INTRODUCCIÓN

Un importante desafío que enfrentan las organizaciones en la actualidad, en un

contexto de globalización, apertura económica e integración hemisférica y regional,
está en cómo beneficiarse de la tecnología de la información y la comunicación para
integrarse a los mercados y a las decisiones nacionales. Un manejo eficiente de la
información contribuirá, sin duda, a un mayor aprovechamiento del potencial que
ofrecen los mercados, y la tecnología, y contribuirá, a su vez, a incrementar los
ingresos anuales, mejorar las condiciones de desarrollo de las actividades y reducir
los costos operativos.
La información y la comunicación, entonces, juegan un papel central, y, deben
ser puestas en el contexto de un nuevo paradigma de desarrollo que implica la
modernización y la democratización de los procesos de decisión, privados y públicos.
Desde ese punto de vista, es preciso reconocer que la nueva tecnología no sólo les
permite a los gerentes la oportunidad de recibir información, sino de interactuar con
las organizaciones públicas y con el resto de la sociedad civil: de esta forma pueden
dar a conocer sus problemas y sus necesidades de información y de apoyo para sus
procesos productivo y comercial.
Esa es la verdadera "revolución" que ofrece la tecnología de la información y la
comunicación, ya que a partir de ella se plantea la necesidad de redefinir la
orientación, el contenido y la dinámica operativa de los servicios de apoyo a la
producción y a la comercialización de los mismos, enfocados a optimizar la calidad
de éstos. Con ello se puede dar un salto cualitativo trascendental para ayudar a que
los empleados dejen de ser visto como tal y pasen a ser descrito como clientes
internos de la organización; y para que se conviertan en los agentes de cambio que la
visión renovada de la cultura exige.
Es por ello, que se fundamenta la presente investigación en virtud de afianzar
conocimientos inherentes a la gestión de servicio del Banco Nacional de Crédito,
Oficina de San Sebastián de los Reyes, Estado Aragua, la cual esta estructurada en los
capítulos que se especifican a continuación:
Capítulo I: se refiere al Problema, conformado por el planteamiento del mismo;
Objetivos de la investigación, Justificación y Alcances de la investigación.
Capítulo II: se refiere al Marco Teórico, donde se fundamentará la presente
investigación a través de los antecedentes y las bases teóricas.
Capítulo III: presenta el Marco Metodológico, que se utilizó para describir las
técnicas de investigación, la población y muestra, así como los instrumentos de
recolección de datos para su posterior análisis.
Capitulo IV: contentivo de la Presentación y análisis de los resultados, cuyo
propósito es expresar los datos obtenidos en la investigación de campo realizada en la
organización objeto de este estudio, y la presentación cuantitativa de los resultados
arrojados.
Capitulo V: comprende las conclusiones y recomendaciones correspondientes a
la investigación.
Como último punto, se presentan las Referencias Bibliográficas y los Anexos.

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 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Las organizaciones nacen de la necesidad que tiene el hombre de relacionar su

comportamiento con el de otros, a fin de realizar sus objetivos, donde cada vez más,
el mundo global competitivo en el cual se vive, exige a las mismas que sean dirigidas
con calidad y efectividad para enfrentar los cambios esperados.
En consecuencia, actualmente, las organizaciones se esfuerzan en administrar
las mejores alternativas que le permitan enfrentar cualquier incertidumbre. Sin
embargo, para tener éxito en un ambiente cambiante como el de hoy, es necesario que
éstas experimenten nuevas fórmulas que permitan modificar y adaptar emergentes
caminos para lograr los mejores resultados y así alcanzar los objetivos deseados.
Cabe considerar por otra parte, que una respuesta propicia, en situación de
incertidumbre, está dada por la visión y por la capacidad de perseguirla a través de
una gerencia estratégica; en donde contar con una visión sólida y compartida, no
solamente da un claro sentido de dirección, sino que la planificación estratégica sirve
como hoja de ruta o mapa para moverse en cualquier ambiente, lo que permite a la
organización tener conocimiento de dónde está parada.
En este sentido, y a través de los años han surgido diferentes técnicas
gerenciales, las cuales han propiciado nuevos valores en las funciones de las
organizaciones, obteniendo así un mayor resultado en sus procedimientos. Cada
técnica de planificación estratégica tiene una utilidad diferente según la oportunidad y
las circunstancias. Posiblemente, en épocas de normalidad, las proyecciones
financieras sean una herramienta adecuada, pues las bases y los supuestos tienen una
cierta estabilidad; mientras que en ambientes de transformación, las tormentas de

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ideas y los análisis de escenarios son los más apropiados.
Es por ello, que se hace necesaria una reciprocidad entre el recurso humano y la
organización. El curso normal de esta relación está regulado por las normas y
políticas que se imponen, resultantes de la gestión gerencial, que se pone en marcha
cuando se actúa en función de los procesos administrativos.
Es así como Chiavenato (1999), plantea que para enfrentar cualquier tarea
administrativa se requiere cumplir con el proceso de administración, el cual indica
que hay que planificar cuidadosamente la acción de emprender, luego se procede a
organizar minuciosamente los recursos (humanos, materiales y técnicos); se dirigen u
orientan los mismos de acuerdo con las expectativas de los planes y luego de la
ejecución, se controlan las operaciones realizadas confrontándolos con lo planificado,
todo esto se hace con el fin de obtener los mejores resultados con eficiencia y
eficacia.
Dentro de este contexto, los procesos administrativos constituyen básicamente
la parte activa de la gestión gerencial, a la cual le corresponde, desde como proveer
recursos medios para tomar decisiones, hasta la forma de cómo evaluar los resultados
obtenidos, atendiendo a un esquema racional, ordenado o siguiendo directrices.
Con respecto a este señalamiento, el desempeño gerencial para Ruiz (1998) “es
el conjunto de actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto
de utilizar, los recursos humanos físicos y financieros con la finalidad de alcanzar los
objetivos propuestos dentro de una organización”. (p. 42).
En atención a lo señalado por el referido autor, el gerente aplicando sus
facultades, tiene la oportunidad de hacer uso de los recursos que dispone, de manera
óptima, a fin de cumplir las metas propuestas, esto lo logra teniendo en cuenta el
importante aporte que le propician las tecnologías, que en su máxima y racional
aplicación, arrojan resultados satisfactorios, en pro del bien colectivo de la
organización dirigida.
Por otro lado, la gerencia puede definirse como la habilidad de conducir
recursos y orientarlos al logro de los objetivos planteados, de manera eficiente, como

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lo señala Tripier (2000), “gerenciar es el balance adecuado del método y de los
resultados, del esfuerzo y del logro, de la eficiencia y de la eficacia; gerenciar además
significa, anticipar, poder prever el flujo de las operaciones y procurarse los recursos
correspondientes”. (p. 11).
Al parafrasear lo expuesto por el autor, es evidente el equilibrio que adopta,
para el entorno, un buen proceso de gestión, donde se equipara la habilidad del
individuo en predecir las ocurrencias o distorsiones en el desarrollo de las actividades
y la búsqueda de la solución más recomendable. Esto lo logra a través del proceso de
control y es allí donde la tecnología de la información juega un papel importante,
vista como una herramienta que facilita o ayuda a realizar óptimamente las funciones
de desarrollo de las actividades gerenciales.
Así mismo, para poder llevar a cabo esa tarea es obvio la participación de una
persona capaz de dirigir al recurso humano, el cual va ha ser el promotor de progreso
en la organización; un buen gerente ira siempre un paso más adelante de los avances
dentro de su empresa y para ello debe utilizar las mejores herramientas y técnicas,
como el uso de la más avanzada tecnología.
Es por ello, que un gerente cuenta con instrumentos y métodos para desempeñar
sus funciones; los cuales son conocidos como técnicas y definidas por Tripier (2000)
como “el conjunto de herramientas, y modo de usarlas, del cual dispone un gerente,
en forma de menú, para utilizarlas según las circunstancias”. (p. 11).
En tal sentido, las autoras comparten opinión en cuanto a que al ser comparado
con la realidad de las organizaciones existentes en Venezuela, acorde con la calidad
de los bienes y servicios que producen o prestan, se tiene que el sector privado revela
un mayor interés con relación a mantenerse a la vanguardia de los cambios
tecnológicos que se presentan, es por ello que buscan la óptima preparación para su
gerencia, auspiciando en ello la formación con los nuevos paradigmas tecnológicos
con miras al nuevo siglo que apenas comienza.
En las organizaciones con capital público, por ejemplo, posiblemente
influenciadas por la cultura tradicionalista, sus gerentes entienden la importancia del

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uso de las tecnologías de la información pero no hacen un uso representativo de la
misma. Tal es el caso del Banco Nacional de Crédito (BNC), que no escapa de tal
realidad, por considerarse una sociedad multifuncional, ya que presta diversos
servicios y que se desenvuelve en ese mundo tan complejo y competitivo, como lo es
la actividad bancaria, que en el mercado registra palpable competencia, el cual
requiere de una actualización en la gama de servicios.
Esta institución financiera, en cualquiera de sus agencias, no se desliga de la
realidad referida anteriormente. Es así como en la Agencia de San Sebastián de los
Reyes, es evidente el uso de esta tecnología, ya que con el alcance obtenido en el
mercado nacional, cuenta con instalaciones, equipos, tecnología avanzada y un
personal que se va adiestrando a medida que surgen nuevos avances, es decir van a la
par con los nuevos avances organizacionales, lo que conlleva conocer las
responsabilidades básicas de un gerente como planificar, organizar, coordinar muy
especialmente en la etapa de control dentro de la cual se puede evaluar el
funcionamiento de la dirección, de esta forma se podría incrementar la productividad
satisfaciendo a los empleados y por ende contribuir con la clientela ofreciéndole
buena atención y un servicio de calidad.
Del mismo modo, la parte gerencial en gran medida tiene que ver
proporcionalmente, con el éxito que tiene la institución. En este sentido; describiendo
algunas de las funciones en el desempeño gerencial se tiene; los esfuerzos por
mejorar en todos sus niveles son evidentes, pero los beneficios que han de propiciarse
al público aún parecen insuficientes.
No obstante, el BNC, Agencia San Sebastián de los Reyes, presenta ciertas
situaciones percibidas de manera empírica por la autora por gozar de los servicios
prestados por la misma., donde se reflejan fallas de comunicación, produciéndole un
retraso de las operaciones diarias y con la capacidad para dar respuesta oportuna a la
clientela por parte de la gerencia; lo que redunda en prestar un mal servicio debido al
proceso lento, y consecuencialmente imprime demora en la prestación de los
servicios, perturbando la óptima calidad de los mismos.

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 Por todo lo antes planteado, se destaca la necesidad de poner en práctica una
gestión equitativa en cuanto a la comunicación y toma de decisiones. De ser
considerada esta idea y plantearse su redefinición, aportaría grandes beneficios y así
se evitaría el retraso de las tareas, evitando la acumulación del trabajo diario, lo que
hace forzado la faena laboral en el servicio de atención al cliente; esta situación
requiere de atención gerencial inmediata para que las informaciones y operaciones se
realicen eficientemente, y tengan una efectividad para un mejor servicio.
Ante esta perspectiva, se presentan una serie de interrogantes, que se hace
necesario dar respuesta a lo largo de la investigación, tales como:
¿Cuáles son las características que presenta el Banco Nacional de Crédito?
¿Cómo es el desempeño gerencial en el Banco Nacional de Crédito, Oficina de
San Sebastián de los Reyes?
¿Cuáles son los factores que configuran la calidad de la gestión gerencial del
Banco Nacional de Crédito?
Para dar respuesta a estas interrogantes se ha planteado como problema de
investigación “La gestión de servicio. Caso: Banco Nacional de Crédito, Oficina de
San Sebastián de los Reyes, Estado Aragua.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General
Analizar la gestión de servicio del Banco Nacional de Crédito, Oficina de San
Sebastián de los Reyes, Estado Aragua.

Objetivos Específicos
Identificar las características de la gestión de servicio que presenta el Banco
Nacional de Crédito
Describir el desempeño gerencial en el Banco Nacional de Crédito, Oficina de
San Sebastián de los Reyes.

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 Determinar los factores que configuran la calidad de la gestión gerencial del
Banco Nacional de Crédito.

Justificación de la Investigación

En cuanto a los aportes que dará la investigación se tienen los siguientes:

La presente investigación se justifica teniendo en cuenta que podrá servir como
inicio en otros estudios relacionados con la misma temática aquí desarrollada, además
de sustentar, comentar y apoyar otras investigaciones que aborden las variables en
estudio.
En referencia a la selección del problema, es de gran relevancia, ya que con el
transcurrir del tiempo se hace prioritario el manejo de los recursos de gestión para el
óptimo servicio de la organización; como un complemento cultural para el hombre.
Igualmente, la utilidad metodológica consiste en aportar nuevos instrumentos
de recolección de datos, para futuros trabajos de investigación. Asimismo, tiene como
relevancia social dar a conocer nuevas estrategias para puntualizar la gestión de
servicio de cualquier organización pública o privada.
En el mismo marco de ideas, desde el punto de vista práctico, la investigación
constituye en un valioso aporte que beneficiará a la comunidad de San Sebastián de
los Reyes, ya que la colocará a la par de la incorporación de herramientas gerenciales
que están en los ámbitos de la vida cotidiana (familiar, laboral, cultural, sociedad civil
y personal), modificando sus modos de acción.
Asimismo, cabe destacar que contribuirá en el enriquecimiento de
conocimientos a profesionales, estudiantes, investigadores y todos los estatus sociales
y se obtendrá por medio de los resultados del estudio. En general, contribuirá al
desarrollo de todos los sectores de la sociedad.

