INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS

LICENCIATURA EN RELACIONES COMERCIALES

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA D.I.P.S.A.

LOGISTICS

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO

EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:
JUAN ANTONIO CASTÁN SANTANA
KAREN ALEXA GALICIA MORALES
SERGIO SARABIA ESTEVEZ

ASESORES:
DR. ARMANDO RENTERÍA LÓPEZ
LIC. DAVID MEDINA SALAS

CIUDAD DE MÉXICO, JUNIO 2021

Agradecimientos
Quiero agradecer a mi mamá y mi papá por educarme y hacerme un hombre de
bien así como, apoyarme siempre en mis estudios y en mi vida, también a mi tío y
mis hermanas que han estado conmigo para darme aliento y fuerzas cuando más
lo necesito. Un agradecimiento especial a mi novia que es un pilar en mi vida y sin
su apoyo no habría logrado muchas cosas. También agradezco al Instituto
Politécnico Nacional por darme la oportunidad de realizar aquí mis estudios y
brindarme a mis dos amigos, autores de este proyecto, a los cuales también les
agradezco su apoyo en todo.
-Juan Antonio Castán Santana.
Agradezco a mis padres que me dieron amor, valores y educación, así como un
apoyo incondicional. Agradezco a mi hermana por su apoyo y tiempo, a mis abuelos,
así como a mis tíos y mis primos que me dieron un apoyo fundamental durante este
proceso de formación, fueron la base de mi inspiración para poder lograrlo.
Agradezco al Instituto Politécnico Nacional que a lo largo de estos 4 años forjo a
una persona nueva, con nuevos conocimientos y habilidades para los retos del
futuro. Agradezco las experiencias y momentos que obtuve a lo largo de este
camino, a sus maestros que fueron parte de mi proceso profesional brindándome
su experiencia para mi vida diaria y laboral.
-Karen Alexa Galicia Morales.
Agradezco a mis padres todo su amor incondicional, apoyo y consejos, así como
cada palabra de aliento y motivación cuando el panorama era sombrío, agradezco
a todas aquellas personas que me brindaron su apoyo cuando lo necesite.
Agradezco a mi instituto que a lo largo de estos cuatro años me ha formado
académicamente para poder superar los obstáculos del mundo laboral, agradezco
a mis profesores y amigos, pilares importantes de este trayecto académico.
-Sergio Sarabia Estevez.
Contenido
Lista de figuras ...................................................................................................................................8
Lista de tablas...................................................................................................................................10
Resumen ..........................................................................................................................................13
Abstract ............................................................................................................................................14
Introducción .....................................................................................................................................15
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES ............................................................................................................16
1.1 Introducción a la empresa D.I.P.S.A. Logistics ..................................................................................... 16
1.2 Registro Federal de Contribuyentes .................................................................................................... 17
1.1 Localización ........................................................................................................................................ 18
1.4 Tamaño de la empresa ....................................................................................................................... 19
1.5 Planeación estratégica ........................................................................................................................ 19
1.5.1 Misión..............................................................................................................................20
1.5.2 Visión ...............................................................................................................................20
1.5.3 Valores.............................................................................................................................20
1.5.4 Filosofía organizacional ...................................................................................................21
1.6 Estructura orgánica de la empresa D.I.P.S.A. Logistics......................................................................... 21
1.7 Descripción de puestos ....................................................................................................................... 22
1.8 Descripción de servicios...................................................................................................................... 22
1.9 Clientes .............................................................................................................................................. 23
1.10 Proveedores ..................................................................................................................................... 25
1.11 Competencia .................................................................................................................................... 26
1.12 Cadena de valor ................................................................................................................................ 28
1.13 Cadena de comercialización.............................................................................................................. 30
1.14 Ventaja competitiva ......................................................................................................................... 32
1.15 Herramientas de análisis integral ...................................................................................................... 33
1.16 Análisis interno ................................................................................................................................. 42
1.17 Análisis externo ................................................................................................................................ 44
1.17 Matriz de cuatro cuadrantes (FODA enunciativo) ............................................................................. 53
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................57
2.1 Diseño metodológico de la investigación ............................................................................................ 57
2.2 Planteamiento de la problemática ...................................................................................................... 59
2.2.1 Identificación del problema .............................................................................................59
2.2.2 Delimitación de la investigación ......................................................................................59
2.2.3 Objetivos de la investigación ...........................................................................................59
 2.2.4 Preguntas de la investigación ..........................................................................................60
2.2.5 Supuesto teórico .............................................................................................................60
2.2.6 Variables de la investigación ...........................................................................................60
2.2.7 Matriz de congruencia .....................................................................................................61
2.3 Justificación ........................................................................................................................................ 62
2.4 Marco teórico ..................................................................................................................................... 62
Teoría de la administración clásica ........................................................................................................... 62
Teoría de la comunicación digital ............................................................................................................. 64
Teoría de las relaciones humanas ............................................................................................................. 65
