Completo 3-171-267

Parte 2.
Lecturas obligatorias 145
PA R TE 2
Lecturas
obligatorias
146 Aarón Morales Flores Gestión empresarial, mi experiencia virtual
Parte 2. Lecturas obligatorias 147
L e c t u ra 01
Mensaje Promoción Maestría en Gestión Minera1
Muchas gracias por la deferencia. Empecemos con una cita de Steve Forbes:
“The real source of wealth and capital in this new era is not material things.
It’s the human mind, the human spirit, the human imagination, and our faith
in the future”
La cita obliga a un auto-examen que revele si nos estamos preparando para ser
exitosos en ese mundo cada vez menos concreto que aún no sabemos cómo será y,
creo, nunca lo sabremos.
El mundo que está viniendo necesitará gente que piense críticamente –que no se
coma crudo cantilenas como que el Perú es un país rico o que los minerales son
recursos o que ya no debemos exportar concentrados sino valor agregado, o que la
minería es el sostén de la economía, entre otras. Gente capacitada para sacar pro-
vecho al bombardeo de información actual, que en el futuro será aún más intenso.
Gente iconoclasta que no tenga reparos en cuestionarlo todo, así venga del jefe. Gen-
te positiva y con vocación intercultural, que respeta ideas diferentes. Gente siempre
actualizada, capaz de manejarse en la ambigüedad porque así será el mundo en que
vivirá, cada vez más indeterminado, en el que no funcionan reglas fijas.
Justamente, una de las responsabilidades de la universidad deberá ser liderar el cam-
bio, pero, antes, tendrá que abandonar la cultura del syllabus, la exigencia de formatos
rígidos para las tesis y, la organización en facultades, porque los nuevos tiempos están
exigiendo individuos polivalentes y con ideas propias ya que los cambios serán cada vez
más imprevisibles y acelerados por lo que la actual formación especialística ya no será
la respuesta. Pero como la universidad está yendo al revés a nosotros nos toca poner
la diferencia, una prueba de que realmente recibimos educación superior. La universi-
dad seguirá dando lo que puede, el resto, tarea de cada uno. El mundo está exigiendo
personas únicas y en permanente cambio, no estándares rígidos salidos de una línea de
montaje, a través de syllabus, facultades y reglamentación excesiva.
La empresa –prolongación de la universidad– también tendrá que hacer su parte; en-
tender que su primera misión es formar personas –“el único recurso de la sociedad”–,
para lo cual deberá crear ambientes concordantes con el funcionamiento de la mente
humana que solo se desarrolla en climas de libertad y respeto por la individualidad. La
empresa deberá aprender a ser permisiva con los errores para así alentar a probar lo
10
Mensaje a la promoción 2019 de Gestión Minera, Postgrado, febrero 2020.
nuevo –siempre riesgoso– pero, el camino más seguro hacia el progreso. La empresa
no deberá seguir castrando los espíritus al someter a las personas a la camisa de fuerza
de los manuales de función bajo el pretexto de organización y orden.
Cambiar esa situación también dependerá de cada uno desde el nivel que le toque si
actúa con inteligencia, creatividad y autoconfianza. Nunca acudir al conocido pretexto
“viene de arriba”. Justamente esas son las situaciones en las que se prueban las per-
sonas. Ahora tenemos todas las herramientas a nuestro alcance y solo necesitamos
espíritu, imaginación y fe en el futuro, como dice Forbes.
En nuestra juventud tener un Baldor, el Tesoro de la Juventud o la Enciclopedia
Espasa era un sueño. Nos conformábamos con mirarlos en la biblioteca del colegio
y hacía falta mucha maña y suerte conseguirlos para un fin de semana. Ahora la
información –que es poder– está a disposición de cualquier interesado, y casi sin
costo. Todo dependerá de nosotros. Ya no hay pretextos.
Antes de despedirnos permítanme recordar algunas apostillas que repetíamos en
clase: -desarrollar es ir de lo tangible a lo intangible. -Invertir es utilizar los ahorros
en el cambio, no en ampliaciones ni mejoras que solo suponen gasto. -Entidad que
no invierte perece, ¡cuidado! en minería nadie está invirtiendo, solo se están gas-
tando los fondos. -Costos es un ente externo y no la clásica lista de lavandería y, no
se pueden reducir. -El producto de una empresa es siempre un intangible. -Conoci-
miento es creación propia, no se adquiere ni de los libros ni del profesor. -Copiar es
imposible e inútil. Y, por último, un todo no se puede dividir en partes.
Revisemos permanentemente nuestras creencias fundamentales porque nada es
eterno: -las empresas no se organizan para servir a gerentes o accionistas sino al-
rededor de las necesidades de la sociedad que es la que les permite existir y, por
lo tanto, no sigamos pregonando que la misión de la empresa es “maximizar” la
riqueza de los accionistas porque la estaremos llevando cada vez a mayores desen-
cuentros con la sociedad.
Seamos imaginativos, -no tengamos miedo a equivocarnos ni a hacer cosas que parez-
can disparatadas porque todo lo trascendente al principio nadie lo entiende. -Nunca
actuar para quedar bien con terceros sino con nosotros mismos porque perderemos
nuestra libertad: los esclavos nunca se atreverán a crear porque para hacerlo hay que
romper esquemas. -Tengamos conciencia que los que estamos acá somos parte de la
élite de este país y que cargamos con la responsabilidad que tal cosa supone.
Les deseo muchos éxitos en el mundo en el que van a vivir, y, gracias nuevamente
por la deferencia.
Lima, febrero 2020

L e c t u ra 02
Colonialismo mental 1
Por Aarón Morales F
“Las cadenas más pesadas son las del colonialismo mental”

(Haya de la Torre)
Una característica típica de nuestra sociedad tercermundista, creo, es el hábito de

repetir e imitar, tal vez porque ha sido acostumbrada a sentirse incapaz de tener
ideas propias sobre los fenómenos con los que interactúa. Una forma de baja auto-
estima sembrada desde la Colonia.
Recuerdo cuando nos visitó el profesor Samuelson (que había sido galardonado con
el Nobel de Economía). En la reunión con los graduados de ESAN recibió muchas
preguntas parecidas a la siguiente, ¿Qué medidas debería adoptar el Perú para salir
del subdesarrollo? “Esa es responsabilidad sólo de los peruanos, no podría pronun-
ciarme sobre ese tema específico”. La respuesta desencantó a muchos, esperaban
una ‘lista de lavandería’ con sugerencias que después se encargarían de empujar.
Cuando la visita del profesor Porter sucedió casi lo mismo, los “expertos” critica-
ban que algunas decisiones del gobierno de entonces no concordaban con sus tesis
(las de Porter) sobre “competitividad”. En la cátedra los alumnos están obligados a
repetir al gurú que se trate, especialmente en temas de economía política o empre-
sariales. El alumno que se atreva a salirse del catecismo no recibirá la calificación
aprobatoria. Está prohibido pensar.
Un conocido profesor de una universidad limeña (que fue ministro de Trabajo en
el Gobierno de Fujimori), comentaba: “hay dos escuelas predominantes entre los
economistas peruanos, la de Chicago y la de Harvard y, ese es el principal problema
del Perú porque los gonfalonieros no se ponen de acuerdo, cada cual pretende im-
poner su posición”.
El gerente de una importante empresa minera peruana en una reunión con la plana
ejecutiva y ante la demanda de tratar de resolver en sus laboratorios un problema
de larga data, dijo, “hemos enviado muestras a los mejores laboratorios del mundo,
si ellos no han podido, nosotros menos, no olvidemos que somos un país subdesa-
rrollado, lo que necesitemos lo compramos”.
A esas “elites” es muy fácil implantarles ideas y luego hacerlas funcionar a control
remoto. En tiempos de la Guerra Fría los jóvenes entusiastas que se proclamaban
de izquierda conseguían becas en la Universidad Patricio Lumumba (en la ex Unión

Soviética) y venían convertidos en apóstoles de los catecismos que les habían ins-
talado. Los del otro lado que pasaban por la Universidad de Chicago u otras, igual,
todos provistos de un vocabulario homogéneo y repetitivo (que hace recordar a los
niños que venden caramelos en los buses).
Así se convierten en duros agentes de los catecismos implantados en sus neuronas
que no permiten se opine distinto a lo que digan sus dogmas. Critican con fiereza,
adjetivan, y amenazan a todo el que se atreva a contradecirlos.
El colonialismo tradicional ha cambiado sus métodos, ahora colonizan mentes que
luego siembran en los sitios de poder; es más seguro y efectivo: no deja resenti-
mientos visibles.
Una sociedad de colonos mentales no podrá progresar por más minerales que exis-
ta en su territorio y por más que sus cifras “macroeconómicas” demuestren cre-
cimiento. Con elites de esa calidad jamás se podrá poner en valor lo que se ha
convenido en denominar “recursos naturales”, su papel seguirá siendo el de simple
espectadora (como en la actualidad), hasta que entienda que los únicos recursos de
una sociedad son las personas, se aleje del temor de pensar y se decida a actuar sin
esperar la autorización de la metrópoli que tiene en sus mentes.
Lectura 03
El amor al Perú no existe. Siempre estaremos pensando qué sacarle. Es la

herencia de la cultura depredatoria de los conquistadores
(“En Blanco y Negro”, 155)
Colonialismo mental 2: Depredación
Por Aarón Morales F
Luego del fallo de La Haya que define como nuevo territorio peruano una impor-
tante zona marina, lo primero que se nos ocurrió –a los peruanos– fue empezar
a lucubrar la forma de “extraer” las “riquezas” pesqueras localizadas allí. Algunos
sugerían la construcción de un muelle especial y, dedicar una flota para su “explo-
tación”, otros, en los probables recaudos por la otorgación de permisos de pesca y
otros, probablemente, en la buena vida que se derivaría de la “explotación”.
Esa, siempre ha sido la forma de pensar y actuar de la sociedad peruana, en todos
sus niveles sociales y pareceres políticos. Es en algo en lo que siempre habrá con-
senso nacional: cómo sacarle al Perú, o, cómo saquear al Perú, exactamente igual,
hoy, a como pensaron y actuaron los conquistadores de hace 500 años.
Los conquistadores vinieron sólo por el oro y la plata y con ese objetivo intentaron
destruir la cultura que encontraron: ese comportamiento es una herencia que nos
dejaron. La sociedad peruana racionaliza tal conducta con la frase “poner en valor”
y reforzándola con la cantilena, “la riqueza” enterrada no le sirve a nadie” y que
“extrayéndola se crea desarrollo (per se)”. Aparentemente lógica esa línea de razo-
namiento, pero sólo aparentemente, porque lo que se extrae ni es riqueza ni está
enterrada, es sólo parte de la estructura del pedacito de la biósfera cuyo equilibrio
deberíamos proteger.
A nadie de nosotros nos remordería la conciencia si hiciéramos algo dañino para el
Perú pero “bueno” para el bolsillo, probablemente hasta nos auto-sugestionaría-
mos como exitosos. Y, en nombre de la modernización y la competitividad seguimos
destruyendo ambiente físico, personas e instituciones, maltratando lo que tenemos
obligación de cultivar.
Es imprescindible cambiar ese chip por uno que nos lleve a pensar que a la patria
se le cultiva, se le cuida, se le da, y seguro que con ese comportamiento ella será
más dadivosa con nosotros; por ahora está a la defensiva: se defiende con inunda-
ciones, sequías, plagas, y otras respuestas que no sabemos interpretar porque no

hemos aprendido a entenderla cegados por la pretensión de poner las “riquezas”
“en valor”.
Los andinos nos señalan el camino cuando le pagan a la tierra luego de una cosecha.
Ese rito contiene una profundidad que es imperioso entender para que la patria
se convierta en ese amigable espacio que debería ser si nos convenciéramos de la
urgencia de cambiar la mentalidad del saqueo, heredada, por una de dar, de cul-
tivar, de pagar a la biósfera que nos permite la existencia. Un desafío permanente
a nuestra capacidad de creación, en cuyo desarrollo está la verdadera llave de la
riqueza sostenible.
Lima, marzo, 2014

L e c t u ra 04
Menos del 20% del cobre se refina en el país11
por Christian Alcalá P
TAREA PENDIENTE. a pesar de que el Perú es el segundo productor mundial del metal
rojo, se procesa el mínimo de lo extraído. Especialistas indican que el Gobierno debe
hacer esfuerzos para darle valor agregado a los minerales.
Hace unas semanas el Ministerio de Energía y Minas (Minem) informó que durante
el 2019 el Perú alcanzó su punto más alto en producción de cobre, llegando a 2,46
millones de toneladas métricas finas (TMF), siendo el segundo productor mundial
de dicho metal, por debajo de Chile, que supera los 5.6 millones de TMF.
Sin embargo, a pesar que resulta alentadora la noticia, varios especialistas en mi-
nería no se muestran conformes, debido a que se deja de lado el valor agregado.
“Con excepción de Southern Peru Copper Corporation todo lo demás es concen-
trados de cobre. Lo deseable sería que el grueso de nuestra exportación sea de
refinado”, aseveró Jorge Manco, investigador de la UNMSM.
Refinerías
Tal como lo menciona Manco, la única refinería de cobre que se encuentra operan-
do es la de Ilo (Moquegua), la cual pertenece a Southern.
A este escenario también se le suma la paralización del Complejo Metalúrgico de La
Oroya (CMLO), que refinaba cerca de 19 productos y el cual desde hace más de una
década no opera debido a problemas y deudas financieras.
“En la práctica hemos retrocedido en valor agregado, porque lo más alto que hemos
llegado fue con el CMLO, por ende, poco vale decir que Cerro Verde es el principal
productor de cobre”, manifestó Manco.
La misma postura comparten el consultor metalúrgico Carlos Villachica, quien sos-
tuvo que no se refina ni el 20% de la producción total a pesar de ser gran productor
mundial de cobre; lo mismo ocurre con otros metales.
“No refinamos nada de plomo y hacemos bastante. No refinamos plata siendo el
segundo productor mundial. Antes La Oroya refinaba el 36% de todo lo que se pro-
ducía”, detalló.
La República, Economía, Lima 24 febrero 2020.

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Problema constante
Para el ex viceministro de Minas, Rómulo Mucho, esta preocupación viene desde
hace años. Sin embargo, solo se recuerda que no refinamos metales cuando los
precios caen, como sucede ahora, que ha sido impactado por el coronavirus.
“No podemos depender toda la vida de la materia prima y estar esperanzados si
los precios suben o no. Solamente se debe exportar en materia prima alrededor
del 30%, y el resto debería ser valor agregado. Cuando llegue ese momento, ya no
estaremos pensandosi los precios de los metales subieron o bajaron”, acotó Mucho.
El estaño claro ejemplo de la minería
Para Carlos Villachica, el ejemplo más claro Por Su Parte, Jorge Manco indicó que no hay
de que se puede exportar valor agregado en refinerías en el país “porque casi el 70% de
la minería es lo que hace la empresa perua- la producción minera está controlada por
na MINSUR con el estaño en Pisco, ya que grandes trasnacionales, por lo que a estas
toda la producción de dicho mineral se pro- les importa refinar en Europa y no aquí”,
cesa en el país para luego ser exportado. aseveró.
L e c t u ra 05
El Último Mensaje del Dr. Deming
Entrevista Realizada por Tim Stevens para Industry Week, el 23 de Octubre de 1993.
Compilación y Desarrollo:
Rogelio Carrillo Penso
Quizás nadie trabajó más duro o disfrutó tanto de su trabajo como el Dr. DEMING
Dr. W. Edwards Deming. Menos de dos semanas antes de su muerte,
ocurrida el 20 de diciembre de 1993, a los 93 años, se encontraba rea-
lizando uno de sus Seminarios de Cuatro Días en Los Ángeles. Siem-
pre aprendiendo, el Dr. Deming continuó integrando nuevas ideas a
sus inspiradoras presentaciones. En la mañana de un sábado soleado
el 23 de octubre, en el intermedio de un Seminario en Detroit y otro
en Richmond, tuvimos la oportunidad de reunirnos por unas pocas
horas en su hogar, en Washington. Sentado frente a una pequeña
mesa circular en su modesta cocina, charlamos mientras tomábamos
el desayuno con Granola de Quaker, leche y crema, tostadas y té.
Aunque el legado del Dr. Deming será el del hombre que transformó
a Japón en un competidor formidable, un director de orquesta tes-
tarudo que no aceptaba visitar a una empresa a menos que tuviera
la oportunidad de hablar con la gente de arriba, fui cautivado por su 1900-1993
paciencia, su calor, su naturaleza protectora …como el abuelo sabio
que era. Mientras tanto, se enfocaba intensamente en los tópicos a
lo largo de nuestra discusión, después hablamos de la gente y de sus
viajes, y hasta se ofreció para encontrar un poco de tiempo en el fu-
turo para reunirnos otra vez. Su muerte hace nuestro encuentro más
significativo y sus profundo mensaje mucho más valioso.
Industry Week
Las cosas han cambiado mucho desde que Ud. formuló sus 14 puntos para la trans-
formación de la gerencia. ¿Difiere su posición hoy de su posición de entonces?
No. Los 14 puntos son tan buenos hoy como ayer.
Qué le puede Ud. decir a nuestros lectores que les pudiera ser de beneficio en la
forma como están manejando sus empresas?
La Gerencia de hoy no sabe cuál es su trabajo. En otras palabras, la gerencia no
comprende sus responsabilidades. No conocen el potencial de sus cargos. Y si lo su-
pieran, no tienen ni el conocimiento ni las habilidades requeridas. No hay sustituto
para el Conocimiento.
¿Cuál es el trabajo de la Gerencia?

¿Cuál debería ser la meta de la gerencia? ¿Cuál es su trabajo? La Calidad es la
responsabilidad de la gente en los más altos niveles. La Calidad se origina en la sala
de dirección. Ellos son los que deciden. Calidad significa qué es lo que se va a ven-
der y beneficiará a un consumidor ... o por lo menos eso intentará. El consumidor
es quien nos mantiene. Tenemos que ofrecerle algo que verdaderamente necesite,
de una forma que le permita usarlo. Estudie sus necesidades, esté a la vanguar-
dia de él. El consumidor no inventa nada. El consumidor no contribuye al diseño
del producto ni al diseño del servicio, solo toma lo que recibe. ¿Expectativas del
consumidor? Eso no tiene sentido. Ningún consumidor pidió la luz eléctrica, ni los
cauchos neumáticos, ni el VHS, ni el Disco Compacto. Todas las expectativas que un
cliente tiene son aquellas que Ud. o su competencia lo ha llevado a esperar. Hasta
allí llega su conocimiento.
Entonces, ¿Cuál es la fuente de la Innovación?
La fuente de la innovación es la libertad. Todo lo que tenemos: nuevos conocimien-
tos, inventos, son producto de la libertad. La mayor responsabilidad la siente quien
es responsable ante sí mismo. Irving Langmuir dijo “Hacer un descubrimiento no
puede ser planificado”. Los descubrimientos y los nuevos conocimientos son pro-
ducto de la libertad. Cuando alguien es principalmente responsable ante sí mismo
es a sí mismo a quien tiene que satisfacer, y es entonces que aparece la invención,
las nuevas formas de pensar, los nuevos diseños, las nuevas ideas.
¿Cómo puede hacer una empresa, un gerente de investigación, o un gerente de la
gente para crear un clima donde exista la libertad?
Dele a la gente la oportunidad de usar sus habilidades, su capacidad, la experiencia
de su vida familiar, su educación, sus esperanzas. Ayúdelos a lograr sus metas.
Una de sus ideas que han causado mayor controversia es la de eliminar la evalua-
ción del desempeño.
Es cierto porque Ud. no puede medir el desempeño. Evaluar a la gente es algo rui-
noso. Lo que en realidad causa es humillación, destruir el amor por aprender, la
innovación y la alegría en el trabajo. La mayoría de las cosas que la gente hace están
determinadas por el sistema en el cual trabaja. Ud. no lo está evaluando a él, lo que
Ud. está evaluando es la interacción entre él y el sistema, las reglas, las restricciones
y las limitaciones entre las cuales la persona trabaja.
Me gusta una de sus citas en la que Ud. dice: “Premiar el buen desempeño es lo
mismo que premiar al hombre que pronostica el tiempo por tener un lindo día”
Es correcto.
¿Cuál es la alternativa?
La alternativa es la alegría en el trabajo. Para tenerla, la gente debe comprender
cuáles son sus trabajos, y como su trabajo encaja y contribuye a lograr las metas
de la organización. ¿Por qué estoy haciendo esto o aquello? ¿De quién dependo?
¿Quién depende de mí? Muy poca gente tiene el privilegio de entender esas cosas.
Los gerentes no las dan a conocer. Sus jefes no se las dicen. Los trabajadores no
saben cuál es su trabajo. ¿Cómo pueden saberlo? Es una pregunta triste, pero es
una pregunta muy importante. ¿Cómo lo pueden saber? Cuando la gente entiende
lo que significa su trabajo, es entonces que puede disfrutar de él, tener alegría. De
otra forma no creo que sea posible
En su libro, “The New Economics” Ud. dice: “Ud. puede aprender mucho sobre el
hielo pero no saber nada sobre el agua” ¿Qué significa eso?
Significa que Ud. puede comprender el trabajo que realiza actualmente y entender-
lo verdaderamente bien, pero ¿Cuál es el resultado de trabajar duro y ponerle los
mejores esfuerzos? A lo mejor lo que hace es hundirnos más y más en el hoyo en
que nos encontramos. Pero esa comprensión no nos va a sacar del hoyo, a lo mejor
lo que hace es hundirnos aún más, a hacernos más difícil la salida.
Para salir del hoyo necesitamos una visión externa. No es posible hacerlo viendo las
cosas desde adentro. Un sistema no puede comprenderse a sí mismo. La compren-
sión viene de afuera. Una visión externa nos provee con un lente para examinar
nuestra situación presente, nuestras acciones, nuestras políticas. La visión externa
en el objeto del capítulo 4 de “The New Economics” que trata del sistema de Cono-
cimiento Profundo. Necesitamos el conocimiento externo. El conocimiento externo
nos brinda una visión de lo que estamos haciendo, de lo que podemos hacer, un
camino al mejoramiento, al mejoramiento continuo.
¿Gente distinta puede proporcionar esta visión?
Es una excelente idea. El conocimiento no va a llegar de un comité dentro de la em-
presa. ¿Cómo puede un comité generar nuevo conocimiento? La visión debe venir
desde afuera. Un comité interno difícilmente se topara con él. Ud. puede hacer el
comité más y más grande y no lo logrará. Agrandar a un comité hace a todo el mun-
do el comité. ¿Voto popular? ¿Es posible que el voto popular sea la respuesta? Es
posible, pero seguramente será por accidente. Es aterrador, el voto popular no va
a resolver nuestros problemas, sino que hace a todo el mundo responsable por los
resultados: “Trabajemos en esto, hagámoslo lo mejor posible” pero todo dentro de
un marco conocido. Podemos hacerlo mucho mejor y más confiablemente con una
visión externa. Una forma distinta de ver las cosas. Solo con una visión de afuera es
que podemos avanzar, por lo menos yo tengo esa convicción.
¿Está Ud. refiriéndose a su Sistema de Conocimiento Profundo?

