesoría de la amplia gama de productos que se pueden
adaptar a las necesidades de los clientes.
Fue fundada en la ciudad de Bogotá, en julio de 1.997, como Sociedad Limitada;

en el mes de marzo de 2.010 pasa a ser Sociedad Anónima Simplificada y en febrero de
2,016 cambia su domicilio principal a la ciudad de Medellín, donde se direcciona gran
parte de la empresa, OSEOMED S.A.S es una empresa que desde Estados Unidos material
de osteosíntesis para minifragmentos (huesos pequeños) y maxilofacila, también importa
desde Corea material de osteosisntesis para pequeños fragmentos (huesos medianos),
siendo la línea económica que comercializa material de osteosíntesis para cirugía cráneo,
maxilofacial, ortopedia general, pequeños y minifragmentos de pie y mano, ha extendido
sus operaciones en todo el territorio nacional, entre las cuales se encuentra la sede de Cali,
que inició operaciones en enero de 2017. (Ver anexo 1)
1.1. Misión
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de todos nuestros clientes por medio
de productos para la osteosíntesis importados con los más altos estándares de calidad y un
soporte técnico humano y especializado. (OSEOMED, 2019)
1.2. Visión
Para el 2023 seremos la mejor casa comercial importadora y comercializadora en el
país de material para la osteosíntesis, reconocida por la confianza que proporcionamos a
cada cliente, el excelente soporte técnico especializado y nuestra vocación de servicio.
(OSEOMED, 2019)
1.3. Sedes OSEOMED S.A.S
Ilustración 1 Sedes OSEOMED S.A.S. Recuperado de OSEOMED (2019)

1.4. Valores Organizacionales
 Compromiso: Todo lo que hacemos es hecho con amor y pasión, siempre y en

todo lugar proponemos y ejecutamos más de lo esperado con el fin de cuidarnos y
cuidar la compañía cumpliendo con los estándares y la legislación.
 Credibilidad: Todas nuestras acciones personales, administrativas y operativas

van ligadas a nuestra cadena de valor. Buscando siempre generar confianza a
nuestros colaboradores, cliente y proveedores buscando beneficios mutuos.
 Disciplina: Trabajamos basados en los estándares, de manera ordenada y

perseverante. Siguiendo los lineamientos internos y los proporcionados por la
legislación. Procuramos la capacitación permanente y la buena aplicación de
métodos y procedimientos.
 Integridad Y Respeto: Nos comprometemos no solo a hacerlo bien, hacemos lo

correcto. Somos un equipo que respeta la diversidad, tiene control de sus
emociones, valoramos a cada persona por lo que es y nos aporta, no denigramos a
los demás y buscamos aportar al desarrollo personal y laboral de cada uno de
nuestros colaboradores.
 Trabajo En Equipo: Ejecutamos nuestros procesos basados en la integralidad, la

sinergia, la buena comunicación y la cooperación de todas las partes para cumplir
con nuestro desarrollo organizacional y de cada colaborador según los objetivos
organizacionales para la satisfacción de nuestros clientes.
2. Problema De Investigación
Actualmente el funcionamiento administrativo de OSEOMED en la sede Cali viene

presentando efectos negativos sobre las ventas que no poseen arreglo comerciales en el
tiempo preciso. La gran modificación que ha sufrido la organización está afectando el
desempeño en diversos escenarios de tipo tecnológico, económico y sobre todo en el
entorno administrativo, lo que genera una disminución de la productividad y la motivación
para alcanzar las metas proyectadas por la compañía en un mercado tan exigente que
siempre requiere de proveedores comprometidos para generar soluciones eficaces a las
necesidades de sus clientes. Por ello se requiere que estos procesos sean más autónomos y
eficaces, con una configuración abierta al cambio sistemático del entorno en cuanto a su
diseño organizacional.
Por este motivo es vital evaluar lo que ha detenido el crecimiento de la compañía

en relación al cambio de la estructura organizacional que en principio contaba con una
dirección de operaciones, un asesor comercial y un profesional en instrumentación
quirúrgica como soporte técnico para el asesoramiento del instrumental quirúrgico y asistir
correctamente sobre el funcionamiento de estos insumos en las cirugías; como un equipo
de trabajo complementario al desarrollo actividades comerciales enfocadas especialmente
en atender esta región del país (OSEOMED, 2019). Tras destituir al director de esta sede
se ha emitido una nueva dinámica laboral en la que la carga operativa se distribuye entre
las personas que componen el equipo de trabajo, pero sin ninguna orientación ideal tras
necesariamente ser aprobada la centralización de las decisiones comerciales en la sede
principal, para negocios de alto valor comercial.
En si la organización OSEOMED viene presentando un problema en el desempeño

comercial que manifiesta retrocesos para atender con efectividad a sus clientes en el
tiempo exacto, lo que genera incumplimiento en el alcance de las metas por la falta de
posicionamiento y de consolidación de negocios, resultado de mantener un ordenamiento
de funciones del personal incompleto que no ha podido acentuarse con claridad a las
exigencias del mercado; pues las distintas intervenciones del factor humano para ejecutar
actividades comerciales han sido con un carácter intuitivo volviéndose contingentes al

problema de estandarización de precios en cuanto a los insumos ofrecidos por la compañía,
donde la funcionalidad operativa solo se delimita a un rango de atención pero no de
decisión.
Después de desvincular al director operativo, se presenta problemas de

posicionamiento del producto por las demoras aplicadas a los clientes, situación que
complica la comercialización por parte del personal comercial, problemas con la
comunicación directa con Bogotá, con el gerente de la zona centro (Bogotá y alrededores)
y con quien actualmente delegaron la dirección operativa en la ciudad de Cali el gerente de
zona occidente (Medellín, Eje Cafetero, Cali). Sus decisiones indirectamente afectan el
entorno de trabajo local porque se prolonga por mucho tiempo la capacidad efectiva para
generar las respuestas de atención a la mayor parte de solicitudes de los usuarios en cuanto
a la solicitud de precios y posteriores arreglos comerciales, consecuencia de las múltiples
ocupaciones de la gerencia de zona que esta indispuesta a estos requerimientos, llevando a
que la figura de autoridad en la estructura organizacional sea inexistente debido a que no
hay una toma de decisiones instantáneas al momento de generarse la solicitud para
establecer propósitos, coordinar recursos, dar acompañamiento en el incremento de la
productividad y respaldo para esta sede.
En ese orden de ideas el actual esquema de mando está reduciendo la operatividad

de la compañía al no mantener un ritmo acoplado a las necesidades de los clientes por la
falta de una comunicación directa y asertiva entre OSEOMED S.A.S y sus compradores de
forma inmediata. Con ello el manejo del factor humano está desvariando continuamente
sus funciones tras no mantener una ruta de trabajo clara que este enfocada en alcanzar las
metas corporativas fijadas por la sede principal, lo que forma una secuela negativa en el
área administrativa gracias a las retracciones en su capacidad de respuesta que exhibe
evidentemente un esquema organizacional ineficiente.
2.1. Formulación Del Problema
¿Cómo optimizar la actual Estructura Organizacional de OSEOMED S.A.S

aplicado a la sede de Santiago de Cali para fortalecer la eficacia de los procesos
comerciales?
3. Justificación
Es importante que OSEOMED cada día sea más flexible y tenga una capacidad de
respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes; al momento de coordinar la gestión de todos
los colaboradores con un sentido de pertenencia aplicado en fomentar los valores institucionales
que se adapten a los requerimientos del mercado, donde se entienda a la compañía por procesos y
no por ocupaciones, fijando a cada requerimiento el personal más idóneo en concordancia a las
diferentes secciones de la compañía. Y es que la falta de un protocolo claro sobre los procesos de
las actividades comerciales no puede ser un obstáculo al momento de diferenciar las funciones
del personal a cargo de estas dependencias, porque todo integrante debe de actuar en
correspondencia a los retos del entorno empresarial de forma dinámica y sustentada al contexto
actual del mercado.
Por lo anterior la mejora de la estructura organizacional existente entre el factor humano

que se propondrá para OSEOMED S.A.S es de gran importancia porque busca optimizar los
procesos comerciales en mayor proporción sobre su rendimiento económico, al mejorarla con
una estrategia que se adapte a las características de los clientes y la sucursal de la compañía que
se encuentra en un proceso de crecimiento extendido en la ciudad de Cali, lo cual servirá para
organizar las sugerencias que permitan aminorar los conflictos adjuntos a la compañía, por
medio de un diagnóstico de las condiciones actuales al lograr una mayor diferenciación y
delineación de perfiles laborales en cuanto las funciones y compromisos de cada colaborador,
líneas de información y cadena de mando, para mejorar el servicio y obtener una excelente
presencia en el mercado, aplicado una renovación estructural que este acorde a los alcances de la
misma sede y de esta forma asistir en el adelanto de sus procedimientos administrativos de las
secciones que integra OSEOMED S.A.S.
El desarrollo de este trabajo aplica conceptos administrativos adquiridos a lo largo del

proceso de formación, implicado en gestionar una búsqueda de nociones teóricas de la gerencia
estratégica que sea capaz de identificar claramente las falencias que entorpezca la coordinación
del equipo de trabajo (Serna, 2008). Al replantear los mecanismos de acción que afiance las
actividades corporativas previamente al enfoque orgánico con una valoración individual que
afiance el fortalecimiento estratégico en cuanto las gestiones que no se han analizado sobre el
estilo de trabajo interno y que se demandan para la delineación y mejora de las operaciones
comerciales.
Este documento es una contribución relevante para la comunidad académica de la

Universidad de San Buenaventura, ya que se presentara como una fuente de información que
servirá de apoyo para los estudiantes las ciencias administrativas y las empresas de la región que
quieran conseguir un punto de referencia para mejorar los procesos internos y comerciales en
afianzamiento a la capacidad de gestión del factor humano y lograr cumplir a cabalidad todas las
metas propuestas por el entorno de trabajo en relación a proyectos de mejora basado en la
comisión por procesos (Gomez, 2008).
4. Objetivos
4.1 Objetivo General
Diseñar una nueva estructura organizacional que ayude a satisfacer las necesidades
operacionales de OSEOMED S.A.S en la ciudad de Cali para generar efectos positivos
para la organización en sus procesos comerciales.
4.2 Objetivos Específicos
 Analizar los efectos de la estructura organizacional actual en la situación de la

organización.
 Establecer las variables críticas que afectan los índices de desempeño comercial de
OSEOMED en la sede Cali
 Desarrollar una nueva propuesta de estructura organizacional para la sede en Cali

de OSEOMED S.A.S
5. Metodología
Esta investigación es de tipo cualitativo, en ella se integra una discusión conjunta

para realizar inferencias de toda la información recabada y lograr un mayor entendimiento
de la situación problema. (Sampieri, Fernández, & Baptista, 2014). Para delimitar la
estrategia más conveniente por desarrollar en la organización el plan de direccionamiento
estratégico, debe contener un proceso racional comprendido por diversas etapas para lograr
alcanzar los objetivos planteados, utilizando las diferentes herramientas administrativas
que logren generar un soporte secuenciado mediante una formulación, el análisis del
entorno y la categorización de las alternativas de solución.
La descripción se usará para el análisis de las situaciones externas de la empresa,

tales como en entorno, y el sector industrial en que se encuentra. Además, permite
caracterizar la situación interna de la empresa en cuanto a su estructura, sus procesos y con
ellos evidenciar las fortalezas y debilidades. Se considera que la investigación tiene un
enfoque exploratorio porque en la empresa anteriormente no se había realizado ninguna
actividad relacionada con la planeación estratégica y en este sentido toda la información
debe ser recolectada desde cero.
5.1. Método de investigación
Para este caso se usará el método inductivo (cualitativo) que tratar de seguir una secuencia
de pasos que conforman el proceso de investigación de manera aleatoria (Sampieri,
Fernández, & Baptista, 2014), con base a los siguientes lineamientos.
1. Debe llevarse a cabo una etapa de documentación y registro de los hechos, a través
de la revisión de la literatura y los aspectos básicos de trabajo interno de la
compañía.
2. Análisis de lo observado, estableciéndose como consecuencia definiciones claras

