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Curricular
Evaluacíon por
Competencia
Talento
Humano
CONTENIDO
CAPITULO I: INTRODUCCION................................................................................................................... 3
1.1 ANTECEDENTES:.............................................................................................................................. 3
1.1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS Y CIENTIFICOS.- ................................................................. 3
1.1.2 IMPORTANCIA PRACTICA DEL ESTUDIO.-........................................................................... 4
1.1.3 SITUACION ACTUAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.- 5
1.3 ALCANCE DEL TRABAJO.- ............................................................................................................. 8
1.4 OBJETO DEL ESTUDIO.- .................................................................................................................. 9
1.5 OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO.- .......................................................................................... 9
1.6 OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL ESTUDIO.-.................................................................................. 9
1.7 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO.-.................................................................................................. 10
1.8 IDEA A DEFENDER DEL ESTUDIO.-............................................................................................ 12
1.9 ASPECTOS METODOLOGICOS DEL ESTUDIO.- ....................................................................... 13
1.9.1 DISEÑO O TIPO DE INVESTIGACION.- ................................................................................ 13
1.9.2 METODOS DE LA INVESTIGACION.- .................................................................................... 13
1.9.3 FUENTES Y TECNICAS DE INVESTIGACION.- .................................................................... 13
ADMINISTRACIÓN.- ................................................................................................................................... 15
ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO ...................................................................................... 16
CONCEPTO Y GENERALIDADES.-......................................................................................................... 16
SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS.-......................................................................................... 17
CONCEPTOS Y DEFINICIONES DE COMPETENCIAS LABORALES.- ............................................... 23
DIMENSIONES A DISTINGUIR EN LAS COMPETENCIAS LABORALES.-........................................ 25
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS.- ............................................................................................. 25
NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS.-............................................................................................. 25
FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS.-...................................................................................... 26
CERTIFICACION DE COMPETENCIAS.-............................................................................................... 26
GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS.- ........................................................... 27
¿CÓMO DEFINIR COMPETENCIAS EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS?.-...................... 28
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.-.................................................................................................... 29
PROCESO DE LA APO.- ........................................................................................................................... 31
LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS COMO SISTEMA.-............................................................... 32
EL LENGUAJE DE LA APO.- ................................................................................................................... 34
RELACION DE LA APO CON LA GESTION POR COMPETENCIAS.- ................................................. 35
EVALUACION DEL DESEMPEÑO.- CONCEPTOS Y DEFINICIONES ................................................ 36
DIFICULTADES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.-............................................................... 38
VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.- ........................................................................ 39
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.- ........................................................... 40
2
CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES:
personas es tan antigua como el hombre, siendo esta evaluación algo ocasional y
definidos dentro del cual existían sistemas estructurados. Por ejemplo en el siglo
Más adelante entre los años 1822-1911 Francis Galton ideó nuevos métodos para
siglo XX cuando se realizaron los primeros intentos por aplicar las teorías de la
3
naciente sicología experimental a la problemática dentro de la industria, fue
entonces cuando Winslow Taylor señaló que los dueños de las industrias podían
pero no así con los trabajadores, es entonces, cuando Taylor plantea tres principios
trabajadores.1
1
BROWN, J. A. C.: La Psicología Social en la Industria, Colombia, Cap. I, Págs. 11-12, 13.
2
GRADOS, Jaime, BEUTELSPACHER, Otto, CASTRO, Marco A.: Calificación de Méritos, Evaluación de
competencias laborales, México, E. Trillas, Cap.I Pag. 11. Año:2000.
4
efectuar y establecer mejoras a la organización, entre las cuales están otorgar
resultados de los análisis de puestos, puede servir para confirmar las necesidades de
más objetiva y clara que actúe y proyecte sus recursos hacia mejores resultados
Uno de los tantos aspectos prácticos que aporta este estudio es la oportunidad que
provechoso tanto para el personal como para la organización que sirva para
POR COMPETENCIAS.-
5
El modelo de competencias permite obtener indicadores mas objetivos y reales
La evaluación del desempeño tiene dos fines: el uno es el de tipo sicosocial y otro,
También sirve como base para aumentos de sueldo como un incentivo para un
desempeño más eficaz. Así mismo se lo puede usar para obtener criterios de
necesidades de capacitación.
