República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular Para la Educación Universitaria

Pontificia Universidad Católica “Santa Rosa”

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales

Escuela De Administración y Contaduría Pública

“Contabilidad IV”

TRABAJO ESCRITO

Autor:

Ceballos Yrasenia
C.I: 17441359

Noguera Edmar C.I:

27.470791

Quijada Greydis
C.I: 28.136634

Caracas, Noviembre del 2021

 Introducción

Dando cumplimiento a la declaración del Marco Conceptual (en la contabilización

de las operaciones se atenderá a su realidad económica y no a su forma jurídica), la
norma de registro y valoración 19. ª define las combinaciones como transacciones y otros
sucesos que dan lugar a la toma de control sobre uno o más negocios sean cuales sean las
vías legales por las que dicho control se obtenga.

Ello incluye los casos en los que el control se adquiere como resultado de un
hecho que no es una operación en la que se vea envuelta la entidad informante (por
ejemplo, una compra de autocartera efectuada por una sociedad participada, o la
obtención de pérdidas por parte de una sociedad en la que se tiene una inversión
significativa en acciones sin derecho de voto) o a resultas de una operación o acuerdo que
no exige inversión adicional por parte de la tenedora (obtención de control mediante
acuerdos contractuales o cláusulas estatutarias). Negocio y control son, pues, los
elementos fundamentales de la definición aportada en el PGC 07. Estudiémoslos con más
detalle.

La noción de negocio se introduce para dar cumplimiento al principio de «esencia

sobre la forma» implícito en la declaración del Marco Conceptual mencionada 2. En
efecto, este principio (si es que se puede designar como tal) opera en las combinaciones
de negocios en dos sentidos:

Positivamente, exigiendo la aplicación de un método contable común a todas las

combinaciones de negocios (con excepción de aquellas a las que se aplica la norma 21.ª)
con independencia de su forma legal.

Negativamente, evitando que se contabilicen como combinaciones de negocios

operaciones que tienen forma legal de combinación pero no suponen adquisición de
control sobre un negocio.

Dado que el referido «principio» no tiene carácter formal de tal en el recién

aprobado artículo 38 del Código de Comercio, ni en el propio PGC 07.
 A partir de la definición del Apéndice A de NIIF 3, el PGC 07 define el negocio
como un conjunto de elementos patrimoniales constitutivos de una unidad económica
dirigida y gestionada con el propósito de proporcionar un rendimiento, menores costes u
otros beneficios económicos a sus propietarios o partícipes. El texto no añade nada más, a
pesar de tratarse de un concepto clave (sólo los sucesos que se califican como
combinaciones de negocios pueden dar lugar a un fondo de comercio o una ganancia de
combinación): ni se proporcionan guías adicionales para interpretar esta definición (que
además no coincide plenamente con la de la norma internacional) ni se indica cómo tratar
las operaciones con forma legal de combinación cuando el conjunto de elementos
patrimoniales transferidos no cumple la definición de negocio.
 1. Combinación de Negocio

En la actualidad, las NIIF no han regulado hasta el momento el tratamiento

contable a aplicar en las combinaciones de negocios bajo control común, es decir,
aquellas transacciones en las que los negocios combinados están controlados en última
instancia por la misma parte tanto antes como después de la combinación, como muestra
en el siguiente gráfico:

Figura I: Ejemplo.

Hoy en día, estas transacciones quedan fuera del ámbito de aplicación de la NIIF
3 Combinaciones de negocios, lo cual ha hecho que surjan prácticas diversas en cuanto a
la forma en que la empresa receptora contabiliza la transacción en sus estados
financieros; algunas utilizan el método de adquisición (es decir, aplican la NIIF 3) y otras
utilizan un método basado en el valor contable.
 El Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (el Consejo/IASB en
inglés) ha publicado un documento de debate (discussion paper) que incluye una
propuesta sobre los criterios a aplicar en este tipo de transacciones. El objetivo del
Consejo es reducir la diversidad en la práctica y mejorar la comparabilidad y la
transparencia de la información financiera.

Dicho documento es un paso importante hacia una mayor coherencia en la

presentación de información financiera sobre las combinaciones de negocios bajo control
común. La propuesta del Consejo manifiesta la imposibilidad de aplicar una opción que
sirva para todos los casos, lo cual implica que algunas transacciones se valorarán por el
método de adquisición, esto es a valor razonable y otras, a su valor contable.

