CEUPE Módulo.
Módulo. Habilidades Directivas Tienes que ser capaz de confiar en los demás y en tus instintos tanto como en tu intelecto. Por
Centro Europeo de Postgrado Unidad 02. Liderazgo
LECTURA 05
2. Liderazgo
“De acuerdo con George R. Terry, “El liderazgo es la actividad de
influir en la gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos
del grupo.”
2.1. Naturaleza del liderazgo
En una entrevista para la revista Fortune 1, le preguntaron al ex Presidente Bill Clinton acera
del significado de liderazgo: “¿Qué significa para usted el liderazgo?
Liderazgo significa unir a la gente en la búsqueda de una causa común, desarrollar un plan
para lograrlo y adherirse a él hasta alcanzar el objetivo. Si el líder ejerce un cargo público o
privado con otras responsabilidades definidas, el liderazgo también exige la capacidad para
llevar a cabo esas tareas y responder a los problemas imprevistos y a las oportunidades cuando
se presentan.
Es útil ser capaz de articular claramente una visión de hacia dónde quieres ir, desarrollar una
estrategia realista para llegar allí, y atraer a personas comprometidas, con talento y con una
amplia variedad de conocimientos, perspectivas y habilidades para hacer lo que deba hacerse.
En el mundo moderno, creo que es más probable que se den resultados positivos duraderos
cuando los líderes practican la inclusión y la cooperación en lugar del unilateralismo
autoritario.
¿Qué atributos comparten los líderes?
Los une la perseverancia en la búsqueda de un objetivo, la flexibilidad para determinar la
mejor manera de lograrlo. El valor de tomar una decisión difícil, y la confianza para
mantenerla y explicarla. El sentido común para escuchar a los demás y hacer que participen.
Y la fortaleza para aceptar cuando te equivocas o cuando una determinada política no está
funcionando.
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1 Este artículo pertenece a la edición de Fortune del 7 de abril de 2014. http://www.cnnexpansion.com/mi-
carrera/2014/03/21/clinton-revela-secretos-del-liderazgo CEUPE Módulo. Habilidades Directivas
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último, si el objetivo es conseguir que se haga algo respecto a un tema que es a la vez
importante y controvertido, tienes que ser capaz de conceder y al mismo tiempo saber qué
límites no puedes cruzar. ¿Cómo aprendió a ser un líder?
Cuando era muy joven aprendí a respetar la dignidad humana de todas las personas que
conocía, observarlos de cerca y escucharlos atentamente. Gracias a los adultos de mi
familia aprendí que todo el mundo tiene una historia, pero no todos pueden contarla.
¿Quiénes son los grandes líderes en su opinión?
Hay demasiados para mencionarlos, así que me referiré a unos pocos. Nelson Mandela e Isaac
Rabin eran grandes por las razones que he mencionado y más. Helmut Kohl supervisó la
reunificación de Alemania, la Unión Europea y la creación de la zona euro.
Bill y Melinda Gates han construido su extraordinaria fundación, que está salvando y
mejorando un sinnúmero de vidas, impulsados por el principio de que todas las vidas tienen
el mismo valor. Ellos desinteresadamente dan su dinero, tiempo y conocimientos para ayudar
a resolver problemas de salud y desarrollo a nivel mundial. Muhammad Yunus y Fazle Abed
han apoyado a gran número de personas pobres para que vivan una vida más productiva.”
La intención de introducir el tema de liderazgo con la entrevista de Bill Clinton tiene relación
con la inquietud por saber qué piensa un líder sobre “ser líder”. Resaltamos su definición de
liderazgo, por considerarla una de las más completas.
Clinton resalta los aspectos clave que comparten la mayoría de los grandes líderes: visión de
futuro, pasión y seguidores comprometidos. En el ámbito empresarial encontramos
ejemplos de líderes como, Steve Jobs, quien vio el poder potencial del orador personal antes
que a muchos otros; Henry Ford, se dio cuenta del potencial de estandarizar los sistemas de
producción para llevar un coche a cada hogar americano; Bill Gates, vio el poder de
estandarizar gráficamente la interacción del individuo con el ordenador.