Sí. Por Conocimiento Profundo quiero decir conocimiento desde afuera.
Su Sistema de Conocimiento Profundo tiene cuatro componentes Comprender el
Sistema, Conocimiento de la Variación, la Teoría del Conocimiento y la Sicología.
¿Pudiera Ud. desarrollarlos un poco para nosotros?
Bien. La Teoría de la Sicología. ¿Cómo puede alguien aprender sobre la sicología de la
gente, de los individuos, sin conocimiento de la variación? ¿Qué significa la variación
entre personas, o entre grupos? ¿Cómo podemos capitalizar sobre esas diferencias?
¿Cómo podemos ayudar a la gente ya que ellos tienen esas diferencias? Un buen Ge-
rente de la Gente capitaliza sobre la historia familiar de los individuos, sus habilidades,
sus destrezas, y sobre sus esperanzas. Él debe tratar de dar a cada uno la oportunidad
de lograr el orgullo por su trabajo, a disfrutar de su trabajo. ¿Cuál es la razón por la
que una empresa nunca es tan buena como la gente que la integra? Porque su geren-
cia puede que no sea tan buena encontrando el trabajo apropiado para cada persona,
o porque las interacciones entre los individuos no son buenas. Una empresa puede
poner a un trabajador estrella en cada posición y no evitaría ser engullido por un
competidor con gente que no sea ni la mitad de estrella, pero que sepa trabajar junta.
Uno de los componentes de su Sistema de Conocimiento Profundo es la Teoría del
Conocimiento. Coméntenos un poco sobre este aspecto
Cada decisión que toma la gerencia, que cualquier persona toma para sí mismo
o para otras personas es predicción. El plan más sencillo es predicción, con una
posibilidad de estar equivocado. ¿Cómo me iré a mi casa esta noche? Predigo que
mi automóvil prenderá y andará, o que el autobús o el tren vendrán. Hago planes y
esos planes son predicciones. Gerencia es predicción; nuestras vidas son predicción.
Predecimos lo que va a pasar y tratamos de escoger una línea de acción que nos
favorezca. Esa es nuestra meta; predecir las consecuencias de nuestras acciones.
¿Por qué no nos comenta qué es Comprender un Sistema, otro de los cuatro com-
ponentes de su Sistema de Conocimiento Profundo?
Sicología y acción. ¿Qué les pasa a los mensajeros de malas noticias? Hay una ten-
dencia sicológica tras de esto …no me traigas malas noticias; tráeme sólo las bue-
nas. Alrededor de 1934, Harold F. Dodge de Bell Laboratories nos enseñó que el
número de piezas defectuosas en un lote depende del tamaño de la muestra que se
le entrega a un inspector. Dele una cantidad grande y encontrará algunas piezas de-
fectuosas. Pero si las muestras son pequeñas, encontrará más piezas defectuosas.
Esa es la maraña entre la sicología y los resultados del sistema.
La Teoría de la Variación; Ud. la mencionó en términos de la sicología. Un geren-
te debe comprender que hay diferencias entre la gente. ¿Pero es eso lo que Ud.
quiere dar a entender cuando Ud. la define como uno de los componentes del
Conocimiento Profundo? ¿Dónde entonces ubicamos a la variación estadística?
Es extremadamente importante comprender que hay dos tipos de variación. La va-
riación que proviene de causas comunes y la variación producida por algo especial.
¿Cómo puede reconocer la diferencia entre las dos?
Esa es una función del Gráfico de Control. Los gráficos de control son un obsequio
del Dr. Walter A. Shewhart, quien los inventó mientras trabajaba en los laboratorios
de Bell Telephone por allá por 1924. Lo que sucede dentro de los límites de control
pertenece al sistema, es una causa común. Un punto fuera de los límites de control
indicaría una causa especial.
Lo que generalmente sucede es que cuando algo pasa, suponemos que alguien lo
hizo. ¿Quién lo hizo? ¡Agárrelo y póngale una marca! ¡Él es el culpable, ese fue el
que lo hizo! Eso es erróneo, totalmente equivocado. Hay una gran posibilidad, una
tremenda posibilidad que lo que pasó, pasó como una consecuencia del Sistema
en el cual esa persona está trabajando y no por causa de sus esfuerzos. En otras
palabras, el desempeño no puede ser medido. Lo único que Ud. mide es el efecto
combinado del sistema y de los esfuerzos de la persona. No es posible desenmara-
ñarlos uno del otro. Pienso que es muy importante entender que el desempeño no
puede ser medido.
¿Podríamos considerar que un error básico que la Industria comete es confundir
una causa especial de variación con una causa común de variación?
Sí. Atribuir la falta de uniformidad a una causa especial, cuando en realidad vino de
una causa común, y viceversa. Lo que intentamos es hacer la frecuencia de ambos
errores igual a cero. Es no es posible. Nuestra meta debe ser minimizar la pérdida
económica derivada de ambos errores.
Hay dos palabras muy populares hoy en día cuando describimos los procesos de
cambio; una es Downsizing (Redimensionamiento) y la otra es Reingeniería. ¿Qué
significan ellas para Ud.?
¡Desesperación! La gerencia no sabe qué otra cosa hacer. Carece del conocimiento
con el cual gerenciar. Lo único que saben hacer es botar gente. Aberrante, esta es
una forma muy cruda de hacerlo. Lo único que estamos haciendo es hundirnos en
otro hoyo.
¿Cuál es el Rol del Gobierno?
La responsabilidad del Gobierno es la equidad. Si no mantenemos la equidad como
primera prioridad destruiremos la sociedad. Eso de: “De la gente, por la gente, para
la gente” ¡Suena bien pero no significa nada! La primera prioridad del Gobierno es
la equidad. “Tanto el acusado como el acusador tienen derecho a ser oídos”. Esto es
algo muy ineficiente, un gran desperdicio pudiéramos decir; pero no nos atrevemos
a hacer algo diferente.
¿Cómo se aplica esto con el rol del Gobierno y su interacción con las empresas?
La función primordial del Gobierno es la equidad y las empresas deben trabajar
bajo esa premisa.
ISO 9000 parece ser el ticket de entrada a la economía mundial. ¿Hacia dónde va
ISO 9000?
ISO 9000, 9001, 9002 es ajustarse a las especificaciones, ajustarse a los requeri-
mientos. Por supuesto que debemos ajustarnos a los requerimientos, pero eso no
es suficiente; eso no hará la Calidad. Uno debe buscar el valor nominal de cada
cosa, cual es la mejor forma, no solo pasar el examen. Cumplir especificaciones,
hacer lo que se requiere …eso no es suficiente. Uno tiene que hacer algo más, algo
mejor: lograr uniformidad alrededor del valor nominal, de lo que agrega mayor va-
lor. Reducir, reducir, y volver a reducir la variación alrededor de ese valor nominal.
Allí es que logramos nuestra recompensa; es allí donde progresamos.
¿Cuál es su opinión acerca del Premio Nacional de Calidad Malcom Baldridge y
ese deseo de las empresas para competir por el premio? ¿Podemos equiparar eso
a una misión para mejorar la calidad?
No. No hay nada peor. El efecto pernicioso de las bases del Baldridge sobre las em-
presas nunca podrá ser medido. Si Ud. tuviera las bases del Baldridge frente suyo
en este momento las vería pedir data, cifras que no pueden ser medidas. El efecto
del entrenamiento, por ejemplo. Ud. puede invertir $ 20.000,00 en entrenar a seis
personas en una habilidad específica. Su beneficio vendrá en el futuro. Jamás po-
dremos medir ese beneficio, nunca. ¿Entonces, porqué invertimos todo ese dinero
en entrenamiento? Las respuestas serán guiadas por la teoría. Creemos que ese
entrenamiento tendrá sus resultados en producciones futuras; y aunque no poda-
mos medir sus efectos, pensamos que es positivo. En otras palabras, manejamos
nuestras acciones, nuestra vida gracias a la teoría. Eso es bueno. Sin teoría, no hay
aprendizaje. La teoría tiene una vigencia temporal. Eso significa que aquella teoría
en que nos apoyamos debe encajar con los eventos fracasados del pasado y permi-
tirnos predecir eventos en el futuro.
¿Dónde están fallando las Escuelas de Negocio de las Universidades cuando dise-
ñan su currículo, lo que enseñan?
Temo que lo que están enseñando no es otra cosa que la continuación de nuestros
métodos actuales de gerencia, que han probado ser un fracaso. Las universidades
enseñan como fracasar, como continuar fracasando.
¿Qué debieran estar enseñando?

Creo que la enseñanza debiera concentrarse en cómo mejorar. Mejoramiento, en-
tender a la gente, comprender los productos. En otras palabras, requiere lo que yo
llamo Conocimiento Profundo, con énfasis en ver las cosas desde afuera.
¿Hay algo más que Ud. quisiera decir a la Gerencia Mundial?
Sí. Calidad. Calidad es la característica de un producto o servicio que ayuda a alguien
y que goza de un mercado. Sin el mercado no podemos continuar en el negocio. A
veces el mercado debe ser creado, pero el mercado por sí solo no es suficiente.
Por ejemplo, ¿dónde está el mercado de carburadores hoy? Desapareció. Cada mo-
tor tenía un carburador. ¿Cómo podía funcionar sin uno? Los fabricantes de car-
buradores hicieron mejores carburadores, bajaron y volvieron a bajar los costos, y
desaparecieron del mercado. ¿Qué pasó? Llegaron los inyectores de combustible
que cuestan más que un carburador pero hacen algunas otras cosas más. Por una
parte llegaron los inyectores y por otra salieron los carburadores.
Los fabricantes de carburadores tenían un buen producto, mejores y mejores car-
buradores, continuas reducciones de costo, clientes felices. Pero esa no es una base
sólida para perdurar. Ud. debe considerar los posibles cambios. Todo el mundo sabe
que la función de un carburador es poner una mezcla estoiquiométrica de com-
bustible y aire en una cámara de combustión. Esa es su función. Ahora, ¿Cuál es la
mejor forma de hacer eso? Quizás sea el carburador, pero quizás no. La inyección
directa lo hace mejor. Los inyectores de combustible se apoderaron del mercado.
Los carburadores desaparecieron sin importar cuan buenos fueran. Dentro de un
tiempo, los inyectores de combustible desaparecerán cuando aparezcan nuevos
motores. No me pregunte qué motores, yo no sé. Uno debe pensar en la función,
no en productos en particular.
Ud. es una persona sorprendente. ¿Que lo mantiene activo? ¿Cuál es su secreto?
Yo adoro a mi trabajo, continuo aprendiendo, introduciendo mejoras en mis presen-
taciones, mejorando mi comprensión.
L e c t u ra 06
Colapsa represa de minera global Vale en Brasil;

reportan decenas de desaparecidos
25 enero, 2019
Una represa de relaves de una mina de mineral de hierro de la gigante brasileña
Vale colapsó hoy viernes, derramando un océano de lodo que cubrió edificaciones
cercanas y forzó la evacuación de algunos residentes de la región afectada, en el
suroeste del estado de Minas Gerais.
El cuartel general de bomberos de la ciudad de Belo Horizonte, la capital del estado
de Minas Gerais, dijo a la agencia Reuters, desde la que extraemos la información,
que decenas de personas están atrapadas por el torrente de lodo liberado el colap-
so de la represa. Vale dijo que no se confirmaron fallecimientos, aunque no descar-
tó que eso cambie.
La agencia de protección ambiental de Brasil, Ibama, dijo que la represa contenía 1
millón de metros cúbicos de relaves, mucho menos que los 50 millones de metros
cúbicos de la represa Fundao de Samarco, que colapsó en 2015.
Así quedó la ciudad de Brumadinho, en el estado de Minas Gerais, tras la ruptura de

una presa minera que contenía desechos tóxicos.
- Hay más de 200 desaparecidos y el barro tóxico podría afectar a 19 ciudades.
- La presa que cedió era de la minera Vale.
Vale pierde más de US$4,000 millones en la bolsa

de Nueva York tras rotura de represa
25 enero, 2019
Nada ha detenido la hemorragia de Vale en la Bolsa de Valores de Nueva York, cuyos
títulos valores son ahora tóxicos para los inversionistas. Sus acciones han caído un
8% al cierre del viernes en el parqué neoyorkino. En barro se ha convertido el mu-
nicipio de Brumadinho, en Minas Gerais.
Tras la tragedia, las acciones de la empresa se han contraído desde poco más de
US$15.18 a los US$13.43. Antes del accidente, el capital de mercado de Vale se situa-
ba los US$62,000 millones. Luego de la tragedia de Brumadinho, los mercados han
reaccionado castigando a Vale con una pérdida nominal de unos US$4,800 millones.
La rotura de la presa de Vale en Brumadinho sucede tres años después del desastre
de Mariana, ocurrida en noviembre de 2015. Este accidente provocó la muerte de
19 personas.
Al menos siete personas han muerto y otras 150 permanecen desaparecidas, ha ase-
gurado el gobernador de Minas Gerais, Romeu Zema. Las posibilidades de encontrar
a los 150 desaparecidos son “mínimas”, afirmaron las autoridades brasileñas.
“La prioridad total de Vale, en este momento, es preservar y proteger la vida de em-
pleados y de miembros de la comunidad”, explicó la compañía en un comunicado.
Sobre la catástrofe de Brumadinho también se ha pronunciado el presidente bra-
sileño Jair Bolsonaro, quien lamentó lo sucedido en una nota compartida en sus
redes sociales. “Nuestra mayor preocupación en este momento es atender even-
tuales víctimas de esta grave tragedia”, afirmó.
La minera global Vale, principal productora de mineral de hierro del mundo, dijo en
un comunicado que el accidente sucedió a primera hora de la tarde en la conocida
como mina Judía. Fabio Schwartsman, presidente de la empresa, esclareció en una
rueda de prensa que había algo más de 400 empleadas de la mina (propios y sub-
contratados) en el momento del colapso.
L e c t u ra 07
Perú cae 10 puestos en ránking

de competitividad minera: ¿Por qué?
Publicado: febrero 26, 2020 en: Minería/Noticias
El Perú cayó diez posiciones en el ránking de competividad minera del think
tank canadiense Fraser Institute, encuesta anual que mide el atractivo exploratorio
de 76 jurisdicciones mineras (países y regiones) en los cinco continentes.
De acuerdo al reporte de este año, el Perú cayó al puesto 24 como principal país re-
ceptor de la inversión minera (Investment Atractiveness Index) en el mundo, siendo
superado por Chile y la provincia de San Juan (Argentina).
¿QUÉ INFLUYÓ EN EL RESULTADO?
Según Fraser, este descenso responde a las preocupaciones de las compañías explo-
radoras por la estabilidad política del país, los conflictos con las comunidades y las
demoras en el otorgamiento de los permisos para explorar.
Las protestas contra Tía María fueron continuas a lo largo del 2019.
(GEC)
“Las regulaciones concernientes al otorgamiento de permisos de exploración (en

Perú) son excesivas e impredecibles. Causan significativos retrasos y cancelaciones
en los proyectos”, señaló el presidente de una compañía de exploración minera,
citado en la encuesta.
Como ocurre año tras año, Fraser vuelve a poner de relieve el destacado atractivo
geológico del Perú (puesto 12 de 76 jurisdicciones).
Sin embargo, otorga una desalentadora calificación en los acápites de: huel-
gas (puesto 60), seguridad (puesto 59), acuerdos con las comunidades (puesto
58), estabilidad política, regulación ambiental (puesto 52), acceso a la tierra (puesto
47) y calidad de la infraestructura (puesto 45).
De este modo, nuestro país se ha visto superado este año por la provincia argentina
de San Juan, la de mayor tradición minera en el país sureño.
Índice de atractivo minero en Latinoamérica según Fraser (2019)

Chile
San Juan
Peru
Salta
Suriname
Mexico
Guyana
Catamarca
Brazil
Bolivia
Santa Cruz
Colombia
Ecuador
Neuquen
Jujuy
Río Negro
Mendoza
Nicaragua
Venezuela
Dominican Republic
Guatemala
La Rioja
Chubut
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Hoy, Perú es la tercera jurisdicción más atractiva para invertir en minería. Hasta
2018 era la segunda.
La encuesta Fraser también registra una caída de 11 escalones en el ránking de
competitividad minera de Chile, país que ocupó el sexto lugar en el 2018 y ahora ha
descendido al puesto 17.
Ello, debido a las preocupaciones por su estabilidad política y sistema impositivo.
Según Fraser, la jurisdicción más atractiva para invertir en minería es Australia Occi-
dental. Y la peor es Tanzania.
Instituto Fraser: Perú pierde atractivo para inversiones

mineras y cae al puesto 24º
25 febrero, 2020
El Perú cae diez puestos en la clasificación anual del Instituto Fraser sobre las mejo-
res jurisdicción para invertir en minería. Nuestro país aparece en el puesto 24º de
un total de 76 jurisdicciones evaluadas, mientras que nuestro principal competidor
en la región, Chile, lo hace en la posición 17º de la actual clasificación. En 2018, Perú
ocupó el puesto 14º de 83 jurisdicciones examinadas.
Australia Occidental (1º) es la jurisdicción más atractiva en el mundo para la inver-
sión minera seguida por Finlandia (2º) y el estado de Nevada (3º) de EE. UU, según
la Encuesta Anual de Empresas Mineras publicada hoy por el Instituto Fraser.
The Fraser Institute@FraserInstitute
For the first time in 10 years, no Canadian province ranks in the global top 10
for mining investment attractiveness.
Completan las 10 principales jurisdicciones Alaska (4º), Portugal (5º), Australia del
Sur (6º), la República de Irlanda (7º) Idaho (8º), Arizona (9º) y Suecia (10º). Por
primera vez en una década, ninguna jurisdicción canadiense se ubicó en el top 10.
La encuesta de este año de ejecutivos mineros clasifica 76 jurisdicciones en todo el
mundo sobre su atractivo geológico (minerales y metales) y políticas gubernamen-
tales que fomentan o disuaden la exploración y la inversión.
Tanzania se ubica como la jurisdicción menos atractiva del mundo para la inversión.
Este año, Tanzania reemplazó a Venezuela como la jurisdicción menos atractiva del
mundo. También aparecen Argentina: Chubut, Argentina: La Rioja, Guatemala, Re-
pública Dominicana, Zambia, Venezuela, la República Democrática del Congo, Malí
y Nicaragua al final de la lista.
L e c t u ra 08
Quellaveco deberá completar su millonaria relavera

hasta la cota 3,082 en noviembre
12 junio, 2019
Para fines de noviembre, específicamente el jueves 28, deberá estar concluida una
primera parte de la presa de relaves de Quellaveco hasta la cota 3,082. Ese es el
compromiso, no penalizable, que ha asumido el consorcio JJC-Besalco, antes de que
inicie la temporada de lluvias.
«Estamos trabajando en 12 frentes en paralelo. El frente principal es la zona de
presa, donde trabajamos en la construcción de la zanja cortafugas y el dren basal en
turnos de día y noche. También estamos ejecutando los caminos de acceso», afirmó
Freddy Cóndor, gerente de Proyectos de JJC.
Para alcanzar el primer hito trazado en noviembre de este año, y hacer entrega en
setiembre del 2020, en abril se deberá comenzar a colocar 1’400,000 m3 de relleno
masivo, iniciar con el plinto (base de hormigón) y las perforaciones de inyección.
«Ese es el gran reto que debemos superar para que el cliente esté satisfecho con
nuestra labor, y así lo haremos», comentó, muy alborozado, el gerente de Construc-
ción, Francisco Vilca.
Acorde a la ficha técnica del proyecto, la presa de relaves contempla 196,680 m3 de
excavación para la zanja cortafugas, 2’048,220 m3 de relleno masivo para el muro,
20,315 metros de perforaciones para inyecciones.
La obra, según una presentación de la chilena Besalco, tiene un costo de US$ 69
millones. En tanto, su capacidad asciende a 1,300 millones de toneladas de relaves.
La peruana JJC precisó que en la construcción de la presa de relaves participan 800
personas y 55 equipos. Hasta marzo, ha sumado más de 200,000 horas hombres
trabajadas sin accidentes con tiempo perdido.
La relavera de Quellaveco tendrá la particularidad de filtrar el agua para que pueda
ser reutilizada en la operación minera.
El megaproyecto minero Quellaveco prevé una inversión superior a US$ 5,000 mi-
llones y una producción de 225,000 toneladas de cobre. La etapa de producción
iniciaría en el año 2022.
Soletanche Bachy construirá pantalla de impermeabilización para

dique de relaves de Quellaveco
1 julio, 2019
El consorcio JJC-Besalco, junto con Anglo American Quellaveco, han confiado la
construcción de la pantalla de impermeabilización del dique de relaves a Soletan-
che Bachy Perú. El proyecto consiste en la ejecución de alrededor de 21, 000.00
metros de perforaciones en roca, distribuidos en más de 700 taladros (pozos) de
diámetros entre 3”y 4”, cuyas profundidades oscilan entre los 30m y 45m.
Las perforaciones serán ejecutadas de manera perpendicular al eje del dique. Estas
perforaciones han sido dispuestas en 3 filas equidistantes a lo largo del eje de la
presa, tanto en el cauce principal como en los plintos a construir.
«Las perforaciones servirán para inyectar lechadas de agua/cemento y bentonita a
fin de generar una barrera impermeable en la roca, por debajo de la fundación del
dique a construir», se lee en el comunicado. El proceso de inyección se realiza de
manera secuencial, mediante influjos de consolidación e impermeabilización con el
fin de generar un sistema de control ante posibles filtraciones en el dique.
Para controlar que las inyecciones en los pozos se realicen en los volúmenes y a
las presiones que aseguren la impermeabilidad de la pantalla, Soletanche Bachy
emplea el sistema SPICE. Este sistema operativo desarrollado por la casa matriz,
en Francia, permite el registro, en tiempo real, de «los volúmenes y presiones de
lechada inyectados, los mismos que emiten señales al sistema de bombeo para co-
rregir cualquier desviación»
El uso de esta tecnología permite conocer, verificar y controlar las inyecciones en
varios pozos en simultáneo y «asegurar que se cumpla con los altos estándares
solicitados» por la minera Anglo American, refiere el comunicado. Quellaveco es
un proyecto de cobre de la minera global Anglo American y su socia Mitsubishi. En
su construcción invierten alrededor de US$5,300 millones, en la región Moquegua.
L e c t u ra 09
150 years’ evolution toward a greener future12
Finland becomes independent at the end of 1917 after the collapse of the Russian
Empire in the aftermath of the Russian Revolution. A fierce civil war ensued in the
spring of 1918, and before World War I ended, the winning monarchist party had
committed itself to Germany´s foreign policy and economic arrangements around
the Baltic Sea. There were German troops in Finland, German having supported
Finland’s independence from Russia, and the aim was to turn independent Finland
into a monarchy, in compliance with the constitution of 1774. Friedrich Karl Ludwig
Konstantin von Hessen-Kassel, the brother in-law of Wilhelm II, was elected as the
king of Finland in October, 1918, and having such strong ties with the disgraced Kaiser
Wilhelm II was no longer seen as being beneficial. As a result, king-elect Friedrich Karl
resigned the throne in December of that year and was never formally crowned.
In terms of government structure, the transition from the Grand Duchy of Finland to
Kingdom of Finland to the Republic of Finland was relatively stable. The old units of
the state administration had operated relatively free of interference from St. Peters-
burg since the Grand Duchy of Finland had been mostly autonomous under Russian
rule and thus were able to continue functioning with little or no changes. Unfortuna-
tely, the same cannot be said of Finnish Industry, which had to reorganize its opera-
tions and foreign trade, since the metal and wood processing industries’ exports had
previously mainly gone east to the Russian Empire.
A few years elapsed before the new export connections to Great Britain, other Wes-
tern European countries, and the other side of the Atlantic could be firmly establi-
shed. The country’s newly gained independence also caused some pressure to make
changes in the system of technological education. Up until the outbreak of World War
I, Finland has strong industrial, educational, and technological ties with the neighbo-
ring great powers. The primary tie was with the Russian Empire as part of its industrial
production and to meet the demand for Finnish industrial products in the St. Peter-
sburg region. The secondary ties were with the relatively near scientific circles of St.
Petersburg and Germany’s various research institutes and universities that together
formed a wider scientific and technological cluster of which the Helsinki University
of Technology had been part. In the wake of World War I, both of these traditional
connections were blocked and could no longer be relied upon. The majority of the
Finnish engineers and scientists who had worked in Russia had returned to Finland
following the Russia Revolution and communication to the East was practically im-
Libro 150 Year’s Evolution Toward a Greener Future, págs, 64-67.---