3
GRADOS, Jaime, BEUTELSPACHER, Otto, CASTRO, Marco A.: Calificación de Méritos, Evaluación de
competencias laborales, Mexico, E. Trillas, Cap.I Pag. 23. Año:2000.
6
puesto de trabajo, esto, en base a la descripción del puesto previamente elaborada y
aprobada.
organizacionales propuestos.
competencias laborales es algo reciente, es por esta razón se aplicará una encuesta
4
GRADOS, Jaime, BEUTELSPACHER, Otto, CASTRO, Marco A.: Calificación de Méritos, Evaluación de
competencias laborales, Mexico, E. Trillas, Cap.8 Pag.164. Año:2000.
7
redactada en un lenguaje claro de tal manera que no constituya dificultad alguna
para entenderla.
información proporcionada por Lloyds TSB Bank, institución que está dispuesta a
realizarse con la Gerencia del Banco serán determinantes ya que aquí se aprobarán
El estudio a realizar tiene un ámbito a nivel nacional, que influirá en todo el sistema
que brindará una perspectiva amplia y que no solo será útil para la toma de
todos los procesos y herramientas utilizados en Recursos Humanos con los del
que constituya una herramienta útil para tomar decisiones gerenciales y, en el caso
8
1.4 OBJETO DEL ESTUDIO.-
Gerencia del Banco como un indicador confiable para establecer políticas, tomar
1.6.2 Diagnosticar el grado de conocimiento que deben poseer los evaluados acerca del
9
1.6.4 Difundir en forma clara el concepto de “Competencias” entre el personal de Lloyds
TSB Bank.
1.6.7 Analizar en forma clara la aplicación del proceso de Evaluación del Desempeño por
Competencias.
1.6.9 Capacitar a evaluadores para una efectiva aplicación del Sistema de Evaluación del
10
El movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se ha
nivel global. Se asoció las competencias con la estrategia para generar ventajas
un mercado tendiente a globalizarse?. Pues hoy en día, se incorporan cada vez más
elementos que antes sólo hacían parte del entorno, como verdaderas estructuras en
las que lo importante no son los activos físicos y financieros, sino otros intangibles
socioafectivos, etc.
Las actitudes de las personas son los sentimientos y creencias, los mismos que
11
organizacional, se debe estar vitalmente interesado en la naturaleza de las actitudes
Gracias a que se cuenta con los recursos necesarios para realizar este estudio, se ha
la organización.
visión organizacional.
vanguardia para enfrentar los desafíos del entorno y que está consciente que el
12
1.9 ASPECTOS METODOLOGICOS DEL ESTUDIO.-
Métodos estadísticos
Método inductivo
Método deductivo
Método de síntesis
Método dialéctico
personal.
13
1.9.3.2.4 Revisión de documentos de Administración de Recursos Humanos de la
14
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA
ADMINISTRACIÓN.-
Todas las organizaciones están compuestas y reunidas por un grupo de personas que
buscan los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común. Por
organizaciones que cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar
sus metas.5
humanos en organizaciones”.6 Es un sistema que integra todos sus elementos en algo que
es más grande que la suma de sus partes, siendo su función el facilitar el logro eficaz de los
Para facilitar este logro se requiere definir claramente adónde va la organización, qué es
cuándo.
5
STONER, James y otros, Administración, Editorial McGraw Hill, Sexta edición, México, 1996, pag. 6
6
RAIA Anthony P., Administración por objetivos, Editorial Trillas, México, 1995, Cap.1, pag. 13
15
El proceso administrativo de la administración es planificar, organizar, dirigir y controlar
interactuantes.
CONCEPTO Y GENERALIDADES.-
personal, a fin de cumplir con los objetivos tanto individuales como de la organización.8
de Recursos Humanos.
Los objetivos de la Administración del talento humano deben estar alineados con los
7
STONER, James; FREEMAN, Edward, Administración, sexta edición, PHH Prentice Hall, Mexico, Cap.1
Pag. 11, 1996.
8
CHIAVENATO, Idalberto: Administración de los Recursos Humanos, Colombia, McGraw Hill, segunda
edición Cap, 4 pag. 123, 1997.
16
1. Crear, mantener y desarrollar en el personal habilidades, conocimientos y actitudes
individuales.
