ESTUDIOS DE CASO SOBRE LA GESTIÓN

DEL CONOCIMIENTO EN CUATRO

ORGANIZACIONES COLOMBIANAS
LÍDERES EN PENETRACIÓN DE
MERCADO
1%6È%()037Å2+)0)7&6-')g3136)23
4L(G IR'MIRGMEWHI+IWXMzR9RMZIVWMHEH6SYIR*VERGME
1EKuWXIVIR%HQMRMWXVEGMzR9RMZIVWMHEH2EGMSREPHI'SPSQFME'SPSQFME
(MVIGXSVEHI4SWXKVEHSW*EGYPXEHHI'MIRGMEW%HQMRMWXVEXMZEW]'SRXEFPIW9RMZIVWMHEHHI0E7EPPI'SPSQFME
'SSVHMREHSVEHI-RZIWXMKEGMzR*SVQEXMZE)WGYIPEHI4SWKVEHSWHI4SPMGuE)7430'SPSQFME
QFVMGIRSQ$LSXQEMPGSQ

'f7%6%9+9783&)62%08366)7*
4L(G IR&YWMRIWW%HQMRMWXVEXMSR2I[TSVX-RXIVREXMSREP9RMZIVWMX])WXEHSW9RMHSW
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)GSRzQMGEW]%HQMRMWXVEXMZEWHIPE9RMZIVWMHEHHI0E7EFEREGPEWM½GEGMzR&HI'SPGMIRGMEW
GIWEVFIVREP$YRMWEFEREIHYGS

*IGLEHIVIGITGMzR *IGLEHIGSVVIGGMzR *IGLEHIEGITXEGMzR

RESUMEN
Este artículo sobre estudios de caso muestra que existe un alto grado de coin-
cidencia entre el concepto y el enfoque que tienen las organizaciones sobre
la gestión del conocimiento, pero que hay diferencia en la importancia que
cada organización da a cada una de las variables constitutivas de esa gestión.
Estos resultados se obtuvieron de una investigación realizada en dos fases:
una de revisión teórica, relacionada con el concepto y los enfoques de gestión
del conocimiento y otra de trabajo de campo, a partir de entrevistas a diez
directivos y encuestas a 525 personas de cuatro organizaciones localizadas
en la ciudad de Bogotá (Colombia) líderes en penetración del mercado de los
sectores manufacturero y de servicios.

PALABRAS CLAVE
Gestión del conocimiento, competitividad, estrategia competitiva y recurso
estratégico.
&ODVLÀFDFLyQ-(/M00

 $XWRUSDUDFRUUHVSRQGHQFLD'LULJLUFRUUHVSRQGHQFLDD8QLYHUVLGDGGHOD6DEDQD(VFXHOD,QWHUQDFLRQDO
GH&LHQFLDV(FRQyPLFDV\$GPLQLVWUDWLYDV&DPSXV8QLYHUVLWDULRGHO3XHQWHGHO&RP~Q.P$XWRSLVWD
Norte de Bogotá, Colombia.