2. ¿Cómo debería la empresa receptora registrarla, utilizando el método de

adquisición o un método basado en el valor contable?

El Consejo está analizando dos posibles métodos de valoración:

1. El método de adquisición (esto es, aplicando la NIIF 3)

2. Un método específico basado en el valor contable.

Según las propuestas incluidas, la respuesta a la cuestión planteada será que

depende del tipo de transacción.

El método de adquisición se utilizaría para aquellas transacciones en las que estén

involucrados accionistas minoritarios, dado que son similares a las combinaciones de
negocios incluidas en el ámbito de la NIIF 3. Sin embargo, el Consejo propone ciertas
excepciones a esta regla; por ejemplo, si las acciones de la empresa no se negocian
públicamente, o si los accionistas minoritarios son partes vinculadas de la empresa.

El método del valor contable propuesto se utilizaría para todas las demás
transacciones, ya que estas solo mueven recursos económicos dentro del grupo. La
propuesta del Consejo se resume en el siguiente gráfico:
 Figura II: Propuesta del Consejo.

3. ¿Qué valores contables se deben utilizar?

A diferencia del método de adquisición que se establece en la NIIF 3, las normas

internacionales no definen el método basado en el valor contable ni especifican cómo
debiera aplicarse. Actualmente se utilizan, en la práctica una amplia gama de valores
contables, como puede ser el uso de los valores contables de la empresa transferida o los
valores contables de la parte que ejerce el control, la transmitente. Estos valores contables
a menudo difieren, por ejemplo, si la empresa transferida ha sido adquirida previamente a
un tercero.

El método del valor contable propuesto por el Consejo requiere que la empresa
receptora valore los activos y pasivos recibidos en base a los valores contables de la
empresa transferida, no los valores contables de la parte que ejerce el control.

4. ¿Debería reexpresarse la información previa a la combinación?

La respuesta a esta pregunta sería que no. El Consejo propone que se prohíba la
reexpresión de la información previa a la combinación. Esto implica que la información
financiera de la empresa transferida se incluya en los estados financieros de la empresa
receptora de forma prospectiva; es decir, a partir de la fecha de la transacción. Esta
propuesta supondrá un cambio con respecto a la práctica actual de algunas empresas en el
registro de este tipo de transacciones, por lo que será necesario evaluar los impactos
derivados del mismo. El Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad ha abierto
un periodo de comentarios a esta propuesta con plazo hasta el 1 de septiembre de 2021.
Es el momento de escuchar sus posiciones.

5. ¿Qué significa la fusión de empresas?

De modo simplificado, la fusión de empresas significa una transformación

completa de todas las partes implicadas en el proceso. Generalmente realizado entre dos
organizaciones/sociedades distintas, ese proceso hace que las participantes de una fusión
se junten y formen una única empresa.

Esto significa que si la empresa A y la empresa B pasan por un proceso de fusión,

resultarán en la empresa C, que es diferente de las otras dos. Es precisamente eso lo que
diferencia este proceso de una incorporación.

En la incorporación, una empresa deja de existir, pero la otra se mantiene – solo

que ahora de forma expandida. De esa forma, la fusión significa un proceso de cambio
para todas las partes involucradas, generando una empresa que mantiene las obligaciones
y responsabilidades de sus originarias, pero que no sigue necesariamente los mismos
procesos de una u otra.

6. ¿Cuáles son las ventajas?

Aunque sea un proceso complejo y que a menudo toma un tiempo mayor para
ejecutarse, la fusión puede ser beneficiosa para los participantes en esta etapa. Entre los
beneficios están:

 Posibilidad de diversificación de mercado

Por más versátil que quiera ser un negocio, es inevitable que termine enfocándose
en un determinado nicho para satisfacer mejor a las personas que componen su público
objetivo. Aunque esto genere una actuación asertiva, también limita la forma en que la
empresa se posiciona en el mercado, ya que hay menos posibilidades. Cuando ocurre la
fusión, por otro lado, el horizonte de ambos negocios se expande y surge la posibilidad de
realizar una mayor diversificación de mercado.