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 Alcances de la Investigación

Los alcances de la investigación realizada, se señalan tomando en

consideración distintos puntos de vista a saber: espacial, cronológico, metodológico y
de los resultados.
Desde el punto de vista espacial y cronológico, se localiza en la Oficina del
Banco Nacional de Crédito, ubicada en San Sebastián de los Reyes, Estado Aragua,
correspondiente al periodo académico 2008 - 2009; en tanto que el tercer aspecto, la
investigación abarca una explicación teórica y empírica de la gestión de servicio en la
empresa mencionada anteriormente como solución al problema planteado; desde el
punto de vista de los resultados cabe señalar que éstos sólo son aplicables a la
institución objeto de estudio; lo derivado de esta investigación puede ser tomado en
consideración y como base para otras organizaciones que se asemejen desde el punto
de vista operacional.

Limitaciones de la Investigación

Las limitaciones de un estudio de investigación se refieren a los obstáculos que

se enfrentan en el proceso de indagación, rastreo de información y procesamiento de
datos. Si ésta se tuviera como limitación cuando se tenga la manera de superar esa
barrera, ya no será una limitación, entonces se puede hablar de limitaciones.
Durante el desarrollo de la investigación se pueden mencionar algunas
limitantes en que se incurran, las cuales tiene que ver con que tiene cierta amplitud y
es la subjetividad del respondiente, ya que la población donde se aplicará la prueba
pueden percibir ser evaluados en el cumplimiento de sus funciones, y además a que es
una agencia, de una entidad financiera donde se guardan con mucho celo; material de
información, claves y documentos de seguridad; por lo que pueden sentir temor a la
hora de responder los ítems del instrumento de recolección de datos.

9
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presentan los aspectos teóricos que conforman las bases
teóricas del estudio, y que están constituidos por una serie de constructos teóricos
representados por los antecedentes de la investigación y las bases teóricas
propiamente dichas, contribuyendo a establecer un marco de referencia que conlleve
hacia el logro de los objetivos propuestos.
Ander (2004), expone que:
El marco teórico conforman las bases sobre las cuales se va a construir el
proyecto, en él se debe explicar detalladamente todo lo que el lector
necesita saber para entender lo que se expone; el autor explica que debe
realizarse una recopilación de los antecedentes: no solo los que traten del
mismo tema sino cualquier otro que pueda considerarse como una
contribución (Pág. 14).

Para determinar los fines de esta investigación, resulta necesario presentar

aquellos trabajos previos realizados con el objeto de estudio los cuales sirvieron de
guía para el desarrollo de esta investigación y como base para llevar a cabo cada uno
de los objetivos perseguidos.

Antecedentes de la Investigación

Como antecedentes que sirven de apoyo a la investigación planteada, se

recopilaron diversos trabajos relacionados con el tema a desarrollar referidos a un
punto importante de la calidad de la logística.
Álvarez (2004), presentó un trabajo denominado Desarrollo y evaluación de un
plan de mejoramiento de la calidad del servicio para el sector bancario (Caso:
Banca Comercial), en la Universidad Simón Bolívar para optar al titulo de

10
Licenciado en Administración. La investigación es un proyecto factible, de tipo
diagnóstico. Utilizando como técnicas de recolección de datos la encuesta y como
instrumento el cuestionario. La misma tuvo como propósito la presentación de un
plan de mejoramiento continuo para procesos relacionados con la prestación de
servicios de la actividad bancaria.
El estudio se basó en el diagnóstico preliminar de la calidad de servicio de la
organización objeto de estudio; a través del cual se logra establecer un patrón de
salida que indicará la situación actual de la empresa en lo que se refiere a prestación
del servicio. Dicho patrón sería el marco de referencia para comparar los resultados
de la ejecución del plan de mejoramiento llevado a cabo, del diagnóstico se obtuvo
que el proceso de taquilla, específicamente el sub-proceso de conformación, se
encontraba crítico. La selección se basó en criterios de incidencia, es decir, se realizó
una jerarquización de los procesos relacionados con la prestación del servicio, desde
el punto de vista de la empresa y del cliente.
El otro criterio utilizado consiguió soporte en las percepciones del cliente
externo, llegando a la conclusión de que el buen servicio en el sector bancario, es una
ventaja competitiva pasiva, ya que para el momento en que se realizó la investigación
la solvencia como institución era la principal ventaja que se debía poseer para la
captación de clientes. La calidad de servicio pasaría a primer plano en el momento en
el cual el mercado financiero recobra las condiciones normales.
Este estudio sirve de referencia a la presente investigación, ya que propone
lineamientos que permiten adoptar acciones para la toma de decisiones orientadas a la
evaluación de la gestión administrativa para el óptimo desarrollo de las actividades
inherentes al proceso de gerencial aplicado a la calidad de los servicios.
Igualmente, González (2004) en su trabajo de grado para optar al título de
Licenciado en Administración, Mención Gerencia en la Universidad Fermín Toro,
titulado “Evaluación de la calidad del servicio presentado en el Departamento de
Atención al Cliente de Interbank, Banco Universal, oficina Barquisimeto, Estado
Lara; orientado a la optimización del proceso de atención al cliente”, el cual se

11
realizó bajo un estudio de campo de tipo descriptivo. El autor tuvo como propósito
evaluar la calidad de los servicios prestados en el departamento de atención al cliente
en la organización estudiada; donde concluyó que se debe mejorar la calidad de los
servicios de atención al cliente de manera que llene las expectativas de información
financiera de los mismos, para lo cual la Gerencia debe inducir a los empleados en los
instrumentos financieros más idóneos para satisfacer las necesidades de los clientes,
así como también motivar a los empleados de modo que ellos se sientan satisfechos
con ellos mismos y puedan mejorar el servicio que prestan a los clientes de la
organización, por lo cual recomienda desarrollar programas de adiestramiento para
actualizar los conocimientos.
El estudio anterior constituye una parte fundamental del proceso de cambio en
la formulación estrategias para mejorar la calidad de los servicios de atención al
cliente. Así mismo, es fundamental para ser reconocido en los planes estratégicos de
cualquier organización, para lograr la superación del recurso humano de la misma.
En el mismo ámbito de ideas, Rebolledo y Otros (2005), en su trabajo
denominado: “Propuesta de una Estrategia de Control que permita lograr la
eficiencia en las actividades desarrolladas por el Área administrativa del Centro
Clínico Universitario La Morita, ubicado en Maracay – Estado Aragua”. Trabajo de
grado no publicado presentado en la Universidad de Carabobo para optar al titulo de
Licenciado en Contaduría Pública. Consistió en una investigación de campo de tipo
descriptivo que se apoyó en una revisión bibliográfica. El área de investigación tuvo
lugar en el CCUM considerándose una muestra tipo censal. Para la recolección de
datos se utilizó la técnica de observación directa, así como también la aplicación de
un cuestionario cuyos resultados dieron lugar para alcanzar los objetivos de la
propuesta.
El Centro Clínico Universitario La Morita (CCUM), es una Fundación creada
por la necesidad de ofrecer una mayor cobertura en servicios de salud a la población
de la antigua parroquia Santa Rita es importante señalar que dicha fundación presenta
ciertas debilidades en el desarrollo de las operaciones a nivel administrativo, las

12
cuales pueden afectar los resultados esperados por la organización, razones que
motivaron la elaboración de una propuesta dirigida al diseño de una estrategia de
control de gestión que permita lograr la eficiencia en las actividades desarrolladas por
el área administrativa de CCUM. Se concluye que la aplicación de un modelo de
control de gestión permitirá alcanzar niveles de eficiencia que lleven al cumplimiento
de objetivos donde se maximice el proceso de las actividades administrativas llevadas
a cabo por este centro de salud. Esta investigación presenta un aporte importante para
sustentar el presente trabajo de grado, coincidiendo de alguna manera con los
objetivos desarrollados a lo largo de la investigación.
Por último, Medina (2006) en el trabajo de investigación, “Propuesta de un
Modelo de Control de Gestión basado en Indicadores de Rentabilidad para la
optimización de las operaciones y Toma de Decisiones Gerenciales de la Empresa
STI C. A”. Trabajo de grado no publicado presentado en la Universidad Bicentenaria
de Aragua, San Joaquín de Turmero para optar al titulo de Licenciado en Contaduría
Pública. Su objetivo principal fue el de proponer un modelo de control de gestión
basado en diversos indicadores de rentabilidad que permitan optimizar las
operaciones y toma de decisiones gerenciales en la empresa STI C. A.
Este estudio se realizó bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en una
investigación de campo de tipo descriptiva y sustentada por una revisión
bibliográfica. De los resultados obtenidos se destaca el hecho de que a través de la
aplicación de indicadores específicos, se logra medir con mayor precisión los
resultados obtenidos y de allí la consecución de los objetivos planteados por la
empresa en la programación de sus recursos y la toma de decisiones bajo parámetros
de eficacia y eficiencia.
La investigación fue de gran apoyo ya que, permitió observar como deben
usarse los indicadores para medir el grado de eficacia y eficiencia que debe existir en
toda organización para lograr el éxito de sus operaciones.
Por último, en el área de calidad de servicio, Artiles y González (2006)
denominada “Metodología de mejora para la calidad de servicio en sucursales

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bancarias basado en el estudio de las expectativas y percepciones del cliente. Caso:
Banco Unión- sucursal Valencia”, la investigación es de campo, de tipo descriptiva y
exploratorio utilizando como instrumentos de recolección de datos cuestionario y la
entrevista. Los autores concluyeron que la implantación de una metodología permite,
a todas aquellas instituciones bancarias que los deseen, mejorar la calidad de servicio
que ofrecen, a través del conocimiento de las expectativas y percepciones tanto de los
empleados como de sus clientes, para ello se utilizan diversas herramientas que
permiten obtener resultados más acertados y viables, alguno de estos con respecto a la
investigación, la comparación entre las expectativas y percepciones proporciona una
visión global de a situación actual de la prestación del servicio en una empresa. La
calidad del servicio proporciona una ventaja competitiva al que más la aplica.
Mediante la aplicación de esta metodología se logran resultados efectivos con
respecto a la calidad de servicio.
La investigación consultada aporta lineamientos metodológicos y prácticos que
permiten detectar la problemática planteada y con ello formular recomendaciones
para mejorar la calidad de servicio que ofrecen las instituciones bancarias, a través
del conocimiento de las expectativas y percepciones tanto de los empleados como de
sus clientes.

Bases Teóricas

Toda investigación debe contemplar fundamentos o bases teóricas que permitan

llegar a conclusiones y sustentar la estructura técnica de la misma, hacer uso de los
conceptos que le permitan al investigador tener un orden de sus datos y establecer la
relación que de ellos surjan; al respecto, Tamayo y Tamayo (2001) expresa:
Las bases teóricas no amplían la descripción del problema e integrad la
teoría con la investigación y sus relaciones mutuas: en una palabra es la
teoría del problema y que tiene como fin ayudarnos a precisar y organizar

14
 los elementos contenidos en la descripción de problemas, de tal forma que
puedan ser manejados o convenidos en acciones concretas. (p. 177).

De acuerdo con Arias (2004), las bases teóricas:

Comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un
punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenómeno o
problema planteado, esta sección puede dividirse en función de los
tópicos que integran la temática tratada o de las variables que serán
analizadas. (p. 39).

Administración

Han surgido diversas definiciones sobre administración, siendo la más popular:

lograr que se hagan las cosas mediante otras personas. En este sentido, Terry y
Franklin (2002) sostienen que es “un proceso muy particular consistente en las
actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para
determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros
recursos”. (p. 22).
En este orden de ideas, Melinkoff (2001) define la administración como “la
organización y dirección de recursos humanos y materiales para lograr los fines
propuestos, tanto del sector público como del sector privado, mediante la utilización
de un conjunto de procesos”. (p. 7).
De acuerdo con lo anterior, se infiere que la administración constituye una
actividad que convierte los recursos disponibles en resultados útiles y efectivos.
Por otra parte, la ciencia de la administración, responde a los lineamientos
generales de los conceptos expuestos. Ésta posee un conjunto de leyes, principios y
teoremas, de aplicación práctica a la actividad productiva del hombre, y representa la
administración un sistema de conocimientos sobre la sociedad y el pensamiento.