2. Compensaciones y remuneraciones
3. Reclutamiento y Selección
4. Capacitación y Desarrollo
6. Seguridad y Bienestar
tareas a ser desempeñadas por un individuo, para producir algún producto o servicio para
9
HENEMAN, Schwab Fossum Dyer: Administración de los Recursos Humanos y Personal, Edición
CECSA, México, Cap.4, Pag.92-94, 1989.
17
Para establecer esos requisitos se realiza el análisis de puestos, en el cual se describe
críticos, o cualquier otra técnica que sirva de guía para definir las actividades especificas
de un puesto de trabajo.
En la descripción del puesto debe constar los objetivos principales a ser alcanzados, los
mismos que deben estar alineados con los objetivos del área, y éstos a su vez, con los
puesto de trabajo sean claras, permitiendo al empleado y a la organización tener una mejor
potenciales para los empleados. Algunas de éstas implican la fijación de sueldos y salarios
para los puestos de trabajo, con base en el contenido del puesto y en consideraciones sobre
el mercado laboral.
a través de una variedad de prestaciones, como son las vacaciones, seguros, planes de
Hay una serie de factores internos y externos que condicionan los salarios:
18
¾ Tipología de los cargos de la organización
¾ Legislación laboral.
Existen varios métodos para determinar los sistemas de pago; muchos se complementan
10
CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos, Segunda Edición, McGraw Hill,
Colombia, Cap. 9, pag. 307-309, 1997.
19
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.- El reclutamiento se refiere a los procedimientos
de la empresa.
internas o externas. Las internas se refieren a que cuando se presenta una determinada
las externas se refieren a atraer personas extrañas a la organización del mercado laboral,
mediante técnicas de reclutamiento como son bases de datos de candidatos que han
Una vez reclutados los candidatos, se escoge al individuo idóneo a ocupar el cargo vacante.
El proceso de Selección está basado en las descripciones de puestos ya que permite obtener
proceso comparativo entre dos variables: las exigencias del cargo y el perfil de los
20
Una vez seleccionada la persona adecuada a ocupar la vacante, la empresa debe iniciar el
2. Programación del entrenamiento para atender a las necesidades. Es decir una vez que
para conocer qué debe enseñarse, quién debe aprender, cuándo, dónde y cómo debe
11
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos segunda edición, McGraw Hill,
Colombia, Cap.13, pag. 418, 1997.
21
organización, de la calidad del material presentado, de la cooperación de los jefes y
los aprendices.
capacitación impartida, en esta fase se debe considerar dos aspectos principales que
son: determinar hasta qué punto la capacitación produjo las modificaciones deseadas en
Entre las finalidades que persigue la evaluación del desempeño son la distribución efectiva
de méritos justo y objetivo, desarrollo de los empleados, cumplimiento con las leyes de
Desempeño.
12
DAVIS, Keith; NEWSTROM John, Comportamiento Humanos en el Trabajo, octava edición, McGraw
Hill, México, Cap. 7, pag. 176-177, 1980.
22
Desde el punto de vista de la administración de los Recursos Humanos, la salud, seguridad
y bienestar de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservación
de la fuerza laboral.13
La seguridad e higiene del trabajo son actividades ligadas, las mismas que inciden en el
trabajo se relaciona con los servicios médicos y adicionales, y las condiciones ambientales
generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo
una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
Competencia laboral son todos los atributos necesarios para desempeñarse en situaciones
13
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos segunda edición, McGraw Hill,
Colombia, Cap.11, pag. 360, 1997.
14
GONCZI, Andrew; ATHENASOU, James: Instrumentación de la educación basada en competencias.
Perspectiva de la teoría y la práctica en Australia, Ediciones Limusa, Cap. 4, 1996.
23
Las competencias constituyen el “cómo” del trabajo. Las responsabilidades y objetivos el
“qué”.
realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las
¾ Las evidencias necesarias para asegurar que lo que hizo se realizó de manera
15
OIT, Formación Profesional. Glosario de términos escogidos. Ginebra, 1993
16
GRADOS, Jaime, BEUTELSPACHER, Otto, CASTRO, Marco A., Calificación de méritos, Evaluación de
competencias laborales, Trillas, México, Cap 8, pag. 164-165, 2000.