ESTUDIOS
IWXYHKIVIRG:SP2S3GXYFVI(MGMIQFVI
 GERENCIALES 173
ABSTRACT
A review of case studies of knowl-
edge management at four leading
colombian organizations in mar-
ket penetration
This article discusses several case
studies of knowledge management
and shows that there is a high degree
of consistency between this concept
and the organizational approach to
NQRZOHGJHPDQDJHPHQW,WDOVRGHP-
onstrates, however, that there is a
VLJQLÀFDQWGLIIHUHQFHLQWKHUHOHYDQFH
given to the constituent variables of
management at each organization.
This is a very important aspect to
consider in designing, implementing,
and evaluating any program in this
ÀHOG 7KHVH UHVXOWV ZHUH REWDLQHG
from an investigation conducted in
two phases. The first phase deals
with a theoretical review of the con-
cept of and approaches to knowledge
management, and the second phase is
UHODWHGWRWKHZRUNLQWKHÀHOGZKLFK
involved interviewing ten managers
and conducting surveys among 525
individuals from four leading organi-
zations in market share penetration
in the manufacturing and service
sectors based in Bogota, Colombia.
KEYWORDS
.QRZOHGJH PDQDJHPHQW FRPSHWL-
tiveness, competitive strategy, com-
petitive resources.
174 ESTUDIOS
GERENCIALES :SP2Sˆ3GXYFVI(MGMIQFVIHI
RESUMO
Estudos de caso sobre a gestão do
conhecimento em quatro organi-
zações colombianas líderes em
penetração de mercado
Este artigo sobre estudos de caso
mostra que existe um alto grau de
coincidência entre o conceito e o en-
foque que têm as organizações sobre
a gestão do conhecimento, mas que
existem diferenças na importância
que cada organização dá a cada uma
das variáveis constitutivas dessa
gestão. Esses resultados foram ob-
tidos de uma investigação realizada
em duas fases: uma de revisão teó-
rica relacionada com o conceito e os
enfoques de gestão do conhecimento
e outra de trabalho de campo, a par-
tir de entrevistas a dez gestores e
inquéritos a 525 pessoas de quatro
organizações líderes em penetração
de mercado dos setores de fabricação
e de serviços localizadas na cidade de
Bogotá (Colômbia),
PALAVRAS CHAVE
Gestão de conhecimento, competi-
tividade, estratégia competitiva e
recurso estratégico.
INTRODUCCIÓN
Cada vez más, las economías de las
naciones dependen en un alto por-
centaje de las organizaciones y, por
ello, surge el interés de estudiarlas.
Por este motivo, en esta investigación
se analizan cuatro casos de organiza-
ciones colombianas líderes durante
ORV~OWLPRV DxRVHQSHQHWUDFLyQGHO
mercado de los sectores manufactu-
rero y de servicios, dado que existe el
supuesto de que la gestión del conoci-
miento es una estrategia empresarial
altamente relacionada con la partici-
pación del mercado por parte de las
empresas. Así, las premisas sobre el
conocimiento son, básicamente, que
éste es un recurso económico estra-
tégico, un factor de estabilidad y que
aporta una ventaja decisiva frente a
su competencia.
De otra parte, es importante señalar
que, aunque gestión del conocimiento
es un término de uso generalizado,
H[LVWHQHYLGHQFLDVGHTXHHOVLJQLÀ-
cado y los enfoques que del mismo
se tienen en el contexto de las or-
ganizaciones, especialmente en los
países en desarrollo, es muy diverso,
ORFXDOGLÀFXOWDVXUHDOFRPSUHQVLyQ
y la precisión de criterios tanto al
momento de implementar programas
en este campo como en el de evaluar
su impacto en los resultados de las
propias organizaciones.
Por tal motivo, este estudio se orientó
DLGHQWLÀFDUTXpVHHQWLHQGHSRUJHV-
tión del conocimiento en cada una de
las cuatro organizaciones analizadas
(dos organizaciones manufactureras
colombianas que han sido fusionadas
con multinacionales que, a su vez, son
líderes en penetración del mercado
HQORVGRV~OWLPRVDxRV\GRVRUJD-
nizaciones de servicios que, sin ser
)WXYHMSWHIGEWSWSFVIPEKIWXMzRHIPGSRSGMQMIRXSIRGYEXVSSVKERM^EGMSRIW ESTUDIOS
GSPSQFMEREWPuHIVIWIRTIRIXVEGMzRHIQIVGEHSGERENCIALES
fusionadas, también son líderes en
penetración del mercado en el mismo
período, reconocidas como empresas
que realizan, de manera formal,
gestión del conocimiento) y, con base
en ello, deducir si la perspectiva o
enfoque de gestión del conocimiento
para cada organización estudiada es
diferente.
Para ello, se realizaron entrevistas
semiestructuradas a diez directivos
y 525 encuestas estructuradas a los
trabajadores de las cuatro empresas
objeto del estudio; los respectivos
formatos de encuestas y entrevistas
utilizados son una adaptación del tra-
bajo de González, Castro y Roncayo
(2004), quienes realizaron un diag-
nóstico de la gestión del conocimiento
en el caso de una organización de la
ciudad de Barranquilla (Colombia)
en la que se tuvieron en cuenta los
bloques de capital intelectual, la
espiral del conocimiento de Nonaka
y Takeuchi (1999) y los pasos funda-
mentales de Wiig (2004).
Para su comprensión, este documento
se ha estructurado en cuatro partes:
la primera, el fundamento teórico
relacionado con las principales teo-
rías de la gestión del conocimiento y
demás aspectos que sirvieron de base
para el diseño y análisis de instru-
mentos; la segunda, la metodología
general de trabajo, la pregunta de
LQYHVWLJDFLyQORVVXSXHVWRVODGHÀ-
nición de variables y la descripción
de instrumentos y procedimientos
para la gestión de los datos; la tercera
parte es la descripción y análisis de
los resultados obtenidos; y la cuarta
parte es la síntesis de los principales
resultados del análisis de los cuatro
casos respecto de lo que se entiende
por gestión del conocimiento en cada
175
una de las organizaciones objeto
del estudio desde las perspectivas
oriental (los procesos individuales de
cada trabajador y sus conocimientos
tácitos para traducirlos en explícitos
como criterios importantes para la
gestión del conocimiento) y norteame-
ricana (las organizaciones están
preocupadas por el conocimiento de
las personas para capitalizarlas y, en
efecto, tomar decisiones ágiles).
1. MARCO TEÓRICO
que la empresa es capaz de participar.
(p. 17)
3HUVSHFWLYDV\VLJQLÀFDGRGH
la gestión del conocimiento
De acuerdo con D. Rodríguez (2006),
la multidisciplinariedad inherente al
estudio de la gestión del conocimiento
supone la existencia de diferentes
perspectivas para el desarrollo y el
estudio de los sistemas y modelos de
JHVWLyQGHOFRQRFLPLHQWRHVWRV~OWL-
mos se suelen agrupar así: a) modelos
$XWRUHVFRPR'UXFNHU7RIÁHU
(1989) y Castells (2005), reconocidos
analistas de los cambios económicos y
VRFLDOHVGHODVRFLHGDGGHORV~OWLPRV
años, llaman la atención sobre la ne-
cesidad de entender el conocimiento
como el recurso estratégico de la
nueva sociedad y, por ello, la gestión
del conocimiento se ha convertido en
un campo de gran interés para acadé-
micos y directivos empresariales. Sin
embargo, el estudio del tema se hace
desde diversos enfoques o perspecti-
YDVORFXDOGLÀFXOWDVXFRPSUHQVLyQD
la hora de su análisis, especialmente
cuando se trata de implementar
programas o de evaluar el impacto
de este tema en los resultados de las
organizaciones dado que, como se
muestra a continuación, cada enfoque
tiene sus particularidades.
De otra parte, de acuerdo con Pinto
(2008),
En la sociedad del conocimiento, la su-
pervivencia de las empresas depende,
en gran medida, de su capacidad de ser
competitivas y para ello se considera
necesario ser innovadoras y gestionar
adecuadamente su conocimiento (…)
la capacidad de innovación y gestión
para almacenamiento, acceso y trans-
ferencia de conocimiento, que enfa-
tizan el desarrollo de metodologías,
estrategias y técnicas para almacenar
el «conocimiento» disponible en la
organización; b) modelos con énfasis
sociocultural centrados en el desa-
rrollo de una cultura organizacional
adecuada para el desarrollo de proce-
sos de gestión del conocimiento; y c)
modelos con énfasis en la tecnología,
en los que se destacan el desarrollo
y la utilización de sistemas y herra-
mientas tecnológicas para la gestión
del conocimiento.
Para Canals (2002), los modelos de
gestión del conocimiento se pueden
agrupar en las siguientes perspecti-
vas: a) modelos de enfoque técnico:
teorías, medición y sistematización de
los conocimientos caracterizados por
su marcado énfasis en aspectos prác-
ticos; b) modelos de enfoque economi-
cista: enfatizan en que las personas
son individuos económicos que tienen
SUHIHUHQFLDV\DFW~DQUDFLRQDOPHQWH
para maximizar el bienestar que pue-
den obtener a partir de los recursos
escasos con los que cuentan, siendo el
conocimiento uno de estos recursos;
del conocimiento de cada organización F PRGHORV GH HQIRTXH ÀORVyÀFR FRQ
depende, además, de los métodos de raíz en los conceptos desarrollados
gestión internos y de las redes en las HQHOFDPSRGHODÀORVRItDGPRGHORV