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 Gerencia

Para Stoner (2002), la gerencia “es la principal actividad que marca una
diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan”. (p.
15). De allí que, el éxito pueda tener una organización al alcanzar sus objetivos y
también al satisfacer sus obligaciones sociales, depende, en gran medida de sus
gerentes, por tanto, si los gerentes realizan debidamente su trabajo es posible que la
organización alcance sus metas.
González (1999) la conceptualiza como un fenómeno universal en el mundo
moderno. Cada organización, empresa requiere tomas de decisiones, coordinaciones
de múltiples actividades, dirección de personas, consecución de recursos en base a los
objetivos predeterminados.
La misma autora sostiene que la gerencia no es un fin en sí misma, pero sí un
medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera posible, con el menor
costo y con la mayor eficiencia y eficacia.
Por su parte, Chiavenato (2001) define la gerencia como “un proceso de
planeación, organización, dirección y control de las actividades empresariales u
organizacionales. La misma está enmarcada a la solución de problemas y alcanzar los
objetivos propuestos”. (p. 38).
Puede deducirse que la gerencia constituye un cuerpo de conocimientos técnicos
y administrativos aplicables en los distintos procesos y dirección de una organización,
para el logro efectivo de sus objetivos y metas. Si se toma en consideración que la
calidad del servicio prestado a una organización es proporcionada en este caso por el
gerente, en la medida en que este preparado, técnica y administrativamente integrada
y comprometida con la misión del ente que dirige.

Desempeño Gerencial
En la gerencia pública con los nuevos paradigmas, han tratado de interpretar no
sólo la modernidad, sino la postmodernidad en donde las organizaciones deberán

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actuar ante escenarios altamente competitivos que requieran de conocimientos, de que
todo el equipo de la organización sepa interpretar y servir a la exigencias del
beneficiario en donde las organizaciones han jugado un papel determinante en su
comportamiento al ofrecer servicios y productos de calidad a fin de satisfacer las
necesidades básicas, pero también las artificiales que se han creado.
Según Robbins (2001), en la gerencia pública, “la modernidad busca mejores
niveles de eficiencia y eficacia para lograr el beneficio y satisfacción de los
clientes”. (p. 1).
De allí, que el desempeño del gerente en la modernidad de las instituciones, la
actuación en todos los procesos y la capacidad de promover el trabajo en equipo, abrir
espacios de participación que contribuyan al trabajo directivo son necesarios para
lograr los objetivos de la organización.
En la actualidad los gerentes trabajan en organizaciones, pero no todos los
funcionarios de una organización son gerentes, existen diferentes miembros en la
empresa donde Robbins (ob. cit.) los clasifica como personal operativo y gerentes. El
Personal operativo esta compuesto por personas que trabajan en un proceso donde
carece de responsabilidad para supervisar las funciones de otros y en cambio los
gerentes dirigen actividades de otras personas. (p. 6).
Es de considerar que los gerentes, tienen una función fundamental dentro de las
instituciones que le permiten tener un alto grado de responsabilidad en manejar con
toda eficiencia las funciones: administrativas, relaciones interpersonales, manejo de
información y la decidir que involucra componentes importantes de negociación
institucional.
Stoner (2002), señala lo siguiente con respecto al desempeño gerencial
“consiste en un conjunto de medidas de eficiencia y eficacia de un gerente para
alcanzar el grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados” (p. 9).
Es necesario señalar que las organizaciones para lograr el éxito obedecen en
alcanzar sus objetivos y satisfacer sus obligaciones y depende en gran medida de sus
gerentes.

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 Si bien es cierto que el desempeño gerencial es un conjunto de medidas de
eficiencia y eficacia, se definirán estos elementos según Robbins y Coulter (1999).
Eficiencia se refiere a la relación entre los insumos y la producción que
busca minimizar el costo de los recursos; es decir, la eficiencia es
definida como “Hacer las cosas bien”, la eficiencia es cuando se han
alcanzado las metas de la organización y descrita como hacer las cosas
correctas, pues la eficiencia se ocupa de los medios y la eficiencia de los
fines. (p. 8)

Habilidades Gerenciales
Para tener un desempeño gerencial eficaz se necesitan ciertas habilidades, es por
ello que los gerentes deben lograr que gran parte del trabajo se lleve a cabo a través
de otras personas. Al respecto, Donnelly y otros (2004), existen tres habilidades
básicas para la gestión que todo gerente requiere:
Habilidades humanas, es esencial para los agentes que exista una extensa
interacción con otros subordinados, estos también son el reflejo de su capacidad de
dirigir y una herramienta para trabajar, comunicarse y entenderse con los demás.
Habilidades técnicas, se refieren de saber emplear los conocimientos,
procedimientos y recursos específicos para desempeñar el trabajo, todas estas
habilidades deben tener las personas a las que dirigen los gerentes con el fin de llevar
a cabo el trabajo en la organización.
Habilidades conceptuales, son aquellas que permiten una visión de conjunto, de
la complejidad de toda la organización y comprenden todas las actividades del
organismo y la manera como está interrelacionado.
En esta perspectiva las organizaciones para desempeñar las funciones que
competen al gerente, efectivamente deben poseer todas las habilidades mencionadas,
pero haciendo más énfasis a las habilidades técnicas donde se encuentra la capacidad
que conviene conservar un gerente para llevar a cabo un proceso que permita generar,
buscar, difundir, compartir, utilizar y mantener el conocimiento a favor de la
organización, con el fin de aumentar el capital humano además de generar una fuente

18
de aprendizaje, lo cual permite aseverar el éxito de una gestión, para lograr un
eficiente y eficaz desempeño.

Gerencia Bancaria

La gerencia bancaria es un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección

efectiva de una organización o el arte de hacer que las cosas ocurran. Actualmente,
existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término gerencia se puede
definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos
disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para
que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se
logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres
aspectos claves al definir la gerencia como proceso, al respecto Ventocilla (1999),
manifiesta:
En primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo
la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas
administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero,
establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos
llegar o que es lo que deseamos lograr”. (p. 63).

En concordancia con el referido autor, es necesario que antes de seguir adelante

es pertinente saber por qué y cuándo es importante la gerencia, qué hace y cómo lo
hace. En consecuencia, la gerencia bancaria es responsable del éxito o fracaso de un
banco, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un
grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben
subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del
grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo. Al analizar las
funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la gerencia. Cuando
estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla

19
como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en términos de varias
funciones fundamentales.
Por su parte, Chung y Megginson (2002), sostienen que...
El proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es
así, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser
subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la
práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control. (p.
115).

Al respecto, se puede configurar que cuando la gerencia es vista como un

proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios par lograr esos objetivos son
presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organización y
proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos.
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido
preparados, es necesario crear una organización la cual señale una estructura de
funciones y una división del trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados.
La tercera función gerencial, es la dirección considerada como una actividad que
tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los
conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. La última
fase del proceso gerencial es el control, la cual tiene como propósito inmediato medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar
acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas.

20
 El Gerente Bancario
Ditcher (1988) citado por Chiavenato (2001), señala que el término gerente “es
un eufemísmo para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se
hagan, dar y ejecutar órdenes”. (p. 62).
Por su parte, Alvarado (2000) señala que el gerente “existe para ejecutar el
objetivo o misión de la organización”. (p. 45). De igual manera, Los autores sostiene
que a pesar de que esta misión varía según las características del contexto donde
actúe existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a
saber:
1. Incrementar el estado de la tecnología de la organización;
2. Perpetuar la organización;
3. Darle dirección a la organización;
4. Incrementar la productividad;
5. Satisfacer a los empleados;
6. Contribuir con la comunidad.

Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que
comúnmente llamamos gerente bancario. De allí que, se puede afirmar que la
gerencia es un proceso y el gerente bancario es un individuo que realiza acciones
inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas que en una
organización cumple su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que
realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.

Funciones Gerenciales
La efectividad gerencial se ha vinculado a las clásicas funciones resumidas por
Robbins y Coulter (1999), en planificación, organización, coordinación y control que
sirven para alcanzar un propósito, la gerencia debe definirlo, así como los medios
para alcanzarlo.

21
 Por su parte, Stoner (2002), expresan lo siguiente sobre el proceso
administrativo: “el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fuesen sus aptitudes o
habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el
propósito de alcanzar las metas que desean” (p. 170)
Visto de esta manera, se describen brevemente cuatro funciones administrativas
básicas:
Planificación: de acuerdo a Robbins y Coulter (ob.cit.) “se requiere de la
definición de las metas de una organización, el establecimiento de una estrategia
general de alcanzar dichas metas y la elaboración de una estructura de planes para
coordinar actividades”. (p. 9)
Organización: Terry y Franklin (2002) afirman que implica establecer
relaciones específicas de comportamiento entre las personas de manera que puedan
trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer seleccionadas
bajo condiciones ambientales dadas.
Pero para Robbins y Coulter (ob.cit.), expresa que la organización se basa en
determinar que tareas hay que realizar, quien ha de llevarlas a cabo, como hay que
agruparlas, quien supervisa la actividad y donde deben tomarse las decisiones.
Dirección: el autor citado considera que “es el de motivar a los subordinados,
dirigir a otros, seleccionar los medios de comunicación mas efectivos y resolver
conflictos”. (p. 10)
Control: es la medida y la corrección del desempeño en las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la empresa se estén llevando
a cabo. (ob.cit)

De manera tal que, las ineficiencias esta vinculada con los procesos; es decir,
los estilos típicos del desempeño de los gerentes, sus formas de decidir, de actuar, y
de administrar, un ejemplo de ello es la carencia de sistemas de supervisión y
controles efectivos, además de la planificación sólo se basa en el presupuesto anual y,

22
generalmente, no existen manuales, sistemas y procedimientos y, si los hay, en su
mayoría están desactualizados.
Por otra parte, Adad citado por Chiavenato (2001), expresa que existen siete
funciones básicas para precisar el desempeño gerencial dentro de una organización:
1. Fijar metas, establecer objetivos y definir prioridades.
2. Divulgar metas, objetivos y prioridades internamente entre sus subordinados
y colaboradores y externamente entre el público en general.
3. Mantener la empresa en condiciones de lograr objetivos, es decir, conservar
la estructura empresarial ágil, dinámica, flexible, viable y operante desde el punto de
vista administrativo, operativo, técnico y financiero para confortar contingencias y
asumir riesgos con éxito.
4. Controlar el incumplimiento de planes y programas y tomar acción
correctiva cuando sea necesario.
5. Mantener un alto sentido de organización, disciplina, esfuerzo y lealtad; es
decir, ejercer autoridad plena sin abusar del poder, manteniendo una cultura
organizacional propicia el progreso y receptiva al cambio, donde se recompensen los
logros y se sanciones deslealtad, incompetencia, entre otras.
6. Mantener buenas relaciones con directivos, colegas, subordinados y personas
ajenas, ya que debe mantener un clima de confianza, colaboración, solidaridad y
compromiso en el cual mantengan los conflictos bajo control.
7. Mantener un alto grado de información sobre el desarrollo de la economía y
la competencia. En efecto, no solo se ofrecerá una buena información profesional,
sino también, mantenerse constantemente informado sobre la evolución de la
economía nacional para estar al tanto del comportamiento del sector en el cual
desarrolla sus actividades.
El escenario planteado en los párrafos anteriores provee una visión de variadas
funciones del ejecutivo o gerente, pero si bien cierto que no se puede lograr
resultados óptimos si no existe una organización que por sus características,
estructura y condiciones permita el desarrollo efectivo de la función gerencial.

23
 Las Funciones del Gerente Bancario
Alvarado (2000), dice que son tres grupos de funciones que son esenciales para
un efectivo trabajo gerencial, a saber:
1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma
de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y
evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de la
eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de
su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo,
generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el
camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.
De la misma manera, el autor citado manifiesta que un gerente efectivo es aquel
que:
a) Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su
departamento y de la organización.
b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
c) Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de
decisiones y solución de problemas.
d) Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
e) Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.
f) Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
g) Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

24
 h) Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta
el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
i) Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.
j) Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
k) Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender
y mejorar.
l) Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz
de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito
personal, el de la organización y el del grupo que esta dirigiendo. De allí que resulte
necesario que además de una formación gerencial, el individuo que actúe como
gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la
concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo
efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y
transcendencia merece entrega.

Gestión

De acuerdo con la Enciclopedia Salvat (2000), se entiende por gestión la

“Acción y efecto de gestionar. Acción y efecto de administrar, Dirección y
administración de una sociedad industrial y mercantil, o el mandato o poder otorgado
al gerente para regirla”.
En el mismo orden de ideas, Ivancevich y otros (2001), plantean que los
gestores y directivos fueron elementos imprescindibles para planear, dirigir y
controlar, las organizaciones que dieron lugar a la economía industrial urbana. Hoy
en día, son ellos los que dirigen y supervisan el trabajo y el rendimiento de los demás
empleados que no están en el área de gestión.

25
 La gestión como proceso: ¿Ha dicho usted alguna vez: “Esta organización está
mal gestionada” “La dirección es totalmente incompetente” o “La dirección está
logrando éxitos en todos los aspectos?” Si esa si, ¿Qué significaban estas
expresiones? Estas implicaban que: (1) La gestión es un determinado tipo de trabajo y
(2) Algunas veces las actividades se llevan a cabo adecuadamente, pero otras veces
no.
La gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades
laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la
institución. En la gestión, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de
guía en este proceso.

La gestión como disciplina:

Clasificar la gestión como una disciplina implica que se trata de un cuerpo
acumulado de conocimientos susceptibles de mediante el estudio. Así pues, la gestión
es una asignatura con principios, conceptos y teorías. Se estudia la gestión para
entender esos principios, conceptos y teorías y para aprender la manera de aplicarlos
en el proceso de la gestión empresarial.