para identificar las fuerzas más distinguidas y su impacto en la compañía con cada
una operación.
3. Clasificar de los elementos anteriores para generar un direccionamiento estratégico.
4. Presentar el plan de mejora con sus estrategias, tácticas y acciones a aplicar como
alternativa de solución.
6. Marco Teórico
Una empresa por principio básico requiere comprender específicamente cuando

rediseñar sus estrategias de gestión para alcanzar satisfactoriamente sus proyecciones, el
presente capitulo se esfuerza por conceptualizar y comprender de manera teórica cada una
de sus orientaciones, modelos y doctrinas sobre la planeación estratégica más
significativos que se han trabajado por parte de la literatura. Porque una vez determinado
el modelo más factible, el mismo proceso le consentirá atender las debilidades
simultáneamente al lograr acrecentar las actuales fortalezas. Teniendo en cuenta la
situación problema de la compañía OSEOMED S.A.S., como base sobre todo lo que se ha
realizado en la empresa respecto a su cultura organizacional, por ello hay que tener claro la
mayoría de fundamentos teóricos ajusta el direccionamiento estratégico con el propósito
de lograr comprender detalladamente las alternativas de solución.
6.1. Origen de la cultura organizacional
Estudiar una compañía desde la cultura organizacional lleva a redelimitar la postura

de concebirla como un conjunto exclusivo de disposiciones, políticas y normas que
sistematizan el comportamiento de los recursos humanos hacia una actitud que establece la
base de toda alineación corporativa giran en torno a su representación social y lo que hace
como un agregado de arreglos físicos de la realidad tal como lo establece Etkin (1995) y
Schvarstein (2000) con base a las relaciones dialógicas y las causalidades alternas, donde
prima la concepción de organización desde un mandato simbólico, lo cual compone una
serie de características susceptibles desde la combinación de perspectivas. (citado en
Belalcázar, 2012)
En ese orden de ideas comprender el funcionamiento de una organización y de lo

que en ella sobreviene, pasa por la reconstrucción de una realidad instaurada por un orden
emblemático, en donde sus interventores participan activamente, ósea para aquellos que le
prestan atención desde afuera o desde dentro. Para Belalcázar (2012) la interacción de las
personas en ella posee una derivación sobre la forma que se asignan distinguidos
significados a lo que acontece en su gestión, cuyas deducciones están administradas por las
condiciones preceptúales del orden intuitivo. Los componentes de la cultura
organizacional en cierta medida están dados por los perfiles del ambiente compartido;
prácticamente el manejo de la tecnología, la creación de nuevos hábitos y tipos de
conducta; la delimitación especifica de los cargos con sus funciones; la asignación de
roles; el establecimiento de canales de comunicación; y la formulación de valores
corporativos entre otros. Donde se contiene la actitud para fundar, transfigurar y generar
realidades organizacionales favorables, tras encontrar así la superioridad de las cabidas
existentes y consecuentemente la auto organización que están presentes en las relaciones
con el medio, y los propósitos estratégicos esenciales para garantizar el funcionamiento
óptimo de la organización. (TPM, 2007)
Lejos de ser un mecanismo quebradizo dentro de la organización, la cultura se

compone en una de las recapitulaciones más complejas de modificar, ya que se fortifica a
sí misma por medio de los discernimientos arbitrarios que instituye que al mismo tiempo
se sostiene en entidades básicas del intermedio social y en los pensamientos y valoraciones
que justifican las unidades del poder.
6.2. Importancia del capital intelectual
Para garantizar el éxito de una organización, es necesario valorar constantemente

un conglomerado grupo de factores y uno de ellos es su cultura, relacionado directamente
con el capital intangible de una compañía, ósea su capital intelectual. Para Fuentes Díaz
(2012) este recurso en una dirección más amplia lo relaciona con la combinación de
preparaciones científicas, técnicos, artístico y mercantil ajustable a la reproducción de
fortuna social del que acondiciona una persona, organización o colectividad, donde en el
proceso interno de las organizaciones, este recurso es aplicable en la filiación de nuevos
valores que respondan instantáneamente a satisfacer una demanda global progresiva.
(Fuentes Díaz, 2012)
El dominio de la cultura demuestra que la filiación en cualquier entidad, considera

llanamente el cotejo de capital intelectual con la composición como sus semejanzas con el
resto del capital de trabajo relacionado directamente con los roles de la compañía. Para
Vega (2017) actualmente germina la presencia de un espacio globalizado, con un alto nivel
de tenacidad refutada claramente con la competencia empresarial, donde se observa que
los activos más favorables no radican en sus bienes, sino en la satisfacción de sus
consumidores, mediante un poder innovador, característico de la guía de trabajo en
equipos basados en el liderazgo y la preparación específica de sus empleados encaminados
en fortalecer el valor agregad. Estas modificaciones categóricas en si intervienen
directamente en los sistemas internos de la compañía creados básicamente para confrontar
los requerimientos informativos procedentes del entorno mercantil externo que a su vez, es
mucho más destacable con la evolución de las TICs, que disminuye la actividad directa del
individuo en los procesos empresariales especialmente en la toma de decisiones llevándolo
a tomar roles intangibles.
6.3. Problemas con los niveles organizacionales
Generalmente considerar la estructura organizacional como un entorno divido por

departamentos como fines en sí mismo en el largo plazo resulta costoso porque conformen
crecen; más dinero y esfuerzo son requeridos para desarrollar sus actividades comerciales
para poder así aportar un servicio de calidad incondicional que esté dispuesto a darle
solución efectiva a los requerimientos de sus potenciales clientes, representado
básicamente en términos financieros un gasto indirecto, frente a un contexto administrativo
donde se pretende constantemente minimizarlos para acentuar con mayor eficacia el
margen de ganancias. (Koontz, s.f)
En ese orden de ideas Koontz, (s.f) expresa que una compañía con muchos niveles
o sedes de atención al público posee mayor dificultad para comunicar y alcanzar
satisfactoriamente sus metas, procedimientos y políticas hacia el propio mercado, donde
debe existir una habilidad conexa para comunicarle al factor humano el flujo de
información descendente de la sede principal o donde ha de ocurrir interpretaciones
erróneas para posteriormente caracterizar dicho comportamiento y a su vez definir los
pasos a seguir para aumentar la competitividad, aunque es claro que los niveles igualmente
confunden la comunicación desde los inicios de los incidentes hasta el reconocimiento

progresivo de los superiores; en fin es prescindible aplicar un principio de notificación
descendente que aplique filtros de la información donde el control es más complejo.
6.4. Departamentalización de funciones
Agrupar las actividades según las funciones de una empresa refleja que esta hace
típicamente dado la mayor parte de las organizaciones integran funcionalidades deseadas
por otros entornos de trabajo, en cierto modo sus funciones básicas son producir, vender y
financiar, por tanto, resulta natural concentrar sus actividades en departamentos. Para
Koontz (s.f) frecuentemente estas áreas funcionales no surgen en el organigrama de la
compañía, debido a la inexistencia de una terminología aceptada; en cierto sentido una
entidad puede aplicar las representaciones de producción, ventas y finanzas; mientras que
un comerciante se enfoca en las actividades de compra, venta y finanzas. En ese orden de
ideas los términos varían de sus actividades básicas que difieren en jerarquía.
Prácticamente es un modelo de gestión afianzado para delegar funciones en algún

nivel práctico que permita mejorar el rendimiento táctico de la estructura organizacional de
casi cualquier compañía. En donde se ve la necesidad de acortar los ciclos frente la
urgencia de generar una vertiginosa innovación de segmentaciones internas frente el
capital de riesgo, para generar un nuevo conocimiento o dar camino al ingreso de
tecnologías emergentes que de apoyo a los entornos de trabajo en correlación a los
productos esenciales de la organización matriz; a través de la coordinación de diligencias
entre departamentos establecidas directamente un régimen de principios y procedimientos,
cuyas relaciones interpersonales con los departamentos vinculados son para tratar los
problemas de modificación en los cargos de la empresa.
Para Chandler la estrategia establece el tipo de orden requerido por la organización,

donde la confusión motiva y evidencia su determinación. En la literatura corporativa se
delimita la complejidad como una secuencia de actividades dentro de la estructura que
puede abordarse desde tres extensiones: profesionalización, especialidad y la
diferenciación. Donde la profesionalización asume en consideración las capacidades,
preparaciones, logros e incitaciones de los colaboradores de la organización para fijar el

mejor rol, por otra parte, la especialidad de los roles existentes y la diferenciación indican
su grado de partición en unidades de labores, ya que las variaciones de la labor empresarial
especialmente al desempeñar sus funciones requieren pluralidad de especialistas en dichas
unidades. (citado en Gálvez, Hernández, & Molina, 2016)
6.4.1. Perfiles de cargo
Frecuentemente se tiene la persección de que las personas más idóneas pueden

trabajar en cualquier disposición de la organización sin la necesidad de considerar el
trabajo en equipo como un componente esencial para garantizar el éxito y alcance de las
metas proyectadas. Algunos llegan a certificar que la ambigüedad en una estructura
organizacional es buena ya que obliga generar un estilo de trabajo en equipo, gracias a que
los integrantes por intuición propia conciben claramente que si desean obtener resultados
favorables es prescindible trabajar en equipo, así algunos consideren ser los
suficientemente competentes para desempeñar la tarea (Koontz, s.f). Es por ello que la
gestión por competencias prima directamente de motivación, para lograr determinar un
desempeño laboral célebre; pero requiere aplicarla desde la interdisciplinariedad de la
Gestión del factor humano; para Alles (2008) no eludirse la confusión las competencias de
las personas en su intervención con los puestos de trabajo y el entorno laboral. (Alles,
2008)
Los diseños de los perfiles del cargo hacen referencia en esencia a las
particularidades individuales que deben tener el aspirante para avalar el desarrollo como lo
instituye la función conforme a una relación complementaria. Cuyo elemento crítico de
éxito sea la entera innovación, requerida para garantizar la orientación al logro, entre otros
rasgos que no se consiguen por medio de la capacitación. Según Aguirre & Blanco (2010)
la predisposición actual del cargo es mantener un enfoque caracterizado por poseer
multihabilidades; por ello hay que garantizar organigrama interno mediante un enlace del
perfil de competencia, se mantenga en consecuencia con esa tendencia de manera que no
signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un rango flexible o marco referencial con
un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en su

vertiente horizontal como en la vertical.
6.5. Teoría de la Contingencia de Chandler
El propósito de toda estructura organizacional es constituir un procedimiento de

acciones establecidos para los colaboradores de una entidad incitarlos a trabajar en equipo
de manera eficaz y posteriormente conseguir en el mediano o largo plazo las proyecciones
fijadas. Para Chandler (1962) lo fundamental de la gestión se concentra en el
desdoblamiento de la estrategia y la estructura, porque “atribuye a la estrategia la cualidad
anterior e independiente que condiciona luego a la estructura, posterior y dependiente,
formulando la tesis de que la estructura se deriva de la estrategia”. (Román, Bonilla , &
Patiño, 2015)
Para Román, Bonilla , & Patiño, (2015) la esencia de Chandler germinó la noción
de que la gestión se enfocaba en ser una teoría básica emparentada a la estructura, frente la
concepción y el trabajo de las disposiciones humanas, para transitar la tensión entre
estrategia. Prácticamente la estructura no es un tema único, ya que la estrategia es un
nuevo componente totalmente independiente. En pocas palabras la estructura persigue a la
estrategia, inmediatamente, su provecho estaba adjudicado en el análisis de la analogía
entre la fórmula que las compañías implementan para darle seguimiento a su crecimiento y
la delineación de la organización proyectado para poder ser dirigida en su crecimiento.
Fred Luthans define la relación contingencial como una
Relación funcional entre dos o más variables y en el campo de la administración en