12
possible after 1918. Barring the loss of countless young researchers during the war,
German system of higher education was mostly intact after the war. Nevertheless,
the country’s economic situation led to decline of higher education.
In response, Finland saw that it would have to stablish connections to Great Britain,
France, and other nations in Western Europe as well as the other side of the Atlantic.
Another option was to quickly develop national research and production systems. In
a situation where the ideology of national industry activity, formed among students
prior to World War I, could evolve into practical action, an ideology of a chain of in-
dustrial activity was brought up particularly in the chemical industry. An individual
branch of production could be unprofitable, but the system as a whole, viewed from
the perspective of the national economy or national security, could be profitable.
For example, the requirements of military technological production were now taken
into account when drawing up production plans. Securing the domestic supply of
electrolytic copper, which was needed for the production of ammunition, was dis-
cussed as early 1922, when plans for the new copper from the Outokumpu mine was
ideal for producing artillery shell casings. Although the production line would be not
completed until the 1930, it was clear that the management of the entire system was
crucially important for maintaining the country’s military preparedness. Depending
of Swedish industry for Finland’s supply of copper could no longer be regarded as an
option. Considered to be part of Sweden until annexed by the Russian Empire as the
Grand Duchy of Finland in 1809, the newly independent Republic of Finland’s rela-
tions with the old mother country Sweden were not warm during the first decades of
its independence and Sweden’s willingness to support Finland in the event of crisis
could not be relied upon.
Despite needing to reorganize and refocus its industrial efforts, environment protec-
tion issues and the long-term goal of setting up sustainable economic production
were not in conflict with Finland’s strategic aims. In the early 1920’s when the global
economic systems were reorganizing , the Outokumpu company was also forced to
review the economic foundations of its operations. The Outokumpu mine’s ore re-
serves attracted international interest. A Swedish industrial syndicate owned by Stoc-
kholm’s Enskilda Bank and American mining companies put forward proposals for
utilizing the Outokumpu ore, but the Finnish government was not interested in these
and similar projects, seeing them only as efforts to maximize profits.
The national ideology of Eero Makinen, the state geologist and Professor of Minera-
logy and Geology at the University of Helsinki, was evident in this situation. His ob-
jective was to build economically viable activities in order to increase Finnish welfare,
instead of just seeking financial advantages for potential investors. It also seems that
environmental issues were already considered at that time. In 1942, Makinen addres-
sed the stockholders’ meeting of the Outokumpu company as follows:
“It’s obvious that if Outokumpu’s production had in 1928 been increased at once to
600,000 tonnes of ore for year, ‘at an American speed’, by setting up the copper plant,
copper electrolysis, and metal plant simultaneously, this would also have resulted in
‘American style’ wasting of natural raw materials. Only copper would then have been
recovered from the ore, as is still the case in America. Sulfur would have ended up in
the sky and en the soil, and iron would have been wasted as part of slag. . .”
When the production equipment in Outokumpu needed to be updated, German

technology was chosen. During the initial planning of the concentrator plant’s refit,
the preferred option were methods and technology used in the Swedish mining
industry, although German methods and technology had also been considered.
When Waino Tammenoksa was the company’s director in the 1920s, he ordered
preliminary calculations from several possible suppliers. These included the com-
panies Krupp and Humboldt in Germany; Grondhal-Ramen in Sweden, and the mi-
ning laboratory at the Royal Institute of Technology in Stockholm. The equipment
for the new concentrator, based on the flotation process, was eventually supplied
in August, 1928 by Fried, Krupp Grusonwerk. The company became Outokumpu’s
principal supplier of concentrator technology for many years.
L e c t u ra 10
Derrame de relave en Huancavelica DOE RUN
https://diariocorreo.pe/edicion/huancayo/emergencia-ecologica-en-huancavelica-por-de-
rrame-de-relave-minero-898007/
Ica: OEFA reporta derrame de relaves de la planta de beneficio de

Minera Shouxin Perú S.A.
1 agosto, 2019
El Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) inició la supervisión in
situ ante el derrame de relave proveniente de los espesadores de la planta de
beneficio de la unidad minera Explotación de Relaves, de la empresa Minera Shouxin
Perú S.A., ubicada en el distrito de Marcona, provincia de Nazca, departamento de
Ica.
«La supervisión que realiza el OEFA permitirá verificar las causas de la emergencia
ambiental, la responsabilidad de los hechos y el impacto generado», dice el
comunicado. «Además, verificará la implementación del Plan de Contingencia por
parte de Minera Shouxin Perú S.A., que involucra las acciones de contención y
limpieza de la zona afectada».
Unos US$140 millones planea invertir la empresa de capitales chinos Minera Shou-
xin Perú, según consigna en su “proyecto de ampliación de la capacidad de produc-
ción de la planta concentradora polimetálica”. El proyecto busca aumentar la capa-
cidad de procesamiento de Shouxin a 16 millones de toneladas de mineral al año,
considerando la capacidad de producción de relaves de Shougang. Para tal efecto,
Shouxin ha diseñado “dos líneas de producción idénticas del Proyecto Matriz y/o
inicial de MSP con una capacidad máxima de producción de 8Mt/año”.
Minera Shouxin Perú es una empresa de capital mixto constituida por Shougang
Hierro Perú y Baiyin Nonferrous Group, que en conjunto llevan a cabo el proyecto
de “Explotación de Relaves”, cuyo objetivo es aprovechar los metales no ferrosos
de baja ley contenidos en el cuerpo del mineral dentro de la concesión de SHP.
L e c t u ra 11
Leadership and Responsibility13
Change will not come if we wait for some other person or some other time.
We are the ones we have been waiting for. We are the change that we seek.
(President Barack Obama)
The SARS team demonstrated the kind of leadership skills that will be needed more
and more in the 21st century –distributed leadership and responsibility,
Though the SARS team had an overall team coordinator –Van from Philadelphia–
each team member was responsible for a part of the work that needed to be done,
but each also had to be mindful of how that part would be woven into the other
work done for other team members. Three levels of responsibility and team work
–individual leadership, coordination between team members, and overall team co-
llaboration toward a common vision– were important to the success of the SARS
project.
People coming together to work on a project they care about, dividing the work up
among the team, taking on roles that play to their strengths, everyone contributing
to a creative outcome and celebrating the results, then each person moving on to
the next project with a different set of players, has been called the “studio model”
–for the ways that films and television programs are produced in media production
studies.
Thos project-based, studio model of work is becoming more prevalent in the
knowledge work economy, and will be an important work style to master in the
21st century.
The studio model also offers students a powerful style of learning that can provide
lots of opportunities to take responsibility and exercise leadership –skills important
to future employers. The studio project model of learning can also help build many
of the other 21st century skills in the P21 framework, such as collaboration, com-
munications, and cross-cultural understanding.
A wide number of student leadership programs already focus on developing these
skills, from local, national, and international perspectives. One example of an inter-
national leadership developing program is the Model UN program, where students
Libro 21st Century Skills, Educación.Venancio, Trilling and Fadel, pág 84-86.
13
simulate a United Nations meeting to deal with a particular international crisis,

which each student delegate representing the views of a particular country (see
appendix A for further examples).
Leadership and responsibility skills

Students should be able to:
Guide and lead others
Use interpersonal and problem-solving skills to influence and guide others toward a goal.
Leverage strengths of others to accomplish a common goal
Inspire others to reach their very best via example and selflessness
Demonstrate integrity and ethical behavior in using influence and power.
Be responsible to others
Act responsibly with the interests of the larger community in mind
Source: Copright © Partnership for 21st Century Skills. Reprinted by permission of the Partnership for
21st Century Skills, www,21stcenturyskills.org
The life and career skills detailed in this chapter are essential to both work and
learning in the 21st century. Though these skills have been around for a very long
time, they take on new significance with the digital power tools now available for
work and learning. They will no doubt be important skills to have right into the 21st
century.
As we look back over all eleven of the 21st century skills detailed in Chapters Three,
Four, and Five, an important question arises: How are we even going to make sure
that all students have an opportunity to learn these skills along with the core sub-
jects and contemporary themes need for a well rounded 21st century education?
Answers to this question will be explored next in Part Three.
L e c t u ra 12
La carta de Southern, ECA – concentración del SO2

L e c t u ra 13
La parábola de los herederos14
Isaac y Moisés recibieron cada uno la herencia de su padre Efraín; sendas fabulo-
sas mansiones repletas de obras de arte que había coleccionado su familia desde
tiempos pretéritos. El abuelo Abraham había tenido una preocupación especial por
dejarle ese legado a sus hijos; lo mismo había hecho con él su abuelo Leví. Coleccio-
nar obras de arte había sido el distintivo de la familia por generaciones.
Isaac, el hermano mayor, el engreído de mamá Sarah, luego de recibir la fabulosa
herencia se dedicó a vivir de ella; para él la herencia era para ser gastada. Se acos-
tumbró a vivir de los ingresos por la venta de las tan especiales creaciones. Derro-
chaba a manos llenas. Vivía como un príncipe. Había instituido un premio para las
ideas que le permitieran vender más rápido; lo bautizó como Premio a la Eficiencia;
más eficiente mientras más rápido se depredaba la herencia. No era tan fácil des-
prenderse de propiedades tan especiales.
El único esfuerzo de Isaac para mantener su altísimo nivel de vida era vender. Pero
era tal la presión sobre el mercado que los precios a veces declinaban. Ante tales
situaciones, la automática respuesta de Isaac era presionar sobre el volumen de
ventas para mantener el tren.
Isaac vivió bajo la filosofía que la herencia era un bien de consumo, agotable.
Moisés se definió por una teoría diferente. Creía que la herencia era una bendición
que se debería preservar. Bajo tal ideología se fijó el objetivo de acrecentar lo here-
dado. Se convirtió en un reconocido experto en obras de arte. Descubrió la técnica
de valorización, exhibición, curado, etc. Aprendió a crear valor alrededor de lo que
había heredado. Se ejercitó en la venta de su versación en el tema. Vendía servicios
de consultoría de arte. Su conocimiento se transformaba en la riqueza verdadera.
Creó una escuela de arte para niños y jóvenes.
Antes había tenido que asistir a escuelas de arte: suizas, francesas, holandesas,
italianas y españolas. Estuvo ocho años alternando con la crema y nata del arte
mundial. Se hizo de un nombre en ese pequeño círculo de privilegiados. Durante
su peregrinación académica se albergó sólo en residencias de estudiantes de arte;
siempre vivió frugalmente. Sus únicos objetivos eran aprender y hacerse de relacio-
nes útiles. Cuando regresó a su país invitó a la inauguración de su museo a todos los
Tomado de Reflexiones, Morales Aarón.

14
famosos que había conocido en el viejo mundo. Conformó una sociedad anónima
y al inscribir las acciones en el mercado descubrió que su fortuna era varias veces
más grande que lo que había calculado en principio. Su aprendizaje le había servido
para inscribirse en la lista de los más ricos del medio. Con parte de los ingresos por
la venta de servicios pagó el préstamo bancario que le había servido para financiar
su periplo europeo. La herencia estaba intacta y él cada vez más rico.
Moisés había transformado su herencia en conocimiento. Eso le confería carácter per-
manente.
¿Qué pasará con Isaac después de la venta de su último cuadro?
¿Con cuál de los dos comportamientos concuerda la conducta de la sociedad perua-
na para con sus llamados recursos naturales?
L e c t u ra 14
Apple finds its core

Fortune.com
Sep 15. 17
pp. 74-80
BY ADAM LASHINSKY
PHOTOGRAPH BY SPENCER LOWELL
In an exclusive Q&A, CEO Tim Cook talks about how

the tech giant is embracing its corporate mission by
investing in everything from renewable energy to
education to, yes, world-changing products.
Tim Cook, photographed at Apple’s head-

quarters in Cupertino on Aug. 30, 2017.
“WE’RE HERE TO PUT a dent in the universe;’ Steve Jobs once famously said.
“Otherwise why else even be here?” If ever a company was self-consciously focused
on making an impact-changing the world, in the argot of Fortune’s annual list-it’s
Apple.
And yet, for Jobs the dent that he intended for Apple to make in the universe revol-
ved almost totally around creating new products that would change people’s lives.
Those products would be gorgeous and useful and fun and surprising, but rarely
“good” in and of themselves. Despite a hippie-dippie veneer and earnest marke-
ting, Apple under Jobs was a ruthlessly efficient moneymaker that largely left social
programs to others.
Apple CEO Tim Cook, 56, who joined the company in the middle of his career and
has assumed the zealousness of a convert, is no less commercially minded than
Jobs. And when asked to explain how Apple changes the world he answers imme-
diately with two words one can imagine Jobs saying too: “our products.”
But Apple under Cook is a company transformed in terms of how it projects onto
the world its social awareness and its place in the corporate community. Fortune
executive editor Adam Lashinsky, who first profiled Cook in a 2008 magazine cover
story titled “The Genius Behind Steve,” sat down with the CEO in late March to dis-
cuss Apple’s view of itself as a force for good.
Some of what Cook said is surprising, including why he personally rejected the idea
of establishing a corporate foundation. Or that some of Apple’s health care initia-
tives-which sprang from apps designed for the Apple Watch-have no discernible
model for making money and may never.
Cook also paints a picture of Apple’s philanthropic and otherwise commercially be-
neficent activities as of a piece with the company’s ethos on product development:
It tries to do relatively few things so as to better focus on them. Apple’s biggest
priorities include renewable energy (it runs its own facilities overwhelmingly on
them), education (it is focused on teaching coding from kindergarten through com-
munity college), and health care (including the $130 million it has raised for HIV/
AIDS through its PRODUCT (RED) partnership with the Global Fund).
Ultimately, Cook sees Apple’s greatest societal contribution coming through the 2
million U.S. jobs it believes it creates through its “app economy” as well as the
“many millions” more it supports in the rest of the world. For Apple, everything
comes back to its products, about a billion of which are denting the universe at this
very moment.
Cook giving a speech at Apple’s Worldwide Developers Conference in

San Francisco last year. Between the “app economy” fostered by its
devices, manufacturing, and its own employment Apple says it has
created more than 2 million jobs in the U.S.
Q+A
FORTUNE: Has Apple changed the world?
TIM COOK: Yes, I think in numerous ways. I think the No. 1 way Apple changes the
world is through our products. We make products for people that are tools to ena-
ble them to do things that they couldn’t otherwise do-to enable them to create or
learn or teach or play. Or do something really wonderful.
So that’s the primary way we change the world. We also try to change the world
by the way we run the company. And whether that’s being very focused on the
environment and making sure that we have a no-carbon footprint, essentially, or
running our company on 100% renewable energy. We advocate for human rights,
because Apple has always been about making products for everyone. And, argua-
bly, if people are treated as second -class citizens in any part of the world, then it’s
kind of hard to accomplish that objective.
We believe education is a great equalizer. And so we try our best to bring education
to the mainstream. And right now our major thrust is in coding because we think
that coding is the sort of the second language for everyone in the world. And that’s
regardless of whether they’re in technology or not. I think that you don’t have to be
in technology for coding to be very important.
We try to advocate for people’s privacy because we ate living in a world where te-
chnology can do lots of things, but there’s things that it shouldn’t do. And so we try
very hard to protect people’s privacy and security and hopefully keep some of these
bad things at hay for them.
So we try to do all of those things in the way that we conduct ourselves and run
the company. But the primary way we will always change the world is through our
products. Because we touch so many more people in that manner.
You say that Apple makes its products for everyone to be able to use. But
Apple’s business strategy is to make premium-priced, high-margin, high-end
products, which is why you’re the most valuable company in the world.
Well it’s not high margin. I wouldn’t use that word. There’s a lot of companies that
have much higher margins. We price for the value of our products. And we try to
make the very best products. And that means we don’t make commodity kind of
products. And we don’t disparage people that do; it’s a fine business model. But it’s
not the business that we’re in.
But if you look across our product lines, you can buy an iPad today for under $300.
You can buy an iPhone, depending upon which one you select, for in that same kind
of ballpark. And so these are not for the rich. We obviously wouldn’t have over a
billion products that are in our active installed base if we were making them for the
rich because that’s a sizable number no matter who’s looking at the numbers.
Talk about the economy that exists around Apple.
Think about Apple empowering people, particularly developers. The tool that we’re
giving developers is not only a device but the developer kit that goes with the devi-
ce so that they can in turn utilize their passion and creativity to build their product.
And then the App Store gives them the ability to sell to the world. It wasn’t imagi-
nable that long ago that you could sit in your basement and run a global business.
And so there’s entrepreneurs springing up in every country in the world and doing
things they want to do.
We also manufacture. We don’t do it ourselves but we have third parties manufac-
turing for us. We have a ton of companies within the United States that do that; we
have a ton of companies outside the United States that do that. But we create a lot
of jobs in that way. Between the app economy and manufacturing, and then of course
our own employment, we’ve created over 2 million jobs in the U.S.
What’s the corresponding figure for the world?
It’s many millions.
Recently Apple has become interested in health. Is this a potential money-
maker, or something more altruistic?
We started working on the Apple Watch several years ago. And we were focused
on wellness. And wellness was about activity monitoring and also about performing
some measurements of your health that people were not measuring, at least conti-
nually. Like your heart. Very few people wore heart monitors. So when we got into
working on the watch we began to realize that the things that we could do were
even more profound than that.
We’re extremely interested in this area. And, yes, it is a-business opportunity. If
you look at it, medical health activity is the largest or second-largest component of
the economy, depending on which country in the world you’re dealing-with. And
it hasn’t been constructed in a way where the focus at the device level is making
great products from a pure point of view. The focus has been on making products
that can get reimbursed through the insurance companies, through Medicare, or
through Medicaid. And so in some ways we bring a totally fresh view into this and
say, ‘Forget all of that. What will help people?’
One of the things that we’ve learned that we’ve been really surprised and delighted
about is this device, because of the monitoring of the heart, has essentially alerted
people through the collection of the data that they have a COOK SAYS HE DECIDED
problem. And that spurred them to go to the doctor and THAT APPLE SHOULDN’T
say, ‘Look at my heart rate data. Is something wrong?’ And CREATE A CHARITABLE
a not insignificant number have found out if they hadn’t FOUNDATION. “SOME
come into the doctor they would have died. PEOPLE FEU THAT BYHA-
VINGA FOUNDATION
We also discovered, somewhat by happenstance out of our IT WAS A SIGNAL THAT
curiosity, that the way that research was being conducted YOU CAREO. I SEE THAT
AS MARKETING ALM
was sort of an old-world kind of thing. People were still put-
OST, AND WE DON’T
ting classified ads in to try to get subjects to sign up. We put
‘DO GOOD’ TO MAR-
out Research-Kit [a software developer’s tool] and made it KET. THAT’S NOT WHAT
a source so that people could run enormous-sized studies. WE’RE ABOUT.”
And there have been studies in Parkinson’s and so forth that
literally are the largest studies ever in the history of the world. And we’re just scratching
the surface right now. There’s no business model there. Honestly, we don’t make any
money on that. But it was something that we thought would be good for society and so
we did it. Will it eventually lead us somewhere? We’ll find out. I can’t answer that today.
There’s much more in the health area. There’s a lot of stuff that I can’t tell you about
that we’re working on, some of which it’s clear there’s a commercial business there.
And some of it it’s clear there’s not. And some of it it’s not clear. I do think it’s a big
area for Apple’s future.
Students at Walton Middle School in Compton, Calif., using iPads to collabo-

rate on a class project. Apple has given devices to underserved schools across
the country through its ConnectED program. Says Cook: “We think everybody
should learn coding.”
Why does Apple not have a foundation the way so many companies do?
That’s a really good question: We looked at it in some detail.
When?
I looked at it in early 2012. And I decided not to do it. And here’s why. When a com-
pany sets up a foundation, there is a risk, in my judgment, of the foundation beco-
ming this other thing that is not connected to the company. It has a separate board
of directors. They make reasonably independent decisions sometimes. It becomes
a separate thing. I don’t want that for Apple. I want everybody involved. Because
I think that the power that we bring, the things that we can do is because we’re
stronger-it’s with our unity there. It’s when we put all of ourselves in it.
We don’t work on that many things. But we try to put all of ourselves in it. ·
With the environment we’re working from the design and development of our
products, the kind of materials that we use. In manufacturing we’re looking at the
renewable energy sources. When we put a data center in, we want to make sure
that’s with renewable energy. On Earth Day we want all of our stores involved in
making our customers aware of things they can do. We try to get all of us involved
because it makes a much bigger difference. We can be the ripple in the pond then.
If we had a foundation, my fear was it becomes something that 10 or 12 or 20 or 50
people do. And all of a sudden for the 120,000, it’s just this separate thing out there.
People work here to change the world. So I think that should be integral to what the
company does. Not peripheral in a foundation.
Did anyone disagree with your: decision?
1 got several recommendations, all of which were to set up a foundation. But I think
my own judgment was when you really started asking the five whys, they all even-
tually landed on, because everybody else has done it. Or because some people felt
that by having a foundation it was a signal that you cared. I see that as marketing
almost, and we don’t ‘do good’ to market. That’s not what we’re about. And I realize
there’re tax benefits with a foundation and all that kind of stuff. But look, again my
perspective is, if you want to do good you maximize how to do good.
My view, we do a lot more good with a 120,000 people behind it than we would pu-
tting 12 people over in a comer to make decisions. I’m not criticizing people that do
that. I think maybe they found a way and maybe it’s great. But it wouldn’t be Apple.
Let’s turn to education, which I know was a passion of Steve Jobs.
He was very interested in education as a market, but more than that. He was very
keen on learning. And Steve was a lifelong learner, and he knew the value of it. And
he felt that the traditional education approaches were not working.
And he thought one element of modern education was the digital classroom. And so at
various stages, in early days, he was pushing Macs in classrooms. Actually pre-Mac he was
pushing Apple computers in classrooms. And then iPad. Because he saw what iPad could
unleash, he wanted to get all the textbook guys on the iPad because he saw kids walking
with these SO pounds of books, this little kid that weights SO pounds trying to carry SO
pounds of books. And also that the book was flat. That there was nothing exciting. So he
went out and spent $10 million on one textbook to show what was possible.
What we’ve tried to do is take that now to the next step. And our next step was we think
everybody should learn coding. Not only because there’s a huge shortage of people that
know how to code today, but because we see technology increasingly horizontal in nature
and not vertical. A lot of people think of technology as kind of a vertical like all the others. I
don’t really see that. I see that technology has become very horizontal.
But when we looked at it we found that there were multiple issues. One issue was that co-
ding was viewed as being for computer scientists, that it was for a certain type of student,
a very technical kind of student. And so we created a new programming language called
Swift. And the whole concept of Swift is you make a coding language that has the ease of
use of our products. And so everybody can learn it. Yet, it’s powerful enough to write the
most complex apps that you’d ever want to dream up. And then we thought, well, what
else can we do, and so we carne out with Swift Playgrounds, a curriculum for say K4, KS,
sort of in that age range. And that began to take off. And so then we took a step back
and we made a bigger program for all of K-12 called “Everyone Can Code.”
And all this curriculum stuff is free. Anybody can have it that wants it around the
world. We’ve done it in multiple languages. And then with things that we’ve learned
over the last year, year and a half or so, we thought, We’re not hitting community
colleges. And we need to hit community colleges. To our surprise we’ve already got
30 community college systems set up.
Apple has taken a hard line on privacy, relative to others in the tech industry.
Is the industry moving more toward Apple’s position?
I don’t think there’re very many people that place it at the top of the list as we do.
What I do see is that the broader user community, the importance of privacy is
increasing. And the importance of security is exponentially increasing. And that’s
because of all of the hacks, all of the reports of things that have gone on. You would
be hard pressed to find very many people that haven’t had a problem I think, or
heard of a problem from credit cards to whatever.
And so I think people appreciate it more and what I believe will occur, because
companies that don’t follow customers don’t do very well, and so I think that will
mean that more companies will put a higher priority on it. And I hope that happens
because our data is very private, our personal information is private stuff. And also,
these devices can make your life so much better, but you want them to be secure.
How do you deal with the fact that many people view iPhones and iPads as
tools of bad social behavior, like distractedness and children who stare for
too long into a screen?
Our whole premise is to infuse our products with humanity. And so if you think
about what the watch does, other than all the stuff we’ve already talked about
from a wellness point of view, one of the things the watch does it allows you to
have a curated level of connection without being absorbed in it. And so if you just
want certain people to be able to message you or whatever, you’re waiting for that
important message.
Or there’s some kind of notification that you really need, you can do that here and
sort of be in the moment in a conversation. As opposed to waiting and continually
picking this thing up to find out.
Also, with iOS 11 [the newest operating system for the iPhone and iPad], when you
start traveling, you’re going to find out your phone is not going to accept notifica-
tions when you start moving in the car. And if you pick your phone up, you can say,
“I’m not driving;” and it will give them to you. And if you want you can go in there
arid turn that off. But we’re trying to help people protect themselves and help peo-
ple do the right thing.
I think that all companies should do that, to really think through how their products
are used. Using a product is somewhat like eating healthy food. It’s really great. But
you can eat too much of healthy food. And you can use something too much.
The watch also has-I see you’re not using one-but there’s a breathing app on here.
And every so often it will tap you and prompt you to go through a one-minute brea-
thing exercise. If you did this just for one week, it’s -amazing how you’ll feel at the
end of the week vs. not doing it.
You do it?
I do it. Sometimes it taps me at an inconvenient time and I can’t. But I can go in
there and prompt it later. And it’s sort of a “Whooo... “ So we really do try to think
about all of this.
But surely the problem is bigger than a breathing app or a safety app.
It’s the set of many things. If you want to use this 24 hours a day [he motions to his
iPhone], I’m probably not going to prevent you and probably shouldn’t. Because
that’s the country we live in. You’re free to do that. But I ought to, as the provider
of that, think through some things I could do that might be helpful for you. And we
really try hard to do that.
Very last thing. There appears to be ample evidence that many parts of the
public believe that corporations are bad, that they’re not a force for good in
the world. You clearly believe one corporation in particular is a force for good.
Is It a valid concern though on the part of the public and do corporations need
to do better?
I think that corporations are like anything else in that there are some that are good
and some that are not. So I don’t think you can paint all with one brush. Just like
people. Most people are really big hearted. But occasionally you meet somebody
that’s not. And so corporations are like that too, I think. I don’t subscribe to “all are
good” or “all are bad.” I think life is not simple like that.
The ultimate objective of Fortune’s list, after all, is to celebrate companies that are
making a positive impact on the world.
We will always try to change the world for the better. That was the motivation be-
hind creating Apple when it was created back in the ‘70s. And it’s still the motivation
today. It’s what drives us. We want to do what’s right, not what’s easy. Because a lot
of what we do is not easy. And we take some spears along the way. But we always
try to do what’s right.
“USING A PRODUCT IS SOMEWHAT LIKE EATING HEALTHY FOOD. IT’S REALLY

