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CX - Muchos Autores
CX - Muchos Autores
es
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índice
experiencias 6
prólogo 9
intro 12
La experiencia del cliente, un marco
para el marketing del futuro
Elena Alfaro
Partner - EMO Insights
marca y comunicación 20
La experiencia del cliente desde la perspectiva
de la marca y la comunicación
Javier Velilla
Socio Director - COMUNIZA
sistemas de gestión 29
El papel de los sistemas informáticos
en la gestión de la experiencia del cliente
Hugo Brunetta
CEO - Nexting
medición 38
Cómo medir la experiencia del cliente
Carlos Molina
Vice-Presidente Innovación - IZO
3
índice
empleados 49
El rol del empleado en la experiencia del cliente
Beatriz Navarro
Directora Marketing - Starbucks
retail 56
La experiencia del cliente desde el punto de vista del retail
Lluís Martínez-Ribes
Profesor Titular de Innovación en Retail y Marketing
ESADE Business School
contact center 67
La experiencia del cliente desde el punto
de vista del contact center
José Ignacio Ruiz
Responsable Marketing – Orange
on line 75
La experiencia del cliente desde el punto de vista online
Enrique Burgos
Chief Marketing Officer - QDQ Media
multicanalidad 83
La experiencia del cliente en la integración multicanal
Fernando Rivero
Socio Director Marketing - Tatum
b2b 93
La experiencia del cliente en mercados B2B
Santiago Solanas
Consejero Delegado - Sage España
4
índice
innovación 103
La innovación en la creación y gestión de experiencias
Jaime Castelló
Director y Profesor Titular de MBA
ESADE Business School
gracias 119
autores 120
5
experiencias
Txema – Madrid
“Mi mejor experiencia fue con Digital Plus en el proceso de darme de baja de sus
servicio, parece curioso pero así es. Quizás por inesperado, pero cuando llamas y no
te pueden atender, son ellos los que devuelven la llamada (sabiendo que es para darte
de baja). Es algo que me paso hace 7 años y todavía no lo olvido.”
Daniel – Barcelona
“Entro a la tienda Nike Store en Paseo de Gracia de Barcelona. Tengo una idea
clara: voy a comprar unas zapatillas deportivas para mi mujer. Me atiende una
chica muy amable y me dice: «Si quieres podemos crear una zapatilla personalizada
para ti». Me acompaña hasta el departamento Nike ID. Nos sentamos delante de un
ordenador y desde allí vamos creando paso a paso la zapatilla con todos los detalles
que me apetezcan. En 4 semanas tendré la zapatilla confeccionada. Salí con la im-
presión de llevarme un regalo mejor del que pensaba comprar y de que aunque fuera
por un instante, Nike está trabajando para mí. Gracias!”
Noelia – Madrid
“No recuerdo como era mi vida antes de mi iPhone. Con el iPhone tengo la sen-
sación de no estar perdiéndome nada, y me agobio si veo que me quedo sin batería.
Cuando miro otros smartphones pienso, sí, pero no es un iPhone.”
6
experiencias
Carlos – San Sebastián
“Soy de Valencia, pero desde hace un tiempo vivo en San Sebastián por trabajo.
La aplicación de Whatsapp en mi móvil me hace sentirme como en casa, ya que
mantengo contacto permanente con mis amigos de toda la vida y familia. Whatsapp,
ha hecho que a pesar de estar lejos, me sienta mucho más cerca de los míos.”
“Tengo muy buenas experiencias de cada interacción que he tenido con Ameri-
can Express. Una de ellas fue cuando durante un viaje me robaron la cartera con
todas las tarjetas. Cuando llamé a Amex y le dije que me habían robado durante
un viaje, el operador me interrumpió: «Antes de nada, señor José, ¿se encuentra
usted bien? ¿Necesita algo?». Le expliqué que no, que sólo quería cancelar la
tarjeta. Lo hizo y a continuación se ofreció para cualquier gestión que necesitase:
que me enviasen una fotocopia del DNI, cualquier trámite, ayuda para poner la
denuncia en la Policía... Finalmente, se ofrecieron a enviarme dinero en efecti-
vo al hotel donde me alojaba y se comprometieron a enviarme la nueva tarjeta
al hotel en pocas horas para poder abonar la estancia y el viaje de vuelta. Quedé
impresionado: ¡daba gusto perder la tarjeta!”.
David – Sevilla
“Me paso la semana deseando que llegue el sábado para poder conducir mi Du-
cati Monster. Ese momento, no tiene precio.”
7
experiencias
Iván – Madrid
«¿Que porqué soy del Atlético de Madrid?. Eso no se puede explicar, se lleva
dentro del corazón, nada más, tanto cuando me hace llorar cómo cuando me hace
saltar de alegría.”
Alexa – Barcelona
Tamara – Madrid
“Volver a ser una niña, recordarte la sensación que los cuentos de hadas existen.
La magia existe. Disney.”
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prólogo
CERO / PRÓLOGO Customer Experience
Son tiempos difíciles para muchas empresas. El perfil del cliente y el marco en el
que las empresas desarrollan sus actividades está cambiando rápidamente. Además,
la actual crisis económica y de valores contribuye a acentuar esta situación.
Este es un eBook abierto a todos, por lo que te queremos invitar a formar parte
de él. Puedes hacerlo a través de tus comentarios, ideas y compartiéndolo con los
demás mediante los enlaces a las diferentes redes sociales que hay habilitados.
1
Todos los que participamos en este proyecto lo hacemos sin ánimo de lucro y cualquier beneficio que pudiera generarse de este eBook será destinado íntegramente
a la ONG Fundación Vicente Ferrer.
#CEMbook 11
uno / intro
La experiencia del cliente,
un marco para el marketing del futuro
Elena Alfaro
UNO / INTRO Customer Experience
Introducción
Lo que está claro, es que ofrecer calidad ya no es suficiente para tener éxito.
En un entorno cada vez más rápido y complejo es fundamental entender cómo las
percepciones desencadenan emociones y sentimientos en las organizaciones y cómo
éstos tienen efectos directos en los resultados obtenidos. Es necesario no perder la
referencia de que los clientes y empleados son personas con posturas y motivacio-
nes tanto conscientes como subconscientes, para poder conseguir recomendaciones,
referencias e incluso la repetición y defensa a ultranza de las marcas y compañías.
Las distintas acepciones del término tienen un impacto directo en cómo se en-
tiende y se gestiona por parte de las organizaciones y por supuesto, en cómo se or-
ganiza la investigación alrededor del mismo. De hecho, es habitual encontrar com-
pañías que creen que gestionar la experiencia del cliente se reduce a reducir el “gap”
de las expectativas del mismo con los distintos canales con los que interactúa. La
verdad es que cada vez es más común encontrar al “Customer Experience Manager”
o al Responsable de la Experiencia del Cliente, ocupando cargos relacionados con la
dirección del “Call Center” o el servicio de atención telefónico al cliente.
Por hacer un poco de historia, en lo que tiene que ver con el planteamiento de
los institutos de investigación de mercados, podemos decir que hasta hace poco
las empresas cuando se planteaban dar la respuesta a un problema (p.ej. conocer la
percepción del precio que ofrecían sobre un determinado producto), acudían a los
institutos y compañías de investigación tradicionales para obtener datos y poder
apoyarse en ellos a la hora de tomar decisiones. Estos institutos facilitaban una
serie de menús basados en recetas más o menos estándar a las que nos trataban de
dirigir para casi cualquier problemática. Fundamentalmente hablamos de investi-
gación cuantitativa basada en encuestas o en datos internos de la propia empresa,
investigación basada en la observación del cliente en el entorno de la compra y en
la realización de cualitativos a base de grupos, más conocidos como “focus group” y
entrevistas personales o en profundidad.
Hasta ahora se han tomado decisiones en base a investigación de este tipo. Todos
estamos acostumbrados a escuchar y a leer frases del estilo “el 80% de los clientes
están muy satisfechos”, “los clientes valoran mal el precio de los productos”, “hay un
problema con las reclamaciones”, etc. La verdad, es que no se reflexionaba mucho
acerca de la metodología con la que se había reportado el dato, o las compañías se
ponían medallas de los resultados obtenidos o se planteaban otras estrategias. Sin
embargo, un mayor conocimiento acerca de lo que significan los números y una
búsqueda de precisión en dónde se debían hacer las mejoras, hizo que nos planteá-
semos ir más allá en los análisis por una parte y por otra que buscásemos métricas
que supusieran variaciones reales en los comportamientos de los grupos de interés.
#CEMbook 16
UNO / INTRO Customer Experience
experiencias para un parque natural sin otra materia prima que la naturaleza común.
En este ejercicio, dado que se quería mejorar la riqueza del lugar y se pretendía ele-
var la capacidad adquisitiva del visitante, se incorporaron al proceso de desarrollo
del concepto: una persona que venía del sector del lujo (experto en vender artículos
a mayor precio), un profesional del medio ambiente, un cazador de tendencias, un
profesional de las infraestructuras de la zona, empleados de la oficina de informa-
ción, visitantes, etc. y todos vivieron la experiencia del parque para poder hablar de
ella en primera persona. El concepto que está asociado a esta participación multi-
disciplinar está también de moda, se llama co-creación.
Eso sí habrá que poner en valor una labor que ha dado con los mayores avances
de la historia, la investigación. Al igual que se pretende que el sector se transforme
y evolucione ante las nuevas circunstancias globales y específicas, hasta darnos solu-
ciones, no puede ser que no se valore en términos de precio. Es una realidad a la que
se asiste todos los días. Se pretende comparar en los mismos términos capacidades y
habilidades que no son semejantes entre dos compañías tan sólo porque proveen un
término que parece similar “información para la toma de decisiones”. Otras veces,
nos negamos a valorar y remunerar el asesoramiento que en ocasiones permitirá
ahorrar millones de euros. La consecuencia inmediata, la bajada en la calidad de los
profesionales que configuran el sector y por tanto, una deficiencia en la calidad de
la información que nos puede proporcionar la diferenciación. Es urgente cambiar
esta forma de actuar en las empresas para evitar la salida de talento y por tanto de
capacitación para nuestras organizaciones.