La gestión y las personas:

Si usted dice: “Esta Institución tiene un equipo de gestión totalmente nuevo” o
“Este es el mejor gestor con el que he tenido que trabajar hasta ahora”, usted se está
refiriendo a los individuos que guían, dirigen y de este modo, gestionan
organizaciones. La palabra gestión, usada en este sentido, se refiere a las personas
(gestores) que tienen a su cargo el proceso de gestión. Los gestores son las personas
que asumen la responsabilidad principal por la realización del trabajo en una
organización. La perspectiva de la gestión desde el punto de vista de las personas
tiene otro significado adicional. Se refiere a la importancia de los empleados con los
que el gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la

26
organización. Las personas son la sangre que da vida a la Institución. Sin ellos no se
podría hablar de una organización exitosa.
La gestión como carrera: “José Cárdenas está ascendiendo rápidamente en
nuestra división de mejoramiento de la calidad. Ha desempeñado ya tres cargos de
dirección y ahora, tras diez años de trabajo, va a ser ascendido a Vicepresidente”.
Tiene una carrera de gestión.

La Filosofía de Gestión
Rodríguez (2002), plantea que la Filosofía de Gestión representa el conjunto de
postulados que traducen la doctrina fundamental de la institución, estableciendo su
razón de ser, dirección de su desempeño, conducción y sus modalidades de acción.
La Filosofía de Gestión de una institución visualiza el largo plazo y está
constituida por:
1. La Misión de la organización, mediante la cual se expresan cuáles son sus
propósitos fundamentales y razón de ser.
2. La Visión, que refleja lo que la organización quiere ser en el futuro.
3. Las Estrategias Corporativas, son esquemas que definen el ¿qué hacer? Para
cumplir con la misión y lograr la situación deseada.
4. Los Objetivos Corporativos, son aquellos objetivos globales que guiarán la
acción institucional en correspondencia a lo planteado en las estrategias corporativas.
5. Las Políticas Corporativas, están estrechamente vinculadas a las estrategias,
mediante ellas se especifican los criterios que orientarán y darán discrecionalidad a la
toma de decisiones.
6. Los lineamientos estratégicos, son directrices generales los cuales se
desprenden de las estrategias corporativas y son específicos para cada área o función.
La integración de los elementos que la Filosofía de Gestión, conforman el Plan
Estratégico Corporativo de una Institución.

27
 Calidad

La calidad es definida por Deming citado por Krigier (1999) como:

Traducción de las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar
satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar
definida solamente en términos del agente. (p. 45).

Mientras tanto, Juran referido por Tschohl (2001) refiere que la palabra calidad
tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más representativos: “La calidad
consiste en aquellas características de producto que se basan en las necesidades del
cliente y que por eso brindan satisfacción del producto y cuando la calidad consiste
en libertad después de las deficiencias". (p. 83).
Pro su parte, Ishikawa en Krigier (1999), de manera somera, define la calidad
como “calidad del producto, más específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del
servicio, calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad
del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos, entre otros." (p. 35).
En resumen, se puede decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos que
necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos. Como se ha mencionado
anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae como
consecuencia que surja en las organizaciones la importancia de tener calidad en todas
ellas.
Por último, Selle (1999), la importancia de la calidad se traduce como los
beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar la
satisfacción de los clientes, como pueden ser: la reducción de costos, presencia y
permanencia en el mercado y la generación de empleos.

Objetivos de la Calidad
Los objetivos de la calidad según Selle (ob. cit), pueden ser vistos desde
diferentes puntos de vista. Por una parte se busca la completa satisfacción del cliente

28
para diferentes fines, por otra parte puede ser el lograr la máxima productividad por
parte de los miembros de la empresa que genere mayores utilidades, también se puede
ver como un grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para
permanecer en el mercado aunque no se esté plenamente convencido de los alcances
de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe,
es el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Carlos Colunga
Dávila lo establece de la siguiente manera: "Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo?.
Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta dónde?.
Hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado.
Ese es el limite".

Principios de la Calidad
Dentro de este contexto, Tschohl (2001) dice que la calidad se establece por 12
principios:
1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno
ampliamente).
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Tener buen trato con los demás.
5. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
6. Ser puntual.
7. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
8. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
9. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
10. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
11. Ser responsable y generar confianza en los demás.
12. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos,

29
 Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más
calidad se puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se
genera más utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.

Requisitos para Lograr la Calidad

Una organización encaminada hacia la calidad, se deben tomar en cuenta los
siguientes requisitos para lograrla:
1. Se debe ser constante en el propósito de mejorar el servicio y el producto.
2. Al estar en una nueva era económica, estamos obligados a ser más
competentes.
3. El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad.
4. El precio de los productos debe estar en relación con la calidad de los
mismos.
5. Se debe mejorar constantemente el sistema de producción y de servicio, para
mejorar la calidad y la productividad para abatir así los costos.
6. Hay que establecer métodos modernos de capacitación y entrenamiento.
7. Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar
al personal a mejorar su propio desempeño.
8. Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño
personal.
9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10. A los trabajadores en lugar de metas numéricas se les debe trazar una ruta a
seguir para mejorar la calidad y la productividad.
11. El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.
12. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo.
13. Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la
empresa hacia un fin de calidad.
Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organización logre
implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que nos

30
brinda, esto sólo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos antes
mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada uno de los
miembros de la institución.

Calidad de Servicio

Según Tschohl (2001), toda organización, ya produzca bienes o servicios,

acompaña la entrega de unos u otros con un conjunto de prestaciones accesorias
agregadas a la prestación principal. Pues bien, la Calidad de Servicio supone el ajuste
de estas prestaciones accesorias a las necesidades, expectativas y deseos del cliente,
el objetivo es conseguir clientes satisfechos, paro lo cual es fundamental manejar el
concepto de calidad de servicio referida a las prestaciones accesorias y al modo como
se recibe la prestación principal, un ejemplo sencillo de una banca con calidad de
servicio es aquella donde las prestaciones básicas de depósito y crédito se ven
acompañadas por un buen número de servicios complementarios, como lo son
domiciliación, tarjeta de crédito, cheques de viaje, entre otras, de esta forma la
calidad y prestación de servicios, es percibida como valiosa por el cliente; al respecto
la prestación principal, sugiere una serie de elementos adicionales, tales como, las
prestaciones añadidas a la principal, el modo de entrega de la prestación principal, o
una combinación de ambas.
Con las prestaciones añadidas al producto o servicio básico, se obtiene un
enriquecimiento del cuantitativo de la misma forma de entrega de la prestación
principal (el poco tiempo de espera en una cola, la amabilidad del dependiente de un
comercio, la exactitud y puntualidad de un envío). En definitiva, los aspectos
accesorios a la prestación principal (el contacto personal, la comunicación telefónica,
el entorno físico, el servicio post-venta, entre otros) son vitales para la consecución de
un servicio adecuado.
En función de lo anterior, se pueden hacer algunas reflexiones para enmarcar
definitivamente la Calidad de Servicio: El servicio debe girar en torno a la prestación

31
principal. El cliente que busca una prestación concreta pretende satisfacer un tipo de
necesidad. El enriquecimiento del producto /servicio básico, sobretodo cuando es
cuantitativo, debe relacionarse con esa necesidad que el cliente pretende cubrir. Un
servicio de calidad debe apoyarse en un buen producto principal.
De la misma manera, Tschohl (2001) manifiesta que un buen servicio puede ser
el mejor modo de lograr buena impresión. La Calidad de Servicio es más difícil
controlar que la del servicio principal. Efectivamente, el control de calidad sobre
productos tangibles está ampliamente desarrollado y es más fácil de realizar.
Lógicamente, la medida de cualidades tangibles presenta menos dificultades que
medir algo más abstracto como el servicio. No obstante, pueden desarrollarse
indicadores de calidad que nos señalen en qué grado se está ofreciendo un servicio
adecuado, a las consideraciones anteriores se debe agregar otra de suma importancia:
en mercados en los que es difícil diferenciarse, la diferenciación puede venir dada
por el servicio.
Actualmente, son frecuentes situaciones en las que existe poco margen para
diferenciar el producto del de la competencia. Posiblemente, tengan los mismos
proveedores, la entrega del producto se realice por unos canales similares e, incluso,
el precio no sea muy distinto; ante esto, la Calidad de Servicio se presenta como un
valioso instrumento para distinguirnos positivamente de los demás y conseguir una
clientela más satisfecha y, por tanto, más fiel.
Cuando este autor describe claramente el objeto de la calidad de servicio, son
muchas las empresas que no establecen estos planteamientos en su práctica habitual,
lo cual puede deberse a diferentes razones, siendo una de ellas la sensación de que los
problemas cotidianos absorben de tal manera el tiempo de los gerentes que finalmente
no abordan el tema. Expresiones tales como: "Hay que solucionar muchos problemas
en el día a día"; "Hay que reducir los costos"; "Hay que mejorar los beneficios", entre
otras, son frecuentes y la consecuencia es que no hay tiempo para la Calidad. Sin
embargo, la mejor forma de resolver estos problemas es, precisamente, mediante la
Calidad de servicio.

32
Factores de Evaluación de la Calidad de Servicio
Los elementos en la calidad de servicios según Selle (1999), son los siguientes:
Elementos tangibles: Son los aspectos físicos que intervienen en la prestación
del servicio, son fácilmente visibles y representan la primera apreciación del servicio.
Ejemplo: institución física, equipos, personal, etc.
Fiabilidad: Indica la habilidad para ejecutar el servicio, la confianza que se
puede inspirar al cliente. Es la correcta forma de realizar el servicio.
Capacidad de respuesta: Implica la disponibilidad para efectuar el servicio
rápido y proporcionar la mayor ayuda.
Profesionalidad: Capacitación adecuada y posesión de las destrezas requeridas
para la buena ejecución del servicio.
Cortesía: Trato, atención, consideración, respeto y amabilidad.
Seguridad: Riesgos, peligros o dudas que conlleva la prestación del servicio.
Credibilidad: Veracidad, creencia y honestidad que posee el servicio.
Accesibilidad: Acceso al servicio y facilidad del contacto.
Comunicación: Información referente al servicio utilizado con lenguaje
adecuado.
Comprensión del cliente: Significa el esfuerzo de comprender al cliente tratando
de atender sus necesidades.

Calidad de Servicio Bancario

Grasso (2001), expone que se debe reconocer que el público, las familias y las
empresas vienen adquiriendo una mayor cultura financiera y por ende, un mayor
poder de negociación. El nuevo cliente bancario, posee una mayor cultura financiera
y tecnológica que la exhibía una década atrás. Además de que surgió un elemento que
en el pasado no abarcaba mayor terreno: la preocupación de la clientela bancaria por
la calidad.
En relación con lo dicho anteriormente el mismo autor, expresa que si bien la
diversidad de productos y servicios ha sido una constante en los últimos tiempos, la

33
nueva actitud del cliente apunta a esperar que dicha diversificación se traduzca en sus
soluciones a la medida de sus propias necesidades.
En este sentido, se entiende como una banca con calidad de servicio, aquella
capaz de crear una óptima estratificación al cliente, a fin de cada nicho de mercado
sea satisfecho con los productos y servicios dirigidos a él, de manera que el cliente,
pueda percibir que sus necesidades particulares están siendo cubiertas de manera
individual, adicionalmente una calidad de servicio bancario implica que el cliente
debe invertir el menor tiempo posible en la realización de sus operaciones. Por lo
tanto las nuevas tecnologías de información juegan un papel preponderante en esto,
como herramientas que posibilitan ese trato continuo y rápido, sin contacto personal,
pero a través del cual el cliente percibe una atención (virtualmente) personalizada.

Herramientas de Atención al Cliente

La figura tradicional del ejecutivo de oficina bancaria, que conocía la situación
financiera, e incluso personal, de sus clientes tiende a desaparecer con la
generalización de la banca electrónica. Ahora el cliente bancario se relaciona con su
banco a través de un teclado y una pantalla y eso va acompañado de la sensación de
frialdad e impersonalidad que transmite la red. Una correcta gestión de la atención al
cliente puede hacer que el usuario sienta que hay alguien al otro lado. Por eso las
guías generales de excelencia en la atención y servicio al cliente siguen vigentes.
Además una correcta atención al cliente en línea, personalizada y de calidad,
ofrece la oportunidad de marcar diferencias con la competencia, crear ventajas
competitivas, establecer barreras de salida a los clientes y en definitiva, posicionarse
como líder.
La innovación es tema de todos los días en Internet, por lo que no es suficiente
que la entidad bancaria se conforme con utilizar los canales de contacto ya
tradicionales en la red, como el correo electrónico. Aunque el mismo no pierde su
vigencia, las empresas de tecnología siguen desarrollando nuevas aplicaciones que

34
permiten una interacción con los clientes más efectiva y con alcance de
retroalimentación cada vez más inmediato.

Servicio

El conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del

servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo".
Un tipo de bien económico, constituye lo que denomina el sector terciario, todo
el que trabaja y no produce bienes se supone que produce servicios".

Características de los servicios

Un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente.
Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente, gente que está más allá de la
influencia inmediata a la Gerencia.
La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del servicio
depende de su experiencia personal
Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede revocar, si no se puede
repetir, entonces las reparaciones es el único medio recursivo para la satisfacción del
cliente.
La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en algún
grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente
personal para crear el servicio.

