EL FACTOR HUMANO Y EL

ÉXITO EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS*

LUIS H. BRAVO SALOMON

Ingeniero Civil
Pontificia Universidad Católica del Perú
Máster en Consultoría de Construcción
Universidad Politécnica de Madrid
Magíster en Gestión y Dirección de Empresas Constructoras
e Inmobiliarias - MDI
Pontificia Universidad Católica del Perú

Calle Uno # 140 - Urb. Salaverry - Magdalena del Mar - Lima 17 - Perú
Teléfono (511) 264-1363; 956409605; RPM: #956409605
e-mail: bravo.lh@pucp.edu.pe

PRE PUBLICACIÓN

Junio del 2011

* Documento basado en el libro del mismo nombre, al cual se le ha

realizado una revisión general, en forma y fondo. Se ha insertado un
nuevo capítulo llamado “La Gerencia de Recursos Humanos y el PMI”;
asimismo, se ha añadido un nuevo anexo sobre la aplicación del
Principio de la Carga Vertical de Trabajo, del psicólogo Frederick
Herzberg.
 EL FACTOR HUMANO Y EL ÉXITO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS

INDICE TEMÁTICO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1

1 EL PROYECTO Y EL CONSULTOR .................................................................................... 1

1.1 EL PROYECTO ............................................................................................................ 1

1.2 EL CONSULTOR Y EL GERENTE DE PROYECTOS ............................................................ 1

2 EL FACTOR HUMANO..................................................................................................... 3

3 LA GERENCIA O DIRECCIÓN DE PROYECTOS.................................................................. 5

4 LA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL PMI ...................................................14

4.1 EL PMBOK Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .....................................................20

4.2 COMENTARIOS SOBRE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS....................................22

5 HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR HUMANO ..........................20

5.1 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ...................................................................................20

5.2 LA EMPATÍA Y LA CONFIANZA ....................................................................................23

5.3 LA PROACTIVIDAD ....................................................................................................23

5.4 LA ASERTIVIDAD .......................................................................................................26

5.5 LA MOTIVACIÓN ........................................................................................................27

5.6 EL TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................29

5.7 LA DELEGACIÓN EFECTIVA ........................................................................................35

5.8 EL LIDERAZGO ..........................................................................................................36

5.9 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA ....................................................................................37

5.10 LAS NEGOCIACIONES ................................................................................................39

6 VALORES .....................................................................................................................41

6.1 LA ÉTICA ..................................................................................................................41

6.2 LA HONESTIDAD .......................................................................................................42

6.3 PROFESIONALISMO ...................................................................................................43

7 PERFIL MODERNO DEL GERENTE DE PROYECTOS .........................................................45

8 CONCLUSIONES ...........................................................................................................46
BIBLIOGRAFÍA .…………………………………………….……………………………………………………………..48
ANEXO N° 01 - FUNCIONES GENERALES DE UN CONSULTOR GERENTE DE PROYECTOS ........50
 ii

ANEXO N° 02 - REUNIONES EFECTIVAS ...............................................................................53

ANEXO N° 03 - POLITICAS DE ÉTICA ...................................................................................56

ANEXO N° 04 - APLICACIÓN DEL PRINCIPIO DE LA CARGA VERTICAL ...................................91

 i

INTRODUCCIÓN

El factor humano es uno de los más importantes elementos para el desarrollo de un

Proyecto, ya que es imprescindible para el logro total del mismo, por lo que es necesario
examinar las habilidades con las que debe contar un Consultor y Gerente de Proyectos para
lograr un buen Gerenciamiento, a partir del desarrollo y adecuado manejo de los recursos
humanos.

El perfil moderno del Consultor y Gerente de Proyectos debe de tener en cuenta esta
necesidad, la misma que no era concebida con la debida importancia en tiempos pasados. Un
buen Gerente de Proyectos debe desarrollar ciertas habilidades que le permitan tener una
buena relación, tanto con su personal, como con los clientes.

La capacidad de comunicación, la comprensión hacia los problemas ajenos, la

participación afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen rendimiento
del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los demás, la empatía, son
cualidades que permiten a un Gerente lograr el éxito profesional y continuar una actividad
destacada.

En el presente trabajo se examinarán y desarrollarán aspectos importantes que

creemos son necesarios para lograr un buen Gerenciamiento de Proyectos, entre los que
podemos citar: el trabajo en equipo, la delegación efectiva, el liderazgo, la comunicación
efectiva y las negociaciones, así como las mencionadas en el párrafo precedente.

Se analizará, previamente, el capítulo 9 del libro del PMBOK, que corresponde a la

Gestión de los Recursos Humanos en el Proyecto, libro que es una de las más importantes
referencias en el mundo respecto a la dirección de proyectos.

El motivo y forma de este trabajo, refleja una profunda convicción de la importancia y

necesidad que el factor humano tiene hoy para la mejora de la productividad y por ende, en el
éxito de cualquier proyecto que se ejecute.

“La palabra tibetana que designa la bendición (byin rlab) [...] significa <<transformar
en un maravilloso potencial>>. En consecuencia, la bendición hace referencia al desarrollo de
cualidades virtuosas que no tenías antes y al crecimiento de las cualidades virtuosas que ya
habías desarrollado.” (Dalai Lama 2001 : 11)
 1

CAPÍTULO 1

EL PROYECTO Y EL CONSULTOR

1.1 EL PROYECTO

Existen muchas definiciones de lo que significa un proyecto, sin embargo la que

consideramos como la más apropiada es la que está incluida en la Guía para la Dirección de
Proyectos (PMBOK) del Project Management Institute (PMI): "Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único". (2008: 4)

Se considera temporal, porque cada proyecto tiene un principio y un final definido. No

necesariamente significa de corta duración, pero sí de duración finita. Los proyectos no son
esfuerzos continuos, son temporales.

Crea un producto, servicio o resultado único, porque no ha sido hecho antes y es

diferente en alguna forma que lo distingue de todos los demás productos, servicios o
resultados. Por ejemplo, se han desarrollado millones de proyectos de viviendas unifamiliares,
pero cada una de ellas es única, ya que tienen diferente diseño, diferente propietario, diferente
contratista o diferente ubicación.

Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que distinguen
el producto o servicio deben ser progresivamente elaboradas. Es decir, que se procede por
pasos y es trabajado con sumo cuidado y con detalle.

Entre otras características de un proyecto, podemos citar: son ejecutados por personas;
están restringidos por recursos limitados; y son planificados, ejecutados y controlados.

1.2 EL CONSULTOR Y EL GERENTE DE PROYECTOS

El Consultor es un profesional calificado y competente capaz de enfocar objetivamente

todos los datos de un problema y poder resolverlos adecuadamente mediante la aplicación de
principios técnicos, económicos y humanos.
 2

El Consultor es un profesional independiente, sin vínculos comerciales con fabricantes y

proveedores de equipos y materiales o empresas constructoras relacionadas con los proyectos a
su cargo.

Los profesionales, individualmente u organizados como personas jurídicas, se

complementan formando empresas multidisciplinarias para la solución integral de un proyecto
de acuerdo a las normas de la buena ingeniería.

Los servicios que brinda un consultor son básicamente de asesoría especializada,

estudios de prevención, estudios de factibilidad, estudios definitivos, supervisión de obras,
supervisión de estudios y gerencia de proyectos.

Como común denominador en los servicios enunciados precedentemente, podemos

notar que en todos ellos el consultor tendrá que desarrollar una labor gerencial en la cual
tendrá que relacionarse con personal, tanto de su propia empresa, como de otras.

Es por ello que una de las principales labores del consultor está íntimamente ligada con
la gerencia de proyectos, específicamente con un manejo adecuado del factor humano.

Una lista de las funciones generales que debe realizar un Consultor Gerente de Proyectos
se puede apreciar en el Anexo N° 01.
 3

CAPÍTULO 2

EL FACTOR HUMANO

En los proyectos hay involucrados individuos y organizaciones, los cuales deben ser
plenamente identificados, ya que pueden tener influencia en los resultados del mismo. Esta
tarea no suele ser sencilla, sin embargo, se podría decir que generalmente los involucrados
pueden ser:

 El Gerente del Proyecto, quien es la persona encargada y responsable de la gerencia del

proyecto. No son pocas las veces en las que existe una empresa que está encargada de la
gerencia del proyecto, en cuyo caso habrán empleados de esa organización que están
involucrados directamente con ese rol, sin embargo, siempre hay una persona encargada
de la gerencia del proyecto.

 El o los Clientes, que vienen a ser las personas u organizaciones que utilizarán el
producto del proyecto. En algunas áreas de aplicación, el cliente y el usuario son sinónimos,
sin embargo en otras pueden diferir, siendo el cliente el que compra el resultado del
proyecto, mientras que el usuario es aquel que utilizará directamente el producto del
proyecto.

 La Organización Ejecutora, que viene a ser la empresa cuyos empleados están

directamente involucrados en la ejecución del proyecto.

 Los Miembros del Equipo del Proyecto, que son las personas que conforman el equipo que
está a cargo de la ejecución del trabajo del proyecto.

 El Patrocinador, que es la persona o grupo de personas, dentro o fuera de la

organización ejecutora, que proveen los recursos financieros, sean estos en efectivo o en
especies, para el desarrollo del proyecto.

Además de los ya mencionados, hay muchos nombres y categorías diferentes de

involucrados en el proyecto, sean estos internos o externos, propietarios o fundadores,
proveedores o contratistas, miembros del equipo y sus familias, entidades de gobierno, medios
de comunicación, ciudadanos, organizaciones temporales o permanentes y la sociedad en su
conjunto.
 4

En este contexto, lograr el éxito de un proyecto, tiene mucho que ver con saber llevar a
cabo un adecuado conocimiento y gestión de las expectativas de los involucrados, lo cual puede
resultar difícil debido a que pueden tener objetivos e intereses distintos que podrían entrar en
conflicto.

Para lograr este cometido, hay información respecto a cómo se debe tratar con las
personas en un contexto como el expuesto, siendo algunos de estos importantes temas los
relativos a liderar, comunicar, negociar, solucionar problemas, delegar, motivar, formar equipos
y tratar conflictos.

Los temas enunciados están directamente relacionados con guiar y dirigir a las personas
en los proyectos, por lo que el gerente de un proyecto debe estar familiarizado con ellos, ya que
de ello puede depender el éxito del mismo.

Como cita Peter Drucker en Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI: "Al personal
no se le administra. El cometido es dirigir el personal. Y la meta es hacer productivos los
conocimientos y atributos específicos de cada individuo." (1999: 31)

Es importante que los participantes del proyecto, principalmente el que gerencia, el

cliente y el que ejecuta, tengan muy claro el objetivo general que se busca en la concepción,
desarrollo, ejecución y término del proyecto. Por ello, alinear las metas del equipo es clave.

Como una aclaración que se considera importante señalar, es que cuando se está
haciendo referencia a la persona, se está teniendo en cuenta un aspecto que pocas veces es
considerado: la variable género. Género se refiere a los roles que asumen los hombres y
mujeres en cada sociedad y cultura, como se enfrentan a los estudios, el trabajo, la familia. Es
una manera de relacionarse para que todos puedan sentirse más realizados y felices.

La variable género significa que sin importar el sexo, todos tenemos los mismos
derechos y deberes, debiendo por tanto tener igualdad de oportunidades para el desarrollo de
capacidades y potencialidades en beneficio de la sociedad.
 5

CAPÍTULO 3

LA GERENCIA O DIRECCIÓN DE PROYECTOS

No existe consenso respecto a la palabra que se debe utilizar para la gerencia, dirección
o gerenciamiento de un proyecto.

El Project Management Institute, ha utilizado la palabra “dirección”, tal como se puede

apreciar en el título de la cuarta edición de su libro Guía de los Fundamentos de la Dirección
de Proyectos (Guía del PMBOK). Sin embargo, se pueden encontrar otras referencias en las
cuales se utilizan indistintamente las palabras gerencia, gerenciamiento, dirección o gestión.

La dirección de proyectos (Project Management) es definida por la Guía del PMBOK

como: “... la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades
de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.” (2008: 7)

Gerenciar un proyecto significa lograr los objetivos a través de la correcta ejecución de

procesos, entendiéndose como proceso a la serie de acciones que provocan un resultado.

De acuerdo a esta guía, los grupos de procesos de la Gerencia de Proyectos pueden

organizarse en cinco grupos de uno o más procesos cada uno:

i .- Grupo de procesos de iniciación.-

Es el que define y autoriza el proyecto o fase.

ii.- Grupo de procesos de planificación.-

Define y refina los objetivos para los cuales se ha emprendido el proyecto,

seleccionándose la mejor alternativa de acción, planificando las acciones a seguir para lograr los
objetivos y el alcance del proyecto.

iii.- Grupo de procesos de ejecución.-

Mediante el cual se coordina con las personas y otros recursos para ejecutar el plan
para la dirección del proyecto.

iv.- Grupo de procesos de seguimiento y control.-

 6

Mide y controla los avances del proyecto de tal manera de asegurar que los objetivos
del proyecto se cumplan. Se debe realizar de manera progresiva y regular para identificar las
variaciones con respecto al plan de gestión, de modo que una acción correctiva pueda ser
tomada cuando sea necesaria.

v.- Grupo de procesos de cierre.-

Es el que formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado y lo conduce al final

en una forma organizada. Puede cerrar, también, una fase.

Anteriormente, la Guía del PMBOK se refería a “procesos”, no a “grupo de procesos”,

situación que se modificó en la tercera edición de la guía y se mantiene en la Cuarta Edición –
2008 (Guía del PMBOK).