#CEMbook 19
dos
La experiencia del cliente desde la perspectiva
de la marca y la comunicación
Javier Velilla
DOS / LA MARCA Customer Experience
Una marca no es lo que dice de ella misma, sino especialmente, lo que dicen sus
audiencias de ella. Expresado de forma inequívoca: las marcas se definen no tanto
por la percepción que tienen de sí mismas sino -y es la clave- por el conjunto de
opiniones y experiencias individuales de sus audiencias conectadas con las pers-
pectivas de terceros como los medios de comunicación, los líderes de opinión o las
redes sociales.
Cuando el CEO de Amazon Jeff Bezos asegura que la misión corporativa si-
túa a cliente en el centro de la empresa, se trata de una afirmación que exige un
determinado comportamiento. Además, afecta de forma decisiva al conjunto de
departamentos de la organización, que muchas veces adolecen de una perspectiva
fragmentada. En el caso de la gestión de la marca, el esfuerzo muchas veces se ha
centrado más en la emisión y control de los mensajes, pero no ha dedicado tantos
esfuerzos a la calidad y consistencia de los puntos de contacto. Esta perspectiva
segmentada está variando por fortuna.
Un logotipo no es más que uno de los signos por los que se expresa una marca.
Se trata de un elemento crucial, pero también lo debe ser la experiencia directa del
consumidor. Ambos son elementos diferenciales y, también, difícilmente imitables
por la competencia o por nuevos competidores. Pongamos un ejemplo: en España
encontramos un bar o restaurante por cada 461 habitantes. La oferta puede parecer
idéntica: un rótulo en la puerta, una barra, menaje, mesas, sillas, oferta de bebida
y comida… Desde esta perspectiva la elección sería sumamente compleja: parecen
muy similares. Pero sabemos que operan otros factores. Se combina la expresión de
marca -distinción, personalidad y una amplia batería de asociaciones mentales- con
la experiencia de usuario -en forma de recuerdo, repetición o fidelidad-. La com-
binación de estos dos elementos ubica a un bar sobre otro en un ecosistema tan
ultra-competitivo como las calles de nuestras ciudades.
Es evidente que alcanzar una ventaja competitiva cada vez es más complicado
por la aparición de nuevas empresas, productos y servicios, pero también por la
transformación de algunas reglas de juego. En la actualidad los mercados se rigen
por la hipercompetencia: variables fundamentales como el precio, la distribución
o la disponibilidad generalmente ya no se diferencian de una empresa a otra. Las
primeras posiciones en el mercado se ponen constantemente en cuestión: analizan-
do el último medio siglo la lealtad corporativa está bajo mínimos, la digitalización
genera procesos disruptivos, y se registra una constante entrada de nuevos competi-
dores e innovaciones. Una de las consecuencias de este fenómeno es que la calidad
en productos y servicios no es suficiente para asegurar la competitividad e, incluso,
la supervivencia de una organización. La calidad se da por supuesta. Las empresas
que sobrevivan en este mercado serán probablemente aquellas capaces de mejorar
el valor que ofrecen a sus clientes sin incrementar sus costes de forma constante o
hallando otro modo de monetizar.
#CEMbook 23
DOS / LA MARCA Customer Experience
#CEMbook 24
DOS / LA MARCA Customer Experience
Cada vez es más frecuente que el concepto de marca se extienda a toda la cadena
de valor de la empresa, desde los productos y servicios hasta el comportamiento, la
actitud, la comunicación o el ideario. El branding desde la perspectiva de la expe-
riencia de usuario llevará más lejos este enfoque, pues obliga a garantizar que los
consumidores disfruten de experiencias satisfactorias, significativas y memorables
con los valores de la marca en cada una de las interacciones que tengan, siempre con
coherencia y consistencia.
#CEMbook 25
DOS / LA MARCA Customer Experience
Este proceso se define desde el año 1972 con el término posicionamiento, acu-
ñado por Al Ries y Jack Trout, se establece en tres fases: analizar la oferta, deter-
minar lo que el consumidor valora, y establecer la diferenciación en un entorno
competitivo. Es decir, posicionar describe el proceso que dibuja cómo y qué ofrece
una marca a sus públicos. Con el paso de los años, el término ha evolucionado,
pero perdura su esencia: significa ocupar un espacio en la mente de las audiencias
mediante una idea o un concepto que resulte relevante, sencillo de explicar y que no
sea propiedad intangible o legal de otro competidor.
Posicionar no es otra cosa que determinar una idea y hacerla crecer con un signi-
ficado poderoso propio y notorio. Las organizaciones deben conocer y relacionarse
con sus clientes para conocer sus necesidades y expectativas, que son de naturaleza
cambiante. Eso exige atender al mercado y recoger constantemente datos para saber
dónde la marca puede aportar valor, y que este valor sea percibido. Una de las mar-
cas que mejor ha entendido este proceso es la entidad financiera de Malasia RHB
Bank, que aporta pequeños elementos de valor a los usuarios en las colas de espera
-con empleados que ofrecen café, un té o un refresco- o en función de la climato-
logía -para los días lluviosos ofrecen chubasqueros-. Incluso, el servicio de atención
telefónico de la entidad se distingue por su capacidad de gestionar las peticiones de
forma sencilla y siempre con la interacción humana. La clave de esta entidad es que
#CEMbook 26
DOS / LA MARCA Customer Experience
#CEMbook 27
DOS / LA MARCA Customer Experience
Referencias bibliográficas
Chan Kim, W. y Mauborgne, Renée, 2005. Blue Ocean Strategy. Harvard Business Press.
Chevalier, Michel y Mazzalovo, Gérald, 2005. Pro Logo. Por qué las marcas son buenas para usted.
Barcelona, Belacqua de ediciones y publicaciones.
Neumeier, Marty, 2006. The Brand Gap: How to Bridge the Distance Between Business Strategy and
Design. Peachpit Press.
Ollé, Ramón y Riu, David, 2009. El nuevo Brand Management: cómo plantar marcas para hacer crecer
negocio. Barcelona, Gestión 2000.
Pine, B.J. y Gilmore, J.H., 1999. The Experience Economy. Boston: Harvard Business Press.
Ries, Al y Trout, Jack, 1990. Posicionamiento. Madrid, McGraw-Hill.
Velilla, Javier, 2010. Branding: tendencias y retos en la comunicación de marca. Barcelona, Editorial
UOC.
#CEMbook 28
tres
El papel de los sistemas informáticos
en la gestión de experiencias
Hugo Brunetta
TRES / SISTEMAS DE GESTIÓN Customer Experience
#CEMbook 30
TRES / SISTEMAS DE GESTIÓN Customer Experience
#CEMbook 32
TRES / SISTEMAS DE GESTIÓN Customer Experience
Fácil de usar: Que no nos modifique demasiado la vida cotidiana. Hemos nota-
do en algunos casos que una de las causas que generan el fracaso en la implementa-
ción de la tecnología de CRM -y con ello por supuesto también se malogra la estra-
tegia-, se da por el simple hecho de que el software sencillamente no es amigable.
Recordemos que en muchos casos, estamos introduciendo un cambio cultural muy
fuerte y si no lo hacemos sencillo al menos desde el punto de vista visual, lo que
estamos haciendo entonces es poner más palos en la rueda.
Por amigable, también queremos decir que se necesita sencillez en los pasos,
en las cargas de datos, en la operatoria general. Recordemos que habrá al principio
mucha oposición por parte de las personas que verán cambiar su forma de trabajo
y si les damos aun de modo inconsciente, la excusa de que es tedioso y complicado,
podemos comenzar a despedirnos del proyecto en su conjunto.
Que sea integrable: A menos que la empresa sea nueva, tendremos muchos
sistemas heredados. El ERP, sistemas de logística, el de administración de recursos
humanos, planillas de cálculo en cada computador personal de la empresa y vaya
a saber cuántos más sistemas encontraremos que de un modo u otro se relacionan
con el cliente. El sistema de CRM deberá interactuar con los sistemas formales de
la empresa ya en funciones y por eso es deseable que sea altamente integrable con
los mismos. También se deberá tomar la decisión de qué hacer con la información
que va por canales informales, como estos archivos que cada persona dentro de la
empresa va creando por su cuenta y en los cuales almacena información que resulta
vital para el conjunto de la organización. Probablemente debamos trasladar estos
datos a los sistemas integrados y solicitar que ya no se utilicen archivos que se
#CEMbook 33
TRES / SISTEMAS DE GESTIÓN Customer Experience
A estas cualidades que hemos definido como vitales debemos agregarle que sea
de rápida sincronización, los datos del cliente se actualizan constantemente y por
ende, todo el tiempo, está cambiando el conocimiento sobre el mismo. Lo ideal es
que la actualización sea en tiempo real y la tecnología disponible en el mercado hace
que esto sea sencillamente posible.
Que sea flexible y escalable: Por más que planifiquemos -como se debe- siem-
pre tendremos que realizar cambios debido a que la realidad no se parece del todo a
lo que habíamos imaginado y proyectado, entonces tenemos que estar seguros que
nuestro software no es tan rígido como para no poder arrepentirnos si algo no se
corresponde con los planes una vez que comenzamos a rodar.
Por otro lado, resulta fundamental que sea escalable, que es la propiedad que
tienen los sistemas de cualquier índole para poder hacerse más grandes sin perder
calidad en sus servicios. La escalabilidad de un sistema requiere un pensamiento
cuidadoso desde el principio de su desarrollo.
puede ser por internet, email, IVR o canales menos convencionales pero cada vez
más utilizados como por ejemplo, Twitter.
Por último y aunque muchas veces ignorado por las empresas, tenemos el módulo
de CRM analítico, que para decirlo de modo sencillo es la parte de la tecnología que
nos ayuda a transformar los datos en conocimiento. Concretamente es el análisis de
los datos de un cliente con múltiples propósitos, especialmente el análisis predictivo.
Los objetivos pueden ser desde el diseño y ejecución de campañas de marketing a de-
terminados nichos, diseño y ejecución de campañas para clientes específicos, análisis
del comportamiento de clientes para ayudar en las decisiones sobre productos y servi-
cios, hasta la elaboración de reglas de negocios del tipo que determinan como actuar
frente a determinado suceso y frente a determinado tipo de cliente.
Para graficarlo de otro modo, supongamos que tenemos que llegar a un destino
empresarial al que hemos denominado: control total de la gestión, el que por aña-
didura nos estará haciendo arribar al éxito total de la empresa en términos de ren-
tabilidad para sus accionistas y satisfacción total para clientes internos y externos.