 Aumento del alcance de la marca

 Como existe una unión de dos públicos objetivos, la fusión de empresas
normalmente tiene un aumento del alcance de la marca. Como es improbable que las dos
empresas compartan exactamente el mismo público, hay una ganancia importante y
completamente orgánica en el alcance de público. Por sí solo, eso ayuda en la robustez
del negocio, que tiene un número mayor de personas a ser alcanzadas. Esto también
aumenta las oportunidades de conversión en las ventas.

 Aumento de los ingresos

Con más capacidad de mercado y expuesta a un público más grande, la nueva

empresa tiene más oportunidades de negocio. Por lo tanto, no es de extrañar que su tasa
de conversión también sea mayor que la de las otras dos empresas por separado. Con más
ventas y más contrataciones hay un aumento benéfico de los ingresos, generando más
recursos para que el negocio continúe desarrollándose. Este proceso, incluso, colabora
para resolver el rutinario problema de saturación del mercado por parte de las empresas,
individualmente hablando.

 Reducción de costos

La fusión de empresas es sinónimo de sinergia en busca de objetivos comunes.

Como es necesario que haya una completa reestructuración para que surja la nueva
empresa, los procesos tienden a ser optimizados, los desperdicios son eliminados y, los
cuellos de botella, corregidos. Como resultado, la nueva empresa comienza con una
estructura más limpia, eficiente y con una reducción de los costos. Además de aumentar
el margen de beneficio esto también permite el aumento de inversiones y la ganancia de
ventaja competitiva.

 Disminución de los riesgos de mercado

Con el mercado altamente competitivo, cualquier ventaja competitiva hace la

diferencia. Teniendo en cuenta que la fusión de empresas permite una unión de esfuerzos,
la nueva empresa se vuelve mucho más resistente a las diversas modificaciones del
mercado y pasa a ser más fuerte que las dos por separado y antes de la fusión.
 El resultado de esto es que la nueva empresa corre menos riesgos de mercado ya
que logra tomar decisiones más estratégicas, pues utiliza el know-how de las dos
empresas que existían antes del proceso.

 Mejores condiciones de actuación

Cuando dos empresas se fusionan, la tercera que se forma normalmente es mayor

que las otras dos. Con mejores perspectivas de mercado y con los riesgos reducidos, su
actuación también se hace más fácil. La obtención de financiación, por ejemplo, es más
fácil, ya que hay un volumen más grande de ventas y más robustez por parte de la
empresa, que también es mayor. Con eso, las dos empresas logran deshacerse de posibles
dificultades que estén limitando su crecimiento de manera general.

7. ¿Cuáles son las dificultades?

Sin embargo, como es de esperar el proceso no es simple y trae algunos

obstáculos que necesitan ser contornados. Por más que ofrezca todas estas ventajas, la
fusión de empresas no ofrece por sí sola ninguna garantía para la nueva empresa que va a
surgir. Basta un descuido para que todos los esfuerzos sean en vano y la decisión se
transforme en un gran problema organizacional. Con el fin de garantizar el éxito del
proceso, conoce los siguientes retos:

 Unir procesos y tecnologías

Por más que haya buenas prácticas de gestión, formales o no, cada empresa lleva
adelante su cotidiano de una forma. Mientras que una empresa busca la automatización
de tareas para el máximo de productividad otra puede ser que todavía no haya adoptado
ese tipo de inversión. En la fusión, esas formas diferentes de hacer teóricamente la misma
cosa se encuentran y, por lo tanto, necesitan ser conjugadas correctamente.
 Decimos eso porque no es relevante eliminar todos los procesos de una empresa
en detrimento de la otra, pues, al final de cuentas, no se trata de una adquisición. Esto
obliga a gestores y colaboradores a encontrar una nueva forma de realizar, juntos,
acciones que unan lo mejor de lo que cada antigua organización tiene para ofrecer.

 Dificultades en la transformación de la cultura

Para que un negocio tenga éxito tiene que tener valores y una cultura que los
ponga en práctica. Como cada negocio tiene su propia visión de mercado y sus propios
objetivos, es común que las culturas sean muy distintas entre empresas diferentes.
Mientras que una empresa ofrece más flexibilidad, por ejemplo, la otra puede centrarse
más en una gestión vertical. Cuando hay fusión, esas dos culturas también deben
fusionarse y generar una nueva visión que va a orientar a todos dentro de la nueva
empresa.