Por otro lado, en un servicio que incluye el gerenciamiento de un proyecto, deberán

considerarse seis elementos básicos y sus respectivas responsabilidades. A continuación se
describen estos seis elementos:

i.- Gerenciamiento del Proyecto.-

Este elemento abarca a todas las actividades relacionadas con el proyecto en sus
diferentes procesos, etapas o fases, las que van desde el proceso de inicio, hasta su puesta en
marcha y operación, o proceso de cierre; es decir, durante todo el ciclo de vida del proyecto.

ii.- Diseño.-

En este elemento se considera todo lo concerniente a los documentos, tanto escritos

como gráficos, que conforman el Expediente Técnico del Proyecto. Esta documentación es la
que sirve de base para la ejecución del proyecto.

iii.- Contrataciones.-

Relacionado con el planeamiento y elaboración de todos los documentos contractuales,

de tal manera de garantizar la presencia de todos y cada uno de los servicios necesarios y
suficientes para la ejecución del proyecto.

iv.- Construcción.-

En este elemento se considera la ejecución física del proyecto, la misma que es

realizada por los contratistas.

v.- Administración de Contratos.-

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Constituye lo relacionado a la administración de los contratos suscritos entre el

propietario y los encargados de la ejecución del proyecto, incluyendo las acciones para dar
término a todos los elementos de los contratos.

vi.- Coordinación de Construcción.-

En este elemento se incluye a la coordinación de todas las actividades necesarias y

suficientes, relacionadas con la ejecución del proyecto.

Asimismo, el consultor encargado del gerenciamiento de un proyecto tiene que tener

muy presente, durante el desarrollo del servicio, los siguientes rubros principales:

i.- Diseñabilidad.-

En caso que el Consultor en Ingeniería (CI) es contratado por el propietario

directamente para la elaboración del diseño, el Consultor del Gerenciamiento (CG) deberá tener
especial cuidado durante la supervisión del CI, para que la interpretación que realice éste último
respecto de las necesidades del propietario, sean las correctas y las más adecuadas, las mismas
que deberán estar descritas en forma gráfica y por escrito, en los documentos que conformen el
Expediente Técnico. Para ello deberán realizarse todas las reuniones que sean necesarias, de tal
manera que el CI entregue un producto, no solamente de calidad, sino previendo todas las
contingencias posibles, de modo de evitar modificaciones durante la ejecución del Proyecto.

Esta importante documentación, es decir el Expediente Técnico, deberá tener en cuenta

básicamente tres aspectos en su concepción, los cuales se indican en orden de importancia:
Satisfacción de las necesidades del propietario, economía para su ejecución y belleza
arquitectónica. Para ello, deberá encontrarse el balance adecuado entre las dos últimas, de
manera de lograr la satisfacción y expectativa del propietario.

ii.- Constructabilidad.-

El Consultor del Gerenciamiento (CG) deberá en todo momento, revisar, verificar y

coordinar con el Consultor en Ingeniería (CI), para que éste realice un diseño teniendo en
cuenta los detalles constructivos, materiales, equipos y tecnología adecuada. Es decir,
incorporar estos cuatro aspectos al diseño, de tal manera de que el mismo tenga un equilibrio
de economía de costos, entre lo que se va a construir y lo que realmente necesita el propietario
para satisfacer su necesidad.

iii.- Contractabilidad.-

En el desarrollo del servicio, deberá tenerse presente que el Consultor del

Gerenciamiento (CG) realizará una optimización económica de los aspectos contractuales para la
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contratación de los servicios de los contratistas, previendo una fórmula que sea flexible en la
cual el propietario tenga una adecuada participación.

iv.- Gerenciamiento.-

El Consultor del Gerenciamiento (CG) deberá realizar un gerenciamiento por servicios

constructivos, verificando que se hayan introducido adecuadamente en el proyecto los
conceptos de diseñabilidad, constructabilidad y contractabilidad.

Como se puede apreciar, tanto en los procesos en que puede organizarse la Gerencia
de Proyectos, así como en los elementos básicos de un servicio que incluye el gerenciamiento
de un proyecto y en los rubros principales que se deben tener en cuenta para su desarrollo,
existe una relación entre el gerente del proyecto con el personal de su empresa y el de las
empresas involucradas en el proyecto.

Hay que tener presente algunos problemas que pueden hacer fracasar un proyecto o
que amenazan su éxito; entre ellos podemos citar:

 Mala interpretación de las necesidades del propietario, lo que origina no lograr la

satisfacción del propietario, ni cubrir sus expectativas.

 Deficiencias del proyecto en la etapa de diseño.

 Incumplimiento contractual de cualquiera de las partes.

 Falta de una visión del ciclo de vida del proyecto, es decir de los procesos de la
Gerencia de Proyectos.

 Falta de un adecuado conocimiento de lo que significa la Gerencia de un Proyecto, que

genera errores en su conducción.

 Restar importancia a la gestión de la calidad.

Estos problemas se originan muchas veces por una inadecuada aplicación de los
conocimientos, herramientas, técnicas y habilidades, a las actividades del proyecto.

Una situación que se presenta en algunos proyectos es el atraso en la ejecución de la

obra. En esos casos suelen presentarse situaciones en las cuales, tanto el que ejecuta la obra
como el que está encargado de supervisarla tratan de justificar las razones del atraso sin buscar
planteamientos objetivos de solución. Una opción para plantear alternativas de solución es por
medio de una reunión en la que participen los involucrados, tal como se plantea en el Anexo N°
02.
 9

CAPÍTULO 4

LA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL PMI

El “Project Management Institute” (PMI) es una de las principales organizaciones

reconocidas mundialmente, dedicada a la Dirección de Proyectos. Uno de los primordiales
objetivos que tiene el PMI, es establecer estándares para la Dirección de Proyectos, para lo cual
lo ha desarrollado la publicación que se ha transformado en un estándar mundial: "A Guide of
Project Management Body of Knowledge", también conocido por su sigla PMBOK.

4.1 EL PMBOK Y LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

En diciembre del año 2008 se publica la Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (Guía del PMBOK) Cuarta Edición, la misma que reemplaza a la Edición 2004, que se
publicó como Tercera Edición de la Guía del PMBOK.

Una de las áreas del conocimiento del PMI es la Gestión de los Recursos Humanos, la
misma que se encarga de los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto, el mismo
que está compuesto por personas con roles y responsabilidades asignados para concluir el
proyecto. Se debe tener en cuenta, además, que la intervención temprana de los miembros del
equipo del proyecto aporta experiencia para la planificación y toma de decisiones y fortalece el
compromiso con el proyecto.

Esta última edición contiene una serie de cambios, los mismos que no es función de
este trabajo desarrollar, sin embargo, considero importante mencionar algunos de ellos, los
mismos que involucran a la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, así como a sus
procesos.

4.1.1 Cambios en la Guía del PMBOK Cuarta Edición

La Guía del PMBOK publicada en diciembre del 2008 ha tenido cambios importantes con
relación a la anterior edición. Los principales cambios, en cuanto a procesos, son los siguientes:
 10

Se han eliminado dos procesos: Desarrollo de la Declaración Preliminar del Alcance y

Planeación del Alcance procesos.

Se han añadido dos procesos: Identificar Interesados y Recopilar requisitos.

Se han efectuado modificaciones dentro del área de conocimiento de Gestión de

Adquisiciones, en la cual los procesos de Planeación de compras y adquisiciones, y Planeación
de los contratos, se combinaron en el proceso Planear las compras; por otro lado, los procesos
Solicitud de respuestas de los proveedores y Selección de proveedores, fueron combinados en
un proceso que se denominó Planear las Compras.

Estas modificaciones conllevan a la disminución de la cantidad de Procesos de 44 a 42.

El Capítulo 9, titulado Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, identifica varios
aspectos de la planificación de los recursos humanos, así como también del plan de gestión de
personal. Dirigir el Equipo del Proyecto ha sido desplazado del Grupo de Procesos de Seguimiento
y Control al Grupo de Procesos de Ejecución. También se han añadido algunas explicaciones y
diagramas con la finalidad de actualizarlos con las técnicas de dirección de proyectos, como por
ejemplo las relacionadas a trabajo con equipos virtuales, reglas básicas y registro de polémicas. La
siguiente tabla resume los cambios en el Capítulo 9, respecto a la edición anterior:

Secciones de la Tercera Edición Secciones de la Cuarta Edición

2004 2008
9.1 Planificación de los Recursos 9.1 Desarrollar el Plan de los Recursos
Humanos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
Cuadro A.8 – Cambios en el Capítulo 9
Guía del PMBOK – Cuarta Edición (2008: 306)

4.1.2 Algo sobre la “Construction Extension”

Adicionalmente a lo señalado, es necesario mencionar que el PMI cuenta con otros

documentos denominados Extensiones por Área de Aplicación, en los cuales se reflejan
conocimientos y prácticas generalmente aceptadas para una categoría de proyectos, pero que
no necesariamente son aceptadas en otras categorías. Para el caso de la construcción, la
 11

extensión es la “Construction Extension to a Guide to the PMBOK Guide Third Edition – Second
Edition” del año 2007.

Esta extensión es una adición al material principal de la Guía del PMBOK y está
organizada de forma similar a ella. Para el caso mencionado de la construcción, se cuenta con la
extensión a la tercera edición, pero actualmente se viene desarrollando la actualización de la
Guía del PMBOK Cuarta Edición, razón por la cual no es posible encontrar una congruencia al
analizar la Guía de la Cuarta Edición y la Extensión en Construcción.

4.1.3 La Guía del PMBOK - Cuarta Edición -2008

El PMI señala que no es suficiente comprender y aplicar los conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas generalmente reconocidas como buenas prácticas para lograr una
eficiente dirección de proyectos. Considera, el PMI, que el equipo de dirección del proyecto
debe tener, adicionalmente a cualquier habilidad o competencia requerida para el proyecto, una
serie de habilidades que las divide en tres dimensiones:

 Competencia en conocimientos de la Dirección de Proyectos, que se refiere a lo que

debe conocer el equipo de la dirección del proyecto acerca de dirección de proyectos.

 Competencias en el rendimiento de la Dirección de Proyectos, que hace referencia a lo

que es capaz de realizar o cumplir el equipo de la dirección de proyectos mientras
aplica sus conocimientos sobre dirección de proyectos.

 Competencias personales, que se refiere a cómo se debe comportar el equipo de

dirección del proyecto cuando realiza sus actividades. Esto incluye las actitudes y
características personales.

Por otro lado, en la Gestión de los Recursos Humanos, en el numeral 9.3.2 – Desarrollar
el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas, se señalan las habilidades de la Dirección
General, en la cual hacen mención a las habilidades interpersonales que se consideran
importantes debido a que es necesario comprender los sentimientos de los miembros del equipo
del proyecto, prever sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus
polémicas. Señalan, asimismo, que habilidades como la empatía, la influencia, la creatividad y la
facilitación del grupo son útiles para gestionar el equipo del proyecto.

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto señala que existen cuatro procesos
que organizan y dirigen el equipo del proyecto, y que son:
 12

 Desarrollar el Plan de los Recursos Humanos, que consiste en identificar y documentar

los roles dentro del proyecto, así como asignar las responsabilidades y las relaciones de
comunicaciones, y crear el plan de gestión de personal.

 Adquirir el Equipo del Proyecto, para obtener los recursos humanos necesarios para
concluir el proyecto.

 Desarrollar el Equipo del Proyecto, que consiste en mejorar las competencias y la

interacción de los miembros del equipo y su ambiente general para lograr un mejor
rendimiento del proyecto.

 Dirigir el Equipo del Proyecto, que significa realizar un seguimiento del rendimiento de
los miembros del equipo, proporcionarles retroalimentación, resolver controversias y
coordinar cambios para mejorar el rendimiento del proyecto.

El primero pertenece al Grupo de Procesos de Planificación; el segundo y el tercero,

pertenecen al Grupo de Procesos de Ejecución; mientras que el cuarto pertenecía al Grupo de
Procesos de Seguimiento y Control y ha pasado al Grupo de Procesos de Ejecución; tal como a
continuación se muestra en el siguiente cuadro.

Procesos de la Dirección de Proyectos

Procesos Grupos de Grupos de Grupos de Grupos de Grupos de
Procesos Procesos de Procesos de Procesos de Procesos
Área de
de Planificación Ejecución Seguimiento y de Cierre
Conocimiento
Iniciación Control
9. Gestión de Desarrollar el Adquirir el
los Recursos Plan de los Equipo del
Humanos Recursos Proyecto
Humanos (9.2)
(9.1)
Desarrollar el
Equipo del
Proyecto
(9.3)
Dirigir el
Equipo del
Proyecto
(9.4)
Parte de la Tabla 3.1. Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos
de Dirección de Proyectos y las Áreas de Conocimiento
Guía del PMBOK – Cuarta Edición

Los procesos señalados en la tabla precedente tienen, cada uno, sus respectivas
entradas, herramientas y técnicas para su implementación, y salidas, tal como se puede
apreciar en la figura que se muestra en la siguiente figura:
 13

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS DEL PROYECTO

9.1 Desarrollar el Plan de los Recursos 9.2 Adquisición del Equipo del
Humanos Proyecto
.1 Entradas .1 Entradas
1.1 Actividad de requerimientos de 1. Plan de recursos humanos
recursos 2. Factores ambientales de la empresa
1.2 Factores ambientales de la empresa 3. Activos de los procesos de la
1.3 Activos de los procesos de la organización
organización .2 Herramientas y Técnicas
.2 Herramientas y Técnicas 1. Asignación previa
1. Organigramas y descripciones de 2. Negociación
cargos 3. Adquisición
2. Creación de conexiones 4. Equipos virtuales
3. Teoría de la organización .3 Salidas
.3 Salidas 1. Asignaciones del personal del
1. Plan de recursos humanos proyecto
2. Calendario de recursos
3. Actualizaciones al Plan de gestión del
proyecto

9. 3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

.1 Entradas .1 Entradas
1. Asignaciones del personal del 1. Asignaciones del personal del
proyecto proyecto
2. Plan de recursos humanos 2. Plan de recursos humanos
3. Calendario de recursos 3. Evaluación del rendimiento de equipo
.2 Herramientas y Técnicas 4. Informes de rendimientos
1. Habilidades interpersonales 5. Activos de los procesos de la
2. Capacitación organización
3. Actividades de formación de equipos .2 Herramientas y Técnicas
4. Reglas básicas 1. Observación y conversación
5. Reubicación 2. Evaluaciones del rendimiento del
6. Reconocimiento y recompensas proyecto
.3 Salidas 3. Gestión de conflictos
1. Evaluación del rendimiento del equipo 4. Registro de polémicas
2. Actualizaciones a los factores 5. Habilidades interpersonales
ambientales de la empresa .3 Salidas
1. Cambios solicitados
2. Plan de gestión del proyecto
actualizaciones
3. Actualizaciones a los factores
ambientales de la empresa
4. Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización

Figura 9-1. Descripción General de la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Guía del PMBOK – Cuarta Edición
 14

Con base en la figura anterior, y comparándola con la de la Guía de la Tercer Edición,

se pueden mencionar los siguientes cambios:

 En este caso, se ha modificado el nombre del proceso Planificación de los recursos

humanos por Desarrollar el plan de los recursos humanos (9.1). Asimismo, en ese
mismo proceso, se han modificado las salidas incorporando las que anteriormente
existían en una sola llamada Plan de recursos humanos (9.1.3.1).