Tratando de visualizar el concepto, decimos que podemos ir por una “autopista”: a
la primera parte de la autopista la llamaremos ERP y el último tramo lo llamaremos
CRM. Obviamente, debemos recorrer todo el camino y pasar por los dos tramos del
mismo para llegar al objetivo.
Buena parte de los datos del CRM deben ser provistos por nuestro sistema de
ERP, sino solo estaremos operando un potente gestor de contactos y de actividades.
Imaginen un vendedor que a través del sistema CRM tiene el historial completo de
las comunicaciones con el cliente. Él sabe perfectamente los últimos incidentes que
se han derivado por ejemplo de la entrega tardía de la mercadería y como se han
#CEMbook 35
TRES / SISTEMAS DE GESTIÓN Customer Experience
resuelto los mismos, tiene la ponderación del mismo en función de múltiples varia-
bles, etc., y el gestor de actividades le indica que hoy es un buen día para visitarlo. Al
llegar lo saluda por su nombre de pila, le pregunta por sus hijos mencionándolos por
sus nombres y una serie más de detalles que perfeccionan la personalización: todo
bien hasta aquí. El cliente le hace un pedido, pero le solicita por favor un descuen-
to extraordinario por pronto pago, que el vendedor accede encantado a otorgarle,
pero como el ERP no está integrado el ejecutivo de ventas desconoce que el cliente
aun debe tres facturas las cuales están vencidas y una de las mismas contenía un
descuento por pronto pago, el que obviamente el cliente incumplió. El lector se-
guramente puede imaginar lo que debió haber sucedido ante el pedido del cliente,
de qué manera debió proceder nuestro vendedor y las implicancias que esto acarrea
para la empresa en términos financieros. A los dos días, el vendedor le comunica
al cliente que su orden (con toda justicia) fue rechazada, lo que además de costos
administrativos innecesarios, resiente la relación con el cliente, sin importar quién
tiene la razón.
#CEMbook 36
TRES / SISTEMAS DE GESTIÓN Customer Experience
única fuente de ventaja competitiva que aún queda, usted alcanzará un superior
conocimiento del cliente y le ofrecerá mejores experiencias con su empresa.
Lo único que nadie podrá plagiarle es la relación que haya alcanzado con sus
clientes y la experiencia que les ofrece. Los competidores no pueden copiar lo que
no pueden ver. Y lo que no pueden ver, está en su base de datos, repositorio inteli-
gente de las relaciones construidas con esfuerzo.
#CEMbook 37
cuatro
Como medir la experiencia del cliente
Carlos Molina
CUATRO / LA MEDICIÓN Customer Experience
De todas las interacciones que el cliente tiene con la compañía, no todas tienen
la misma importancia para el cliente y por tanto, no en todas ellas podemos real-
mente sorprenderle y crear una experiencia memorable.
Las compañías deben concentrar sus esfuerzos e inversiones en función del aná-
lisis de este mapa.
#CEMbook 42
CUATRO / LA MEDICIÓN Customer Experience
El NPS implica parte de la lealtad emocional del cliente, y ofrece una gran ca-
pacidad de benchmark -al ser un estándar utilizado por un gran número de compa-
ñías-. Esto y su sencillez la convierten en una métrica muy útil de cara a los Comités
de Dirección y Ejecutivos de las compañías.
Sin embargo, la mayoría de las compañías utiliza una media de 7 métricas com-
binadas para medir y gestionar la Experiencia de Cliente, y selecciona el NPS como
el indicador que presenta a la Dirección.
El reto con el NPS está después de la medición. El NPS no deja de ser un indi-
cador general sobre la salud de la compañía, pero no ofrece información sobre cómo
y dónde actuar para mejorarlo. Por otra parte, es un indicador muy cuestionado en
algunos círculos y según la comunidad científica no está demostrada su correlación
con el crecimiento de las compañías.
El CES es un indicador muy interesante para todo lo relacionado con las in-
teracciones de servicio al cliente. Según algunos estudios, presenta una mayor co-
rrelación que las mediciones tradicionales de satisfacción y que el NPS con los
comportamientos y decisiones del cliente como: recompra, incremento del gasto o
recomendación.
Finalmente, vemos que existen distintas aproximaciones para ir más allá del
concepto de satisfacción y utilizar una métrica que explique en mayor medida las
decisiones y comportamientos futuros de los clientes.
#CEMbook 44
CUATRO / LA MEDICIÓN Customer Experience
#CEMbook 45
CUATRO / LA MEDICIÓN Customer Experience
Los resultados del estudio Best Customer Experience (IZO, Q4-2010) para
Iberoamérica ofrecen algunas respuestas a estas preguntas. Si analizamos los clien-
tes agrupados en Promotores -los muy satisfechos-, Indiferentes -neutrales- y De-
tractores -muy insatisfechos- podemos observar claramente cómo si generamos un
buena experiencia, se incrementa drásticamente la intención de compra y la lealtad
a la compañía. Sin embargo, es importante observar que estos beneficios sólo se
obtienen superando las expectativas de los clientes. Los resultados indican que sim-
plemente eliminar las causas de insatisfacción no es suficiente para impactar en los
comportamientos y decisiones de los consumidores.
#CEMbook 46
CUATRO / LA MEDICIÓN Customer Experience
Para construir el business case y correlacionar los indicadores de cliente con los
resultados de negocio, es necesario vincular los resultados de las mediciones de ex-
periencia de cliente -utilizando alguno de los indicadores vistos anteriormente- con
la información real de gasto, beneficio, baja, etc. de la base de clientes.
Existen varios tipos de índices, cada uno de ellos con sus fans y detractores. En
cualquier caso, hay tres recomendaciones que son importantes a la hora de medir y
gestionar la experiencia del cliente:
R5 Mide la experiencia a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente.
R5 Utiliza benchmarks internacionales que te permitan compararte.
R5 Cruza los resultados de experiencia con los datos de negocio de los clientes.
#CEMbook 47
CUATRO / LA MEDICIÓN Customer Experience
Referencias bibliográficas
Dixon M., Freeman K. Y Toman N., 2010. Stop Trying to Delight Your Customers USA. Harvard
Business Review.
Arussy, L., 2005. Passionate & Profitable: Why Customer Strategies Fail and 10 Steps to Do Them
Right! Hobokenm, New Jersey. John Wiley & Sons, Inc.
Reichheld, F. 2006. The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston, Massa-
chusetts. Harvard Business School Press.
Referencias online
Search Crm
Customer Think
The Marketing Spot
Blog Forrester 1
Blog Forrester 2
Izo Systems
Strativity
Experience Matters
Clientesfera
Aiarec
#CEMbook 48
cinco
El rol del empleado
en la experiencia del cliente
Beatriz Navarro
CINCO / LA MEDICIÓN Customer Experience
Cuántas empresas se preguntan cada día: ¿son mis empleados felices trabajando
aquí?, la respuesta es, muy pocas. La felicidad de los empleados repercute auto-
máticamente en la gestión de la experiencia de nuestros clientes. Las sonrisas, “el
buen rollo”, el ponerse “en los zapatos del cliente”, la empatía, todo esto hace que la
experiencia de un cliente sea de un diez o de un uno y en eso tienen que ver al 100%
nuestros empleados, y os aseguro las sonrisas no pueden fingirse.
Una primera aproximación pasa por la Misión de la compañía, ésta debe estar
presente en todas las acciones que lleven a cabo cualquiera de los departamentos,
debe estar presente en todos los despachos e instancias de las oficinas y sobre todo
¡debe estar viva! Y sin embargo cuantas compañías ni siquiera tiene una misión, y
cuántas de ellas que la tienen, no la actualizan desde hace años o no se la han leído
nunca en su vida.
Nuestro café
#CEMbook 50
CINCO / LA MEDICIÓN Customer Experience
Nuestras tiendas
Nuestra comunidad
Cómo hacerlo:
» Disfruta de tu cliente e invítale a volver.
» Supera expectativas; crea detalles, grandes y pequeños, para que
tu cliente se sienta valorado.
#CEMbook 51
CINCO / LA MEDICIÓN Customer Experience
Es muy importante poder dar herramientas a tus empleados para que puedan
agradecer y que les agradezcan un trabajo bien hecho.
#CEMbook 52
CINCO / LA MEDICIÓN Customer Experience
Lo que se busca es que los empleados sean los primeros clientes de la empresa,
los “clientes internos”. Si ellos no son los primeros prescriptores de la misma, si
no se sienten orgullosos de pertenecer a la compañía y si jamás recomendarían ese
producto o servicio, la empresa tiene un gravísimo problema.
Para ello es fundamental, investigar qué es lo que quieren, lo que buscan, nues-
tros empleados sus gustos, actitudes, intereses. Considerar a cada empleado como
un ser humano, el lo más importante de la compañía.
También hay que dejarles sugerir vías en las que ellos puedan vivir la marca de
otra forma, tanto en el día a día laboral, como en sus vidas personales.
Hay dos actitudes básicas del servicio al cliente que marcan a las empresas, la
actitud positiva y la actitud negativa. Cuando esto sucede, por lo general, el cliente
no identifica a la persona individualmente como la causante de su mala experiencia,
identifica a la institución completa, por ejemplo, si en una tienda tuvo una mala ex-
periencia con un dependiente piensa “es que los dependientes de esta tienda son terribles
y no voy a volver más”, lo cual se asocia negativa y directamente a la marca y a todas
#CEMbook 53
CINCO / LA MEDICIÓN Customer Experience
las personas que trabajan en ella. Por esto es importante que la actitud positiva de
servicio prime en todos y cada uno de los empleados de una firma.
Por lo tanto la apariencia que tengan los empleados de una empresa (su forma de
vestir, su peinado, etc.) tienen un impacto muy importante sobre las personas a las que
se va a atender y son la “primera experiencia” que el cliente tiene con la empresa, es la
primera toma de contacto y muchas veces sólo hay una única oportunidad.
El nombre:
Es muy importante el nombre de la persona que nos atiende, a todos nos gusta
saber con quién estamos hablando, llamarle por su nombre y que él nos llame por el
nuestro, eso lo hace todo más cercando, más humano.
El entorno:
El entorno es fundamental, es lo que ayuda a crear la experiencia, que se lo digan
a Starbucks que ha convertido sus cafeterías en el “tercer lugar” el que está entre la
casa y el trabajo de una persona, un pequeño oasis, donde sentarse tranquilamente,
tomarse un café, escuchar buena música y en un ambiente perfecto….ahí radica
parte de su éxito, generando “experiencias de clientes”.