particular el establece una definición básica: La administración contingencial hace
referencia a las relaciones entre variables relevantes del medio ambiente y los
conceptos y técnicas administrativas apropiadas fue orientan una efectiva obtención
de metas y objetivos. (citado en Milton , 2016, p. 23)
Donde la estructura para el funcionamiento de la organización se inclina en la

adjudicación de la estrategia frente al comportamiento del entorno de trabajo. Si la
estructura no ejerce a la estrategia la secuela final de este procedimiento es la ineficacia, lo
que obliga adoptar nuevas estrategias, en si la inferencia básica de la teoría de la
contingencia es que el contexto y otros principios situacionales afectan a la organización,
por lo que es prescindible buscar acoplar sus valores orientados en la validación de
diversas formas de estructuración (Marín & Cuartas, 2014).
6.6. Planeación estratégica
La planeación estratégica es el paso de quienes toman decisiones en una estructura

organizacional, procesan y examinan información pertinente, tanto interna como externa,
con el propósito de valorar la situación actual de la compañía, asimismo su nivel de
competitividad con el propósito de predecir y decidir la mejor propuesta de un diseño o
modelo estratégico a seguir sobre el direccionamiento de la empresa encaminadas en
proyectar un futuro equilibrado que se adapte a las diversas condiciones del mercado sin
importar el rigor al que se pueda enfrentar la misma. (Serna Gómez, 2008)
Por otra parte, el proceso de planeación estratégica permite visualizar con mayor
claridad las diversas situaciones tras comprender todos sus factores en cuanto a un entorno
caracterizado por la globalización del comercio, donde la calidad del factor y el producto o
servicio esté ligado con la participación de las diversas áreas de la compañía. (Serna
Gómez, 2008)
6.6.1 EL POAM (Perfil de oportunidades y amenazas del medio)
Serna (2008) lo define como la metodología que permite identificar y valorar las
amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e
importancia, un grupo estratégico puede determinar si un factor dado en el entorno
constituye una amenaza o una oportunidad para la compañía.
6.6.2 El Perfil de Capacidad Interna (PIC)
Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación

con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de
hacer diagnostico estratégico de una empresa involucrando en todos los factores que
afectan su operación corporativa (Sánchez, 2008).
El PCI examina cinco categorías a saber:

1. La capacidad directiva.
2. La capacidad competitiva.
3. La capacidad Financiera.
4. La capacidad tecnológica (producción)
5. La capacidad de talento humano.
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades

relativas de la firma en cada una de las cinco categorías generales y determinar los
“vacíos” que requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad (Serna,
2008, p. 169). Todo esto influye en cierta medida en la capacidad de poder de respuesta de
la compañía que se involucra a las dinámicas sociales que en principio permite el
reconocimiento de las debilidades y fortalezas en relación a las oportunidades y amenazas
que se presentan en el medio externo.
6.6.3 Análisis de Vulnerabilidad (DOFA)
Funciona como método complementario del PCI y el POAM, ayudando a

determinar si las organizaciones están capacitadas para enfrentarse a su medio de gestión
industrial. Por lo tanto, su desarrollo está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el
mejor acoplamiento entre las tendencias del medio (serna, 2008), lo cual este análisis les
permitirá a las organizaciones formular estrategias para poder efectuar la viabilidad de
cualquier proceso o acción que involucre todos los elementos dados que pueden
comprometer el activo capital de la compañía.
Tabla 1 Hoja de trabajo DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar las oportunidades clave Enumerar las amenazas Clave
FORTELEZA DEBILIDADES
Enumerar fortalezas clave Enumerar debilidades clave
Fuente: Serna, 2008, p. 186
En el análisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la

organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el
recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo, la investigación, las tendencias
políticas, sociales, económicas y variables de competitividad (Serna, 2008). Es
indispensable seguir estos lineamientos al momento de considerar objetivamente una
proyección. Este análisis les permite lograr definir un plan de acción que pueda mejorar el
rendimiento en la operación de las actividades comerciales.
6.10. Direccionamiento Estratégico
Según el modelo de Serna (2003), “antes de pensar en crecer, generar utilidades y

permanecer en el mercado, se busca responder a la pregunta ¿hacia dónde va la empresa?,
ya que reconocer el propósito de la empresa y trazar una ruta hacia una visión inspiradora
es la esencia del direccionamiento estratégico” (citado en Román, Bonilla , & Patiño,
2015, p. 51). Este paso define el reconocimiento de los valores corporativos como el
soporte de la entidad a tratar, ya que da cabida para moldear el direccionamiento tras
responder al soporte básico de la existencia y propósito de las organizaciones. En cierto
modo el enfoque corporativo es la referenciación directa de lo que realmente es y desea ser

la compañía como la ruta de acción que guía a las directivas definir el camino apropiado
para alcanzar el desarrollo proyectado. Donde está la perspectiva de que los líderes junten
su intuición con la de los trabajadores para alcanzar un objetivo común, cuyo interés va
encaminado en generar una visión integradora que este bien delineada a los requerimientos
de mejora de la compañía.
Ilustración 2 Preguntas para formular la misión. Fuente: Tomado de (Serna, 2003 en Román, Bonilla , & Patiño, 2015)
La ilustración 2 define claramente los planteamientos que deben incitarse antes de

establecer la dirección corporativa de la compañía y a su vez tratar de resolverlos con la
mayor asertividad posible, ya que de no tener claro lo que se desea alcanzar difícilmente
este proceso arrojaría resultados favorables. Para Serna (2008) el estratega debe tener “un
nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio, ósea una gran
capacidad analítica. Debe de ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y
comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa” (p. 58) esto es
una particularidad que debe de incurrir en el perfeccionamiento de los procesos de gestión
interno que definen la superioridad de la compañía para replantear las diversas
posibilidades de mejorar tras mantener un sentido común dirigido en la mejora continua.
6.10.1. Alineación entre estrategia, estructura y cultura
El equilibrar las nociones básicas de estrategia, estructura y cultura organizacional son

aspectos que reta constantemente a las empresas en especial al factor humano tras intentar
sostener un liderazgo persistente; tras delegar a otros niveles de la estructura para generar
un estado de independencia y autocontrol. Por ello formalizar una búsqueda sistemática de
las metas, requiere desarrollar capacidades para ser competitivos, y lograr formalizar el
trabajo en equipo en sinergia; basado en un principio de la buena comunicación en una
identidad como empresa con base a una contribución efectiva, de acuerdo a los talentos de
cada integrante esencial para generar un valor agregado caracterizado por la calidad de las
ideas y sus gestiones, bajo la inferencia del resultado como producto donde todos hagan lo
mejor posible para mejorar el equipo de trabajo. (Román, Bonilla , & Patiño, 2015)
No obstante, centrar el cambio y el fortalecimiento cultural no es una labor sencilla,

porque requiere revisar las particularidades de la compañía para poder renovar las
creencias, hábitos y manera de operar, es decir, hallar el sentido de las organizaciones para
ser únicos y lograr las metas proyectadas. En ese sentido Chandler fue el primero en
discutir y examinar que es indispensable que concurra un mensaje directo entre la
estrategia del modelo de negocio y la estructura de la organización, tras certificar que la
táctica sea puesta en práctica (Infer, 2011). Donde actualmente, la estructura de la
organización funcione en correlación con los valores y posiciones de sus integrantes, lo
cual constituyen lo que se conoce como cultura de la organización; es decir, la proyección
colectiva desde la percepción, comprensión y comportamiento del mercado.
7. Análisis estructura organizacional OSEOMD Cali.
7.1. Estructura organizacional inicial
En el año 2017 inicia las actividades laborales la compañía OSEOMED en la ciudad de

Cali constituida por un gerente de operaciones comerciales, asesores comerciales,
administrador logístico y un representante para el área de soporte técnico, todos estos
cargos conformaban un equipo que se enfocan en atender los requerimientos de
adquisición de insumos en el sector de la salud que daba la disposición de mantener un
esquema de atención completo, que trabajaba por ofrecer los mejores productos según la
propia necesidad del cliente, aun así no se logró alcanzar este propósito por más de que los
colaboradores se esforzaran. Esto es debido a que el cargo principal que delegaba las
actividades de los demás integrantes de la sede, tenía un perfil básico de profesional en
administración de empresas y eso fue establecido por la oficina de recursos humanos de la
compañía en su momento, ya que dedujo que era la persona más idónea para atender estas
responsabilidades correspondientes a un gerente de operaciones comerciales sin considerar
revisar tener una buena experiencia en el gremio de la salud, especialmente en su
capacidad de negociación para asumir los retos de este mercado. (Ver ilustración 3)
Gerente
Comercial
Asesor Administrador Soporte

Comercial Logistico Técnico
Ilustración 3 Organigrama inicial de OSEOMED sede Cali. Fuente: Elaboración propia
A medida que transcurrían los meses de funcionamiento de esta sede, la gerencia

general comprendió que este cargo no aportaba suficiente valor para la compañía. En
cierto modo el cargo gerente comercial designado no tenía conocimientos de
comercialización de material quirúrgico y de osteosintetisis, y mucho menos manejo de las
ventas en el área de la salud bajo una ruta de trabajo enfocada en atender los
requerimientos de la región, prácticamente no sabía cómo llegar al cliente, no tenía idea
del manejo de la lista de clientes y mucho menos estaba capacitado para generar arreglos
comerciales; ya que este proceso por protocolo se tenía que realizar la consulta
directamente a la ciudad de Bogotá, por ello la gestión de este cargo no era tan esencial
para el alcance de las metas proyectadas.
Todas estas complicaciones en el marco de la comercialización de OSEOMED eran

solucionados gracias a la intervención de los asesores comerciales que representaban a la
compañía con total integridad. Cada vez que se iba a desarrollar una nueva transacción
comercial con un potencial cliente, estos interventores contaban con un mayor grado de
conocimiento sobre la selección de las mercancías y el margen de sus precios, gracias a la
experiencia obtenida en anteriores trabajos con otras compañías del sector, lo que facilito
un mayor dominio sobre las ventas de OSEOMED. Aunque no tenían la autorización para
establecer cotizaciones especiales para aquellos clientes que requerirían una oferta
individual por la magnitud de la compra, por ese motivo la compañía decide prescindir de
la gerencia de operaciones comerciales en Cali, lo que dio a replantear una nueva
estructura organizacional que esta delegado por un gerente de zona para que diera
respuesta inmediata a las solicitudes de precios de las nuevas negociaciones.
Prácticamente este esquema de trabajo no estaba acorde a los requerimientos de la zona

y en esencia la carga laboral estaba más que todo direccionada en la gestión directa del
personal encargado de la comercialización; gracias a que estos roles entre sus funciones
básicas tienen la responsabilidad de contactar periódicamente nuevos potenciales clientes.
Por otro lado los canales de comunicación establecidos en este periodo tenían serios
inconvenientes para dar respuesta oportuna a los requerimientos de los clientes que
decidieran obtener la instrumentación para desarrollar procedimientos quirúrgicos y de
osteosintetisis, lo que exige contactar directamente a la sede principal representando así
una completa contrariedad para asegurar un mayor número de ventas significativas para la
generación de ingresos que formarían parte de los activos de la compañía.
Esta estructura organizacional no sirvió porque poseía la ineficacia de dar solución a