 Similarmente sucede con tres entradas en el proceso Adquisición del equipo del
proyecto (9.2), que se han incorporado en una sola llamada Plan de recursos humanos
(9.2.1.1). En las salidas, se cambió el nombre de Disponibilidad de los recursos a
Calendario de recursos (9.2.3.2); también se modificó el nombre de Plan de gestión de
personal (actualizaciones) a Actualizaciones del plan de gestión del proyecto (9.2.3.3).

 En el proceso Desarrollo del equipo del proyecto (9.3) se han cambiado los nombres de
Plan de gestión de personal por el de Plan de los recursos humanos (9.3.1.2) y el de
Disponibilidad de los recursos por el de Calendario de los recursos (9.3.1.3). En las
herramientas y técnicas se ha cambiado el nombre de Habilidades de gestión generales
por el de Habilidades interpersonales (9.3.2.1), modificando en algo su definición. En
las salidas, se ha incluido Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa
(9.3.3.2).

 En el proceso Dirigir el equipo del proyecto, en las entradas, se ha eliminado

Información sobre el rendimiento del trabajo; similarmente a lo ocurrido en el proceso
de Adquisición del equipo del proyecto, tres entradas se han incorporado en una nueva
entrada llamada Plan de recursos humanos (9.4.1.2). En las herramientas y técnicas se
ha incorporado Habilidades interpersonales (9.4.2.5). En las salidas se han cambiado
algunos de los nombres: de Cambios solicitados a Solicitudes de cambios (9.4.3.1), de
Plan de gestión del proyecto (actualización) a Actualización del plan de gestión del
proyecto (9.4.3.2), de Activos de los procesos de la organización (actualización) a
Actualización de los activos de los procesos de la organización (9.4.3.4); asimismo, se
ha incluido Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa (9.4.3.3).

Pese a no encontrarse dentro del capítulo de la Gestión de los recursos humanos, es

importante señalar que en el Capítulo X se ha modificado el nombre del proceso Gestionar a los
interesados por Gestionar las expectativas de los interesados, en el entendido que el nuevo
nombre refleja mejor la definición de ese proceso que en la mayoría de los proyectos se espera
influir en ellos y en sus decisiones, así como conocer adecuadamente sus necesidades;
asimismo, se ha incluido un nuevo proceso: Identificar a los interesados, el cual se refiere a la
 15

identificación de todas las personas u organismos que de alguna manera se verán afectados
con el proyecto documentando la información de acuerdo con sus intereses.

4.2 COMENTARIOS SOBRE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Es necesario efectuar un análisis del proceso “Desarrollar el Equipo del Proyecto”

(Proceso 9.3), con el cual se pretende mejorar las competencias e interacciones de los
miembros del equipo y el ambiente general en que se desenvuelve el equipo a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto. En ese proceso se señala que los principales objetivos son:

 Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de
complementar las actividades del proyecto.

 Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de
incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.

 Crear una cultura de equipo productivo, tanto a nivel individual como del equipo,
fomentando el intercambio de conocimientos y experiencias.

Para lograr estos objetivos, deberemos tener en cuenta las entradas, es decir con lo
que se tiene al inicio de este proceso. Si revisamos la figura 9-1, podemos apreciar que como
entradas tenemos:

 Asignaciones del personal del proyecto.- En el proceso de Adquirir el Equipo del

Proyecto (Proceso 9.2) hemos determinado como una de las salidas las asignaciones del
personal del proyecto, es decir, contamos ya con un personal asignado que ha sido
identificado con anterioridad.

 Plan para la dirección del proyecto.- Al momento de realizar el Plan para la Dirección del
Proyecto (Proceso 4.2), este contiene, como uno de los planes subsidiarios, el Plan de
Recursos Humanos, el mismo que describe cómo y cuándo se cumplirán los requisitos
de recursos humanos. En el se debe tener en cuenta la adquisición de personal, es decir
su contratación, analizando si el personal proviene de la misma empresa o de otra
fuente externa; lugar físico de ubicación de trabajo; costos asociados al nivel de
experiencia necesario para el proyecto; asimismo, se deberá tener en cuenta el horario
de trabajo del personal y el momento en que se inicia y culmina la labor de cada uno de
ellos.

 Calendarios de recursos.- En el proceso de Adquirir el Equipo del Proyecto (Proceso 9.2)

hemos determinado como una de las salidas el calendario de los recursos, el mismo que
debe documentar los periodos de tiempo necesarios que debe trabajar cada uno de los
 16

miembros del equipo del proyecto. Para ello se debe elaborar un cronograma en la
Gestión del Tiempo del Proyecto, específicamente en el Desarrollar el Cronograma
(Proceso 6.5), que en una de sus salidas tiene la Línea Base del Cronograma.

Resumiendo lo anterior, contamos con un personal asignado, cuándo y cómo lo

contratamos, así como los periodos en los cuales deben trabajar los miembros del equipo del
proyecto.

Es también útil analizar las Herramientas y Técnicas a utilizar para Desarrollar el Equipo
del Proyecto, que son las que la Guía nos señala en la figura 9-1:

 Habilidades interpersonales.- Que son las habilidades interpersonales necesarias para

comprender los sentimientos de los miembros del equipo del proyecto, prever sus
acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus polémicas. Señalan,
asimismo, que habilidades como la empatía, la influencia, la creatividad y la facilitación
del grupo son útiles para gestionar el equipo del proyecto.

 Capacitación.- Se relaciona con las actividades necesarias para mejorar las

competencias de los miembros del equipo del proyecto. Se realiza una formación
programada según el Plan de Recursos Humanos, y una formación no programada
como resultado de observaciones, conversaciones y evaluaciones durante el proceso de
control de la gestión del equipo del proyecto.

 Actividades de desarrollo del espíritu de equipo.- Estas pueden ser desde una pequeña
reunión de cinco minutos en una revisión de la situación del proyecto, hasta una
experiencia fuera del lugar del trabajo otorgada por un profesional y preparada para
mejorar las relaciones interpersonales.

 Reglas básicas.- Las reglas básicas establecen expectativas claras acerca del
comportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto.

 Reubicación.- Hace referencia a la colocación de todos o gran parte de los miembros del
equipo del proyecto más activos en el mismo lugar físico para mejorar su capacidad de
actuar en equipo.

 Reconocimiento y recompensas.- Se debe reconocer y recompensar el comportamiento

deseable. Ello se determina en la Desarrollar el Plan de los Recursos Humanos (Proceso
9.1) y con las evaluaciones del desempeño del Proceso Dirigir el Equipo del Proyecto
(Proceso 9.4) se toman las decisiones de otorgamiento de premios.
 17

Es aquí donde vamos a realizar un alto para analizar las habilidades de gestión
generales que muestra la Guía del PMBOK, las mismas que ya fueron señaladas, pero las
recordamos, y les añadimos las que además se mencionan muy escuetamente:

 Comunicación efectiva

 Influencia en la organización

 Liderazgo

 Motivación

 Negociación y gestión de conflictos

 Resolución de problemas

 Empatía

 Creatividad

 Facilitación de grupo

Al respecto, podemos notar que la mayoría de las habilidades que considera la Guía
están relacionadas con lograr una mejor interacción con las personas con las que trabajamos,
como por ejemplo, comunicación efectiva, influencia en la organización, liderazgo, negociación,
resolución de problema, facilitación de grupo. Por otro lado, consideran también a la
motivación, creatividad y empatía como habilidades necesarias en el Directivo de Gerencia de
Proyectos, sin hacer más mención que un par de líneas de ellas.

Considero que estas últimas, que van más relacionadas con el desarrollo personal,
deberían complementarse con otras habilidades adicionales que permitirían una mayor
probabilidad de éxito en el logro de los objetivos trazados.

En el siguiente capítulo se desarrollarán las habilidades que se consideran necesarias

para permitir mayor probabilidad de éxito en la gestión de un proyecto.

Con respecto al desarrollo del equipo del proyecto, podemos relacionar lo que dice
el Psicólogo Frederick Herzberg, distinguido profesor de Management en la Universidad de UTA
autor del libro Work and the Nature of Man, quien señala que el logro, el reconocimiento, el
trabajo en sí mismo, la responsabilidad, el avance y el crecimiento, son los factores que más
afectan las actitudes en el trabajo.

Herzberg es el autor de la denominada “Teoría de los Factores”, en la que señala que la

motivación de las personas depende de dos factores y que, resumidamente, podemos decir que
son:
 18

a) La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes del cargo: estos son los llamados factores motivadores.
La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de los
colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higiénicos.

b) Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción

profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la
insatisfacción profesional: “lo opuesto a la satisfacción profesional, no es la
insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo
opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesional y no
la satisfacción”.

Mientras Maslow elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de

jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano y la sustenta en sus
necesidades (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su teoría en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

Además, Herzberg señala que existen tres filosofías generales de la administración de

personal. La primera se basa en la teoría organizacional, la segunda en la ingeniería industrial, y
la tercera en la ciencia de la conducta.

Dentro de esta última filosofía, Herzberg plantea lo que él denomina “Principios de la

Carga Vertical de Trabajo”, señalando que esto consiste en dar factores motivadores al asignar
un trabajo. Para ello determina siete principios que los asocia, cada uno de ellos, a “tipos” de
motivadores, que los denomina motivadores implicados. Con ello logra lo que el llama
“Enriquecimiento Laboral”.

En el siguiente cuadro podemos apreciar los principios de la carga vertical de trabajo y

sus motivadores implicados, haciendo notar que en la mayoría de estos últimos se encuentra la
responsabilidad, el logro y el reconocimiento, además del crecimiento y el aprendizaje, los que
no debemos dejar de lado.

Principios de la Carga Vertical de Trabajo

Principio Motivadores implicados
A Eliminar algunos controles, dejando la Responsabilidad y logro individual
obligación de rendir cuentas
B Aumentar la obligación de los individuos de Responsabilidad y reconocimiento
rendir cuentas de su propio trabajo
C Proporcionar a cada persona una unidad Responsabilidad, logro y
natural de trabajo completa (módulo, reconocimiento
división, área, etc)
 19

D Conceder autoridad adicional a los Responsabilidad, logro y

empleados en sus actividades; libertad en el reconocimiento
trabajo
E Proporcionar los informes periódicos Reconocimiento interno
directamente a los propios trabajadores, no
a través de sus supervisores
F Introducir tareas nuevas y más difíciles no Crecimiento y aprendizaje
realizadas previamente
G Asignar tareas específicas y especializadas a Responsabilidad, crecimiento y
las personas, permitiéndoles convertirse en avance
expertos
Estos principios de la carga vertical de trabajo los contrapone con la clásica forma de
asignar la carga de trabajo, a la que denomina Carga Horizontal de Trabajo, mediante la cual
se reduce el aporte personal de los empleados en vez de darles oportunidad de desarrollarse en
sus labores habituales.

Finalmente, añade que existe una aplicación de enriquecimiento laboral en la que, luego
de seis meses de aplicación, se lograron resultados satisfactorios, elevándose el indicador del
índice de calidad de servicio, de un 50 % a un 90 %; se incrementó el indicador de puntaje
medio de reacción al trabajo, de 40 % a 55 %. En ambos casos se compararon con equipos en
los cuales no se habían realizado ningún tipo de cambios y la diferencia era notoria.

La metodología empleada por el psicólogo F. Herzberg en la experimentación señalada

anteriormente, para el enriquecimiento laboral, se muestra en el Anexo N° 04.

Es necesario resaltar la importancia de la inteligencia emocional como una de las

habilidades necesarias para el logro del éxito de un proyecto, la misma que deben tener
conocimiento los integrantes del equipo del proyecto. Esta habilidad no está incluida dentro de
las señaladas en la Guía del PMBOK, por lo que, a la luz de la experiencia y de los resultados, se
debe plantear al PMI su inclusión.

Por otro lado, con relación a la aplicación del principio de la Carga Vertical en el Trabajo
para el Desarrollo del Equipo del Proyecto, es necesario tener en cuenta algunas
consideraciones:

 El resultado inicial no siempre será el esperado

 Como todo cambio, se requiere de un periodo de maduración para su implementación

 Es necesario investigar más al respecto para determinar su grado de confiabilidad, sin

embargo, al ser una metodología aplicada en personas, siempre tendremos un grado de
incertidumbre.
 20

CAPÍTULO 5

HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR HUMANO

Konosuke Matsushita, en su libro Claves de un Buen Gerente, dice: "Para mí el

empleado ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien
que pueda crecer no sólo dentro del trabajo sino también junto con el mismo trabajo." (1984:
75).