Son innumerables las anécdotas sobre la influencia de los líderes en diferentes campos, de ahí
el surgimiento, a principios del siglo pasado, de estudios científicos sobre el liderazgo. Desde
el ámbito de la empresa, a partir de la Segunda Guerra Mundial, el estudio sobre el liderazgo
organizacional cobró mayor importancia.
Los resultados de las investigaciones sobre el liderazgo organizacional, han tenido repercusión
en la dirección de personas, ya que han arrojado luz sobre las habilidades críticas de los líderes
para conseguir el compromiso, motivación y rendimiento de los subordinados y de las
estrategias para el desarrollo de estas habilidades.
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En este modulo se pretende dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Qué es liderazgo?
¿Qué es esta cualidad que ha generado un gran número de teorías? ¿Cómo llevar a la práctica
los diferentes enfoques? ¿Cómo es posible identificar a los líderes potenciales?, ¿Los líderes
nacen o se hacen?, ¿Cómo debe ser el liderazgo en la actualidad? ¿Es posible capacitar para
el liderazgo?, ¿Cómo influye en liderazgo en la acción directiva?.
Estas y otras preguntas han dado pie al estudio del liderazgo desde diversos puntos de vista.
Resultado de esto es la gran variedad de enfoques o teorías, más adelante hablaremos en forma
breve de cada una de ellas.
2.1.1. Definición de liderazgo
De la vasta bibliografía que hace referencia al tema encontramos decenas de definiciones. La
mayoría de los autores coinciden con la idea de que es un proceso de influencia sobre una
persona o grupo en la consecución de una meta, en este sentido tenemos:
De acuerdo con George R. Terry, “El liderazgo es la actividad de influir en la gente para que
se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo” 2.
“Es un proceso de influencia cuyos componentes son: quien la ejerce (el líder) y quienes son
sujetos de ella (los seguidores)3.
Acorde con el enfoque situacional agregamos al proceso de influencia del líder sobre los
seguidores, el aspecto de la situación en la que se presenta. Así se puede simplificar en una
función: L = f (l,f,s)
Donde L es el proceso del liderazgo que está en función del líder l (leader), de los seguidores
f (follower) y de la situación s dada4.
Vale la pena rescatar algunas características de la definición de liderazgo bajo el enfoque
situacional:
• No hace referencia a una organización en concreto.
• Cualquier situación que lleve a influir en el comportamiento de un individuo es
liderazgo.
• No necesariamente la relación del líder seguidor es jerárquica. Cuando alguien quiere
influir en el comportamiento del otro es un líder en potencia, lo mismo el seguidor, no
importa el rango.
2 (cdo: Hersey, P., Blanchard K. Y Johnson D.; 1998:90)
3 (García, M.; 1999)
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4 (Hersey, P.; Blanchard, K. Y Johnson, D.;1998: 91)
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Otras definiciones hacen hincapié en los procesos de comunicación y la interacción entre el
líder y el grupo. Así, tenemos las definiciones de Tannenbaum, Weschler y Masarik: “el
liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas”.5
También, encontramos definiciones que hacen hincapié en el poder que ejerce el líder ya sea
un poder legítimo (por el puesto que ocupa) o el poder de la personalidad. La influencia del
líder dependerá del puesto que ocupe en la en la estructura de la empresa, en niveles altos es
donde su liderazgo tiene un sentido estratégico y ejerce una influencia indirecta. Los que
ocupan puestos intermedios, tienen un área de influencia menor pero influyen de manera
directa, ejemplos de estos, tenemos a los supervisores, hay un tercer líder que se denomina
emergente que no ocupa un puesto directivo, son personas que destacan por su labor, tienen
un mayor grado de participación y el reconocimiento del grupo 6.
Contrario a lo expuesto en el liderazgo situacional, en la anterior definición y en la que sigue
se observa una relación de subordinación.