Teoría organizacional ............................................................................................................................... 67
2.5 Herramientas de control ..................................................................................................................... 68
2.6 Modelo a implementar ....................................................................................................................... 69
2.7 Segmentación de mercado ................................................................................................................. 71
2.7.1 Segmentación por prospectos .........................................................................................71
2.7.2 Segmentación por competencia ......................................................................................72
2.7.3 Fijación de precios ...........................................................................................................73
2.7.4 Capacidad de cambio ......................................................................................................74
2.7.5 Fidelidad del cliente ........................................................................................................74
2.8 Análisis del FODA matemático ............................................................................................................ 75
2.8.1 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ...........................................................75
2.8.2 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) .........................................................76
2.8.3 Resumen ejecutivo ..........................................................................................................78
2.9 Diagnóstico situacional ....................................................................................................................... 78
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS ............................................................................81
Determinación de puntos críticos ............................................................................................81
Estrategia de actuación frente a la competencia .....................................................................83
Desconocimiento del cliente ....................................................................................................84
3.1 Matriz estratégica de nueve cuadrantes ............................................................................................. 85
3.2 Plan estratégico comercial de D.I.P.S.A. Logistics ................................................................................ 87
Estrategia 1: “Procesos y procedimientos” ............................................................................................... 88
LAE 11 Mapa de procesos y procedimientos ............................................................................88
Estrategia 2 “Canal de comunicación comercial” ...................................................................................... 97
LAE 21 Departamento de marketing ........................................................................................97
Estrategia 3 “Social Media” .................................................................................................................... 104
 LAE 31 Página web .................................................................................................................104
LAE 32 Facebook ....................................................................................................................112
LAE 33 LinkedIn ......................................................................................................................119
LAE 34 Fidelización del cliente ................................................................................................124
Estrategia 4: “Fijación de precios” .......................................................................................................... 137
LAE 41 Tarifario ......................................................................................................................137
3.3 Modelo estratégico comercial de desarrollo para D.I.P.S.A. Logistics ................................................ 145
3.4 Estrategia de contingencia ................................................................................................................ 147
CAPÍTULO 4. VIABILIDAD FINANCIERA............................................................................................158
4.1 Costo total de implementación del plan estratégico comercial ......................................................... 158
4.2 Estados financieros ........................................................................................................................... 160
Razones financieras ................................................................................................................................ 162
Costo-Beneficio ...................................................................................................................................... 166
Conclusiones ..................................................................................................................................168
Sugerencias ....................................................................................................................................169
Glosario ..........................................................................................................................................170
Referencias Bibliográficas ..............................................................................................................173
Anexos............................................................................................................................................179
Anexo 1. Cuestionario para elaboración de la Matriz RMG. .................................................................... 179
Anexo 2. Cuestionario de satisfacción interna y externa de la empresa “D.I.P.S.A. Logistics” .................. 182
Anexo 3. Tablas para el cálculo de utilidad en estrategia 4 “Fijación de precios” .................................... 186
Lista de figuras
Figura 1. Registro Federal de Contribuyentes................................................................................... 17
Figura 2. Mapa de localización de la empresa ................................................................................... 18
Figura 3. Tamaño de la empresa .......................................................................................................... 19
Figura 4. Organigrama de D.I.P.S.A. Logistics .................................................................................. 21
Figura 5. Cadena de valor de D.I.P.S.A. Logistics. ........................................................................... 30
Figura 6. Cadena de comercialización de D.I.P.S.A. Logistics....................................................... 32
Figura 7. Ejemplo de Matriz RMG ......................................................................................................... 39
Figura 8. Ejemplo de las cinco fuerzas que dan forma a la competencia. .................................. 40
Figura 9. Matriz RMG............................................................................................................................... 49
Figura 10. Las Cinco Fuerzas de Michael Porter aplicada .............................................................. 52
Figura 11. Esquema de la Metodología de la investigación para D.I.P.S.A Logistics ............... 58
Figura 12. Gráfica de Gantt.................................................................................................................... 68
Figura 13. Modelo de Planeación estratégica aplicada a D.I.P.S.A. Logistics ............................ 70
Figura 14. Gráfica de Situación Diagnostica de D.I.P.S.A. Logistics ............................................ 79
Figura 15. Acciones de Respuesta a matriz RMG ............................................................................. 81
Figura 16. Proceso comercial de D.I.P.S.A. Logistics ...................................................................... 90