Parafraseando al Sr. Matsushita, diría: El gerente ideal es alguien que tenga una gran
capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su personal,
no sólo dentro de su trabajo sino junto con el mismo trabajo.

Existen habilidades que básicamente favorecen al desarrollo personal, entre las que
podemos citar a la inteligencia emocional, la empatía, la confianza, la proactividad, la
asertividad y la motivación.

Hay otras habilidades que nos permiten mejorar la interacción con las personas con las
que trabajamos. Por ello es necesario saber trabajar en equipo, realizar una delegación efectiva,
ser buenos líderes, realizar una comunicación efectiva y saber negociar.

5.1 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Es común ver como algunas personas que han ocupado los primeros lugares en sus
respectivas promociones de colegio, no rinden lo que se esperaba de ellos en sus centros de
labores y tienen una vida mediocre en el ámbito profesional, familiar y social. Por otro lado,
personas que no destacaron en el colegio, que no tenían un alto Coeficiente de Inteligencia,
resulta que destacan en su trabajo ocupando lugares importantes en las empresas en que
laboran.

Al respecto, en investigaciones que se centraron en este tema, encontraron que estas

personas tenían una gran capacidad para actuar de manera adecuada y enfrentaban las
situaciones adversas obteniendo resultados satisfactorios.

Las respuestas de estas personas obedecían a un comportamiento mediante el cual

hacían notar un manejo de sus emociones: no daban respuestas impulsivas.
 21

La capacidad de comunicación, la comprensión hacia los problemas ajenos, la

participación afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen rendimiento
del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los demás, la empatía, el saber
preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una persona, a pesar de no tener un
elevado, pero si suficiente, Coeficiente de Inteligencia, convertirse en un verdadero triunfador.

Estas características conforman lo que ha venido a llamarse Inteligencia Emocional, que

vienen a ser aptitudes que tienen en cuenta la relación entre las emociones y la razón; el
dominio de los sentimientos y la capacidad de expresarlos; la creatividad; la autovaloración; el
control de la salud y del entorno familiar y social; la disposición para el trabajo en equipo. Es
necesario un equilibrio entre lo emocional y lo intelectual para el logro del éxito.

Las personas con baja Inteligencia Emocional, aunque tengan un alto coeficiente de
inteligencia, tienden a mantener relaciones conflictivas, tanto familiares como profesionales.

Dentro de una relación, sea laboral o no, definitivamente tiene ventaja el que sabe
controlar sus emociones, ya que puede llegar a obtener resultados Gana - Gana, que es lo
óptimo.

Para lograr una mejora en la Inteligencia Emocional debemos realizar un proceso que
comienza con aprender a conocer y reconocer nuestras propias emociones y debilidades, lo que
nos va a permitir tener una mejor opción de poder manejarlas; el hecho de poder manejarlas
nos da una mayor capacidad de automotivarnos; luego de ello, debemos reconocer las
emociones de los demás, lo que nos va a permitir poder manejar mejor nuestras relaciones con
los demás.

Debemos conocer cuáles son las emociones involucradas en un determinado proceso,

reconocer los diferentes roles de los personajes involucrados en él, saber cuáles son los riesgos
que existen y cuáles son las acciones que se deben realizar para evitar conflictos improductivos.

El hecho de no reaccionar impulsivamente, puede permitir que nuestra reacción sea la

más adecuada. Las reacciones emotivas no son causadas por el hecho en sí, sino más bien
dependen de la manera en que percibimos esos hechos. Es claro que nuestra forma de pensar
tiene un factor importante en ello.

Como un ejemplo de aplicación se puede citar el de la supervisión de una obra:

El rol principal de la supervisión es el de llevar el control técnico y económico de

la obra; asimismo, debe tener una buena relación con el propietario y con el
factor humano involucrado en el proyecto.
 22

En el caso de obras públicas en el Perú, hay un alto riesgo que no se cumpla el

plazo y se requiera mayor inversión que la proyectada.

Dentro de las causas que más incidencia tienen en estos problemas podemos
citar a tres: i) deficiencias del proyecto, encargado al postor más barato que no
necesariamente es el de mayor capacidad; ii) incumplimiento contractual del
contratista, cuyo presupuesto no es muchas veces real y es rebajado para
conseguir la obra; y, iii) falla en la supervisión, que puede estar
inadecuadamente remunerada.

Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, podemos decir que la inter-

relación entre el Contratista (encargado de ejecutar la obra) y el Supervisor
puede generar grandes conflictos y problemas en las obras, por lo que una
actitud proactiva del Supervisor generará una mejor relación.

El Supervisor, en su rol, debe ser capaz de manejar sus emociones de una

forma inteligente, de tal manera de poder resolver los problemas orientándose
a solucionarlos o a plantear diferentes alternativas viables para ello.

Lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional nos permitirá realizar un buen

contrato psicológico, ya que siendo éste "un mecanismo informal que genera entre dos
personas un sentimiento de compromiso y empatía", puede llevarse a cabo de una mejor
manera utilizando las cualidades que nos otorga el manejo de la Inteligencia Emocional,
logrando una actitud positiva, auténtica y con empatía.

De la misma manera, lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional, nos permitirá

tener una mejor comunicación con el cliente, ya que nos facilita la relación inter-personal;
ayuda a reconocer que estilo de comunicación debemos emplear en determinado momento, a
aplicar las mejores prácticas para realizar las comunicaciones, a evitar las distorsiones del
pensamiento y formularnos las preguntas adecuadas para solucionar un problema.

Lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional, nos permitirá aplicar en buena forma

las técnicas de la negociación y buscar la mejor solución a los conflictos, ya que en ambos
casos el manejo de las relaciones inter-personales es vital; no es suficiente conocer las técnicas,
también hay que saber aplicarlas, y para ello la inteligencia emocional es una gran
"herramienta".

Lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional, nos permitirá mejorar las relaciones

con los demás, ya que podremos reconocer sus emociones logrando con ello un mejor manejo
de las relaciones.
 23

Estas son suficientes razones para considerar a la Inteligencia Emocional como uno de los
tópicos de gran relevancia e importancia en la Gestión y las Relaciones Humanas vinculadas con
el desarrollo de los Proyectos y la vida personal, ya que logrando un desarrollo de ella se puede
mejorar en otros importantes aspectos. Debemos fomentar habilidades de la autoconciencia, el
autocontrol, la motivación, la empatía y la habilidad social.

5.2 LA EMPATÍA Y LA CONFIANZA

La empatía es la capacidad personal para establecer relaciones positivas, rápidas,

auténticas y con gran facilidad poder colocarse en la situación del otro, sintonizando con sus
sentimientos, de modo que es posible entender emocionalmente a la persona. Tener la cualidad
de relacionarse, positiva y productivamente con otros.

Quien desarrolla su capacidad de empatía, puede no necesitar que los demás

comuniquen verbalmente sus sentimientos; puede darse cuenta por el tono de voz, expresión
del rostro, ademanes, postura corporal o mirada, su sentir y momento personal.

Una persona que no desarrolla su capacidad de empatía no logra darse cuenta de los
sentimientos de los demás, sus urgencias y necesidades, no se contacta con sus emociones. En
ese sentido, se puede ser simpático (ser agradable para los demás) pero no necesariamente
tener empatía (aprender y comprender los sentimientos de la gente).

En una relación entre dos o más personas, hay un factor que es muy importante para
que ésta funcione, la confianza. Sin ella es difícil mantener una buena relación ya que es la base
para lograrlo. Una persona que genera confianza, es una persona en la que la gente cree y
debe estar dispuesta a responder todas las consultas que se le hagan.

Es importante tener en cuenta que la confianza tiene un componente personal que es la

confianza en sí mismo. Basado en ella, es posible asumir y enfrentarse a los retos con la
certeza de poder cumplirlos.

5.3 LA PROACTIVIDAD

Cuando una persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su
esfuerzo, con su trabajo, con sus actitudes, con su escala de valores, con su ejemplo, con su
actuar, se dice que es una persona proactiva.

Víctor Frankl fue un psiquiatra judío que padeció en los campos de concentración nazis
durante la segunda guerra mundial.
 24

Cuentan que una noche, estando en su celda pensaba en la desgracia de su suerte y

cómo era posible que los nazis tuvieran el poder en todo, incluso hasta para decidir su propia
muerte. Frankl descubrió en aquella situación límite lo que le ayudaría a sobrevivir en tan
horrible experiencia. Se dijo a sí mismo: "Los nazis podrán tener el total control de la situación,
pero hay algo que ellos jamás podrán obligarme a hacer, y esto es, que piense algo que yo no
quiera pensar o que tenga una determinada actitud que yo mismo no quiera tener".

Esto lo ayudó a sobrellevar tan dura experiencia y lo denominó la libertad última del ser
humano, que la persona nunca pierde y que puede hacer que uno crezca hasta en los peores
momentos de su vida.

Como eje de la proactividad se encuentra esta libertad para:

 Decidir sobre nuestra propia vida.

 Elegir en vez de sentirnos obligados.

 Determinar nuestro comportamiento y no dejar que los demás o las circunstancias lo

determinen.

Si hay algo que diferencia a la persona proactiva, es que se hace cargo de su propia
vida, no busca culpables ni se justifica, asume su propia responsabilidad y toma la iniciativa
para enfrentar y solucionar dificultades.

La persona sabe que tiene libertad para elegir su propio comportamiento y respuesta, y
no se deja determinar por las circunstancias.

Según Stephen Covey, el ser humano posee un espacio para decidir, un espacio de
libertad porque es el único ser vivo que tiene cuatro características fundamentales:

 Autoconciencia

 Imaginación creativa

 Conciencia moral

 Voluntad independiente

Son éstas cuatro características las que hacen que la persona pueda determinar sus
propios actos y tenga posibilidad de responsabilizarse por sí mismo.

Un aspecto nada trivial es el de nuestro mundo afectivo y emocional.

La proactividad no sólo reconoce los sentimientos sino que los canaliza de manera
apropiada para lograr los objetivos trazados.
 25

Mientras que una persona reactiva se deja arrastrar por sus emociones y sentimientos,
critica sin aportar alternativas, se queja pero no hace nada para mejorar la situación; la persona
proactiva subordina los variados sentimientos o emociones que experimenta, tales como la
cólera, tristeza, miedo, ansiedad, alegría o satisfacción, para decidir hacer algo constructivo y
beneficioso.

Cuando somos proactivos mejoramos nuestro comportamiento y lenguaje.

Las personas proactivas, frente a las reactivas, tienen un comportamiento que las hace
diferentes que les permite tomar el control sobre su propia vida. A continuación se muestra
algunas de las características de ambos tipos:

Personas Reactivas Personas Proactivas

Visión a corto plazo
Orientados hacia la misión
Orientados hacia el sistema
Control de personas
Administración de personas
Culpan a los trabajadores
Aceptan el "status quo"
Orientados hacia el mantenimiento
Centrados en reparar, corregir
Orientados hacia la imitación
Hacen las cosas correctamente
No puedo hacer nada
Yo soy así
No puedo elegir
No se atreve a preguntar
Dice: Estoy obligado
Visión a largo plazo
Orientados hacia la misión y visión
Orientados hacia las personas
Inspiran a las personas
Innovan a las personas
Comparten responsabilidades
Retan el "status quo"
Orientados hacia el desarrollo
Orientados hacia la prevención
Orientados hacia la originalidad
Hacen las cosas correctas
Que alternativa tengo
Puedo optar por otro enfoque
Elijo, prefiero, decido
Consulta adecuadamente
Dice: Elegiré lo adecuado

Una persona es precisamente proactiva porque supera los sentimientos del momento
conquistando su propio dominio personal y decidiendo por sí mismo.

"Cuando nos presionan en nuestro trabajo y los empleados que están encargados no
responden a la altura de las circunstancias y no cubren las expectativas esperadas en ese
momento, nuestra reacción puede obedecer a sentimientos o emociones que experimentamos,
tales como la ansiedad o cólera, por lo que podríamos optar por una medida muy fácil que sería
gritarlos y hasta despedirlos, para luego sufrir las consecuencias de nuestra conducta, o bien
podríamos reunirlos y analizar las razones que motivaron esa falta de respuesta buscando
alternativas de solución para que los resultados sean cada vez mejores y no dejar que altere
nuestra tranquilidad. Lo importante es que la decisión es nuestra, que somos los responsables
de nuestra conducta." (Adaptación de cita de Juan Carlos Albornoz en folleto Rompiendo
Esquemas para Vivir Mejor).
 26

La persona proactiva basa sus decisiones y acciones en principios y valores universales.

Supera sentimientos, crisis o dificultades porque estos valores adquieren mayor importancia y
de allí obtiene impulso para su acción.

La persona proactiva se mueve de manera fundamental por valores, no por

sentimientos, tampoco por personas y menos aún por circunstancias.

Algunos de los valores que dan a una persona proactiva la posibilidad de establecer
sentido a su acción y dirigirse en la dirección correcta para conseguir los resultados esperados
son: Responsabilidad, solidaridad, sinceridad, equidad, paz, justicia, verdad, lealtad, dignidad,
fidelidad, respeto y compromiso.

La persona proactiva presenta una característica esencial: Se preocupa de contribuir

con su esfuerzo, con su trabajo, con sus actitudes, con su escala de valores, con su ejemplo,
para que los resultados sean cada vez mejores, no sólo en una de las áreas de su vida sino en
todas.

La persona proactiva busca contribuir no solamente en situaciones especiales sino en

todo momento, en cualquier circunstancia y con todas las personas.

Cuentan que a Abraham Lincoln le presentaron una persona hábil y competente, pero
de cara amargada y hosca, para un cargo importante.

Lincoln la rechazó, precisamente en razón de su cara.