En el Diccionario de administración y Negocios “líder, es una persona que, por sus acciones,
en un momento y lugar determinados modifica, dirige y controla las actividades de otros,
llamados seguidores.”7
De manera general, aglutinando los aspectos en los que coinciden la mayoría de las
definiciones, podemos definir el liderazgo como un proceso que consigue la colaboración de
las personas para alcanzar las metas de la organización, pero con disposición y entusiasmo.
De una manera sintética, es el proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros de
un grupo de trabajo en la consecución de una tarea.
2.1.2. Componentes fundamentales
La idea de liderazgo está asociada al hecho de que los líderes actúan para ayudar al grupo a
lograr sus objetivos mediante la aplicación al máximo de sus capacidades. Igualmente se
asimila el hecho de que las personas tienden a seguir a quienes consideran que les
proporcionan medios para alcanzar sus propias aspiraciones, para satisfacer sus deseos y
necesidades.
5 (Hersey, P.; Blanchard, K. Y Johnson, D.;1998: 90)
6 (García, M.; 1999:95)
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7 (Rosenberg, J.; 1995: 230)
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Ser líder no implica, necesariamente, tener un cargo formal, es independiente de las estructuras
formales implantadas. Puede coincidir que la persona que ocupe el puesto más alto en la
estructura organizativa sea un líder, pero esto no es necesario, de hecho, es más común que un
individuo acceda a puestos importantes gracias a su capacidad de liderazgo.
La existencia de uno o varios líderes en las organizaciones, para los diferentes departamentos
que la componen es muy importante, son estos individuos los que son capaces de conseguir
un esfuerzo extra por parte de sus subordinados, desarrollando actuaciones sobresalientes,
inimaginables, en ocasiones, sin la presencia del líder. El papel de animador y guía que
desempeñan es fundamental para la buena marcha de la organización.
Los componentes fundamentales del liderazgo o habilidad en el arte de dirigir a personas
son cuatro de acuerdo con Koontz y O’ Donnell (1994) 8:
a. La autoridad y poder del líder: en este contexto, es la capacidad de un individuo o un
grupo para influir en la creencias o en las acciones de las personas, la autoridad emana,
por la posición que el individuo ocupa en la estructura organizativa, para tener la última
palabra en la toma de decisiones que afectan a otros. No sólo implica la capacidad para
ordenar lo que se debe hacer, sino también, para influir en cómo se deben llevar a cabo
sus instrucciones.
b. Habilidad para comprender a los subordinados: es la capacidad del líder para entender
a los subordinados, que como seres humanos tienen diversas motivaciones, de acuerdo
a su idiosincrasia en situaciones y momentos diferentes.
c. Habilidad para inspirar a sus seguidores: es la capacidad de inspirar comportamientos,
actitudes y predisposiciones en los subordinados con la finalidad de que apliquen todas
sus capacidades en la realización de un proyecto. Esto supone las cualidades de
simpatía y don de gentes por parte del líder, generando lealtad, compromiso y devoción
por parte de los seguidores. Desde esta perspectiva es más importante influir que
mandar.
d. El estilo y clima que genera el líder en su entorno y dentro del grupo: estos aspectos
son fundamentales en la generación de una determinada cultura empresarial, en el
modulo anterior constatamos cómo influye el estilo de liderazgo en la cultura de la
organización.
La materialización de estos factores fundamentales de liderazgo, se observa en el siguiente
principio: puesto que las personas tienden a seguir a quienes consideran como un medio para
satisfacer sus propias metas, conforme los dirigentes comprendan lo que motiva a sus
subordinados, la forma en cómo operan esas motivaciones y mejor se reflejen en sus
actuaciones como directivos, es más probable convertirse en líderes efectivos.
8 (Aguirre; Andrés; Rodríguez y Tous; 2000: 76)
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2.2. Teorías sobre el liderazgo
Hasta ahora hemos destacado algunas de las definiciones e identificado los componentes
esenciales para construir el fundamento del liderazgo, a continuación pasamos revista a las
distintas posiciones teóricas que se han propuesto para tratar de explicar el fenómeno.
Las primeras corrientes del liderazgo centraron su atención en las tareas o en las relaciones
humanas. De estos intereses surgieron dos movimientos: por un lado, el enfocado en los
resultados y por el otro, el enfocado en las relaciones.