Como es de esperar esto genera un verdadero choque cultural, en ambos lados,

exigiendo más tiempo de adaptación para que, de esa forma, se transformen las culturas
que hasta entonces eran utilizadas y ahora ya no están vigentes.

 Garantizar la productividad

El proceso de fusión de empresas puede ser largo, pero simplemente no puede

interrumpir el funcionamiento del negocio. Al mismo tiempo que la fusión ocurre y se
anuncia, la empresa necesita seguir produciendo y vendiendo de la mejor manera posible.
El gran obstáculo es que justamente están ocurriendo cambios intensos y estructurales
sobre todo el funcionamiento de la empresa.

Con ello, hay una dificultad inicial en mantener el ritmo de productividad,

cumpliendo acuerdos y aprovechando oportunidades, pues además de todo eso todavía es
necesario adaptarse a la nueva realidad. Este desafío necesita ser vencido rápidamente,
porque si la empresa se queda parada esperando el proceso de cambio se termina
acabando perdiendo la nueva relevancia de mercado que posee.
  Seguimiento de los resultados

En medio de tantas modificaciones todavía es necesario hacer una gestión de

calidad que sea precisa y certera al mismo tiempo. No es posible fusionar las empresas y
dejar que las cosas encuentren por sí solas su lugar. En vez de eso, es necesario establecer
indicadores de desempeño, interno y externo, que indiquen cuán exitoso es el proceso.
Más que eso, es necesario seguir de cerca estos resultados, realizando las modificaciones
necesarias para que sea posible llegar al éxito.

8. Consejos para realizar la fusión de empresas de la mejor manera posible

Después de pesar los desafíos y las ventajas y concluir que la fusión es la mejor
opción, lo ideal es hacerlo de la mejor manera posible, generando resultados consistentes.
Entre las mejores prácticas, están:

 Haz acuerdos claros

Es muy importante que todo sea definido antes de que la fusión suceda, de hecho.
Cuanto más claro es el acuerdo entre las empresas, más simple el proceso se vuelve ya
que es menor la necesidad de lidiar con imprevistos y objeciones.

Aún durante la negociación sea importante definir claramente la contribución de

cada empresa, cómo se ejecutará cada proceso, en cuánto tiempo y cuáles son los
resultados esperados. Cuanta más protección hay en ese sentido, mejores son los
resultados.

 Ten una comunicación clara

El proceso de fusión puede ser estresante no solo por la proporción que toma, sino
también por la cantidad de transformaciones que trae para el cotidiano de todos los
involucrados. Dependiendo del caso, esto genera inseguridad y temor sobre el futuro del
negocio.

Para evitar esta situación, lo ideal es tener una comunicación clara y abierta con
todos los colaboradores e incluso con los proveedores que van a sufrir impactos de ese
cambio. Ventilar información sobre el proceso de manera consistente ofrece seguridad y
respaldo, además de aumentar el compromiso de los involucrados.

 Define responsabilidades

El proceso de cambio – cualquiera que sea – necesita un líder. En el caso de la

fusión, no es diferente. Por eso, cuando todos están debidamente informados sobre el
proceso es muy importante definir responsabilidades claras para las personas adecuadas.

En vez de querer promover cambios en grupos más grandes, vale la pena dividir la
empresa en equipos más pequeños que tengan líderes completamente alineados a la nueva
cultura. Esto permite una administración más adecuada, una mayor ganancia de
productividad y un proceso que tarda menos tiempo.

 Comienza integrando a personas

Antes de pensar en empezar a poner los nuevos procesos en práctica se

recomienda comenzar con la integración entre las personas. Explicar la nueva cultura,
mostrar los beneficios del cambio y estimular el trabajo colaborativo son formas de
generar mayor adherencia por parte de los involucrados. Después de este proceso inicial
empieza a integrar los procesos. Con la ayuda de las personas alineadas a la nueva
cultura, es más fácil conseguir procesos optimizados.

 Esté dispuesto a escuchar

Un proceso de fusión representa, en la práctica, el trabajo en equipo elevado a la

máxima potencia. No es posible completarlo de manera aislada y, por lo tanto, es muy
importante estar abierto a nuevas opiniones, sugerencias y así sucesivamente.
 Cuanto más dispuesto estés escuchando tanto a las personas de la otra empresa
como a tus propios empleados, mejores son las probabilidades de que el proceso
realmente funcione en lo esperado.

