MÓDULO 1

FUNDAMENTOS Y
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

FELIPE MELÉNDEZ DE LA
CRUZ

MAESTRÍA EN INGENIERÍA CON

MENCIÓN EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN
DE PROYECTOS
0
 MAESTRÍA EN INGENIERÍA CON MENCIÓN EN DIRECCIÓN Y
GESTIÓN DE PROYECTOS

FUNDAMENTOS Y
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
FELIPE MELÉNDEZ DE LA CRUZ

1
 Índice
1. Contexto de la Gerencia de Proyectos.
2. Economía basada en proyectos.
3. Asociaciones de Gestión de Proyectos Globales.
4. ¿Qué es la Gerencia de Proyectos?

Expectativas

2
 1. CONTEXTO DE
LA GERENCIA DE
PROYECTOS

1.1 Tipos de proyectos

Construcción TIC (Tecnología de Información y Comunicación) Ingeniería

Puente Hong Khong-Zhuzhai-Macao Estadio Cowboys

Iphone 12 Pro

I+D+i (Investigación, desarrollo e innovación) Aeroespacial Organización de eventos

Apple Watch Avión sin ventanas Congreso de Gerencia de Proyectos

3
 Dinámica 1

• Identifique 3 problemas u oportunidades que se podrían gestionar como un

proyecto.

1.
2.
3.

1.2 ¿Qué es la Ingeniería?

• La ingeniería es la aplicación de las ciencias y las matemáticas para resolver problemas.

• Los ingenieros averiguan cómo funcionan las cosas y encuentran usos prácticos para los
descubrimientos científicos.
• Los científicos e inventores a menudo reciben el crédito por las innovaciones que hacen
avanzar la condición humana, pero son los ingenieros quienes son fundamentales para hacer
que esas innovaciones estén disponibles para el mundo.

Fuente: http://catalog.mit.edu/schools/engineering/

4
1.2 ¿Qué es la Ingeniería?

1.2.1 Tipos de Ingeniería

• Aeronáutica y Astronáutica
• Ingeniería Biológica
• Ingeniería Química
• Ingeniería Estructural
• Ingeniería Civil y Medioambiental
• Ingeniería Eléctrica e Informática
• Tecnología y Ciencias de la Salud
• Ingeniería y Ciencia de los Materiales
• Ingeniería Mecánica
• Ingeniería y Ciencia Nuclear

Fuente: http://catalog.mit.edu/schools/engineering/

1.2 ¿Qué es la Ingeniería?

1.2.2 Aplicaciones a la Ingeniería
• El uso de los drones en el campo de la ingeniería civil está cada vez más demandado por los
profesionales del sector ya que contempla diversas aplicaciones.
• Desde el control de la calidad del aire hasta la hidrología, la agricultura o la extinción de incendios
forestales, cartografía, prospección y explotación de recursos minerales, control de obras y
evaluación de impactos, seguridad al control de fronteras, mantenimiento de líneas eléctricas, etc.

Fuente: https://www.fenercom.com/wp-content/uploads/2015/03/Los-Drones-y-sus-Aplicaciones-a-la-Ingenieria-Civil-fenercom-2015.pdf

5
1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos

Data
Big Data
Analytics

BlockChai Inteligencia
n Artificial

Ciberseguri Machine
dad Learning

1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos

Data Analytics
• Data Analytics (DA) es el proceso de examinar conjuntos
de datos para sacar conclusiones sobre la información que
contienen, cada vez más con la ayuda de sistemas y
software especializados.
• Las tecnologías y técnicas de análisis de datos se utilizan
ampliamente en las industrias comerciales para permitir a
las organizaciones tomar decisiones empresariales más
informadas y por científicos e investigadores para verificar
o refutar modelos científicos, teorías e hipótesis.
• Por ejemplo, los bancos y las compañías de tarjetas de
crédito analizan los patrones de retiro y gasto para
prevenir el fraude y el robo de identidad.

Fuente: https://www.mastersindatascience.org/learning/what-is-data-analytics/

6
1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos

Data Analytics

Una de las primeras ventajas en a
analítica de datos se observó en los
servicios de localización a través de
GPS. Los teléfonos inteligentes con
posicionamiento satelital han
permitido desarrollar mapas
avanzados y algoritmos para poder
optimizar las rutas de circulación en las
ciudades.
En el campo del retail, las empresas
analizan la data de sus transacciones,
así como el comportamiento de sus
clientes para personalizar las ofertas. El
objetivo principal es crear modelos
predictivos, capaces de detectar las
futuras necesidades del cliente o que
productos se venderán mejor.
Las finanzas y el sector bancario son
otro de los grandes beneficiados por la
extracción de información útil de la
gran cantidad de datos y transacciones
que generan. BBVA ya ha realizado
varios proyectos de extracción y análisis
de información financiera de las que
ha podido obtener tanto las diferentes
actividades comerciales de las grandes
urbes (Urban Discovery)

Fuente: https://www.master-data-scientist.com/ejemplos-master-en-data-analytics/

1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos

Big Data

• Big Data consiste en un conjuntos de datos o

combinaciones de conjuntos de datos cuyo tamaño
(volumen), complejidad (variabilidad) y velocidad de
crecimiento (velocidad) dificultan su captura, gestión,
procesamiento o análisis mediante tecnologías y
herramientas convencionales, tales como bases de datos
relacionales y estadísticas convencionales o paquetes de
visualización, dentro del tiempo necesario para que sean
útiles.
• El análisis de Big Data ayuda a las organizaciones a
aprovechar sus datos y utilizarlos para identificar nuevas
oportunidades.

Fuente: https://www.iebschool.com/blog/valor-big-data/

7
1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos

Big Data
• LUCA es la unidad de servicios Big Data para clientes
corporativos de Telefónica que ofrece una cartera Telefónica
integral de servicios para cubrir todas las necesidades Luca se creó en el 2016.
de Big Data de empresas y todo tipo de Orientada comercializar
organizaciones, desde la gestión y analítica de los servicios de big data a las
grandes empresas.
datos al uso de herramientas e infraestructuras. Con
ello se ayuda a los clientes corporativos a entender y
extraer el mayor valor posible del uso transparente y
responsable de los datos.
• Su creación se enmarca en la estrategia de Telefónica
de convertirse en una compañía impulsada por los
datos, un proceso que comenzó hace varios años con
la exploración del potencial del Big Data a nivel
interno, la adaptación de sus infraestructuras para
poder captarlo y el aumento de sus capacidades
analíticas.

Fuente: https://luca-d3.com/

1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos

BlockChain
• Es la cartera bitcoin más popular del mundo.
Permite almacenar rápidamente operaciones de
compraventa con plena confianza y sin la
intervención de una entidad financiera como un
banco.
• La tecnología Blockchain permite a las empresas
financieras mejorar la calidad y poder disminuir
los costos en las transacciones hasta en un 30%.