GREAT. BUT YOU CAN EAT TOO MUCH HEALTHY FOOD. ANO YOU CAN USE
SOMETHING TOO MUCH.”
L e c t u ra 15
Cuestionario a un CEO
1. Su empresa vive de las estrategias que se definieron en el pasado, como la de

los metales preciosos que es la “marca” del anterior CEO. ¿Qué está haciendo
usted para cambiar su empresa? ¿Cómo cree que será recordado su trabajo
como CEO? ¿Cuál será la marca que dejará a su sucesor? ¿Qué está haciendo
usted para salir de la estrategia de reducción de costos e incremento de volú-
menes, la única que tienen las empresas de la minería? ¿Qué, para transformar
recursos agotables en recursos permanentes? ¿Qué, para pretender ser una
empresa del Siglo XXI? ¿Cómo definiría empresa del Siglo XXI?
2. Usted declara que su empresa crea valor ¿Cómo diferencia creación de valor
de resultado contable? ¿Cómo define crear valor? ¿Ha inscrito alguna patente
que formen parte de sus activos intangibles? ¿Es su empresa una fábrica de
conocimiento?
3. Buenaventura sólo opera con commodities y usted afirma que es una empresa
globalmente competitiva. ¿Cómo define competitividad? ¿Cree que los costos
de producción son una referencia válida de competitividad? ¿Es competitividad
un concepto válido o sólo una palabra de moda?
4. Si las personas son lo que hace la diferencia en una empresa, usted como cabe-
za de la alta dirección, ¿qué porcentaje de su tiempo dedica al contacto perso-
nal con los trabajadores y a la tarea de reclutamiento?
5. Aparentemente su empresa funciona con la arquitectura organizacional de
Cerro Corporation, ¿continuarán con ese modelo o se van a dar cambios?
¿Cuál sería la base de una eventual nueva estructura organizacional de Bue-
naventura?
6. ¿Tiene el directorio un Comité de Sucesiones? ¿Tiene su empresa una política
relacionada con la fecha de retiro del CEO? ¿El nuevo CEO será interno o de
fuera?
7. ¿Es parte de su objetivo político asegurarse que todos sean capaces de tomar
decisiones trascendentales ante la ausencia temporal o permanente de los
principales?
8. ¿Cómo se definen y trasmiten los valores? ¿Hay alguien que actúa como la
conciencia de la empresa, el que hace recordar lo que se debe hacer y no se
está haciendo?
9. ¿Quién promueve la oposición en la empresa? ¿Quién promueve que las razo-

nes no dependan de las jerarquías? ¿Los individuos de la empresa se sienten
iguales cuando discuten temas empresariales? ¿Con qué frecuencia se toman
decisiones disruptivas y donde se originan?
10. ¿Es consciente que uno de sus deberes principales es promover el cambio?
¿Cómo definiría cambio?
Cuestionario II al ingeniero Roque Benavides y respuestas
1. ¿Cuál considera usted que es el mayor impacto negativo de la minería? ¿Qué

acciones se están tomando (o se deberían tomar) en el Sector para contrarres-
tar ese impacto?
En la minería, como toda actividad humana, existe el riesgo de generar impac-
tos ambientales y por lo tanto es responsabilidad de las empresas el tomar las
medidas correspondientes para impedir el impacto o mitigarlo. En el caso de la
minería peruana, y nos referimos a la formal representada por empresas nacio-
nales o extranjeras, cumplimos con los más altos estándares y regulaciones con
exigencias muchas veces superiores a las que se pueden encontrar en países
llamados del primer mundo.
Los estudios ambientales tienen como propósito asegurar un adecuado desem-
peño ambiental, mediante el control de los impactos en el medio ambiente y en
las comunidades del entorno. Por eso, en todas nuestras operaciones y proyec-
tos contamos con mecanismos de control y cuidado ambiental que cumplen con
la legislación vigente y los estándares internacionales.
Asimismo, en la actividad minera existe la práctica de desarrollar activos am-
bientales que terminan más bien generando impactos positivos. En Buena-
ventura existe una constante preocupación por la gestión de los recursos hí-
dricos; por esa razón, es política de la empresa implementar acciones para el
uso adecuado y responsable del agua. Como ejemplos concretos tenemos el
reservorio San José y los embalses Río Rejo y Río Grande, realizados por Mi-
nera Yanacocha, y la presa Bramadero, realizado por Minera La Zanja. Todos
ellos, con el objetivo de abastecer de agua para la agricultura y ganadería
durante la época de sequía.
2. ¿Se sigue creyendo en el Sector que el mineral es un recurso? ¿Cree que esa
creencia es una principal deuda del sector minero con la sociedad peruana?
Entender a la minería como una actividad que explota un recurso “de todos los
peruanos” es un concepto arcaico pues lo que hace el sector es poner en valor
un recurso natural que en caso contrario queda “enterrado” y no beneficia a

nadie. El reto es hacer buen uso del recurso y en ello tenemos que participar
mineros, autoridades y comunidades de tal manera de sacar el mayor beneficio
para la sociedad en su conjunto.
3. Si usted valora la lealtad de los trabajadores a la empresa en la medida de su
permanencia. Actualmente las empresas están reduciendo personal debido a
la disminución de precios, ¿cuál sería, en este caso, el mensaje sobre la leal-
tad? ¿Es la lealtad es un camino unidireccional?
La lealtad es entendida de varias formas. En nuestro caso valoramos a las per-
sonas que tienen un compromiso sincero con la visión, los objetivos y los valo-
res de la organización. Una empresa, y Buenaventura no es la excepción, busca
siempre retener a las personas comprometidas con su trabajo y alto desempe-
ño, pues son el motor de las operaciones.
Este año, ante la caída de los precios de los metales hemos realizando esfuer-
zos para ser más eficientes en nuestras operaciones enfocándonos en aquellas
actividades que generan valor. Ello, en casos extremos, también implica ajustar
las actividades en algunas operaciones priorizando por ejemplo las actividades
de exploración sobre las de explotación donde la economía actual de precios y
costos nos impone limitaciones. Nuestra responsabilidad y lealtad con los tra-
bajadores pasa por cuidar la mayor cantidad de puestos de trabajo sin arriesgar
la sostenibilidad de la empresa en conjunto.
4. ¿Qué ofrece el sector minero para que sus trabajadores no se detengan en su
desarrollo personal? ¿Qué se están haciendo las empresas mineras para ser
un emporio de creatividad? ¿Qué, para transformar agotables en permanen-
tes?
El sector ofrece diferentes oportunidades de desarrollo personal y profesional
para los colaboradores. Es una industria compleja y competitiva, donde cada
persona tiene una curva de aprendizaje alta, en la cual siempre están apren-
diendo nuevas tecnologías y procesos. Los profesionales que ingresen al sector
pueden adquirir y articular conocimientos técnicos y prácticas de campo, que
les permita tomar mejores decisiones y mejorar su desempeño.
También las empresas ofrecen programas de capacitación, dentro y fuera del
país, y programas de desarrollo de habilidades de liderazgo, trabajo en equipo,
comunicación, entre otros. Asimismo, los colaboradores tienen espacios para
presentar nuevas ideas y proyectos, los cuales fomentan la innovación y me-
jora continua. Por ejemplo, en Buenaventura, los ingenieros en entrenamiento
presentan propuestas de mejora frente a los gerentes de la organización con la
finalidad de implementarlos.
5. ¿Entienden los líderes del sector minero que el tradicional desencuentro entre
sociedad y empresa se está profundizando? ¿Qué cree que se debería hacer
para integrarse en una sociedad que considera a las empresas entes extraños?
Estamos convencidos que la minería moderna brinda gran aporte al desarrollo
y crecimiento de nuestro país y que estos beneficios no son lo suficientemente
informados, entendidos y mucho menos valorados por la población en general.
Y es que como país, debemos reconocer que no hemos comunicado con la su-
ficiente contundencia y convicción los beneficios que trae consigo la minería.
Esta responsabilidad recae en el Estado, y también, por qué no reconocerlo, en
las propias empresas mineras.
Desde luego, estamos avanzando en ese proceso de comunicación y diálogo
con las comunidades y los otros grupos de interés que tiene la minería. Este
emprendimiento es muy provechoso para la viabilidad y continuidad de las ope-
raciones mineras y, por lo tanto, para que la minería siga contribuyendo con
nuestro país y su gente.
6. Desde fuera se percibe que la actual coyuntura de precios la está afrontando
el Sector, entre otras medidas, despidiendo personal y utilizando la conocida
estrategia de “reducción de costos” ¿Se entiende que esas estrategias crean
colaterales negativos para el futuro y que nunca ayudaron a los resultados?
¿Entienden los dirigentes del Sector que los costos no se pueden reducir?
No olvidemos que a diferencia de otros sectores, donde el productor define los
precios de sus productos o servicios, en la minería, los precios los define el merca-
do mundial. Es decir, somos tomadores de precios y eso implica necesariamente
ser competitivos en costos y así asegurar la continuidad de nuestras operaciones.
Para crear valor, las empresas debemos optimizar nuestros procesos, adminis-
trar mejor los recursos y ser más eficientes; es decir, “hacer lo mismo, mejor y
con menos”, siempre respetando la ética y los valores de la compañía. Asimis-
mo, las empresas mineras debemos mantener la inversión en exploraciones, ya
que de ella depende el futuro de la empresa, y desarrollar nuevas tecnologías
como en el terreno de la metalurgia.
Finalmente, como comenté en una pregunta anterior, nuestra responsabilidad
pasa por cuidar la mayor cantidad de puestos de trabajo sin arriesgar la sosteni-
bilidad de la empresa en conjunto.
7. ¿Qué debería estar haciendo el Sector para seguir perdurando en la eventua-
lidad que los minerales ya no sean la base visible de los resultados? ¿Se está
pensando en una teoría que sustituya a la actual? ¿Entiende que una teoría
(como cualquier hecho humano) se agota por lo que la tradicional del Sector
no puede ser eterna?
El Perú, es un país minero por excelencia y con gran potencial. Esta actividad es
la columna vertebral de la economía del Perú y tiene un impacto muy impor-
tante en las cifras macroeconómicas del país, así como en los encadenamientos
con otras industrias como los servicios, la construcción y metal mecánica, entre
otras. Este impacto se refleja con claridad en la contribución de la minería en el
PBI Regional, las exportaciones y la generación de divisas, así como los ingresos
tributarios, que son sumamente necesarios para el desarrollo del Perú.
Por ello, debemos esforzarnos para que este crecimiento continúe mediante
la aplicación del círculo virtuoso. Las empresas ponen de su parte: exploran,
encuentran mineral, establecen su potencial y deciden invertir para generar
riqueza. Las comunidades, donde se encuentran los yacimientos mineros, de-
berían apoyar el desarrollo de los proyectos y, por su parte, el estado debe
aportar lo que le corresponde: acelerar los procesos administrativos y generar
un entorno favorable para la inversión. Solo así la actividad minera podrá se-
guir creciendo.
Como reza el dicho “del cuero salen las correas”, es importante que el sector
minero peruano siga creciendo con responsabilidad ambiental y social, y sobre
todo de la mano de las poblaciones aledañas a los proyectos y operaciones.
8. ¿Qué cambios trascendentales ha observado en el sector minero desde su
época de estudiante universitario, más allá del incremento del tamaño físico
de las operaciones mineras?
De mi época universitaria a la fecha los cambios han sido muchísimos. En la actua-
lidad contamos con grandes inversiones en minería, una cartera importante de
proyectos mineros por desarrollar y presencia de las empresas más importantes
del mundo. La minería es la columna vertebral de la economía del Perú, logrando
un sitial importante en la producción minera mundial, ubicándonos entre los pri-
meros países productores de plata, cobre, zinc, estaño, plomo y otros.
También es importante resaltar su capacidad para dinamizar a la economía na-
cional y su gran impacto en la descentralización, en especial en las zonas altoan-
dinas del Perú. Así como en el encadenamiento con otras industrias como los
servicios, la construcción y metal mecánica, entre otras.
El sector ofrece diferentes oportunidades de desarrollo personal y profesional
para los egresados de universidades e institutos de formación técnica, así como
a los pobladores de las zonas más alejadas del país. Es una industria compleja y
competitiva, en la cual siempre están desarrollando nuevas tecnologías y proce-
sos. No cabe duda que los estándares medioambientales y de responsabilidad
social son hoy distintos a los de hace muchos años, y que nos imponen retos
que tenemos y queremos enfrentar.
9. ¿Es la minería, en general, una actividad depredadora per se, o sólo lo es la

llamada minería informal?
Es evidente que la minería trabaja con recursos no renovables y su continuidad
depende del cumplimiento del círculo virtuoso: exploración, descubrimiento,
desarrollo y producción. Todos estos pasos deben ser cumplidos en un marco
de seguridad y responsabilidad, tanto con el medio ambiente, como con las co-
munidades vecinas. Asimismo, estamos convencidos que la minería formal brin-
da gran aporte al desarrollo y crecimiento de nuestro país. Eso se demuestra
en su contribución con las exportaciones nacionales, la generación de empleos
(directos e indirectos), inversión en salud y educación en las comunidades ale-
dañas a las operaciones mineras, compras locales, pago de impuestos, inversión
en infraestructura a través del canon minero, entre otros.
Respecto a la minería “informal” quisiera diferenciar a los peruanos que es-
forzadamente se desarrollan en la pequeña minería y que requieren de apoyo
como en capacitación, tecnología y orientación para su formalización; de aque-
lla minería ilegal que tanto daño causa a nuestro país como por ejemplo en
Madre de Dios.
10. ¿Se entiende en el sector minero que el producto de una empresa (o sector)
siempre es un intangible? ¿Cuál es el intangible que produce o que debería
estar produciendo el sector minero?
El intangible está reflejado en la reputación de una empresa, la confianza que
genera en los grupos de interés, la responsabilidad social y sus capacidades di-
ferenciadoras para crear valor.
Desde hace 60 años, en Buenaventura respetamos a nuestros accionistas, las
políticas del Directorio, la buena relación con nuestros grupos de interés y, so-
bre todo, promovemos el valor de transparencia en nuestra gestión empresa-
rial. Sumado esto a nuestra vocación exploradora, desarrollo de nuevas tecno-
logía y mejora de procesos, ha permitido, a lo largo de nuestra historia, atraer
capital financiero y humano, así como funcionar en forma eficiente y generar
valor.
Asimismo, la responsabilidad social implica la inclusión de las expectativas de
todos los grupos de interés de una organización; es decir, accionistas, colabora-
dores, comunidad, clientes, proveedores y gobierno, con el objeto de lograr el
desarrollo sostenible. En ese sentido, el enfoque de Responsabilidad Social no
sólo recae en la empresa, sino que debe de ser una Responsabilidad Social Com-
partida. Esto implica que la empresa, el gobierno central, los gobiernos locales
y regionales, las universidades, ONG, comunidades y sociedad civil busquen y
participen activamente en un objetivo común.
L e c t u ra 16
Examen de conciencia para un CEO15
Preguntarse si nuestro comportamiento como gerentes forja o destruye la in-

teligencia empresarial
1. ¿Acostumbra a trasladar a la gente la responsabilidad de decidir y los apoya sin

condiciones?
2. O, ¿es usted más un castrador de gente porque tiene todas las respuestas y el
monopolio de las decisiones?
¿Exige que las decisiones se tomen por consenso?
3. ¿Cree que alguien está sub-utilizado cuando está “muy calificado” para el cargo
que ocupa?
¿Todavía funciona en su empresa la cultura del manual de funciones?
4. ¿Cree usted que existe algo como inteligencia organizacional o cultura de inte-
ligencia?
¿Es su empresa una organización inteligente?
¿Lo comprueba periódicamente?
5. Según usted, ¿la inteligencia se promueve o es algo predeterminado?
¿En qué es inteligente tal o cuál persona es una inquietud frecuente en usted?
¿Es crucial para usted averiguarlo?
¿O le importan más los faltantes o debilidades de las personas?
6. ¿Se fija mucho en los títulos académicos o en el nivel de los cargos para calificar
una idea?
¿Qué significa, para usted, aportar?
¿Cree que el aporte es función de títulos académicos y/o del nivel de los cargos
per se?
7. ¿Cree que un cargo agrega inteligencia a la persona que lo ocupa o que ésta
tiene la responsabilidad de enriquecer el cargo?
¿Cómo está usted enriqueciendo su cargo de CEO?
¿Qué está haciendo para diferenciarse del CEO anterior?
La idea de esta reflexión se origina en un artículo periodístico de hace algunos años. No recuerdo exactamente
15
la fuente: mil disculpas.

8. ¿Cómo cree que el ambiente ayuda a potenciar la inteligencia de la gente?

9. ¿Somete usted a debate y discusión formal y/o informal los asuntos trascenden-
tes de la empresa o es solo la responsabilidad de “algunos”?
¿Tiene temor de someter sus ideas a debate a lo largo y ancho de la empresa?
10. ¿Revisa con cierta frecuencia las “verdades” que tiene por definitivas?
¿Cree usted que existen verdades incontrovertibles?
11. ¿Qué significa para usted tolerancia a los errores y cómo lo diferencia de la me-
diocridad?
12. La gente de su empresa trabaja con entusiasmo, gusta de lo que hace, o sólo va
por cumplir
¿Le interesa averiguarlo?
¿Se siente responsable directo de tal situación?
13. ¿Acostumbra a poner a la gente en situaciones incómodas con tareas difíciles o
“imposibles”, y siempre las está obligando a “sacar de donde no tienen”?
14. Entiende la diferencia entre un ejecutivo y un simple burócrata?
15. ¿Cómo alienta a la gente para que pierda el miedo a tomar decisiones
controvertidas?
¿Qué nuevos enfoques están emergiendo en su organización orientadas al cum-
plimiento de sus estrategias?
¿Acostumbra a mantener grupos paralelos trabajando en proyectos similares,
dentro o fuera de la empresa, sin importarle que se estén ‘duplicando’ esfuer-
zos?
¿Está definiendo siempre nuevas estrategias o se deja llevar por la inercia?
¿Pone a discusión las estrategias oficiales con alguna frecuencia?
¿Promueve la disidencia o exige el consenso?
17. ¿Concuerda o disiente con las siguientes citas?:
“Los consensos son una prueba de que en el grupo nadie piensa”
“Any intelligent fool can make things bigger and more complex... It takes a touch
of genius --- and a lot of courage to move in the opposite direction.” -
18. Defina a su organización.
L e c t u ra 17
Los planes de Buenaventura para sus unidades mineras

en el 2020
Publicado: marzo 13, 2020 en: Minería/Noticias
La Compañía de Minas Buenaventura operó ocho unidades mineras en el 2019.