176 ESTUDIOS
GERENCIALES :SP2Sˆ3GXYFVI(MGMIQFVIHI
de enfoque social: enfatizan la impor-
tancia de los aspectos sociales en el
momento de promover la creación o la
compartición de conocimiento así como
en las herramientas de representación
del respectivo conocimiento, en los
sistemas de información en las orga-
nizaciones; y e) modelos de enfoque
sintético: enfatizan la multiplicidad
de puntos de vista o combinación de
los enfoques antes mencionados como
una forma de abordar la gestión del
conocimiento.
Por su parte, McAdam y McCreedy
organizacionales; y c) el enfoque com-
portamental que resalta la importan-
cia de las personas como poseedoras
o creadoras de conocimiento como
recurso estratégico sostenible para la
competitividad empresarial.
No obstante, desde la visión acadé-
mica, los tres anteriores enfoques de
la gestión del conocimiento se suelen
sintetizar en dos perspectivas: la que
enfatiza en los procesos individuales
de cada trabajador y en sus conoci-
mientos tácitos para traducirlos en
explícitos como criterios importantes
DÀUPDQTXHORVPRGHORVVREUH
el tema de la gestión del conocimiento
se agrupan en tres perspectivas: a)
modelos categóricos del conocimiento
cuya característica principal reside
en exponer la gestión del conocimien-
to desde un enfoque esencialmente
conceptual y teórico; b) modelos de
capital intelectual cuyo énfasis es la
medición del capital intelectual en
las organizaciones; y c) modelos so-
cialmente construidos, centrados en
los procesos sociales y el aprendizaje
organizacional.
En síntesis, con base en las anteriores
perspectivas de modelos de gestión
del conocimiento, cuando se habla de
gestión del conocimiento suele haber
consenso sobre la agrupación de los
modelos de gestión del conocimiento
en tres enfoques del pensamiento en
este campo: a) el enfoque tecnocrático
que pone su énfasis en la tecnología
utilizada para las bases de datos
y el conocimiento construido como
estrategia generadora de valor orga-
nizacional; b) el enfoque económico
que enfatiza la medición y el desa-
rrollo de los activos intangibles de
las organizaciones para una mejor
HÀFDFLD HQ HO ORJUR GH ORV REMHWLYRV
)WXYHMSWHIGEWSWSFVIPEKIWXMzRHIPGSRSGMQMIRXSIRGYEXVSSVKERM^EGMSRIW ESTUDIOS
GSPSQFMEREWPuHIVIWIRTIRIXVEGMzRHIQIVGEHSGERENCIALES
para la gestión del conocimiento, co-
nocida como perspectiva oriental, y la
que considera que las organizaciones
están preocupadas por el conocimien-
to de las personas para capitalizar
ese conocimiento y, tomar decisiones,
llamada perspectiva norteamericana.
Así, desde estas perspectivas de los
modelos de gestión del conocimiento,
es como se aborda este estudio.
Al respecto, desde la perspectiva
oriental, que enfatiza la importancia
de creación de conocimiento como
estrategia para la competitividad
empresarial, Nonaka y Takeuchi
(1999) consideran que el conocimiento
se crea cuando se produce una trans-
formación del conocimiento tácito
de los individuos en explícito en las
dimensiones individual, grupal y
organizacional. En este sentido, el
conocimiento explícito es el que puede
VHUFRGLÀFDGRHVIRUPDO\VLVWHPiWL-
co y generalmente se encuentra en
libros, archivos de información de
las organizaciones, bases de datos y
programas de computador, mientras
que el conocimiento tácito es más
personal, es difícil articularlo y sus
raíces primarias están en las expe-
riencias contextuales.
177
Para Nonaka y Takeuchi (1999) la se incorpora como conocimiento tácito
creación de conocimiento por la in- de los integrantes de la organización
teracción entre los conocimientos tácito en la forma de modelos mentales com-
\H[SOtFLWRVHPDQLÀHVWDGHFXDWURIRU- partidos o en prácticas de trabajo (ver
mas de conversión de conocimiento: la *UiÀFR
sociabilización (convertir conocimiento
Por otra parte, así como hay diversi-
tácito a tácito) es un proceso que consis-
dad de enfoques, hay diversas inter-
te en compartir experiencias con otra
SUHWDFLRQHVVREUHHOSURSLRVLJQLÀFDGR
u otras personas y se puede realizar
de la gestión de conocimiento, encon-
mediante el diálogo o la observación;
trándose conceptos como el de Tiwana
la exteriorización (convertir conoci-
TXLHQGHÀQHJHVWLyQGHFRQRFL-
miento tácito a explícito) es el proceso
miento como un proceso mediante el
de transformar el conocimiento tácito
cual se crean valores de negocio que
en conceptos explícitos o comprensibles
generan ventajas competitivas para
para cualquier persona y que esta pue-
las organizaciones desde la creación,
da hacer uso del mismo; la combinación
comunicación y aplicación del conoci-
(convertir conocimiento explícito a
miento a través de la interacción con
explícito) consiste en sistematizar los
ORVJUXSRVGHLQWHUpV(VWDGHÀQLFLyQ
conceptos de tal forma que se crea un
es compartida por Awad y Ghazari
sistema de conocimientos dado por el
(2004), para quienes la gestión del co-
intercambio o combinación de conoci-
nocimiento es el proceso de capturar,
miento a través de diferentes medios
crear y hacer uso de la experiencia
(documentos, juntas, conversaciones,
colectiva de una organización en el
etc.); la internalización o interioriza-
marco de un intercambio entre grupos
ción (convertir conocimiento explícito
de interés relacionados.
a tácito) se da cuando se analizan las
experiencias adquiridas en la puesta Mientras que para Andreu y Sieber
en práctica de los conocimientos y que (1999) la gestión del conocimiento

.YmÄJV Matriz de convergencia del conocimiento

Conocimiento táctico a Conocimiento explícito

Conocimiento
tácito Sociabilización Exteriorización

Interiorización Combinación
Conocimiento
explícito

)XHQWH'HLa organización creadora de conocimiento: cómo las compañías japonesas

crean la dinámica de la innovaciónSSRU,1RQDND\+7DNHXFKL0p[LFR
Oxford.