 No apresura el cambio

Aunque sea importante determinar un tiempo para que la fusión se concluya,

incluso para fines de gestión, acelerar el cambio no trae resultados benéficos. Algunas
veces, es mejor extender el tiempo necesario y conseguir un resultado mejor que hacer
todo a la prisa y comprometer a la nueva empresa

Por eso, es importante considerar que un cambio de ese porte lleva tiempo y exige
pasos bien estructurados. De esta forma, es posible actuar de manera continua y
consistente en la búsqueda de los resultados.

9. Ejemplos de empresas que pasaron por el proceso de fusión

Desde las de mayor porte hasta las menores, muchas empresas ya pasaron por
fusión. El principal objetivo, por supuesto, es aprovechar todas las ventajas ofrecidas,
generando más penetración y participación de mercado y mejor disputa con la
competencia.

En 2014, por ejemplo, las compañías aéreas brasileñas Azul y Trip decidieron
fusionarse, originando la Azul Trip. La unión de fuerzas creó la tercera mayor aerolínea
brasileña, con un 15% de participación de mercado en la época.

Algunos años antes, en 2011, Vtex y WX7 se unieron. Las empresas del ramo de
TI empresarial eran competidores directos, pero tenían soluciones complementarias. Con
la fusión, Vtex – el nombre se mantuvo, pero el proceso fue de fusión – facturó casi tres
veces más de lo que las empresas conseguían por separado.

Una de las mayores fusiones en el mercado brasileño, sin embargo, fue entre
Sadia y Perdigão. Concurrentes históricas, se unieron y formaron a Brasil Foods (BRF),
que ya nació siendo una de las mayores del mundo en el ramo alimenticio.

En el sector minorista, una fusión que llamó la atención en 2009 fue entre el Pan
de Azúcar y las Casas Bahia. Por medio de Globex, las dos empresas se transformaron en
una sola, pero las marcas se mantuvieron.

10. Matrices y subordinadas:

Una empresa se considera matriz de otra cuando esta ejerce el control económico,
financiero y administrativo sobre ella directa o indirectamente, por ende la subordinada
es aquélla que carece de autonomía por el hecho de ser dominada por una matriz.

Las sociedades subordinadas pueden ser de dos tipos:

 Filiales: Son aquellas entidades controladas y dirigidas económica y

administrativamente por la matriz en forma directa.
 Subsidiarias: Son aquellas cuyo control y dirección lo ejerce la matriz de
forma indirecta a través de una o varias filiales suyas, o por sociedades que
tienen algún vínculo de dependencia de la matriz o las filiales de estas.

11. Matrices y subsidiarias matriz

Es la empresa dueña de otra u otras empresas, es la dueña de la agencia o la

sucursal. Es la empresa que, por necesitar expandir sus operaciones, abre una agencia o
una sucursal en determinado territorio.

12. Definición de casa matriz

Se define como casa matriz, a la empresa que tiene, una inversión en otra empresa
llamada subsidiaria, dicha inversión deberá ser del 51% o más de las acciones de la
misma. Las clases de acciones que pueden manejarse son:
 Ordinarias: No gozan de ningún privilegio.

Preferentes: Gozan de ciertos privilegios, entre estos están los dividendos,

preferencia al liquidar, etc.

13. Definición de una subsidiaria

Una empresa que es controlada directa o indirectamente por otra, y cuya

condición normal para que exista dicho control, es la propiedad de una mayoría (más del
50%) de las acciones.

14. Razones para la existencia de subsidiarias

El proceso de adquisición de acciones es relativamente sencillo. se pueden

comprar acciones a través del mercado abierto o mediante ofertas en efectivo a los
accionistas de la subsidiaria tales adquisiciones evitan las negociaciones.  Se puede
llegar a controlar las operaciones de la subsidiaria con una inversión, mucho más
pequeña, ya que solo se requiere la adquisición de la mayoría de las acciones (más del
50%).

Conclusión

La fusión de las empresas es una forma de dos o más negocios unir esfuerzos en
buscar otra competitividad y resultados mejores en general. En ese caso, las dos empresas
fueron una tercera, que integra procesos y personas de las otras dos. A pesar de ser
ventajoso, el proceso puede ser desafiante y por eso hay que poner en práctica consejos
que hagan el proceso optimizado.

