Master Universitario en Alta Dirección

Master Universitario en Alta Dirección

MÓDULO: Dirección Estratégica

PROFESOR: Francisco Díez Martín

CAPITULO 3
OBJETIVOS

Índice

3.1 Objetivos del tema .......................................................................................... 2

3.2 Generación de objetivos ................................................................................. 2
3.3 El mapa estratégico ......................................................................................... 3
3.4 Bibliografía ..................................................................................................... 7

-1-
 Master Universitario en Alta Dirección

CAPITULO 3
OBJETIVOS

3.1 Objetivos del tema

• Conocer las características que debe poseer un objetivo
• Saber elaborar y analizar un Mapa Estratégico

3.2 Generación de objetivos

Los objetivos indican el resultado que la empresa desea alcanzar. Sirven tanto para
guiar y coordinar las decisiones y acciones, así como para proporcionar una base de
evaluación y control. También pueden utilizarse para conseguir la involucración del
personal y transmitir al exterior las intenciones de la empresa. Para conseguir estos
propósitos deben reunir algunas características
como: comprensibilidad, ser realista,
cuantificable, tener un plazo temporal,
coherencia vertical y horizontal.
Antes de generar cualquier objetivo es
necesario saber dónde estamos. Cuál es nuestra
situación. Esta pregunta se resuelve aplicando las distintas herramientas de análisis de
situación estratégica de la empresa (e.g. PEST, cadena de valor, Matriz BCG, etc).

Figura 3.1: Herramientas para el análisis de situación

Análisis Entorno

PEST 5F’s Porter Matriz Grupos Estratégicos

Análisis Interno

Perfil Estratégico Cadena Valor Matriz BCG

DAFO

Debilidades Fortalezas Amenazas Oportunidades

Una vez se conoce la situación de la empresa, es el momento de generar los objetivos.

Existen varias técnicas que permiten generar objetivos de forma racional y sistemática.
Una de las más conocidas es el análisis CAME, iniciales de Corregir, Afrontar, Mantener
y Explotar. Este análisis es una continuación del DAFO, y tiene su origen en la

-2-
 Master Universitario en Alta Dirección

investigación de Weihrich, H. (1982) “The TOWS matrix…”. El análisis CAME sugiere que
se establezcan objetivos para corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener
las fortalezas y explotar las oportunidades de la empresa. A partir de aquí se podrían
generar estrategias mediante las que utilizar las fortalezas para maximizar las
oportunidades o minimizar las amenazas, así como estrategias para minimizar las
debilidades aprovechando las oportunidades o evitando las amenazas.

Más allá de esta matriz, una de las herramientas más avanzadas actualmente para la
generación de objetivos es el Mapa Estratégico. Este surge del estudio de Kaplan y
Norton a principio de los años 90. El Mapa Estratégico se encuadra dentro del sistema
de gestión estratégico ideado por estos autores: el cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard).

3.3 El mapa estratégico

Orígenes
Durante la década de los 80 las grandes empresas de auditoria tenían un problema.
Los modelos que utilizaban para medir el funcionamiento de las empresas cometían
grandes fallos. Empresas a las que auguraban magníficas previsiones quebraban o
sufrían pérdidas estrepitosas (e.g. Xerox). Ante tales fallos
KPMG encargó a Kaplan y Norton que buscasen el origen
del problema y una solución.
Los resultados del trabajo revelaron que se había
producido un cambio de modelo en los negocios, donde lo
más importante ya no era la producción, sino la
adaptación al entorno. Más concretamente, se dieron
cuenta que la obsolescencia de los modelos de análisis
sobre el funcionamiento de las empresas se había producido porque estos modelos no
tenían en cuenta los intangibles. Mientras que en décadas anteriores la clave del éxito
consistía en gestionar bien los activos tangibles de la empresa, los cambios sociales
habían provocado la necesidad de gestionar adecuadamente los activos intangibles.
Algo que no evaluaban los modelos de medición anteriores.