Las palabras:
El tono de voz y las palabras utilizadas pueden proporcionar la mejor acogida o
por el contrario enfriar o exacerbar las relaciones con los clientes.
Un simple “hola” con una sonrisa o sin ella cambia radicalmente la experiencia
del cliente.
Un que “tengas un buen día” en una despedida puede alegrar el día de una persona.
Las palabras tienen mucho más poder de lo que pensamos y las empresas fo-
mentan muy poco el uso de las “palabras” en sus empleados para generar experien-
cias en sus clientes.
#CEMbook 54
CINCO / LA MEDICIÓN Customer Experience
Habilidad 1. Diagnosticar
Es muy importante cuidar lo que comúnmente se conoce como COMPORTA-
MIENTO NO VERBAL, porque es la primera impresión que se lleva el cliente. El
empleado tiene que poder saber “leer entre líneas” qué es lo que necesita ese cliente,
ya que cada uno es diferente.
Habilidad 2. Escuchar
Escuchar no significa oír. Cuantas veces nos hemos sentido “no escuchados”,
intentando explicar una situación y sintiendo que la persona que está al otro lado
se limita a asentir, a “soltar” su guión prefabricado, sin escuchar que es lo que ha
pasado.
Para finalizar
Crear la experiencia que mantiene fieles a los clientes es la combinación mágica
de tres elementos: los productos, las tiendas y sobre todo la gente.
En el caso de Starbucks, vienen por nuestro café, se quedan por el cálido am-
biente y regresan por nuestra conexión humana, esa es la experiencia que busca el
cliente, cada día y en cada momento.
#CEMbook 55
seis
La experiencia del cliente
desde el punto de vista del retail
Lluís Martínez-Ribes
SEIS / RETAIL Customer Experience
En el año 2008, Lillian, una de mis exalumnas de ESADE, estuvo allí de inter-
cambio y tuvo la ocasión de hablar con el Director de la empresa del funicular. En
medio de la conversación le preguntó quién era su principal competidor.
“Es Ikea -contesto él-. Ambos ofrecemos lo mismo: pasar el tiempo con la familia un
sábado o una tarde de un día laboral.”
#CEMbook 57
SEIS / RETAIL Customer Experience
Algo que distingue a los mejores directivos es su habilidad por ir más allá
de lo aparente. ¿Quieren saber por qué pasa lo que pasa?, ¿qué hay en la parte
oculta del iceberg?
Desde esta perspectiva, se observa que aunque son negocios muy distintos,
ambos tienen dos cosas en común: venden directamente al público -están en
retail- y van a un público que busca un propósito similar.
¿Funicular = Muebles?
Por supuesto, vender el derecho a usar un transporte público (por ejemplo, el fu-
nicular) no es lo mismo que vender muebles. El primero sería un servicio, mientras
que el segundo supone la venta de productos.
De aquí se derivaría que cada uno de ellos use un distinto tipo de marketing.
Lo que se ha venido llamando “marketing mix”, parece ser bien distinto en ambos
casos. Tanto, que incluso la asociación noruega de funiculares podría pensar en
convocar un curso de formación: “El marketing de la empresa funicularista, sus fac-
tores clave del éxito”. Lo mismo podría organizar el gremio noruego de mueblistas:
“El marketing del futuro de la tienda de muebles”.
Si, en lugar de mirar la parte externa del iceberg, uno se atreve a observar la
esencia de las cosas, se comprueba que ambas empresas van dirigidas principal-
mente al público familiar. Pocas personas solas se ven en ambos casos. Además, el
momento en que se va a esos dos sitios es durante el tiempo libre.
El propósito aparente de la visita puede ser ver el paisaje desde la montaña -en el
caso del funicular-, y comprar muebles -en el caso de Ikea-. Pero resulta que en am-
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SEIS / RETAIL Customer Experience
Casi una década después, en 1982, Donovan & Rositer adaptaron al retail el tra-
bajo que los psicólogos sociales Mehrabian and Russel habían elaborado años antes
y que era ampliamente conocido como el paradigma SOR (Estímulos, Organismo,
Respuesta - según las siglas en inglés). Estímulos como la iluminación, los colores o
la disposición en planta, por poner solamente tres ejemplos, producen unas respues-
tas emocionales, y éstas dan lugar a un determinado comportamiento.
Otra década después, en 1992, Baker et al. realizaron un análisis más profun-
do de la primera parte del modelo SOR, elaborando una clasificación mucho más
completa de las características específicas que se podían gestionar, y determinaron
tres grandes grupos de factores: ambientales, sociales y de diseño.
Lo adecuado sería decir que hay que buscar diferenciarse generando la expe-
riencia de compra que la marca-tienda requiera.
#CEMbook 60
SEIS / RETAIL Customer Experience
Uno de los modelos más utilizados para gestionar este tema es el desarrollado
a partir de los trabajos de Parusaraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988), conocido
como Modelo de deficiencias. Sin embargo, para este capítulo, vamos a sugerir una
versión más simple, pero también muy eficaz.
Así podemos comparar estos dos aspectos, que aquí se muestran en forma de
tabla cruzada.
En la tabla anterior se puede ver que los factores clave esperados se subdividen
en dos tipos:
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R5 Los FCE (Factores Clave del Éxito), que en marketing son aque-
llos que crean la preferencia del cliente de forma sostenida. Suelen
estar vinculados con aspectos emocionales, no conscientes y más
bien implícitos.
R5 Los FCnF (Factores Clave de no-Fracaso), es decir aquellos aspectos
que pese a existir, no llevan a la preferencia del cliente por la tienda,
pero que si no se dan o si no se perciben como bien ejecutados, condu-
cen a la falta de credibilidad para seguir en el mercado. Por ejemplo, si
una tienda de alimentación tiene crónicas roturas de stock, si un res-
taurante sufre un problema de contaminación alimentaria, si un banco
no es visto como fiable, los clientes desaparecen y la tienda cierra. Pero
el hecho que tales aspectos sean positivos, no llevan -por sí solos- a que
la tienda sea la preferida. Estos factores tienden a estar relacionados
con la ejecución correcta del denominado “marketing mix”.
Para utilizar este método de análisis, se debe declinarlo y por tanto aplicarlo de
forma diferenciada en base a cuatro ejes:
R5 El proceso de compra entendido cronológicamente. Cuando un
cliente va de compras o hace la compra, pasa por una serie de fases de
naturaleza y ritmos bien distintos. No espera lo mismo el cliente cuan-
do llega con el coche y busca aparcarlo, que cuando está haciendo cola
para pagar. Cada una de las fases supone un distinto “marco mental”
para el cliente, por lo que se deben analizar de forma separada. Además
hay que considerar que el proceso empieza antes de entrar en la tienda
(por ejemplo, al planificar la compra, al buscar información en Internet,
etc.), y termina bastante después de salir de ella (por ejemplo, al llevar
los paquetes a casa, al organizar el frigorífico o el armario, etc.). Si se
analiza este proceso fase a fase, se tiene más oportunidad de innovar.
Por ejemplo KLM permite comprar por Internet los productos duty
free antes de volar, y los entregaron justo antes de desembarcar del
avión, evitando así múltiples inconvenientes al cliente.
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SEIS / RETAIL Customer Experience
R5 La pre y post tienda (el avión es una tienda) también forma parte de la
experiencia de compra, que luego pasa a la memoria e incide positiva o
negativamente en la siguiente decisión sobre dónde ir a comprar.
R5 La naturaleza del producto y lo que éste puede suponer en la vida
del cliente. No se espera lo mismo al comprar unos muebles, que al
comprar una botella de lejía.
R5 Los segmentos de clientes que la tienda quiera atraer. Es esencial
entender las expectativas y percepciones de cada uno de ellos (espe-
cialmente de los más prioritarios), ya que pueden ser muy diferentes
ante la misma realidad de la tienda. Imaginemos, por ejemplo, una
pareja que va a comprar una cuna para su futuro bebé; evidentemente
hay un aspecto funcional, pero eso no anula otros sentimientos que
dichos clientes puedan tener en ese momento (“no estaremos nervio-
sos, si el parto se adelanta”).
R5 El tono del momento, situación o contexto del cliente. Nuestra
sensibilidad al precio no es igual cuando estamos de vacaciones, que
en nuestro día a día habitual. Las tiendas en zonas turísticas lo suelen
entender muy bien.
R5 Este eje y el anterior podrían en muchos casos fusionarse, porque
uno de los métodos más interesantes para segmentar a los posibles
clientes es mediante la variable “contexto”. Por ejemplo, en un super-
mercado: los “cuando voy de prisa”, los “un día es un día”, los “hoy me
toca cargar el carro”, etc.
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SEIS / RETAIL Customer Experience
La partitura y el auditorio
El sentido que una determinada experiencia de compra debe viene a ser como
una partitura. Ésta puede ser maravillosa, pero suena distinta en cada auditorio. La
tienda es el auditorio, y la idea que tengamos de ella puede afectar notablemente a
la belleza de la partitura.
Varios son los roles que podemos atribuir a una tienda, y que inciden en la ex-
periencia de compra percibida por los clientes.
R5 La tienda es una “máquina de comprar”, un lugar donde los clientes
se aprovisionan. De aquí que la rotura de stocks, es decir que un lineal
carezca de los productos que un cliente esperaba comprar, sea algo
que afecta negativa y seriamente a la experiencia de compra.
R5 Si la tienda se convierte en un lugar para imaginar, es decir para
anticipar o visualizar una situación posterior positiva (por ejemplo,
“Triunfaré en la fiesta; se quedarán boquiabiertos con este vestido”),
las ventas son más fáciles de lograr. No debemos olvidar que la ima-
ginación es propia de los humanos, no de los -otros- animales. Si
una tienda no hace imaginar un momento futuro, la experiencia de
compra se hace más plana, más meramente funcional. Entonces la
sensibilidad al precio aumenta.
R5 También puede ser un sitio donde se aprenda algo. Que el cliente, al
marchar, salga habiendo aprendido algo, sea cómo se hace un pastel,
qué diferencias hay entre tipos de algodones, qué tendencias de moda
predominan, etc. Esta faceta cada vez resulta de mayor interés, por-
que hace a los clientes personas más completas.