178 ESTUDIOS
GERENCIALES :SP2Sˆ3GXYFVI(MGMIQFVIHI
es un proceso que busca asegurar el
desarrollo y aplicación de todo tipo de
conocimiento a las organizaciones con
el objeto de mejorar su capacidad de
solución de problemas y así contribuir
a la sostenibilidad de las ventajas
competitivas; para Bueno (2003) la
gestión del conocimiento es la función
que planifica, coordina y controla
los flujos de conocimiento que se
producen en la empresa, en relación
con sus actividades y su entorno, con
el fin de crear unas competencias
esenciales, entendiendo por tales el
resultado diferenciador de tres clases
de competencias básicas (personales,
tecnológicas y organizativas).
No obstante la diversidad de con-
ceptos respecto de la gestión del
conocimiento, hay consenso en que
dicho campo es uno de los principales
recursos estratégicos para la creación
de ventajas competitivas para las or-
ganizaciones, lo cual es muy evidente
en especial en grandes compañías y
en particular en corporaciones inter-
nacionales que buscan proteger el
valor del conocimiento de la explo-
tación relacionada con su comporta-
miento estratégico (Appleyard, 1996;
Bierly y Chakrabarti, 1996; Grant,
1996; Liebeskind, 1996; Prahalad y
Hamel, 1990). En síntesis, la gestión
del conocimiento es entendida como
una estrategia para incrementar la
competitividad organizacional en
mercados altamente competidos,
globalizados y cambiantes (Ansoff,
1990; Porter, 1985; Roussel, Saad y
Erickson, 1991).
 $VSHFWRV R HOHPHQWRV GH OD
gestión del conocimiento
Dado que la gestión del conocimiento
es un proceso sistemático de creación
de valor para las organizaciones, tal
)WXYHMSWHIGEWSWSFVIPEKIWXMzRHIPGSRSGMQMIRXSIRGYEXVSSVKERM^EGMSRIW ESTUDIOS
GSPSQFMEREWPuHIVIWIRTIRIXVEGMzRHIQIVGEHSGERENCIALES
proceso debe ser analizado tomando
en cuenta los elementos que lo ha-
cen posible. Por eso, para realizar
un diagnóstico acerca de la gestión
del conocimiento, resulta necesario
GHÀQLUORVDVSHFWRVRHOHPHQWRVTXH
al ser aplicados a la teoría, arrojen
GDWRVTXHSHUPLWDQODGHÀQLFLyQGHO
tipo de gestión necesaria para el éxito
de una organización.
Para McAdam y Reid (2001) son
cuatro los aspectos clave por consi-
derar para una apropiada gestión del
conocimiento capaz de generar valor
agregado para las organizaciones: la
compartición, la creación, la incorpo-
ración, la difusión y los usos y bene-
ÀFLRVGHOFRQRFLPLHQWRPLHQWUDVTXH
para Baker, Barker, Thorne y Dutnell
(1997), la gestión del conocimiento es
el resultado de la interacción entre
información + destrezas + experiencia
+ capacidades personales y, por consi-
guiente, el proceso de una adecuada
gestión del conocimiento tiene que
ver con la captura, la transferencia,
el uso y evaluación de la aplicación
del conocimiento en la dinámica de
las organizaciones, proceso que ha de
estar apoyado con las tecnologías de
la información y las comunicaciones.
De otra parte, para González et
al. (2004) son seis los aspectos o
elementos por considerar en una
investigación relacionada con la de-
terminación del estado de la gestión
del conocimiento en el contexto de
FXDOTXLHURUJDQL]DFLyQLGHQWLÀFDFLyQ
del conocimiento, transmisión del
conocimiento, medios y tecnología,
toma de decisiones, cultura organi-
zacional y competencia, que son una
síntesis de los aspectos mencionados
en los diferentes modelos cuando se
trata de realizar diagnósticos sobre
gestión del conocimiento. Por ello, a
179
FRQWLQXDFLyQVHGHÀQHFDGDDVSHFWR
para una mejor comprensión del
mismo y porque son estos los que se
HYDO~DQHQHVWDLQYHVWLJDFLyQ
,GHQWLÀFDFLyQGHOFRQRFLPLHQWR
Consiste en saber qué información
se requiere para enfrentarse a de-
terminada situación y el medio al
que se debe recurrir para obtener la
información (conocimiento acerca de
proveedores, mercado, competencia,
sector, empleados, costos, clientes,
etc.). Al respecto, Wiig (2004) plan-
WHDXQDFODVLÀFDFLyQUHODFLRQDGDFRQ
la identificación del conocimiento
en cuatro niveles: a) conocimientos
idealistas constituidos por los valores
TXH LGHQWLÀFDQ D OD RUJDQL]DFLyQ \
que deben interiorizar los empleados;
b) los conocimientos sistemáticos
que representan la base teórica que
sustenta y enfoca la actividad de la
organización; c) los conocimientos
pragmáticos dirigidos a la resolución
de problemas; y d) los conocimien-
tos automáticos que se realizan de
manera rutinaria y son parte de las
actividades cotidianas y repetitivas
TXHQRQHFHVLWDQUHÁH[LyQ
Transmisión o compartición del
y la apropiación del conocimiento tá-
cito son lecciones que deben aprender
las organizaciones, especialmente las
localizadas en los países en desarro-
OOR'HRWUDSDUWHVHJ~Q$5RGUtJXH]
(2006) existe evidencia empírica de
que los mecanismos para compartir
FRQRFLPLHQWR HQWUH ÀUPDV VRQ FRQ-
siderados un activo estratégico que
favorece la consecución de ventaja
competitiva de las firmas en una
relación de negocios.
Medios y tecnologías
El conocimiento organizacional se
caracteriza por estar relacionado y
mediado por las tecnologías de la
información y las comunicaciones
que permiten enviar, recibir, circu-
lar, transferir, acumular, convertir y
almacenar conocimiento. De acuerdo
con Paves (2000), las tecnologías de
la información y las comunicaciones
facilitan las condiciones asociadas a
la implementación de la gestión del
conocimiento al apoyar la generación
de ventajas competitivas basadas en
los procesos de innovación y la explo-
tación de las capacidades de cada uno
de los miembros de la organización.
Toma de decisiones
conocimiento 6HJ~Q.XPDUHOREMHWLYRGHOD
3DUD.XPDUODJHVWLyQGHOFR-
nocimiento es un proceso que consiste
en recolectar y hacer uso de la expe-
riencia colectiva y la transmisión de
conocimiento se lleva a cabo a través
de la comunicación: en una economía
global, los empleados, compañeros,
proveedores y clientes necesitan
compartir el conocimiento para ga-
QDUHÀFLHQFLDHQODFDGHQDFRPSOHWD
de abastecimiento. En este sentido,
Rivas y Flores (2007) consideran que
la creación de redes, la sociabilización
del saber, las alianzas de aprendizaje
 ESTUDIOS
GERENCIALES
gestión del conocimiento es mejorar
el desempeño organizacional y, para
ello, un elemento importante en la
toma de decisiones es el uso efectivo
de evidencia e información desde di-
versas perspectivas. El conocimiento
debe disminuir los niveles de riesgo
y facilitar la toma de decisiones así
como generar planes de contingencia
rápidos para contrarrestar cualquier
tipo de problema, sea interno, externo
o que afecte el desarrollo organizacio-
nal. Así, para Amaya y Pérez (2003) el
conocimiento se materializa y se hace
:SP2Sˆ3GXYFVI(MGMIQFVIHI
~WLOHQODDSOLFDFLyQGHGHFLVLRQHV\HQ
la resolución de problemas.
Cultura organizacional
De acuerdo con Muñoz (1999), son
diversos los estudios que dan evi-
dencia sobre el papel decisivo de la
cultura organizacional en los procesos
de implantación de programas de
gestión del conocimiento. La cultura
organizacional tiene incidencia en
el desempeño organizacional puesto
TXH XQD FXOWXUD ÁH[LEOH GLVSXHVWD
al cambio, es más competitiva. La
cultura a través de los sistemas de
creencias y las normas de grupo ins-
titucionalizados puede ser un medio
efectivo para dirigir el comportamien-
to de los miembros organizacionales
hacia actividades innovadoras (Gó-
mez y Ricardo, 2007).
Competitividad
La gestión del conocimiento hace
competitiva a una organización en la
medida en que le proporciona conoci-
mientos acerca de la competencia, el
mercado y las tendencias que surgen
en el entorno, así como los conoci-
mientos sobre procesos técnicos que