24
DIMENSIONES A DISTINGUIR EN LAS COMPETENCIAS LABORALES.-
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS.-
Es el método o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo,
NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS.-
Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para
logrando una mayor comprensión de lo que se necesita para cada rol de los empleados y
25
FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS.-
competencias con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e
impacto que aquella desvinculada de las necesidades reales de capacitación. Es por esto,
que la formación basada en competencias tiene directa relación con el desarrollo personal y
De igual forma, permite una mayor injerencia del participante en su proceso formativo
decidiendo lo que más necesita de la formación, así como los contenidos que requiere.
Algunas de las competencias clave, en que más se insiste hoy desde la óptica de la gestión
educativos sino en las formas y retos que el proceso de aprendizaje pueda fomentar. Se
ambientes en los que la unidad básica es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se
objetivos de la organización.
CERTIFICACION DE COMPETENCIAS.-
26
Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente
en el estándar definido. Esto otorga mucha más transparencia a los sistemas normalizados,
ya que permite al personal saber lo que se espera de ellos, a los empresarios saber qué
trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello.17
La gestión por competencias se basa en la motivación humana, como un interés para lograr
17
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/iv/
18
OIT, Organización Internacional del Trabajo: Formación profesional, glosario de términos escogidos,
Ginebra, 1993.
27
El sistema de administración de recursos humanos por competencias es una alternativa que
reduce el grado de subjetividad en el manejo del personal, es una estrategia del negocio
entre el personal, es así que se hace evidente la tendencia de revalorización del aporte
Esta aplicación del enfoque por competencias abarca las áreas de gestión del talento
objetivos de la empresa.
HUMANOS?.-
competencias clave para la organización, se hace necesario tener en cuenta los objetivos
deseados, de los cuales de derivan las competencias para que sus colaboradores alcancen el
28
2. Competencias diseñadas mas que consultadas.- Algunas de las competencias que
trabajadores, ya que esto no es suficiente. Hace falta que la dirección defina qué
tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las
dos grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por
otro lado, las competencias técnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y
destrezas.19
cualquier empresa, además que constituyen una guía para la formulación de los planes a
largo y corto plazo; y son la base para seleccionar recursos, criterios para evaluar el
19
http://www.ilo.org/public/spanish/region /anpro/cinterfor/temas/xxxx/esp/xxxviii/
20
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2010/adminobjetivos
29
Según Edward C. Schleh, la administración por resultados, una versión ligeramente
modificada del concepto original de APO, “se basa en que el mejor desempeño está
directamente relacionado con el grado en que sus objetivos están expresados”21, constituye
Fase 1.- Valuación del Desempeño.- La APO ofrece un enfoque más sólido en el
Fase 2.- Planeación y control.- Los objetivos se unen a los planes, y éstos a su vez
21
RAIA, Anthony p. Administración por Objetivos, editorial Trillas, Mexico, Cap. 1 pag.23, 1995.
30
PROCESO DE LA APO.-
5. Formular los planes de acción para alcanzar los objetivos mencionados en los
puntos anteriores. Es especificar las actividades o los sucesos a ocurrir para lograr
6. Establecer medidas correctivas cuando sea necesario, a fin de cumplir con los
31
8. Evaluar el desempeño global, reforzar la conducta, y dar entrenamiento y desarrollo
eficaces.
b) Compensación
No. 2: 22
22
RAIA, Anthony p. Administración por Objetivos, editorial Trillas, México, Cap. 1 pag.23, 1995.
32
Insumos
externos
paso 1 Pasos 2, 3, 4 Paso 5 Paso 6 Paso 7
Solución de
problemas
Otros insumos
internos
Paso 8a
Entrenamiento y Desempeño
autodesarrollo del de la
gerente APO
Paso 8c Paso 8
Valuaciones del
Planeación de carrera y desempeño Desempeño
de mano de obra individual global
Paso 8b
Otras Desempeño
Compensación del gerente variables en otras áreas
prioridades actuales y objetivos globales y específicos para cada área y sus integrantes.