R5 La tienda puede ser un espacio para el intercambio social. Un super-
mercado de barrio puede ejercer de lugar de encuentro, donde uno ve
y es visto por los vecinos y conocidos. Fomentar esta faceta relacional
y social es algo que disminuye la percepción mercantilista, a la vez
que humaniza las tiendas. Existen muchas opciones para enriquecer
la experiencia de visita: desde un tablón de anuncios a disposición de
los clientes, hasta cafeterías o espacios de debates y presentaciones.
R5 La tienda es un medio fantástico para comunicar algo al visitan-
te. De hecho es un publirreportaje de bastantes minutos, donde el
mensaje se expresa simultáneamente con los cinco sentidos. De aquí
la enorme -y sutil- capacidad de convencer que tiene una tienda. La
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SEIS / RETAIL Customer Experience
La partitura y el director
Siguiendo con el símil de la música, no es suficiente con que haya unas no-
tas bien planteadas en el pentagrama. Hay que darles vida interpretándolas y eso
depende de los instrumentos, de los músicos, pero especialmente del director de
orquesta, de forma que se experimente una única y fascinante experiencia.
Pienso que ésta cada vez pivotará más sobre lo implícito, lo sutil, lo intuitivo y
lo antropológicamente femenino. Creo que pronto deberemos hablar del marketing
de lo implícito, y este enfoque tendrá su expresión plena en el retail.
Los directivos que sepan definir qué sentido desean aportar a ciertos momentos
de la vida de sus clientes, tendrán la partitura de la experiencia de compra. Y además
probablemente estarán plantando la semilla de la innovación en retail.
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SEIS / RETAIL Customer Experience
Referencias Bibliográficas
Baker, J. Levy, M. and Grewal, D., 1992. An Experimental Approach to Making Retail Store Environ-
ment Decisions, Journal of Retailing. Vol 68, nº 4, p. 445-460.
Donovan, R.J; Rossiter, J.R., 1982. Store atmosphere: An environmental psychology approach. Journal
of Retailing. Vol 58. nº 1, p. 34-57.
Kotler, Philip, 1973. Atmospherics as a Marketing Tool. Journal of Marketing. Vol 49, nº 4, p. 48-64.
Parusaraman, A; Zeithaml, V.A; Berry, L.L., 1985. A conceptual Model of Service Quality and its im-
plications for future Research. Journal of Marketing. Vol 49. Autumn, p. 41-50.
Parusaraman, A; Zeithaml, V.A; Berry, L.L., 1988. A multiple-item scale for measuring consumer per-
ceptions of Service Quality. Journal of Retailing. Vol 64. Spring, p. 12-40.
#CEMbook 66
siete
La experiencia del cliente desde el punto
de vista del contact center
Sin duda esta es la visión que lleva a muchas empresas a considerar al Contact
Center como un centro de coste en lugar de un centro de beneficios. Es cierto que
todos estos términos forman parte de su definición, pero en realidad es algo más. Un
Contact Center es un importante canal de atención y de relación con el cliente, una
interesante fuente de información y una excelente palanca para la creación y gestión
de la experiencia de nuestros clientes. Desde este punto de vista, podríamos llegar a
considerar al Contact Center como una ventaja competitiva en sí misma y un elemen-
to diferenciador de nuestra competencia. Sin embargo, antes debemos preguntarnos
¿es la experiencia del cliente una opción estratégica válida para mi empresa?
Para responder a esta pregunta haremos bien en considerar al menos dos aspectos:
Por una parte recordemos que la experiencia del cliente es un medio y no un fin
en sí mismo. Es decir, la experiencia del cliente es un posicionamiento estratégico
que puede permitirnos diferenciarnos de nuestra competencia y a través de esta
diferenciación ganar dinero. Es importante hacer esta puntualización porque en
ocasiones se habla de la experiencia del cliente desde una perspectiva teórica, pseu-
do-romántica, casi mística. Probablemente sea por la propia intangibilidad y subje-
tividad de las experiencias. Sin embargo, es necesario que la experiencia del cliente
descienda del universo de las ideas y se encarne en acciones concretas. Acciones que
deben medirse en términos de rentabilidad, sin olvidar en ningún momento que se
trata de una apuesta que requiere recursos y que en ocasiones los resultados no son
visibles a corto plazo.
#CEMbook 68
SIETE / CONTACT CENTER Customer Experience
Estas tres dimensiones nos deben llevar a crear un contexto en el que toda la
organización sea sensible a las necesidades del cliente, y tenga una actitud curiosa y
predispuesta a la mejora de la experiencia del cliente. Un contexto en el que todos
los empleados deberían llegar a preguntarse ¿qué puedo hacer yo para mejorar la
experiencia del cliente?
#CEMbook 69
SIETE / CONTACT CENTER Customer Experience
cliente se sujeta a la experiencia de los empleados y es por este motivo que debemos
también trabajar y medir la experiencia de estos.
Tener un Contact Center orientado a la experiencia pasa por contar con profe-
sionales igualmente orientados, y para conseguirlo tendremos que definir e imple-
mentar las políticas de selección, formación, motivación, reconocimiento y retribu-
ción que apoyen este objetivo.
#CEMbook 70
SIETE / CONTACT CENTER Customer Experience
#CEMbook 72
SIETE / CONTACT CENTER Customer Experience
mayores retos a los que se enfrentan hoy las empresas y que responde
a una demanda creciente por parte de los clientes y que incide en la
mejora de la experiencia de estos con las marcas.
R5 Rapidez de ejecución: constantemente nos encontramos con nuevos
lanzamientos de productos y servicios, nuevas ofertas, maniobras de
la competencia y nuevas necesidades del cliente. Una “realidad lí-
quida” – copiando la terminología del sociólogo y filósofo Zygmunt
Bauman– a la que se debe adaptar el Contact Center. Esta adapta-
ción requiere que el Contact Center tenga la flexibilidad y los me-
canismos necesarios para implementar rápidamente los cambios que
sean precisos -argumentarios, codificaciones, procesos, dimensiona-
mientos, formación, etc.-.
R5 Flexibilidad: la necesidad de control puede llevarnos a intentar pro-
cedimentar todas y cada una de las casuísticas con las que se encuen-
tran los agentes del Contact Center. Este hecho aún siendo impor-
tante, puede restar flexibilidad al agente en la solución que aporta
al cliente. En este sentido, es necesario procurar a los agentes cierto
margen de actuación -empowerment- en los procedimientos de so-
lución o compensación. Se trata de asumir un riesgo controlado que
incide directamente en la experiencia no solo del cliente, sino tam-
bién del agente.
R5 Asesoramiento: el concepto de asesoramiento se ha visto desvirtuado
por el desconocimiento de las necesidades del cliente y por acciones
de cross/up selling que nada tienen que ver con su perfil y momento.
Es importante que los Contact Center se impregnen de la esencia del
asesoramiento recordando que este aspecto: contribuye a la mejora
de la experiencia del cliente a través del desarrollo de la relación con
él, fomenta la generación de confianza, ayuda a la personalización
y facilita la venta. Cada contacto con el cliente es una oportunidad
de conocerle mejor y confirmar que el producto o servicio que tiene
contratado con nosotros es el que mejor se adapta a sus necesidades.
R5 Seguimiento: seguir, aprender y mejorar, son los tres principios que
nunca debemos olvidar. Es importante establecer los mecanismos
de control necesarios y procesos asociados para detectar, identificar,
solucionar o eliminar los errores más habituales que se dan en un
Contact Center.
#CEMbook 73
SIETE / CONTACT CENTER Customer Experience
Hemos visto que la experiencia del cliente puede ser una opción estratégica.
Una opción que encuentra en el Contact Center una importante palanca de de-
sarrollo, por su contacto directo con el cliente y su capacidad de crear y gestionar
experiencias. El reto está ahora en reflexionar sobre la potencialidad que tiene el
Contact Center en estos términos y comenzar a considerarlo como lo que es, una
oportunidad para tu empresa.
#CEMbook 74
ocho
La experiencia del cliente
desde el punto de vista online
Enrique Burgos
OCHO / ONLINE Customer Experience
Búsqueda
El 95% de las búsquedas en España se realizan en Google, es por ello que el
SEO es hoy por hoy una necesidad para todas las empresas si quieren ser encon-
tradas. Este no es un manual de SEO, para ello hay excelentes artículos, blogs
y libros que lo tratan y que nos aconsejan como debemos trabajar técnicamente
#CEMbook 76
OCHO / ONLINE Customer Experience
para conseguir el mejor posicionamiento posible para nuestra página dentro del
buscador de los buscadores, Google.
Branding
Si preguntáramos a cualquier director de marketing, gerente o director general
de empresa nos diría que es uno de sus sueños, ser una marca reconocida por la gran
mayoría de sus potenciales clientes. La cruda realidad es que muy pocas empresas
consiguen ese brand awareness necesario para que solo con la mención de la marca
haya una asociación directa entre el producto y marca (Apple, Nike), o incluso con-
#CEMbook 77
OCHO / ONLINE Customer Experience
vertirse en genérico (Kleenex, Bimbo). La gran ventaja para estas marcas o las que
consiguen tener una cierta notoriedad es que la interacción online se produce en
la gran mayoría de ocasiones de forma directa, la sea por la llegada directamente al
site de la marca, o porque la búsqueda en Google se produce por introducción del
nombre del producto o marca en el buscador.
Usabilidad
La facilidad de acceso a nuestros contenidos y a nuestros productos es otro de
los puntos principales de éxito o fracaso en la satisfacción en la experiencia que
tengan los clientes con nuestra marca. Desde el primer momento de la búsqueda,
ya visto en el punto 1, hasta la facilidad de interacción que provoquemos cuando
aterrice en una landing page o en la home de nuestra empresa, debemos ofrecer
las máximas posibilidades de que la interacción sea clara, simple y muy dirigida
a conseguir los objetivos que busquemos, y para que el cliente logre encontrar lo
que busca o necesita.
#CEMbook 78
OCHO / ONLINE Customer Experience
el usuario, en como busca, en que espera encontrar y como tenemos que mostrar los
productos o servicios de modo que la conversión conseguida sea la mayor posible.
Segmentación
Hoy ya no vale café para todos, la segmentación del usuario, tanto en la “elec-
ción” que hacemos de nuestros potenciales clientes, o de cómo le mostramos la
información en función de quién es y que espera encontrar es un elemento básico
sobre el que tenemos que trabajar en la definición de cómo debemos relacionarnos
con éstos.