Los consejeros alegaron que el no tenía la culpa de tener esa cara, a lo que Lincoln
respondió: "Después de los 30 años cada persona es responsable de su cara". (citado en el
folleto de Proactividad de Rompiendo Esquemas para Vivir Mejor).

5.4 LA ASERTIVIDAD

Se conoce como asertividad a la habilidad para expresar nuestros pensamientos,

sentimientos, emociones, ideas, opiniones o creencias a otros, de una manera efectiva y
cómoda que no altere ni afecte nuestra relación. Es la capacidad de ser oportunos en nuestras
expresiones.

C. G. Hidalgo y N. Abarca en su libro Comunicación Interpersonal, señalan que la

asertividad podría ser definida como una parte de las habilidades de la conducta social que
funciona para maximizar la probabilidad de obtener ciertos objetivos sociales, especialmente en
situaciones que implican un cierto riesgo social, tal como el rechazo, la negación o el peligro de
consecuencias negativas.
 27

Sin embargo no es fácil llegar a ser asertivo. Hidalgo y Abarca citan a Bellack, Hersen &
Turner para señalar que la evidencia muestra que no existe una correspondencia entre el
conocimiento de lo que se debe hacer y lo que realmente se hace en una situación que requiere
de asertividad.

Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional, cita una frase muy famosa escrita
por Aristóteles en Ética a Nicómaco: "Cualquiera puede ponerse furioso... eso es fácil. Pero
estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el
motivo correcto y de la forma correcta... eso no es fácil" (1998:13); frase que sigue teniendo
vigencia y es actualmente utilizada para enfocar el tema de asertividad, siendo muy útil en la
resolución de conflictos sociales.

Ante una situación de conflicto en la cual se presenta un pedido o demanda y cuando

otra persona está tratando de bloquear o interferir el logro de una meta, puede ser oportuno
mostrar esta habilidad para rechazar o no permitir tal interferencia. Sin embargo, se debe tener
sumo cuidado en que no se confunda la conducta asertiva, con una conducta agresiva.

La conducta asertiva en comparación con la conducta agresiva, es percibida

positivamente, se logran las metas propuestas y favorece la relación interpersonal a largo plazo.
La conducta agresiva puede alcanzar logros inmediatos, pero la mayoría de las veces provoca
una comunicación ineficaz, comportamientos defensivos y estimula la agresividad.

5.5 LA MOTIVACIÓN

La motivación es considerada como el motor para la acción. Se caracteriza por poner a

la persona en predisposición para actuar, a hacer algo.

Cuando una persona desea obtener algo y está realmente motivado, se prepara para
actuar y llevar a cabo lo necesario para lograrlo. Si las acciones de la persona no concuerdan
con lo que la persona dice, eso significa que tiene otras motivaciones más importantes o tiene
temor a fracasar.

La motivación es un estado que provee energía al organismo para realizar una acción y
se logre alcanzar la meta trazada.

Dentro de las características que tiene la motivación podemos encontrar básicamente el

estado de energía mencionado anteriormente, sin embargo hay otras características, entre las
cuales podemos citar:

 La motivación se presenta con intensos sentimientos o afectos que están relacionados a

las acciones que se han realizado o se van a realizar.
 28

 La motivación hace que uno se dirija a una meta específica ya que hay algo que uno
desea conseguir y uno se mueve para lograrlo.

 La motivación implica voluntad propia para obtener lo que se desea. Por propia
iniciativa la persona compromete sus decisiones y se encamina hacia el logro.

La motivación resulta ser muy útil en el proceso de aprendizaje. Podemos delimitar dos
grandes campos, de acuerdo a como estén centradas las metas: Cuando la persona presenta un
mayor interés en adquirir conocimientos y desarrollar los que tiene (motivación intrínseca); y,
cuando el interés está centrado en los halagos que se obtienen como resultado del aprendizaje
(motivación extrínseca). Es decir, estar centrado en aprender o estar centrado en los
resultados.

En la motivación intrínseca hay tres componentes básicos:

 La autodeterminación, que viene a ser la sensación personal de ser uno mismo el

responsable de sus acciones, es uno quien las inicia y las controla. Implica control sobre
la acción y autonomía para elegir. Las personas que desarrollan mayor autonomía y
control son más optimistas, eficaces y se divierten más en sus tareas. Esta determina la
energía, la fuerza y el vigor de las acciones.

 El sentimiento de competencia, que es la idea que se tiene de su propia habilidad o

competencia para aprender y realizar una tarea. La idea que se tenga de su propia
competencia, influye en las tareas a elegir y en las metas que se propone.

 La sensación de satisfacción, que es la consecuencia de realizar una determinada acción

por sí mismo, en la que uno aprende y a la vez se siente competente.

En la motivación extrínseca se necesita o se espera que ocurra algo que motive a la

persona o que permita que continúe con sus metas y planes. Si no se encuentran las
circunstancias apropiadas, el nivel de motivación se ve afectado. Se encuentra en un estado de
dependencia de alguien que motive a la persona, que la impulse, que la ayude a hacer las
cosas.

En la motivación extrínseca la fuente principal de la acción son las circunstancias

externas y se define el comportamiento de acuerdo a cómo se presenten ellas. El nivel de
autodeterminación es muy bajo. Los sentimientos de competencia dependen de los resultados,
si son buenos, la persona se siente importante y competente, caso contrario, duda de su
capacidad, seguridad y se inicia el temor al fracaso. La sensación de satisfacción varía de
acuerdo a los resultados obtenidos. (Rompiendo Esquemas para Vivir Mejor).
 29

5.6 EL TRABAJO EN EQUIPO

El hombre participa en actividades con otras personas o grupos de personas, siendo su

primera participación con su grupo familiar, para luego conformar otros grupos para jugar,
aprender, trabajar; desde su nacimiento se encuentra integrado a un sistema de coexistencia,
bien sea por lazos familiares, culturales, religiosos, sociales, políticos u otros.

Sin embargo, es muy común confundir a un grupo con un equipo, por lo que es
necesario hacer notar la diferencia entre ambos.

Un grupo es un conjunto de personas que tienen características comunes y se reúnen

para interactuar entre ellas; mientras que un equipo es un grupo en el cual las personas tienen
habilidades complementarias, están comprometidas con un objetivo en común, con metas
claramente definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten
responsables.

Algo importante de un equipo es la sinergia, es decir que el logro del equipo es mayor
que la suma del logro de los esfuerzos individuales ya que se valoran las diferencias y se
aprecia la diversidad.

Para el buen funcionamiento del equipo es necesario que existan normas, que vienen a
ser el conjunto de reglas de conducta acordadas inicialmente por los miembros, para la
conducción de las reuniones de trabajo, de tal manera de lograr eficiencia y eficacia,
entendiéndose a la primera como la virtud de lograr un resultado, que en este caso es el de
resolver un determinado problema, y a la segunda como la capacidad de resolver el mismo
problema con menos recursos.

Es bueno reconocer que dentro de un equipo existen cinco roles comunes que se dan
entre los miembros, y estos son:

 Activo.-
Un realizador, orientado a resultados, impaciente ante la inactividad. El primero en
lograr objetivos y metas.

 Energizador.-
Estimula a los demás para que apliquen todo su potencial para lograr objetivos.
Reconoce las buenas ideas y estimula constantemente el desempeño.

 Imaginativo.-
Produce gran cantidad de ideas, conceptos, sugerencias y alternativas de acción para
resolver los problemas. Se siente particularmente satisfecho cuando puede profundizar
en la solución.
 30

 Organizador.-

Integra el equipo y siempre está listo para trabajar. Si se le da un objetivo, él

gustosamente administrará la operación del equipo hacia su consecución. Hará planes,
asignará responsabilidades y conciliará intereses para lograr el objetivo. Atiende a la
gente y la relación. No habla por hablar.

 Útil.-

Se encuentra presente y es tomado en cuenta. No se resiste a los objetivos del equipo.

Hace lo que se le pide en forma competente, pero sin esfuerzo significativo.
Eventualmente se muestra preocupado por otras ideas o actividades.

Los Equipos Efectivos.-

Existen una serie de elementos que ayudan a que un equipo sea efectivo, entre los que
podemos citar:

 Claridad en las metas del equipo. -

Es importante que las metas del equipo sean lo suficientemente claras:

 Es necesario que cada miembro entienda su propósito y sus metas.

 El equipo debe estar de acuerdo con su misión o trabajar en conjunto para resolver
el desacuerdo.

 Plan de mejoramiento.-

Ayudan al equipo a decidir que recursos son necesarios. Sirven en la determinación de

los programas, siendo indispensable:

 Tener un plan de mejoramiento, revisándolo frecuentemente.

 Tener un diagrama con las actividades que describa los pasos del proyecto y sus
fechas.

 Tomar como base estos documentos cuando se discute la dirección a seguir.

 Conocer que recursos y entrenamientos son necesarios durante la duración del

proyecto y planificarlos apropiadamente.

 Funciones bien definidas.-

Cuando se pueden utilizar los talentos de cada persona, los miembros entienden sus
deberes y saben quien es el responsable de cada tarea, por lo que se logra mayor
eficiencia; por ello es necesario:
 31

 Designar formalmente las funciones.

 Entender que funciones le pertenecen a una persona, cuales deben ser compartidas
y como se cambian las funciones.

 Usar el talento de todos los miembros, que todos participen y nadie se sienta
ignorado.

 Comunicación clara.-

Debe haber una efectiva transmisión de la información, para ello es necesario:

 Hablar con claridad de modo que todos entiendan.

 Ser breve, evitar anécdotas y ejemplos largos, no acaparar la conversación.

 Escuchar activamente, explorar, razonar en vez de debatir las ideas de cada

miembro.

 Evitar interrumpir y hablar cuando otros están hablando.

 Compartir información en todos los niveles, es decir, expresar las percepciones, los
pensamientos, los sentimientos, las intenciones y las acciones.

 Comportamientos Beneficiosos al equipo.-

Existen comportamientos que benefician al equipo, tales como:

 Iniciar discusiones.

 Buscar información y opiniones.

 Sugerir procedimientos para alcanzar una meta.

 Resumir.

 Buscar consenso.

 Evitar que la discusión se desvíe.

 Ser condescendientes y creativos para resolver las diferencias.

 Elogiar y corregir a los demás con justicia, aceptando quejas y elogios.

 Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones.-

El equipo debe estar siempre consciente de las distintas maneras en que se toman las
decisiones, para ello se debe:

 Discutir como se tomarán las decisiones, ya sea por votación o por consenso.
 32

 Explorar asuntos importantes por encuesta, pidiendo que expresen su opinión

mediante voto, verbalmente o por escrito.

 Decidir asuntos importantes por consenso.

 Buscar consenso.

 Usar los datos como base de las decisiones.

 Participación Equilibrada.-

Los miembros del equipo tienen interés en los logros del equipo, por ello deben
participar en las discusiones y decisiones, compartiendo el compromiso para el éxito del
proyecto, por lo que se debe:

 Tener una participación razonable y equilibrada de parte de los miembros en las

discusiones.

 Desarrollar estilos naturales de participación de los miembros.

 Reglas fundamentales establecidas.-

Es importante tener una serie de reglas fundamentales que estén definidas y

establecidas. Para ello es necesario:

 Tener discusiones libres sobre las reglas fundamentales, cuando se discute sobre
qué comportamientos son aceptables y cuáles no.

 Expresar y reconocer libremente las reglas.

 Conciencia del proceso del equipo.-

Es ideal que todos los miembros tengan conciencia de cómo actúa y se desarrolla el
equipo, debiendo para ello:

 Ser sensitivos a la comunicación no verbal; por ejemplo tener presente que el

silencio puede indicar desacuerdo.

 Ver, oír y sentir la dinámica del equipo.

 Comentar e intervenir para corregir un problema en el proceso del equipo.

 Contribuir al proceso del equipo y al contenido de la reunión.

 Elegir el trabajar en los asuntos del proceso del equipo y designar ocasionalmente
un miembro del equipo o una persona externa para que observe oficialmente sobre
las intenciones del equipo en una reunión.
 33

 Uso de métodos científicos.-

Para usar métodos científicos es necesario tener buenos datos para resolver los
problemas y tomar decisiones, por ello se debe:

 Exigir ver los datos antes de tomar decisiones y cuestionar a cualquiera que trate
de actuar basado en conjeturas.

 Utilizar las herramientas estadísticas básicas para investigar problemas y obtener y

analizar los datos.

 Desenterrar las causas fundamentales de los problemas.

 Buscar soluciones permanentes en vez de depender de remiendos rápidos.

 Verificar, siempre, la consistencia de los datos y, cuando estos se conviertan en

información, verificar su congruencia.

Reuniones de trabajo.-

El trabajo en equipo requiere de algo fundamental, las reuniones de trabajo. Por ello es
necesario conocer el proceso que tienen las reuniones, así como los tipos de reuniones que
solemos manejar.

Dentro del proceso de las reuniones, debemos reconocer tres etapas:

 Etapa inicial de la reunión.-

En la cual se establecen los objetivos y se involucran a los participantes.

 Desarrollo de la reunión.-

En ella se recolecta la información, se precisan los problemas, se generan las

alternativas de solución, se evalúan las soluciones y se toman decisiones.

 Conclusión.-

Es el momento de planear la implantación, establecer responsabilidades y compromisos,

así como de asegurar el seguimiento.

En cada una de estas etapas, el líder tiene que cumplir unas determinadas funciones,
las mismas que son:

 Durante la etapa inicial de la reunión se deben precisar tareas, animar la intervención y

dar información.

 Durante el desarrollo de la reunión es necesario moderar, clasificar opiniones, facilitar el

proceso y conducir y controlar la reunión.
 34

 Durante las conclusiones es necesario hacer resúmenes, alcanzar resultados y precisar

compromisos.