le permiten hacer cambios rápidos
e innovadores en los procesos o en
el producto. De acuerdo con Murillo
(2009),
Desde el punto de vista de la empresa,
el conocimiento se constituye en una
importante fuente de ventaja compe-
titiva dado que es más complejo que
los procesos de almacenar, manipular
y procesar información, ya que el cono-
cimiento se transforma. (p. 76)
2. MÉTODO DEL ESTUDIO
Este estudio se orientó a responder
el siguiente interrogante: ¿qué se en-
tiende por gestión del conocimiento
en cada una de las cuatro organiza-
)WXYHMSWHIGEWSWSFVIPEKIWXMzRHIPGSRSGMQMIRXSIRGYEXVSSVKERM^EGMSRIW ESTUDIOS
GSPSQFMEREWPuHIVIWIRTIRIXVEGMzRHIQIVGEHSGERENCIALES
ciones colombianas líderes en pene-
tración de mercado de los sectores
manufacturero y de servicios y que
PDQLÀHVWDQ HVWDU KDFLHQGR JHVWLyQ
del conocimiento? Esto permitirá
determinar si tales conceptos son
coincidentes entre sí.
9DULDEOHVGHPHGLFLyQ
Las variables que se obtuvieron de la
revisión teórica y de las respuestas
dadas en las entrevistas a profundi-
dad sobre la gestión del conocimiento
de cada organización fueron: identi-
ÀFDFLyQGHOFRQRFLPLHQWRSURFHVRGH
transmisión del conocimiento, medios
y tecnologías, toma de decisiones, cul-
tura organizacional y competitividad.
Estas variables se seleccionaron con
base en los aspectos teóricos revisa-
dos y en las investigaciones sobre
gestión del conocimiento en una or-
ganización de Barranquilla y fueron
tenidas en cuenta en el instrumento
aplicado en las organizaciones de
HVWXGLR\VRQDGHPiVGHÀQLGDVSRU
González et al. (2004).
0XHVWUD
La muestra de las cuatro organiza-
ciones seleccionadas para realizar el
estudio se hizo mediante muestreo
no probabilístico (por convenien-
cia) y se estableció como criterio de
selección de las organizaciones por
HVWXGLDU HO OLGHUD]JR UHÁHMDGR HQ HO
Q~PHURGHFOLHQWHV\HOPD\RUQLYHO
de penetración de mercado de sus
respectivos sectores, basados en que
hay evidencia empírica de que las
organizaciones que realizan gestión
del conocimiento obtienen mejores
resultados económicos. También se
encontró en la revisión de la literatu-
ra sobre la gestión del conocimiento
que en las organizaciones que han
181
sido fusionadas con multinacionales
se tiende a favorecer la gestión del
conocimiento.
Las cuatro organizaciones partici-
pantes del estudio se caracterizan
por ser de origen colombiano, dos de
ellas son manufactureras (una en
alimentos y la otra en bebidas) que
han sido fusionadas con organiza-
ciones multinacionales, otra es de
VHUYLFLRVÀQDQFLHURV\OD~OWLPDHVGH
educación universitaria. Todas están
localizadas en la ciudad de Bogotá
(Colombia) y de manera explícita
DÀUPDQ HVWDU KDFLHQGR JHVWLyQ GHO
conocimiento. El criterio de selección
GHO Q~PHUR GH RUJDQL]DFLRQHV HVWi
relacionado con el hecho que se trata
de un estudio de casos con el que se
busca encontrar similitudes relacio-
nadas con la gestión del conocimiento
en este tipo de organizaciones.
Dentro de cada organización se se-
leccionó una muestra de directivos
tomando la experiencia como criterio
para ser entrevistados. Las entrevis-
tas fueron realizadas a, por lo menos,
un directivo considerado como exper-
to en el conocimiento de su respectiva
organización. Se realizaron en total
diez entrevistas a directivos (3 en
la organización de bebidas, 2 en la
organización de alimentos, 3 en la
RUJDQL]DFLyQGHVHUYLFLRVÀQDQFLHURV
y 2 en la de educación universitaria).
La muestra de trabajadores seleccio-
nados para realizar la encuesta se
realizó teniendo en cuenta que fue-
ran empleados de las distintas áreas
GHFDGDRUJDQL]DFLyQ\TXHGLFKRQ~-
mero fuera representativo del total
de trabajadores que la componen. En
total fueron aplicadas 525 encuestas
a los trabajadores de las diferentes
áreas (bebidas, 235; alimentos pro-
182 ESTUDIOS
GERENCIALES
FHVDGRV  VHUYLFLRV ÀQDQFLHURV
62; educación universitaria, 48).
Las proporciones corresponden a la
totalidad de trabajadores de cada
organización.
,QVWUXPHQWR
Tanto las entrevistas semiestructu-
radas como las encuestas son una
adaptación del trabajo de González
et al. (2004), quienes realizaron un
diagnóstico de la gestión del conoci-
miento en el caso de una organización
de la ciudad de Barranquilla (Colom-
bia) en el que se tuvieron en cuenta
los bloques de capital intelectual, la
espiral del conocimiento de Nonaka
y Takeuchi (1999) y los pasos funda-
mentales de Wiig (2004). Se acoge
este instrumento como guía para la
presente investigación porque apor-
ta y considera temas generales que
fueron encontrados en la revisión
ELEOLRJUiÀFD
/DVHQWUHYLVWDV tuvieron el objetivo
GH LGHQWLÀFDU ORV DVSHFWRV UHOHYDQ-
tes que se tienen en cuenta en la
dirección de las organizaciones para
gestionar el conocimiento. Con base
en estos criterios y a la luz de los
DVSHFWRVLGHQWLÀFDGRVHQODUHYLVLyQ
ELEOLRJUiÀFDVHGLVHxyHOFXHVWLRQD-
rio, el cual fue puesto a consideración
GHOGLUHFWRUGHHVWUDWHJLDGHOD8QL-
versidad de los Andes, una profesora
GH HVWDGtVWLFD GH OD 8QLYHUVLGDG GH
La Sabana y dos de los directivos
entrevistados, con el propósito de
determinar la pertinencia de las va-
riables estudiadas y la calidad de la
formulación de las preguntas.
/D HQFXHVWD está constituida por
57 preguntas agrupadas en las seis
YDULDEOHV LGHQWLÀFDFLyQ GHO FRQRFL-
miento, proceso de transmisión del
:SP2Sˆ3GXYFVI(MGMIQFVIHI
conocimiento, medios y tecnologías, Tabla 1. Criterio de evaluación para la
toma de decisiones, cultura organiza- JHSPÄJHJP}UU\TtYPJH
cional y competitividad) que permiten
determinar qué y cómo es la gestión Calificación Criterio
del conocimiento para el personal de numérica de evaluación
las organizaciones estudiadas al ob- (0,0-1,0] Bajo -Bajo
tener información de los trabajadores (1,1-2,0] Bajo -Alto
y de los directivos. (2,1-3,0] Medio- Bajo
(3,1-4,0] Medio- Neutro
Los resultados de las encuestas apli-
(4,1-5,0] Medio- Alto
cadas (525 en total) fueron tabulados
(5,1-6,0] Alto -Bajo
en el aplicativo Excel. Cada una de
éstas se midió en una escala de bajo (6,1-7,0] Alto
a alto con subdivisiones también en )XHQWH'H´'LDJQyVWLFRGHODJHVWLyQGHO
cada una de dichas escalas: bajo–bajo, conocimiento en una empresa grande en
bajo-medio, bajo-alto y así respecti- la ciudad de Barranquilla (Colombia):
YDPHQWH(VWDVFDOLÀFDFLRQHVIXHURQ una actividad de vinculación coopera-
WLYDXQLYHUVLGDG²VHFWRUS~EOLFRµGHÉ
adaptadas del trabajo original de *RQ]iOH]-&DVWUR\05RQFD\R
González et al. (2004) teniendo en Revista Ingeniería y Desarrollo, S
cuenta los criterios para establecer
los puntajes de 1 a 7 en la escala de TXH ODV FDOLÀFDFLRQHV VH VLW~DQ HQ
FDOLÀFDFLyQ 6(5948$/1 de Para- puntuaciones de niveles medio (57%),
VXUDPDQ %HUU\ \ =HLWKDPO  alto (35%) y solamente 8% de frecuen-
siendo 1 el nivel alto-alto y 7 el nivel cias se encuentra en niveles bajos (ver
bajo-bajo. Además, se estableció un *UiÀFR(VWRVGDWRVLQGLFDQTXH
FULWHULRTXHLQFOX\HXQDFDOLÀFDFLyQ
numérica que determina realmente
*UiILFR  Porcentaje global del
el estado actual de las organizaciones
nivel de puntuaciones en las cuatro
(ver Tabla 1).
organizaciones
3. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE
RESULTADOS
Bajo
8%
 5HVXOWDGRV GHO WRWDO GH OD
encuesta aplicada a las cuatro Alto
35%
organizaciones
Los resultados consolidados de las
cuatro organizaciones para el con-
junto de las seis variables objeto del Medio
estudio (identificación del conoci- 57%
miento, proceso de transmisión del
conocimiento, medios y tecnologías,
toma de decisiones, cultura organi-
zacional y competitividad) indican )XHQWH(ODERUDFLyQSURSLD