Los objetivos definidos representan la base para concentrar más planes de acción de corto
plazo, esto es el cómo se van la lograr los objetivos. A partir de esto, viene la fase de
revisar la APO ya que así se puede identificar soluciones de problemas, aunque signifique
33
La revisión del desempeño individual implica la evaluación del desempeño global, y a su
vez, constituye un insumo para la evaluación de varias actividades. Ayuda a identificar las
vuelven parte de los objetivos del individuo para el próximo período. De la misma forma
éste a su vez, proporciona insumo para la planeación de fuerza laboral, lo que representa
un insumo para desarrollar planes estratégicos de largo alcance, cerrando así el circuito del
sistema.
Uno de los primeros estudios de investigación que examinó la administración por objetivos
deberían integrarse a este proceso, pues la APO, para que sea eficaz, debe considerarse
como un sistema completo, se debería conceptuar como una forma de dirigir y no como
EL LENGUAJE DE LA APO.-
Una meta se refiere a un propósito futuro deseado de largo plazo, son lo suficientemente
cuantitativa.
23
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz, Administración, Novena edición McGraw Hill, México, Cap. 4
Pag.102, 1991.
34
Un objetivo es también un propósito futuro deseado, pero de un plazo mas corto que puede
ir desde seis meses a tres años. Se los expresa, hasta donde es posible, en términos
cumplir.
Tanto los objetivos como las metas, deben expresarse en forma escrita, y deben ser
operativos, los objetivos por áreas, los objetivos por puestos, y finalmente objetivos hacia
descrito en base a los objetivos establecidos previamente, los mismos que se relacionan
perfectamente desde el plan estratégico hasta la descripción del puesto. Una vez
establecidas las competencias requeridas, conforme a las metas propuestas, se define los
puestos de trabajo, y se ubica al personal idóneo que posea las competencias necesarias
24
RAIA, Anthony P. Administración por Objetivos, México, Segunda edición, Trillas, Cap. 2 Pag. 21, 1995.
35
evaluación de desempeño, en el que constará los objetivos del puesto, las competencias
requeridas para cumplir con esos objetivos y las valoraciones de acuerdo a niveles
puede incluir el plan individual de carrera, en el que conste las metas individuales
organización.
se va a medir, para esto es necesario tener el análisis del puesto de trabajo. La medición es
el elemento principal del sistema, y consiste en la emisión de juicios por parte de los
evaluadores sobre el rendimiento del empleado, esta medición deberá ser coherente con
los objetivos de la empresa, con valoraciones estándar, de manera que sean comparables.
La gestión representa el objetivo de una evaluación, es decir que debe orientarse hacia el
futuro, hacia lo que los empleados pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la
25
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos segunda edición, McGraw Hill,
Colombia, Cap.8, pag. 261-262, 1997.
36
empresa, para esto es necesario que los evaluadores proporcionen una retroalimentación a
los trabajadores con el fin de que éstos alcancen niveles más altos de rendimiento.
Es importante destacar que las evaluaciones deben centrarse en actividades que afecten al
Los sistemas de evaluación del desempeño tendían a calificar los rasgos, deficiencias y
habilidades del empleado sin una guía clara de lo que se medía, pero ahora se centra en el
desempeño actual, alineado con los objetivos del puesto y las metas futuras. La filosofía
la evaluación, desde la fijación de metas en forma conjunta con el supervisor. Esto permite
orientar el desempeño de las personas hacia metas u objetivos, los mismos que son fijados
en forma conjunta con criterios compartidos, lo que llevará hacia un trabajo de mayor
intensidad y compromiso.27
hacerla correctamente.
La evaluación del desempeño, va mas allá de una simple valoración al rendimiento, ya que
26
Gestión...
27 27
DAVIS, Keith; NEWSTROM John, Comportamiento Humanos en el Trabajo, octava edición, McGraw
Hill, México, Cap. 7, pag. 180, 1980.
37
conocimientos y destrezas, por tanto cualquier sistema de esta naturaleza más bien debe
llamarse sistema de “Gestión del Desempeño” porque no se limita a calificar, sino que
administra el desempeño.
empresa, ya que muchos no motivan y tampoco orientan bien el desarrollo de las personas.