los arreglos comerciales relacionado con la capacidad de posicionamiento de la marca para
contrarrestar los precios de la competencia, mediante una comunicación caracterizada por
ser bastante demorada para aquellos compradores que solo requieren evaluar los precios de
sus proveedores para así tomar la decisión de realizar negocios con una determinada
empresa. Por otra parte, la gestión del gerente comercial no represento en su momento un
apoyo fundamental para el desarrollo de las ventas tras ser una figura que no poseía una
capacidad de decisión clara y mucho menos un potencial para la búsqueda de nuevos
clientes tal como lo hacen los asesores comerciales.
7.2. Esquema de la estructura organizacional actual
Actualmente OSEOMED cuenta con el siguiente organigrama estructural que está

distribuido proporcionalmente a las subsedes existentes en Colombia, la cual tienen que
reportarse directamente con la gerencia general sobre el comportamiento de las
operaciones comerciales.
Ilustración 4 Estructura organizacional OSEOMED
La ilustración 4 demuestra una división por funciones delimitadas por zonas en

donde la sección Cali corresponde a la zona occidente, cuyas funciones están divididas por
dirección operaciones zona occidente, Asesores de producto, soportes técnicos, auxiliar
logístico administrativo, auxiliar de entregas y soporte técnicos por evento. Se presenta
una departamentalización utilitaria proporcionadas al área de asesoría y asistencia
logística. El área técnica, igualmente emerge con una departamentalización funcional, con
líneas de notificación claras y diferenciadas para mantener una comunicación inmediata
con el cliente y las directivas.
Aun así, su departamentalización por funciones, posee conflictos en las líneas de

comunicación con la gerencia comercial en la ciudad de Bogotá correspondiente a la
máxima dirección encargada de la toma de decisiones en cuanto al margen de precios.
Luego de renovar por completo la dinámica de trabajo se demuestra que ahora un gerente
de zona esta delegado para atender las solicitudes de arreglos comerciales de varias
ciudades y no está a total disposición para atenderlas debido a la propia carga laboral que
representa dirigir las sedes de Cali, Medellín y eje Cafetero, por lo tanto no es lo
suficientemente eficiente a los requerimientos de los clientes, en esencia es el mismo
problema que se venía presentando cuando comenzó a funcionar la compañía en Cali en el
año 2017, claro está que ahora se cuenta con una persona idónea al cargo, caracterizado
por poseer una amplia experiencia en el sector de la salud que le facilita atender cualquier
requerimiento con el apoyo del equipo de trabajo de la sede.
Pero como a la zona occidente corresponde a varias oficinas este interventor no

está disponible para fijarse en los problemas de negociación, cuando mucho solo ha podido
visitar la sede de OSEMED en Cali cuatro veces en el año 2019. En cierto modo las
actividades comerciales no notaron la diferencia de la destitución de la gerente comercial
para la sede y la asignación de este nuevo rol, ya que no personifica un aporte
característico a pesar de ser la carta de presentación de la compañía porque los clientes
siempre les da mayor seguridad poder dialogar con este representante, pero difícilmente
pueden hacerlo. Prácticamente los canales de comunicación de esta estructura
organizacional se caracterizan por realizar comités virtuales desde la ciudad de Bogotá y
aunque se ha hecho presencia en la ciudad no es suficiente para que las gestiones
comerciales se desarrollen con claridad.
De todos modos, los tiempos de respuesta no están definidos con precisión a pesar
de que este interventor tiene la función del jefe de operaciones comerciales para la sede,
aunque no designa una ruta de gestión apropiada para compensar estas solicitudes.
7.3. Mapa de procesos
En la ilustración 5 se puede apreciar el proceso de comercializacion de la compañía

OSEOMED en el se detallan en principio el identificar las necesidades de los clientes para
finalmente atenderlas.
Ilustración 5 Mapa de procesos
Se demarca que el proceso principal de la compañía está combinado por la sección

comercial propio de las ventas y el soporte y las operaciones correspondientes a la
importación de la mercancía y las actividades logísticas. Dichas actividades están
supervisadas por la sección administrativo y financiero; la gestión del factor humano y la
gestión integral.
Con esta representación se puede sustentar que los procesos comerciales son los
que ayudan a darle valor a los activos de la compañía, por ello esto la restructuración de
entorno organizacional debe fortalecer la capacidad de negociación de los asesores
comerciales. Por ello la modificación debe de estar enfocado en mejorar los canales de
comunicación directa con las directivas para mejorar la competitividad de la compañía. En
ese orden de ideas hay que tener en cuenta la identificación de las solicitudes donde no se
tienen claro las negociaciones especiales con respecto a la propia funcionalidad de los
cargos.
La solicitud de arreglos comerciales individuales por parte de la clientela, como la

gestión de los pedidos componen una colaboración en conjunto con los integrantes de la
organización, fundamental para fortalecer la consolidación de los negocios. Por ello si el
asesor comercial requiere información de precios para poder elaborar estrategias que
permitan internarse en el mercado frente la propia competencia no es posible efectuarlo, ya
que la representación en el mapa de procesos indica obligatoriamente contactar a la
gerencia comercial para obtener las cotizaciones individuales que en definitiva llevara al
cliente tomar una decisión que lo oriente adquirir los productos ofrecidos por OSEOMED.
7.2. perfil del cargo
Esta nueva dinámica de trabajo propuesta por la gerencia general no funciona

correctamente para la ciudad de Cali, ya que se pierde capacidad de negociación por las
demoras en los arreglos comerciales, a pesar de que los asesores logren concretar
importantes negocios, estas demoras representan pérdidas para la compañía al no lograr
obtener una respuesta inmediata por la gerencia comercial. Por ello resulta prescindible
comprender el rango de acción de los colaboradores llevando a razonar otra forma de
gestión; en donde los perfiles estén basados en fortalecer las competencias del personal
para el alcance de las metas, al comprender la dinámica de la zona a intervenir que posee
sus propias particularidades que la distinguen de otras regiones del país. A continuación,
se describe las características correspondientes a los cargos que interactúan en la sede
OSEOMED:
7.2.1. gerente de zona
Objetivos:
 Supervisar y brindar soluciones eficaces a los conflictos y problemas laborales que

se presentan en las sedes de OSEOMED.
 Diseñar planes de fidelización para afianzar la competitividad de la compañía y así

poder obtener insumos para mejorar las ventas.
Responsabilidades: Establecer las operaciones para asegurar la funcionalidad de los

canales de comunicación entre los diversos departamentos corporativos, mediante una
visión estratégica, cuya capacidad integradora debe de generar un estilo de liderazgo
ajustado a los requerimientos primarios de la cultura organizacional.
Alcances: proyectar, guiar y vigilar la dirección interna de la empresa, mejorando a su vez

el manejo periódico de los recursos y por ultimo participar en la elaboración de la política
administrativa.
Requisitos: profesional en administración de negocios, administración de empresas o

Marketing con dos años de experiencia certificada.
7.2.2. Asesor de producto
Objetivos:
 Alcanzar las metas determinadas en el presupuesto de ventas, conservando de

modo activo las relaciones asertivas con el cliente para generar una fidelización
constante.
 Orientar de manera real y objetiva a los clientes de OSEOMED para satisfacer sus
necesidades y fortalecer así la imagen corporativa de la empresa.
Responsabilidades
Las responsabilidades según el reglamento interno de trabajo de OSEOMED están

ligados a las siguientes funcionalidades:
 Conocer acertadamente los productos y servicios de la empresa.

 Asesorar de manera real y objetiva a los clientes y sus necesidades.
 Mantener un continuo contacto con los clientes

 Administrar coherentemente su agenda de trabajo
 Mantener una búsqueda constante de nuevos clientes y mercados
 Realizar investigaciones constantes acerca del mercado y sus precios.
 Responsabilizarse del recaudo de cartera de los clientes.
 Ofrecer un excelente servicio post venta.
 Diligenciar y reportar al coordinador de calidad y/o al Gerente las oportunidades de
mejoramiento expresadas por el cliente
 Cumplir con las metas establecidas para los presupuestos establecidos. Confirmar
con el cliente el recibo de la mercancía, la calidad del material el servicio prestado
y resolver cualquier inquietud que pueda tener.
 Visitar a los clientes en los días oportunos según la programación de visitas
establecidas por la empresa EMPLEADORA.
 Ofrecer un excelente servicio, fomentando el respeto y la buena educación,
evitando abusar de la confianza del cliente, ello con el fin de dejar el nombre de la
empresa en alto.
 Informar oportunamente al jefe inmediato o a su superior jerárquico cuando un
cliente se rehúse al pago de la venta efectuada.
 Brindar un servicio al cliente de la mejor calidad y tener siempre una excelente
presentación personal.
 Legalizar en el periodo de tiempo indicado los gastos de viaje aprobados para sus
tareas como asesor comercial
 Reportar al área de cartera los recaudos en efectivo y/o cheque a más tardar al día
siguiente de que se realice la operación.
 Si el Asesor Comercial es Instrumentador Quirúrgico, deberá cumplir cuando sea
requerido por el servicio de la empresa o porque la situación para cumplir a un
cliente lo amerite, con las mismas funciones que desempeñan los Soportes T.
Alcances: Dirigir con eficacia el punto de venta asignado para concebir alcanzar las metas
proyectadas en el postulado de ventas de la compañía, custodiando activamente las
relaciones usuarios o clientes para acrecentar la fidelización de los mismos.
Requisitos: Experiencia: 1 año en cargos similares Formación académica: técnico o

universitarios administración, comercio exterior, ciencias administrativas.
7.2.3. Soporte técnico
Objetivos: El soporte técnico es una categoría de servicios en la que se proporciona apoyo

a los clientes de OSEOMED para solucionar algún problema al utilizar un producto.
Responsabilidades:
1. Prestar asistencia técnica y operativa, conforme a las instrucciones emitidas por las
directivas de OSEOMED y comprobar la validez de los métodos y operaciones
para el desarrollo de los programas asistenciales.
2. Responder por el mantenimiento de los instrumentos comercializados y generar los

controles de rutina necesarios.
3. Velar por el cuidado de los recursos físicos y de información asignados.
Alcances: El soporte técnico se puede prestar por distintos medios de atención aparte del
presencial en los que adhiere el correo electrónico, chat personalizados y por línea
telefónica.
Requisitos: Técnico en Instrumentación quirúrgica. Tecnólogo en análisis y desarrollo de

sistemas de información.
7.2.4. Logístico administrativo
Objetivos:
Efectuar tareas de apoyo en la gestión de la planta física de OSEOMED para dar solución
efectiva a problemas logísticos, como llevar el control interno de inventarios, contactar los
proveedores y redactar los informes de ocupación de espacios y actas de indicadores del
área.
Responsabilidades: El logístico administrativo esta encomendado en alcanzar las

proyecciones del Área de Logística de la compañía, aplicando principios y métodos de
trabajo especificas en planeación, organización e inspección de las actividades ejecutadas
en el área de bodega correspondiente a los siguientes lineamientos:
 Asegurar la repartición de los productos ofrecidos por la compañía bajo los

estándares técnicos requeridos.
 Controlar stock y calidad de productos
 Investigar y precisar rutas de entrega para optimizar la eficacia del servicio.
 Sistematizar el despacho de pedidos.
 Establecer seguimiento de los productos entregados
Alcances: Este procedimiento alcanza en su aplicación al puesto de Jefe de Logística.
Requisitos: Tecnólogo en Administración de Empresas, Gestión Logística, Economía, o

carreras afines.
7.3. Estrategia actual y los resultados a partir de esa estructura
Revisando el estilo de trabajo el gerente de zona encargado de diseñar las