Nike.com es otra de las compañías que más y mejor han sabido adaptar la oferta
de productos en función de los segmentos de clientes y son capaces de generar
experiencias altamente satisfactorias a los clientes, a través de mostrar contenidos
totalmente adaptados y creados en función de los intereses de los clientes.
Interacción multicanal
A lo largo de todo este manual se están mostrando todas las facetas en la re-
lación con el cliente en la que la experiencia que éste mantiene con la empresa se
convierte en un punto crítico de la relación, y que puede llevar al éxito o al fracaso
en décimas de segundo, por lo que este punto de la multicanalidad es quizás esa
necesidad ansiada por muchas empresas, un mito en ocasiones, pero que es tan
necesaria como una realidad que debemos afrontar ante un cliente que dispone de
multitud de vías de comunicación e interacción con nuestras compañías. Esto que
sin duda es un reto de no fácil solución, debemos ponerlo en la parte alta de nues-
tros objetivos empresariales. Estar capacitados para posibilitar que la interlocución
con el cliente, y en definitiva que su experiencia sea uniforme independientemente
del canal utilizado no solo nos hace tener que disponer de herramientas tecnológi-
cas que lo posibiliten, sino más aun de estrategias de comunicación y relación que
#CEMbook 80
OCHO / ONLINE Customer Experience
Conversión
Este es el objetivo final que todos debemos buscar en la interacción con los
clientes, ya sea para la compra online de un producto o servicio, o para la obtención
de información del cliente que nos permita realizar futuras acciones de marketing
con él. Solo si la experiencia del cliente en el site, en la landing o a través de la
conversión en cualquier red social en la que interactuemos con éstos, es satisfactoria
conseguiremos guiarle hacia una acción de conversión que nos genere un pedido o
datos para futuras relaciones. Como hemos visto en el puntos 4 sobre segmentación,
éste será un factor clave para lograr ese éxito en la conversión. Plataformas sociales
como Pinterest o Facebook están logrando que a través de la segmentación de con-
tenidos, de la oferta personalizada a través del canal se consigan elevados ratios de
conversión directa a portales de e-commerce o retailers, tal y como dice el informe
de Monetate.
Relación
Es la consecuencia de todos los puntos anteriores, si somos capaces de generar
una experiencia a nuestros clientes satisfactoria y que les dirija a una consecución
de un contenido, un producto o un servicio acorde a sus necesidades e intereses, y
#CEMbook 81
OCHO / ONLINE Customer Experience
#CEMbook 82
nueve
La experiencia del cliente
en la integración multicanal
Fernando Rivero
NUEVE / ONLINE Customer Experience
#CEMbook 84
NUEVE / ONLINE Customer Experience
Al cabo de unos pocos días, recibes un correo informándote cuándo vas a recibir
el producto en tu domicilio, tal y como te habían dicho en la tienda.
Ya ha pasado algún tiempo, pero justo antes de recibir el primer recibo, ves en tu
cuenta de correo electrónico que te mandan un video de explicación detallada sobre
cómo es la factura y los apartados que incluye para que no tengas dudas al respecto
cuando lo recibas. Te sorprendes de su eficiencia.
Han pasado ya algunos meses y hasta ahora, todo ha ido como la seda…
Tenemos que ser conscientes que para nuestros clientes, nuestra empresa es la
misma independientemente del canal que utilice y que su experiencia con nuestra
marca se verá influenciada por su experiencia global.
Decía que sí que es verdad que ahora el cliente cuenta con muchos canales de
contacto y de operativa con la entidad (teléfono, oficina, cajeros automáticos, web,
banca electrónica, banca por móvil,…), pero que disponen de muy poca informa-
ción sobre lo que hace el cliente a nivel global en cada canal. Así no sólo se pierden
oportunidades de venta, sino que además la experiencia que damos a los clientes no
es positiva. Por ejemplo no sabemos que antes de entrar en la oficina ha tenido un
problema con el cajero, o que en la web había mirado tal producto y tenemos que
volver a preguntarle cosas que ya nos ha dicho. Por eso tenemos que ser realmente
autocríticos y pensar si realmente tenemos una estrategia multicanal o si más bien
es “muchicanal”, ya que la información de lo que ocurre en un canal, el canal de al
lado la desconoce.
Sí que es cierto que en muy poco tiempo hemos pasado de una gestión “mono-
canal”, en la que una empresa sólo contaba con un único canal de venta o de contac-
to con el cliente (normalmente una tienda, un vendedor, un número de teléfono…),
a un entorno “multicanal”, ya que las posibilidades actuales en este sentido se han
ampliado gracias principalmente al desarrollo de nuevas herramientas y tecnologías.
#CEMbook 86
NUEVE / ONLINE Customer Experience
Por tanto, aunque cada vez más empresas permiten al cliente contactar con ellos
a través de varios canales, el tener realmente una estrategia multicanal es un aspecto
que todavía falta seguir profundizando hasta conseguir que realmente haya una in-
tegración de información entre canales, y se termine aprovechar esos contactos para
mejorar nuestros resultados de negocio y mejorar la experiencia de nuestros clientes.
Por ello vamos a decir que entendemos los canales de una compañía como la
red a través de la cual una empresa “conecta” con sus clientes, independientemente
de que sea más a título de comunicación o de contacto, que de venta. Lejos están
ya aquellos días en que una empresa hacia un producto y marketing tenía que hacer
lo posible para que un cliente lo comprara. Ahora se trata realmente de poner al
cliente en el centro de nuestra estrategia y escucharle y crear de forma conjunta una
experiencia memorable, para que nos compre, repita, quiera seguir con nosotros y
nos prescriba.
Tipos de canales
De forma simplificada podemos diferenciar los canales en los siguientes tipos:
R5 Canales directos: son aquellos canales en las que una organización
llega directamente al cliente final, sin intermediarios. Dentro de estos
englobaríamos a la red comercial, los puntos de venta propios, el call/
contact center, etc. Algunos ejemplos pueden ser cuando un banco
vende sus productos a través de su red de oficinas o cuando una ase-
guradora nos llama para vendernos un seguro.
R5 Canales indirectos: son aquellos en los que hay un tercero implica-
do. Por ejemplo un hotel que vende sus habitaciones a través de agen-
cias de viajes, o cuando una compañía establece una red de agentes
para ofrecer sus productos.
#CEMbook 87
NUEVE / ONLINE Customer Experience
Incluimos dentro de este tipo al correo electrónico, cómo cuando nos llega una
oferta para incitarnos a la compra mediante una promoción; al móvil, cuando nos
llega un sms diciéndonos que podemos aplazar el pago de la compra en el momen-
to de pagar con nuestra tarjeta de crédito en un comercio; la televisión interactiva,
cuando nos permite comprar un partido de fútbol con el mando; etc.
#CEMbook 88
NUEVE / ONLINE Customer Experience
Pero además de los canales que tenemos a nuestra disposición, que además van
creciendo día a día y sobre los que hemos que decidir cuáles probamos y cuáles des-
cartamos, tenemos que tener en cuenta que la forma de socializarse y de comprar de
nuestros clientes también va evolucionando.
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NUEVE / ONLINE Customer Experience
R5 Diseñar:
» Configurar nuestra combinación de canales a partir de la elección
de los más convenientes según nuestras prioridades y la estrategia
global que queramos seguir: mercados/zonas/segmentos; direc-
tos/indirectos; offline/online, etc.
#CEMbook 90
NUEVE / ONLINE Customer Experience
R5 Implantar
» Poner en marcha, consensuado con los diferentes departamentos
y áreas implicadas, lo definido en la fase de diseño.
» Motivar, incentivar y fidelizar a nuestros clientes en el uso de los
canales que más nos interesen potenciar.
» Establecer la metodología de gestión única de los clientes en sus
diferentes niveles, utilizando, para conseguir dicho fin, las dife-
rentes herramientas de que disponga la empresa (normalmente
el CRM).
Conclusiones
En este panorama de múltiples canales tenemos que volver a lo básico: poner al
cliente en el centro de nuestra estrategia y decidir, a partir de su comportamiento,
cómo podemos darle una experiencia significativa en cada canal.
Si las empresas son conscientes de la importancia del cliente ¿por qué resulta
tan difícil darle lo que quiere, a través del canal que le resulte más conveniente? La
tecnología está disponible. El conocimiento de lo que los clientes demandan tam-
bién. Así que trabajemos para conseguir dar a nuestros clientes “experiencias dignas
de ser contadas”.
#CEMbook 91
NUEVE / ONLINE Customer Experience
Referencias Bibliográficas
Rivero Duque, F., 2009. Nuevos tiempos: nuevos canales y oportunidades de venta. Harvard Deusto
Marketing & Ventas. Ediciones Deusto
#CEMbook 92
diez
La experiencia del cliente
en mercados B2B
Santiago Solanas
DIEZ / B2B Customer Experience
Los tres primeros meses de 2008 fueron muy difíciles para todos, con entre
50,000 y 105,000 intentos de llamada diarios. Los clientes pasaban horas tratan-
do de hablar con los técnicos, para que les respondieran a preguntas importantes
(y urgentes) sobre la nueva ley. Cuando por fin lograban su objetivo, el diálogo
era muy difícil: “¡Ya era hora! Llevo varios días intentando hablar con Ustedes, sin
conseguirlo. El contrato que tengo con su empresa dice que me prestarán soporte, que me
ayudarán… y han logrado que me sienta totalmente impotente… ¿Es así como tratan
a sus clientes?”
Por nuestra parte pusimos todos los medios posibles: ampliamos nuestros ho-
rarios, contratamos técnicos de refuerzo, mejoramos nuestra tecnología y procesos
en tiempo récord, devolvimos diariamente las llamadas más urgentes, aumentamos
la información de la página web… Un esfuerzo increíble de nuestro equipo, unido
a la paciencia de los clientes y a una inversión de más de 10 millones de Euros, que
para nosotros era muy elevada.
#CEMbook 94
DIEZ / B2B Customer Experience
Sin embargo, unos meses más tarde nos comenzamos a preguntar ¿Por qué?.
¿Cómo podían clientes, que habían estado horas o incluso días llamándonos, valo-
rarnos tan positivamente? ¿Eran reales los resultados, aunque estuvieran basados en
más de 30,000 encuestas realizadas en esos meses? ¿Cómo podríamos averiguarlo?.