Fuente: https://www.blockchain.com/es/

8
1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos
BlockChain

BCPen el 2017.
Yape se creó
Orientada a millenials para
hacer transferencia de
celular a cellular.
Apple
Apple Card se creó en el 2019.
Es una tarjeta de crédito
hecha de titanio que ofrece
simplicidad y seguridad.
Facebook
Libra lanzamiento en el 2020,
es una nueva moneda global
e infraestructura financiera.

1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos

Inteligencia Artificial
• La inteligencia artificial (Artificial Intelligence, o AI) es la
simulación de procesos de inteligencia humana por
parte de máquinas, especialmente sistemas
informáticos.
• Estos procesos incluyen el aprendizaje (la adquisición de
información y reglas para el uso de la información), el
razonamiento (usando las reglas para llegar a
conclusiones aproximadas o definitivas) y la
autocorrección.
• Las aplicaciones particulares de la AI incluyen sistemas
expertos, reconocimiento de voz y visión artificial.

Fuente: https://www.investopedia.com/terms/a/artificial-intelligence-ai.asp

9
 1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos
Inteligencia Artificial

• Alexa es el servicio de voz ubicado en la nube de

Amazon disponible en los dispositivos de Amazon y
dispositivos tercios con Alexa integrada.
• Con Alexa, puedes crear experiencias de voz
naturales para ofrecer a los clientes una forma más
intuitiva de interactuar con la tecnología que usan a
diario. Gracias a nuestro conjunto de herramientas,
API, soluciones de referencia y documentación,
cualquier persona puede crear Skills de forma
sencilla con Alexa.
• Empieza ya a crear experiencias vocales, añadiéndole Amazon Alexa
a Alexa nuevas funcionalidades, conectándola a otros
aparatos o integrándola directamente en tus
productos.

Fuente: https://developer.amazon.com/es-ES/alexa

1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos

Machine Learning

• Machine Learning es una disciplina científica del

ámbito de la Inteligencia Artificial que crea
sistemas que aprenden automáticamente.
Aprender en este contexto quiere decir identificar
patrones complejos en millones de datos.
• La máquina que realmente aprende es un
algoritmo que revisa los datos y es capaz de
predecir comportamientos futuros.
• Automáticamente, también en este contexto,
implica que estos sistemas se mejoran de forma
autónoma con el tiempo, sin intervención humana.

Fuente: https://www.ibm.com/pe-es/analytics/machine-learning

10
 1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos

Machine Learning
• Watson se creó en el 2008. Es un machine learning
capaz de responder a preguntas en lenguaje natural.
• Los profesionales de la salud están haciendo cosas
increíbles con la Inteligencia Artificial de IBM Watson
Health que está ayudando a los profesionales a
tomar decisiones más informadas y eficientes hoy,
mientras que los ayuda a acelerar los avances para el
mañana.
• Desde el nivel micro al macro, los profesionales de la
salud en todas las alturas están reinventando la
forma en que trabajan con Watson.
• Los líderes de las ciencias biológicas están IBM Watson Health
aprovechando una plataforma en la nube para
innovar. Una nube de salud "especialmente
diseñada" puede ayudar a las organizaciones a
desarrollar aplicaciones innovadoras.

Fuente: https://www.ibm.com/watson/health/ai-stories/index.html

1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos

Ciberseguridad
• La ciberseguridad es la práctica de defender las
computadoras, los servidores, los dispositivos
móviles, los sistemas electrónicos, las redes y los
datos de ataques maliciosos.
• Gracias a las diferentes herramientas que hay
disponibles en esta materia, tu sistema puede estar
protegido de ataques, hackers o cualquier tipo de
delito informático. Para ello, es necesario tener
actualizados y dotar los sistemas con las mejores
medidas.

Fuente: https://www.iebschool.com/blog/que-es-ciberseguridad-tecnologia/

11
 1.3 Tecnologías aplicadas en proyectos

Ciberseguridad
• Check Point, empresa proveedora de soluciones de
ciberseguridad, apunta a las nuevas generaciones de
amenazas ransomware y de botnets, así como de los
retos de securizar las nuevas redes 5G y el
consecuente aumento de dispositivos conectados
como los principales peligros para las empresas.
• Check Point también alerta sobre el phising
relacionado con las noticias acerca de vacunas,
restricciones de movilidad y otros “ganchos” que se
usen para crear campañas de phising masivo.

Check Point

Fuente: Check Point _https://www.checkpoint.com

Dinámica 2

• Identifique que tecnologías utilizarías en los problemas u oportunidades descritos

en la dinámica anterior y cómo lo aplicaría.

1.
2.
3.
4.
5.

12
 2. ECONOMÍA
BASADA EN
PROYECTOS

2.1 ¿Qué es economía basada en proyectos?

• La economía de proyectos es aquella en la que las personas tienen las

habilidades y capacidades que necesitan para convertir las ideas en
realidad.
• Las organizaciones entregan valor a las partes interesadas mediante la
finalización exitosa de proyectos, la entrega de productos y la alineación con
los flujos de valor. Y todas estas iniciativas aportan valor financiero y social.

Fuente: Economía de Proyectos - Project Management Institute (PMI)

13
 2.1 ¿Qué es economía basada en proyectos?

“Algunas organizaciones quieren ser más eficientes, mientras que otras

intentan aumentar los márgenes o impulsar la innovación.
Independientemente de los beneficios que buscan, las organizaciones utilizan
proyectos para lograr sus objetivos estratégicos. Los gerentes de proyecto en
esas organizaciones están convirtiendo las ideas en realidad.”

Fuente: Encuesta “Pulse of the Profession 2018 - Project Management Institute (PMI)

2.1 ¿Qué es economía basada en proyectos?

• Apple ha llegado a ser líder de
mercado transformando ideas en
productos, gracias
fundamentalmente a 6 proyectos
exitosos: el proyecto Macintosh, el
proyecto iMac, el proyecto iPod, el
proyecto iPhone, el proyecto iPad, y
el proyecto Apple Watch.
Propiamente no fueron gestionados
como proyectos sino como
programas.
• Apple invierte grandes sumas en
investigación, y cuenta con muchos
Proyecto iphone 7 Plus (2016) Proyecto Apple TV Proyecto iPad – Mac Book
equipos dedicados enteramente a la
(2017) (2020)
gestión de la demanda, evaluando
numerosas iniciativas, tales como
nuevos dispositivos relacionados
con la salud, cloud computing,
inteligencia artificial, etc.
Fuente: https://blog.pmpeople.org/la-economia-de-proyectos/#:~:text=Seg%C3%BAn%20un%20estudio%20reciente%2C%20el,trillones%20de%20d%C3%B3lares%20en%202027

14
 2.1 ¿Qué es economía basada en proyectos?
• Las empresas conceden cada día más valor al project management para transformar ideas en realidad.
Según un estudio reciente, el número de project managers crecerá desde los 66 millones en 2017 hasta 88
millones en 2027. La cifra de negocio mundial generada por los proyectos crecerá desde 12 trillones de
dólares en 2013 hasta 20 trillones de dólares en 2027. Las empresas buscarán buenos project managers
profesionales, dedicados al 100% a gestionar proyectos.
• Estos profesionales deben ser capaces de gestionar proyectos predictivos o ágiles, grandes o pequeños. En
lo que se ha dado en llamar la project economy (la economía de proyectos), habrá cada vez más personas
trabajando al 100% en proyectos; y también habrá menos descripciones fijas de los puestos de trabajo: las
personas verán cómo se redefine su actividad de un proyecto a otro.