estrategias de comercialización de la compañía para ser aplicado por los asesores que
tienen la función de lograr fidelizar la clientela en la adquisición de los productos
ofrecidos por OSEOMED, en cuanto la capacidad de negociación se encuentra limitada a
la estrategia de gestión comercial para la ciudad de Cali, porque no está acorde al campo
de estratégico de la estructura organizacional de esta sede.
En si las líneas de autoridad no están claras, esto ocurre a la presencia de un

gerente de zona delegado a distintas sedes de la región centro y occidente del país con el
mismo nivel de atención para cada una de ellas, básicamente su poder y autoridad
administrativa para la toma de decisiones puede verse limitado gracias a una gran carga
laboral que requiere el atender y diseñar las estrategias de mercadeo y fidelización
destinadas a estas sedes. Por ello se percibe que el factor humano al momento de rendir
cuentas y recibir instrucciones de este interventor no mejora convincentemente su
capacidad respuesta a pesar de tener bien definidas las funciones de los asesores
comerciales, esto a su vez es ocasionado por fallas en la limitación de la autoridad,
actividades y compromisos de los gerentes, que se involucra en gestiones del área
productiva con base a la departamentalización de la compañía que está por fuera de su
competencia y rango de acción.
Este entorno demuestra que la jerarquización de la compañía en Cali en cuanto al

manejo de funciones no ésta bien tratada, de la misma manera, los horizontes jerárquicos
no están asociados de acuerdo al nivel de autoridad y compromiso que ostenten alcanzar la
funcionalidad operativa de las metas, aparte de la función que se efectúen en el marco de
un mismo nivel laboral, donde hay oficios o gestiones con distintos tipos de ocupaciones
por cumplir. Lo que demuestra un esquema de trabajo poco racional que no concuerda con
la teoría estratégica que busca siempre aprovechar los mejores recursos disponibles en una
organización; ya que si se organiza correctamente estos recursos se puede aprovechar la
capacidad de trabajo de los asesores comerciales encargados de promocionar los productos
hacia el mercado del sector de la salud y posteriormente no perder una potencial venta por
el manejo de los arreglos comerciales.
En cuanto la delegación de mando, al interior de la compañía se evidencia que en

algunos niveles hay resistencia a delegar autoridad y responsabilidad para ejecutar las
tareas, esto puede suceder por falta de capacidad del colaborador. Por lo tanto, se establece
una línea de autoridad que proceda sucesivamente del nivel superior al más inferior, ya
que no se está empleando como correspondiera una delegación de funciones en cuanto las
propias exigencias que requiere efectuar la toma de decisiones y es que casi toda la
información debe filtrarse por manos del gerente de zona, lo que trasfiere consigo mucha
pérdida de tiempo en establecer instrucciones apacibles. Para superar y pasar por alto estas
barreras relativas a la delegación de funciones en cuanto su capacidad de decisión, se

debería permitir por parte de los empleados gestionar sus propias medidas de acción y
posteriormente a ello aprender de sus errores.
Después de revisar el diseño de la actual estructura organizacional de OSEOMED

se puede indicar que las interacciones manejadas frente las necesidades de sus clientes con
respecto al tipo de mando que prevalece en la organización es claramente un modelo
utilitario, ya que las directivas en Bogotá tienen autoridad sobre funciones diferenciadas en
los márgenes de precios de los productos ofrecidos. Finalmente, la estructura
organizacional propuesto inicialmente para la ciudad de Cali en el año 2017 y la que
actualmente está ejecutando no funcionan a un nivel óptimo, ya que los canales de
comunicación con el gerente de zona no son oportunos gracias a las demoras para dar
respuesta a un arreglo comercial que en definitiva limita una negociación satisfactoria, lo
que hace que el cliente simplemente se dirija a buscar otro proveedor que les dé respuesta
oportuna a sus requerimientos.
Desarrollo del trabajo

8. Variables críticas que afectan los índices de desempeño comercial de OSTEOMED
en la sede Cali
Para el desarrollo de este objetivo se comienza describiendo los aspectos más relevantes
que demarcan la funcionalidad comercial de la compañía, por parte de los canales de
comunicación gestionados entre sus colaboradores con base a los planteamientos de la
planeación estratégica en donde se tiene en consideración la departamentalización de las
funciones con aquellos factores que generan oportunidades y amenazas del medio y
debilidades y fortalezas de la organización.
8.1. Análisis General
En la capacidad interna de OSEOMED y en su capacidad directiva se hallaron fortalezas

relacionadas con la imagen corporativa, se acertó que la valoración y pronóstico para
manejar la competencia y el sistema de toma de decisiones posee debilidades gracias a la
flexibilidad de la estructura organizacional, falta de comunicación y control gerencial,
debido a que no hay una buena combinación entre la gerencia y el nivel comercial.
En ese ámbito la compañía mantiene un impacto moderado, aunque están siempre tratando
de mejorar sus ofertas correspondientes a su rendimiento comercial para establecer una
relación amena con la predilección de compra del cliente, bajo un enfoque persuasivo.
Todo con el fin de mejorar capacidad de gestión frente las condiciones cambiantes del
mercado tras poder alcanzar los niveles de mejora que en otros ámbitos que no era posible
siquiera considerarlo, con respecto al complejo panorama del mercado que lleva a
replantear las funciones de sus colaboradores para el cumplimiento de las metas. Entonces
resulta indispensable adquirir un criterio que se ajuste al cambio de las variantes de una
comercialización que obliga a sostener un punto de vista totalmente ajustado a los
estándares de negociación del sector, aunque puede demorar un determinado tiempo en dar
respuesta a una solicitud no significa que están sucumbiendo ante esta ella, y es que las
misma compañía trata de manejarse lo más estable posible para ofrecer la mejor opción y
lista de precios que favorezca a los criterios de búsqueda del cliente.
8.2. Análisis ventas OSEOMED mediante los canales de comunicación actuales
Si se revisa los presupuestos delegados para el año 2018 y 2019 (Ver tabla 2 y 3) se
presenta una variación del 40% en comparación con los datos suministrados por
OSEOMED Cali en cuanto el cumplimiento de las metas, a pesar de tener un margen
positivo aun no logra sobrepasar la brecha que la demarca característicamente por poseer
una variación cuestionable en cuanto al manejo puntual de los arreglos comerciales. La
estructura organizacional actual frente las actividades a cumplir por el gerente de zona y
los asesores comerciales presenta resultados favorables a nivel productivo, pero mantienen
un grado de dificultad para mantener el interés de los clientes que requieren una respuesta
que solo puede darse desde la gerencia comercial en Bogotá.
Prácticamente el grado de decisión para el afianzamiento de las proyecciones comerciales

son una limitación para el equipo de trabajo, a pesar de que se poseen un buen registro de
ventas, las potenciales negociaciones que pueden agregarse a los presupuestos delegados
para Cali se pierden. Y es que cuando los costes de regateo del proveedor son superiores,
el peligro de perder el cliente es bajo, gracias a que la experiencia del comprador en el
sector de la salud en cuanto la propia regulación del mercado, si se aplica una estrategia
enfocada en reducir sus precios es posible atraer la atención de nuevos clientes, pero para
dar esta cotización se requiere de evaluar la oferta a proponer para posteriormente obtener
las ganancias que le permita a la sede funcionar en completo equilibrio.
Tabla 2 Presupuesto delegado a la sede OSEOMED Cali año 2018
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
CALI
AUDIFARMA S.A. $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 72.000.000
CENTRO DE
ORTOPEDIA Y
FRACTURAS S.A $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 4.800.000
CENTRO MEDICO
IMBANACO DE CALI
S.A $ 4.750.000 $ 4.750.000 $ 5.750.000 $ 6.750.000 $ 6.750.000 $ 6.750.000 $ 7.750.000 $ 7.750.000 $ 7.750.000 $ 7.750.000 $ 7.750.000 $ 6.750.000 $ 81.000.000
DROGUERIAS Y
FARMACIAS CRUZ
VERDE S.A.S $ 2.200.000 $ 4.150.000 $ 4.200.000 $ 4.200.000 $ 4.200.000 $ 4.250.000 $ 4.700.000 $ 4.700.000 $ 4.700.000 $ 4.700.000 $ 4.700.000 $ 3.700.000 $ 50.400.000
EPS Y MEDICINA
PREPAGADA
SURAMERICANA S.A $ 5.665.000 $ 8.965.000 $ 9.365.000 $ 9.365.000 $ 9.640.000 $ 9.785.000 $ 10.165.000 $ 10.265.000 $ 11.265.000 $ 10.940.000 $ 10.665.000 $ 9.915.000 $ 116.000.000
ORTOPEDICA DEL
$
CARIBE " ORCA" -
$
OSTEOBIOMED SAS -
SEGUROS DE
RIESGOS LABORALES
SURAMERICANA SA $ 2.535.000 $ 3.335.000 $ 3.360.000 $ 3.360.000 $ 3.210.000 $ 3.290.000 $ 3.435.000 $ 3.335.000 $ 3.360.000 $ 3.610.000 $ 3.835.000 $ 3.335.000 $ 40.000.000
SOTO LIMITADA $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 3.600.000
Otros $ 4.550.000 $ 4.500.000 $ 6.025.000 $ 6.025.000 $ 7.300.000 $ 9.025.000 $ 11.050.000 $ 11.050.000 $ 11.025.000 $ 11.100.000 $ 10.150.000 $ 10.500.000 $ 102.300.000
TOTAL CALI $ 26.000.000 $ 32.000.000 $ 35.000.000 $ 36.000.000 $ 38.000.000 $ 40.000.000 $ 44.000.000 $ 44.000.000 $ 45.000.000 $ 45.000.000 $ 44.000.000 $ 41.100.000 $ 470.100.000
Nota: Para este año se ajusta el presupuesto según el comportamiento del año anterior, se cumple la meta en un 60%. Fuente: OSEOMED
Tabla 3 Presupuesto delegado a la sede OSEOMED Cali año 2019

ZONA SUR- Ppto Ene Ppto Feb Ppto Mar Ppto Abr Ppto May Ppto Jun Ppto Jul Ppto Ago Ppto Sep Ppto Oct Ppto Nov Ppto Dic Total Ppto
ORIENTE 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019
SANDRA
MEJIA
MS01 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
5.000.000 5.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 110.000.000
MI02 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
10.000.000 10.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 25.000.000 25.000.000 15.000.000 190.000.000
ORG03 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
10.000.000 10.000.000 11.500.000 11.500.000 11.500.000 11.500.000 11.500.000 11.500.000 11.500.000 11.500.000 11.500.000 11.500.000 135.000.000
CMF04 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
5.000.000 5.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.500.000 4.500.000 4.000.000 51.000.000
SUBTOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
30.000.000 30.000.000 40.500.000 40.500.000 40.500.000 40.500.000 40.500.000 40.500.000 40.500.000 51.000.000 51.000.000 40.500.000 486.000.000
CALI
ZONA
NORTE
JOHANNA
CHAVERRA
MS01 5.000. 6.000. $ $ $ $ $ $ $ $ $ 6.000. 80
000 000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 000 .000.000
MI02 4.000. 5.000. $ $ $ $ $ $ $ $ $ 5.000. 68

000 000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 000 .000.000
ORG03 3.000. 4.000. 5.000.0 5.000.0 5.000.0 5.000.0 5.000.0 5.000.0 5.000.0 5.000.0 5.000.0 4.000. 56
000 000 00 00 00 00 00 00 00 00 00 000 .000.000
CMF04 1.200.0 2.000.0 2.000.0 2.000.0 2.000.0 2.000.0 2.000.0 13