#CEMbook 95
DIEZ / B2B Customer Experience
Por eso, cuando a finales de 2008 recibimos los primeros resultados del trabajo
de medición de nuestra experiencia de cliente, que fueron negativos, en casi todos
los puntos de contacto, nadie lo esperaba.
#CEMbook 96
DIEZ / B2B Customer Experience
Poco tiempo después, se demostró que estábamos equivocados. Pero los errores
son muy buenos si se aprende de ellos. ¿Qué fue lo que aprendimos de nuestros
errores y de nuestro trabajo posterior sobre la experiencia?.
la definición de cómo debía ser nuestra experiencia global en los cuatro aspectos
más importantes (de un total de diecisiete), ya que suponían el mayor impacto en
el cliente. Es una forma de aprender el lenguaje y la práctica de la experiencia de
forma paulatina y digerible para las personas de la empresa.
Y por último, aprendimos que una vez se empieza por este camino no hay
vuelta atrás. Cuando una empresa trata de mejorar la experiencia de sus clientes,
se produce un ciclo muy interesante: se reconoce que es necesario mejorar la expe-
riencia; se trabaja y se logra progreso; los clientes sienten esa nueva personalidad
y mejora su percepción; pasado el tiempo los clientes se acostumbran, y la “nueva
experiencia” pierde su novedad… y vuelta a empezar. Este ciclo continuo de mejora
de la experiencia requiere de un gran cambio cultural en la mayoría de las organiza-
ciones. Y estos cambios son los más complicados.
#CEMbook 98
DIEZ / B2B Customer Experience
Grupo de la experiencia: clientes a los que íbamos a realizar una encuesta acer-
ca de su experiencia con nuestra empresa, basada en tres preguntas (el NPS, men-
cionado en un capítulo anterior, y dos más):
R5 ¿Recomienda usted nuestros productos y servicios? (NPS)
R5 ¿Recuerdo mis contactos con la empresa como experiencias positivas?
R5 ¿Merece la pena ser cliente de esta empresa?
#CEMbook 99
DIEZ / B2B Customer Experience
Para los clientes con un resultado inferior a 7 (sobre 10), activaríamos un segui-
miento individualizado en el que les preguntaríamos el por qué de esa puntuación
y qué podíamos hacer para resolver su mala experiencia. Posteriormente trataría-
mos de transformarla en una positiva, y haríamos seguimiento proactivo del cliente.
Sobre el resto no se haría ninguna acción especial: entendíamos que un resultado
entre 7 y 10 nos indicaba un cliente con buena experiencia. (Era menos exigente
que el concepto NPS de aceptar sólo los clientes con resultado 9 y 10, pero en aquel
momento nos parecía suficiente.)
¡Menuda experiencia!
Unos meses más tarde, con el Índice de Experiencia de Clientes ganamos la pri-
mera edición del Premio CEX, otorgado por la Asociación de Centros Promotores
#CEMbook 100
DIEZ / B2B Customer Experience
Conclusiones
El título de esta sección del libro es “La experiencia del cliente en mercados
B2B”, porque muchas veces se entiende que la experiencia es algo que sólo afecta
al mercado de los consumidores. He elegido utilizar mi propia experiencia (valga
la redundancia) para demostrar que esto no es así. No soy un académico, no soy un
gurú, no soy una referencia intelectual... Simplemente soy alguien que ha vivido
en primera persona el apasionante camino hacia la mejora de la experiencia de los
clientes. Y lo he hecho en un entorno B2B.
Mi historia podría ser la de cualquier empresa. Por ejemplo, la suya. Espero que
le haya servido.
Quiero terminar hablando de dos cosas, una de las cuales se trata con mucha
amplitud en otro capítulo del libro:
R5 La experiencia del empleado
R5 La fidelidad
#CEMbook 101
DIEZ / B2B Customer Experience
Referencias Bibliográficas
Arussy, Lior, Customer Experience Strategy - The Complete Guide From Innovation to Execution
2010, Strativity Group. ISBN-13: 978-0578047577
Kotter, John P., 1996. Lesading Change. Harvard Business Review Press. ISBN-13: 978-0875847474
#CEMbook 102
once
La innovación en la creación
y gestión de experiencias
Jaime Castelló
ONCE / INNOVACIÓN Customer Experience
no explica más que una parte de lo que supone innovar. Cuando vemos la relación
con el cliente en todos sus puntos de contacto con la empresa, pensando en todo
el valor que podemos generar para el mismo, aparece un nuevo tipo de innovación,
la innovación “sin bata blanca”, la que se genera en cualquier momento o situación
en la que el cliente está en contacto con la empresa. Poniendo el ejemplo de un
restaurante, que es muy oportuno para explicar la experiencia del cliente, la innova-
ción “de bata blanca” sería la que ocurre en la cocina, cuando los chefs crean nuevos
platos con nuevas combinaciones de sabores, colores o aromas. Y la innovación “sin
bata blanca” sería la que podemos desarrollar en el resto de los ámbitos en los que
un cliente entra en contacto con el restaurante: desde cómo nos comunicamos con
los clientes, pasando por el trato con el maître y los camareros, la toma de pedidos
y la entrega de los mismos, y llegando hasta el cobro de la consumición, y la gestión
de la satisfacción de los comensales. Este ejemplo sirve también para visualizar las
enormes oportunidades de la innovación “sin bata blanca”, mucho mayores, y menos
costosas, en tiempo y en dinero, que las innovaciones en la cocina o “de bata blanca”.
Algunos autores (últimamente Ryan y Lowry, en su libro “The Method Method”)
han llamado a la innovación de bata blanca “hard innovation” y a la sin bata blanca
“soft innovation”. Estos autores han apuntado además que la primera, más centra-
da en características técnicas, apelaría al hemisferio izquierdo de los clientes, a lo
racional y analítico, mientras que la segunda, centrada en las condiciones de acceso
a la experiencia, apelaría al hemisferio derecho, a las sensaciones y las emociones.
Siguiendo este razonamiento (que no ha sido comprobado empíricamente) la “soft
innovation” no sólo sería menos costosa, si no que tendría más capacidad para ge-
nerar preferencia y fidelización en los clientes.
#CEMbook 105
ONCE / INNOVACIÓN Customer Experience
está en la innovación. Peter Drucker decía en 1954 que el fin último de todo nego-
cio es la satisfacción de un cliente, y que sin éste los negocios no tienen sentido. Para
ello, seguía Drucker, los negocios necesitan dotarse de las dos funciones necesarias
para la innovación, I+D (“hard innovation”) y Marketing (“soft innovation”). Este
pequeño paseo socrático nos permite contestar a la pregunta inicial con un rotundo
sí. Innovar es necesario para que los negocios existan, porque en la innovación está
la clave de la existencia del negocio en sí mismo, al plantear algo distinto y superior
a la competencia. Además la innovación es también clave para el crecimiento de un
negocio, al proporcionar experiencias distintas y superiores para nuevos segmentos
de clientes, o al proponer nuevas experiencias, superiores a las de la competencia,
para un mismo segmento. Volviendo a los ejemplos culinarios, la innovación no es
solo la salsa de los negocios, si no su esencia misma.
Modelos de innovación
Una vez contestada la pregunta sobre si debemos innovar con un rotundo si, la
siguiente cuestión es cómo lo hacemos. Tradicionalmente esta cuestión se ha con-
testando contratando ingenieros y científicos, o copiando de lo que otros han hecho,
dentro del paradigma de la “hard innovation”. Este modelo de innovación ha sido
desafiado en el s. XXI por otro modelo, que mira más allá de los recursos internos de
la empresa, llegando a todos los recursos que existen en el mercado y en la sociedad
en la que opera la empresa. Este modelo ha sido bautizado con el nombre de “Open
Innovation” o Innovación abierta, y se podría definir con la llamada “ley de Joy” (por
el co-fundador de Sun Microsistems, Bill Joy) que afirma que en cualquier empresa,
siempre habrá más personas inteligentes fuera de la misma que dentro.
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ONCE / INNOVACIÓN Customer Experience
Uno de los pioneros de este modelo ha sido 3M, los inventores de los “post-it” y
de otras muchas cosas más. En el año 2009 3M tenía 23 “customer innovation cen-
ters” repartidos por todo el mundo, cuyo objetivo es generar soluciones innovadoras
pensando en “el cliente del cliente”. Para ello los clientes presentan a los técnicos
de 3M sus modelos de negocio, y luego trabajan conjuntamente con ellos en las
diversas plataformas de innovación que 3M ha desarrollado. Un aspecto interesante
de este sistema de trabajo es que los clientes no están limitados a las plataformas
de innovación relacionadas directamente con su negocio, si no que pueden trabajar
en cualquiera de las plataformas en las que 3M está trabajando. Un ejemplo de esto
es Visteon, un cliente de 3M y proveedor de piezas para la industria del automóvil,
que, después de visitar uno de estos centros, trabajó con innovaciones en el área del
Thinsulate (aislamiento térmico para textiles) para mejorar el aislamiento acústico
en los diseños de salpicaderos para automóviles.
Otra manera similar, de crear espacios abiertos pero controlados para la in-
novación, son las plataformas de desarrollo de aplicaciones para un determinado
entorno. Uno de los ejemplos más exitosos es el de Apple con las aplicaciones para
el sistema operativo para dispositivos móviles iOS. En este modelo Apple crea un
espacio para que desarrolladores independientes creen aplicaciones para el iPhone,
el iPad o los iPods. De una manera similar a la de Lego, Apple provee del soft-
ware para que terceras partes desarrollen aplicaciones, aunque en vez de permitir
la customización, lo que crea es un mercado para que estos terceros comercialicen
las aplicaciones (iTunes y las App Stores en el iOS). El modelo de Apple ha sido
criticado por estar demasiado controlado, y estar muy lejos de la “open innovation”,
pero es un buen ejemplo de cómo una empresa tradicionalmente cerrada y muy
celosa de sus innovaciones técnicas, ha encontrado una manera de abrirse algo y de
hacer frente a la amenaza de la “Ley de Joy”.
Por último, los modelos más radicales de open innovation, pero que lo hacen
en átomos y no sólo en información, son las plataformas de crowdsourcing. Es-
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ONCE / INNOVACIÓN Customer Experience
#CEMbook 110
ONCE / INNOVACIÓN Customer Experience
Para concluir, una última reflexión, y es que el trabajar con modelos de innova-
ción abiertos puede resultar amedrentador en un principio, con lo que no hace falta
saltar sin red, si no hacer las cosas paso a paso, aprendiendo a la vez que se innova y
al ritmo que nos permiten nuestros colaboradores y nuestros clientes.