Cinco de ellas son subterráneas (Orcopampa, Uchucchacua, Julcani, Tambomayo y
Marcapunta) y tres de tajo abierto (La Zanja, Coimolache y Tajo Norte).
A continuación se detallan los planes de las unidades de operaciones de la compa-
ñía minera para el 2020, de acuerdo con el borrador preliminar de su más última
memoria anual.
Tambomayo, Arequipa
Se trata de un yacimiento epitermal con vetas de cuarzo y mineralización, principal-
mente de oro y plata, que contiene importantes contenidos de plomo y zinc.
Las reservas minerales de esta unidad al 31 de diciembre del 2019 son: 294,526
onzas de oro; 10’898,249 onzas de plata; 31,002 TM de plomo y 40,645 TM de zinc.
Al ejecutar labores de exploración minera a lo largo de 719 metros y 52,356 metros
en perforación diamantina, la compañía exploró tres áreas de posible mineraliza-
ción (targets) denominadas Profundización, Venturosa y Los Diques, con el fin de
abrir nuevos frentes de exploración alrededor de la zona de operación actual entre
los niveles 4540 y 4340.
En el presente año, dichas zonas seguirán siendo exploradas tras haberse hallado
indicios favorables de mineralización.
Orcopampa, Arequipa
Este es un yacimiento epitermal del tipo filoneano de oro y plata. Actualmente opera la
mina Chipmo, que contiene un sistema de vetas auríferas relacionadas con telururos.
Las reservas minerales de esta unidad consisten en 201,276 onzas de oro y 304,611
onzas de plata, al cierre del año pasado.
Durante el 2019, la compañía desarrolló un programa de exploración con 1,229
metros de labores mineras y 59,509 metros de perforación diamantina, enfocados
principalmente en la exploración y en el Infill drilling (perforación de relleno) de las
vetas Pucará Sur, Pucará Sur Piso, Pucarina, María Isabel 2, Ocoruro y Nazareno,
entre los niveles 3,690 y 3,540.
La compañía indicó que en el año 2020 las exploraciones en esta unidad se prioriza-
rán en los sectores de Ocoruro, María Isabel y Pucará Sur.
Compañía minera Coimolache – Tantahuatay
La empresa Buenaventura está encargada de la gerencia de la Compañía Minera Coi-
molache S.A., que opera la mina Tantahuatay, en el distrito de Hualgayoc (Cajamarca).
Al 31 de diciembre de 2019, las reservas minerales probadas y probables de óxidos
en Tantahuatay ascienden a 737,042 onzas de oro y 17’145,203 onzas de plata.
Durante el 2019, el minado en esta unidad se desarrolló en los tajos Tantahuatay 2
y Ciénaga Norte, entre los niveles 3,972 al 3,852 y 4,044 al 3,900, respectivamente.
En lo que respecta al diseño del futuro tajo Mirador Norte, la empresa está evaluan-
do la disposición de áreas para Backfills (relleno minero), con un nuevo diseño que
contará con dos tramos de accesos hacia el tajo Mirador Norte, que conectarán con
el Haul Road existente, que servirán para el acarreo del material proveniente de los
trabajos de pre-minado y minado con dirección a los depósitos y/o Pads de Ciénaga
Norte o Tantahuatay, según corresponda.
Minera La Zanja
La Minera La Zanja es una subsidiaria de Buenaventura que opera la mina La Zanja,
en Cajamarca. Las Reservas Minerales de los tajos abiertos suman 7,401 onzas de
oro y 151,531 onzas de plata. Adicionalmente, en Pads y Planta quedan en inventa-
rio 4,594 onzas de oro recuperables y 109,396 onzas de plata.
Asimismo, los recursos medidos más indicados en óxidos fuera del pit de reservas y
dentro del cono económico de recursos de US$ 1,430/oz Au son 181,659 onzas de
oro y 3’668,976 onzas de plata.
El año pasado, el área de exploraciones de esta unidad minera perforó 2,926 me-
tros de sondajes diamantinos, de los que 2,777 metros se realizaron en el proyecto
Corredor Emperatriz – sector Emperatriz Sur, y 148 metros se perforaron en el tajo
San Pedro Sur. La compañía no ha indicado en su memoria cuáles son los planes
para esta unidad en el 2020.
Uchucchacua, región Lima
La unidad Uchucchacua, ubicada en el distrito de Oyón, región Lima, es una opera-
ción minera subterránea que produce plata, plomo y zinc.
A finales del 2019 se integró a la Unidad el Proyecto Yumpaq de Buenaventura, lue-
go de culminar el delineamiento de Reservas y Recursos.
Los recursos medidos e indicados excluyentes de reservas de la Unidad Uchuccha-

cua y el proyecto Yumpaq ascienden a 35’367,936 oz de plata; 38,138 TM de plomo
y 59,705 TM de zinc.
Las exploraciones se realizaron con el avance de 1,778 metros de labores mineras
y 57,402 metros de perforaciones diamantinas focalizadas principalmente en los
sectores de Socorro, Cachipampa, Carmen y Casualidad, durante el 2019.
En el 2020, se priorizará las exploraciones hacia zonas de alta ley de plata y de fá-
cil acceso (niveles superiores), sobre todo en las vetas Rosa, Sandra y tensionales.
Además, se explorará la veta Gina Socorro y el sistema Amy y Giovanna en el nivel
4,710, donde se obtuvieron resultados positivos con altos valores de plata.
Julcani, Huancavelica
La Unidad de Operaciones Julcani, está ubicada en la provincia de Angaraes, depar-
tamento Huancavelica, en los Andes Centrales del Perú. Es una operación subterrá-
nea que produce esencialmente plata con contenidos de plomo y oro.
Durante el 2019 en la mina Acchilla se ejecutaron 7,263 m de labores mineras sub-
terráneas y 32,305 m de perforación diamantina. Las vetas que aportaron mineral
nuevo son: Hanna 1, Tilsa 3, Yamila Piso, Acchilla 7B Ramal, Sandra, Mayra, Sta. Fe
Techo 1. El ratio de reposición de mineral nuevo versus producción de reservas es
de 1, según indica la compañía.
El área de mina realizó adicionalmente 5,726 metros de labores mineras: 880 me-
tros correspondieron a labores de desarrollo y 4,846 metros a labores de prepara-
ción mina.
Para el 2020, en la mina Acchilla las exploraciones estarán orientadas hacia las vetas
San Pedro, Belén, Angie, Samy, Maricarmen, V-28, Jesús 2R, Acchilla 7B Ramal, Jesús
E, Providencia, con el fin de confirmar unas 65,000 t.
En tanto, se tiene un programa de exploraciones con sondajes en la mina Estela, con
el objetivo de confirmar 43,000 t.
Además, se continuará con la revisión geológica del proyecto Nueva Esperanza en
superficie, con el objetivo de evaluar y definir el tipo de yacimiento y un potencial
por plata y cobre.
También se realizaron pruebas a nivel de planta para el retratamiento de los relaves
de la presa 1, 2 y 3 obteniéndose concentrados con leyes entre 35 y 40 oz/t de plata
y 2 a 4 g/t de oro; y se espera iniciar pruebas a nivel piloto durante el segundo se-
mestre del presente año.
El Brocal, Cerro de Pasco

La Sociedad Minera El Brocal opera la unidad minera Colquijirca en la provincia y
región de Cerro de Pasco.
Actualmente, dicha unidad explota minerales de zinc, plomo y plata de la mina de
tajo abierto Tajo Norte, y mineral de cobre de la mina subterránea Marcapunta Nor-
te. Estos minerales son tratados en las plantas concentradoras 1 y 2 de Huaraucaca.
Durante el año 2019 se ejecutaron 12,807 m de perforación diamantina, en la su-
perficie y en el interior mina. El 84% de este metraje (10,768 m) se realizó en las
zonas de Marcapunta SW y Marcapunta SE (subterráneo), con el objetivo de recate-
gorizar los recursos inferidos a medidos e indicados y a reservas en mineral de cobre
y plata, con resultados positivos con el incremento de valores de oro.
Asimismo, se fortaleció el sistema de planificación y control de mantenimiento en
las plantas concentradoras que, junto con un estudio de estabilidad operacional
desarrollado por la firma de ingeniería Hatch, permitió planificar un plan de mante-
nimiento intensivo para el año 2020, para prevenir y evitar eventos como el daño al
motor del molino Dominion que afectó 15% de la producción de la planta 1 durante
4 meses del año pasado.
Yanacocha
La empresa minera Yanacocha contempla un plan de trabajo para el desarrollo del
proyecto Yanacocha Sulfuros, que se encuentra dentro de la actual zona operación
de la mina, en el departamento de Cajamarca.
Cerro Verde
sta unidad de producción es operada por Freeport–McMoRan y está ubicada en
Arequipa, en los distritos de Uchumayo y Yarabamba.
Los costos de producción que espera Buenaventura

este 2020 en sus operaciones
24 enero, 2020
En 2017, procesar una tonelada métrica de mineral en la operación Tambomayo, en
Arequipa, costaba US$234, y este año Compañía de Minas Buenaventura espera re-
ducir este peso operativo hasta los US$87. Este sería la mejora de eficiencia de pro-
ductividad más acentuada entre las operaciones de la empresa, consecuencia de la
implementación de su programa de eliminación de cuellos de botella, pero no la única.
Las mejoras también se esperan en Uchucchacua (de US$120 a US$90 la tonelada

métrica), Orcopampa (de US$296 a US$291) y El Brocal (de US$37.3 a US$36.3). “La
minería es una industria de costos”, dijo recientemente Roque Benavides, presiden-
te de directorio en una presentación en el Colegio de Ingenieros del Perú. Y en los
costos está la clave de la competitividad dado que el precio de los metales, dado su
condición de commodities, no pueden ser controlados.
Esta información, extraída de su más reciente reporte de producción al cuarto trimes-
tre de 2019, revela la clara intención de la minera de mejorar en eficiencia antes que
en volumen de producción. Buenaventura no pretende ser la empresa que más me-
tales produce sino la que mayor rentabilidad genere por cada libra u onza producida.
Para este año, la minera que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York proyecta
desembolsar entre US$85 y US$105 millones en sus operaciones mineras (US$120
millones en 2019). En cuanto al EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos,
depreciación y amortizaciones), el capital que prevé destinar a sus operaciones di-
rectas es de US$200 millones (hasta US$380 en 2019).
Ahora bien, la empresa se prepara para evaluaciones muy estrictas sobre la con-
tinuidad de algunas de sus minas. Si no logra elaborar un plan de negocio a largo
plazo para Orcopampa, entonces Buenaventura la “reevaluará
La producción en Tambomayo, en tanto, se proyecta menor a la de 2019, aunque
su rentabilidad se mantendrá estable precisamente por el programa de eliminación
de cuellos de botella.
Este 2020 será el último año de operación de La Zanja. De Uchucchachua se espera
una mejor producción y más rentabilidad; de El Brocal se extraerá sustancialmente
más cobre, pero la generación de oro en Coimolache será menor.
Acciones de Buenaventura caen 19% en la bolsa de valores

Este martes, la compañía minera Buenaventura, de Roque Benavides, vio caer sus
acciones en 19% en la apertura de la Bolsa de Valores de Lima (BVL).
De acuerdo a su información financiera, la cotización de sus acciones, que se mante-
nían en 40 soles, disminuyó a 32,40 soles, una diferencia de 7,60 soles en su contra.
Comparado con hace un año, resulta una disminución considerable. En marzo de
2011, las acciones de Buenaventura se cotizaban entre los 56 y 57 soles.
Durante ese año se mantuvo entre subidas y bajadas, hasta el 20 de diciembre,

cuando se posicionó en 47,77 soles. Para finales de enero continuó su disminución,
hasta llegar a cotizarse en 40 soles.
Se recuerda que Buenaventura cuenta con el 19,58% de participación en la Socie-
dad Minera Cerro Verde, que había iniciado un proceso de arbitraje -a través de su
matriz Freeport McMoRan- contra el Estado peruano.
Sector minero
El sector minero subió 2,63% en la apertura de la bolsa. Sin embargo, aún sigue a la
baja en comparación al mes anterior.
Según la BVL, cayó 5,71% en comparación con febrero.
L e c t u ra 18
Cerro Verde demanda al Perú ante Ciadi por la disputa

de regalías y penalidades

La controversia entre la empresa Sociedad Minera Cerro Verde (SMCV) y la Sunat
toma una nueva escala, dado que se dicho proceso se ha llevado a un proceso de
arbitraje ante el Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversio-
nes (Ciadi), en virtud del Acuerdo de Promoción Comercial Estados Unidos-Perú.
SMCV indicó que su matriz estadounidense Freeport-McMoRan Inc. llevará adelan-
te este proceso contra el Estado peruano.
“Este procedimiento de arbitraje no afectará nuestras operaciones actuales. Los
montos discutidos vienen siendo pagados, bajo protesto, y están relacionados pun-
tualmente a actividades del pasado. Actualmente, operamos bajo un nuevo Contra-
to de Garantías y Medidas de Promoción a la Inversión”, detallan a la SMV.
Por su parte, la Sunat informó de las pretensiones de este proceso el pasado 16 de
diciembre, designando a Edmóstines Montoya Jara como su representante ante la
comisión especial que representará al Estado peruano en la controversia interna-
cional.
Este proceso surge por el pago de las regalías mineras por el mineral procesado por
la concentradora de la empresa, la misma que inició operaciones a fines del año
2006.
Ante ello, se hizo las consultas a SMCV que detalló que vía este mecanismo se busca
“resolver la disputa sobre la imposición de regalías y penalidades e intereses altos
que no eran aplicables bajo el contrato de estabilidad que Cerro Verde suscribió con
el Gobierno en 1998”.
De la misma forma, detalla que, en múltiples ocasiones, SMCV ha buscado una so-
lución por parte del Ministerio de Economía y Finanzas y el Ministerio de Energía y
Minas.
“La compañía no ha tenido un debido proceso con relación a la disputa sobre la
violación de los compromisos contractuales asumidos hace más de 20 años para
inducir a Freeport-McMoRan y SMCV”, mencionan, tras esperar que sea el espacio
del CIADI para la solución de las diferencias.
Las regalías de Cerro Verde

Según lo reportado por la Sociedad Minera Cerro Verde, en su memoria 2019, las
resoluciones de Sunat que corresponden a los períodos comprendidos entre octu-
bre de 2006 a diciembre de 2007 y los años 2008, 2009, 2010, 2011 fueron apeladas
ante el Tribunal Fiscal.
Adicionalmente, las decisiones emitidas por el Tribunal Fiscal sobre los periodos
2006 al 2008, han sido cuestionadas judicialmente en Procesos Contenciosos Ad-
ministrativos.
Años 2006-2007 y 2008:
En julio de 2013, el Tribunal Fiscal emitió dos resoluciones confirmando las Re-
soluciones de Determinación de la Sunat, por los períodos de octubre de 2006 a
diciembre de 2007, y 2008; las mismas que pusieron fin a la etapa administrativa.
En setiembre de 2013, Cerro Verde impugnó las resoluciones administrativas, en la vía
judicial, mediante acciones contencioso-administrativas, ya que de acuerdo a Ley Gene-
ral de Minería; el Contrato de Estabilidad suscrito en el año 1998, estabiliza la legislación
vigente al 06 de mayo de 1996, fecha en la que las regalías mineras no eran exigibles.
“Esta carga administrativa no puede aplicarse a nuestra concesión minera, indepen-
dientemente del método utilizado para el procesamiento del mineral que se extrai-
ga de ella”, sostiene la empresa.
El 1 de octubre de 2013, la Sunat requirió a Cerro Verde el pago de un total de S/
492 millones (US$ 148.2 millones, incluyendo intereses y multas por un total de
US$ 87.3 millones) sobre la base de las resoluciones emitidas por el Tribunal Fiscal
en julio de 2013, pronunciándose sobre las regalías del período comprendido entre
diciembre de 2006 a diciembre de 2008.
Al amparo de la ley, y bajo protesto, la minera Cerro Verde solicitó y obtuvo un apla-
zamiento y fraccionamiento de deuda. Como resultado, el pago fue diferido por seis
meses hasta el 30 de abril de 2014 y fraccionado en 66 cuotas mensuales iguales
que culminaron el 29 de octubre de 2019.
Al 31 de diciembre de 2019 la Sociedad ha efectuado, bajo protesto, pagos por un
total de S/ 711.1 millones de soles (equivalentes a US$ 214.4 millones) por el frac-
cionamiento de las regalías, correspondientes a estos periodos.
Años 2006-2007:
Con fecha 14 de abril de 2016, el Vigésimo Juzgado Especializado en lo Contencio-
so Administrativo en Materia Tributaria, expidió sentencia declarando infundada la
demanda interpuesta por la minera Cerro Verde, concluyendo que la estabilidad no

alcanzaba a la Planta de Flotación de la Sociedad y ésta es responsable del pago de
regalías por todo el mineral procesado en la mencionada Planta.
En mayo de 2016, la Cerro Verde interpuso recurso de apelación. El expediente se
remitió a la Séptima Sala Contencioso Administrativa del Poder Judicial, y en agosto
de 2016, se solicitó opinión no vinculante al Ministerio Público. La vista de la causa
de llevó a cabo el 6 de febrero de 2017, tras lo cual, en julio del mismo año, la Sép-
tima Sala Contencioso Administrativa confirmó la Sentencia que declaró infundada
la demanda. Ante lo cual, la Sociedad interpuso recurso de casación en agosto de
2017, el cual fue admitido el 12 de setiembre.
Con fecha 21 de diciembre de 2017 el recurso fue remitido a la Fiscalía Suprema y
con fecha 20 de noviembre de 2018 se llevó a cabo la vista de la causa ante la Corte
Suprema, estando pendiente la emisión de la resolución correspondiente.
Año 2008:
Con fecha 23 de diciembre de 2014, el Décimo Octavo Juzgado Especializado en
lo Tributario y Aduanero de Lima, notificó a la minera Cerro Verde la sentencia de
primera instancia que declaró fundada en parte la demanda interpuesta por la sub-
sidiaria de Freeport-McMoRan; y, por consiguiente, declaró la nulidad de las re-
soluciones emitidas por el Tribunal Fiscal y Sunat en las que se ordenó el pago de
regalías por el año 2008.
El 31 de diciembre de 2014, el Tribunal Fiscal y la Sunat, interpusieron recurso de
apelación en contra de la resolución emitida por el Décimo Octavo Juzgado Especia-
lizado en lo Tributario y Aduanero de Lima. El expediente se remitió a la Sexta Sala
Contencioso Administrativa de Lima.
El 13 de enero de 2016 se llevó a cabo la Vista de la Causa; y el 09 de febrero del
mismo año, la Sexta Sala Contencioso Administrativa, revocó la Sentencia de prime-
ra instancia, señalando básicamente que los “contratos de estabilidad están sujetos
al derecho común, que las partes pueden negociarlos libremente y determinar el
alcance de los mismos; y que, dado que Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A. y El
Estado habían decidido limitar el alcance del Acuerdo al “Proyecto de Lixiviación”
-porque ese es el nombre usado en el Convenio para referirse al proyecto-, los be-
neficios garantizados en el Convenio de Estabilidad de 1998 no se extendían al lla-
mado “Proyecto de Sulfuros Primarios”.
El 23 de febrero de 2016, la Sociedad Minera Cerro Verde interpuso recurso de ca-
sación, solicitando la nulidad de la sentencia de vista, o alternativamente, que se
revoque la misma.
El 3 de octubre de 2016 la Corte Suprema de Justicia del Perú revisó los requisitos
legales de procedencia, y admitió la casación. La vista de la causa se llevó a cabo el
19 de julio y mediante Sentencia de Casación No. 5212- 2016 de fecha 18 de agosto
de 2017, notificada el 10 de octubre de 2017, se declaró infundado el recurso de
casación presentado por la minera.
Cerro Verde considera que la Sentencia de la Corte Suprema es equivocada por
cuanto la norma es sumamente clara, en tanto el “beneficio contractual” (garantía
de estabilidad) recae exclusivamente en las “Actividades” de la empresa minera; la
cual no indica que el beneficio recae en (i) las “Inversiones” de la empresa minera,
sin restringir el alcance a las inversiones vinculadas exclusivamente a las actividades
previstas en el estudio de factibilidad, como concluyó la sala.
La Corte Suprema no emitió pronunciamiento con relación al pedido de Cerro Verde
respecto a la exención de intereses y sanciones por la existencia de duda razonable,
limitándose a confirmar lo señalado anteriormente que dicha solicitud habría sido
extemporánea.
Ante la omisión en pronunciarse sobre la procedencia de la exención de intereses y
sanciones en la sentencia de la Sala de Derecho Constitucional y Social de la Corte
Suprema, la Sociedad cuestionó dicha omisión a través de un recurso de Amparo, el
cual fue declarado improcedente mediante resolución de fecha 4 de enero de 2018.
Dicha resolución fue apelada ante la Primera Sala Constitucional de la Corte Supe-
rior de Lima, la cual confirmó la improcedencia de la demanda de amparo a través
de la resolución N° 5 notificada el 14 de noviembre de 2018.
Con fecha 28 de noviembre la minera Cerro Verde presentó un recurso de agravio
constitucional contra la resolución N° 5, solicitando que el expediente sea remitido
al Tribunal Constitucional. Estamos a la espera de que el Tribunal Constitucional
emita su decisión.
Año 2009:
El 19 de julio de 2013, se llevó a cabo el informe oral ante la Sala 2 del Tribunal Fiscal
en relación a las acotaciones por regalías del año 2009. El 9 de agosto de 2018 se
realizó un nuevo informe oral ante la misma sala, la cual con fecha 28 de setiembre
de 2018, notificó la Resolución que confirma la resolución emitida previamente por
Sunat, que ordena el pago de regalías.
Al 31 de diciembre de 2019 el monto de las acotaciones por parte de SUNAT inclu-
yendo intereses y penalidades por el año 2009 es de S/ 239.8 millones (aproxima-
damente US$ 72.3 millones).
Años 2010 y 2011 (Enero-Setiembre):

El 13 de abril de 2016, SUNAT notificó a la minera Cerro Verde con reparos adiciona-
les y multas por regalías correspondientes a los años 2010 y parte del 2011.
Cerro Verde presentó recurso de reclamación contra estos reparos el 11 de mayo de
2016. La SUNAT declaró infundada nuestra reclamación y presentamos un recurso
de apelación ante el Tribunal Fiscal el 22 de marzo de 2017.
El Tribunal Fiscal resolvió confirmar la Resolución apelada. La deuda por regalías
correspondientes al 2010 es de S/ 253.1 millones (US$ 76.3 millones); asimismo, la
deuda por regalías correspondientes al periodo de enero a setiembre de 2011 es de
S/ 233.8 millones (US$ 70.5 millones).
Año 2009, 2010 y 2011 (Enero-Setiembre):
En setiembre de 2018, el Tribunal Fiscal peruano rechazó la solicitud de exención de
las multas e intereses por el periodo enero 2009 hasta setiembre 2011.
En diciembre de 2018, Cerro Verde decidió no apelar la decisión del Tribunal Fiscal
ante el Poder Judicial y está evaluando mecanismos alternativos para defender sus
derechos.
En octubre de 2018, Sunat atendió a Cerro Verde con demandas de pagos por S/
928.9 millones (aproximadamente US$ 280.1 millones, incluyendo intereses y pe-
nalidades por US$ 168.8 millones) basados en la decisión del Tribunal Fiscal por el
periodo enero 2009 hasta setiembre 2011.
La Sociedad solicitó un aplazamiento (diferimiento de 6 meses) y fraccionamiento
(el cual fue concedido en dos cronogramas equivalentes a 66 cuotas mensuales
cada uno).
La deuda total al 31 de diciembre de 2019 es por S/ 1,041.8 millones (aproximada-
mente US$ 314.1 millones, incluyendo intereses, intereses de aplazamiento y pena-
lidades por US$ 202.8 millones). Los pagos de estos fraccionamientos empezaron en
el segundo trimestre de 2019.
Cuarto trimestre 2011
El 18 de enero de 2018, Sunat notificó las resoluciones de determinación por rega-
lías del cuarto trimestre del año 2011, ante lo cual, Cerro Verde presentó recurso
de reclamación, el cual fue denegado. Consecuentemente, la minera apeló dicha
resolución ante el Tribunal Fiscal, y éste la declaró infundada.
El 18 de diciembre de 2019, Sunat notificó a Cerro Verde la resolución de cobranza
y el 26 de diciembre Cerro Verde canceló la deuda, realizando el pago de S/ 57.6
millones (aproximadamente US$ 17.4 millones, incluyendo intereses y penalidades

por US$ 10 millones).
De otro lado, el 18 de enero de 2018, Sunat notificó las resoluciones de determina-
ción por impuesto especial a la minería del cuarto trimestre del año 2011 al cuarto
trimestre del año 2012.
La Sociedad Minera Cerro Verde presentó recurso de reclamación ante la Sunat
contra dichas resoluciones, las cuales fueron declaradas infundadas por Sunat, con-
secuentemente la minera apeló la resolución ante el Tribunal Fiscal la cual también
fue denegada en julio de 2019.
La subsidiria de Freeport McMoran solicitó un aplazamiento (diferimiento de 6 me-
ses) y fraccionamiento (el cual fue concedido en un cronograma equivalente a 66
cuotas mensuales).
La deuda total al 31 de diciembre de 2019 es por S/ 255.8 millones (aproximada-
mente US$77.1 millones, incluyendo intereses, intereses de aplazamiento y penali-
dades por US$40.5 millones). Los pagos de este fraccionamiento comenzarán en el
primer trimestre de 2020.
Año 2012:
El 18 de abril de 2018, Sunat notificó las resoluciones de determinación por regalías
del año 2012. El 17 de mayo de 2018, Cerro Verde presentó recurso de reclamación
ante la Sunat contra dichas resoluciones.
El 23 de enero de 2019 la minera recibió la resolución emitida por Sunat declarando
infundada la reclamación por el año 2012. La minera decidió no apelar dicha reso-
lución ante el Tribunal Fiscal. La Sociedad solicitó un aplazamiento (diferimiento de
6 meses) y fraccionamiento (el cual fue concedido en un cronograma equivalente a
66 cuotas mensuales).
La deuda al 31 de diciembre de 2019 asciende a S/ 266.1 millones (aproximadamen-
te US$ 80.2 millones, incluyendo intereses, intereses de aplazamiento y penalida-
des por US$45.7 millones).
Al 31 de diciembre de 2019, la Sociedad ha efectuado pagos por el fraccionamiento
por un total de S/ 65.7 millones (equivalentes a US$19.8 millones basados).
Año 2013:
El 10 de octubre de 2018, Sunat notificó las resoluciones de determinación por re-
galías e impuesto especial a la minería del año 2013, y el 7 de noviembre de 2018,
la Sociedad Minera Cerro Verde presentó recurso de reclamación contra dichas re-
soluciones.
El 28 de mayo de 2019 Cerro Verde recibió resoluciones emitidas por Sunat decla-
rando infundados los recursos de reclamación por el año 2013. La minera decidió
no apelar dichas resoluciones.
La minera solicitó dos aplazamientos (diferimiento de 6 meses) y dos fracciona-
mientos (los cuales fueron concedidos en dos cronogramas equivalentes a 66 cuo-
tas mensuales por cada uno).
Al 31 de diciembre de 2019, el monto de dichas acotaciones incluyendo intereses y
penalidades por regalías del año 2013 es de S/ 183.9 millones (aproximadamente US$
55.4 millones, incluyendo intereses y penalidades por US$ 29.5 millones) y por im-
puesto especial a la minería del año 2013 es de S/ 151.0 millones (aproximadamente
US$ 45.5 millones, incluyendo intereses y penalidades por US$ 22.1 millones).
Los pagos de estos fraccionamientos comenzarán en el primer trimestre de 2020.
En diciembre de 2017, como resultado de la decisión desfavorable de la Corte Su-
prema sobre el caso de las regalías mineras del año 2008, la Sociedad solicitó la
devolución de los montos que habría pagado en exceso por el Fondo Nacional de
Vivienda (FONAVI) (diciembre 2012 a diciembre 2013), el GEM (cuarto trimestre
2011 hasta el cuarto trimestre 2012) y derechos arancelarios (año 2013).
El posible escenario del arbitraje de Cerro Verde16
La medida en contra del Estado Peruano surge a raíz de un contrato de estabilidad

tributaria firmado por la minera en 1998
El pasado 28 de febrero el directorio de la minera Cerro Verde autorizó a Free-

Port-McMoRan, grupo económico estadounidense al que pertenece, a iniciar un
arbitraje en contra del Estado Peruano.
Según detallaron en el documento publicado en la Superintendencia de Mercado
de Valores (SMV), lo dispuesto se enmarca en el Acuerdo de Promoción Comercial
de USA-Perú. No obstante, no especificaron las razones que motivaron esta deci-
sión e informaron a este diario que no declararían al respecto. Se presume, sin em-
bargo, que lo anunciado estaría impulsado por el pago de las regalías mineras que
la SUNAT le exige a la empresa, que opera en Arequipa.
Ante ello, Cerro Verde había argumentado que no tenía la obligación de procesar
ese pago debido a que el contrato de estabilidad tributaria, que firmaron en 1998,
los exoneraba de este.
El Comercio, Lima, 5 marzo 2020.