Fuente: https://blog.pmpeople.org/la-economia-de-proyectos/#:~:text=Seg%C3%BAn%20un%20estudio%20reciente%2C%20el,trillones%20de%20d%C3%B3lares%20en%202027

2.2 Tendencias sobre gestión e innovación

1. Sobrecarga colaborativa
• El tiempo que dedican los gestores y trabajadores a las actividades colaborativas ha aumentado
más de un 50% en los últimos años, llegando a ocupar casi el 80% del total de la jornada. A esto se
le suma que la distribución del trabajo colaborativo a menudo está desequilibrada. En la mayoría
de los casos, entre el 20% y el 35% de las colaboraciones con valor añadido vienen de tan solo un
5% de los empleados.

2. Los algoritmos también necesitan mánager

• Los algoritmos hacen que las predicciones sean cada vez más precisas, pero también tienen sus
propios riesgos, especialmente cuando por su complejidad, no se consiguen entender. El origen del
problema no está en los errores informáticos, sino en fallos que cometen los profesionales. Para
evitar dar un mal paso, los directores necesitan entender lo que hacen bien los algoritmos y qué
preguntas contestan y cuáles no.

3. Las nuevas reglas de la estrategia en la economía digital

• Las empresas que eviten desarrollar plataformas y no aprendan nuevas reglas de estrategia serán
incapaces de competir. En este punto entra en juego una guerra abierta entre las compañías por
lograr los mejores activos tangibles e intangibles, donde el talento o la propiedad intelectual
cobran fuerza.

Fuente: https://www.managementsociety.net/2018/04/26/estas-son-las-diez-tendencias-mas-relevantes-e-influyentes-
sobre-gestion-e-innovacion-segun-harvard/

15
 2.2 Tendencias sobre gestión e innovación

4. Convertir el design thinking en estrategia

En un mercado saturado y competitivo, en el que cada vez es más importante diferenciarse para
poder sobrevivir, el diseño ha cobrado fuerza y se ha colado en la lista de las tendencias vitales para
una organización. Todos los procesos creativos, y los equipos encargados de llevarlos a cabo, deben
impulsarse dentro de las empresas, acompañar al consejo de administración y a los máximos
órganos durante la toma de decisiones, para pasar a ser un elemento diferenciador de la compañía.

5. En busca de la innovación inversa

Las empresas multinacionales de Occidente se están dando cuenta de que puede ser una buena
opción diseñar sus productos y servicios en economías en desarrollo y, tras aplicarles algunos ajustes
globales, exportarlos a países desarrollados. Este proceso, conocido como innovación inversa,
porque es lo opuesto al enfoque tradicional que elabora primero los productos para las economías
avanzadas, permite a las empresas disfrutar de lo mejor de ambos mundos.

6. La revolución de la atención médica liderada por los empleadores

Las aseguradoras tienen el reto de utilizar el big data para avisar a sus clientes, conociendo sus
comportamientos e historial, de los posibles accidentes o enfermedades. Y que las organizaciones
ofrezcan estos servicios.

Fuente: https://www.managementsociety.net/2018/04/26/estas-son-las-diez-tendencias-mas-relevantes-e-influyentes-
sobre-gestion-e-innovacion-segun-harvard

2.2 Tendencias sobre gestión e innovación

7. Conseguir el sí
En un mundo conectado, las reuniones y negociaciones con gente de otras culturas cada vez son más
frecuentes e importantes. La publicación recomienda, para salir airoso, conocer todos los consejos
útiles para afrontar uno de estos procesos con personas de cualquier lugar del mundo.

8. Los límites de la empatía

Al talento, cada vez más cotizado en las empresas, se le va a pedir un extra: la empatía. “Gente que
ayude a transmitir los mensajes, que se ponga en la piel del otro… Pero el exceso de esta empatía a
veces desgasta al empleado, y hay que saber calibrarla”, apuntó Moneo. “Es importante tener esto
en cuenta, porque los perfiles realmente adecuados escasean”, añadió la directora nacional de
grandes cuentas de Randstad, Marta Valer.

9. Las personas antes que la estrategia.

Ha llegado la hora de que los recursos humanos den el mismo salto que protagonizaron en su
momento los departamentos y responsables de finanzas para llegar a convertirse en socios
indispensables del presidente o consejero delegado.

Fuente: https://www.managementsociety.net/2018/04/26/estas-son-las-diez-tendencias-mas-relevantes-e-influyentes-
sobre-gestion-e-innovacion-segun-harvard

16
 2.2 Tendencias sobre gestión e innovación

10. Más allá de la automatización

Es de sobra conocido el impacto que la automatización y robotización puede tener en
las empresas y en los puestos de trabajo. La revista de Harvard, sin embargo, da un
paso hacia delante, insistiendo en las posibilidades que esconde esta revolución:
“Hay que mirar a la tecnología como un potenciador del profesional, y no como un
sustituto. En definitiva, que los avances no disloquen las estructuras creadas”,
recordó Moneo.

Fuente: https://www.managementsociety.net/2018/04/26/estas-son-las-diez-tendencias-mas-relevantes-e-influyentes-
sobre-gestion-e-innovacion-segun-harvard

Dinámica 3
• Marque con un check las tendencias que aplican en su organización.

Tendencias Aplica?
Sobrecarga colaborativa.
Los algoritmos también necesitan mánager.
Las nuevas reglas de la estrategia en la economía digital.
Convertir el design thinking en estrategia.
En busca de la innovación inversa.
La revolución de la atención médica liderada por los empleadores.
Conseguir el sí.
Los límites de la empatía.
Las personas antes que la estrategia.
Más allá de la automatización.