Satisfacción de las Necesidades Cliente

Para Pachano (2003),
La Mercadotecnia encierra la satisfacción de las necesidades del cliente
como elemento impulsor de ésta, por ello debe ser importante referirnos
a este término, analizándolo estrechamente, para cimentar aún más esa
posición a la que señalamos y en cuyo tenor descansa además, la
“Trilogía de Investigación e Hipótesis” (p 52).

35
 En este entendido, primeramente examinamos el significado de necesidad. Para
Kotler por ejemplo; "la necesidad humana es el estado en el que se siente la carencia
de algunos satisfactores básicos"
Por su parte, McClelland asume que una necesidad "es un motivo natural por el
que un individuo precise, requiera o demande algo" Este concepto, pude servirnos en
nuestro análisis como indicación de que "algo" de lo que está en busca un cliente
puede ser "algo" de lo que tenemos para satisfacerlo.
Otros Autores han ido más allá, investigando y descubriendo el significado de
las necesidades; tales como Abraham Maslow. Quien incluso, ha creado una Teoría
de las necesidades, induciendo que: "una persona estará motivada, conforme trate de
satisfacer sus necesidades". Para ello, Maslow jerarquizó las necesidades de los
individuos en cinco tipos: 1) Necesidades Fisiológicas; 2) Necesidades de Seguridad;
3) Necesidades de Pertenencia; 4) Necesidades de Estima y 5) Necesidades de
Autorrealización.
Si analizamos la perspectiva de Maslow, las personas tendrán motivos para
satisfacer cualquiera de las necesidades que le resulten más predominantes o
poderosas, en un momento dado. Necesidad para Maslow, es "la carencia de algo que
impide llevar una vida fructífera"
Al respecto, Herzberg, otro autor estudioso de las necesidades y, aplicando el
concepto de Maslow, también induce que las necesidades, son "un elemento en lo que
satisfacerlas será gratificante no sólo para el individuo, sino para los de su entorno, en
este caso menciona a la organización"
Seguros de entender este concepto, se hace imprescindible comprender también
lo que significa el término Satisfacción. De este modo, podremos estar cada vez más
cerca de la cimentación de nuestro modelo.
Satisfacción, (del latín satis = bastante + facere = hacer) -aunque definido por el
Diccionario de la lengua Española como "El estado que resulta de la realización de lo
que se pedía o deseaba"- debe ser entendido - específicamente en nuestro análisis
relacionado con la Mercadotecnia o el servicio al cliente - y de acuerdo a la idea de

36
James Stoner, como "Los Factores que pueden alcanzar o colmar aquello de lo que se
carecía
Ahora bien, con lo señalado podemos deducir que cada institución,
especialmente las de servicio, pueden brindar un tipo de satisfactores que vengan a
colmar las expectativas de sus clientes, no precisamente satisfaciendo las necesidades
básicas enunciadas por Maslow, sino aquellos intereses o factores, de los cuales se
pueden carecer con la competencia e incluso con la misma organización, en la que sin
embargo, es posible descubrir las necesidades y entregar sus satisfactores.
En el caso de los bancos por ejemplo; que representa nuestro campo, las
necesidades de los clientes se verán reflejadas por los requerimientos económicos,
pero también se vislumbrarán por la demanda de un adecuado servicio, fluida
información, comodidad, rapidez, autorrealización, etc. Para las cuales, deben existir
como satisfactores, las diferentes operaciones que se realizan en estas instituciones.

Calidad en el Servicio
Todos los clientes evalúan el servicio que reciben a través de la suma de las
evaluaciones que realiza a cinco diferentes factores, a saber.
1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la
organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en
determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación
favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la
empresa.
No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta
manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se deciden a realizar su primer
pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición adecuada
de los productos que comercializa influye en un cliente potencia.
De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, también logrará un
beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los nuevos
talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre de ver

37
talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e instalaciones
limpias invitan a más de un cliente, día con día, a experimentar con dicha
organización.
Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un
cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán
convencer al cliente de que vuelva a comprar.
2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el
servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas
de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana, deberá
cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es
incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado.
Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer
diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues
provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la
confianza es lo más importante en materia de servicio.
El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que
orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización.
3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de
actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la
disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o
emergencias de la manera más conveniente.
Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante
en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para
que vuelva a nuestra organización.
4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el
empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde
trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y
las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como
para que usted le pida orientación.

38
 Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que
requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta
aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente
competente.
5. Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como
ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión),
nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de
razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:
Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus
vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de
los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando
contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie puede ayudarlo?
Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de
comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos
puedan entender claramente.
Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le
brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y -
¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos
sus expectativas.

Antecedentes del Banco Nacional de Crédito (BNC)

En el año 2002 un grupo de venezolanos integrado por más de sesenta

inversionistas, ampliamente reconocidos en el medio bancario nacional, se
organizaron para hacer la adquisición de la sucursal de un banco extranjero y crear
una nueva entidad financiera, el Banco Nacional de Crédito, dirigido a promover la
intermediación financiera ofreciendo un servicio excelente a personas, empresas y
corporaciones, además de apoyar las exportaciones y operaciones de comercio

39
exterior, y satisfacer las necesidades del comercio entre Venezuela y Colombia, y con
los demás países de la región andina.
En febrero del año 2003 concluye el proceso de obtener las autorizaciones
requeridas por ley y los nuevos accionistas asumen el control de la institución,
aportándole una cultura de trabajo, experiencia financiera y conocimiento del
mercado, con objetivos bien definidos. Con una clara estrategia de crecimiento y
modernización, más una reconocida vocación de servicio, se presenta un nuevo banco
comercial, el Banco Nacional de Crédito, liderizado por un equipo de profesionales
capaces y dedicados, responsables de la conducción y gestión administrativa del
Banco.

Misión
Brindar a su distinguida clientela la seguridad y rentabilidad que requiere para
sus depósitos, así como oportunidades de financiamiento para proyectos en diversas
áreas de la actividad económica, a tasas competitivas, para cumplir la función de
intermediación y contribuir al desarrollo de los sectores productivos del país,
generando un rendimiento razonable a sus accionistas, a través de un recurso humano
motivado y preparado. El Banco Nacional de Crédito presta una esmerada atención
personalizada y directa, mediante su gama de productos y servicios financieros,
acompañada por una filosofía fundamentada en la prudencia, y excelencia en el
servicio, dentro de los más elevados principios éticos y apego absoluto a la normativa
legal.

Visión
El Banco Nacional de Crédito tiene como objetivo alcanzar y mantener el
máximo nivel de calidad de servicio y atención personalizada, y así poder ser el
Banco de referencia por la satisfacción de sus clientes, a través de una administración
eficaz.
Valores Fundamentales

40
 Para el Banco Nacional de Crédito, es indispensable que su actividad se
conduzca con ética, honestidad y armonía, y que su gestión se caracterice por su
rentabilidad, eficiencia, solidez y transparencia. Es por ello que el Código de Ética
requiere como virtudes fundamentales de nuestro personal la lealtad, honradez,
integridad, eficiencia, veracidad, pulcritud y responsabilidad.

Responsabilidad
El Banco ha asumido un compromiso institucional:
a) Con su Gente, a quienes debe brindar adecuada formación, motivación,
remuneración y oportunidades de desarrollo personal.
b) Con sus Clientes, siendo eficientes y honestos, y ofreciendo los productos y
servicios más útiles, novedosos y rentables.
c) Con la Comunidad, estamos obligados a ser solidarios y colaborar en la
solución de sus problemas en la medida de las posibilidades del Banco.

Bases Legales

Se refiere al marco jurídico que fundamenta los elementos del presente estudio,
que están contenidos específicamente en la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela (1999), la Ley General de Bancos y otras Instituciones Financieras
(2001) y en las Normas Prudenciales emitidas por La Superintendencia de Bancos y
otras Instituciones Financieras (1998).

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Artículo 117. Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y
servicios de calidad, así como a una información adecuada y no engañosa sobre el
contenido y características de los productos y servicios que consumen; a la libertad de
elección y a un trato equitativo y digno. La ley establecerá los mecanismos necesarios
para garantizar esos derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y

41
servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento de
los daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de estos
derechos.

Ley General de Bancos y otras Instituciones Financieras (2001)

El uso y avance de la tecnología informática, se ha hecho presente en las
operaciones tradicionales de la banca. En efecto, las denominadas operaciones en
tiempo real, que se caracterizan principalmente por la no presencia del usuario en el
espacio físico de la institución, y la desmaterialización del soporte documental de la
operación realizada, son cada vez más frecuentes en el mercado bancario.
Ante la necesaria seguridad jurídica que se requiere en este ámbito, la Ley
faculta a la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras, para
regular los servicios prestados por medios magnéticos, telefónicos y electrónicos; y
aquellos bancos, entidades de ahorro y préstamo y demás instituciones financieras
que aspiren realizar operaciones por esos medios, requerirán autorización del ente
supervisor. Exposición de motivos Capitulo VIII.
Art. 67, 70, 71 , 72 y 73 de la Ley General de Bancos y otras Instituciones
Financieras (2001), artículos donde se encuentra regulado las actividades prestado por
la banca de manera virtual, sus funciones atribuciones y limitaciones.
La nueva Ley de Bancos garantiza al público que los reclamos más frecuentes
como descuentos indebidos en los cajeros automáticos, cargos inexistentes en tarjetas
de crédito, ineficiencia al momento de entregar los estados de cuenta, tendrán que ser
atendidos en un máximo de 30 días.
En este lapso el banco deberá entregarle un informe a la persona que interponga
el reclamo, donde se indiquen las causas que motivaron los cargos no reconocidos u
omisiones presentadas, así como la decisión adoptada.
Si la institución financiera reconoce que está en la obligación de reembolsarle
dinero al cliente deberá hacerlo de inmediato con los intereses generados a la tasa
promedio de los seis principales bancos, son pena de recibir una multa de hasta 300

42
unidades tributarias, es decir, 4 millones de bolívares al valor actual fijado por el
Seniat. Si el usuario no queda conforme, ahora cuenta con artículos que norman cómo
podrá iniciar un procedimiento en el Indecu para reclamar legalmente.
La letra pequeña en los contratos, que en algunas ocasiones ha sorprendido a los
clientes también se regula. Los bancos quedan inhabilitados para cambiar
unilateralmente el contenido, establecer disposiciones que consagren el pago o
aumento de las comisiones por prestaciones no realizadas, o aquellas que estipulen
que puedan cargarse al cliente gastos por servicios no solicitados.
Incluso prohíbe colocar en los contratos cláusulas que excluyan total o
sustancialmente la responsabilidad de la banca, por falta de aceptación, en los
establecimientos afiliados, de tarjetas de crédito o débito, o de cualquier otro medio
físico o electrónico de pago.
Empresas y particulares que reciban crédito cuentan con la facultad de exigirle
al banco, salvo en el caso de préstamos al consumo, el contrato a firmar previamente
para estudiarlo a profundidad.
La inclusión de cláusulas en los contratos que violen estas disposiciones serán
castigadas con multas que oscilarán entre 500 y mil unidades tributarias.
Además las instituciones financieras quedan obligadas en la nueva ley a
suministrar a la clientela 'información veraz, inmediata y adecuada, que le permita
conocer acerca del giro de sus negocios al tiempo de su requerimiento', lo que podría
obligar a entregar datos que hasta el momento no son del conocimiento público como
los balances de comprobación.
La inclusión en la ley de este capítulo, que busca proteger al usuario de
prácticas abusivas por parte de la banca, generará en el corto plazo el surgimiento de
gerencias de reclamos en el sistema, a fin de dar respuestas efectivas
A los efectos de la Ley General de Bancos y Otras Instituciones Financieras, se
entiende por normativa prudencial todas aquellas directrices e instrucciones de
carácter técnico legal de obligatoria observancia, dictadas mediante resoluciones y
circulares de carácter general y particular, a los bancos, entidades de ahorro y

43
préstamo, otras instituciones financieras, y demás empresas sometidas al control de la
Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras. Exposición de motivos
La normativa prudencial emanada de la Superintendencia de Bancos y Otras
Instituciones Financieras, es el medio fundamental para implementar los mecanismos
de inspección, supervisión, regulación, control y vigilancia, que permitan mantener el
equilibrio del sistema en aras de una adecuada protección de los intereses de los
depositantes; y por eso era ineludible incorporar el alcance de ese término dentro de
la reforma legal.

Normas relativas a la protección de los usuarios de los servicios financieros

Número de Resolución 147.02, de fecha 30/08/02, gaceta oficial Nª 37.517
En todo caso, Los bancos, entidades de ahorro y préstamo y demás instituciones
financieras no podrán prestar ni ofrecer, a través de la banca virtual, productos o
servicios distintos a los contemplados en este Decreto Ley, o autorizados por la
Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras.

Operacionalización de Variables

La Universidad Nacional Abierta (1999), define al proceso de

operacionalización de variables como “el proceso de expresar las variables a través de
medios medibles, es lo que se conoce como operacionalización de variables”. (p.
213).
A fin de diseñar y construir el instrumento para recaudar la información
necesaria de la investigación, las variables se operacionalizaron considerando los
lineamientos de los autores antes indicados. Por lo que, se ha tenido en cuenta la
definición operacional, destacando que irán enunciados en el instrumento las
dimensiones e indicadores.
Finalmente, atendiendo la definición de los autores, se llevará a cabo la
operacionalización de las variables donde se desarrollo el proceso para su término,

44
siguiendo los siguientes pasos: en primer lugar la definición de las variables, luego la
definición conceptual de las variables, y por último la selección de los indicadores y
enumeración de los ítems.