00 00 00 00 00 00 00 .200.000
SUBTOTAL 12.000.0 15.000.0 18.000.0 18.000.0 18.000.0 19.200.0 20.000.0 20.000.0 20.000.0 20.000.0 20.000.0 17.000.0 217.200
00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 .000
CALI
TOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
42.000.000 45.000.000 58.500.000 58.500.000 58.500.000 59.700.000 60.500.000 60.500.000 60.500.000 71.000.000 71.000.000 57.500.000 703.200.000
ZONA
Nota: Para este año se dividió la zona en 2, zona norte y sur con 2 asesoras, para noviembre la zona va cumpliendo al 100%. Fuente: OSEOMED
Básicamente los canales de comunicación donde se realiza las solicitudes de los arreglos
económicos a la oficina principal frente las necesidades de los clientes no fluyen con
rapidez, esto en cierto modo es un paso necesario para lograr posicionarse con efectividad
al poder persuadir la predilección de compra final. Se puede deducir que este canal de
comunicación tiene una capacidad de respuesta mínima o inexistente frente los
requerimientos del personal para concretar un negocio.
Solicitud
Clientes
Canal
Respuesta Emisor
De
emisor (Asesor)
Comunicación (Asesor)
Receptor
(Gerencia Comercial)
Ilustración 6 Canal de Comunicación actual de OSEOMED. Fuente: Elaboración propia
La ilustración 5 expone un canal de comunicación manejado bajo un ciclo

secuencial, pero se rige por una escasa comprensión por parte del receptor (Gerente
comercial) frente las necesidades reales de los clientes de la sede de OSEOMED en Cali,
esto rige a conocer el comportamiento de los procesos que sobresaltan la aceptación o
rechazo de una compra. Por un lado, la comprensión de los procesos internos lleva a la
adopción de estrategias de comercialización que hace muy difícil concretar la venta debido
a que los canales de comunicación tardan más de 8 días hábiles en generar una respuesta
clara sobre la cotización de una mercancía, poniendo en manos del emisor (asesor) la
responsabilidad del manejo de precios que en muchos casos no puede realizarse, ya que no
corresponde a las funciones de su cargo.
La tabla 2 expone que si una respuesta no es generada en el tiempo preciso la venta

se pierde y esto conlleva a reflexionar que si la atención no está acorde a un flujo de
trabajo en constante transformación.
Tabla 4 Ventas Perdidas por demoras en la generación de arreglos comerciales

Tiempo de
Monto de la venta
Asesor Fecha respuesta arreglo
perdida
comercial
22/02/2019 8 días (hábiles) $ 2.000.000
Asesor 1 15/03/2019 10 días (hábiles) $15.000.000
31/10/2019 7 días (hábiles) $31.000.000
27/02/2019 15 días (hábiles) $7.000.000
Asesor 2 18/07/2019 8 días (hábiles) $11.000.000
20/11/2019 15 días (hábiles) $22.000.000
Total perdidas posibles ventas $88.000.000
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por OSEOMED
En el transcurso del año 2019 se ha perdido la posibilidad de haber concretado 6

importantes negocios que representaron una pérdida aproximada de $88.000.000; lo cual
afecta significativamente el posicionamiento de la marca por no tener una capacidad de
respuesta clara frente las necesidades del cliente y los contantes cambios del mercado. De
seguir funcionando esta estructura organizacional en OSEOMED en la ciudad de Cali para
el arreglo de precios la capacidad de negociación no va a arrojar resultados favorables en
el largo plazo, ya que no se puede tener una oferta inmediata ajustada a los requerimientos
de consulta de los clientes que van a realizar una compra, lo que lleva a replantear no solo
los perfiles ocupacionales del factor humano sino que también a mejorar los canales de
comunicación que limitan la capacidad de negociación del equipo de trabajo.
Análisis DOFA OSEOMED sede Cali
Para el análisis DOFA la investigación previamente evaluó indirectamente los factores

internos y los factores externos, en donde se sintetizo el estado actual de la estructura
organizacional con respecto al sector de la venta de insumos o dispositivos médicos. A
continuación, se percibirán los factores DOFA que exhibió OSEOMED en el momento del
proceso de observación de la dinámica comercial del factor humano y la gerencia de zona
en la ciudad de Cali.
Tabla 5 Matriz DOFA

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Excelentes profesionales en cada  Aumento constante de la demanda

especialidad.  Posibilidad de obtener convenios
 Equipo operativo básico interinstitucionales
 Atención constante  Preferencia arancelaria para
 Adaptabilidad a los cambios importaciones de insumos
 Personal afín con su nivel salarial  Conectividad eficiente con el entorno
 Explotación de los desarrollos gracias al aprovechamiento de las
tecnológicos tecnologías de la información
 Integridad en la imagen corporativa

 Comunicación personalizada hacía
los clientes
DEBILIDADES AMENAZAS
 Falta de identidad corporativa  Altos impuestos que dificulta la

 Demoras en la generación de sostenibilidad de las industrias
decisiones comerciales
 Estandarización de procesos  Competencia desleal
inexistente
 Obstrucciones en el incremento de  Inestabilidad económica del país
nuevos clientes
 Desconocimiento de la alta gerencia  Competencia en el sector
sobre el requerimiento de
implementar procesos de mejora en la  Preferencia de compra variada por los
departamentalización de funciones clientes
 Propuestas de mercadeo poco

practicas a las condiciones actuales
del sector
 Técnicas de ventas similares a las

otras compañías que comercializan
instrumentalización medica
Fuente: Elaboración propia con base a los fundamentos teóricos de Serna (2008)
La matriz DOFA resume las dificultades por la que está pasando la compañía en este
momento producto de una comunicación ineficiente de la gerencia comercial en la ciudad
de Bogotá para que los asesores comerciales sean capaces de concretar aquellos negocios
que requieran cotizaciones especializadas, donde la falta de delegación de funciones para
este interventor también limita su capacidad de mediación para atender una solicitud por
parte del cliente.
6. Propuesta Nueva estructura organizacional para la sede en Cali de OSEOMED

S.A.S
Una vez realizado el análisis de los perfiles ocupacionales existentes en la

compañía, el paso a seguir es definir como limitar las debilidades corporativas de
OSEOMED, por ello se propone la siguiente estructura organizacional para optimizar los
procesos de comercialización aplicados a la sede de la ciudad de Santiago de Cali. Donde
la gestión estratégica de la compañía debe de estar encaminada en restructurar los
principios qué acentúen fortalecer la funcionalidad del factor humano qué debe de estar
alineado con las proyecciones propuestas por las directivas en la ciudad de Bogotá, lo cual
ayudará a generar un proceso de mejoramiento continuo entre las transacciones
comerciales de la compañía. A Continuación, se describirá los protocolos que debe de
caracterizar la sede de Oseomed de Cali.
6.1 Principios corporativos propuestos
 Posicionar OSEOMED en el mercado de la comercialización material

osteosíntesis esencial para procesos de cirugía de cráneo maxilofacial,
tratamientos ortopédicos entre otros.
 Optimizar los perfiles ocupacionales del factor humano baja uno si me

amiento de selección que certifiquen la identidad especializada del
colaborador para ejecutar las tareas asignadas por la compañía.
 Acrecentar el mercado de OSEOMED sede Cali con efectividad a los

requerimientos de las entidades prestadoras de salud de la región.
6.2 Valores corporativos propuestos
 Compromiso: OSEOMED impulsa el sentimiento de responsabilidad con

un sentido de pertenencia acentuado entre las características de sus
trabajadores bajo el progreso de la gestión interna, atribuyendo de este
modo a la mejora continua para renovar métodos de trabajo ineficientes, en

el cual se vea reflejado la aceptación de los potenciales clientes que
requieran acceder a los productos que ofrece la compañía.
 Gestión grupal: La organización promueve trabajar en equipo como un

componente de integración, colaboración, innovación y de confiabilidad
efectiva para garantizar el alcance de las metas corporativas propuestas a
cada rol dependiente de la estructura organizacional.
 Respeto colectivo: El sentimiento de fomentar una buena relación con las

demás personas basándose en una comunicación asertiva que respalde a los
colaboradores sobre un estado de imparcialidad completamente eficaz para
darle solución efectiva a los requerimientos de los clientes.
 Satisfacción del cliente: En este aspecto la compañía se compromete a que

sus colaboradores estén predispuestos en darle solución efectiva a sus
requerimientos comerciales, cuya finalidad se enfoca directamente en
asesorar las decisiones de compra frente las necesidades actuales de la
región, el cual deben estar potenciadas en generar soluciones de los grandes
retos del sector de la salud.
6.3 Estrategias y protocolo de intervención.
La táctica propuesta está enfocada en fortalecer la funcionalidad de operatividad

comercial en cuanto a las políticas internas que serán un complemento directo para el
alcance de las metas estratégicas proporcionadas por la sede principal. Este enfoque de
trabajo está diseñado específicamente para que la sede Cali pueda adaptarse a unos
principios que le permita comprender el funcionamiento del mercado local, para
posteriormente lograr posicionar la marca por medio de un direccionamiento estratégico
que de manera progresiva represente el alcance de la compañía.
6.3.1 Estrategia de infraestructura
1. Los elementos corporativos propuestos deben estar de acuerdo en tratar de

mejorar el entorno de trabajo en proporción a las capacidades del factor
humano, todo esto con tal de darle una atención personalizada a los potenciales
clientes.
Este componente acción permite que OSEOMED tenga un poder de

reconocimiento superior a nivel externo por parte de los usuarios de esta compañía,
gracias a que este principio expone con claridad el compromiso estructural de los
procesos de comercialización qué van encaminados en un modelo de trabajo
competente qué de respuesta en el tiempo preciso a los informes comerciales del
valor de la mercancía.
2. La nueva estructura organizacional se enfoca principalmente en satisfacer las

necesidades corporativa de la compañía para desarrollar las actividades
comerciales de la sede con efectividad.
3. Todo este proceso debe estar alineado en favor de la situación actual por la que
atraviesa OSEOMED con el propósito de optimizar la dirección administrativa
que le permita obtener los resultados esperados.
6.3.2 Proyecciones para el factor humano.
Se debe tener la capacidad estratégica reestructurar las acciones de

comercialización destinada a un segmento concreto de la región. En concreto se debe
establecer los protocolos de participación empresarial con el ánimo de mantener un control
operativo en favor del cumplimiento de las metas programadas.
Por ende, se requiere entre las instalaciones de OSEOMED en la ciudad de Cali

renueve los sistemas de información para darle seguimiento a las actividades comerciales,
logísticas y de soporte técnico, todo con el ánimo de identificar las falencias operativas
que afectan indudablemente la capacidad de gestión de los colaboradores para
posteriormente darle solución a los posibles conflictos estructurales internos. Así pues, con
la información recabada en este procedimiento debe de existir la competencia elemental
para diseñar planes de capacitación estratégicos que permitan minimizar las debilidades
del equipo de trabajo.
El proceso de capacitación en el diseño de la estructura organizacional es fundamental en

el ámbito administrativo como herramienta que acceda a proporcionar efectividad de los
procesos comerciales proyectado a un nivel empresarial que al mismo tiempo favorezca a
los colaboradores con la mejora de conocimientos y aptitudes vocacionales, y
posteriormente ello renovar la propia productividad de la compañía en cuanto al ingreso de
más capital de trabajo.
6.3.3 Protocolo de trabajo.