17
 3. ASOCIACIONES
DE GESTIÓN DE
PROYECTOS
GLOBALES
3. Asociaciones de Gestión de Proyectos Globales
Project Management Institute es una organización que se ha convertido en la
líder mundial en el área del Project Management.
Fundado en 1969. Su sede central está en Pennsylvania, USA. Tiene
655,351 miembros en todo el mundo, actualmente está presente en
alrededor de 172 países, con más de 500,000 miembros y profesionales
certificados, organizados en más de 250 Capítulos.
En el año de 1969, el PMI® celebró su primer simposio en Atlanta, Georgia
con una asistencia de 83 personas, donde la conferencia estuvo a cargo de
Russell Archibald, miembro N 6 del PMI®; quien impartió Planificar,
Calendarizar y Controlar los Esfuerzos de los Trabajadores del
Conocimiento.
Desde entonces, el PMI® ha sido muy bien conocido como el creador de la
“Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” (PMBOK®),
considerado como una de las herramientas fundamentales en la profesión de
project management actualmente. El PMI® ofrece diferentes certificaciones
orientadas a proyectos.
Sus principales objetivos son:
- Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.
- Generar conocimiento a través de la investigación.
- Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus
programas de certificación.
www.pmi.org
18
International Project Management Association es una organización con base
en Suiza​ dedicada al desarrollo y promoción de la dirección de proyectos.
Está organizada como una federación internacional de más de 70
asociaciones nacionales de dirección y gestión de proyectos.
Su actividad principal es la certificación de las competencias en dirección de
proyectos. Para ello ha desarrollado un marco de certificación para las
habilidades en dirección de proyectos: el ICB (IPMA Competence Baseline),
que sirve de base para su programa de certificación en cuatro niveles. La
certificación se lleva a cabo a través de cualquiera de las asociaciones
nacionales, y es necesario renovarla cada cierto tiempo (el periodo varía
dependiendo del nivel de certificación). La certificación abarca competencias
técnicas, contextuales y del comportamiento.
La certificación avanzada basada en competencias, sustenta una amplia
cartera de bienes, servicios y productos, ofrecidos a través de su red de
Asociaciones de Membrecía, proveedores de formación, editores,
organizadores de eventos y similares. IPMA sigue reconociendo, respetando
y construyendo su diversidad como fundamento de su red de colegas,
amigos y asociados con visiones y horizontes complementarios. Hoy IPMA
sigue su red de desarrollo creada por sus perspicaces fundadores hace 50
años.
https://www.ipma.world/
 3. Asociaciones de Gestión de Proyectos Globales

Scrum Alliance fue la primera organización, sin ánimo
de lucro, para certificación Scrum, fundada en 2002
por Ken Schwaber, Ester Derby y Mike Cohn. Ha
certificado a más de 750.000 personas a nivel
mundial. Scrum Alliance® cuenta con el respaldo de
10 de los 17 firmantes del Manifiesto Ágil.
www.ScrumAlliance.org
La Academia fue fundada en 1994. Desde
entonces, sigue activamente el desarrollo del
conocimiento dentro del campo de la gestión de
proyectos y estimula los diálogos intersectoriales
sobre la investigación relacionada con proyectos y
sus aplicaciones prácticas.
https://www.projektakademien.se/pa/
La Asociación Francófona de Gestión de Proyectos,
una asociación creada en 1982, fundó en Francia
los profesionales de la gestión de proyectos durante
tres décadas. Es autora de obras de referencia y de
una revista especializada en este campo de
actividad (La Cible).
http://www.afitep.fr/

PRINCE2 propone una metodología de gestión de
proyectos que se plantea sean realizados entre otras
actividades considerando 7 temas: la Calidad, el
Cambio, la estructura de roles del proyecto
(Organización), los planes (Cuánto, Cómo, Cuando), el
Riesgo y el Progreso del proyecto, justificado por un
Business Case (o necesidad del negocio).
https://prince2.wiki/es/
AEIPRO es una asociación sin ánimo de lucro cuya
meta es promover la excelencia en la profesión de
la Dirección e Ingeniería de Proyectos. AEIPRO es
IPMA España, por eso tiene la fuerza de una
federación formada por más de 60 asociaciones
miembro de todo el mundo.
https://www.aeipro.com/es/

3. Asociaciones de Gestión de Proyectos Globales

La Asociación Americana de Ingeniería de Costos (del
inglés American Association of Cost Engineering o
AACE por sus siglas) fue fundada originalmente como la
"Asociación para el Mejoramiento de Ingeniería de
Costos" en 1956 por 59 estimadores e ingenieros en
costos durante una junta organizacional en la
Universidad de New Hampshire, Estados Unidos.
https://web.aacei.org/
La Construction Management Association of America
(CMAA) es una asociación profesional sin fines de lucro
y no gubernamental que sirve a la industria de la
administración de la construcción. La Asociación se
formó en 1982. La membresía actual es de más de
14,000, incluidos profesionales de CM/PM, miembros
corporativos y propietarios de construcciones.
https://www.cmaanet.org/
El Lean Construction Institute (LCI) fue fundado en
agosto de 1997 y ahora es una corporación sin fines de
lucro. El instituto realiza investigaciones para desarrollar
conocimientos sobre la gestión de la producción basada
en proyectos en el diseño, la ingeniería y la construcción
de instalaciones de capital.
http://www.leanconstruction.org/

La Federación Internacional de Ingenieros Consultores El Instituto Australiano de Gestión de Proyectos (AIPM) es

es una organización de estándares internacionales para
consultoría en ingeniería y construcción mejor conocida
por la familia FIDIC de plantillas de contratos. Se fundó
en 1913 por tres países: Bélgica, Francia y Suiza.
Actualmente, la FIDIC tiene miembros en 104 países.
https://fidic.org/
el instituto de gestión de proyectos profesional más
grande de la región de Australasia . La AIPM se convirtió
en una Asociación Miembro de la Asociación Internacional
de Gestión de Proyectos (IPMA) en 2009. AIPM comparte
objetivos comunes con IPMA, esto incluye el desarrollo de
estándares y prácticas de gestión de proyectos mundiales.
https://www.aipm.com.au/home

19
 3. Asociaciones de Gestión de Proyectos Globales
Certificaciones

Certificaciones Certificaciones
Project Management Professional (PMP)® IPMA Nivel A (Director de Proyectos Certificado)
Certified Associate in Project Management (CAPM)® IPMA Nivel B (Gerente de Proyectos Senior Certificado)
Program Management Professional (PgMP)® IPMA Nivel C (Gerente de Proyectos Certificado)
Risk Management Professional (PMI-RMP)® IPMA Nivel D (Asociado de Gestión de Proyectos Certificado)
Scheduling Professional (PMI-SP)®
Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®
Portfolio Management Professional (PfMP)®
Professional in Business Analysis (PMI-PBA)®
Disciplined Agile Scrum Master (DASM)
Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM)

4. ¿QUÉ ES LA
GERENCIA DE
PROYECTOS?

20
 4.1 ¿Qué es un proyecto?

• Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o
resultado único.

Alcance

Tiempo Costo

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 4

4.2 ¿Qué es la Gerencia de proyectos?

Es una disciplina que consiste en

planear, organizar, asegurar y
coordinar recursos y personas Proceso
Proceso de
para cumplir con los Objetivos, de Inicio
Planificación
Entregables y Criterios de Éxito
de los proyectos.