45
 Cuadro 1
Operacionalización de Variables
Objetivo General: Analizar la gestión de servicio del Banco Nacional de Crédito, Oficina de San Sebastián de los Reyes,
Estado Aragua.
Objetivos
Variables Definición Dimensiones Indicadores Ítems
Específicos
Identificar las Supervisión 1y2
Es la dirección y
características de la Métodos 3y4
Gestión de administración de una
gestión de servicio Gestión Estándares 5y6
servicio sociedad industrial y
que presenta el Banco Asignación de
mercantil. 7y8
Nacional de Crédito responsabilidad
Es un proceso de planeación, Organización 9 y 10
Describir el
organización, dirección y
desempeño gerencial Planificación 11 y 12
control de las actividades
en el Banco Nacional Desempeño
organizacionales. La misma Proceso gerencial Dirección 13 y 14
de Crédito, Oficina gerencial Control 15 y 16
está enmarcada a la solución
de San Sebastián de
de problemas y alcanzar los
los Reyes. Habilidades 17 y 18
objetivos propuestos.
Determinar los La calidad consiste en Fiabilidad 19 y 20
factores que aquellas características de Capacidad de respuestas 21 y 22
configuran la calidad Calidad de los resultado que se basan en las
Factores Cortesía 23 y 24
de la gestión servicios necesidades del cliente y que
Seguridad 25 y 26
gerencial del Banco por eso brindan satisfacción
Nacional de Crédito del mismo. Credibilidad 27 y 28
Compresión del usuario 29 y 30
Fuente: Datos de la Investigación. (2009).

46
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En el presente capítulo se describen todos los procedimientos metodológicos

que fundamentan la relevancia, importancia y el propósito de la investigación, para lo
cual se hizo uso de los elementos que permitieron escrutar en una realidad para inferir
luego sobre esa misma realidad.

Tipo de la investigación

De acuerdo con las características de la problemática planteada y los objetivos

formulados en el capítulo I, la investigación es de tipo descriptivo.
En cuanto al carácter descriptivo del estudio, Hernández, Fernández y Baptista
(2001), “la investigación descriptiva mide de manera independiente los conceptos y
variables con los que tiene que ver”. (p. 61). Igualmente, Sabino (2001) establece
que la investigación descriptiva tiene por finalidad...
La descripción, registro, análisis e interpretación de las condiciones
existentes en el momento y su objetivo básico es conocer situaciones,
costumbres y actividades mediante la descripción exacta de las actitudes,
objetivos, hechos, procesos y fenómenos que han tomado lugar, para
describir así sus implicaciones. (p. 32).

Modalidad de la Investigación

La investigación responde a la modalidad de estudio de campo. Al respecto, el

Manual de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2003) define a la
investigación de campo como...
El análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito bien
sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores

47
 constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir sus ocurrencias,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. (p. 7).

Cabe referir que en la investigación de campo los datos de interés son recogidos
en forma directa de la realidad, en este sentido se trata de investigaciones a partir de
datos originales o primarios.

Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación, de acuerdo con Sabino (2001), tiene como objeto

“proporcionar un modelo de verificación que permita contastar hechos con teorías, y
su forma es la de una estrategia o plan que determinan las operaciones necesarias para
hacerlo”. (p. 88).
Como ya se señaló este estudio de campo es de tipo descriptivo; los estudios
descriptivos pretenden poner en comprobación todas las características de la
organización estudiada así como la problemática investigada mediante los
procedimientos establecidos en este marco metodológico, este estudio descriptivo
requerirá necesariamente hacer una exploración para evidenciar las fallas o
disfunciones que presenta la gestión de servicio del Banco Nacional de Crédito,
Oficina de San Sebastián de los Reyes, Estado Aragua.
Por otra parte, el estudio es de tipo no experimental el cual, según Hernández,
Fernández y Baptista (2001), “es la que se realiza sin manipular deliberadamente las
variables”. (p. 184). Para el cumplimiento de los objetivos de este estudio se
cubrieron las siguientes fases, a los fines de diseñar el presente estudio:
Fase I: Percibir el objeto de estudio y se procedió al planteamiento del
problema así como también a la formulación de los objetivos.
Fase II: En esta parte se confirmó la teoría que sustenta la investigación y se
presentan aquellos trabajos o investigaciones afines al tema tratado. La revisión
bibliográfica es para adaptar las concepciones teóricas y el deber ser de las variables

48
en estudio.
Fase III: Se procedió a plantear y a estructurar las técnicas y procedimientos
que se utilizaron para llevar a cabo la investigación en forma práctica lo que ayudará
a contrastar con los datos que lograran responder las interrogantes que se formularon.
Fase IV: Analizar en forma cuantitativamente y cualitativamente la
información lograda mediante la aplicación del cuestionario. Una vez tabulado los
resultados se obtuvo el diagnostico que sirve de fundamento para analizar los
elementos relacionados con el estudio.
Fase V: En este momento se retoma el objetivo que orienta la investigación y
en base a él se presentan las conclusiones y recomendaciones pertinentes.

Población y Muestra

Población
De acuerdo con la Universidad Nacional Abierta (1999), una población es “un
conjunto finito o infinito de personas, cosas o elementos que presentan características
comunes”. (p. 273). De igual manera, para Arias (2004) la población “se refiere al
conjunto de personas, instituciones o cosas, para la cual serán validas las
conclusiones que se obtengan”. (p. 51).
Por consiguiente, la población de este estudio está compuesta por todo el
personal que tienen atención con el Departamento de Administración, de manera
directa (gerentes, sub-gerentes, técnicos y empleados), en el Banco Nacional de
Crédito (BNC) en la Oficina de San Sebastián de los Reyes, Estado Aragua, la cual
esta conformada por diez (10) personas, tal como se presenta en el cuadro 2.

49
 Cuadro 2
Distribución de la Población
Gerente o Jefe Técnicos Total
Unidad de Adscripción
de la Unidad Administrativos Funcionarios
Gerencia 1 - 1
Sub- gerencia 1 - 1
Operaciones 2 - 2
Promotores de Servicios - 2 2
Supervisión de cajeros - 1 1
Cajeros - 3 3
Totales: 4 6 10
Fuente: Datos suministrados por la Gerencia de BNC San Sebastián. (2009).

Muestra
Con respecto a la muestra Sabino (2001), la define como “una parte del todo
que llamamos universo y que sirve para representarlo”. (p. 118). En relación con esto,
la muestra de esta investigación está constituida por la totalidad de la población o
universo, debido a que la misma es relativamente pequeña y por consiguiente de fácil
acceso para obtener información. Por lo que la investigación no amerita la selección
de muestra alguna, criterio compartido por Bavaresco (1999), cuando afirma que “no
en toda las investigaciones investigación es necesario realizar un muestreo. Esto se
debe a diferentes factores entre ellos su tamaño”. (p. 94).
Esta muestra es de tipo censal para evitar el error muestral y obtener una mayor
validez y confiabilidad en los resultados. De acuerdo con Runyon y Haber (2002) la
muestra censal consiste en la totalidad de la población o universo estudiado. (p. 55).

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Técnicas
La técnica de recolección de datos para la UNA (1999), “es un conjunto
organizado de procedimientos que se utilizan durante el proceso de recolección de
datos”. (p. 307).

50
 Las técnicas de recolección de datos son herramientas más concretas que
proporcionan los datos requeridos. Es por ello que en este estudio, se utilizará la
investigación documental que contribuye a estructurar lo concerniente a los aspectos
teóricos.
Igualmente, se hizo uso de la técnica de la encuesta, donde Hurtado de Barrera
(1998), señala “la información debe ser obtenida a través de preguntas con otras
personas". (p. 448).

Instrumento
Según Sabino (2001), “un instrumento de recolección de datos, es en principio
cualquier recurso de que pueda valerse el investigador y extraer de ellos
información”, (p.110).
En consecuencia, el instrumento de recolección de datos que se aplicó fue el
Cuestionario, donde Tamayo y Tamayo (2001), sostiene que “constituye una forma
concreta de la técnica de observación, logrando que el investigador fije su atención en
ciertos aspectos y se sujeten a determinadas condiciones”. (p. 124).
El mismo se aplicó a la población total objeto de estudio; para conocer sus
impresiones de cómo esta funcionando el proceso, porque ellos son directamente las
personas afectadas por las infunionabilidades o fallas de la actuación gerencial.
Retomando la expresión anterior, cabe destacar a Balestrini (2001) quien acota:
Que el cuestionario, es considerado como un medio de comunicación
escrito y básico entre el encuestador y el encuestado, donde facilita
traducir los objetivos y las variables de la investigación a través de una
serie de preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma
cuidadosa, susceptible de analizarse con relación al problema estudiado.
(p. 138).

En el instrumento consta de 22 preguntas, el cual esta estructurada bajo una

escala dicotómica de dos (2) alternativas de respuestas: Si (Positiva) y No (Negativa);
las cuales representan una forma fácil, clara y sencilla para responder el cuestionario.

51
 Validez del Instrumento

Para validar el instrumento se tomó el criterio de expertos (externos) que según

Zambrano (2003), “se relaciona con la eficacia de un instrumento para predecir
conductas específicas en particulares situaciones. En este caso, el resultado obtenido
como consecuencia de la aplicación del instrumento se compara con un criterio
independiente y externo a lo que su busca medir”. (p. 144).

Procedimiento del Instrumento

Se seleccionaran tres (3) expertos en instrumento y metodología de la
investigación, para los fines de juzgar de una forma independiente el contenido de los
ítems o preguntas del instrumento. Estos expertos fueron: un especialista en
metodología de la investigación, uno en redacción y estilo, y otro especialista en
diseño de instrumentos, el material estuvo constituido por un formato para la
validación con el fin de recabar información acerca de los siguientes aspectos:
congruencia entre variables, indicadores, ítems; redacción, contenido y
observaciones, de acuerdo a la plantilla de validación.

Confiabilidad de los Instrumentos

Con la finalidad de obtener y/o determinar el nivel de confiabilidad del

instrumento, se aplicará una prueba piloto a una muestra de tres (3) personas con
características similares a la población original, los cuales se seleccionaron al azar en
otra institución bancaria de la localidad, por ser los que más se asemejan.
Para Tamayo y Tamayo (2001), la prueba piloto “permite ver las diferencias
existentes en torno al diseño metodológico y nos lleva a la realización de los ajustes
necesarios e igualmente pondrá de manifiesto las ventajas y desventajas en torno a la
investigación que se realizará posteriormente”. (p. 125); considerando tal afirmación

52
se puede deducir que dicha prueba permitió detectar las fallas del diseño
metodológico antes de llevar a cabo la investigación.
Una vez realizada la prueba piloto, los resultados obtenidos de dicha prueba se
sometieron a una matriz de confiabilidad para obtener el índice de confiabilidad
mediante el coeficiente Kuder Richarson mediante la fórmula, mediante la aplicación
SPSS v.12.0 en español.

Alfa = N 1-Vix
N-1 Vt

Donde:
N = Número de Ítems Vi = Varianza interna de cada Ítems VT = Varianza total
e los Ítems
En este sentido, la interpretación de la magnitud de coeficiente de Confiabilidad
puede ser guiada por la siguiente escala, propuesta por Ruiz (1998), quien dice: “un
coeficiente de confiabilidad se considera aceptable cuando está por lo menos en el
límite superior de (0,80) de la categoría alta (p. 55).
Al aplicar a formula, el resultado que se obtuvo fue un valor de 0,91, lo cual
permitió establecer la alta confiabilidad del instrumento. Al respecto, Sabino (2001)
sostiene que “un coeficiente de confiabilidad se considera aceptable cuando su
resultado está por encima de 0,80 de la categoría alta”. (p. 55).

Técnicas de Análisis de Datos

Las técnicas de análisis de datos facilitan la interpretación de los datos

obtenidos para solucionar el problema en cuestión. En este mismo orden, Arias
(2004), señala “que no basta con recolectar los datos ni cuantificarlos adecuadamente.
Una simple colección de datos no constituye una investigación. Es necesario
analizarlos, compararlos y presentarlos de manera que realmente lleven a la
confirmación o al rechazo de las variables”. (p. 126).

53
 La información obtenida se procesó y analizó utilizando la estadística como
herramienta de análisis, así lo sostiene Lassala (1999), afirmando que la estadística
“es un instrumento que se orienta a la recolección, organización y análisis de datos
numéricos o de observaciones”. (p. 19); la misma se realizó de la siguiente manera:
1. Tabulación de los datos a través de cuadros estadísticos que contienen las
distintas frecuencias observadas en los resultados obtenidos.
2. Aplicación de la frecuencia relativa porcentual para cuantificar los datos
obtenidos, la cual se calculó con la fórmula recomendada por Hernández, Fernández
y Baptista (2001). (p. 353), la cual se representa de la siguiente forma:

nc
Porcentaje = (100)
Nt

Donde nc es el número de casos o frecuencias absolutas en la categoría y Nt es

el total de casos.