El enfoque en los resultados o la tarea, tenía como referente la administración científica de
Taylor (1911), también denominada teoría clásica, donde la función del líder era imponer y
fortalecer criterios de desempeño para cumplir con las metas de la organización.
El enfoque en las relaciones humanas, fue un movimiento impulsado por Elton Mayo
(1933), según esta teoría la función del líder es facilitar la cooperación de los seguidores para
alcanzar las metas al tiempo que se brindan oportunidades para su crecimiento personal9.
Del conflicto entre estas dos escuelas surgen tres enfoques dominantes: el de los rasgos, las
actitudes y las situaciones. Aunque estrictamente no es posible realizar una distinción entre
las teorías explicativas, es posible agruparlas en teorías tradicionales, que centran su atención
en el comportamiento y rasgos del líder, y las teorías que tratan de identificar las
circunstancias o contingencias que afectan al liderazgo.
En este orden de ideas tenemos que en algunas corrientes de pensamiento se pone énfasis en
las variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el punto de vista de la teoría
de los rasgos del líder. En otras, lo relevante, es la conducta del líder para ejercer sus
funciones: enfoque de las actitudes o teoría de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo,
se pueden encuadrar aquellos modelos en los que se destacan las destrezas que el individuo
requiere para desempeñarse exitosamente en cada situación es la denominada teoría
situacional.
2.2.1. Enfoque orientado hacia los rasgos personales del líder
Bajo este enfoque el liderazgo se caracteriza por los rasgos per se, esta teoría sugiere que
ciertas características del líder como la energía física y el don de gentes son cualidades
individuales que determinan la capacidad para ejercer el liderazgo. La sentencia: “el líder nace
no se hace”, parte de esta idea, con lo que no dejaba paso para la capacitación en liderazgo,
únicamente es viable para aquellas personas con cualidades innatas para ello. Estas cualidades
pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes,
dependiendo del interés específico de cada estudio (Dessler 1979).
9 (cdos: Hersey, P.; Blanchard, K. Y Johnson, D.; 1998:100)
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(Iborra; Dasí; Dolz y Ferrer;
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Hersey y Blanchard, distinguen cuatro estilos de liderazgo: el que dirige, el que instruye, el • Estilo apoyar (S3): es eficaz con los colaboradores muy competentes en el desempeño
que apoya y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones. su trabajo pero, desmotivados e inseguros (D3). No es necesario decirles lo que tienen
En la figura 2 se resume el modelo de liderazgo situacional. que hacer, pero es necesario motivarlos, apoyando sus iniciativas con la idea de
potenciar su interés.

• Estilo delegar (S4): es muy eficaz con los colaboradores muy competentes y muy
motivados (D4), tienen autonomía y gran interés en el desarrollo de la tarea.

La actuación del directivo deberá adaptarse a la situación lo cual implica identificar el grado
de madurez y desarrollo de la tarea por parte de los colaboradores.

La revisión de algunas de las principales posiciones teóricas demuestra el gran interés por
explicar el fenómeno del liderazgo, a través del estudio de ciertas variables como los rasgos
de la personalidad, el estudio del comportamiento del líder, de la relación entre éste y los
seguidores, del interés en los resultados y las personas y de la situación, observamos un sin fin
de posibilidades para continuar con el estudio del fenómeno, creemos que cada una de las
aproximaciones ha dado respuesta a cuestiones como: ¿son las características de las personas
las que determinan su capacidad de conducir a un grupo? O ¿son sus comportamientos? ¿El
líder nace o se hace? ¿Es posible desarrollar el liderazgo en las personas?, creemos que la
lección más importante es la posibilidad de aprendizaje. Es posible desarrollar la habilidad de
liderazgo.