Proceso de
Proceso
Ejecución
de Cierre Proceso de
Seguimiento
y Control

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 10

21
 4.3 Estructura del PMBOK® Guide (Project Management Body of
Knowledge)

• Marco Conceptual de la Dirección del Proyecto:

Proporciona una estructura básica para entender la
dirección de proyectos. Introducción, ciclo de vida del
proyecto y organización.

• Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto:

Especifica todos los procesos de dirección de proyectos
que usa el equipo del proyecto para gestionar un
proyecto (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y
Cierre).

• Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos:

Organiza los Grupos de Proceso de Dirección de
Proyectos en diez Áreas del Conocimiento.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 52

4.3 Estructura del PMBOK® Guide (Project Management Body of

Knowledge)

• Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos:

1. Gestión de la Integración del Proyecto.

2. Gestión del Alcance del Proyecto.
3. Gestión del Cronograma del Proyecto.
4. Gestión de los Costos del Proyecto.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto.
6. Gestión de los Recursos del Proyecto.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto.
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
10. Gestión de los Interesados del Proyecto.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 24

22
 4.4 Rol del Gerente de proyectos

• El rol del director del proyecto es diferente del

de un gerente funcional o del de un gerente de
operaciones. Por lo general, el gerente funcional
se dedica a la supervisión gerencial de una
unidad funcional o de negocio. Los gerentes de
operaciones son responsables de asegurar que
las operaciones de negocio se lleven a cabo de
manera eficiente.
• El director del proyecto es la persona asignada
por la organización ejecutora para liderar al
equipo responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 52

4.5 Habilidades Interpersonales de un Gerente de proyecto

• Liderazgo.
• Trabajo en equipo.
• Motivación.
• Comunicación.
• Influencia.
• Toma de decisiones.
• Conocimientos de política y cultural.
• Negociación.
• Facilitación.
• Gestión de conflictos.
• Proporcionar orientación.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 552

23
 4.6 Esfera de influencia del Gerente de proyecto

Interesados
Proveedores
Clientes
Usuarios finales

Patrocinadores
Organismos de gobierno
Comités de dirección
PMOs

Equipo del proyecto

Directores de PPP (Portafolios,
Programas, Proyectos)
Gerentes de recursos

Director del Proyecto

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 53

4.7 Competencias del Gerente de proyecto

El Triángulo del talento PMI

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 57

24
 4.8 Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento –
PMBOK® Sexta edición
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
ÁREAS DEL
CONOCIMIENTO Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución
Iniciación Seguimiento y Control Cierre
• Dirigir y gestionar el trabajo del • Monitorear y controlar el
Gestión de la Integración del • Desarrollar el acta de proyecto trabajo del proyecto
• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto • Cerrar el proyecto o fase
Proyecto constitución del proyecto • Gestionar el Conocimiento del • Realizar Control integrado de
Proyecto cambios
• Planificar la Gestión del Alcance
Gestión del Alcance del • Recopilar Requisitos • Validar el alcance
Proyecto • Definir el alcance • Controlar el alcance
• Crear EDT
• Planificar la Gestión del Cronograma
• Definir las actividades
Gestión del Cronograma del
• Secuenciar las actividades • Controlar el cronograma
Proyecto
•Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Planificar la Gestión de los Costos
Gestión de Costos del
• Estimar los costos • Controlar los costos
Proyecto
• Determinar el presupuesto
Gestión de la Calidad del
• Planificar la Gestión de calidad • Gestionar la calidad • Controlar la calidad
Proyecto
• Adquirir recursos
Gestión de los Recursos del • Planificar la Gestión de Recursos
• Desarrollar el equipo • Controlar los Recursos
Proyecto • Estimar los recursos de las actividades
• Dirigir al equipo
Gestión de las
comunicaciones del • Planificar la Gestión de las comunicaciones • Gestionar las comunicaciones • Monitorear las comunicaciones
Proyecto
• Planificar la gestión de riesgos
• Identificar los riesgos
Gestión de los riesgos del • Implementar la Respuestas a los
Proyecto
• Analizar cualitativamente los riesgos • Monitorear los riesgos
Riesgos
• Analizar cuantitativamente los riesgos
• Planificar la respuesta a los riesgos
Gestión de las adquisiciones
• Planificar la Gestión de las adquisiciones • Efectuar las adquisiciones • Controlar las adquisiciones
del Proyecto

Gestión de los Interesados • Gestionar el involucramiento de los • Monitorear el Involucramiento

•Identificar Interesados • Planificar el Involucramiento de los Interesados
del Proyecto interesados de los interesados

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 25

4.9 ¿Qué es un Ciclo de vida del proyecto?

• El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio
hasta su conclusión.
• Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. Este marco de referencia
básico se aplica independientemente del trabajo específico del proyecto involucrado.
• Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas.
Riesgo e incertidumbre

Tiempo

Interacción entre los Grupos de Procesos Impacto de las variables en función del tiempo del proyecto

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 19

25
 4.9 ¿Qué es un Ciclo de vida del proyecto?

Interrelación entre la Evaluación de Necesidades y los Documentos Críticos del Negocio/Proyecto

Ciclo de Vida del Proyecto

Anteproyecto Ingeniería Construcción Pruebas Finales

Línea de tiempo

Evaluación Punto de
de las
Necesidades Revisión
de Fase
Caso de
Negocio

Plan de
Gestión de
Beneficios

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 20

4.9 ¿Qué es un Ciclo de vida del proyecto?

 En un ciclo de vida predictivo (en cascada), el alcance, el tiempo y el costo del proyecto se determinan
en las fases tempranas del ciclo de vida. Cualquier cambio en el alcance se gestiona cuidadosamente.

Analizar Diseñar Construir Probar Entregar

Fuente: Guía Práctica Agile, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 21

26
 4.9 ¿Qué es un Ciclo de vida del proyecto?

 En un ciclo de vida iterativo, el alcance del proyecto generalmente se determina tempranamente en el

ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y costo se modifican periódicamente
conforme aumenta la comprensión del producto por parte del equipo del proyecto.

Prototipo Refinar

Analizar Construir
Analizar Entregar
Diseñar Prueba

Fuente: Guía Práctica Agile, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 21

4.9 ¿Qué es un Ciclo de vida del proyecto?

 En un ciclo de vida incremental, el entregable se produce a través de una serie de iteraciones que
sucesivamente añaden funcionalidad dentro de un marco de tiempo predeterminado.

Analizar Analizar Analizar

Diseñar Diseñar Diseñar
Construir Construir Construir
Probar Probar Probar
Entregar Entregar Entregar

Fuente: Guía Práctica Agile, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 21

27
 4.9 ¿Qué es un Ciclo de vida del proyecto?

 Los ciclos de vida adaptativos (ágiles u orientados al cambio), son ágiles, iterativos o incrementales. El
alcance detallado se define y se aprueba antes del comienzo de una iteración.