54
 CAPITULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

El presente capitulo, esta compuesto por los resultados obtenidos durante el

desarrollo de la investigación, para su respectiva tabulación, interpretación y análisis
estadísticos, los cuales se alcanzaron al implementar el instrumento de recolección de
datos a la población estudiada.

A continuación se presentan los resultados del tratamiento estadístico de los

datos recabados por el cuestionario de preguntas cerradas de tipo dicotómico. Estos
resultados demuestran el comportamiento de cada una de las variables descriptivas
estudiadas y la gestión de servicio del Banco Nacional de Crédito, Oficina de San
Sebastián de los Reyes, Estado Aragua. De igual manera, este capítulo refleja la
organización de los datos en distribuciones de frecuencias, porcentajes para la
observación de la densidad de las respuestas, medias aritméticas que indican la
tendencia de los resultados y los gráficos de sector que permiten visualizar de manera
más elocuente los hallazgos del estudio.

Inicialmente, se comenzó a trabajar con la variable Proceso de control, teniendo

como indicadores a: Supervisión, Métodos, Estándares y Asignación de
responsabilidad; en la cual se produjeron las distintas respuestas emitidas por los
funcionarios en el instrumento aplicado, emitiendo los siguientes resultados:

55
Cuadro 3
Variable: Gestión de servicio. Indicador: Supervisión.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 1. Supervisión
Fuente: Cuadro 3. (2009).

Se puede apreciar en los resultados que presenta el cuadro 3, un (45%) de los

sujetos encuestados ubican sus respuestas en la categoría “Si”, un (55%) respondió en
“No”. Estos resultados conllevan a deducir que en la institución estudiada
medianamente se supervisan las actividades que se ejecutan en el proceso
administrativo de la gestión de crédito y cobranza. Sin embargo, no se realiza un
control de supervisión al ejecutar las actividades del proceso administrativo de la
gestión de servicio.

56
Cuadro 4
Variable: Gestión de servicio. Indicador: Métodos.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 2. Métodos
Fuente: Cuadro 4. (2009).

El cuadro estadístico 4, refleja las respuestas emitidas por los sujetos

consultados en relación a los ítems 3 y 4, donde se puede observar que el (40,00%) se
ubican en la categoría “Si”, mientras que la opción, “No” obtuvo un (60,00%) de
ponderación. En atención a esto, se infiere que en el banco estudiado no se consultan
a los equipos de trabajo para establecer métodos con miras de mejorar la calidad de
los procesos de la gestión de servicio. Así como, tampoco se cumplen los métodos
programados para el alcance de los planes de la referida gestión.

57
Cuadro 5
Variable: Gestión de servicio. Indicador: Estándares.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 3. Estándares
Fuente: Cuadro 5. (2009).

Al observar el cuadro 5, se puede apreciar que el (30%) de los sujetos

encuestados ubicó sus respuestas en la categoría “Si” y (70%) en “No”, lo que
evidencia los resultados obtenidos en el proceso administrativo no son comparados
con los estándares administrativos de la institución. En el mismo ámbito, nunca se
incorporan técnicas gerenciales, considerando las ideas de los trabajadores para
mejorar la gestión de servicio.

58
Cuadro 6
Variable: Gestión de servicio. Indicador: Asignación de responsabilidad.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 4. Asignación de Responsabilidad

Fuente: Cuadro 6. (2009).

Se puede percibir en los resultados que presenta el cuadro 6, que un (70%) de

los sujetos encuestados ubican sus respuestas en la categoría “Si”, mientras que un
(30%) las ubican en la opción “No”; con relación a los ítems 7 y 8 del instrumento
aplicado a la población estudiada. Estos resultados conllevan a deducir que en la
organización se delega responsabilidad en las actividades que ejecuta el personal en
el departamento para la ejecución de servicio; a pesar de ello, el sistema utilizado
para delegar responsabilidades al personal para ejecutar las actividades es informal.

59
 Para el estudio del objetivo específico 2, el cual reza textualmente: Describir el
desempeño gerencial en el Banco Nacional de Crédito, Oficina de San Sebastián de
los Reyes, a través de la variable Desempeño gerencial, operacionalizada por los
indicadores: Organización, Planificación, Dirección, Control y Habilidades, se obtuvo
como resultado lo que se presenta en los siguientes cuadros:

Cuadro 7
Variable: Desempeño gerencial. Indicador: Organización.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 5. Organización
Fuente: Cuadro 7. (2009).

Se puede percibir en los resultados que presenta el cuadro 7, un (50%) de los

sujetos encuestados ubican sus respuestas en la categoría “Si” y “No”,
respectivamente; con relación a los ítems 9 y 10 del instrumento aplicado a la

60
población estudiada. En concordancia con ello, el personal consultado verifica la
estructura organizativa de su organización para asegurar la clara designación de las
tareas. N obstante, no se preocupa por la relación equitativa entre los recursos y el
cumplimiento de las metas.

Cuadro 8
Variable: Desempeño gerencial. Indicador: Planificación.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 6. Planificación
Fuente: Cuadro 8. (2009).

El cuadro estadístico 8 refleja las respuestas emitidas por la población

consultada en relación con los ítems 11 y 12, donde se puede observar que un (30%)
se ubican en la categoría “Si” y un (70%) de opinión se ubican en “No”. En síntesis,
en la organización no se establecen metas y objetivos congruentes a la realidad

61
organizacional. De igual manera, no se planifica para mejorar el desempeño del
personal.

Cuadro 9
Variable: Desempeño gerencial. Indicador: Dirección.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 7. Dirección
Fuente: Cuadro 9. (2009).

De acuerdo con el cuadro de distribución de frecuencia 9; se puede apreciar

que el (40%) de los sujetos consultados ubicó sus respuestas en la categoría “Si” para
el indicador Dirección, el (60%) expresó “No”. Lo que facilita una clara visión que en
la organización el personal consultado no se conduce a sus empleados para que las
metas personales sean coherentes con las del departamento al cual pertenecen. Así

62
como tampoco, se considera la iniciativa y creatividad de los trabajadores en la
realización de las actividades.

Cuadro 10
Variable: Desempeño gerencial. Indicador: Control.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 8. Control.
Fuente: Cuadro 10. (2009).

De acuerdo a lo plasmado en el cuadro 10, relacionado con el indicador

Control, permite observar que un (55%) de los sujetos consultados ubicaron sus
respuestas en la categoría “Si”, “mientras que un (45%) opino en “No”. En atención a
esto, se infiere que se establecen normas y controles departamentales para cubrir el
rendimiento de los empleados. No obstante, poco se implantan acciones correctivas
para disminuir las faltas detectadas en el proceso de control.

63
Cuadro 11
Variable: Desempeño gerencial. Indicador: Habilidades.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 9. Habilidades.
Fuente: Cuadro 11. (2009)

De acuerdo con lo expuesto en el cuadro 11, permite evidenciar que un (50%)

ubicó sus respuestas en las categorías “Si” y “No”, respectivamente. De todo esto se
resume, que medianamente se fomenta el trabajo en equipo para la realización de las
labores, estimulando poco el nivel de eficiencia del desempeño de los trabajadores.
Para alcanzar los resultados, del objetivo 3: Determinar los factores que
configuran la calidad de la gestión gerencial del Banco Nacional de Crédito; se
procedió a trabajar con la variable: Calidad de los Servicios, teniendo como
indicadores Fiabilidad, Capacidad de respuesta, Cortesía, Seguridad, Credibilidad, y
Comprensión del usuario; en la cual se originaron las distintas respuestas emitidas por
los sujetos en el instrumento aplicado, expresando los siguientes resultados:

64
Cuadro 12
Variable: Calidad de los Servicios. Indicador: Fiabilidad.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 10. Fiabilidad.

Fuente: Cuadro 12. (2009)

Se puede percibir en los resultados que presenta el cuadro 12, un (55%) de los
sujetos encuestados ubican sus respuestas en la categoría “Si”, un (45%) las ubican
en “No”, con relación a los ítems 19 y 20, del instrumento aplicado a la población
estudiada. Estos resultados conllevan a deducir que en la organización el personal
consultado inspira confianza al usuario de acuerdo a la calidad del servicio que le
presta, destacando que poco convincente en la forma correcta al realizar el servicio.

65
Cuadro 13
Variable: Calidad de los Servicios. Indicador: Capacidad de Respuesta.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 11. Capacidad de Respuesta.

Fuente: Cuadro 13. (2009).

De acuerdo con el cuadro de distribución de frecuencia 13; se puede apreciar

que el (45%) de los sujetos consultados ubicó sus respuestas en la categoría “Si” para
el indicador de Capacidad de respuesta, el (55%) expresó “No”. Lo que permite
concluir que en la organización estudiada no se aplica la disponibilidad para efectuar
el servicio rápido. Donde el personal consultado proporciona la mayor ayuda posible
al usuario ante cualquier situación problemática.

66
Cuadro 14
Variable: Calidad de los Servicios. Indicador: Cortesía.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 12. Cortesía.

Fuente: Cuadro 14. (2009).

De acuerdo a lo presentado en el cuadro 14, relacionado con el indicador

Cortesía, permite observar que un (40%) de los sujetos consultados ubicaron sus
respuestas en la categoría “Si”, mientras que un (60%) opino en “No”. En atención a
esto, se infiere que los sujetos consultados presentan un trato medianamente cordial al
usuario al realizar cualquier servicio. Por otra parte, no se toma en consideración las
exigencias realizadas por los usuarios.

67
Cuadro 15
Variable: Calidad de los Servicios. Indicador: Seguridad.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 13. Seguridad.

Fuente: Cuadro 15. (2009).

De acuerdo con lo expuesto en el cuadro 15, permite evidenciar que un (60%)

ubicó su respuesta en la categoría “Si; un (40%) respondieron en la opción “No”. De
todo esto se resume, que los sujetos consultados toman en cuento los riesgos y
peligros al momento de realizar cualquier actividad y moderadamente tienen dudas en
la ejecución de la prestación del servicio.

68
Cuadro 16
Variable: Calidad de los Servicios. Indicador: Credibilidad.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 14. Credibilidad.

Fuente: Cuadro 16. (2009).

El cuadro estadístico 16, refleja las respuestas emitidas por los sujetos
consultados en relación a los ítems 27 y 28, donde se puede observar que un (70%) se
ubican en la categoría “Si” y un (30%) de opinión en “No”. En conclusión, en el
Banco BNC de San Sebastián de los Reyes, el personal consultado tiene presente la
veracidad de los servicios realizados a los usuarios, tomando en cuenta la creencia
que éstos poseen.

69
Cuadro 17
Variable: Calidad de los Servicios. Indicador: Comprensión.

Fuente: Datos suministrados por los sujetos encuestados. (2009).

Gráfico 15. Comprensión.

Fuente: Cuadro 17. (2009).

De acuerdo con el cuadro de distribución de frecuencia 17; se puede apreciar

que el (75%) de los sujetos consultados ubicó sus respuestas en la categoría “Si” para
el indicador de Comprensión, la opción “No” obtuvo el (25%) de las respuestas. Lo
que permite concluir, que en la organización estudiada, el personal encuestado lleva a
cabo todo el esfuerzo posible para comprender al usuario en los servicios solicitados,
atendiendo las necesidades del mismo bajo un clima de comprensión.

70
 CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las organizaciones exitosas se constituyen por la participación y el trabajo en

equipo que se da entre los funcionarios. Esto implica que el proceso comunicacional
sea lo suficientemente eficiente para que permita un compartimiento constante así
como el aprendizaje continuo. Es por ello, que en cualquier intento sostenido y
coherente que surja el crecimiento y desarrollo organizacional, tiene que plantearse
esquemas en el proceso de control, que la hagan efectiva, conllevando al logro de
objetivos y metas planteadas. En el caso del BNC, Agencia San Sebastián y como
resultado de la investigación que se realizó, se puede concluir lo siguiente:

Conclusiones

Medianamente se supervisan las actividades que se ejecutan en el proceso

administrativo de la gestión de servicio. Sin embargo, no se realiza un control de
supervisión al ejecutar las actividades del proceso administrativo de la referida
gestión.
En el banco estudiado no se consultan a los equipos de trabajo para establecer
métodos con miras de mejorar la calidad de los procesos de la gestión de servicio. Así
como, tampoco se cumplen los métodos programados para el alcance de los planes de
la referida gestión
En el proceso administrativo los resultados no son comparados con los
estándares administrativos de la institución. En el mismo ámbito, nunca se incorporan
técnicas gerenciales, considerando las ideas de los trabajadores para mejorar la
gestión de servicio.