1 Servqual: es la sigla que denomina la Escala de Medición de la Calidad de los Servicios (Service Qualitative
Measurement), una escala multidimensional para medir las percepciones y las expectativas del cliente.

)WXYHMSWHIGEWSWSFVIPEKIWXMzRHIPGSRSGMQMIRXSIRGYEXVSSVKERM^EGMSRIW ESTUDIOS
GSPSQFMEREWPuHIVIWIRTIRIXVEGMzRHIQIVGEHSGERENCIALES 183
en general, las personas encuestadas
tienen un aceptable conocimiento de
la importancia de las seis variables
objeto del estudio para la dinámica de
las respectivas organizaciones.
También los resultados de las 525
encuestas aplicadas al conjunto de
las cuatro organizaciones objeto del
estudio destacan que las caracterís-
ticas comunes que hacen excelentes
a estas organizaciones, en aspectos
de la gestión del conocimiento, son:
el conocimiento de los trabajadores
adquirido por la experiencia (conoci-
miento tácito, 72%), la comunicación
de las competencias requeridas para
cada trabajador (60%), el nivel de
comunicación de la organización con
los clientes (51%) y la utilización de
internet (47%).
En general, los resultados del estudio
para las cuatro organizaciones anali-
zadas y consideradas como de alta pe-
netración del mercado en los sectores
manufactureros y de servicios indican
GH DFXHUGR FRQ HO JUDGR GH FDOLÀFD-
ción, da como resultado 4,77 en la
escala de 1 a 7 (ver Tabla 2).
 'HVFULSFLyQ GH UHVXOWDGRV
por organización analizada
3.2.1. Organización del sector de
las bebidas
Los resultados para la organización
del sector de las bebidas muestran
que, en la mayoría de los 57 ítemes,
las puntuaciones estuvieron por
encima del nivel medio en donde
la mayor concentración equivale al
nivel medio-alto (puntuación 5), con
el 24,83% de frecuencias de las 235
encuestas aplicadas; esto indica que
el 90% (puntuación media 54% y
puntuación alta 36%) de los encues-
tados de las diferentes áreas de la
organización tienen conocimiento de
las seis variables de análisis que se
relacionan con la correcta aplicación
de la gestión del conocimiento en la
RUJDQL]DFLyQVHJ~QHOPDUFRWHyULFR
que la gestión del conocimiento es GHUHIHUHQFLDYHU*UiÀFR\7DEOD
media-media con tendencia a alta
dado que la puntuación ponderada,

Tabla 2. Puntuación en gestión del conocimiento, compilado de las cuatro

organizaciones

Bajo- Bajo- Medio- Medio- Medio- Alto- Alto-

Bajo Medio Bajo Medio Alto Bajo Alto
Variables (v) 1 2 3 4 5 6 7
Total ocurrencia (to) 849 1608 2997 5646 7693 7379 2913
Producto (v)*(to) 849 3216 8991 22584 38465 44274 20391
Suma Producto (v)*(to) 138770
Nº de respuestas 29085
#ALIlCACIØNSUMAPRODUCTO.Ž 4,77
respuestas)

V = variable; to = total ocurrencia.

)XHQWH&iOFXORVSURSLRVDSDUWLUGHODVHQFXHVWDVDSOLFDGDVHQODVFXDWURRUJD-
nizaciones objeto de estudio.

184 ESTUDIOS
GERENCIALES :SP2Sˆ3GXYFVI(MGMIQFVIHI
.YmÄJVPuntuación global sobre el
conocimiento que tienen las personas
de la empresa de las seis variables
relacionadas con la gestión del cono-
cimiento
.YmMPJV  Porcentaje del nivel de
puntuaciones de la organización de
alimentos procesados

Bajo Bajo
10% 8%
Alto
Alto
36%
35%

Medio Medio
54% 57%

)XHQWH(ODERUDFLyQSURSLD )XHQWH(ODERUDFLyQSURSLD

3.2.2. Organización de alimentos presentando similar comportamiento

procesados
Los resultados del estudio indican
que la organización del sector de ali-
mentos obtuvo, en la mayoría de los
57 ítemes, puntuaciones por encima
del nivel medio similar al obtenido
SRUODHPSUHVDGHEHELGDVYHU*UiÀFR
con la organización manufacturera de
bebidas (ver Tabla 4).
3.2.3. Organización de servicios
ÀQDQFLHURV
La puntuación global de las encues-
WDVIXHGHFDOLÀFDFLyQPHGLDFRQXQ
4). También los datos indican que la GHODVUHVSXHVWDVYHU*UiÀFR
mayor ocurrencia se presentó en las ,JXDOPHQWHORVUHVXOWDGRVREWHQLGRV
FDOLÀFDFLRQHVPHGLRDOWR\DOWREDMR

Tabla 3. Puntuación en gestión del conocimiento – organización de bebidas

Bajo- Bajo- Medio- Medio- Medio- Alto- Alto-
Bajo Medio Bajo Medio Alto Bajo Alto
Variables (v) 1 2 3 4 5 6 7
Total ocurrencia (to) 522 811 1326 2470 3241 3178 1507
Producto (v)*(to) 522 1622 3978 9880 16205 19068 10549
Suma Producto (v)*(to) 61824
Nº de respuestas 13055
#ALIlCACIØNSUMAPRODUCTO
4,74
Nº respuestas)
V = variable; to = total ocurrencia.
)XHQWH&iOFXORVSURSLRVDSDUWLUGHODVHQFXHVWDVDSOLFDGDVHQODRUJDQL]DFLyQ
manufacturera de bebidas.

)WXYHMSWHIGEWSWSFVIPEKIWXMzRHIPGSRSGMQMIRXSIRGYEXVSSVKERM^EGMSRIW ESTUDIOS
GSPSQFMEREWPuHIVIWIRTIRIXVEGMzRHIQIVGEHSGERENCIALES 185
Tabla 4. Puntuación en gestión del conocimiento, organización de alimentos
procesados
Bajo- Bajo- Medio- Medio- Medio- Alto- Alto-
Bajo Medio Bajo Medio Alto Bajo Alto
Variables (v) 1 2 3 4 5 6 7
Total ocurrencia (to) 268 532 985 1874 2889 2769 726
Producto (v)*(to) 268 1064 2955 7496 14445 16614 5082
Suma Producto (v)*(to) 47924
Nº de respuestas 10043
#ALIlCACIØNSUMAPRODUCTO.Ž 4,77
respuestas)
V = variable; to = total ocurrencia.
)XHQWH&iOFXORVSURSLRVDSDUWLUGHODVHQFXHVWDVDSOLFDGDVHQODRUJDQL]DFLyQ
manufacturera de alimentos procesados.