Ágil basado en iteración

Requisitos Requisitos Requisitos Requisitos Requisitos Requisitos

Análisis Análisis Análisis Análisis Repetir según Análisis Análisis
Diseño Diseño Diseño Diseño sea necesario Diseño Diseño
Construcción Construcción Construcción Construcción … Construcción Construcción
Prueba Prueba Prueba Prueba Prueba Prueba

Fuente: Guía Práctica Agile, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 24

4.9 ¿Qué es un Ciclo de vida del proyecto?

 Un ciclo de vida híbrido, es una combinación de un ciclo de vida predictivo y uno adaptativo.

Desarrollo Ágil Seguido de un Despliegue Predictivo

Ágil Ágil Ágil Predictivo Predictivo Predictivo

Un Enfoque Combinado de Ágil y Predictivo Usado Simultáneamente

Ágil Ágil Ágil

Predictivo Predictivo Predictivo

Fuente: Guía Práctica Agile, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 27

28
 4.10 Documentos de Negocio del proyecto

Documentos de Negocio Definición

del Proyecto
Documentos de negocio del • Estudio de viabilidad económica documentado
proyecto utilizado para establecer la validez de los beneficios
de un componente seleccionado que carece de una
definición suficiente y que se usa como base para la
autorización de otras actividades de dirección del
proyecto.
Plan de gestión de • Explicación documentada que define los procesos
beneficios del proyecto para crear, maximizar y mantener los beneficios
proporcionados por un proyecto.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 50

4.11 Interesados del proyecto

Son aquellas personas o entidades

involucradas activamente con el
proyecto, o cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa
por el éxito o fracaso del mismo.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 51

29
 4.12 Tipos de Organizaciones de proyectos
Organización Funcional

Coordinación del
Director Ejecutivo proyecto

Gerente Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional Funcional

Personal Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Personal

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 22

4.12 Tipos de Organizaciones de proyectos

Organización orientada al proyecto

Coordinación del
proyecto
Director ejecutivo

Director Director
del Proyecto del Proyecto

Personal Personal

Personal Personal

Personal Personal

Personal

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 25

30
 4.12 Tipos de Organizaciones de proyectos
Organización matricial

Director
Ejecutivo

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente de los

Funcional Funcional Funcional Funcional Directores de Proyecto

Personal Personal Personal Personal Director del Proyecto

Personal Personal Personal Personal Director del Proyecto

Personal Personal Personal Director del Proyecto

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 24

4.12 Tipos de Organizaciones de proyectos

Influencia de las estructuras organizacionales en los Proyectos
Tipos de Estructura
Organizacional
Orgánico o Sencillo
Funcional
(centralizado)
Multi-divisional (puede
duplicar funciones para cada
división con poca
centralización)
Matricial – fuerte
Matricial – débil
Matriz – balanceado
Orientado al proyecto
(compuesto, híbrido)
Virtual
Híbrido
PMO
Grupos de Trabajo ordenados
por:
Flexible; personas que trabajan
hombro con hombro
Trabajo en proceso (por
ejemplo, ingeniería, fabricación)
Uno de: producto; procesos de
producción; portafolio;
programa; región geográfica;
tipo de cliente
Por función de trabajo, siendo
director del proyecto una
función
Función de trabajo
Función de trabajo
Proyecto Elevada a casi total Rol de trabajo designado a tiempo
Estructura de red con nodos en Baja a moderada
los puntos de contacto con otras
personas
Mezcla de otros tipos
Mezcla de otros tipos Elevada a casi total Rol de trabajo designado a tiempo
Características del Proyecto
Autoridad del Rol del Director del Proyecto Disponibilidad de ¿Quién gestiona el Personal Administrativo de
Director del Recursos presupuesto del proyecto? Dirección de Proyectos
Proyecto
Poca o ninguna Tiempo parcial; puede ser o no un Poca o ninguna Dueño u operador Poca o ninguna
rol de trabajo designado como
coordinador
Poca o ninguna Tiempo parcial; Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
puede ser o no un rol de trabajo
designado como coordinador
Poca o ninguna Tiempo parcial; puede ser o no un Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
rol de trabajo designado como
coordinador
Moderada a alta Rol de trabajo designado a tiempo Moderada a alta Director del proyecto Tiempo completo
completo
Baja Tiempo parcial; se realiza como Baja Gerente funcional Tiempo parcial
parte de otro trabajo y es un rol de
trabajo designado como
coordinador
Baja a moderada Tiempo parcial; incorporado en las Baja a moderada Mezclado Tiempo parcial
funciones como una habilidad y no
puede ser un rol de trabajo
designado como coordinador
Elevada a casi total Director del proyecto Tiempo completo
completo
Tiempo completo o parcial Baja a moderada Mezclado Puede ser a tiempo completo o
tiempo parcial
Mezclada Mezclado Mezclada Mezclado Mezclado
Elevada a casi total Director del proyecto Tiempo completo
completo

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 47

31
 4.13 Procesos de la dirección de proyectos
• Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en los siguientes cinco Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos:
 Grupo de Procesos de Inicio. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o
nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el
proyecto o fase.
 Grupo de Procesos de Planificación. Procesos requeridos para establecer el
alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido
para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
 Grupo de Procesos de Ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos
del proyecto.
 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Procesos requeridos para hacer
seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
 Grupo de Procesos de Cierre. Procesos llevados a cabo para completar o cerrar
formalmente el proyecto, fase o contrato.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 23

4.13.1 Proceso de Inicio

• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar los
recursos de la organización a las actividades del proyecto.

Tormenta • Esta técnica se utiliza para identificar una lista de ideas en un corto período de tiempo.
Se lleva a cabo en un entorno de grupo y es liderada por un facilitador. La tormenta de
de ideas ideas comprende dos partes: generación de ideas y análisis.

Grupos • Reúnen a interesados y expertos en la materia para

conocer sobre el riesgo percibido del proyecto, los
Focales criterios de éxito y otros temas de un modo más
coloquial que una entrevista individual.

• Se utilizan para obtener información sobre

requisitos de alto nivel, supuestos o
Entrevistas restricciones, criterios de aprobación y demás
información a partir de los interesados
mediante el diálogo directo con ellos.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 70

32
 4.13.1 Proceso de Inicio
Acta de Constitución del Proyecto

Project Charter
A. Información General
Nombre del Proyecto: Construcción del Parque Zonal Lima-Norte Fecha de preparación: 07/03/2021

Sponsor del Proyecto: José Rodríguez Número de Proyecto: 0001

Gerente del Proyecto: Teresa Prado

B. Resumen Ejecutivo
El Proyecto se realiza con la necesidad de brindar a los pobladores de la zona y distritos anexos, espacios de sana recreación,
cultura y deporte a través de la construcción e implementación del Parque Zonal Lima Norte, lo que permitirá contribuir a la
regeneración urbano-social, proporcionando temática familiar, servicios culturales y de alta calidad, variada diversión y
esparcimiento, modernidad, seguridad, así como actividades recreativas que promuevan la inclusión social. Asimismo
proporcionar al contratista una oportunidad para seguir desarrollando y consolidando sus actividades con los más altos
estándares de calidad, seguridad, salud en el trabajo, cuidado del medio ambiente y responsabilidad social, permitiendo
fortalecer su misión institucional, posicionamiento en la industria y consecuentemente la rentabilidad adecuada.