2.2.4. Modelos de liderazgo en el siglo XXI

Durante muchas décadas, en las empresas se seleccionaba a los futuros líderes con base en los
conocimientos que habían adquirido durante su formación y en su capacidad técnica para ser
expertos en su área. La situación que se expone a continuación nos lleva a plantear la cuestión,
hoy en día ¿quién es un líder?:

“Un director general se enfrenta a una disyuntiva, debe seleccionar de entre dos candidatos a
Los autores describen estilos de liderazgo más adecuados en función del grado de madurez un nuevo agente comercial. Su idea es que si la persona seleccionada cubre perfectamente las
profesional de los subordinados, así se tiene: expectativas del puesto, en un futuro ocupará el puesto de director comercial de la empresa.

• Estilo dirigir (S1): el directivo sirve y es eficaz con los subordinados menos Los dos candidatos, finalistas, son competentes pero..... (Piensa el director).
competentes en la actividad que deben realizar, pero que mantienen un elevado interés
Francisco Bonet, 29 años, tiene el mayor coeficiente intelectual de su promoción, su
y entusiasmo (D1), se trata de colaboradores que necesitan que se les diga lo que tienen
trayectoria universitaria ha sido excelente, el director está sorprendido ya que nunca había
que hacer y que se les supervise.
tenido un historial académico tan brillante. A pesar de esto, no le queda claro el éxito futuro

16 17
• Estilo instruir (S2): es eficaz con los colaboradores menos competentes y además, de este candidato. La trayectoria profesional de este individuo no concuerda con su expediente
muestran poco interés (D2), los colaboradores necesitan supervisión y que se les académico, le crea cierta inquietud, el hecho de que Francisco ha realizado varios trabajos y
instruya sobre lo que tienen que hacer, además hay que darles apoyo socio emocional la escasa duración en cada uno de ellos. Parece que en los 7 años de trabajo no hubiera
y apreciar su trabajo, para ganar confianza y seguridad, hay que hacerles participes de avanzado profesionalmente.
la toma de decisiones para que se involucren y aumente su interés en el trabajo.
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Ana María Gómez, la otra candidata, no destaca por su capacidad intelectual. Su expediente
académico no es tan brillante, pero muestra un perfil profesional más sólido y de éxito. En la
entrevista personal, Ana María mostró una gran predisposición para trabajar de forma
cooperativa. En cada una de sus respuestas muestra confianza en sí misma.
Leyendo detenidamente los expedientes de ambos candidatos, el director general, detecta que
ambos compartieron universidad, Francisco fue el primero de su promoción y Ana María
concluyó sus estudios en una posición media.
Sin embargo, Ana María, lleva una trayectoria profesional brillante. Hizo prácticas en
empresa, vivió y estudió en el extranjero y compagino sus estudios con otras obligaciones (fue
jefe de scouts) y mantiene aficiones deportivas y musicales. Sus cartas de recomendación son
brillantes. Inició su actividad profesional en una buena empresa, en la que no ha dejado de
crecer profesionalmente. Cuando le pregunta sobre su deseo de cambio, ella responde, de
manera convincente, que no puede seguir desarrollándose profesionalmente.
El director general, piensa que objetivamente Francisco es más inteligente que Ana María,
pero su experiencia le dice que Ana María, es mejor candidata, intuye que esta chica no sólo
desarrollará bien su trabajo, además tiene madera de líder. Tiene, lo que en un curso de
capacitación sobre liderazgo escucho, inteligencia emocional y que después documentó como
inteligencias múltiples13”. 2.2.4.1. Teoría de las inteligencias múltiples
Howard Gardner (1983) en su libro “Inteligencias múltiples”, se separa de la tradición
psicológica que asocia la inteligencia con el coeficiente intelectual presentando su teoría de
las inteligencias múltiples. Los test de coeficiente intelectual valoran solamente dos tipos de
inteligencias la lógico matemática y lingüística, ambas son buenas predoctores del éxito o
fracaso escolar pero no del éxito personal o profesional.
De acuerdo con Gardner, la inteligencia es la capacidad para resolver problemas o para
elaborar productos que son de gran valor en un contexto cultural 14. Esta definición cobra gran
importancia en el ámbito empresarial, ya que la ventaja competitiva de las mismas, depende
de contar con personas inteligentes.