Generalmente sucede todo lo contrario, puesto que acaban generando conflictos entre los
busca la manera de evitarlo; y la persona que lo recibe, aunque desea recibirla, al mismo
tiempo, teme que sea negativa. Los subalternos dicen querer una retroalimentación sobre
junta al hecho de que la mayoría de empleados piensan que su desempeño está por encima
del promedio, por tanto su evaluación resulta más negativa de lo que consideran justo.
en empresas exitosas, se ha concluido que para que un sistema de evaluación sea efectivo,
se debe hablar, tanto del desarrollo como de incrementos salariales en las reuniones que se
realizan después del proceso, pero no tratar de los dos componentes en una misma reunión,
28
LAWLER, Edward E. “Como recompensar la Excelencia” Estrategias para estimular y remunerar el
desempeño sobresaliente, Grupo editorial Norma, Colombia, Cap. 8, pag, 186, 2001.
38
ya que las personas evaluadas tienden a recordar la conversación sobre la remuneración,
y cuando este proceso se lo realice adecuadamente. Cabe indicar que los principales
de sus trabajadores
sus trabajadores.
39
8. La empresa tiene la oportunidad de evaluar el potencial humano a corto, y largo plazo y
10. Permite identificar con claridad las obligaciones de los trabajadores y lo que se espera
de ellos.
desarrollo.
constituye un beneficio importante tanto para el evaluado como para el supervisor y para la
29
GRADOS, Jaime, BEUTELSPACHER, Otto, CASTRO, Marco A., Calificación de méritos, Evaluación de
competencias laborales, Trillas, México, Cap 8, pag. 167, 2000.
40
empresa, toda vez que conocen las habilidades, conocimientos y características personales
que deberá alcanzarse para lograr el nivel de eficiencia demandado por el puesto de
trabajo. De esta manera, la evaluación constituye una herramienta que orienta los
esfuerzos que se debe realizar para mejorar aquellas áreas que hayan sido definidas como
desempeño son:
con la competencia.
Nivel 1.- Por lo menos de debe contar con la identificación de la herramienta, método,
Nivel 2.- El ocupante del puesto de trabajo debería saber explicar con sus propias
Nivel 3.- Se requiere de destreza, ya sea manual o mental para poner en práctica un
Nivel 4.- Es necesario poseer la capacidad intelectual suficiente para detectar posibles
procesos completamente nuevos, que no existan todavía, y que representen una ventaja
41
Las competencias laborales conforme a su potencial de transferencia entre funciones
cualquier trabajo.
situaciones específicas.
eficiente para resolver problemas inmediatos, a una aplicación estratégica que procura
42
Para realizar una evaluación de desempeño basada en competencias laborales, se puede
¾ Manifestaciones abiertas y observables del desempeño del individuo, las mismas que
laborales reales.
empleado desempeña los procesos de trabajo y sus resultados sirven como evidencia
habilidades.
4. Los cuestionarios, que cubren las técnicas en las cuales el empleado es interrogado,
43
CAPITULO III: METODOLOGÍA
METODOS DE LA INVESTIGACIÓN.-
Métodos estadísticos
Método Inductivo
Método Deductivo
Método de Síntesis
Método Dialéctico
documentos y manuales.
44
¾ Revisión de literatura referente a Administración General, Administración de
POBLACIÓN Y MUESTRA.-
Se tomó el 100% de la población de Lloyds TSB Bank, Ecuador por ser un número
manejable.
siguientes niveles:
Personal No ejecutivo : 96
Personal Ejecutivo : 17
Extranjeros : 2
------------
TOTAL : 115
Los cuales integran las grandes áreas del Banco dividido en las siguientes:
Crédito : 9
45
Comerciales 22
Personal Operativo : 82
--------------
TOTAL : 115
¾ Recolección de datos
TABULACIÓN DE LA INFORMACIÓN.-
La tabulación de las encuestas aplicadas se las realizó en base a dos encuestas dirigidas
país. El objetivo principal de esta encuesta fue diagnosticar la situación actual del
GRAFICA DE LA INFORMACIÓN.-
46
La información de los resultados obtenidos de las encuestas se encuentran graficados a
47
CAPITULO IV : ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA TÉCNICA
LLOYDS TSB BANK, ECUADOR
del Banco
nivel.
¾ Permite que todos los empleados sepan qué es lo que se requiere de ellos.
¾ Permite que todos los empleados alcancen sus metas de desarrollo personal
48
¾ La Evaluación por Competencias involucra a todos los niveles de la
organización.
reclamos.
de información.
responsabilidad lo siguiente:
efectiva.