Los tipos de reunión que suele manejarse, son:

 Reunión de planeación.-

La planeación lleva a la solución de problemas orientados al futuro. Es importante

reconocer la diferencia entre la Planeación a Corto Plazo, que es meramente operativa,
y la Planeación a Largo Plazo, que es para elaborar políticas y fijar objetivos, entre
otros. La función del coordinador es mantener el flujo mental de los participantes en
una misma línea, es decir dar una orientación temporal, un marco de referencia y la
acción posible. Es por ello que el coordinador juega más el papel de facilitador, que el
de líder.

 Reunión de Información.-

Se usan principalmente para proporcionar nueva información o aclarar algún

procedimiento. El coordinador debe estar bien informado respecto al tema, ya que los
miembros del equipo hacen preguntas sobre diversos puntos y discuten modificaciones
que se puedan necesitar.

 Reunión de Análisis y Solución de Problemas.-

Se utilizan para lograr soluciones efectivas a los problemas de la organización. Los

equipos brindan datos, recomendaciones, soluciones posibles, escogen la mejor solución
y la acción requerida para la implementación. Para que estas reuniones logren su
objetivo debe existir energía en el equipo, la que se logra propiciando que sus
miembros conozcan el problema y sus causas y tengan el deseo y conocimiento para
solucionarlo. El coordinador requiere un alto nivel de habilidad analítica y de conducción
de equipo.

 Reunión de Evaluación.-

Básicamente se emplean para evaluar la posibilidad de llevar a cabo una decisión, tarea
o proyecto; también de emplean para evaluar el resultado de una decisión tarea o
proyecto previamente ejecutado. Para el éxito de estas reuniones es necesario definir
con toda precisión el tipo de uso que tendrá y de preferencia deberá estar coordinada
por una persona neutral (facilitador).
 35

 Reunión de Toma de Decisiones.-

Tienen por finalidad tomar una decisión final respecto de alternativas existentes o
desarrolladas. Es importante que en el equipo se incluya a la persona que tiene el poder
de tomar la decisión; incluso en los casos en que la decisión sea por consenso. Se debe
establecer al principio de la reunión el método alterno para tomar la decisión, en caso
sea por consenso.

 Reunión Interactiva.-

Se supone que todos los integrantes se encuentran en estrecha y continua integración,

como un requisito indispensable para asegurar el llegar al objetivo. En éstas reuniones
se presentan cuatro típicos roles:

 El jefe: Retiene su papel de miembro de equipo, así como su poder y

responsabilidad; toma las decisiones finales. Tiene el poder de fijar restricciones y
recuperar el control si no está satisfecho con el progreso de la reunión; determina
la agenda.

 El facilitador: Es un servidor del equipo, se mantiene neutral. Su responsabilidad es

ayudar al equipo a centrar su energía en una tarea, sugiriendo métodos y
procedimientos, asegurándose que todos tengan la oportunidad de participar.

 Secretario: Es un servidor del equipo, es neutral y no evalúa. Su responsabilidad es

anotar las ideas básicas en hojas que se colocan al alcance de la vista de los
participantes.

 Miembros del equipo: Son los participantes activos de la reunión.

5.7 LA DELEGACIÓN EFECTIVA

La mayoría de los gerentes y subordinados piensan que el proceso de delegación

consiste en asignar trabajo, responsabilidad y autoridad al subordinado sin desprenderse de la
responsabilidad del gerente. Se le resta atención a otras habilidades tales como la
comunicación, el liderazgo, la negociación, la confianza o la motivación, que son pilares de una
delegación efectiva.

Una delegación efectiva permita al gerente la obtención de resultados mediante otras

personas, con un beneficio mutuo.

Existen tres relaciones gerenciales en el proceso de delegación: autoridad,

responsabilidad y rendición de cuentas.
 36

La autoridad, que implica autorización para proceder, para tomar decisiones dentro del
límite de responsabilidad que tiene la persona, con la finalidad de lograr resultados
cuantificables con la obligación de rendir cuentas de su trabajo.

El gerente del proyecto debe establecer los estándares y objetivos, revisar el progreso
del equipo, guiar a quien delega, así como debe aplicar los controles necesarios y suficientes
para la obtención de los resultados esperados.

5.8 EL LIDERAZGO

Cuando se pregunta a las personas que entienden por líder, fluyen muchas respuestas
tales como, persona simpática, carismática, comprometida, confiable, arriesgada, sociable,
creíble, segura, con conocimiento de un determinado tema, y otros adjetivos más.

Joel Barker, estudioso del tema de los paradigmas, cuando se refiere al líder señala que
es aquella persona a quien seguiríamos a un lugar al que no iríamos solos.

Esta definición muestra la importancia de la confianza y la credibilidad en el líder, ya

que nadie iría a un lugar si no existe una relación de confianza o credibilidad: confío y creo en
él.

La confianza es fundamental en el desarrollo del liderazgo. Es necesaria la confianza en

sí mismo y la confianza en la relación con los demás.

La confianza tiene un componente personal, que es la confianza en sí mismo. Sin ella no

es posible enfrentar los retos y los riesgos que exige el futuro.

Las relaciones de confianza se construyen con un comportamiento ético, con el cual se

logra influir en los demás e inspirar el deseo de ser seguido. Es por ello que el líder debe estar
centrado en principios, esforzándose por mantener y cumplir sus compromisos.

Relacionado con el nivel de confianza en sí mismo y en las relaciones con los demás,
está la credibilidad. Despierta credibilidad la persona que está comprometida con lo que es, con
lo que hace, siente y tiene. Las acciones que se realizan deben mostrar integridad personal.

Las personas admiran y tienden a seguir a quienes muestran integridad y son capaces
de mantenerse fieles a sus valores y principios fundamentales. Personas que tienen credibilidad.

Los principios son verdades naturales que existen y no necesitan ser reconocidos por los
seres humanos para que quede demostrada su validez o su existencia. La honradez, la equidad,
la libertad, el honor, la lealtad, la responsabilidad, la dignidad y la solidaridad son ejemplos de
principios.
 37

Las personas asumen algunos de estos principios para basar su comportamiento,

entonces, estos principios se convierten en valores, con significado para esa persona,
nutriéndose constantemente de ellos para convertirlos finalmente en sus valores personales.

Hay un dicho que se ha popularizado en los últimos tiempos: "Los lideres no nacen, se
hacen". Es algo que se debe tener muy presente, ya que depende de una decisión personal.

5.9 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

La comunicación involucra básicamente intercambio de información y comprensión entre

dos personas. Es en dos direcciones, siendo el emisor el responsable por hacer que la
información sea clara, sin ambigüedad, concisa y completa, de modo tal que el receptor pueda
recibirla correctamente. El receptor es el responsable de asegurar que la información sea
recibida completa y se entienda correctamente.

Sin importar el medio que se emplee para la comunicación, existen ocho pasos para
comunicarse:

 Desarrollar una idea, que es la que el emisor desea transmitir.

 Codificación, que significa cifrar el mensaje en palabras, gráficas u otros símbolos

adecuados para la transmisión.

 Transmisión, que se produce una vez desarrollado el mensaje, mediante el método

seleccionado a través de ciertos canales.

 Recepción, que permite a la otra persona, receptor, recibir el mensaje.

 Descifrado de codificación, que es la etapa en la cual se descodifica el mensaje

poniéndolo el receptor de manera entendible para él.

 Aceptación, que depende de una decisión personal del receptor, el cual puede aceptar
parcial o totalmente el mensaje, o rechazarlo.

 Uso, que está referido al uso que el receptor le dé a la información, pudiendo desechar
la información, seguir instrucciones, guardarla, u otra alternativa.

 Retroalimentación, que completa el circuito de la comunicación, ya que consiste en

responder al emisor.

Hay que tener en cuenta que existen interferencias capaces de limitar la comprensión
de los mensajes actuando como barreras que pueden anular, filtrar y excluir una parte de la
comunicación, o incluso, darle un significado incorrecto.
 38

Estas barreras pueden ser:

 Personales, que son interferencias provenientes de las emociones, valores y malos

hábitos de escuchar. Vemos y oímos lo que estamos emocionalmente sintonizados para
ver y oír. Transmitimos nuestra interpretación de la realidad, no la realidad propiamente
dicha.

 Físicas, que son interferencias que están presentes en el ambiente donde se realiza la
comunicación.

 Semánticas, que surgen por las limitaciones de los símbolos a través de los cuales nos
comunicamos, ya que suelen tener varios significados y debemos de elegir uno de ellos,
pudiendo escoger el equivocado.

Para mejorar la comunicación se puede aplicar lo siguiente:

 Verificar lo que se desea decir.

 Poner las ideas en un orden lógico.

 Utilizar nuestra experiencia con la de la persona a la que uno se dirige.

 Tratar de abordar a la gente cuando esté dispuesta a escucharlo.

 Despertar el interés del interlocutor.

 Encontrar un tema común.

 Hablar en el idioma del interlocutor.

 Reconocer que las emociones significan tanto como los hechos.

 Dar información en la cantidad adecuada, ni muy poca, ni mucha.

 Es importante la discreción.

 Observar las reacciones.

 Retroalimentarse permanentemente.

Para lograr una comunicación efectiva, es necesario también tener en cuenta cinco
características que deben fomentarse:

 Concepto de sí mismo, que es uno de los factores más importantes. Un concepto

negativo de sí mismo distorsiona la percepción propia de cómo lo ven los demás.

 Saber escuchar, lo que significa oír las palabras y entender su significado, utilizando
habilidades que son esenciales para ello, tales como resistir la distracción y enfocarse
en el que habla, suspender juicios iniciales, esperar antes de responder, parafrasear al
 39

que habló, buscar los temas importantes que está escuchando, utilizar el tiempo entre
lo que se habla y lo que se razona para reflexionar sobre el contenido y buscar el
significado, estar listo a responder a los comentarios del que habla y preguntar para
hablar.

 Claridad de expresión, diciendo lo que uno quiere decir, expresando lo que uno siente,
no adivinar lo que quiso decir el emisor y tener en cuenta que lo que está claro para
uno no necesariamente debe estar claro para otros.

 Expresión positiva y constructiva de los propios sentimientos, dándose cuenta de

nuestras emociones, admitiendo su existencia sin ignorarlas ni negarlas, poseer
emociones aceptando la responsabilidad de lo que uno hace, investigar nuestras
emociones sin buscar medios para ganar el argumento, integrar nuestras emociones
con el intelecto y la voluntad, darse oportunidad de crecer como persona aprendiendo,
aceptando las ideas de los demás sin tratar de imponer las propias ideas.

 Apertura, dándonos libertad para expresar en forma veraz y completa nuestras propias
ideas, juicios, valores, miedos, frustraciones o éxitos, generando una atmósfera de
respeto mutuo, confianza y buena voluntad, incluso corriéndose el riesgo de abrirse
para estimular a los demás la confianza, que es generadora de más confianza.

5.10 LAS NEGOCIACIONES

La negociación es el proceso de llegar a un acuerdo con los involucrados de un proyecto

con relación a aspectos inherentes a él. Es un proceso persuasivo y una de las habilidades más
importantes necesarias para el logro del éxito de un proyecto.

Los gerentes de los proyectos realizan negociaciones con los clientes, contratistas,
proveedores, otros gerentes, profesionales y miembros del equipo, acerca de temas tales como
las necesidades del cliente, el diseño, el presupuesto, la ejecución, las responsabilidades de
cada uno u otros temas técnicos, administrativos o de gestión.

En un proceso de negociación es importante identificar los objetivos, para ello debe

contarse con una estrategia enfocada en los intereses de las partes, abordando los problemas
difíciles y tratando de obtener planteamientos que generen un beneficio mutuo.

Es muy importante prepararse para la negociación y aprender de cada negociación

realizada; asimismo, es necesario desarrollar habilidades para el manejo de los aspectos
culturales, tales como las creencias, la religión, el lenguaje, la educación o la política, ya que
estos influyen en la estrategia de la negociación.
 40

Dentro de los estilos de negociación, podemos identificar a los que tienen empatía alta
o baja por los intereses de la otra parte, combinándolos con los que tienen una reafirmación
alta o baja de sus propios intereses. Así tenemos:

Alta Complaciente Resolución conjunta

Empatía por los suave de problemas
intereses de las
otras partes Evasor de Hostil duro
enfrentamientos
Baja
Baja Alta
Reafirmar nuestros intereses

En una negociación para la satisfacción mutua, es decir en el estilo de resolución

conjunta de problemas, debemos:

 Exponer con moderación y admitir que es posible estar equivocado

 Tratar de ver el problema desde el punto de vista de la otra parte, escuchando con
empatía y evitando términos absolutos en las respuestas.

 Armonizar o reconciliar necesidades.

En un proceso de negociación se deben evitar los conflictos, entendiéndose a estos

como la contraposición de intereses que llevan a acciones perjudiciales para cada una de las
partes y que ponen en peligro los intereses individuales.

En lo que se denomina "Negociación Racional" se analizan actitudes que impiden ver las
oportunidades y obtener lo que se debiera. Ejemplos de estas actitudes son:

 Suponer que lo que uno gane debe obtenerlo a expensas de la otra parte.

 Basar lo juicios en información inadecuada o en presunciones.

 Manifestar afectación por el modo en que se presenta la información.

 Confiar demasiado en la información de fácil acceso.

 No considerar lo que se puede aprender.

 Confianza excesiva en la obtención de resultados favorables.

 Prepotencia en imponer ideas propias.

 41

CAPÍTULO 6

VALORES

Los valores vienen a ser los principios o pautas que sirven como lineamientos para
establecer el comportamiento y estilo de vida de las personas.

Los valores que se mencionan más adelante son la ética y la honestidad. Sin embargo,
cabe mencionar que también se incluye el profesionalismo como un valor, que formalmente tal
vez no lo sea, pero es necesario para el comportamiento y la forma de actuar que debe tener
un gerente.