Las inteligencias múltiples a las que hacer referencia este investigador, son: musical, cinético
corporal, lógico matemática, lingüística, espacial, intrapersonal e interpersonal. La dos últimas
permiten entender por qué no siempre lo mejores expedientes académicos son los mejores
profesionales en la empresa. De ahí la decisión del director general del caso anterior, de
decantarse por la candidatura de Ana María.
13 Adaptado de (Iborra; Dasí; Dolz y Ferrer; 2011: 297)
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14 (Gardner; 2003: 33)
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Gardner argumenta que el líder se caracteriza por un elevado grado de inteligencia
interpersonal, intrapersonal y lingüística. La inteligencia interpersonal se construye a partir de
la capacidad para sentir los contrastes en los estados de ánimo de las personas, en sus
temperamentos, motivaciones e intenciones. Las personas con inteligencia interpersonal son
hábiles para alcanzar la cohesión del grupo, liderazgo, solidaridad y cooperación de otros.
Por su parte, la inteligencia intrapersonal, implica el conocimiento de los aspectos internos
de la persona, el acceso a la propia vida emocional, incluye la capacidad para discriminar las
propias emociones, la capacidad de recurrir a ellas como medio de interpretar y orientar la
propia conducta.
Goleman siguió el mismo sentido (1996), proponiendo la educación de la inteligencia
emocional, la competencia emocional constituye una metahabilidad que determina el grado
de destreza que se alcanza en el dominio de todas nuestras facultades 15. La inteligencia
emocional, es la conciencia de uno mismo, la atención a los propios estados internos, es la
conciencia autorreflexiva sobre las emociones.
Grant (2004), al definir cuáles deben ser los nuevos modelos de liderazgo en el futuro
considera que los atributos de personalidad que destacan en el líder deben responder a lo que
Goleman define como los componentes de la inteligencia emocional del líder:
• Autoconsciencia: capacidad para comprender y evaluar las emociones propias. Implica
un autoconocimiento y una autoevaluación crítica y, por lo tanto, un nivel adecuado de
madurez para aceptar los propios errores.
• Autocontrol: es la habilidad para controlar o canalizar los impulsos o estados de ánimo
negativos. La gestión de la emociones reside en encontrar equilibrio entre las
emociones negativas y las positivas, que constituyen el carácter de la persona. Este
rasgo es muy importante cuando se lideran equipos, por la capacidad de sosegar la
propia ansiedad mediante el autodominio el cual se transmite al resto de individuos.
• Empatía: es la habilidad para entender las emociones de los demás. La capacidad de
ponernos en los “zapatos del otro”, es la pieza clave de la comunicación. Implica una
excelente orientación al cliente y un profundo conocimiento de la organización.
• Habilidades sociales, implica la capacidad de influir en los demás. Supone que el líder
es un excelente comunicador, colaborador, capaz de construir una red de relaciones y
de gestionar el cambio y el conflicto, exige además, la capacidad de otorgar crítica
constructiva en las relaciones dentro de los equipos de trabajo.
15 (Goleman; 1997: 68)
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Volviendo a Gardner, las personas con una inteligencia intrapersonal especialmente fuerte son
apreciadas en el mundo de la empresa por que pueden emplear sus capacidades de manera
óptima, sobre todo en condiciones de flujo incesante de trabajo, cambio de roles y ante la
necesidad de maneras óptimas de aprender.
En este apartado hemos visto cómo dos propuestas reformulan el concepto clásico de
inteligencia para construir el concepto de inteligencia intrapersonal o emocional, elemento
clave para el desarrollo del liderazgo efectivo.
El líder enfocado
Al desarrollo de la inteligencia emocional, el mismo Goleman (2014) se cuestiona sobre otra
competencia necesaria para crear una consciencia sistémica en el líder, el desarrollo de la
atención, ¿Cómo dirigen su atención los líderes?