16
Posibles escenarios
Anteriormente, el Tribunal Fiscal y el Poder Judicial se pronunciaron a favor de lo
exigido por la SUNAT a la empresa. Sin embargo, si la demanda llega al Centro Inter-
nacional de Arreglo de Diferencias a Inversiones (CIADI), estas decisiones podrían
no formar parte de la decisión de la entidad internacional.
“Ellos [Cerro Verde] lo que van a alegar es la vulnerabilidad del tratado inversiones
USA-Perú, donde hay donde ahí hay oros derechos”, manifestó Mario Reggiardo, del
Estudio Payet, Rey, Cauvi, Pérez.
“Como no sabemos en qué consiste esa demanda, no sabemos qué tipo de dere-
chos en el tratado de inversiones se habrían vulnerado”, agregó.
De acuerdo con el especialista, y en línea con el avance de una posible demanda
ante el CIADI, los gastos administrativos podrían oscilar entre un millón y dos mi-
llones de dólares. Ello sin considerar el pago a los abogados contratados para la
defensa peruana, cuyos honorarios podrían sumar –en conjunto– entre cuatro y
seis millones de dólares.
Finalmente, estimó que el proceso duraría entre tres y cinco años, un periodo con
el que coincide Bruno Marchese, del Estudio Rubio.
L e c t u ra 19
Reflexiones, Producción y teoría de empresa
“El país necesita PRODUCCIÓN no discursos”

(arenga predilecta de un empresario peruano)
Definir producción o producto es aparentemente obvio, pero no lo es tanto. Su sig-

nificación está en el fundamento de la teoría de la empresa que se trate.
Qué producir será siempre la respuesta a la pregunta clave, ¿qué es lo que realmen-
te nos están comprando los clientes?, y la respuesta siempre supondrá un intangi-
ble. Nadie adquiere tangibles aunque las apariencias, a veces, pareciera querernos
decir lo contrario. El tangible es sólo el vehículo de transporte de lo que verdadera-
mente está adquiriendo el mercado.
Muchas veces confundimos el vehículo con el producto, y nos perdemos en el ca-
mino, y derrochamos esfuerzos, y fracasamos, y luego nos preguntamos, “qué pasó
si todo lo hicimos bien”.
Para evitarlo es menester estarse haciendo la pregunta clave una y otra vez, con ter-
quedad y diligencia, por más que la tarea parezca redundante, porque nos encon-
traremos con respuestas siempre cambiantes, siempre diferentes, una especie de
comportamiento paranoico que no permitirá que los acontecimientos nos tomen
desprevenidos.
Los fabricantes de carburadores que creían que los clientes les compraban carbura-
dores fracasaron. Lo que realmente les compraba el mercado era un sistema para
mezclar aire-combustible que debería explosionar en la cámara del pistón para mo-
ver un eje cigüeñal. Ese servicio lo obtenían del carburador, pero cuando aparecie-
ron los inyectores, que lo hacían mejor, los fabricantes de carburadores tuvieron
que cerrar o aprender a fabricar inyectores. Lo invertido en la fabricación de carbu-
radores se perdió. Obviamente, el mercado tampoco compra inyectores.
A un fabricante de varillas de acero para refuerzo de concreto se le preguntó qué
era realmente lo que estaba fabricando o, qué era lo que le estaban comprando
sus clientes y se quedó desconcertado, su respuesta fue, “no entiendo la inten-
ción de la pregunta, pero deme unos días para pensarlo si es que usted no me
está haciendo una broma”. Para él, lo que le compraban sus clientes era obvio.
El lunes, tempranito llamó al que le hizo la pregunta: “Ingeniero, me malogró
usted el fin de semana, pero creo que valió la pena, el fierro es sólo un vehículo
de lo que verdaderamente me compran mis clientes: fluencia, rotura, elonga-

ción, corte, servicio especializado, apoyo técnico, etc., con el agregado que cada
uno puede convertirse en una nueva fuente de ingresos; bajo ese enfoque hasta
la empresa se convierte en un producto. Por ahora el acero es el vehículo más
barato, también lo podrían ser el bambú o la madera, para ciertos usos; pero ya
aparecerá una fibra que deje obsoleto al acero y correremos el destino de los
fabricantes de carburadores si no empezamos a cambiar ya. La fibra de carbono
ya se está usando en la construcción de puentes y estructuras similares. Tenemos
que repensar la empresa; las inversiones, todo, de arriba a abajo. La empresa ya
no es lo que yo creía que era gracias a la pregunta. Estuvimos trabajando con la
teoría equivocada”.
La mayoría de las empresas trabajan en forma inercial y se enfocan casi sólo en me-
jorar lo que ya hacen en la creencia que así se volverán más competitivas; otros se
la pasan espiando a la competencia para hacerlo mejor y pierden de vista lo verda-
deramente importante: saber qué es lo que verdaderamente les están comprando
los clientes, y terminarán desapareciendo como los dinosaurios sin entender por
qué, “si todo lo hicimos bien”, si cada vez teníamos mejores costos de operación y
habíamos duplicado o triplicado los volúmenes de producción inicial”.
Al tema producción se le trata muy mecánicamente, con el foco casi sólo en el ta-
ller o en la mesa de diseño que se situaba cada vez más lejos del cliente. El último
ejemplo es la industria automovilística norteamericana. Los tres grandes (GM, Ford
y Chrysler) estuvieron (o están) ad portas de quebrar. Ellos creían que los clientes
les compraban automóviles, se pegaron al diseño ingenieril y al taller; contaban
con la mejor tecnología al tiempo que perdían mercado en forma cada vez más
alarmante: habían olvidado hacerse la pregunta clave y tuvieron que ser rescatados
por el Gobierno.
La producción, obviamente, tiene que llevar al mercado tangibles de una calidad
impecable, pero la calidad tecnológica ya no constituye ventaja, ya no basta, hace
mucho que se convirtió en un lugar común; el hardware actual sale al mercado
sin fallas, ya no se malogra como antes y cada vez es más barato; lo que ahora
realmente importa son los contenidos intangibles que respondan a la pregunta
clave que si no se contesta previamente, todo lo otro sobra. En esas condiciones,
cualquier esfuerzo tecnológico siempre será un desperdicio. Colocar la tecnología
como el definidor de las decisiones sería como poner la carreta delante de los
caballos.
Hay muchos ejemplos de fracasos legendarios como el caso del modelo Edsel que
casi le cuesta la vida a Ford, allí se pretendió imponer al mercado el ego del dise-
ñador.
A veces es muy difícil hacerse la pregunta, especialmente cuando se está en una

época de aparente bonanza que nubla la mente. Nunca olvidar que lo único que
adquiere el cliente es ese intangible que siempre requerirá de mucho empeño des-
cubrir.
En el sector commodities la cosa aún es más difícil, las respuestas estarán casi siem-
pre muy lejos de lo que usualmente se califica como producción o producto. En
estos casos la pregunta pareciera no tener sentido. ¿A alguien relacionado con los
commodities se le ha ocurrido hacérsela? Al principio probablemente se sentirán
tan perplejos como el fabricante de varillas de acero de construcción.
¿Cuál es el producto que la sociedad le está exigiendo, por ejemplo, a la minería.
La respuesta está muy lejos del hecho de extraer minerales que es la única que
tienen los responsables por lo obvia, y que los está llevando a un callejón sin
salida. La extracción siempre dejará pasivos permanentes, ¿cómo hacer para que la
extracción también genere activos del mismo orden que equilibre los pasivos que
genera? Por allí debería buscarse la respuesta.
Cuando una empresa o sector logre responder a la pregunta clave y actúe en con-
secuencia, recién conceptos como costos, eficiencias, productividad, inversiones,
innovación, volúmenes, etc., tendrán sentido.
Recordemos, el producto es, siempre, un intangible, un principio, una filosofía que
usualmente viene en un vehículo que muchas veces confundimos con el producto
mismo.
L e c t u ra 20
Francisco Lecaros sobre proyectos mineros:

«Un sí permanente o un no rotundo, pero nada a medias»
18 octubre, 2019
¿Qué sucede en la minería chilena mientras en la peruana se preparan cambios?
¿Por qué nuestros vecinos no tienen Tías Marías, no tienen Congas ni Cañariacos?
¿Qué hacen bien que Perú hace mal? ¿Hacia dónde se encamina su industria? ¿Por
qué su cartera de proyectos mineros es mayor a la nuestra? ¿Por qué ellos no lidian
con el cáncer ambiental de la minería ilegal? Para conocer lo que sucede en nuestro
gran competidor minero hablamos con el presidente de la Fundación Minera de Chile,
Francisco Lecaros, en el vestíbulo del Hotel Marriot, cuando estuvo de paso por el país
para ser escuchado por nuestras autoridades.
¿Qué hace el presidente de Fundación Minera de Chile en el Perú?

Siempre vengo porque tenemos varios proyectos ligados al apoyo institucional y
algunas estrategias que desarrolla el Gobierno peruano, y específicamente en tor-
no a la institucionalidad que hemos avanzado en Chile. Recuerde que la exministra
chilena de Minería Aurora Williams ejecutó una estrategia de desarrollo en mi país
al 2035, en donde la industria minera asumió los desafíos en muchos ámbitos: au-
tomatización, capital humano, medio ambiente, revolución 4.0 de las tecnologías y
demás. Se crean así tres instituciones en Chile para el avance de una minería virtuo-
sa como Alianza Valor Minero, que tiene a su cargo el diálogo con la población de
los grandes proyectos de inversión, el programa Alta Ley, que se dedica a la gene-
ración de proveedores de clase mundial (Chile además de minería anhela aportar
conocimiento minero), y finalmente la Fundación Minera de Chile, que se encarga
de todo lo referente al capital humano y la reputación corporativa de la industria.
Estas son nuestras preocupaciones.
“Hablo de innovación, de minería virtuosa y más energía”, dice en su Twitter.
¿Qué debemos entender por “minería virtuosa”?
Este es un concepto que se desarrolló en el 2015, en el sentido de avanzar con los
proyectos de forma sostenible, amigable con el ambiente y socialmente aceptada
por la comunidad. Chile ha avanzado con sus proyectos tomando en cuenta este
concepto. Cuando hablamos de virtuosismo, todos somos partícipes del desarrollo
minero, tanto los proveedores, la comunidad, los trabajadores y el país en su con-
junto. La industria se pone de acuerdo en avanzar en dirección a una minería vir-
tuosa, amigable y con el sentido de aporte al país y con licencia social para operar.
Ustedes no tienen Tías Marías actualmente, ¿verdad?

No, y lo que ocurre es lo siguiente. De hecho estoy en Perú para realizar algunas
gestiones y visitas, y también para informarme sobre la situación en Tía María, y le
contextualizo un poco: en Chile no tenemos minería ilegal. De hecho los pequeños
y medianos mineros son 700 a nivel nacional.
Me impacté cuando estuve en Arequipa preguntando cuántos mineros ilegales ha-
bía en esta región, y eran alrededor de 40,000. ¿Qué le preocupa a Chile como
país? Que proyectos mineros que cumplen con todas las condiciones legales y la
exigibilidad por el Estado y la permisología jurídica en algún minuto todo esto caiga
por decisiones sociales, políticas y culturales, aún más en el sentido de estigmatizar
a la minería como una actividad contraria al desarrollo y que atenta contra el medio
ambiente. Tenemos que partir de una premisa: la minería genera impactos desde
su concepción con la exploración.
Por lo tanto, cuando se perjudica un proyecto de tal envergadura como el de Tía
María de Southern de US$1,400 millones perjudica a la industria a escala global en
el sentido de que sin la minería no es posible el desarrollo de la electromovilidad ni
tampoco las energías renovables no convencionales. En consecuencia, el desarrollo
minero va encadenado con la protección del medio ambiente.
En el mundo los yacimientos están muy viejos y no se han descubierto nuevos y
grandes; existirá en el 2040 un quiebre en la demanda de cobre necesario para la
expansión de las energías renovables y además para el desarrollo de la electromo-
vilidad, según los grandes expertos económicos, que avanza a pasos agigantados,
tampoco será posible si no desarrollamos el cobre, el cobalto y el litio.
Hoy Chile aprovecha la energía solar para abastecer su mercado…
Chile es potencia solar. De hecho tenemos la potencia para abastecer en 60 veces
nuestro mercado local y además para venderla. Hoy avanzamos para que en el 2040
tengamos el 50% de nuestra matriz copada por fuentes de energía no convenciona-
les. Actualmente estamos con el 20% de energías renovables y los proyectos mine-
ros, gracias en parte a esto, han acelerado su ejecución. Primero porque la minería
necesita energía. Un 20% de los costos del sector minero en Chile son energía y 33%
se engloban en el mantenimiento, y tenemos necesidades energéticas para abas-
tecer los proyectos de desalinización. Chile tiene grandes capacidades y grandes
proyectos en energía.
¿Apuntan a ser un hub en innovaciones fotovoltaicas?
De hecho hace unas semanas hemos creado el Centro Tecnológico Solar, financiado
por Corfo, y se trabaja en la investigación de tecnología basada en el litio; hay em-
presas interesadas en participar. Pronto se inaugurará el proyecto Atacama Solar,
el más grande de Sudamérica. Además contamos con la mina subterránea más

grande del planeta (Chuquicamata) y la planta desalinizadora más grande de esta
región (en Minera Escondida). Tenemos mucho que mostrar y Chile ha apostado por
las alianzas público-privadas para el desarrollo energético.
¿Cómo lo hacemos? El Gobierno entrega los terrenos a las empresas que ejecuten
proyectos de energía renovable no convencional. Además hemos aprobado la
interconexión del sistema norte y sur y en la actualidad hay un solo sistema
interconectado de energía eléctrica. También hemos aprobado una ley que permite
a las compañías generar su propia energía y colgarse e integrarse al sistema nacional
y venderla. Por lo tanto hay varios incentivos en Chile.
¿Eso quiere decir que las mineras en su país pueden desarrollar el negocio
alternativo de energías renovables no convencionales?
Así es, y de hecho BHP y Anglo American se han comprometido a que en cierto
año todas sus faenas usen energías renovables no convencionales; ya operan buses
eléctricos y el transporte público en Santiago es el segundo que más buses eléctri-
cos utiliza, después de China.
¿El hidrógeno jugará un rol destacado en la industria minera chilena?
Se están haciendo estudios e investigaciones, pero en este momento lo que veo es
que cada vez estamos avanzando a que las empresas mineras tengan proyectos de
energía renovables, no solo por el costo sino porque hay un compromiso global de
hacerse cargo de las emisiones; nosotros seremos sede de la COP 25 en diciembre,
y el sector minero estará muy presente. Sabemos que en otras COP el sector minero
se resta pero en Chile no será así. De hecho participará mucho; queremos sensi-
bilizar que el desarrollo minero es muy importante para la protección del medio
ambiente y fomenta las renovables y la electromovilidad. Por lo tanto, desastres
como el de la relavera de Vale o la gran oposición social frente a un proyecto como
Tía María, que cumple con todas las condiciones jurídicas que establece el Perú,
perjudica a la minería en su conjunto y a escala planetaria.
Nuestra institución trabaja fuertemente en poder transferir el conocimiento de la
minería a la ciudadanía; que tenga un básico concepto cuando hablamos de esta
necesaria industria. Cuando las gentes la conocen, los proyectos salen adelante con
mayor facilidad.
¿En Chile existe ese básico conocimiento de la industria minera moderna entre
sus ciudadanos?
En Chile trabajamos fuertemente en ese sentido. En cierto momento, antes del
2015 no hubo grandes campañas comunicacionales para difundir el cómo, por qué
y para qué de la minería. Más allá de lo que hablamos del precio del cobre y algunas
situaciones esporádicas de huelgas y solicitud de bonos, el sector minero en Chile

aprendió en el 2015 que sin la ciudadanía no es posible el desarrollo minero, pero
hablo aquí de una ciudadanía informada, partícipe y capaz de colaborar en el avan-
ce de los proyectos más que oponerse sin ningún sentido. Lo importante es poder
concretar los proyectos mineros.
Perú es rico en el subsuelo y tiene muchas necesidades en la superficie. Esos minera-
les que yacen debajo son posibles de ser explotados de forma sustentable y amigable
con el medio ambiente y que la ciudadanía participe, pero no con el objetivo de obte-
ner un rédito económico sino que entienda que el desarrollo minero beneficia a toda
la comunidad y el país. Este es un trabajo del Gobierno, de las mineras y la ciudadanía.
¿Qué papel ha jugado Codelco en la reputación de la minería en Chile?
La institucionalidad estatal, o donde el Estado tiene participación en minería, está
en Codelco, la más grande productora en cobre y molibdeno del planeta, y la Em-
presa Nacional de Minería (Enami). ¿Por qué hago esta separación? Codelco ha des-
plegado grandes proyectos de inversión. Es una minera que ha modificado su go-
bierno corporativo para generar competitividad y transparencia, y ha logrado que
el tajo abierto más grande del mundo se transforme en una minera subterránea y
desarrolle un nuevo nivel mina en El Teniente. Si ponemos los túneles de El Teniente
en línea recta la distancia es de Santiago a Lima. ¿Entendemos la magnitud de esto?
Y ahora se hace un nuevo nivel mina.
Y por otro lado Enami es un ejemplo de política pública para el desarrollo de los
pequeños mineros. Enami es el poder de compra de los pequeños y medianos mi-
neros; los mineros pequeños y artesanales le venden a Enami. O sea, saben dónde
tienen que vender y de alguna manera también tiene un precio de sostenibilidad
del cobre cuando, por ejemplo, baja y las pequeñas productoras no son competiti-
vas a esos niveles. Además hace préstamos.
En ese sentido, la institucionalidad minera en Chile es tan sólida que es ejemplo en
el mundo, y nos escuchan. Te doy una primicia: en Perú se constituirá la Fundación
Minera Peruana tomando en cuenta la chilena, en donde promovemos el capital
humano. Argentina ha creado su fundación minera con el mismo objetivo.
La necesidad es grande. De aquí al 2026, solo en Chile se requerirán alrededor de
29,300 trabajadores para la minería, y principalmente técnicos, y hablo de proyec-
tos que van sí o sí porque ya tienen todos los permisos ambientales. Me he reunido
con el ministro Francisco Ísmodes y me comentó que estaban trabajando en una
mesa con el objetivo de replicar Alianza Valor Minero y fomentar el diálogo tempra-
no. Por lo tanto, Chile en minería tiene mucho que decir a nivel mundial, y somos
escuchados.
Ahora entonces permítame escucharlo sobre Codelco. La gran preocupación

sobre las empresas públicas es que se inmiscuya en ellas la política. ¿Cómo lo
logra Chile mantenerla al margen?
A través de la modificación del gobierno corporativo, como dije antes, se busca
directores independientes y transparencia en los contratos. Codelco es hoy una mi-
nera competitiva en donde el cash cost ha bajado y emprendido la ejecución de
grandes proyectos. Se ha modificado también algo muy importante que es la ley
reservada en el cobre a las Fuerzas Armadas de Chile; no sé si sabías que el 10%
de las ventas de Codelco eran destinadas a estas, pero el Congreso de mi país ha
aprobado la eliminación paulatina y progresiva de este tributo. Por lo tanto, se
le quita una carga financiera a Codelco muy importante para su futuro. Codelco
avanza y aporta a las arcas fiscales de Chile.
¿Un problema en Chile es el agua o va a ser el agua?

No será, sino que es el agua, porque hay escasez hídrica y en ese sentido la minería
necesita de esta. Por lo tanto, la ejecución de los proyectos de desalinización avanza
a grandes pasos; las inversiones en este rubro son muy importantes. Han llegado
fondos de inversión a Chile para abastecer de agua no solo a la minería sino tam-
bién a la agroindustria y domicilios.
Esta es una realidad que repercute no solo en Chile sino en el mundo. La COP 25
en Chile es el momento propicio para que el mundo se ponga de acuerdo en el
desarrollo de un planeta más sostenible y la minería no es ajena a esto. También se
habla en mi país de instalar una “carretera hídrica”, llevar agua del sur al norte. Es
un tema de bastante atención. Ahora bien, me gustaría decir que lo que necesita
Chile y cualquier parte del mundo es la certeza jurídica para que se cristalicen las
inversiones con tranquilidad. Chile es un ejemplo de estabilidad política, económica
y jurídica.
Nosotros tenemos Tía María, pero ustedes tiene Pascua Lama.