A continuación, se describirán los lineamientos que debe seguir la capacitación del equipo
de trabajo de OSEOMED que debe de estar encaminada en optimizar los procesos de
comercialización:
 La capacitación operativa de la compañía debe de estar orientada en fortalecer la

motivación del factor humano.
 Los principios organizacionales en la estructura organizacional deben alimentar el

sentido de pertenencia por el propósito comercialización acentuado en la solución
de requerimientos puntuales del sector salud.
 Generar técnicas que incentiven una charla sobre negocios estratégicos, la cual será
un proceso de retroalimentación continuo que aportara soluciones eficaces a los
problemas de delegación de funciones.
 Cursó encaminado en fortalecer la calidad y la prestación del servicio hacia los

clientes, en el cual les dará herramientas puntuales a los colaboradores para darle
respuesta inmediata a los clientes en cuanto los arreglos comerciales que debe de
ser generados instantáneamente sin la necesidad de esperar demasiado por la
respuesta de la gerencia comercial en Bogotá, porque ya se tiene el conocimiento

necesario para generar esta cotización.
6.3.4 Políticas corporativas proyectadas para OSEOMED.
 La compañía mantendrá un carácter disciplinario al momento de gestionar los

planes estratégicos, diseñar la programación, implementar las estrategias y su
supervisión periódica bajo normal funcionamiento.
 OSEOMED S.A. Competirá con integridad y transparencia con la finalidad de

garantizar el sano desarrollo comercial entre las organizaciones de la región.
 La compañía está comprometida el fortalecer el mejoramiento continuo tanto de su

personal como de sus procesos comerciales con el fin de satisfacer las necesidades
de sus clientes.
 Su enfoque vital de atención está encaminado en acrecentar el desarrollo personal y

profesional del factor humano por medio del mejoramiento de los cargos y la
capacitación continua de los procesos asignados de acuerdo al rol de trabajo.
6.4 Rediseño de los perfiles laborales OSEOMED en la sede de Santiago de Cali
6.4.1 Propuesta Perfil director de zona OSEOMED Santiago de Cali.
El director de zona delegado en atender la sede OSEOMED adoptará e

implementará un esquema de decisiones bajo un enfoque de Liderazgo cooperativo, en
concreto las decisiones estipuladas están encaminadas en beneficiar directamente la
capacidad operativa de la compañía. Aun así, este procedimiento de toma de decisiones
debe ser previamente socializadas con el equipo de trabajo para qué sus integrantes con el
aporte de sus opiniones retroalimenten el desarrollo organizacional para fortalecer
significativamente el entorno de trabajo actual de manera periódica.
El director de zona debe escuchar los aportes y las necesidades de su equipo de
trabajo, con esta información comenzará un proceso de análisis del contexto situacional de
la compañía para determinar el paso a seguir. Este lineamiento es fundamental que

mantenga una comunicación directa entre estos interventores del equipo de trabajo la
compañía lo cual acrecentar al desarrollo administrativo de manera exponencial tras lograr
identificar las debilidades y amenazas que pueden aquejar el funcionamiento operativo de
las actividades asignadas a toda la estructura organizacional.
Identificación del cargo

Nombre del cargo Director de zona
Reporta a nombre Oseomed
Requerimientos Mininos
Formación académica Profesional y especialización
Experiencia mínima 5 años en cargos relacionados
Funciones Esenciales
1. Liderar los pasos concernientes a la planeación estratégica de la sede de

Oseomed en la ciudad de Cali
2. Diseñar estrategias gerenciales para lograr alcanzar efectivamente las metas
corporativas proyectadas
3. Generar un ambiente de trabajo en el que los colaboradores puedan sentir el
alcance de las metas en el tiempo preciso, pero utilizando de manera eficaz los
recursos de la compañía.
4. Describir con claridad las tareas y funcionalidades individuales de cada sección
de Oseomed
5. Promover un liderazgo de tipo dinámico para concretar los planes de
comercialización estratégicos
6. Generar certificaciones de las metas alcanzadas
7. Dar solución a los requerimientos comerciales relacionados con el margen de
precios de manera inmediata
Tabla 6 Nuevo perfil director de zona
Fuente: Elaboración propia
Este interventor posee un rol definitivo que guía a los colaboradores sentirse
mucho más comprometidos con el propósito de comercialización de la compañía, gracias a
que está participación cooperativa involucra directamente la efectividad en la gestión
comercial del equipo de trabajo en el cumplimiento directo de las funciones previamente
asignadas.
6.4.2 Propuesta Perfil Asesor Comercial OSEOMED Cali
El accionar estratégico para dar solución a los clientes en cuanto el arreglo

económico de los productos ofrecidos por la compañía debe de trabajar de la mano con el
gerente de zona, pero con una autonomía más flexible en la que de acuerdo al contexto de
la negociación, este rol pueda tomar las decisiones que le permitan concretar la transacción
sin el acompañamiento o la asistencia directa de la sede principal.
Entre los principales retos qué debe afrontar el asesor comercial es tener el criterio
eficaz para ajustarse a los constantes cambios del entorno del mercado, especialmente los
referentes a la comercialización de instrumentación quirúrgica o material de osteosíntesis.
Por ende, cada una de sus prácticas debe tener en cuenta las necesidades qué son más
ventajosas para la organización, eso quiere decir que debe estar centrado en contribuir y
generar un valor agregado en generar soluciones a las grandes necesidades de los clientes.
A continuación, se describen las nuevas funciones que serán adheridas al perfil que se
venía manejando en la actual estructura organizacional y el nivel académico qué debe
cumplir este interventor.
Tabla 7 Nuevo perfil Asesor Comercial Oseomed Cali

Nombre del cargo Asesor Comercial
Reporta a nombre Director de zona
Formación académica  Titulo Técnico o profesional en

mercadeo y ventas
 Técnico en instrumentación quirúrgica
1. Alcanzar las metas prestablecidas en el itinerario de ventas de OSEOMED en la

ciudad de Cali
2. Mantener activa las relaciones comerciales con los clientes
3. Aplicar los principios de fidelización con la generación de arreglos comerciales
requeridos por los clientes.
4. Conocer en detalle las características técnicas y funcionales de los productos y
servicios proporcionados por OSEOMED.
5. Buscar constantemente nuevos prospectos que pueden beneficiarse de los
productos ofrecidos por la compañía.
6. Reportar al director de zona las posibles oportunidades comerciales y de
mejoramiento de los procesos de gestión interna.
7. Aplicar las estrategias de comercialización enfocadas en la promoción de los
productos característicos de OSEOMED.
8. Asistir a los programas de capacitación continua enfocado en mejorar las
aptitudes vocaciones en el área de mercadeo.
9. Ser responsable y completamente ordenado con las tareas asignadas.
6.4.3. soporte técnico
El área soporte técnico debe tener a un profesional con un sentido de pertenencia

excepcional hacia la compañía la cual su rango de servicios debe proporcionar una
asistencia eficaz en cuanto a los canales de comunicación directa con cada una de las sedes
de OSEOMED. Prácticamente esta función puede prestarse a traer de diversos medios en
los que se puede recurrir al correo electrónico, chat personalizados, aplicaciones internas,
servicio remoto, entre otros.
Con esto los usuarios deben de tener el aval suficiente qué le dé seguridad sobre el
manejo de los productos ofrecidos por la compañía, ya su vez tanto los asesores
comerciales, el director de zona y logística administrativo podrán transmitir la información
de manera abierta lo cual esto le permitirá a las directivas tomar las decisiones que
permitan optimizar los procesos internas de la compañía, especialmente los del área
comercial qué es la encargada de generar los ingresos que sostienen la estructura
organizacional.
Por eso el asistente de soporte técnico debe ser un profesional vanguardista que
este en constante formación de manera autodidacta para actualizar los sistemas de
información de requerirse una renovación que ayude a mejorar la competitividad de la
empresa. A continuación, se describen las nuevas funciones gerenciales que van adherirse
al perfil de este interventor para optimizar el ciclo de trabajo de OSEOMED.
Tabla 8 Nuevo perfil Soporte Técnico OSEOMED Cali

Nombre del cargo Soporte Técnico
Formación académica Tecnólogo o profesional universitario
 Análisis y desarrollo de sistemas de

información
 Técnico en instrumentación quirúrgica
1. Buscar y promover propuestas de mejoras tecnológicas.

2. Examinar el buen funcionamiento de los recursos informáticos utilizados por
cada miembro de la compañía
3. Administrar la red interna.
4. Monitorear el correcto uso de las TICs
5. Instruir al factor humano de Oseomed con relación a las nuevas actualizaciones
que se efectúen en el sistema.
6. Brindar soporte técnico a las áreas pertenecientes a la estructura organizacional
de Oseomed sobre el manejo de los productos ofrecidos por la compañía.
7. Diseño de programas o aplicaciones para optimizar la funcionalidad de la
organización.
8. Ser responsable con las tareas asignadas.
9. Formalizar una reunión mensual con el gerente de zona y las directivas de la
empresa para mostrar el informe mensual del área de sistemas de información.
6.4.4. Logístico administrativo

La funcionalidad del perfil administrativo logística en OSEOMED debe girar en torno a la

correcta planificación y su eficaz gestión en el manejo de los productos comercializados
por la compañía desde la recepción por parte de los proveedores hasta la entrega de los
clientes finales que van a dar uso de estas mercancías. Todo esto debe girar en torno a
aplicar sistemas que permitan su control y mejora.
Por ende, esta sección debe encaminarse en trabajar el control del inventario qué será
fundamental para reconocer y reducir desigualdades del inventario para posteriormente
mejorarlo, ya que debe reducir estas diferencias generará un incremento en el beneficio
operativo de la compañía.
En concreto este integrante debe siempre manejar los procesos operativos de la sede como
los lineamientos implementados para la distribución de la mercancía y a su vez suministrar
la información necesaria sobre cada gestión implementada, todo esto con el fin de
optimizar los procesos de comercialización que de la mano con la identificación de las
necesidades de los clientes.
A continuación, se describirán las funciones que complementarán el perfil del

administrador logístico de la sede OSEOMED en Cali
Tabla 9 Nuevo perfil Administrador Logístico Oseomed Cali

Nombre del cargo Asesor Comercial
Formación académica  Profesional universitario negocios

internacionales
 Profesional en gestión logística
1. Su responsabilidad comienza desde el producto en el exterior y termina cuando

llega a nuestras bodegas.
2. Realizar un seguimiento exhaustivo del proceso de importación.
3. Mantener la continuidad del abastecimiento de nuestros productos, pagar
precios justos por ellos.
4. Buscar constantemente fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos
productos bajo los estándares de calidad.
5. Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin ocasionar
prejuicios para OSEOMED S.A.
6. Realizar estudios y buscar nuevos procedimientos relacionados con su área.
7. Asistir a las reuniones con los gerentes para unificar criterios, tomar decisiones
y
8. buscar estrategias.
9. Mantener un control con exactitud de las existencias.
10. Revisar los informes y reportes que realiza su equipo de trabajo.
11. Organizar reuniones con el Gerente de Ventas y de marketing para la valoración
de los productos.
6.5. Estrategias De Intervención.
Basados en la necesidad de plantear un plan de acción que permita aumentar el

rendimiento operacional durante el desarrollo de los arreglos comerciales para acrecentar
las oportunidades de concretar importantes negocios con nuevos potenciales clientes, en
cuanto al manejo óptimo de los recursos tecnológicos que se dispone OSEOMED para
solicitar, recibir y enviar información estarán definidos directamente por el uso del
teléfono, correo electrónico, la mensajería instantánea y las videoconferencias. Cada uno
de estos medios o canales ofrece una serie de ventajas bajo un sistema global que
proporciona la opción de enviar una información, teniendo en cuenta que estos esquemas
de trabajan bajo la interacción de los trabajadores, clientes y la gerencia comercial. A
continuación se describirán las fases que comprende este plan de mejora (Ver ilustración
7).
1
PLAN ESTRATEGICO
 Satisfacción del
cliente
 Cumplimiento
3 PROCEDIMIENTO metas
corporativas
DE APOYO
 Mejora
capacidad de
4 negociación
EVALUACION
Ilustración 7 Mapa de procesos para OSEOMED sede Cali. Fuente: Elaboración propia con base a los
fundamentos teóricos de Humberto Serna (2008)
6.5.1 Plan estratégico.
Se requiere adicionarle al equipo de trabajo las herramientas necesarias para mejorar su