.YmMPJV . Porcentaje del nivel de .YmMPJV  Porcentaje del nivel de

puntuaciones de la organización de puntuaciones de la organización de
ZLY]PJPVZÄUHUJPLYVZ educación superior

Bajo 3% Bajo
9%
Alto
Alto
32%
38%

Medio
Medio 59%
59%

)XHQWH(ODERUDFLyQSURSLD )XHQWH(ODERUDFLyQSURSLD

SRUODRUJDQL]DFLyQÀQDQFLHUDLQGLFDQ resultados de la institución de educa-

que los 57 ítemes tienen puntuacio-
nes equivalentes al nivel medio-alto
(puntuación de 5 en la escala de 1 a
7, Tabla 5).
ción superior indican que la mayoría
GHORVtWHPHVSXQW~DQSRUHQFLPD
de un nivel medio–alto (puntuación
5), valor que coincide con los casos
de las organizaciones de alimentos y
3.2.4. Organización de educación GHVHUYLFLRVÀQDQFLHURVYHU7DEOD.
superior
La puntuación global de las encuestas Con base en los resultados encon-
IXHFDOLÀFDFLyQPHGLDFRQXQGH trados tanto para el conjunto de las
ODV UHVSXHVWDV YHU *UiÀFR  /RV cuatro empresas objeto del estudio

186 ESTUDIOS
GERENCIALES :SP2Sˆ3GXYFVI(MGMIQFVIHI
Tabla 5. Puntuación en gestión del conocimiento, organización de servicios
ÄUHUJPLYVZ
Bajo- Bajo- Medio- Medio- Medio- Alto- Alto-
Bajo Medio Bajo Medio Alto Bajo Alto
Variables (v) 1 2 3 4 5 6 7
Total ocurrencia (to) 3 93 380 736 965 856 492
Producto (v)*(to) 3 186 1140 2944 4825 5136 3444
Suma Producto (v)*(to) 17678
Nº de respuestas 3525
#ALIlCACIØNSUMAPRODUCTO.Ž 5,02
respuestas)
)XHQWH&iOFXORVSURSLRVDSDUWLUGHODVHQFXHVWDVDSOLFDGDVHQODRUJDQL]DFLyQGH
VHUYLFLRVÀQDQFLHURV

Tabla 6. Puntuación en gestión del conocimiento, organización de educación

universitaria
Bajo- Bajo- Medio- Medio- Medio- Alto- Alto-
Bajo Medio Bajo Medio Alto Bajo Alto
Variables (v) 1 2 3 4 5 6 7
Total ocurrencia (to) 56 176 306 572 602 571 226
Producto (v)*(to) 56 352 918 2288 3010 3426 1582
Suma Producto (v)*(to) 11632
Nº de respuestas 2509
#ALIlCACIØNSUMAPRODUCTO.Ž 4,64
respuestas)
)XHQWH&iOFXORVSURSLRVDSDUWLUGHODVHQFXHVWDVDSOLFDGDVHQODRUJDQL-
zación de educación universitaria.

como para cada una de ellas, acerca
GH ODV VHLV YDULDEOHV GHÀQLGDV HQ
función de los 57 preguntas) relacio-
nadas con la gestión del conocimiento,
a continuación se hace una síntesis de
lo que estos resultados permiten in-
IHULUVREUHHOVLJQLÀFDGRGHODJHVWLyQ
del conocimiento en las mencionadas
empresas.
La gestión del conocimiento para la
organización productora de bebidas
es concebida como la forma ágil y
efectiva de adquisición de la informa-
FLyQDSDUWLUGHODLGHQWLÀFDFLyQGHO
conocimiento (explícito o tácito) que
es compartido entre las personas de
las áreas de la organización a través
de las tecnologías y capacitaciones
que llevan al personal a participar
proactivamente en las decisiones
de la empresa de manera acertada,
basado en la cultura organizacional,
que pueden llegar a representar una
ventaja competitiva.
Para la organización de alimentos
procesados, la gestión del conocimien-
to es considerada como un sistema
que permite disponer del conocimien-
to basado en la experiencia, las ca-
pacitaciones y la información que se