Sí, es verdad, Pascua Lama es un proyecto que avanzó en la institucionalidad jurí-
dica de Chile. Lamentablemente no prosperó porque la propia empresa no cum-
plió con los compromisos medio ambientales. No fue culpa del Estado chileno
el impedimento del proyecto. Tanto Pascua Lama como Hidro Aysén (central hi-
droeléctrica) no prosperaron porque no cumplieron con las condiciones necesa-
rias del régimen jurídico medio ambiental en Chile. Pascua Lama fue sancionado
en múltiples ocasiones y no avanzó por esa razón, pero no por una intromisión ar-
bitraria políticamente hablando o de un gobierno local específico que lo impidió.
Propiciamos que todos, sin excepción, cumplan con la ley y el régimen jurídico y
desarrollen una minería sostenible y en consonancia con las normas.
En el Perú la minería contribuye con el 12% del PBI, ¿en Chile con cuánto?
Actualmente con el 10% del PBI. La ley de mineral ha bajado y por tanto se debe
procesar más roca para obtener más mineral y han aumentado los costos de insumo
y mantenimiento. Con todo, es cierto que las exportaciones chilenas se han diversi-
ficado, pero lo importante será tener en cuenta los aportes que en algún momento,
según los estudios, provendrán de los proveedores del sector minero.
Aquí en nuestro país se habla de cambiar la Ley General de Minería, ¿también
en Chile?
En Chile estamos hablando de realizar algunas modificaciones institucionales pero no
una gran reforma al código de minería. Una de ellas tiene que ver con los relaves en
Chile, alrededor de 700 y distintas categorías: algunas en uso, otras en abandono y
unas cuantas en una clasificación bastante incierta jurídicamente; el Gobierno chile-
no ha lanzado la política general de relaves cuando ocurrió lo de Vale en Brasil para
supervisar los relaves a nivel nacional y prevenir desastres. Además se ha creado la ley
de cierre de faenas en donde hubo una modificación legal: ahora las empresas deben
declarar una boleta de garantía, un costo financiero importante, yo diría que es un
seguro. Y ahora se estudia modificar y burocratizar los trámites. En Chile un proyecto
minero necesita alrededor de 700 permisos, y han habido los que han llegado a los
1,200. La idea es bajar la carga de permisos y acelerar la marcha de las inversiones.
Pero termino con esto. El inversionista necesita certezas. Lo que promueve el Estado
chileno es un sí permanente o un no rotundo, pero al principio y no al final del proyec-
to, nada a medias, cuando ya el proyecto ha hecho muchos avances.
«Perú fue, es y será un país minero»:

charlamos extensamente con Luis Rivera
22 abril, 2020
Luis Rivera, presidente saliente del Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP)
y uno de los ejecutivos mineros más importantes del Perú (es nada menos que el vi-
cepresidente para las Américas de Gold Fields y el rostro de la minera en el país y en
cuanta conferencia-convención-feria-taller-congreso-seminario minero haya), tira de
cifras e investigaciones para reforzar lo que es muy evidente: la minería en el Perú es
una actividad axial, determinante y acaso “la salida más rápida, la única quizá” para
salir cuanto antes del hoyo en el que ha metido el Covid-19 a la economía mundial.
“No cabe duda que nos enfrentamos a un escenario complejo, ya que el brote del
coronavirus no solo ha traído restricciones a nuestras faenas habituales, sino que ha
llevado además a que el precio del cobre se ubique en los niveles más bajos, desde el
2008, y llegue a los US$2.20 la libra, lo cual ya es preocupante. Ello se verá reflejado,
sin duda, en nuestras arcas fiscales”, escribió para el IIMP no hace mucho, presupo-
niendo que el camino de la recuperación será lento y doloroso. Y advirtió posterior-
mente que el país debería pensar desde ya en los días posteriores a la pandemia,
en una nación que se convenza de una vez por todas que la industria minera es un
“aliado clave para salir exitosos de esta guerra”. Pero en esta entrevista, una forma
de despedida del IIMP, en la que estuvo al frente desde el 2018, Rivera Ruiz habla de
un Perú muy posible, de un país que necesita convencerse de lo importante que es la
actividad extractiva. Este diálogo se desarrolló a través del correo electrónico dado
que el coronavirus ronda por todos lados.
Usted ha estado en el cargo de presidente del IIMP durante tiempos convul-

sos: 2018-2020, pero también de gratas sorpresas para el sector: Mina Justa y
Quellaveco. ¿Deja el cargo con alegría o con algunos sinsabores? ¿Por qué?
Siempre dejar una institución tan querida como el IIMP son sentimientos encontra-
dos, tenemos la alegría de los logros alcanzados (Perumin 34, ProExplo, membresía
en el ICMM, participación en Rimay, publicaciones, etc.), pero la tristeza de dejar
un equipo de gente muy comprometida, aunque, como manda el estatuto, seguiré
siendo director por un periodo más y miembro del consejo consultivo por muchos
años más.
Han pasado meses, y muchos seguimos sin entender por qué Tía María no está
en construcción: iba a utilizar agua de mar y nada del río Tambo. Su EIA había
sido aprobado por las autoridades competentes del Ministerio del Ambiente.
Estaba tan lejos del valle del Tambo como lo está Cerro Verde del río Chili. ¿Us-
ted lo entiende, señor Rivera? ¿Usted puede darnos una explicación?
La historia de nuestro Perú está llena de contradicciones, aunado a un desequilibrio
en la aplicación de la ley ante grupos minoritarios que hacen prevalecer sus intereses
políticos e ideológicos sobre los de la población en general a partir del uso de mensa-
jes pseudo-ambientalistas y violentos, pero que calan en una población que muchas
veces tiene temores genuinos de algo que no conoce y que es nuevo para ella.
Le ha pasado a Southern: la irracionalidad se impuso, la política prevaleció.
¿No le preocupa que pueda sucederle a otro proyecto, a otra empresa?
Sí, la preocupación siempre estará allí, y es lo que las empresas manejan en sus ma-
trices de riesgo social; habrá empresas que sabrán mitigar estos riesgos a partir de
su propio expertise y se animarán a invertir en Perú, y habrá otras que simplemente
se alejarán.
El expresidente del Consejo de Ministros, Pedro Cateriano, es muy activo en
Twitter, y se ha referido a la actividad minera en varias ocasiones. Por supues-
to, reconoce la importancia de las grandes y buenas inversiones del sector,
pero también ha sostenido una idea razonable para muchos y subversiva aca-
so para los hombres de negocios como usted. Afirma que debemos ya pensar
en un “accionariado compartido” entre las empresas y sus zonas de influen-

cia. ¿Qué piensa usted de esta idea?
La imagen de las empresas omnipotentes fue forjada a durante el siglo pasado
(1900’s) con los discursos socialistas que venían de una Europa cambiante y que
fomentó que en el Perú, nuestra población campesina vea en las grandes empre-
sas (que recién se formaban) al nuevo terrateniente del siglo XIX que había que
combatir, después de haber combatido al encomendero español durante el siglo
XVIII, una discusión muy bien planteada por Luis Novais en su libro Campesinos y
Mineros, que fue casualmente auspiciado por el IIMP.
La gran empresa minera de hoy es esencialmente una empresa pública, con accio-
nistas dispersos en el mundo, muchos ligados a grandes fondos de jubilados e in-
cluso a iglesias cristianas europeas, como es The Church Of England, donde los már-
genes ganados son esencialmente bancarios, estando todo estrictamente regulado
por legislaciones supranacionales, como son el FCPA y el SOX que, en caso de faltar
a ellos, tienen persecución civil y penal en todo el planeta y donde los ejecutivos
son solo empleados de estas empresas.
Adicionalmente, en Perú, los trabajadores ya tienen una participación directa en las
ganancias de la empresa, que es única en el mundo, que son las utilidades, es decir
el grupo trabajador tiene derecho al 8% de los márgenes, sin haber tenido gasto de
capital alguno.
Se ha esparcido una mentira frente a nuestras narices, señor Rivera: que la
minería paga pocos impuestos, y más aún: que les devuelven los tributos y
particularmente el IGV. En resumidas cuentas, que la actividad minera no con-
tribuye en nada. ¿Eso es verdad? ¿Es ese un argumento válido?
La minería es la industria más normada y que más carga impositiva tiene en nues-
tro país comparado a otras jurisdicciones. En Perú, de los márgenes que tiene una
empresa minera, en números gruesos, 50% se queda en el país, sobre esto hay un
muy buen estudio del IPE que ha sido presentado por Diego Masera en varios foros.
Debemos agregar también que la minería es una industria de alto riesgo, donde el
inversionista no tiene garantizado en lo absoluto su ganancia, en números gruesos,
de 300 proyectos de exploración, solo uno llegará a ser una operación minera.
Deja el cargo usted también sin haberse promulgado la Nueva Ley General
de Minería. ¿Qué cambios contendrá, usted lo sabe? ¿Qué cambios debería
contener?
Como comentamos antes, los cambios, más que en la Ley General de Minería, tie-
nen que venir en la normativa asociada, y desde el IIMP y con la voz del Dr. Miguel
Cardozo hemos hecho innumerables propuestas para mejorar la normativa de ex-
ploración, que es la madre de la industria minera. Hoy las trabas existentes son
simplemente burdas, pedir consulta previa o información arqueológica para hacer
trincheras, EIA para proyectos de exploración pequeños, es simplemente matar la
exploración, actividad cuyo impacto ambiental es mínimo y cuyas permisos am-
bientales deberían reemplazarse por declaraciones simples, a las que podrían ad-
juntarse cartas de garantía o de caución que garanticen el recupero de cualquier
afectación ambiental, tal como se hace en otras jurisdicciones mineras. Con ello la
actividad podría tener un nuevo renacer y poner en portafolio nuevos yacimientos
que con los años se transformen en proyectos y ojalá en operaciones mineras.
¿Será un problema el término “cabecera de cuenca” para la actividad minera
en el Perú en el futuro?
Desde el IIMP también nos hemos pronunciado sobre ello, sabemos que las cuen-
cas tienen una definición integral y esta se extiende a todo lo largo y ancho de un
valle, hablar de cabeceras de cuencas es crear un concepto que puede llevar a una
población a crear sentimientos de protección y luego a un legislador a crear legis-
lación que impida actividades en estos sectores de la cuenca, y no solo mineras,
sino también hidrológicas, energéticas, etc. La información sobre la cuenca ya está
requerida en los EIA y si estás requieren actividades de monitoreo y protección,
los permisos del ANA y del ALA solo son entregados cuando estas instituciones se
sienten satisfechas con ello, por todo esto, crear terminología no técnica y luego
legislación sobre ella es simplemente contraproducente.
Se despide también del cargo con un Perú menos atractivo para las inversio-
nes mineras, según el Instituto Fraser. ¿Eso le enfada? Jurisdicciones como
San Juan, en Argentina, aparecen mejor colocadas, y localidades en Canadá,
Finlandia, Australia y Suecia también. Repito: ¿Eso no le enfada?
Creo que más bien que nos debería poner alertas, la inadecuada legislación creada
específicamente para exploración en Perú en los últimos años nos está pasando la
cuenta, la incapacidad de acceder a la tierra también; esto ya fue mostrado por el
IIMP cuando presentamos el Índice de Competitividad Minera a fines del año pasa-
do, donde mostrábamos que a pesar de salir en las primeras ubicaciones en el rubro
de Potencial Geológico, salíamos muy mal parados en los rubros de Infraestructura,
Política Tributaria, Instituciones y Regulación y Social.
¿Es usted un convencido, como el señor Alberto Benavides de la Quintana, que
el Perú tiene todo para ser un país del primer mundo? ¿Es usted un optimista?
Definitivamente sí, un país es tan grande como quiera serlo, como crea serlo y no-
sotros para ser grandes tenemos que creernos grandes, pero tenemos que trabajar
para ello; no podemos negar que en estos últimos 30 años nuestro país ha camina-
do bien, y hemos mejorado en el índice más importante, que es la reducción de la
pobreza, que de niveles mayores al 50% en los 90, ahora está ligeramente por en-
cima del 20%, y todos sabemos que esto se debe esencialmente a la minería como
fuente de riqueza, unido a una economía abierta al mundo y que fomenta la libre
inversión y la creación de empresa.
Estará usted de acuerdo conmigo en que el cambio en la industria es ya una
realidad. Automatización y electrificación, siempre y cuando mejoren la pro-
ductividad o la seguridad o algún indicador, serán bienvenidos en el sector. El
cambio es palpable en Australia, algo sólido en Chile y poco notorio en Perú.
¿Lo veremos pronto?
Al escribir esta nota todos nosotros estamos viviendo un evento que, según muchas
opiniones, cambiará la historia del mundo, que es la pandemia del coronavirus,
el Covid-19, y cuyos efectos aún no los sabemos, pero obligarán a que naciones
enteras, empresas enteras, instituciones completas, se muevan al teletrabajo, a la
movilidad eléctrica, a redefinir el rol del viaje de negocios, a replantear la necesi-
dad de las clases presenciales, que a la luz de la experiencia que vivimos hoy todos
nosotros, eran actividades normales en un pasado cercano pero que hoy se ven
simplemente como un desperdicio valioso de recursos.
La minería genera mucha riqueza monetaria. Basta con observar los números
del MEF. Eso es innegable. ¿Pero no cree, como Claudia Cooper, presidenta de
la BVL, que algo falla? Las localidades mineras son pobres a pesar del dinero
que hay en sus arcas. ¿Qué falla? ¿Acaso la distribución de riqueza? ¿Acaso
este sistema aparentemente descentralizado? ¿Tiene usted una idea, señor Ri-
vera?
Pensar que alguna actividad industrial per se va a traer desarrollo total a una región
es inexacto, las actividades mineras lo que hacen es traer el recurso económico del
capital, la generación de trabajo a través de la mano de obra local, de los provee-
dores locales, las buenas prácticas socio-ambientales, la formalización; pero el de-
sarrollo viene de la mano de actividades que tienen que venir de un Estado proac-
tivo, presente, que se respalde en esos recursos que genera la minería para llevar
educación, agua, salud, carreteras, comunicación, seguridad, bienestar general, etc.
En los últimos años, muchas mineras, ante una realidad de pobreza abrumadora,
han mostrado grandes iniciativas en esos campos, reemplazando a ese Estado au-
sente, pero las tendencias modernas de hoy nos dicen otra cosa, y se fomenta el
modelo multiactor, donde la empresa simplemente apalanca proyectos que tienen
que ser ejecutados entre el Estado y la comunidad, el rol de la empresa de hoy es
traer al Estado, y debemos reconocer que, en los últimos años, nuestros gobiernos
han sido muy proactivos en ello, han mostrado la voluntad de intervenir en regiones
que en el pasado se las dejaban a la empresa minera.
Los chilenos, uno de los principales competidores del país por atraer inver-
siones mineras, llegaron a Canadá, al PDAC 2020, con una frase muy singular
pero reveladora: “Somos y seremos un país minero”. ¿Acaso no le hace falta al
Perú una inyección de orgullo parecida?
Perú fue, es y será un país minero, hay 200,000 trabajadores directos en la indus-
tria, hay 1,200,000 familias que viven de la minería, simplemente falta que algunos
sectores políticos se convenzan de ello y vean que la minería es quizás la única
herramienta que puede llevar al Perú al estado de bienestar que todos buscamos.
¿El modelo de negocio minero debe cambiar, señor Rivera? ¿Y si es así, en qué?
El modelo de negocio cambia constantemente, se adapta a la realidad, las empresas
que vemos hoy en día son las que han sobrevivido a ese mundo cambiante y desa-
fiante en que vivimos, las empresas en Perú, por ejemplo, han aprendido a llevarse
bien con sus comunidades y hoy por hoy, el tema social es el primer asunto tocado
en directorios y con inversionistas que quieren invertir en Perú.
No le voy a preguntar, señor Rivera, por los proyectos mineros que podrían
concretarse en el corto plazo. Eso nadie lo sabe y no lo pienso aburrir con esa
boba inquietud. Pero sí permítame hacerle esta pregunta: ¿qué hubiera pasado
con la macroeconomía peruana en los últimos tiempos si la actividad minera no
fuera tan relevante aquí ? El año pasado crecimos poco, y no crecimos menos
de milagro. La pobreza se ha reducido, es cierto, pero ¿no es correcto pensar
acaso que seríamos más pobres si no existiera la actividad minera en el país?
Recurro al trabajo presentado por el CCD ya hace dos años, donde se ve que, sin
minería durante los últimos 20 años, la pobreza en el país no sería de 21%, si no que
superaría el 40%. Creo que eso habla por sí solo.
Dos preguntas. Ambas sobre Gold Fields. La primera: ¿la opción de convertir
Cerro Corona en una operación subterránea es solo especulación, un deseo, o
una alternativa muy probable? ¿El directorio de Gold Fields lo sabe?
Toda propuesta de reingeniería de un proceso nace siempre de un deseo, que luego
es traducido en métricas a plantearse en los estudios respectivos, hoy por hoy el
escenario subterráneo es un escenario estratégico más y tendrá que pasar los filtros
de ingeniería, factibilidad y financieros en su momento.
La segunda: ¿va en serio la idea de tener otra operación minera greenfield en
Perú?
Sí, ya tenemos un pie en Áncash a través de nuestra participación en Chacana Re-
sources que se encuentra explorando el proyecto Soledad, la idea es seguir movién-
donos en esa dirección, en proyectos tempranos que requieran capital y expertise
que Gold Fields puede muy bien proveerlos.
L e c t u ra 21
Tributos mineros caen, pero aumentan las devoluciones17
En el 2019, ingresos tributarios del sector cayeron 18.7%, mientras que las devoluciones
a las mineras se incrementaron 20.5%. Expertos sugieren revisión del marco tributario.
por Christian Alcalá P
El ámbito tributario en el sector minero se ha convertido nuevamente en un tema

de discusión luego de que en 2019 los ingresos correspondientes al sector minero
alcancen los S/8,001 mill, una caída del 18.7% en comparación con el año previo.
Mientras que las devoluciones sumaron S/4,643 mill, un crecimiento de 20.5%,
según información de la SUNAT.
Como consecuencia, el ingreso neto al fisco solo fue de S/3,358 mill, poco más de la
mitad de lo que registró 2018 (S/6,065 mill).
Ante ello, Jorge Manco, investigador de la UNMSM, sugiere que se “ajusten los be-
neficios tributarios, ya que los gobiernos locales y regionales no están percibiendo
lo que deberían recibir” debido al marco tributario actual.
“Debe revisarse. Está bien como principio internacional contable que no se expor-
ten impuestos, pero qué pasa con las empresas que tienen su matriz en paraísos
financieros, eso constituye una evasión fiscal legalizada”, explicó.
Para el coordinador ejecutivo de Propuesta Ciudadana, Epifanio Baca, las devolucio-
nes tributarias se vuelven un problema solo cuando son montos elevados, ya que el
Estado debe devolver todo en un mismo instante, por lo que sería conveniente que
se plantee que en estos casos pueda entregarse al segundo año.
Distribución del canon
Con respecto a la medida implementada por la ministra de Economía y Finanzas,
María Alva, en adelantar el 50% del canon minero a los gobiernos regionales y lo-
cales para que tengan pronta liquidez y puedan ejecutar proyectos de inversión
pública, ambos especialistas calificaron de acertada la decisión.
“El MEF ya tiene un estimado en enero de cuál es el impuesto a la renta que han
pagado las empresas mineras, por eso me parece saludable no esperar hasta julio”,
añadió Manco.
La República, Lima, 2 de marzo 2020.

17
Hacer cambios en el uso del canon minero sería otra mejora que podría aplicar-
se, ya que para Epifanio Baca no es justo que “se siga desperdiciando plata en el
futuro”.
Proyectos de ley
El nuevo Congreso, próximo a instalarse, tendrá la posibilidad de aprobar leyes que
mejorarían la distribución y el uso del canon minero.
En esa línea, Baca detalló que en el Parlamento hay varias propuestas que merecen
ser discutidas, entre ellas la Ley de Canon Comunal. “Se debe retomar la discusión
para saber si la norma conviene o no y qué debería aplicarse para que directamente
se puedan financiar los proyectos en las comunidades”, acotó.
Evolución de las recaudaciones y devoluciones al sector minero (millones de soles)
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Recaudación 8,132 11,258 10,633 7,180 7,429 4,350 4,307 6,990 9,835 8,001
Devoluciones 994 1,045 1,959 2,707 2,556 2,385 5,889 6,144 3,771 4,643
Saldos 7,138 10,213 8,674 4,474 4,873 1,964 (1,582) 846 6,064 3,358
% recaud. total 15.2 17.5 14.7 9.4 9.2 5.6 5.4 8.6 10.8 8.1
% recaud.neto 13.3 15.9 12.0 5.9 6.0 2.5 (1.9) 1.0 6.7 3.4
% devoluc/recaud 12.2 9.3 18.4 37.7 34.4 54.8 136.7 87.9 38.3 58.0
Lectura 22
Caso de Éxito utilizando Agile-Spotify18
Escalando Agile
¿Qué ocurre en estas organizaciones cuando el número de equipos de desarrollo
empieza a crecer? ¿Cómo podemos organizar estos equipos si además éstos
pueden encontrarse físicamente en diferentes localizaciones físicas? Obviamente
por estas preguntas ya han pasado exitosamente grandes compañías que llevan
muchos años aplicando metodologías ágiles. Quizás el caso más relevante y sobre
el que quiero extenderme es el de Spotify.
Spotify es conocida en todo el mundo por su servicio de música bajo demanda y
últimamente también por su estructura organizativa única. Y esta estructura orga-
nizativa no está basada en pirámides jerárquicas llenas de burocracia. En cambio,
Spotify usa conceptos y estructuras llamadas Squads, Tribes (tribus), Chapters y
Guilds (gremios) para administrar sus grupos de personas.
Los Squads son las unidades básicas de desarrollo. En terminología Agile sería un
equipo Scrume igualmente la composición ideal sería entre 6 y 8 personas traba-
jando de manera conjunta como si fuese una pequeña startup. Los Squads están
compuestos por perfiles diversos desde el Product Owner, el Scrum Master y los
ingenieros de software. Spotify dota a las personas del Squad de autonomía lo que
fortalece la motivación de las mismas.
Los Squads se agrupan en organizaciones más grandes de acuerdo a ámbitos rela-
cionados. Estas agrupaciones de Squads se denominan Tribus –tribes-. En el caso
de Spotify estos ámbitos funcionales son la app de iOS, de Android, la plataforma
de infraestructura, etc. El tamaño de cada tribu puede oscilar desde las 40 hasta
las 120 personas. La elección del número de personas que componen la tribu no
es aleatoria y está basada en el concepto de número de Dunbar el cual dice que
una persona no puede tener relaciones sociales con más de 100 o 120 personas al
mismo tiempo.
Fuente: https://babel.es/es/blog/blog/enero-2018-(1)/spotify-y-las-metodologias-agiles
18
Cada tribu tiene su propio líder. Este rol recibe el nombre de Tribe Lead. El Tribe
Lead es el responsable de dotar a todos los Squads del entorno adecuado favore-
ciendo el soporte mutuo entre Squads y definiendo el objetivo y la visión de la tribu,
definiendo sus prioridades y gestionando el tamaño adecuado de la Tribu dentro
del presupuesto asignado.
Basado en mi propia experiencia como Tribe Lead creo que el principal reto es hacer
que los miembros de la tribu sientan ésta como parte de su ecosistema. Normal-
mente las personas tendemos a acotar nuestro núcleo de actuación al entorno más
cercano. Este este caso, este entorno es el propio Squad y debemos sacar a las per-
sonas de esa zona de confort y hacerles ver que también forman parte de una tribu
que tiene intereses comunes. A pesar de lo obvio del razonamiento no es situación
sencilla de alcanzar, pero una vez allí la tribu avanza a más velocidad que la suma
de sus Squads.
Dentro de los diferentes Squads que conforman cada tribu existen personas con
intereses similares o que llevan a cabo un trabajo parecido. Estas personas pue-
den agruparse en unidades organizacionales llamadas Chapters que favorecen la
colaboración entre equipos y la innovación. Los integrantes de los Chapters se re-
únen periódicamente para discutir sobre temas de interés que puedan favorecer
a la tribu.
El Chapter Lead es la persona que ejecuta el liderazgo dentro de los Chapters apor-
tando normalmente una amplia experiencia y conocimiento técnico.
Los Gremios son también comunidades dentro de la propia organización que agru-
pa personas que quieren compartir conocimientos comunes por ejemplo sobre có-
digo, sobre herramientas o sobre buenas prácticas. Pueden tener un sentido dentro
del ámbito laboral o incluso relacionado con hobbies.
Los Chapters permanecen siempre dentro de cada tribu mientras que un Gremio
afecta a toda la organización.
Estos cuatro conceptos organizacionales –Squad, Tribu, Chapter y Gremio– le han
servido a Spotify para continuar aplicando las metodologías ágiles dentro de una
compañía que ha crecido mucho y en poco tiempo y de manera deslocalizada. Bajo
mi punto de vista este modelo es igual de bueno que muchos otros que son im-
plementados por otras compañías. Quien hace que sea un caso de éxito son las
personas que trabajan para Spotify aunque el ecosistema creado por la compañía
favorezca y mucho su implementación.
L e c t u ra 23
Tres virus: líderes, experiencia y premio/castigo

“Una sociedad que se respete no tiene líderes; hay que despresidencializar el
país” (Haya de la Torre, 1963)
“La mejor experiencia es una buena teoría” (Luis Cáceres Grazziani, 1972)
“Premios o castigos son sólo intentos de manipulación” (Anónimo)
Hace unos años, en unas conferencias alrededor del tema Calidad los tres concep-
tos del título se repitieron en casi todas las intervenciones: líderes, experiencia y
premio/castigo. Los conferencistas los consideraron casi como indispensables en
los recetarios que ofrecían para todo lo que estuviera relacionado con el mejora-
miento de la gestión. Una especie de dogmas que, hasta hoy, casi nadie pone en
duda: se tienen que aceptar sin más.
Creo que meditando un poco, sólo un poco, sería muy fácil para cualquiera descu-
brir su peligrosidad. Son tan perniciosos que se vuelve casi una obligación intentar
ponerlos en evidencia.
De los tres, el más nocivo, el primero, líderes, que, hasta podría afirmarse, la semilla
que genera los otros. La organización sin notarlo termina trabajando para el líder, y
por allí empieza a corromperse, a desdibujarse, a olvidarse de los propósitos para
los que fue fundada.
Siempre sospeché que la presencia del líder era nefasta para el funcionamiento
sano de los sistemas: en ninguna organización biológica se los encuentra. Los sis-
temas vivos sólo necesitan la definición de un propósito y, automáticamente, el
cuerpo –el sistema–actúa. En la organización biológica la dependencia es mutua
entre todas las células y sistemas, nadie tiene el mando, y cuando intenta aparecer
un “líder” el organismo vivo lo destruye porque si no lo hiciera perece. En biología la
presencia del líder sería el equivalente a un tumor maligno, mientras más brillante,
mayor la velocidad de la metástasis.
En general, destruyen lo que fundaron (y que al inicio aparentemente engrandecie-
ron) porque siempre el sistema terminó trabajando para su ego y cuando desapa-
recieron se llevaron consigo lo que crearon porque se rodearon de ayudantes, de
obedientes, de dependientes, de sumisos, ergo, de incapaces de continuar. Nunca
se resignan a perder el “control”.
En las conferencias de ese día hubo una queja casi unánime: la falta de formación
de líderes en las organizaciones nacionales. Un conferencista se ufanaba porque
que su organización estaba teniendo éxito en la formación de “líderes para el Perú”.