capacidad de negociación, de acuerdo al análisis realizado con anterioridad. Por
consiguiente; se señalan intervenciones para el cargo asesor comercial, proponiendo
incentivos con el fin de elevar la motivación y sentido de pertenencia; con esto la
organización interioriza y fortalece el ámbito estratégico para que no se entorpezca la
comercialización de los productos, tras tener la capacidad de generar alternativas
comerciales que integren con las necesidades de los clientes de OSEOMED.
Se propone fortalecer el nivel de negociación del equipo de ventas mediante programas

de capacitación dirigidos a mejorar la capacidad de negociación del factor humano para
estar preparado en atender los requerimientos sobre el manejo de precios, dado a que la
gerencia comercial en Bogotá no da respuesta inmediata a las solicitudes por parte del
canal de comunicación. Por ello se hace énfasis en mejorar los conocimientos sobre
cotizaciones y cálculos destinado en la generación de arreglos comerciales con base a los
márgenes establecidos por la compañía.
6.5.2 Procedimientos de apoyo.
Es vital manejar manuales de funciones y procedimientos del empleado porque le da la

seguridad necesaria para realizar las actividades laborales correspondientes al cargo de
forma segura y confiable, especialmente durante situaciones que limitan su gestión al
momento de generar arreglos económicos, correspondiente a un protocolo de acción
limitado en no poder delegar a los asesores coordinar este proceso que es desarrollado
habitualmente por la gerencia comercial, que en caso de no tener esta respuestas los
asesores puedan generar dicha función para facilitar el adelanto de la negociación.
6.5.3 Evaluación.
Se debe Establecer Programas de Evaluación del Desempeño flexibles en cuanto a su

aplicación, se realizarán al menos dos vez al año, lo cual no limita la posibilidad de tener
reuniones de seguimiento semanales con el fin verificar su desarrollo y aplicar los cambios
pertinentes a los programas de capacitación enfocados en mejorar la capacidad de
negociación de los asesores comerciales.
6.6. Propuesta De Intervención
6.6.1. Intervención al plan estratégico, ¿cómo lo lograremos?
A continuación, se describe los pasos a seguir para implementar el plan de acción

estratégico:
• Comités quincenales que trabajen metas y programaciones específicos para

participar activamente en la mejora del equipo de trabajo.
• Organizar metas particulares y en conjunto que podrán ser propuestas por los
empleados de manera abierta.
• Las metas debe construirse con tiempos límites de ejecución, para reconocer el
avance o el fracaso de su gestión según los propios parámetros de medición de la
firma.
• Definir objetivos alcanzables para proveer un seguimiento constante durante el

desarrollo de las reuniones semanales.
• Plantear metas anexas en el área de formación con el adelanto de mejorar las

capacidades laborales, después de detectar las debilidades individuales de cada
funcionario.
A quien va dirigido: A los funcionarios encargados del cargo asesor comercial.
Requerimientos iniciales:
• Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un tablero aclínico, donde

anotar las ideas importantes que aporten los empleados al momento de
llevar a cabo las reuniones.
• Personal: Para estas reuniones no se necesitará personal adicional; las

llevará a cabo el gerente por modalidad presencial y a distancia a través
videoconferencias virtuales.
• Tiempo estimado: Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos.
6.6.2. Intervención al plan misional, ¿cómo lo lograremos?
 Promover y promocionar las capacitaciones que ayuden a fortalecer la

capacidad de negociación que le de las herramientas que les permitan gestionar
los arreglos comerciales solicitados por los clientes.
 Proponer ante la Gerencia General la implementación de programas de

estímulos dirigidos al personal con el fin de enriquecer la imagen de la
institución.
 Reconocer los logros de forma individual y grupal.
 Dar reconocimiento al esfuerzo, la creatividad en el desarrollo de las
actividades comerciales, publicando los avances obtenidos durante el mes en
las carteleras internas.
 Escuchar a los colaboradores para que faciliten ideas innovadoras que
aumenten su intervención y trabajo diario.
 Estudiar las descripciones de los puestos de trabajo con el propósito de
explorar periódicamente las actividades gestionadas por los empleados.
 Implementar programas de capacitación sobre estrategias y servicio
incondicional al cliente para que ayuden a enriquecer su conocimiento para el
impulso de las actividades que conlleven a mejorar el desempeño de la
empresa.
Requerimientos iniciales:
 Personal: La sección de talento humano debe intervenir en la relación de

presentar los beneficios y la administración del progreso de cada colaborador.
 Tiempo estimado: El plan misional debe revisarse cada 3 meses. Las mejoras
de los puestos de trabajo pueden efectuarse de manera ocasional, conforme a
las necesidades de la firma.
 Materiales y equipo: Se debe considerar utilizar por lo menos 3 carteleras
informativas, que deberán instalarse en las áreas de mayor movimiento de
personal.
6.6.3 Intervención al plan de apoyo, ¿cómo lo lograremos?
 Diagnosticar la situación actual de los cargos existentes en la sede de

OSEOMED en la ciudad de Cali para establecer de manera organizada
funciones, responsabilidades, alcance y pasos para realizar dentro de una

actividad.
 Elaborar manual de funciones y descripción de los protocolos a seguir para
poder generar arreglos comerciales con base a los lineamientos de la compañía.
 Crear un comité que coteje las funciones establecidas en el manual y se estén
cumpliendo a cabalidad.
El manual de funciones permite identificar con mayor rapidez el perfil del personal
para el área comercial, lo que ayudara significativamente a no perder la opción de lograr
consolidar importantes negocios para la compañía por no contar con una ruta de trabajo
clara.
Requerimientos Iniciales:
 Personal: Las validaciones de los puestos de trabajo se ejercerán con el apoyo del
personal asignado al área de ventas.
 Tiempo estimado: la intervención del plan se establecerá para ser desarrollada en 6
meses con una revisión periódica semanal.
 El enriquecimiento de los puestos de trabajo podrá realizarse de forma eventual, de
acuerdo a las necesidades presentadas y de acuerdo a los resultados de las
reuniones del plan estratégico.
 Presupuesto: Deberá incluirse dentro del presupuesto de acción una persona de
apoyo para la ejecución del plan de mejora.
6.6.4. Intervención al plan de evaluación, ¿cómo lo lograremos?
 Planificación evaluación del desempeño

 Delineación del procedimiento de evaluación
 Retroalimentación del sistema de evaluación
Materiales y Equipo: formularios web de autoevaluación para reducir el gasto de
papelería innecesaria.
Personal: Todos los colaboradores que componen el equipo de trabajo de la sede

OSEOMED en la ciudad de Cali.
Tiempo estimado: Para esta intervención se estima un tiempo de 3 meses para la

ejecución.
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
 Administración - Stephen Robbins y Mary Coulter capítulos 6/7/8/9
 WEIHRICH HEINZ / CANNICE MARK / KOONTZ HAROLD a partir del

capitulo 6
 Ascaribay , N., & Auquilla, G. (2014). Rediseño del organigrama estructural,

funcional; levantamiento de perfiles y funciones por competencias y su
implementacion en la cooperativa de ahorro y credito MULTICOOP de la ciudad
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 Porter, M. (2015). Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un
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Vega, V. (2017). Una mirada al concepto de Capital Intelectual. Revista de Ciencia,
Tecnología e Innovación, 4(4): 491-503.
Anexos
Anexo 1 Resumen Ejecutivo OSEOMED S.A.S

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Rediseño de la estructura organizacional de la sede Cali de OSEOMED S.A.

Nombres y apellidos completos del autor correo electrónico@email.com

Universidad de San Buenaventura Colombia

El resumen permite identificar la esencia del escrito, mencionando brevemente el objetivo

Palabras clave: (Mínimo 3 y máximo 7 palabras, preferiblemente use lenguaje técnico-

El abstract es el mismo resumen, pero en idioma inglés. Conserva la misma extensión o

Keywords: (Mínimo 3 y máximo 7 palabras, preferiblemente use lenguaje técnico-

4.1 Objetivo General....................................................................................................9

El presente trabajo de investigación presenta un diagnóstico de la estructura

Para el desarrollo de este proceso de investigación se utilizó una metodología descriptiva,

OSEOMED S.A.S es una empresa colombiana con sede principal en la ciudad de

Tiene 22 años de experiencia en el mercado, atendiendo importantes IPS y EPS del

Fue fundada en la ciudad de Bogotá, en julio de 1.997, como Sociedad Limitada;

1.3. Sedes OSEOMED S.A.S

Ilustración 1 Sedes OSEOMED S.A.S. Recuperado de OSEOMED (2019)

1.4. Valores Organizacionales

 Compromiso: Todo lo que hacemos es hecho con amor y pasión, siempre y en

 Credibilidad: Todas nuestras acciones personales, administrativas y operativas

 Disciplina: Trabajamos basados en los estándares, de manera ordenada y

 Integridad Y Respeto: Nos comprometemos no solo a hacerlo bien, hacemos lo

 Trabajo En Equipo: Ejecutamos nuestros procesos basados en la integralidad, la

Actualmente el funcionamiento administrativo de OSEOMED en la sede Cali viene

Por este motivo es vital evaluar lo que ha detenido el crecimiento de la compañía

En si la organización OSEOMED viene presentando un problema en el desempeño

actividades comerciales han sido con un carácter intuitivo volviéndose contingentes al

Después de desvincular al director operativo, se presenta problemas de

En ese orden de ideas el actual esquema de mando está reduciendo la operatividad

2.1. Formulación Del Problema

¿Cómo optimizar la actual Estructura Organizacional de OSEOMED S.A.S

Por lo anterior la mejora de la estructura organizacional existente entre el factor humano

El desarrollo de este trabajo aplica conceptos administrativos adquiridos a lo largo del

Este documento es una contribución relevante para la comunidad académica de la

4.1 Objetivo General

4.2 Objetivos Específicos

 Analizar los efectos de la estructura organizacional actual en la situación de la

 Desarrollar una nueva propuesta de estructura organizacional para la sede en Cali

Esta investigación es de tipo cualitativo, en ella se integra una discusión conjunta

La descripción se usará para el análisis de las situaciones externas de la empresa,

5.1. Método de investigación

2. Análisis de lo observado, estableciéndose como consecuencia definiciones claras

Una empresa por principio básico requiere comprender específicamente cuando

6.1. Origen de la cultura organizacional

Estudiar una compañía desde la cultura organizacional lleva a redelimitar la postura

En ese orden de ideas comprender el funcionamiento de una organización y de lo

Lejos de ser un mecanismo quebradizo dentro de la organización, la cultura se

6.2. Importancia del capital intelectual

Para garantizar el éxito de una organización, es necesario valorar constantemente

El dominio de la cultura demuestra que la filiación en cualquier entidad, considera

6.3. Problemas con los niveles organizacionales

Generalmente considerar la estructura organizacional como un entorno divido por

confunden la comunicación desde los inicios de los incidentes hasta el reconocimiento

Prácticamente es un modelo de gestión afianzado para delegar funciones en algún

Para Chandler la estrategia establece el tipo de orden requerido por la organización,

preparaciones, logros e incitaciones de los colaboradores de la organización para fijar el

6.4.1. Perfiles de cargo

Frecuentemente se tiene la persección de que las personas más idóneas pueden

un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en su

6.5. Teoría de la Contingencia de Chandler

El propósito de toda estructura organizacional es constituir un procedimiento de

Fred Luthans define la relación contingencial como una

Relación funcional entre dos o más variables y en el campo de la administración en

Donde la estructura para el funcionamiento de la organización se inclina en la

6.6. Planeación estratégica