71
 Estos resultados conllevan a deducir que en la organización se delega
responsabilidad en las actividades que ejecuta el personal para la ejecución de
servicio; a pesar de ello, el sistema utilizado para delegar responsabilidades al
personal para ejecutar las actividades es informal.
En cuanto al desempeño gerencial en el Banco Nacional de Crédito, Oficina de
San Sebastián de los Reyes, se concluye que el personal verifica la estructura
organizativa para asegurar la clara designación de las tareas. No obstante, no se
preocupa por la relación equitativa entre los recursos y el cumplimiento de las metas.
De igual manera, no se establecen metas y objetivos congruentes a la realidad
organizacional, no planificando para mejorar el desempeño del personal.
A pesar de ello, se establecen normas y controles para cubrir el rendimiento de
los empleados, aún cuando medianamente se fomenta el trabajo en equipo para la
realización de las labores, estimulando poco el nivel de eficiencia del desempeño de
los trabajadores.
Los factores que configuran la calidad de la gestión gerencial del BNC están
enmarcados por: se inspira confianza al usuario de acuerdo a la calidad del servicio
que le presta, destacando que poco convincente en la forma correcta al realizar el
servicio.
En la organización estudiada no se aplica la disponibilidad para efectuar el
servicio rápido. Donde el personal proporciona la mayor ayuda posible al usuario ante
cualquier situación problemática.
Los sujetos consultados presentan un trato medianamente cordial al usuario al
realizar cualquier servicio. Por otra parte, no se toma en consideración las exigencias
realizadas por los usuarios, aunque toman en cuento los riesgos y peligros al
momento de realizar cualquier actividad dentro de la organización.
Así mismo, tiene presente la veracidad de los servicios realizados a los
usuarios, tomando en cuenta la creencia que éstos poseen, llevando a cabo todo el
esfuerzo posible para comprender al usuario en los servicios solicitados, atendiendo
las necesidades del mismo bajo un clima de comprensión.

72
 Recomendaciones

Seguido a las conclusiones obtenidas, es conveniente realizar las siguientes

recomendaciones o sugerencias a considerar por el Banco Nacional de Crédito para
mejorar la gestión de servicio en el mismo:
El personal gerencial, debe aplicar técnicas para verificar los estándares de
desempeño, que contribuyan a crear nuevas formas de trabajo para el mejoramiento
del desempeño de los empleados. Esto puede ser llevado a cabo con el diseño e
implantación de un formato para la evaluación del desempeño.
Es recomendable, planificar estrategias que permitan introducir cambios
necesarios durante la ejecución de las actividades en el proceso de control aplicado a
la gestión de servicio.
El personal a nivel gerencial, debe prestarle una mayor ayuda a sus empleados
para que sus metas personales sean coherentes con las del banco.
Es conveniente recomendar a la gerencia, elogiar y reconocer el buen
desempeño de los trabajadores, utilizando la delegación de responsabilidades como
medio de relevar el trabajo y motivar al personal. Todo ello conlleva a una óptima
ejecución del trabajo en equipo.
En la organización, se debe procurar mantener un buen nivel de comunicación,
propiciando la participación de los empleados en la formulación de las metas. Así
como también, respetando los canales de comunicación e implementando la
comunicación formal para la notificación de la información.
Diseñar programas de desarrollo de personal para optimizar las habilidades en la
ejecución del servicio, lo que proporcionaría mayor confianza a la población en
general.
El personal que tiene trato directo con los clientes deben procurar tener un
trato más cordial y amble, teniendo presente la ética profesional y el respeto por los
demás.

73
 Tener en cuenta las exigencias realizadas por los usuarios para aplicar los
correctivos necesarios y, con ello, elevar la calidad del servicio.
Establecer metas tomando en cuenta la realidad imperante en la organización,
por medio de la formulación de estrategias y particularmente se ha de planificar el
ingreso del recurso humano más idóneo.
Es pertinente reseñar, que la calidad de los servicios, se fundamenta en la
óptima ejecución de las funciones administrativas, es decir, planificar, organizar,
dirigir y controlar, hecho que ha de ponerse de manifiesto en la institución estudiada,
dado a la fallas detectadas durante la investigación.

74
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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76
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– Rectorado Académico – Caracas. Reedición.

78
ANEXOS

79
 ANEXO A
Glosario de Términos Básicos

Administración: Disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente

de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima
productividad y calidad.
Atención al cliente: Es el contacto directo entre el banco y el cliente, en donde
se determinan las necesidades del usuario y poder así ofrecer los diferentes servicios
que se prestan, siendo entre ellos: atención, satisfacción y orientación.
Calidad: Es el nivel de excelencia que la empresa ha logrado alcanzar para
satisfacer a su clientela. Representa al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha
calidad. Característica que se atribuye a todas aquellas cosas que representan
excelencia, eficacia y efectividad.
Cliente: Es el que exige de la empresa u organización los bienes y servicios
que esta ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la
empresa el nivel de servicio que debe alcanzar.
Conocimiento: Información que puede aprenderse mediante la lectura,
escuchando a un experto o por simple observación de una situación. Es
frecuentemente, pre-requisito para el desarrollo de habilidades.
Destreza: Agilidad, soltura, suficiencia en el desempeño de una tarea.
Diagnostico: Consiste en obtener información válida acerca de la organización.
Implica recolectar y analizar información sobre la cultura, los procedimientos y otros
elementos esenciales de ésta.
Efectividad: Consiste en programa los resultados programados.
Eficacia: Se refiere al logro de las metas en el tiempo establecido.
Eficiencia: Es la relación entre los insumos y la producción que busca
minimizar el costo de los recursos para alcanzar los objetivos de la organización.

80
 Gerencia: Se puede definir como el arte de manejar los recursos y orientarlos
al logro de objetivos. También puede ser el balance adecuado del método y de los
resultados, del esfuerzo y del logro, de la eficiencia y de la eficacia.
Habilidad: Aptitud innata o desarrollada, es decir; capacidad, inteligencia.
Liderazgo: Capacidad o habilidad para ejercer influencia sobre personas con la
finalidad de dirigir sus conductas hacia el logro de objetivos previamente
establecidos.
Meta: Fin que pretende alcanzar la organización; con frecuencia las
organizaciones tiene más de una meta; las metas son elementos fundamentales de las
organizaciones.
Motivación: Impulso o esfuerzo de una persona hacia el logro de los objetivos
o metas.
Organización: Sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales
diseñado para llevar a cabo las políticas empresariales o, más precisamente, los
programas que tales políticas inspiran.
Proceso Administrativo: Conjunto de actividades secuenciales que debe
desarrollar el administrador para alcanzar los propósitos organizacionales.
Productividad: Medida de eficiencia de producción. Razón entre producción y
factores de producción.
Satisfacción: Acción y efecto de satisfacer o satisfacerse. Razón o modo con
que se sosiega, responde enteramente a una queja, sentimiento o razón contraria.
Cumplimiento del deseo o del gusto.
Servicio: Conjunto de prestaciones del cliente, como conveniencia del precio,
la imagen y la marca del mismo.

81
 ANEXO B

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES
RÓMULO GALLEGOS
ÁREA DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

Ciudadano (a):
Empleado Departamento de Administración del BNC, Agencia San Sebastián.

El Cuestionario que se le presenta a continuación, tiene como finalidad recabar

información relacionada con la GESTIÓN DE SERVICIO DEL BANCO
NACIONAL DE CRÉDITO, SUCURSAL DE SAN SEBASTÍAN DE LOS REYES,
ESTADO ARAGUA; el mismo se empleará para la realización de una investigación a
objeto de satisfacer los requerimientos de un Trabajo Especial de Grado.
El referido cuestionario esta dirigido al Personal del Departamento de
Administración del BNC, Agencia San Sebastián, con el propósito de recabar la
información relacionada con la variable a estudiar: Desempeño Gerencial y Calidad
de los Servicios.
En tal sentido, le agradecemos su colaboración al responder las preguntas que
contiene el presente Instrumento de Recolección de datos.

Gracias.
Autoras:
Brs.: Delgado, Judith.
Hernández, Yaide

San Juan de los Morros, Abril de 2009.

82
 Instrucciones Generales

Su información es de uso confidencial y con fines académicos por lo tanto no

es necesaria su identificación, ni que firme el cuestionario.

Lea cuidadosamente todo el cuestionario antes de comenzar a responder las

preguntas.

Conteste de conformidad con los hechos reales (ser) y no en función a los

ideales (deber ser).

Responda las preguntas con la mayor sinceridad, su colaboración será muy

valiosa.
Para dar respuesta, marque con una (X) la que se asemeje más a su opinión,

dentro de las casillas vacías que aparecen al lado derecho de los ítems a responder.

Leyenda de las opciones de respuestas de cada pregunta: Si y No.

Si tiene alguna duda consulte a la autora.

Por favor devuelva el cuestionario después de haberlo respondido al

encuestador responsable.

Gracias por su colaboración.

Las Autoras

83
Ítems Alternativas
PREGUNTAS
Nº Si No
Variable: Gestión de servicio
Supervisión
Se supervisan las actividades que se ejecutan en la gestión
1
de servicio prestado a los clientes.
Hay un control de supervisión al ejecutar las actividades
2
de servicio prestado a los clientes.
Métodos
Se consulta a los equipos de trabajo para establecer
3 métodos con miras de mejorar la calidad de la gestión de
servicio.
Se cumplen los métodos programados para el alcance de
4
los planes de la gestión de servicio.
Estándares
Los resultados obtenidos en el servio prestado a los
5 clientes son comparados con los estándares de la
organización.
Se incorporan técnicas gerenciales, considerando las ideas
6
de los trabajadores para mejorar la gestión de servicio.
Asignación de responsabilidad
Se delega responsabilidad en las actividades que ejecuta
7
el personal para la ejecución de la gestión de servicio.
El sistema utilizado para delegar responsabilidades al
8
personal para ejecutarlas es informal.
Variable: Desempeño gerencial
Organización
Se verifica la estructura organizativa de su organización
9
para asegurar la clara designación de las tareas.
Se preocupa por la relación equitativa entre los recursos y
10
el cumplimiento de las metas.
Planificación
Se establece metas y objetivos congruentes a la realidad
11
organizacional.
En esta organización se planifica para mejorar el
12
desempeño del personal.

84
Ítems Alternativas
PREGUNTAS
Nº Si No
Dirección
Se conduce a los empleados para que sus metas
13
personales sean coherentes con las de la organización.
Se considera la iniciativa y creatividad de los
14
trabajadores en la realización de las actividades.
Control
Se establecen normas y controles departamentales para
15
cubrir el rendimiento de los empleados.
Se implantan acciones correctivas para disminuir las faltas
16
detectadas en el proceso de control.
Habilidades
En la organización se fomenta el trabajo en equipo para la
17
realización de las labores.
Se estimula el nivel de eficiencia del desempeño de los
18
trabajadores.
Variable: Calidad de los Servicios.
Fiabilidad
Se inspira confianza al usuario de acuerdo a la calidad del
19
servicio prestado.
El personal de la organización presenta correcta forma al
20
realizar el servicio.
Capacidad de Respuesta
Presenta disponibilidad para efectuar el servicio rápido en
21
la organización.
Se proporciona la mayor ayuda posible al usuario ante
22
cualquier situación problemática.
Cortesía
Presenta un trato cordial al usuario al momento de realizar
23
cualquier servicio.
Toma en consideración las exigencias realizadas por los
24
usuarios.
Seguridad
Toma en cuenta los riesgos o peligros al momento de
25
realizar cualquier actividad.
Presenta dudas en la ejecución de la prestación del
26 servicio.
Credibilidad
La veracidad esta presente en los servicios realizados a los
27
usuarios.

85
Ítems Alternativas
PREGUNTAS
Nº Si No
Toma en cuenta la creencia que posee el servicio
28
prestado.
Comprensión
Imprime todo el esfuerzo posible para comprender al
29
usuario en los servicios solicitados.
Atiende las necesidades del usuario con un clima objetivo
30
de comprensión.

86
 ANEXO C

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES
RÓMULO GALLEGOS
ÁREA DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

GUÍA DE VALIDACIÓN A TRAVÉS

DEL MÉTODO JUICIO DE EXPERTOS

Autoras:
Brs.: Delgado, Judith.
Hernández, Yaide

San Juan de los Morros, Junio de 2009.

87
 San Juan de los Morros,
Junio de 2009.

Ciudadano (a):
Lic.
Presente. -

Por medio de la presente nos dirigimos a usted para hacer de su conocimiento,

que ha sido elegido como Experto en para la Validación de
nuestro Instrumento de Recolección de Datos, por lo que le sabremos agradecer su
valiosa colaboración.

Sin más a que hacer referencia, nos despedimos de usted...

Atentamente,

_____________________ ______________________

Brs.: Delgado, Judith. y Hernández, Yaide

88
 Plantilla de Validación del Instrumento.

Congruencia
Objetivos-
Redacción Decisión a tomar
Ítems indicador-
ítems
Clara Tendenciosa Confusa Si No Dejar Eliminar Reformular
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

89
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES
RÓMULO GALLEGOS
ÁREA DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

CONSTANCIA DE VALIDACIÓN

Quien suscribe,________________________________________________________
Titular de la Cédula de Identidad Nº_________________________, Especialidad:
_________________________________________, mediante la presente hago
constar que los Instrumentos de Recolección de Datos del Trabajo de Grado Titulado:
GESTIÓN DE SERVICIO DEL BANCO NACIONAL DE CRÉDITO, SUCURSAL
DE SAN SEBASTÍAN DE LOS REYES, ESTADO ARAGUA, cuyas autoras son las
Bachilleres Delgado, Judith y Hernández, Yaide; titulares de las cédulas de identidad
Nº 9.889.936 y 15.081.833, respectivamente; aspirantes al Título de Licenciadas en
Administración Comercial, reúnen los requisitos suficientes para ser considerados
validos en cuanto a congruencia y redacción, por lo tanto aptos para ser aplicados
para el logro de los objetivos que se plantean en la investigación.

Atentamente,

______________________________
Nombre:
C. I. Nº.:

90