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doce
Ideas clave de la experiencia del cliente
Jaime Valverde
Borja Muñoz
DOCE / IDEAS CLAVE Customer Experience
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DOCE / IDEAS CLAVE Customer Experience
claro que debemos prestar atención a dichas métricas. Gracias a sus claves, medir y
gestionar la experiencia del cliente será más sencillo.
Si llegados hasta aquí y después de todo lo que has leído sobre experiencia de
cliente aun no has pasado por un Starbucks, es el momento de hacerlo porque no es
lo mismo contarlo que vivirlo y tanto Beatriz Navarro como sus compañeros lo ha-
cen muy bien. Pocos productos hay más indiferenciados que el café, y sin embargo,
la empresa de Seattle genera un relato y coherencia corporativa lo suficientemente
poderosa como para extender su marca, arrastrar a sus fans y crear el tercer lugar
entre el hogar y el trabajo.
#CEMbook 114
DOCE / IDEAS CLAVE Customer Experience
Y por último hemos justificado, de la mano del Profesor Jaime Castelló, la ne-
cesidad de la innovación en las empresas, ponderado sus riesgos y analizado los
nuevos modelos de innovación abiertos. También conocimos “La ley de Joy” que
afirma que en cualquier empresa, siempre habrá más personas inteligentes fuera de
la misma que dentro. Este eBook tampoco es una excepción.
En definitiva, un trayecto a lo largo de once capítulos que nos hará más compe-
titivos a la hora de crear una experiencia de cliente única.
Al fin y al cabo debemos plantearnos para qué queremos diseñar mejores expe-
riencias de cliente. Como hemos visto a lo largo de los capítulos, una mejor expe-
riencia hará que las personas nos prefieran a nosotros, que estén dispuestos a pagar
un mayor precio e incluso que estén dispuestos a recorrer más distancia sólo por
poder conseguir nuestro producto o servicio teniendo otras alternativas más cerca-
nas. Pero ¿Por qué?
Está claro que no somos seres racionales, por lo que crear las condiciones para
que las personas nos prefieran nos dará un valor diferencial difícilmente recupe-
rable. Dejar de pensar en nosotros para pensar en ellos, poner a las personas en el
centro de la organización supone dejar de ofrecer atributos racionales para llegar a
ofrecer atributos emocionales. Un 95% de nuestras decisiones son emocionales, no
somos conscientes del por qué de la respuesta que damos (Zaltman, 2003), cifra
más que suficiente para que hagamos este cambio que proponemos, que olvidemos
el producto y los procesos y pensemos en las personas. Para ello, según hemos visto
hasta ahora, podremos activar:
#CEMbook 115
DOCE / IDEAS CLAVE Customer Experience
Poner en el centro a las personas es un proceso que implica que toda la empresa
se involucre en ello, no es tarea de marketing únicamente. Para que los cambios de
procesos y personas tengan lugar, el objetivo debe ser perseguido por las altas esfe-
ras de la empresa, haciendo que el mensaje cale en cada uno de los estamentos que
compongan la organización.
#CEMbook 118
gracias
En primer lugar quiero dar las gracias a todos y cada uno de los autores,
ya que sin su generosidad, pasión y visión del marketing, este eBook nunca
hubiera visto la luz. Los autores son (por orden de capítulos): Elena Alfaro,
Javier Velilla, Hugo Brunetta, Carlos Molina, Beatriz Navarro, Lluís Martínez-
Ribes, Enrique Burgos, Fernando Rivero, Santiago Solanas, Jaime Castelló, Jai-
me Valverde y Borja Muñoz. Entre todos, cabe un reconocimiento especial
para Jaime Valverde, que además de autor, ha sido un pilar fundamental en la
definición y co-dirección de este libro.
Sobretodo quiero dar las gracias de forma muy especial a las familias y ami-
gos de todos los que hemos participado en este proyecto. Gracias por vuestro
ánimo, paciencia y por el tiempo que este libro os ha podido robar.
Para acabar quiero darte las gracias a ti, “nuestro cliente”. Gracias por tu in-
terés en este libro y porque sin saberlo has sido una motivación para nosotros al
escribirlo. Como señaló Bernd H. Schmitt, la relación es uno de los cinco tipos
de experiencia del cliente que forman la base del marketing experiencial. En
este sentido, es a través de la relación que nos brinda este eBook que te invito
formar parte de él, compartiéndolo, con tus comentarios, ideas y experiencias.
De esta forma, espero que juntos podamos elevar los términos colaborativo y
experiencial como esencia de este libro, a su máxima expresión.
José Ignacio Ruiz
Director y co-autor
autores
Elena Alfaro (Madrid, España)
Partner - EMO Insights
Elena Alfaro es Doctor en Marketing por la Universidad Complutense de Madrid,
con la calificación de Cum laude por unanimidad en la mesa. Su proyecto fue selec-
cionado entre más de doscientos trabajos en el mundo para exponer en el Campus de
Excelencia 2007 frente a Premios Nobel de distintas área. Elena es además Licenciada
en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid,
Máster en Marketing y Gestión Comercial por ESEM y Executive Máster en Direc-
ción de Empresas Turísticas por el IE Business School.
Además, es co-organizador del evento mensual sobre innovación Innosfera y autor del
libro “Branding: tendencias y retos en la comunicación de marca”.
Blog: Javiervelilla.es/wordpress
Twitter: @javiervelilla
Linkedin: Javier Velilla
Hugo cuenta con una amplia carrera profesional vinculada al marketing, la relación de las
empresas con sus clientes y sus sistemas derivados de gestión. Hugo Brunetta ha sido repre-
sentante de Peppers & Rogers Group USA en Argentina - Uruguay, y Presidente del 1er y
3er Congreso Iberoamericano de Fidelización, CRM y Marketing Relacional.
Su pasión por el marketing y la docencia hacen que además sea Director del Posgrado y
Profesor de Marketing Relacional en la Universidad de Belgrano, la Escuela Internacional
de Alta Gestión, UNIBE y la Universidad Austral donde dicta clases para la Maestría de
Data Mining. Asimismo, es titular de la Cátedra Marketing Relacional en la Maestría en
Marketing Estratégico de UCES.
Blog: marketingrelacionalycrm.blogspot.com
Twitter: @hbrunetta
Linkedin: Hugo Brunetta
#CEMbook 121
AUTORES Customer Experience
Desde 2001 forma parte del equipo de IZO, asumiendo progresivamente puestos de
mayor responsabilidad, primero como Ejecutivo y luego como Director de Cuentas. En 2002
asumió la Dirección de Servicios Profesionales, realizando los primeros proyectos de consul-
toría sobre Customer Experience en España y liderando posteriormente la expansión inter-
nacional de IZO a través de la apertura de la oficina comercial en México D.F.
Blog: socialmediaexperience.wordpress.com
Twitter: @carlos_molina
Linkedin: Carlos Molina
Beatriz cuenta con una dilatada trayectoria profesional en el ámbito del marketing, ven-
tas y comunicación. Ha sido Jefa de Patrocinio del Campeonato del Mundo de Rallies en
Repsol YPF, Directora de cuentas de la agencia de publicidad Bassat & Ogilvy donde ha
gestionando cuentas de clientes como IBM, Kodak o Telefónica. Responsable de Marketing
y Ventas del Grupo Auna, Directora Internacional de Marketing y Comunicación de Sprin-
gfield -Grupo Cortefiel- y Directora de Ventas de UNICEF.
#CEMbook 122
AUTORES Customer Experience
Twitter: @BnavarroBeatriz
Linkedin: Beatriz Navarro
Blog: martinez-ribes.com
Twitter: @martinezribes
Linkedin: Lluís Martínez-Ribes
Blog: blogdemarketingrelacional.com
Twitter: @Inyakiruiz
Linkedin: José Ignacio Ruiz
Su carrera profesional ha estado siempre vinculada con el marketing y ventas, siendo en la actualidad
una de las personas de referencia en Social Media y Marketing Relacional en España. Enrique ha ocu-
pado los puestos de Relationship Marketing Manager en SEUR y Director of Relationship Marketing
for Digital Development en Unidad Editorial -editora de los diarios El Mundo, Marca y Expansión, y
emisoras de radio y Tv como RadioMarca y Tv Veo7-.
En la actualidad Enrique ocupa el puesto de Chief Marketing Officer en QDQ Media, empresa que
ofrece soluciones digitales adaptadas a las pequeñas y medianas empresas.
Enrique Burgos es además blogger, conferenciante y Profesor de Social Media y Marketing Relacio-
nal en ESIC Business School, ESADE Business School, CEU University y la Escuela de Organización
Industrial. También es autor del libro “Marketing Relacional: Cree un plan de incentivos eficaz” y co-autor
de los libros “Claves del nuevo marketing” e “Iníciate en el Marketing 2.0”.
Blog: enriqueburgos.com
Twitter: @enriqueburgos
Linkedin: Enrique Burgos
#CEMbook 124
AUTORES Customer Experience
Fernando Rivero cuenta con más de 15 años de experiencia como consultor y formador
especializado en las áreas de marketing e internet, habiendo dirigido y participado en proyec-
tos de diseño, desarrollo e implantación de estrategias de optimización de canales; estrategia
online y 2.0; aprovechamiento de negocio del canal Internet; planes de marketing, etc. para
clientes como American Express, Banco Popular, Banco Santander, HSBC, ING Direct,
Ministerio de Turismo de El Salvador, entre otros.
Blog: Fernandorivero.com
Twitter: @Fernando_Rivero
Linkedin: Fernando Rivero
Su pasión por la docencia hace que desde 2003 sea Profesor de Marketing Estra-
tégico en Programas Internacionales de la EOI Escuela de Negocios, y que haya sido
#CEMbook 125
AUTORES Customer Experience
Twitter: @santiagosolanas
Linkedin: Santiago Solanas
#CEMbook 126
AUTORES Customer Experience
Blog: Marketingtakeaway.com
Twitter: @mitus82
Linkedin: Jaime Valverde
Su pasión por el marketing, social media y customer experience, hacen que Borja sea además blogger
y colaborador académico en ESADE Business School.
Blog: Marketingtakeaway.com
Twitter: @borjatube
Linkedin: Borja Muñoz
#CEMbook 127
www.thecustomerexperience.es
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