Un espacio de operaciones más armonioso también es algo indispensable para el

éxito del proceso de fusión de empresas, así como para la sostenibilidad de la empresa
naciente.

Toda Fusión permitirá ampliar su potencial de negocios sin realizar esfuerzos

técnico adicional, cada vez que la misma contará con un portafolio de servicios ampliado
obtenido de la conjunción de los instrumentos de ambas entidades.
 Al fusionarse se busca mantener la cartera de clientes y a su vez tratar de captar
los mismos, fortaleciéndose en dicha Fusión, mientras no se presente una atención
personalizada a todos los clientes en un 100%, seguirán siendo más de lo mismo, otro
banco en el montón. La experiencia nos dice que un cliente por muy pequeño que sea, es
decir que no sea un cliente corporativo, que es donde el Banco se enfoca más y tiene la
razón, pero esos clientes pequeños también hay que tratar de mantenerlos contentos y la
atención personalizada es lo primordial.

Una empresa puede adquirir a otra de diferentes maneras. Las tres formas legales
de las adquisiciones son: fusiones y consolidados, adquisiciones por acciones y compra
de activos. Las fusiones y consolidaciones son las menos costosas de acordar desde el
punto de vista legal, pero requieren de un voto de aprobación por parte de los accionistas.
Las adquisiciones por medio de acciones no requieren de ese voto y de ordinario se
llevan a cabo a través de una oferta directa; sin embargo, es difícil obtener el control total
mediante una oferta directa. Las adquisiciones de activos son comparativamente costosas,
porque la transferencia de la propiedad de las acciones es más difícil. Las fusiones y
adquisiciones requieren de una amplia comprensión de diversas reglas fiscales y
contables complicadas, debido a que pueden ser transacciones gravables o exentas de
impuestos.

La sinergia proveniente de una adquisición se define como el valor de la empresa

combinada menos el valor de las dos empresas como entidades separadas. Los accionistas
de la empresa adquiriente ganarán si la sinergia proveniente de la fusión en mayor que la
prima.

Una de las consecuencias de la situación del mercado es la necesidad de tomar

tamaño como herramienta de competencia, es por esto que las fusiones y adquisiciones
son una estrategia cada día más utilizada por las empresas. Sin embargo, un porcentaje
muy alto de estas operaciones no logra sus objetivos. El fracaso de las fusiones se da
generalmente debido a dos tipos de errores.

Los errores de enfoque, que provienen de sobreestimar el mercado de las

empresas que se integrarán, pagar demasiado por la compañía adquirida, no contar con la
información suficiente de las empresas a ser adquiridas, no anticipar cambios dramáticos
en el entorno, elegir negocios cuyas habilidades medulares sean muy diferentes a las de la
compañía adquiriente, entre otros.

También están los errores de integración que tienen su origen en integrar las
operaciones demasiado rápido o muy lento, no lograr las sinergias proyectadas, tener una
pobre planeación de la integración, falta de liderazgo, falta de conciliación al integrar las
culturas, fusionar demasiadas o muy pocas actividades, no llevar a cabo los cambios en
los procesos que se habían planeado, etc.

Es importante mencionar que para consolidar una fusión con éxito se debe poner
especial cuidado a los grandes detalles ya que esto facilita la integración, de tal manera
que el resultado desde el punto de vista de factor humano, financiero, de operaciones y de
manufactura, sale conforme a lo esperado.

Bibliografías

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subordinada en la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/consolidacion-
financiera-matriz-subordinada-empresa/

Paula Nicole Roldán, 22 de junio, 2016 Fusión de empresas. Economipedia.com.

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Stephen A. Ross, Randolph W. Westerfield y Jeffrey F. Jaffe. Finanzas Corporativas. 5ta

Edición, Mc Graw Hill.

Apellániz Gomez T., Apellániz Gómez P., Portillo Pérez de V. F., 2000; "Principales
aspectos económicos en torno a los procesos de fusión de empresas" Actualidad
Financiera Octubre, pp. 3-23
Consejo de Comunidades Europeas: Directiva 90/434/CEE de 13 de junio de 1983
relativa a las cuentas consolidadas. Diario Oficial de las Comunidades Europeas No.
L193 de 18 de Julio 1983.