)WXYHMSWHIGEWSWSFVIPEKIWXMzRHIPGSRSGMQMIRXSIRGYEXVSSVKERM^EGMSRIW ESTUDIOS
GSPSQFMEREWPuHIVIWIRTIRIXVEGMzRHIQIVGEHSGERENCIALES 187
comparte mediante uso de software
especializado que facilita la toma de
decisiones y que, además, contribuye
a mantener la cultura organizacional
y brinda una gran ventaja competiti-
va para la organización.
También para el caso de la orga-
nización de servicios financieros
(de segundo nivel), la gestión del
FRQRFLPLHQWR SXHGH GHÀQLUVH FRPR
la estructuración de un sistema de
información sólido que permite el
procesamiento y actualización ágil
de la información, que facilita la
explicitación y sociabilización del
conocimiento gracias a procesos y
procedimientos estructurados y que
posibilita realizar un seguimiento
oportuno a las necesidades de los
clientes y al manejo que se le da a la
información. Esta gestión se basa en
las nuevas tecnologías de información
como internet, intranet y páginas
ZHETXHLGHQWLÀFDQ\WUDQVPLWHQHO
conocimiento de manera controlada
\FRQÀGHQFLDO
En cambio, para la organización de
educación superior la gestión del
conocimiento es entendida como la
E~VTXHGD GHO PHMRUDPLHQWR FRQWLQXR
por parte de una dirección centralizada
que busca nutrirse con la experiencia
del personal de la organización y que
GHÀQHVXVGHFLVLRQHVDWUDYpVGHGLUHF-
trices especializadas de acceso restrin-
gido al personal, mediante las nuevas
tecnologías, y de espacios que informen
sobre dichas decisiones en donde existe
la retroalimentación con el propósito de
ayudar a generar planes para adquirir
ventajas competitivas.
4. DISCUSIÓN
En general, los resultados del estudio
indican que las personas encuestadas
188 ESTUDIOS
GERENCIALES
manifiestan un aceptable conoci-
miento de la importancia de las seis
YDULDEOHVREMHWRGHOHVWXGLRLGHQWLÀ-
cación del conocimiento, proceso de
transmisión del conocimiento, medios
y tecnologías, toma de decisiones, cul-
tura organizacional y competitividad)
que les posibilita un adecuado desa-
rrollo en la dinámica de las respec-
tivas organizaciones (la puntuación
ponderada de acuerdo con el grado
GH FDOLÀFDFLyQ HV  HQ OD HVFDOD
GHDVLHQGRHVWDXQDFDOLÀFDFLyQ
media–media con tendencia a alta).
Los resultados para cada empresa en
particular indican que en la empresa
de alimentos procesados la gestión
del conocimiento es concebida tanto
desde la perspectiva de la escuela
tecnocrática, que pone su énfasis en
la utilización de tecnologías de la
información, como desde la escuela
comportamental, que estudia los co-
nocimientos en la medida en que estos
son compartidos entre los miembros
de la organización. En este sentido,
esta organización entiende la gestión
del conocimiento como un sistema
que permite disponer continuamente
del conocimiento (tecnocrática) para
facilitar a los empleados el saber ne-
cesario para actuar en determinadas
situaciones (comportamental).
De conformidad con lo analizado se
puede inferir que para la organiza-
ción líder en alimentos procesados,
la gestión del conocimiento es un
sistema que permite disponer del
FRQRFLPLHQWR GH PDQHUD HÀFLHQWH
SDUDXVDUORHQVXEHQHÀFLRDWUDYpV
de una cultura que propicia su difu-
sión y que se hace cada vez más com-
petitiva gracias a la desagregación
del mismo conocimiento que ha sido
SUHYLDPHQWHFRPSDUWLGRFODVLÀFDGR
:SP2Sˆ3GXYFVI(MGMIQFVIHI
y puesto en práctica por los miem- información que le permiten mejorar
bros de la organización. su desempeño. También obtienen
ventajas cuando el conocimiento faci-
Esta concepción de la gestión del
lita la toma de decisiones acertadas y
conocimiento de la empresa de ali-
RULHQWDGDVDPD[LPL]DUHOEHQHÀFLR
mentos procesados concuerda con el
basadas en la cultura organizacional
postulado que considera que el conoci-
de la empresa, dado que, como lo ex-
miento es pragmático (Wiig, 2004); es
GHFLU~WLOHQFDX]DGRDODDFFLyQ\D
la resolución de problemas, guía de la
conducta humana. De esta forma, sir-
ve como base para las decisiones que
SXHGHQVHUWRPDGDVSRUWRGRVVHJ~Q
los conocimientos que se obtienen a
través de un software especializado.
Además, la tecnología permite una
permanente actualización que ayuda
a mantener una cultura organiza-
FLRQDO TXH LQWHQVLÀFD HO GHVHPSHxR
competitivo y que, al mismo tiempo,
propicia el ambiente para compartir
y difundir el conocimiento no sólo
entre compañeros sino también entre
áreas.
La empresa líder en penetración de
mercados de bebidas, fusionada con
una multinacional, posee una idea de
la gestión del conocimiento alineada a
la de Tiwana (2001) para quien esta
gestión es un proceso creador de va-
lores de negocio que generan ventajas
competitivas desde el desarrollo, la
comunicación y la aplicación del co-
nocimiento a través de la interacción
con los grupos de interés relacionados
(stakeholders) para optimizar el
crecimiento de las organizaciones y
generarles valor agregado.
A esta organización le interesa la
rápida y efectiva adquisición de co-
nocimientos para obtener ventajas
competitivas traducidas en una socia-
bilización entre áreas, otras empresas
pertenecientes a la multinacional
\ GHPiV S~EOLFR GH OD HPSUHVD D
través del uso de tecnologías de la
)WXYHMSWHIGEWSWSFVIPEKIWXMzRHIPGSRSGMQMIRXSIRGYEXVSSVKERM^EGMSRIW ESTUDIOS
GSPSQFMEREWPuHIVIWIRTIRIXVEGMzRHIQIVGEHSGERENCIALES
SOLFD.XPDUHOFRQRFLPLHQWR
es un elemento importante en la toma
de decisiones, es el uso efectivo de evi-
dencia e información desde diversas
perspectivas.
En este sentido, esta empresa tam-
bién tiene una concepción pragmá-
tica (Wiig, 2004) de la gestión del
conocimiento puesto que lo entiende
FRPRHOSURFHVRGHLGHQWLÀFDU\GHGLV-
poner del conocimiento para actuar
correctamente en situaciones deter-
minadas. Con base en este análisis,
se puede decir que la organización
PDQXIDFWXUHUDGHÀQHODJHVWLyQGHO
conocimiento como un proceso de
transferencia de conocimiento en-
tre áreas de la organización y otras
empresas pertenecientes a la misma
ÀUPDPHGLDGRSRUODVWHFQRORJtDVGH
la información, que permite generar
valor para la empresa y ventajas
competitivas en relación con el capital
humano y la producción en escala.
En síntesis, para las empresas líderes
en el mercado del sector manufactu-
rero los resultados del estudio indican
que la gestión del conocimiento que
éstas realizan tiene sus bases en la
WUDGLFLyQQRUWHDPHULFDQDTXHGHÀQH
dicha gestión del conocimiento como
un proceso que busca transmitir co-
nocimientos aplicables en la mejora
continua de las labores de los miem-
bros para hacer más competitiva a la
organización. La sistematización de
la información, su recaudo, almace-
namiento, transmisión y control son
189
fases importantes del proceso y se
hacen a través de las tecnologías de
la información.
Para la organización financiera
líder en el mercado, la gestión del
conocimiento es la estructuración
de un sistema de información sólido
que conforma el soporte de la crea-
ción, transferencia y aplicación del
conocimiento en la organización.
Esta organización pone énfasis en la
utilización de tecnologías y del cono-
cimiento construido para gestionar su
conocimiento, por eso se puede decir
que asume una postura tecnocrática.
Consecuencia de esto es el énfasis que
la empresa da a las bases de datos,
plataformas virtuales, software, que
VLPSOLÀFDQ OD UHFROHFFLyQ SURFHVD-
miento, transmisión del conocimiento
y actualización ágil de la información
e implican una reducción de la soli-
citud del conocimiento contenido en
las personas.
En cambio, para la organización
de servicios educativos con mayor
Q~PHUR GH HVWXGLDQWHV YLQFXODGRV
(presenciales y virtuales), la gestión
del conocimiento es, principalmente,
el aprovechamiento de la experiencia
del personal de la organización con
apoyo de las tecnologías de la infor-
mación y las comunicaciones como
PHGLR~WLOSDUDODWRPDGHGHFLVLRQHV
y la resolución de problemas.
,JXDOPHQWHLQWHUHVDODH[SHULHQFLD\
las capacitaciones que pueda brindar
la institución a su personal, es decir,
al desarrollo del recurso humano.
También, aunque la cultura orga-
nizacional es clave para gestionar
el conocimiento en la organización
universitaria, puesto que se le da
importancia a la educación de los
empleados y al aporte de ideas, hay
 ESTUDIOS
GERENCIALES
resistencia a compartir información
y dificultades de acceso al conoci-
miento. Sin embargo, la gestión del
conocimiento en esta organización
es un proceso de aprendizaje que
apoya las acciones correctivas, que
SHUPLWH LGHQWLÀFDU HO FRQRFLPLHQWR
\GLVFHUQLUTXpFRQRFLPLHQWRHV~WLO
para la toma de decisiones ágiles y
fundamentadas, dirigidas todas ellas
al mejoramiento continuo.
En síntesis, con base en la concepción
de la gestión del conocimiento que se
deduce de las personas entrevistadas
y encuestadas en las dos empresas del
sector manufacturero y en las dos del
sector servicios, se puede decir que la
gestión del conocimiento en el conjun-
to de las empresas estudiadas tiene
XQDFODUDLQÁXHQFLDGHODSHUVSHFWLYD
norteamericana, destacándose cuatro
elementos: la transmisión de infor-
mación (y en ella el aprendizaje), la
competitividad y mejora continua,
la toma de decisiones y el uso de
tecnologías.
No obstante la coincidencia del en-
foque en la gestión del conocimiento
presente en las empresas estudiadas,
existe diferencia en la importancia
que cada una de estas da a las dis-
tintas variables constitutivas del
proceso de gestión del conocimiento
(identificación del conocimiento,
proceso de transmisión del conoci-
miento, medios y tecnologías, toma de
decisiones, cultura organizacional y
competitividad), aspecto que se vuel-
ve importante al momento de diseñar,
implementar y evaluar cualquier
programa en este tema.
Al respecto, dado que este fue un estu-
dio exploratorio, es importante realizar
nuevos proyectos en este ámbito ya
sea por sectores económicos, tamaño y
:SP2Sˆ3GXYFVI(MGMIQFVIHI
constitución legal de las organizaciones
con el propósito de contar con mayor
información que permita una mejor
comprensión del tema en lo referente
al concepto y enfoque que en Colombia
se está dando a la gestión del conoci-
miento en las organizaciones.
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