C. Objetivos del Proyecto

Diseño, construcción y equipamiento del parque zonal recreativo, cultural y social en Lima Norte de un total de 12.2
hectáreas, a concluirse en el plazo de 380 días calendarios con un presupuesto de 50 millones de soles.

4.13.1 Proceso de Inicio

Acta de Constitución del Proyecto

D. Alcance del Producto, servicio o resultado del proyecto

El parque zonal comprende los siguientes ambientes y áreas:
• Ambientes deportivos de una longitud total de 25,143.71 m2, compuestos por:
Polideportivo cerrado con tribunas; campo de fútbol con pista atlética y tribuna; canchas
de frontón; polideportivo abierto con espacios para la práctica de vóley playa y losas
multiusos; piscina semi-olímpica techada y temperada.
• Zonas recreacionales de una longitud total de 10,778.10 m2, compuestas por: Áreas de
picnic, zona de juegos infantiles, piscinas recreativas, losas multiusos; salones de juegos,
cafetería, tópicos y patio de comidas.
• Infraestructura Cultural de una longitud total de 11,149.40 m2, compuesta por: un Centro
Cultural, con biblioteca, ludoteca y salón museográfico interactivo y dos anfiteatros.
• Implementación de áreas verdes, plazas, alamedas, ciclo vía, caminos peatonales y otras
infraestructuras, con una longitud total de 78,886.30 m2.

E. Equipo del Proyecto

• Sponsor: José Rodríguez

• Gerente del Proyecto: Teresa Prado
• Integrantes del Proyecto:
 Líder de administración: Luis Mendoza
 Líder de Ingeniería: Sandra Campos
 Líder de construcción: Leonardo Bernal
 Líder de logística: Marcos López
 Líder de QHSEC: Matías Padilla

33
 4.13.1 Proceso de Inicio
Acta de Constitución del Proyecto

F. Riesgos del Proyecto

• Demora en la autorización de licencias y permisos.
• Conflictos sociales (asociaciones vecinales), huelga y conmoción civil.
• Daño malicioso, vandalismo.
• Presencia de obstáculos en el terreno y subsuelo.
• Hallazgos de restos arqueológicos.
• Disponibilidad de espacio por movimiento de tierras.
• Errores de ingeniería.
• Alza de precios de suministros de bienes y servicios.

G. Supuestos
• Compromiso de la alta gerencia con la ejecución del proyecto.
• Compromiso de las áreas involucradas con la correcta ejecución de las obras.
• Proyecto financiable con bancos y asociaciones.

H. Restricciones
• Costo: 50 millones de soles.
• Tiempo: 380 días calendarios, de los cuales 90 son para la elaboración del Expediente Técnico y 290 para la
ejecución de las obras y equipamiento.

Dinámica 4
• Formar grupos de trabajo, seleccionar un proyecto de su experiencia y elaborar el Project Charter según la
plantilla mostrada.

Project Charter
A. Información General
Nombre del Proyecto: Fecha de preparación:
Sponsor del Proyecto: Número de Proyecto:
Gerente del Proyecto:

B. Resumen Ejecutivo

C. Objetivos del Proyecto

34
 Dinámica 4
• Formar grupos de trabajo, seleccionar un proyecto de su experiencia y elaborar el Project Charter según la
plantilla mostrada.

Project Charter
D. Alcance del Producto, servicio o resultado del proyecto

E. Equipo del Proyecto

Dinámica 4
• Formar grupos de trabajo, seleccionar un proyecto de su experiencia y elaborar el Project Charter según la
plantilla mostrada.

Project Charter
F. Riesgos del Proyecto

G. Supuestos

35
 4.13.1 Proceso de Inicio
• Identificar Interesados: es el proceso de identificar periódicamente a los interesados del proyecto así
como de analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación,
interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.

Análisis de interesados Análisis de documentos Matriz de poder/interés,

matriz de poder/influencia o
• El análisis de • Evaluación de la matriz de impacto/influencia
interesados da como documentación • Estos modelos de
resultado una lista de disponible del proyecto clasificación son útiles
interesados e y las lecciones para proyectos
información relevante aprendidas de pequeños o para
como sus cargos en la proyectos anteriores proyectos con
organización, roles en para identificar a los relaciones simples
el proyecto, interesados y otra entre los interesados y
“intereses”, información el proyecto, o dentro
expectativas, actitudes complementaria. de la propia
(sus niveles de apoyo al comunidad de
proyecto) y su interesados.
preocupación por la
información relativa al
proyecto.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 512

4.13.1 Proceso de Inicio

Registro de Interesados
Datos del
Interesado Clasificación Interés Requisito de Alto Nivel Posición Poder Influencia Impacto

Cliente
Brindar bienestar, cultura Construcción del parque
(Municipalidad
Externo y sano esparcimiento a la zonal en el tiempo A favor Alto Alto Alto
Metropolitana de
población estipulado
Lima - SERPAR*)
Cliente
Brindar bienestar, cultura Construcción del parque
(Municipalidad
Externo y sano esparcimiento a la zonal en el tiempo A favor Alto Alto Alto
Distrital de Sta.
población estipulado
Rosa)
Presidente del Construcción del parque
Bienestar, seguridad,
Comité vecinal – Externo zonal en el tiempo A favor Medio Medio Medio
perspectiva de desarrollo
Santa Rosa estipulado.

Rentabilidad y
Comité del Cumplimiento del
Interno Objetivo estratégico A favor Alto Alta Alto
Proyecto contrato
de la compañía

Suministrar material y/o

Proveedores Externo Cumplimiento del contrato Neutral Bajo Bajo Bajo
servicios

* SERPAR (Servicio de Parques de Lima)

36
 Dinámica 5
• Elaborar el Registro de Interesados de su proyecto según la plantilla.

Datos del
Interesado Clasificación Interés Requisito de Alto Nivel Posición Poder Influencia Impacto

• Clasificación: Interno / Externo a la organización

• Posición: A Favor, Neutral, En Contra
• Poder, Influencia: Muy Alto, Alto, Medio, Bajo, Muy Bajo
• Impacto: Alto, Medio, Bajo

4.13.2 Proceso de Planificación

• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los
componentes del plan y consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. El beneficio clave
de este proceso es la producción de un documento comprehensivo que define la base para todo el trabajo
del proyecto y el modo en que se realizará el trabajo.