49
• Brindar el apoyo necesario a los Gerentes
proceso.
desempeño
de capacitación
liderados.
50
• Asumir responsabilidad por su propio
desempeño.
desempeño
necesidades de desarrollo.
competencias”.
51
52
53
5. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS (Formularios)
54
¾ Formulario No. 2.- “Matriz de objetivos esenciales y perfil de
competencias”.
55
¾ Formulario No. 3.- Ejecución del Plan de Desarrollo.- Formulario
de Evaluación del Desempeño.
56
57
58
¾ Tabla No. 1.- “Escalas para la calificación de objetivos esenciales”
Tabla No. 1
59
ESCALAS PARA LA CALIFICACIÓN DE OBJETIVOS ESCENCIALES
Fórmula:
Ejemplo:
60
6. CASO PRACTICO: PLAN ESTRATÉGICO LLOYDS TSB BANK, ECUADOR
VISION.-
Entidad financiera de alto nivel que brinda, desarrolla, y mantiene un servicio eficiente a
MISION.-
Alcanzar una alta rentabilidad dentro del sector financiero a través de un servicio de
Actualmente tiene activos de USD 122M, 411 clientes de crédito, y 3.132 cuentas, de las
OBJETIVOS ESTRATEGICOS.-
¾ Lograr con el plan reactivo para la banca personal para cuentas no rentables
61
ANALISIS FODA
F O
FORTALEZAS.- OPORTUNIDADES.-
D A
DEBILIDADES AMENAZAS.-
plazo de la competencia
62
PLAN OPERATIVO AÑO 2002
rentables
Lavado de Dinero
63
¾ Enfoque de conocimiento del cliente. Actualizar documentos y entrevistar al
departamentales y generales.
¾ Controlar los gastos tanto de Quito como de Guayaquil, a fin de reducir costos
64
¾ Mantener un estricto control del área operativa para minimizar pérdidas
operacionales
departamentos.
65
LEVANTAMIENTO DE PERFIL DE COMPETENCIAS EN 5 PUESTOS
TIPO DE LLOYDS TSB BANK, ECUADOR
Analistas: Titular del puesto, Superior inmediato, Un par Hoja No. __________
5 ¾ Lograr instalación de Lloyds Link con 7 clientes por equipo durante el año 1 3 3 10
Formulario No. 1
66
PERFILES DE COMPETENCIAS LLOYDS TSB BANK, ECUADOR (RESUMEN)
NIVELES
COMPETENCIAS
1 2 3 4 5 6
1 Flexibilidad
2 Comprensión de la organización
3 Desarrollo de personas
4 Dirección de personas
5 Impacto e Influencia
6 Iniciativa
7 Liderazgo
8 Orientación al cliente
9 Orientación al logro
10 Pensamiento analítico
= Nivel básico
= Nivel Optimo
67
LISTADO DE OBJETIVOS E IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESENCIALES
Analistas: Titular del puesto, Superior inmediato, Un par Hoja No. __________
Formulario No. 1
2
Dirección de personas 5
Desarrollo de personas 5
Mercado local, Orientación al cliente 6
Alcanzar ingresos de compra-venta de divisas Obtener utilidad diaria de no
Mercadeo políticas del Banco, Impacto e influencia 5
USD 12K mensual menos de 0,6K
Límites discrecionales Flexibilidad 4
Iniciativa 4
Pensamiento analíco 5
3
Lograr un control del pasivo que el costo no Captaciones con un tasa pasiva Balances diarios del Orientación al logro 3
promedio ponderada menor o Economía, Finanzas
supere 3,5% Banco Pensamiento analítico 5
igual al 3,5%
4
Desembolso de créditos no Orientación al logro 3
menor a la TAR+2. Pensamiento analítico 5
Mantener un margen financiero mínimo del 4% Captaciones de CDs con una
Economía, Finanzas
Iniciativa 4
tasa no mayor a la TPR-1 Impacto e Influencia 5
68
PERFILES DE COMPETENCIAS LLOYDS TSB BANK, ECUADOR (RESUMEN)
NIVELES
COMPETENCIAS
1 2 3 4 5 6
1 Comprensión de la organización
2 Desarrollo de personas
3 Dirección de personas
4 Flexibilidad
5 Impacto e Influencia
6 Iniciativa
7 Orientación al cliente
8 Orientación al logro
9 Pensamiento analítico
= Nivel básico
= Nivel Optimo
69
LISTADO DE OBJETIVOS E IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESENCIALES
Analistas: Titular del puesto, Ex titular, Superior inmediato Hoja No. __________
Formulario No. 1
Impacto e influencia 4
Administración,
Personal comunicativo y Políticas del Banco, Búsqueda de información 4
Retener al personal con potencial participativo
Recursos Humanos,
ambiente laboral Flexibilidad 5
Sicología
Desarrollo de personas 3
3 Orientación al logro 6
Obtención de perfil de
Políticas del Banco, Pensamiento analítico 4
Implementar el nuevo formulario de evaluación competencias, incolucramiento y Administración,
Competencias Búsqueda de información 4
apoyo incondicional de la Recursos Humanos,
del desempeño por competencias laborales, Técnicas de Conocimiento organizativo 4
Gerencia, participación de Sicología
evaluación. Dirección de personas 4
niveles de mando.