6.1 LA ÉTICA

La ética es la parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del

hombre. Entendiéndose como moral a la ciencia que enseña las reglas que deben seguirse para
hacer el bien y evitar el mal, siendo el bien el valor supremo de la moral. Es decir, la idea del
bien debe regir nuestros actos.

Suele relacionarse a la ética con la religión, sin embargo en La Salud Emocional, Daniel
Goleman cita al Dalai Lama señalando, respecto a las personas: "... sólo un número
relativamente pequeño tienen una fe religiosa que les ofrece una base ética para vivir. Mi
principal preocupación es promover cualidades humanas genuinas entre las personas, como el
método más eficaz, sin que necesiten una connotación religiosa." (1997: 268).

Es importante, entonces, tener ciertas reglas y lineamientos morales que nos sirvan
como patrón de conducta, independientemente de las creencias religiosas que uno tenga, de tal
manera que estas puedan ser seguidas por la mayoría.

Normalmente, las agrupaciones de profesionales cuentan con un código de ética en el

cual se enuncian los principales lineamientos morales que deben tener en cuenta sus miembros.
Así, la Asociación Peruana de Consultoría cuenta con el código de ética de la Federación
Panamericana de Consultores, y el Colegio de Ingenieros del Perú tiene también su código de
ética.

Para una adecuada Gestión en la Gerencia de un Proyecto, se puede señalar una

política de ética interna y otra política de ética externa, las mismas que deben ser de
 42

conocimiento y aplicación de todas las personas involucradas en el proyecto. Una lista de esas
políticas de ética se puede apreciar en el Anexo N° 03.

Pero algo muy importante que debemos de tener en cuenta es que los ingenieros
recibimos la expectativa social, y por lo tanto tenemos la responsabilidad, de ofrecer seguridad
en nuestros proyectos, de cuidar la vida y la salud, así como de cuidar el bienestar de la
sociedad. Asimismo, debemos cuidar el medio ambiente donde vivimos, evitando ocasionar
daños a la naturaleza, fuente de recursos para el desarrollo.

Un proceder ético, será entonces, no solamente actuar con decencia y honestidad, sino
también debe ser un proceder que se derive de un accionar dirigido a cumplir con esa
expectativa social enunciada en el párrafo anterior.

6.2 LA HONESTIDAD

Generalmente se asume la honestidad sólo desde una perspectiva ética o moral y se

llega a pensar que es un tema reservado a la reflexión filosófica.

Inclusive, lleva marcada una connotación religiosa, como si la honestidad sólo pudiera
esperarse de quien profesa una religión.

Otra manera de ver la honestidad es relacionándola con la verdad; para la mayoría, ser
honesto puede consistir en no faltar a la verdad, no mentir.

Desde el punto de vista del desarrollo humano, es importante reconocer la importancia

que tiene la honestidad, con uno mismo y con los demás.

Al ser honesto con uno mismo, uno logra ser reconocido pero puede quedar la
sensación de no ser como uno quiere ser, de no responder a las expectativas internas y
sentirse con una presión exterior que termina por renunciar a su propia identidad personal.

Para responder a las exigencias de la vida es necesario desarrollar las potencialidades

que uno tiene y para ello se requiere ser honesto.

Ser honesto es dar lo mejor de uno en cualquier circunstancia y ante cualquier persona,
efectuar su mejor esfuerzo en todo momento, sin buscar justificaciones para dejar de hacer
algo.

Si uno vive justificándose continuamente con la conducta de otros, terminará por perder
el control de su propia vida.

Por otro lado, ser honesto con los demás es algo que no resulta siempre fácil, ya que
significa enfrentarse a los que a uno lo rodean actuando y hablando con honestidad.
 43

La honestidad con que uno se relaciona con los demás, es básicamente la que otorga el
nivel de confianza en las relaciones interpersonales.

Cuando la persona es honesta con los demás, logra obtener la confianza de las otras
personas, lo que permite actuar con integridad.

Es importante, por lo tanto, mantener el compromiso de ser honesto, tanto en la

intimidad como en público. Principalmente en la intimidad, ya que ella es la base para ser
honesto ante los demás.

Es importante señalar que la honestidad no es algo que se hereda, es algo que se va

adquiriendo con la práctica. Es una decisión personal.

6.3 PROFESIONALISMO

Se entiende como profesión al empleo o trabajo que ejerce una persona y que suele
requerir estudios teóricos. También es el conjunto de intereses de la colectividad de personas
que ejercen un mismo oficio.

Se entiende también como profesión, a la acción y efecto de profesar, entendiéndose

como profesar, el ejercer un arte o ciencia, o enseñarlo.

En ese sentido, el profesionalismo, debe estar íntimamente ligado a los estudios

teóricos del profesional y a los intereses comunes del grupo de profesionales, siendo éstos las
personas que ejercen un arte o ciencia, o lo enseñan, y es la vez un empleo o trabajo.

Según E. Grenwood, citado en el libro La Ingeniería Ética de H. Gallegos (1999: 49), los
atributos de una profesión son:

 Ser de importancia vital para la sociedad, por satisfacer necesidades indispensables.

 Actuar en un elevado plano intelectual como consecuencia de provenir de una

formación universitaria acreditada.

 Poseer destrezas sofisticadas, no rutinarias ni estandarizables ni mecanizables.

 Ser independiente y autónomo.

 Desempeñarse con juicio.

 Actuar en el marco de la discreción y la confidencialidad.

 Tener conciencia de grupo para la promoción del creciente conocimiento de la

profesión.
 44

 Estar autorizada por la nación para ejercer su autocontrol.

 Ejercer efectivamente dicho control.

Es importante también considerar el hecho que un profesional debe estar

permanentemente actualizando sus conocimientos para no quedar obsoleto, y no solamente
eso, sino también debe analizar cuales son sus debilidades y fortalezas, para poder saber cuales
son las áreas de mejora que debe reforzar y cuales son las oportunidades que puede
aprovechar. Esto es básico para el ejercicio del profesional y debe estar inherente en el
profesionalismo.
 45

CAPÍTULO 7

PERFIL MODERNO DEL GERENTE DE PROYECTOS

Como se ha visto durante el desarrollo de este trabajo, el Consultor y Gerente de

Proyectos no solamente debe tener conocimientos de su profesión, organización,
administración, finanzas, mercadeo y planificación. También debe tener conocimiento de otras
áreas, ya que en la mayoría de los casos va a dirigir personal, va a estar a cargo de la gerencia
de un proyecto. Es por ello, que debe conocer como se trabaja en equipo, como deben ser las
reuniones de trabajo y cuales son las reuniones que suelen manejarse, como realizar una
delegación efectiva, como ser líder, como realizar una comunicación efectiva, como negociar.

Asimismo, un Consultor y Gerente de Proyectos, debe ser una persona que tenga una
gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su
personal. Por tal motivo es importante que tenga habilidades que favorezcan el desarrollo
personal, entre las cuales podemos citar la inteligencia emocional, la empatía, la confianza, la
proactividad, la asertividad y la motivación.

Estas son habilidades que se pueden aprender y desarrollar.

 46

CAPÍTULO 8

CONCLUSIONES

Dentro de las principales conclusiones a las que se pueden llegar en el presente trabajo,
podemos mencionar:

 El hombre es por naturaleza un ser eminentemente social que requiere de su entorno

para lograr un desarrollo integral. Siendo este entorno básicamente social, resulta
necesario que desarrolle habilidades que le permitan tener relaciones interpersonales
satisfactorias y efectivas.

 Teniendo en cuenta que el éxito de un proyecto depende de las personas encargadas

de la concepción, desarrollo, ejecución y término, el Consultor y Gerente dependen
directamente de su relación con ellas.

 Normalmente los profesionales consultores y gerentes de proyectos no tienen

conocimiento de muchas de las habilidades que buscan optimar las relaciones con el
recurso humano, por lo tanto, no las practican, perdiendo de esta manera la
oportunidad de lograr una ventaja competitiva con su uso.

 En nuestro medio no hay una conciencia de esta necesidad, por ello radica la
importancia de su difusión, la misma que debe realizarse antes que esta necesidad
importante se transforme en una necesidad urgente.

 Las habilidades mencionadas en el presente trabajo pueden ser aprendidas, y siendo la

capacitación un instrumento fundamental para ello, se hace necesario fomentar la
participación en cursos y talleres en los cuales no solamente se desarrolle la teoría, sino
se facilite el intercambio de experiencias y la aplicación de casos concretos de estas
habilidades, mejorando la calidad de vida de las personas que las conocen y utilizan.

 El éxito de un proyecto, y como consecuencia del Consultor y Gerente del Proyecto,

radica en el equilibrio entre aspectos cuantitativos (por ejemplo técnicas, herramientas,
metodología y estándares) y aspectos cualitativos (tales como relaciones adecuadas,
comunicación efectiva, empatía e inteligencia emocional); saber manejarse usando
estos aspectos facilitará el éxito de quien las practique.
 47

 Lograr el desarrollo de la inteligencia emocional permitirá tener una mejor relación con
los clientes, mejorar la comunicación, aplicar de mejor manera las técnicas de
negociación, permitiendo todo esto un mejor manejo de las relaciones.

 El Consultor y Gerente de Proyectos debe ser un profesional con gran capacidad de

trabajo en equipo para aprovechar su sinergia, valorando las diferencias y manejando
adecuadamente la diversidad.

 El Consultor y Gerente de Proyectos que conoce las técnicas de negociación, logra tener
una ventaja comparativamente con los que no las conocen, ya que finalmente logrará
llegar a conseguir acuerdos que favorecen al proyecto que está manejando.

 Es importante reconocer lo relevante que es para un Consultor y Gerente llegar a ser un

buen líder, que transmita confianza, que sepa motivar a su personal, que use su
creatividad y se adapte a los cambios, que tenga una gran capacidad para el desarrollo
personal, que pueda crecer y hacer crecer a su personal, sin olvidar la importancia que
tienen los valores como la ética y la honestidad; el actuar siempre con profesionalismo y
vocación de servicio, teniendo en cuenta el gran reto que tiene para con la sociedad.

 Con relación a la aplicación del Principio de la Carga Vertical en el Trabajo, para el

Desarrollo del Equipo del Proyecto, en el semestre 2006-2 de la Pontificia Universidad
Católica del Perú, en el curso “El Factor Humano y el Éxito en la Gerencia de Proyectos”,
se realizaron algunas aplicaciones dirigidas a trabajadores de construcción civil con
resultados satisfactorios. Sin embargo, es necesario realizar mayor cantidad de
aplicaciones durante un periodo de tiempo más prolongado para determinar su grado
de confiabilidad.

 Retomando la frase inicial del Dalai Lama, incluida en la introducción, debemos recordar
que todos tenemos cualidades virtuosas que se encuentran ocultas en nuestro interior y
que solamente están esperando a ser desarrolladas, y, por otro lado, contamos con
cualidades virtuosas que hemos desarrollado, pero que las debemos hacer crecer.

En la primera edición de este libro indique lo siguiente:, se podría decir que el no tomar
conocimiento de la necesidad de potenciar las habilidades citadas, es hoy, negarse la posibilidad
de tener una ventaja competitiva; mañana, no lograr satisfacer una necesidad; y en un futuro
cercano, tener una deficiencia. Definitivamente, en estos momentos, ya es una deficiencia..
 48

BIBLIOGRAFÍA

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16. LAMA, Dalai. La Meditación Paso a Paso. Barcelona. Gijalbo. 2001.209p.

17. MATSUSHITA, Konosuke El Secreto de mi Éxito. 3a. ed. Kioto. PHP Institute. 1984.206p.

18. MATSUSHITA, Konosuke. Claves de un Buen Gerente. Kioto. PHP Institute 1984. 206p

19. MENDOZA, Fernando. “Gerencia Estratégica de Proyectos”. Notas de clase BID y Ministerio
de Economía y Finanzas. 2000.

20. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ. “Rompiendo Esquemas para Vivir Mejor”.
Folletos. 1999.
 49

21. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos

(Guía del PMBOK). 4a. ed. Pennsylvania. Project Management Institute. 2008. 392 p.

22. RUZO, Ricardo. “Gestión y Coordinación de las Relaciones Humanas con el Proyecto”. Notas
de clase MCC. 2001.

23. SEDAPAL. “Compromiso Personal y de Equipo”. Cursos de Capacitación. 2000.

 50

ANEXO N° 01

FUNCIONES GENERALES DE UN CONSULTOR GERENTE DE PROYECTOS

En general, y sin ser este listado limitativo, las funciones de un Consultor Gerente de
Proyectos (en adelante CG) pueden ser las siguientes:

 Organizar, planear, asistir y conducir la reunión inicial con el Consultor encargado del
Diseño (en adelante CD) y el propietario, con la finalidad de establecer las políticas de
negocios relacionadas al proyecto y seleccionar los procedimientos a ser incorporados
en el Manual de Procedimientos. Para ello deberá realizar la Matriz de
Responsabilidades.

 Darle mantenimiento al Manual de Procedimientos durante el desarrollo del proyecto.

 Desarrollar el presupuesto del proyecto con base en la información suministrada por el

propietario al CD.

 Desarrollar la estrategia y planeamiento del gerenciamiento basado en los objetivos y

parámetros definidos por el propietario.

 Planificar y programar el desarrollo del proyecto en todas sus etapas o fases, indicando
las fechas claves.

 Organizar, planear, asistir y conducir reuniones con el CD y el propietario.

 Supervisar al CD para que el diseño realizado refleje la necesidad del propietario y

aprobar el Estudio elaborado por el CD.

 Aplicar procedimientos para garantizar la diseñabilidad, constructabilidad y

contractibilidad del proyecto.

 Determinar una relación de alcances y descripción de los trabajos que faciliten el

proceso de los paquetes de licitación.

 Elaborar los documentos contractuales para los paquetes de licitación obra.

 Realizar una pre calificación de los contratistas interesados en participar en las

licitaciones de los paquetes.
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 Desarrollar los procesos de licitación de tal manera de obtener los mejores precios.