Tormenta de Ideas
La tormenta de ideas se utiliza
frecuentemente al desarrollar el
plan para la dirección del
proyecto a fin de recopilar ideas
y soluciones sobre el enfoque
del proyecto. Los participantes a
incluir son los miembros del
equipo del proyecto, aunque
otros expertos en la materia
(SMEs) o interesados también
pueden participar.
Listas de Verificación
Una lista de verificación puede
guiar al director del proyecto en
el desarrollo del plan o puede
ayudar a verificar que toda la
información requerida esté
incluida en el plan para la
dirección del proyecto.
Grupos Focales
Reúnen a los interesados para
analizar el enfoque de dirección
del proyecto y la integración de
los diferentes componentes del
plan para la dirección del
proyecto.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 85

37
 4.13.2 Proceso de Planificación
• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: El plan para la dirección del proyecto es la integración
de los planes subsidiarios y las líneas base (alcance, cronograma y costo).

Plan para la
dirección del
Proyecto
• Las líneas bases del proyecto incluyen:
 Línea base de alcance
 Plan de Gestión del Alcance  Línea base del cronograma
 Plan de Gestión del Cronograma  Línea base de costos
 Plan de Gestión de Costos • Los planes subsidiarios también se incluyen:
 Plan de Gestión  Plan de Gestión de Requisitos
 de Calidad  Plan de Gestión de la Configuración
 Plan de Gestión de los Recursos  Plan de Gestión de Cambios
 Plan de Gestión de las • Otros componentes adicionales:
 Comunicaciones  Línea base para la medición del desempeño
 Plan de Gestión de Riesgos  Ciclo de vida del proyecto
 Plan de Gestión de Adquisiciones  Enfoque de desarrollo
 Plan de involucramiento de los Interesados  Revisiones de la gestión

4.13.2 Proceso de Planificación

• Definir Alcance: es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del producto, servicio o resultado y
los criterios de aceptación.

Análisis de Datos Toma de decisiones Análisis del Producto

• El análisis de • El análisis de
alternativas se puede decisiones con • El análisis del producto
utilizar para evaluar múltiples criterios es se puede utilizar para
formas de satisfacer las una técnica que utiliza definir productos y
necesidades y los una matriz de decisión servicios. Incluye hacer
objetivos definidos en para proporcionar un preguntas acerca de un
el acta de constitución. enfoque analítico producto o servicio y la
sistemático para el formación de
establecimiento de respuestas para
criterios, tales como describir el uso, las
los requisitos, el características y otros
cronograma, el aspectos relevantes de
presupuesto y los lo que va a ser
recursos, a fin de entregado.
refinar el alcance del
proyecto y del
producto para el
proyecto.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 153

38
 4.13.2 Proceso de Planificación
Enunciado del alcance del proyecto
1. Objetivos del Proyecto
• Diseño, construcción y equipamiento del parque zonal recreativo, cultural y social en Lima Norte de un total de
12.2 hectáreas, a concluirse en el plazo de 380 días calendarios con un presupuesto de 50 millones de soles.

2. Descripción del alcance del producto

• Ambientes deportivos de una longitud total de 25,143.71 m2, compuestos por: Polideportivo cerrado con
tribunas; campo de fútbol con pista atlética y tribuna; canchas de frontón; polideportivo abierto con espacios
para la práctica de vóley playa y losas multiusos; piscina semi-olímpica techada y temperada.
• Zonas recreacionales de una longitud total de 10,778.10 m2, compuestas por: Áreas de picnic, zona de juegos
infantiles, piscinas recreativas, losas multiusos; salones de juegos, cafetería, tópicos y patio de comidas.
• Infraestructura Cultural de una longitud total de 11,149.40 m2, compuesta por: un Centro Cultural, con
biblioteca, ludoteca y salón museográfico interactivo y dos anfiteatros.
• Implementación de áreas verdes, plazas, alamedas, ciclo vía, caminos peatonales y otras infraestructuras, con una
longitud total de 78,886.30 m2.

3. Entregables
• Plan para la dirección de proyectos, informes de desempeño, informe de cierre.
• Documentos legales como Licencias municipales.
• Diseño de los componentes a nivel de detalle y listos para construcción.
• Compras de equipos y maquinarias; y contratos que se trabajarán en el proyecto.
• Parque Zonal, Áreas verdes, ciclo vías, alamedas, caminos peatonales.
• Pruebas de todos los servicios implementados que funcionen de acuerdo al diseño establecido y se verifican los
requisitos para la operación del servicio.

4.13.2 Proceso de Planificación

Enunciado del alcance del proyecto

4. Criterios de Aceptación
• El Parque Zonal tendrá una capacidad para albergar 1,700 personas, con un área construida de 50,507.51
m2, la implementación de áreas verdes comprenderá 46,050.00 m2 y la implementación de Plazas,
Alamedas, ciclovías y caminos peatonales será de 29,400.00 m2.
• El parque zonal deberá cumplir con las especificaciones técnicas mínimas establecidas por la Entidad.
• Equipamiento completo indicado en el diseño (especificaciones técnicas de mobiliario y equipamiento).
• Parque zonal en Lima Norte de un total de 12.2 hectáreas.
• Cumplimiento de la Norma GE.0.30 Calidad en la construcción
• El nivel de servicio al cliente debe ser mayor igual al 90%.
• Se cumplirán con los requerimientos de los interesados sin afectar el proyecto.
• Todos los hallazgos encontrados durante la construcción serán comunicados y resueltos.
• El acta de entrega de obra será suscrita sin observaciones.
5. Exclusiones del Proyecto
• Gestión de compra de terrenos.
• No incluye la construcción de obras sociales adicionales requeridas por la comunidad (hospitales, colegios,
entre otros).
• Financiamiento del Proyecto.

39
 4.13.2 Proceso de Planificación
• Crear la EDT: es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona un marco de referencia de lo que se debe entregar. Este proceso se lleva a cabo una única vez
o en puntos predefinidos del proyecto.

• Se debería considerar la pericia de los individuos o

grupos que tengan conocimientos o experiencia con
proyectos similares.
Juicio de expertos

• La descomposición es una técnica utilizada para dividir y

subdividir el alcance del proyecto y los entregables del
proyecto en partes más pequeñas y manejables. El
Descomposición paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel más
bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar y
gestionar el costo y la duración.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 158

4.13.2 Proceso de Planificación

WBS (Estructura de Descomposición del Trabajo)

1.2.5 Recursos

40
 4.13.2 Proceso de Planificación
WBS (Estructura de Descomposición del Trabajo)

Fuente: Practice Estándar for WBS – Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2019, Page 115

4.13.2 Proceso de Planificación

WBS (Estructura de Descomposición del Trabajo)

Fuente: Practice Estándar for WBS – Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2019, Page 129

41
 4.13.2 Proceso de Planificación
WBS (Estructura de Descomposición del Trabajo)

Dinámica 6
• Según los grupos formados, elabore el WBS de su proyecto elegido.

42
 GRACIAS

43