Desarrollo de personas 3
4
70
PERFILES DE COMPETENCIAS LLOYDS TSB BANK, ECUADOR (RESUMEN)
NIVELES
COMPETENCIAS
1 2 3 4 5 6
1 Busqueda de información
2 Comprensión interpersonal
3 Conocimiento organizativo
4 Desarrollo de interrelaciones
5 Desarrollo de personas
6 Dirección de Personas
7 Flexibilidad
8 Impacto e influencia
9 Iniciativa
10 Liderazgo
11 Orientación al logro
12 Pensamiento analítico
= Nivel básico
= Nivel Optimo
71
LISTADO DE OBJETIVOS E IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESENCIALES
Formulario No. 1
72
PERFILES DE COMPETENCIAS LLOYDS TSB BANK, ECUADOR (RESUMEN)
NIVELES
COMPETENCIAS
1 2 3 4 5 6
1 Dirección de personas
2 Autoconfianza
3 Búsqueda de información
4 Comprensión interpersonal
5 Desarrollo de personas
6 Impacto e Influencia
7 Liderazgo
8 Orientación al cliente
9 Pensamiento analítico
10 Pensamiento conceptual
= Nivel básico
= Nivel Optimo
73
LISTADO DE OBJETIVOS E IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESENCIALES
Analistas: Titular del puesto, Superior inmediato, Un par Hoja No. __________
Formulario No. 1
3
Ausencia de procesos fallos. Orientación al logro 4
Implementar políticas de seguridad de datos de Informe de auditoria de Casa Políticas y reglas de Pensamiento conceptual 4
Sistemas Informáticos
acuerdo a reglas y manuales del Banco. Matriz con calificación de por lo seguridad del Banco Iniciativa 3
menos 4 estrellas. Búsqueda de información. 4
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PERFILES DE COMPETENCIAS LLOYDS TSB BANK, ECUADOR (RESUMEN)
NIVELES
COMPETENCIAS
1 2 3 4 5 6
1 Dirección de personas
2 Búsqueda de información
3 Iniciativa
4 Pensamiento conceptual
5 Orientación al cliente
6 Orientación al logro
7 Pensamiento analítico
8 Preocupación por el órden y la calidad
= Nivel básico
= Nivel Optimo
75
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
objetivos el “qué”.
éxito.
desarrollo del proceso, que son principalmente, la Gerencia del Banco, las
76
de Competencias y la forma de utilizarlo, de tal manera que puedan aplicarlo para
constituya una herramienta eficaz que permita al Banco visualizar cómo se está
desempeño superior.
proceso a seguir, de tal manera que si existe alguna inquietud se pueda acudir a esta
Gerencia para aclarar dudas, tanto del proceso de implementación de la gestión por
desempeño.
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BIBLIOGRAFIA GENERAL
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/iv/
http://www.ilo.org/public/spanish/region /anpro/cinterfor/temas/xxxx/esp/xxxviii/
78
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2010/adminobjetivos
México, 1991.
RAIA Anthony P., Administración por objetivos, Editorial Trillas, México, 1995
STONER, James y otros, Administración, Editorial McGraw Hill, Sexta edición, México,
1996,
79
ANEXOS
80