 Asistir al propietario durante los procesos de licitación, haciendo las aclaraciones

necesarias y absolviendo las consultas.

 Garantizar la recepción de las propuestas, revisarlas y recomendar las mejores en cada

paquete.

 Realizar las negociaciones en representación del propietario, con los postores ganadores
de las licitaciones.

 Elaborar los documentos contractuales y apoyar al propietario en la firma de los

contratos.

 Organizar, planear, asistir y conducir reuniones de pre construcción con los distintos
contratistas.

 Desarrollar, verificar e implementar los programas de construcción de obra.

 Organizar, planear, asistir y conducir reuniones de los avances del proyecto durante la
construcción, con los distintos contratistas, verificando y exigiendo el cumplimiento de
los plazos de acuerdo con los cronogramas.

 Organizar y administrar el sistema de seguimiento para los materiales y equipos

adquiridos, tanto por el propietario, como por los contratistas.

 Desarrollar y administrar sistemas de información gerencial y financiero.

 Desarrollar e implementar procedimientos para el control ambiental.

 Desarrollar e implementar procedimientos para verificar la seguridad de la obra.

 Desarrollar y coordinar procedimientos para los pagos por los avances de los
contratistas.

 Desarrollar, implementar y mantener un programa de Gerenciamiento de Calidad del

Proyecto.

 Administrar las órdenes de cambio que sean necesarias durante la ejecución del
proyecto.

 Administrar el Sistema de Control de Contabilidad de Costos del Proyecto para el

propietario.

 Apoyar en la solución de controversias sobre cumplimiento de contratos de los

contratistas.
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 Efectuar las liquidaciones de obra.

 Conseguir e inscribir la Declaratoria de Fábrica.

 Mantener y demostrar durante el desarrollo del proyecto capacidad de liderazgo en

equipo.
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ANEXO N° 02

REUNIONES EFECTIVAS

ANTECEDENTES

Una obra que se está ejecutando tiene problemas debido a que existe atraso en la
ejecución de la misma.

La obra es ejecutada por el CONTRATISTA, la supervisa el INGENIERO y el contrato es

administrado por el PROPIETARIO.

El PROPETARIO, viendo el problema, solicita que se convoque a una reunión para tener
un mayor conocimiento y buscar alternativas de solución.

LA REUNIÓN

Previamente, y con la debida anticipación, a solicitud del PROPIETARIO, el INGENIERO

cita a una reunión para lo cual hace entrega de la agenda de la misma, en la cual se anota:

 Fecha y hora de inicio

 Personas invitadas

 Temas a tratar

 Documentación necesaria

 Lugar de la reunión.

Si el tema es delicado, se inicia la reunión con comentarios relativos a diversos temas,

con la finalidad de generar un buen ambiente para la reunión.

Luego de unos minutos iniciales de disipación, se toma el tema central de la reunión. Si

el INGENERO aborda al CONTRATISTA con preguntas muy inquisidoras asumiendo una postura
muy autoritaria, el CONTRATISTA adoptará una posición defensiva y de contra ataque.

Hay casos y en muchas otras ocasiones, que el INGENIERO suele tener una
participación que genera conflicto debido a una mala interpretación del rol que debe tener un
 54

supervisor de obra. Muchas veces piensa que son los que deben negarles todo al CONTRATISTA
con la finalidad de hacer notar su autoridad creyendo que con esa actitud el PROPIETARIO
quedará satisfecho.

Lamentablemente, estas actitudes van en desmedro del principal objetivo: que la obra
se ejecute con la calidad deseada, al costo estimado y en el plazo establecido.

Ante esta situación, el PROPIETARIO solicitará informes verbales al CONTRATISTA,

señalándole su preocupación por el atraso en la ejecución de la obra, o el incumplimiento de las
especificaciones y planos, lo que perjudica el cumplimiento de las metas y objetivos trazados.

El CONTRATISTA, entiende la preocupación del PROPIETARIO y los ánimos se calman.

Se tratan los temas objetivamente y se encontrarán procesos que no estaban siendo bien
controlados, planteándose alternativas de solución a los mismos.

Finalmente se llega a una serie de acuerdos programándose reuniones frecuentes en las

cuales el CONTRATISTA presentará los avances logrados, comparándolos con los programados,
y se establecerá un diálogo entre las partes para plantear soluciones a los problemas que
pudieran surgir.

COMENTARIOS Y CONCLUSIONES DE LA REUNIÓN

Es interesante señalar los roles de los actores de la reunión:

 El líder natural de esta reunión es el INGENIERO, sin embargo durante la realización de

la misma, el PROPIETARIO tendrá que dejar por un momento el rol de moderador y
asumir el de líder para asegurar el logro de los fines trazados.

 El CONTRATISTA, que actúa como participante, tiene una actitud expectante al inicio,
para posteriormente, ante la actitud agresiva del INGENIERO, cambiar su postura por
una defensiva la cual no era deseable para los fines buscados.

 Cabe mencionar que el redactor es el INGENIERO.

El PROPIETARIO puede percibir que el INGENIERO no actúa con la actitud ideal para
estas reuniones, la de GANAR – GANAR. El permanente conflicto con el CONTRATISTA es una
barrera para el logro de los objetivos de la reunión. Es aquí donde, de manera indirecta asume
el papel de líder de la reunión para retirar la barrera que impide llegar a conclusiones positivas.

Esta será un área de mejora, ya que con una mejor actuación del INGENIERO, en la
cual elimine de sus esquemas mentales el paradigma del “malo”, definitivamente las futuras
reuniones serán menos traumáticas.
 55

El CONTRATISTA puede llegar a la reunión con una actitud de culpa, y solamente

limitarse a justificar sus errores o demoras y no, por el contrario, a proponer soluciones para
recuperar el avance de la obra. Puede incluso tratar de evadir la responsabilidad, y compartirla
o trasladarla al INGENIERO, el que puede adoptar una posición similar.

En general los asistentes a una reunión deben asistir con una “mente positiva” para que
la reunión sea efectiva y no un concierto de acusaciones o reproches que entorpezcan el logro
de cualquier objetivo, por lo que también será un área de mejora. ¿Cómo lograrlo? Mediante
conversaciones previas, en las cuales se haga notar la necesidad de actuar con una actitud
madura de GANAR – GANAR, lo que facilitará siempre lograr los objetivos.

Es muy importante hacer notar que al inicio de la reunión debe haber una exposición,
por parte del INGENIERO y del CONTRATISTA, para escuchar y conocer objetivamente el
problema, y buscar los planteamientos de solución al mismo. Esto, definitivamente, se debe
implantar para las siguientes reuniones, siendo un área de mejora.

Otra área de mejora es el manejo de los tiempos, esto debido a que las
intervenciones, en algunos casos se extienden demasiado e incluso se pueden tornar
repetitivas.

Cabe resaltar que el moderador debe actuar de manera imparcial, lo que permite
finalmente, pese a todas las deficiencias señaladas, el facilitar concesiones de ambas partes y
lograr la solución al problema planteado.

Estas reuniones suelen llamarse “Cliente Socio”, porque los hacen participar de los
problemas de la obra y permiten buscar las mejores soluciones a los mismos.
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ANEXO N° 03

POLITICAS DE ÉTICA

Las siguientes, y sin ser limitativas, son dos listas en las cuales se enuncian algunas de
las políticas internas y externas que se deben tener presente para una adecuada Gestión en la
Gerencia de un Proyecto.

POLÍTICAS DE ÉTICA INTERNA

 Se debe tratar al subordinado como persona, aprovechando sus cualidades y tratando

siempre que tenga un desarrollo y crecimiento personal.

 Tener un código de ética que debe conocerlo y cumplirlo todo el personal .

 Pagar sueldos justos al personal.

 Proporcionar condiciones adecuadas para el desarrollo de las labores.

 Trabajar en lo posible con los horarios normales establecidos, pagando las horas
extraordinarias que sea necesario realizar.

 Para trabajos que se realicen fuera del centro laboral, proporcionar alojamientos,
movilidad y alimentación adecuada; tener en cuenta los descansos necesarios para que
el personal pueda estar con su familia.

 Mantener los equipos en buen estado para lograr óptimos rendimientos, cambiando los
que hayan cumplido su ciclo.

 Evitar riesgos en el trabajo asumiendo las medidas preventivas y correctivas necesarias

y suficientes.

 Capacitar permanentemente a su personal y a sí mismo con las nuevas tecnologías,

materiales, métodos o equipos.

 Incentivar con premios por cumplimientos de metas, o por iniciativas para mejorar el
producto, procedimientos, plazos o por abaratar los productos.

 Cumplir con las especificaciones técnicas de los contratos.

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POLÍTICAS DE ÉTICA EXTERNA

 En casos en que se realicen diseños, éstos deben estar basados en los códigos y
normas, buscando la economía del propietario.

 Propiciar siempre que los proyectos satisfagan las necesidades del propietario, tengan
economía en su ejecución y belleza arquitectónica.

 El proyectista debe revisar muy bien su trabajo, el de su subalterno y sus dibujantes.

 Cumplir estrictamente con los planos, especificaciones y cronogramas establecidos,

estudiando y analizando previamente el proyecto para detectar errores y poder hacer
las correcciones a tiempo, tanto cuando se construye, como cuando se supervisa.

 Estimar los costos al menor precio posible, buscando procedimientos constructivos

económicos y buenas cotizaciones que satisfagan los requerimientos, así como las
mejores condiciones de financiamiento.

 No efectuar acuerdos con otros postores en los concursos, para aumentar precios con el
pretexto que el presupuesto base es muy bajo.

 No realizar pagos, ni dar regalos, viajes o dádivas, para conseguir aprobaciones que no
se conseguirían normal y correctamente. Es inmoral no sólo el que recibe el soborno,
sino el que lo otorga. Quizás éste más que el otro.

 Pagar los impuestos que la ley obliga.

 No se deben copiar proyectos sin contar con la autorización expresa del autor.

 Se deben interpretar las normas correctamente, sin buscar interpretaciones que

favorezcan indebidamente a alguien.

 Se debe cobrar lo justo, sin exagerar las ganancias, propiciando la mejora de la calidad,
al menor precio y al menor plazo.

 Al realizar informes de trabajos realizados por terceros, éstos deben ser lo más
objetivos posibles.

 No tratar de conseguir que se aprueben proyectos que no cumplen con las normas
vigentes.

 Los ejecutores de un proyecto deben tener un comportamiento correcto con relación a

la empresa en la que trabajan. Si se cometen errores, es mejor reconocerlo, excusarse
y tratar de rectificarlo. Ello es una prueba de honradez e integridad profesional.
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 Los empleados deben de cumplir, difundir y hacer cumplir las normas de ética.

 No debemos trabajar con la idea que el fin es ganar dinero y que para lograr ese
objetivo todos los medios son lícitos. Los fines son desarrollar a todos los componentes
del proyecto, que se logren los objetivos, que tanto nosotros como el cliente se sientan
satisfechos con los logros, que seamos reconocidos por la seriedad, corrección, calidad
y cumplimiento. Con ello se logra que los clientes regresen, lo que permitirá obtener
utilidades. La ética no es una desventaja, se podría decir que es un activo que permite
tener utilidades.

 Proceder éticamente en todos nuestros actos, con lo que lograremos no solamente

nuestro progreso, sino el de nuestro entorno.
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ANEXO N° 04

APLICACIÓN DEL PRINCIPIO DE LA

CARGA VERTICAL EN EL TRABAJO PARA EL DESARROLLO DEL EQUIPO DEL PROYECTO

(MEDIANTE EL ENRIQUECIMIENTO LABORAL)

Se plantea la metodología empleada por el Psicólogo Frederick Herzberg en la

experimentación exitosa señalada anteriormente, para el enriquecimiento laboral:

1. Seleccionar los trabajos en los que: a) la inversión en ingeniería industrial (los procesos)
hace que los cambios no sean muy costosos, b) las actitudes son deficientes, c) la
higiene está convirtiéndose en algo muy caro, y d) la motivación marcará una
diferencian en el desempeño.

2. Abordar estos trabajos con la convicción de que pueden ser cambiados.

3. Hacer una reunión para crear una lista de cambios que podrían enriquecer los trabajos,
sin tener en cuenta su viabilidad.

4. Revisar la lista y eliminar las sugerencias que impliquen higiene, en lugar de motivación
real.

5. Revisar la lista en busca de generalidades como “darles responsabilidad” que rara vez
son seguidas en la práctica. Esto podrá parecer obvio, pero las palabras de motivación
nunca han desaparecido de las empresas, pero su sustancia ha sido racionalizada y
organizada. Palabras como “responsabilidad”, “crecimiento” y “desafío”, por ejemplo,
han hallado su espacio lírico en el discurso patriótico de todas las organizaciones.

6. Revisar la lista para eliminar cualquier sugerencia de carga horizontal.

7. Evitar la participación directa de los empleados cuyos trabajos van a ser enriquecidos.
El trabajo va a cambiar, y será el contenido de ese trabajo lo que produzca la
motivación, no las actitudes respecto de tener participación en el proceso o el desafío
inherente a definir un trabajo.

8. En los intentos iniciales de enriquecimiento laboral hacer un experimento controlado.

Elija al menos dos grupos equivalentes, uno, una unidad experimental en el que se
introducen los cambios, y el otro, un grupo de control en el que no se introduce ningún
 60

cambio. Será necesario efectuar pruebas de rendimiento y de actitud laboral antes y

después del ensayo a fin de evaluar la efectividad del programa de enriquecimiento del
trabajo.

9. Prepararse para una baja en el desempeño del grupo experimental durante las primeras
semanas. El cambio a un nuevo trabajo puede llevar a una reducción temporal de la
eficiencia.

10. Esté preparado para que algunos empleados muestren ansiedad y hostilidad hacia los
cambios que usted propone.