De acuerdo con Goleman (2014), “dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las
principales tareas del liderazgo. Ese talento depende de la capacidad de centrar la atención en
el lugar y momento adecuados para detectar las tendencias y realidades emergentes y
aprovechar mejor así las oportunidades”16. Esta visión se puede hacer extensible a toda la
organización, ya que el número de personas que la constituyen favorece la distribución de la
atención hacia las diferentes áreas funcionales tomando en cuenta las habilidades de los
distintos empleados. El foco múltiple, nos dice el autor, permite la capacidad de atención de
la organización para entender y responder a los sistemas complejos, con mejores resultados,
que la de los individuos aisladamente considerados.
Dado que la atención en los individuos y en las organizaciones, tiene una capacidad limitada,
es necesario decidir dónde dirigir la atención, qué ignorar y en qué concentrarse. Ante el
“síndrome de déficit de atención de una organización” como por ejemplo: toma de decisiones
erróneas por falta de datos o falta de tiempo para reflexionar, problemas para llamar la atención
del mercado y la incapacidad para concentrarse en el momento y lugar adecuados. El líder
enfocado17 debe ser capaz de enfocar el foco interno (dirigido hacia el clima y la cultura de la
organización) con el foco en los demás (en el paisaje competitivo) y el foco exterior (centrado
en las realidades mayores que conforman el entorno en que opera el equipo).
El liderazgo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente la atención colectiva.
Esto implica que los directivos deben desarrollar habilidades como: saber centrar la propia
atención para luego dirigir la atención de los demás, así como para atraer y captar la atención
de los clientes.
16 (Goleman; 2014: 255)
17 (Ibidem: 257)
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Las metas y cuestiones concretas en las que se concentra el líder, su foco de atención,
independientemente de que los haga explícitos o no, forman parte de la atención de sus
seguidores. Con base en la percepción de lo que es importante para el líder, los seguidores
deciden dónde poner su atención. Es un efecto dominó tiene una enorme carga extra de
responsabilidad para los líderes, por que además, de dirigir su propia atención, también,
dirigen la de los demás.
“Los mejores líderes18 poseen una consciencia sistémica que les ayuda a responder a la
pregunta constante de hacia dónde y cómo dirigir sus pasos. El autocontrol y las habilidades
sociales combinan el foco interno con el foco en los demás para construir una inteligencia
emocional que movilice el ingenio humano necesario para llegar hasta ahí. El líder necesita
contrastar una posible decisión estratégica con todo lo que sabe. Y, una vez tomada la decisión,
debe ser capaz de transmitirla con pasión y habilidad, apelando a la empatía cognitiva y a la
empatía emocional.”.
El pensamiento sistémico incluye los valores, la visión, la misión, la estrategia, las metas, las
tácticas, las entregas, la evaluación y la espiral de retroalimentación que reactiva todo el
proceso.
2.3. Misión y funciones de un líder
2.3.1. Dirección y liderazgo
Se suele creer que los conceptos de dirección y liderazgo son similares, esto no es así, más
bien podríamos decir que son términos complementarios. Antes mencionamos que aunque
pueden existir coincidencias, cuando un individuo posee dotes de líder y es un directivo
importante. ¿Qué es lo que hace diferente a un líder de un jefe? Antes hicimos mención de la
actitud positiva como una de los aspectos diferenciadores de la dirección eficiente, en este
sentido podríamos ampliar el análisis incluyendo la diferencia entre actitud y aptitud. Esto nos
lleva a clarificar la diferencia entre jefe y líder.
Casi todos hemos conocido a jefes (que no por serlo son líderes) que dominan su trabajo desde
el aspecto técnico, pero con una incompetencia respecto a las relaciones humanas, suelen
olvidar la norma básica de llamar a la gente por su nombre y no saben comunicarse, lo que es
sinónimo de no saber escuchar y no crear empatía. Bajo una óptica tradicional, el jefe suele
mandar, ordenar y no acostumbra pedir opiniones.
El jefe es más un realizador que promotor, es alguien que lleva adelante la visión del líder. El
jefe planifica, organiza, decide, coordina y controla lo proyectado por el líder. Los jefes
normalmente ponen más empeño en la obtención de resultados sin tener en cuenta al equipo
humano, en lugar de sacar el máximo rendimiento de sus subordinados mediante la
implicación, la motivación y la comunicación.
18 (Goleman: 2014: 261)
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