-3-
 Master Universitario en Alta Dirección

Los modelos de medición antiguos centraban la evaluación de las empresas en la

gestión financiera (análisis de balances, pérdidas y ganancias, etc.). Sin embargo, cuando
se utiliza la gestión financiera como fuente fundamental y casi única para la toma de
decisiones pueden aparecer algunos problemas.
Sobre los intangibles. La gestión financiera no explica: ¿cómo es nuestra posición en
el mercado?, ¿si somos diferenciales?, ¿lo satisfechos están nuestros clientes?, ¿lo
buenos que son nuestros procesos?, ¿tenemos las capacidades adecuadas?, ¿cómo son
nuestras personas?, ¿cómo estamos tecnológicamente?, ¿tenemos las alianzas
adecuadas?
Sobre el espacio temporal. La gestión financiera se nutre del pasado, es decir,
muestra lo que ocurrió en el pasado para predecir el futuro. Es como decir que el Real
Madrid CF ganará al Sevilla FC en el próximo partido porque en el pasado le ha ganado
la mayoría de las veces. Esto hace que se produzca una suerte de status quo en el que
las previsiones raramente favorecerán aproximaciones más rupturistas e innovadoras.
Sobre el Benchmarking. La gestión financiera compara la empresa consigo misma,
generando afirmaciones como “hemos crecido un 5% con respecto al año pasado y
nuestro margen ha mejorado un 2%”. Sin embargo, no consideran de forma explícita
preguntas sobre ¿cómo lo hacen los demás?, ¿hemos ganado o perdido cuota de
mercado?, ¿hay nuevas tendencias?, ¿cómo está evolucionando nuestro
posicionamiento?
En este punto, Kaplan y Norton proponen una nueva forma de crear objetivos.
Sugieren que en cualquier sistema de gestión es necesario la existencia de objetivos
relacionados con los intangibles de la empresa. De este modo proponen que las
organizaciones desarrollen objetivos atendiendo a cuatro perspectivas: financiera,
clientes, procesos y aprendizaje.
Perspectiva financiera
Esta perspectiva se utiliza para recoger los objetivos de los dueños. Es decir, lo que
quieren los dueños. Los objetivos de esta perspectiva deben responder a ¿qué objetivos
debo conseguir para satisfacer a los propietarios?
Generalmente sólo se consigue más valor para el propietario: (i) aumentando las
ventas, por ejemplo mediante estrategias de crecimiento; (ii) reduciendo los costes, por
ejemplo mediante estrategias de productividad.
Perspectiva clientes
Esta perspectiva se utiliza para recoger los objetivos de los clientes. Es decir, lo que
quieren los clientes. Los objetivos de esta perspectiva deben responder a ¿cómo puedo
darles más valor a los clientes?
Para dar más valor a los clientes podríamos preguntarnos: ¿cómo compran el
producto?, ¿por qué?, ¿qué necesidad satisface el producto a los clientes?, ¿cuánto
tiempo dura esa necesidad?, ¿qué hace la competencia? Para ellos se pueden generar
objetivos relacionados con la: (i) excelencia operativa – lo hago mejor que nadie: precio
bajo, disponibilidad de producto, transacciones simples y esperadas, plazos de entrega,

-4-
 Master Universitario en Alta Dirección

cero defectos; (ii) Liderazgo de producto – mi producto es el más innovador: Los mejores
productos, Diseño e innovación, Pioneros; (iii) Intimidad con el cliente- te doy lo que
quieras: conocimiento de los clientes, soluciones globales para necesidades únicas,
confianza mutua.
Perspectiva procesos
Esta perspectiva se utiliza para tener en cuenta los procesos con mayor impacto para
la empresa, aquellos que dan más valor a clientes y propietarios. Los objetivos de esta
perspectiva deben responder a ¿qué procesos debemos dominar y mejorar para
satisfacer a clientes y propietarios? Los objetivos en esta perspectiva sirven para reducir
costes financieros y para fabricar y entregar productos a los clientes. Es decir, para
garantizar clientes y mejorar los datos financieros.
Perspectiva aprendizaje
Esta perspectiva se utiliza para establecer objetivos capaces de garantizar que se
puedan desarrollar los procesos de la empresa. Los objetivos de esta perspectiva deben
responder a ¿qué capacidades necesita el personal para ejecutar los procesos y la
estrategia? Algunos objetivos en esta perspectiva estar relacionados con la formación
continua, el diseño de puestos, el reclutamiento y retención, la obtención de
información, la cultura o el liderazgo.
Definición
Un mapa estratégico es la representación gráfica de los objetivos estratégicos de la
empresa y sus interrelaciones. Dicho de otro modo, el mapa estratégico representa
relaciones causales entre objetivos, lo cual permite entender cómo determinadas
mejoras, en ciertos objetivos, pueden influir en otros.

Mapa Objetivos
Estratégico Relacionados

Elaboración
La elaboración del Mapa Estratégico se puede hacer en tres fases:
1. Listado de objetivos por perspectiva
2. Relacionar los objetivos entre sí (causa-efecto)
3. Reparar divergencias con: objetivos no relacionados; DAFO

-5-
 Master Universitario en Alta Dirección

Figura 3.2: Ejemplo de mapa estratégico

Cuando los objetivos no tienen una relación causa efecto algo falla. En esta situación
es necesario revisar los objetivos. El resultado de esta revisión puede ser: (i) eliminar el
objetivo porque no es estratégico para la empresa, no aporta suficiente valor; (ii) crear
nuevos objetivos que se relacionen con el objetivo analizado.
Las empresas que relacionan los objetivos suelen obtener un 2,95% más de ROA
(Return Over Assets).
El número de objetivos que debe contener un mapa estratégico es variable. Los
expertos aconsejan un máximo 20. Aunque generalmente rondan entre 9 y 30. No existe
un número mágico de objetivos pero la experiencia de los expertos sugieren que
mientras menos mejor.
Objetivo
El mapa estratégico tiene varios objetivos:
1. Motivación. Ofrece a los empleados una visión clara de cómo está vinculado su
trabajo a los objetivos generales de la organización.
2. Comunicación. Proporciona una representación visual de los objetivos
fundamentales de la empresa y las relaciones que impulsan el desempeño de la
organización. Los cual permite trabajar de manera coordinada y colaborativa
hacia las metas deseadas de la compañía.
3. Visión. Desde una perspectiva más amplia, el mapa estratégico muestra cómo se
van a convertir las iniciativas y recursos, incluyendo los activos intangibles, en
resultados tangibles.

-6-
 Master Universitario en Alta Dirección

3.4 Bibliografía
Kaplan, R.; Norton, D. (1992) The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance. Harvard Business Review 70, no. 1 (January–February 1992), 71–79
Kaplan, R.; Norton, D. (1997). Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000
Kaplan, R.; Norton, D. (2000) Having Trouble with Your Strategy? Then Map It.
Harvard, en https://hbr.org/2000/09/having-trouble-with-your-strategy-then-map-it
Niven, P. (2002) Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and
Maintaining Results. John Wiley and Sons.
Weihrich, H. (1982). The TOWS matrix: a tool for situational analysis, Long Range
Planning, 15(2), 54-66.

-7-