Recuerdo lo que decía un viejo hombre de empresa peruano, “la empresa se des-
truye si tiene muchos que pretendan descollar, y mientras más alta la posición del
figureti, peor”.
En casi todas las universidades se dictan cursos y seminarios sobre liderazgo, solo
habría que cambiarles el sentido o eliminarlos.
La experiencia, el segundo virus. Una organización sana, cuando está frente a una
situación inédita siempre buscará a los “sin experiencia” para enfrentarla. Los “con
experiencia” ya tienen sus caminos conocidos y fórmulas añejas, inútiles para lo
nuevo. Los experimentados saben mucho de lo que ya no sirve. Sus prejuicios los
llevan, siempre, a insistir en las mismas recetas a la vez que esperar resultados dife-
rentes –una especie de demencia– (algo parecido a lo que sucede en las empresas
del sector minero, por ejemplo, con la trillada “estrategia” de reducción de costos).
La experiencia, en un medio cambiante, es más un pasivo que un activo, una mo-
chila pesada de la que es necesario liberarse pronto. Invocamos a la experiencia
porque la confundimos con sabiduría (podría significar lo contrario). La experiencia
desanima a probar lo nuevo, no arriesga, estanca. No creo que muchos sepan que
es sólo una reacción instintiva cuando se está desorientado. Un comodín para ma-
quillar flojera intelectual y otras carencias.
La experiencia podría ser útil en una entidad sésil, pero no en una que se mueve
(como cualquier entidad normal). La “experiencia” destruye cualquier iniciativa de
cambio y, lo que no cambia perece.
Lo que sí se debería incentivar en las personas es una sólida formación científica y
el hábito de dudar, de objetar, de no reverenciar íconos, de no creer en autoridades
per se. Quien se respete debe ser las 24 horas un iconoclasta desobediente. Pero,
vivimos en un país en el que la obediencia reverencial es un valor.
El último virus, premio/castigo –que se materializa con bonos, primas, reconoci-
mientos exagerados o, sanciones públicas– son solo intentos de lograr con sobor-
nos lo que no se cultivó por incapacidad. Nace de la idea –muy discutible– que
premiar es promover la actuación descollante de determinado grupo o individuo,
lo que lleva en sí un hecho doblemente peligroso: incentiva la cultura de sobresalir
que empuja a una carrera de competencismo personal que, a su vez, desemboca
en el olvido de los verdaderos objetivos del ente al que se sirve. Por qué motivar a
destacarse si el trabajo es un hecho comunitario en el que todos dependen de to-
dos. El hecho administrado debe ser una sinfonía, que desafina si alguien intentara
destacar.
Un ente organizado es un sistema en el que cada uno realiza un determinado papel

en función de un resultado que debe englobar a todos: intentar distinguirse atenta-
rá contra la calidad de ese resultado. Premiar es casi la figura de librarse de un cargo
de conciencia, es tratar de comprar lo que no se pudo lograr porque faltó esfuerzo
o convicción. Es artificial, algo así como inyectar esteroides anabólicos a un atleta.
Es tirar la toalla.
Los tres virus son sólo inventos culturales, muchas veces autopromovidos y que se
han venido manteniendo por inercia, cuya eficacia, por lo menos, requiere poner en
duda por el bien de la organización.
revisado 17/10/2019
L e c t u ra 24
THE BIG IDEA THE TRUTH ABOUT CSR
Harvard Business Review

January-February 2015
pp. 42-49
Most companies have long practiced some form of corporate social and environmen-
tal responsibility with the broad goal, simply, of contributing to the well-being of the
communities and society they affect and on which they depend. But there is increa-
sing pressure to dress up CSR as a business discipline and demand that every initia-
tive deliver business results. That is asking too much of CSR and distracts from what
must be its main goal: to align a company’s social and environmental activities with
its business purpose and values. If in doing so CSR activities mitigate risks, enhance re-
putation, and contribute to business results, that is all to the good. But for many CSR
programs, those outcomes should be a spillover, not their reason for being. This arti-
cle explains why firms must refocus their CSR activities on this fundamental goal and
provides a systematic process for bringing coherence and discipline to CSR strategies.
To understand how companies devise and execute CSR, over the past decade we
conducted in- depth interviews with scores of managers, directors, and CEOs who
are directly or indirectly responsible for their firms’ CSR strategies, and we have
developed more than a dozen case studies on the topic. Most recently we surveyed
142 managers who attended Harvard Business School’s CSR executive education
program during the past four years (see the sidebar “About the Research”). Our
findings were remarkably consistent.
Despite the widely accepted ideal of pursuing “shared value”—creating economic
value in ways that also create value for society—our research suggests that this is
not the norm. Rather, most companies practice a multifaceted version of CSR that
runs the gamut from pure philanthropy to environmental sustainability to the active
pursuit of shared value. Moreover, well-managed companies seem less interested
in totally integrating CSR with their business strategies and goals than in devising a
cogent CSR program aligned with the company’s purpose and values.
But although many companies embrace this broad vision of CSR, they are hampered
by poor coordination and a lack of logic connecting their various programs. Although
numerous surveys have touted the increased involvement of CEOs in CSR, we have
found that CSR programs are often initiated and run in an uncoordinated way by a
variety of internal managers, frequently without the active engagement of the CEO.
To maximize their positive impact on the social and environmental systems in which
they operate, companies must develop coherent CSR strategies. This should be an
essential part of the job of every CEO and board. Aligning CSR programs must be-
gin with an inventory and audit of existing initiatives. Our research and work with
corporations across the geographic and business spectrum show that companies’
CSR activities are typically divided among three theaters of practice. Assigning CSR
activities accordingly is a crucial first step.
Theater one: focusing on philanthropy.
Programs in this theater are not designed to produce profits or directly improve
business performance. Examples include donations of money or equipment to civic
organizations, engagement with community initiatives, and support for employee
volunteering.
Theater two: improving operational effectiveness.
Programs in this theater function within existing business models to deliver social
or environmental benefits in ways that support a company’s operations across the
value chain, often improving efficiency and effectiveness. Thus they may—but don’t
always—increase revenue, decrease costs, or both. Examples include sustainability
initiatives that reduce resource use, waste, or emissi ns, which may in turn reduce
costs; and investments in employee working conditions, health care, or education,
which may enhance productivity, retention, and company reputation.
Idea in Brief
THE PROBLEM THE SOLUTION THE STEPS
Many companies’ CSR initiati- Firms must develop coherent Companies must prune exis-
ves are disparate and uncoor- CSR strategies, with activities ting programs in each theater
dinated, run by a variety of typically divided among three to align them with the firm’s
managers without the active theaters of practice. Theater purpose and values; develop
engagement of the CEO. Such one focuses on philanthro- ways of measuring initiatives’
firms cannot maximize their py, theater two on improving success; coordinate programs
positive impact on the social operational effectiveness, and across theaters; and create an
and environmental systems in, theater three on transforming interdisciplinary management
which they operate. the business model to create team to drive CSR strategy.
shared value.
Theater three: transforming the business model.

Programs in this theater create new forms of business specifically to address social
or environmental challenges. Improved business performance—a requirement of
initiatives in this theater—is predicated on achieving social or environmental re-
sults. Hindustan Unilever’s Project Shakti (“empowerment”) in India provides a good

example. Instead of using its customary wholesaler-to-retailer distribution model to
reach remote villages, the company recruits village women, provides them with ac-
cess to microfinance loans, and trains them in selling soaps, detergents, and other
products door-to-door. More than 65,000 women entrepreneurs now participate,
nearly doubling their household incomes, on average, while increasing rural access
to hygiene products and thus contributing to public health. These social gains have
been met by business gains for the company: As of 2012 Project Shakti had achie-
ved more than $100 million in sales. Its success has led Unilever to roll out similar
programs in other parts of the world.
As Project Shakti demonstrates, theater three programs need not be comprehensi-
ve. Most are narrow initiatives undertaken with a focused market segment or pro-
duct line in mind, but with significant potential to alter the company’s social or
environmental impact and financial performance. Theater three initiatives almost
always call for a new business model rather than incremental extensions.
Although each CSR activity can be assigned principally to a single theater, the boun-
daries are porous: Programs in one theater can influence and complement those
in another or even migrate. For example, a theater one initiative might improve
the company’s reputation and consequently increase sales. Thus, while it was not
designed to drive business results, it may end up doing so and as a result migrate to
theater two. The valuable brand reputations of Tata in India, Grupo Bimbo in Mé-
xico, and Target in the United States, to name just a few, are built in part on those
companies’ philanthropic and community engagement.
Similarly, activities in theater two may give rise to new business models and the-
reby migrate to theater three. Consider IKEA: Its People &Planet initiative calls for
its entire supply chain to be 100% sustainable by 2020, even as the company aims
to double sales by the same year. This aggressive goal is driving the development
of new business models to close the post-consumer recycling loop. IKEA will have
to radically alter how it designs furniture and, even more important, devise new
models for collecting and recycling used furniture.
Developing a Unified Practice Platform
Once managers have inventoried their firm’s CSR activities, they can begin the rigo-
rous undertaking of bringing discipline and coherence to the portfolio as a whole.
Drawing on the experience of participants in HBS’s CSR executive education pro-
gram and our research and consultancy with companies, we have developed a four-
step process for doing so. The steps are often interactive and iterative and needn’t
be followed in sequence, though all four must be executed. Companies seeking to
coordinate established portfolios should begin with step one, which emphasizes
rationalizing the programs within each theater. Companies building their first port-
folios should start with step four, which focuses on developing an interdisciplinary
strategy.
1 Pruning and Aligning Programs With in Theaters
While it may be unsurprising that CSR programs are often poorly coordinated
across theaters, our research reveals that poor coordination is common even wi-
thin theaters. Thus the initial step for many firms is to bring coherence to the exis-
ting programs in each theater. To do so, they must reduce or eliminate initiatives
that do not address an important social or environmental flroh1rn in keeping with
the company’s purpose, identity, and values. For example, a fast-food operator
will be better served by a program that collects excess food from supply chain
partners and delivers it to local food pantries than by an employee blood-dona-
tion program.
Let’s look at how the large midwestern bank PNC unified a multitude of theater one
philanthropic and community service projects, spread across numerous business
units, behind a single cause. With $100 million in funding for the period 2010 to
2015, its Grow Up Great initiative provides school readiness resources to underser-
ved populations where the bank operates. Until the advent of the program, each
PNC market had a CSR budget that regional managers allocated as they thought
best, resulting in a well-intentioned but incoherent array of initiatives. Roughly 30%
of aggregate funds were going to the arts, 25% to sports, 20% to civic activities,
5% to education, and 3% to health. Then-CEO Jim Rohr unified PNC behind Grow
Up Great because of his long-standing commitment to early childhood education,
the eagerness of many employees to engage with a local cause, and the program’s
alignment with the bank’s community-development-oriented identity. By pruning
its disparate CSR programs, gradually easing out those without an early education
focus, and encouraging regional managers to redirect their discretionary budgets to
early education, PNC has built a well-funded initiative that correlates better with its
employees’ motivations and is likely to yield significant benefits to the communities
the bank serves and relies on.
The family-owned Mexican baking company Grupo Bimbo demonstrates alignment
in theater two. Bimbo is the largest bakery in Mexico, with a workforce of nearly
100,000 and a similar number of small retailers in its network. Its comprehensive
CSR programs focus on social welfare: It provides free educational services to help
employees complete high school and offers supplementary medical care and finan-
cial assistance for dependents’ care to close the gaps in government health cove-
rage. It also has a strong microfinance program to help its mom-and-pop retailers
manage working capital shortages and pay for small capital additions. As theater
two initiatives, these are all explicitly intended to increase efficiency and effecti-
veness, and indeed they have improved employee performance and retention and
strengthened Bimbo’s distribution chain.
Aligning, then, is not about putting all your eggs in one basket, though that some-
times helps. It is about collecting activities that are consistent with the company’s
business purpose and have a valuable social goal that the company cares about:
Sooner or later activities that don’t fit these criteria have to go.
2 Developing Metrics to Gauge Performance
Just as the goals of programs vary widely from theater to theater, so do the defi-
nitions of what constitutes success. For example, theater one programs, as we’ve
note ¿are not designed to generate revenue or reduce costs, whereas theater three
initiatives are. Therefore, measuring top- or bottom-line impacts would be irrele-
vant for the former but is essential for the latter.
Gauging the success of a theater one program requires measuring its nonfinancial
outputs. For Grow Up Great, PNC tracks the volunteer hours its employees spend
reading to children and the increases in those children’s comprehension, along with
the grant funding it provides to develop educational materials, the number of chil-
dren receiving those materials, aid the resulting improvement in school performan-
ce. It also measures additional funding that flows hit o early childhood education
programs from other entities as a result of its advocacy efforts. Partnering with
nonprofits or other third-party evaluators can help companies credibly gauge the
social impact of their theater one activities.
Coordinating initiatives does not mean they all address the same social or environ-
mental challenge. It means they form a coherent portfolio in keeping with the firm’s
purpose and values.
About the Research

We surveyed managers who attended Harvard Business School’s CSR executive edu-
cation program during the past four years, asking them about the range, structure,
and oversight of their firms’ CSR activities. The fact of their attendance reflects their
companies’ interest in CSR, so our sample is probably biased in favor of companies
with relatively advanced CSR practices. Still, 60% of respondents said they were dis-
satisfied with their firms’ CSR activities and direction and wanted to improve them.
Other key findings are below.
NUMBER OF RESPONDENTS 142

INDUSTRIES REPRESENTED Manufacturing, consumer packaged goods, extractive
minerals, financial services, media, telecommunications, and others
NWIBER OF CSR PROGRAMS UNDER WAY IN THE RESPONDENTS’ FIRMS 1,072
48% 39% 13%
THEATER 1 PHILANTHROPY THEATER 2 OPERATIONAL IMPROVEMENTS THEATER

3 BUSINESS MODEL TRANSFORMATION
……………………………………………………………………………………………………………………………….
BENEFITS
Percent of respondents who identified the following as top benefits of their firms’ CSR initiatives:
THEATER 1 THEATER 2 THEATER 3

PHILANTHROPY OPERATIONAL SUSINESS-MODEL
IMPROVEMENTS TRANSFORMATION
Improves company’s social Improves company’s Creates an important solution

standing: 84% social standing: 94% to a social/environmental
problem: 89%
Supports company’s Improves company’s Promises long-term gains: 82%

philanthropic environmental
priorities: 77% impact: 62%
Increases employee Protects resources on which Addresses senior

motivation: 67% the company depends: 58% management’s social
Environmental mission: 82%
BUSINESS IMPACTS
Percent of respondents who identified the following as impacts (THEATER1 and THEATER 2) or antici-
pated impacts (THEATER 3) of their firms’ CSR initiatives:
Increased revenue: 13% Increased revenue: 32% Increased revenue: 31%

Increased costs: 41% Reduced costs: 32% Reduced costs: 35%
Increased costa: 35% Increased costs: 36%
Because theater two programs may generate revenue or reduce costs, measuring
their performance calls on more-familiar, tangible approaches. These might include
quantifying how energy- and waste reduction initiatives impact the top or bottom
line and improve air or water quality. Such measurements are commonly captured
in corporations’ annual sustainability reports. UPS, for example, enlists an indepen-
dent auditing firm to evaluate its progress on energy use and carbon emissions re-
ductions and reports both the cost savings and the resource savings. Its most recent
sustainability report includes its total CO2 emissions, the carbon emissions per mile
driven by its fleet, the ground packages delivered per gallon of fuel used, and the
number of miles driven by its alternative-fuel delivery vehicles. The report demons-
trates both the environmental benefits of the company’s emissions reductions and
the bottom-line benefits of its reduced fuel use.
Not all theater two financial benefits are realized soon after investments are made,
however, so companies looking for business gains from activities in this sphere need
an ongoing system to track net present value. If benefits do not match expectations,
corrective measures may be called for. And regardless of exactly how these factors
affect business performance, a company must measure and report initiatives’ social
and environmental benefits. This enables it to judge whether its investment has
produced the desired societal gains—although sometimes theater two investments
are made in anticipation of regulatory changes or market requirements and are best
viewed as simply the cost of doing business.
Because they generally involve new business models, theater three initiatives have
particular measurement challenges. Consider Jain Irrigation, a global drip-irriga-
tion-equipment supplier headquartered in India. Jain’s shared-value business mo-
del was explicitly designed to benefit India’s small, chiefly low-income farming land-
holders. Drip irrigation technology not only conserves water in a water-stressed
environment but also supplies it in a controlled fashion, which helps increase agri-
cultural yields. The company offers farmers microfinance loans to help them pur-
chase its equipment, provides technical advice to help them increase productivity,
and buys their output at guaranteed prices.
Since creating societal value is essential to business success in this theater, firms
must develop measures both of the social or environmental value produced by a
new business model and of the financial results, and must demonstrate how the
two are connected. In Jain’s case, the improvement in crop yields was dramatic. For
a typical investment of $500 per hectare, farmers increased their gross income per
hectare by anywhere from $500 to $6,000, depending on their crops. The added
value created for its customers enabled Jain to boost its top line while retaining its
operating profit percentage.
Crucially for theater three initiatives, companies must demonstrate superior social
or environmental value for their external stakeholders while maintaining or impro-
ving internal bottom-line targets—a goal sometimes attainable only in the long run.
That’s why these initiatives, unlike those in theater two, may involve risky business
decisions. However, if successful they can transform companies into net positive
contributors to societal well-being. These are questions every business should ask:
Does our fundamental business enhance society? Do any of our products and acti-
vities diminish that goal, and if so, how can we mitigate or reverse them?
Harmonizing CSR at Ambuja

Ambuja Cements, an Indian subsidiary of Hotcim, has built a coherent portfolio that coordinates
activities across theaters. In the examples below, initiatives originating in theater two have led to
activities in one or both of the other theaters.
OPERATIONAL IMPRO- PHILANTHROPY SUSINESS-MODEL

VEMENTS TRANSFORMATION
THEATER 2 THEATER 1 THEATER 3
FUEL An alternative-fuels A farmer education

program was launched program was expan-
to increase the use of ded to include ins-
biofuels in the plant. —> truction on recovering
farm waste for use as
biofuel.
LOGISTICS A trucking safety pro- The program was

gram was initiated to expanded to include
reduce accidents. —> education on alcohol,
tobacco, and HIV/AIDS
WATER Iniciatives were laun- A “water recharge” Reclaimed farmland

ched to reduce the program replenishes with good water
firm’s water use and —> groundwater systems, —> supplies is offered to
treat its wastewater. making formerly mined landowners
land arable again.
3 Coordinating Programs Across Theaters

Coordination across theaters does not mean that all initiatives should necessarily
address the same social or environmental challenge. It means that taken together,
they form a coherent portfolio, one whose initiatives are mutually reinforcing ad
consistent with the firm’s business purpose and values.
Ambuja Cements, an Indian subsidiary of the Swiss conglomerate Holcim, illustrates

such coordination. The founders of the company expressed a deep commitment
to the communities where it sourced limestone and operated cement-production
kilns. Ambuja’s CSR initiatives, encompassing both broad social welfare efforts and
environmental conservation and protection programs, reflect that commitment.
For many years after their inception they were largely theater one initiatives, mana-
ged by the Ambuja Foundation. But when Holcim acquired a controlling stake in the
company, in 2008, it brought our research indicates that this occurs at only about
30% of companies; in some cases CSOs have oversight, and often no single executi-
ve is in charge of these programs. With responsibilities spread among three sets of
individuals at three different levels, it’s no surprise that companies often struggle to
mold a coherent CSR vision.
In our research and consultancy we’ve seen two effective approaches to CSR stra-
tegy development, one top down and the other largely bottom up. The latter
approach first:
In 2010 Ambuja established sustainability committees, which have oversight of all
social and environmental activities, at both the plant and the corporate levels. The
plant-level committee meets every month and funnels issues of companywide im-
portance, such as driver safety training and alternative fuels, up to the corporate-le-
vel committee. Both groups include representatives from the Ambuja Foundation.
The corporate committee also includes regional heads, who oversee the company’s
plants; the foundation’s head; and the heads of corporate functions such as marketing
and sales, HR, procurement, and land acquisition. At each corporate-level meeting,
members discuss issues flagged by the plant-level committee along with concerns of
their own. This process has enabled the coordination of theater one and theater two
activities and the stretch toward a theater three transformation of Ambuja’s business
model that we’ve described. The aspirational CSR goals of the company are to give
back more than it takes from the community and to clean more than it pollutes in
its manufacturing operations—a vision made possible only by this active input from
across Ambuja and the effective coordination across the three theaters.
IKEA has developed its blueprints m a top-down manner. When the company hired
Steve Howard as its CSO, in 2011, it appointed him to its seven-person executive
management group. This group, which includes the heads of all the operating di-
visions, sets the company’s vision and develops its strategy. Its work has facilita-
ted the simultaneous pursuit of aggressive growth and bold sustainability plans we
mentioned earlier, along with a social welfare initiative known as the IKEA Way—an
array of programs related to preventing child labor and maintaining other labor
standards throughout the supply chain. The sustainability agenda thus crafted at
the top is being executed throughout the company.
In one instance of cross-theater coordination, logistics managers identified the truc-

king fleet as an operational risk and asked for a driving safety program, which was
Later extended to health education.
IT’S NEITHER practical nor logical for all companies to engage in the same types of
CSR, since CSR programs are driven by diverse factors including the industry and
the societal environments in which businesses operate and the motivations of the
people who staff, run, and govern each company. For example, although a manu-
facturing company may have rich opportunities to reduce its environmental impact,
a financial services company may be hard-pressed to do so—but it may be vastly
more successful in the social sphere, with significant initiatives supporting financial
inclusion and literacy. In a country lacking sufficient government funding for public
health, a company’s philanthropic funding for clean water and sanitation may be far
more valuable to the community than carbon mitigation initiatives to reduce clima-
te impact, while a society that enjoys robust government provision for social welfa-
re services may place greater importance on environmental conservation programs.
Best-practices companies operate coordinated and interdependent programs
across the CSR portfolio. Some of their initiatives indeed create shared value; some,
though intended to do so, create more value for society than for the firm; and some
are intended to create value primarily for society. Yet all have one thing in common:
They are aligned with the companies’ business purpose, the values of the compa-
nies’ important stakeholders, and the needs of the communities in which the com-
panies operate. These companies, of course, stand in stark contrast to those that
are focused solely on creating value for their shareholders.
HBR Reprint R1501B

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