Figura 17. Proceso del área de marketing .......................................................................................... 91
Figura 18. Proceso de gerencia general y recursos humanos....................................................... 92
Figura 19. Formato para el registro de los procesos de D.I.P.S.A Logistics .............................. 95
Figura 20. Incorporación del departamento de Marketing Digital a D.I.P.S.A. Logistics .......... 98
Figura 21. Perfil del puesto .................................................................................................................... 99
Figura 22. Proceso de capacitación................................................................................................... 100
Figura 23. Página web D.I.P.S.A Logistics ....................................................................................... 104
Figura 24. Keywords ............................................................................................................................. 105
Figura 25. Propuesta de Visualización .............................................................................................. 105
Figura 26. Servicios D.I.P.S.A Logistics ........................................................................................... 106
Figura 27. Propuesta de catálogo de unidades ............................................................................... 106
Figura 28. Unidades de transporte de D.I.P.S.A. Logistics .......................................................... 107
Figura 29. Personal de trabajo ............................................................................................................ 107
Figura 30. Propuesta de Rastreo ........................................................................................................ 108
Figura 31. Propuesta de apartado de facturación........................................................................... 108
Figura 32. Propuesta de entrega ........................................................................................................ 109
Figura 33. Equipamiento D.I.P.S.A Logistics ................................................................................... 109
Figura 34. Propuesta de imágenes .................................................................................................... 110
Figura 35. Contacto D.I.P.S.A Logistics ............................................................................................ 110
Figura 36. Canales de comunicación ................................................................................................ 111
Figura 37. Ventana para crear página de Facebook ....................................................................... 113
Figura 38. Herramientas de Facebook .............................................................................................. 114
Figura 39. Herramientas de Facebook (Continuación) .................................................................. 115
Figura 40. Estadísticas de Facebook................................................................................................. 116
Figura 41. Herramientas de Facebook “Acciones en la página” ................................................. 117
Figura 42. Creación de página de LinkedIn ...................................................................................... 119
Figura 43. Selección de tamaño de la empresa en LinkedIn ........................................................ 120
Figura 44. Registro de datos de la empresa en LinkedIn .............................................................. 120
Figura 45. Fidelidad del cliente ........................................................................................................... 124
Figura 46. Ambiente de Trabajo.......................................................................................................... 125
Figura 47. Contacto con el Cliente ..................................................................................................... 126
Figura 48. Recompensa al Cliente...................................................................................................... 126
Figura 49. Servicio de Calidad ............................................................................................................ 127
Figura 50. Buena Imagen ..................................................................................................................... 128
Figura 51. Cliente Laboratorios Licon ............................................................................................... 128
Figura 52. Cliente T.N.S ........................................................................................................................ 129
Figura 53. Cliente Casio ....................................................................................................................... 129
Figura 54. Cliente Moisés López Salas ............................................................................................. 130
Figura 55. Cliente INOXPA ................................................................................................................... 130
Figura 56. Promociones y descuentos.............................................................................................. 131
Figura 57. Artículos promocionales................................................................................................... 132
Figura 58. Resolución de problemas ................................................................................................. 132
Figura 59. Gráfica para unidades de 1.5 Toneladas ....................................................................... 140
Figura 60. Gráfica para unidades de 1.5 Toneladas de Cadena Fría .......................................... 140
Figura 61. Gráfica para unidades de 3.5 Toneladas ....................................................................... 141
Figura 62. Gráfica para Torton ............................................................................................................ 141
Figura 63. Gráfica de costo-utilidad para Tráiler ............................................................................ 142
Figura 64. Ejemplo de la Técnica de los 5 ¿Por qué? .................................................................... 149
Figura 65. Acciones SEM en redes sociales .................................................................................... 151
Figura 66. Acciones SEM en Google Ads ......................................................................................... 152
Lista de tablas
Tabla 1. Modelo de la ventaja competitiva de D.I.P.S.A. Logistics ................................................ 33
Tabla 2. Ejemplo de Balanza Endógena .............................................................................................. 34
Tabla 3. Ejemplo de Balanza Exógena ............................................................................................... 35
Tabla 4. Ejemplo de Matriz “FODA Matemático MEFI” (Debilidades) ........................................... 36
Tabla 5. Ejemplo de Matriz “FODA Matemático MEFI” (Fortalezas) .............................................. 37
Tabla 6. Ejemplo de Matriz “FODA Matemático MEFE” (Amenazas) ............................................ 37
Tabla 7. Ejemplo de Matriz “FODA Matemático MEFE” (Oportunidades) .................................... 38
Tabla 8. Ejemplo de Matriz de nueve cuadrantes ............................................................................. 41
Tabla 9. Factores financieros de D.I.P.S.A. Logistics ...................................................................... 42
Tabla 10. Factores materiales de D.I.P.S.A. Logistics...................................................................... 43
Tabla 11. Factores humanos de D.I.P.S.A. Logistics ....................................................................... 43
Tabla 12. Factores tecnológicos de D.I.P.S.A. Logistics ................................................................. 43
Tabla 13. Factores comerciales de D.I.P.S.A. Logistics .................................................................. 44
Tabla 14. Aspectos positivos y negativos del sector político ........................................................ 45
Tabla 15. Aspectos positivos y negativos en el sector económico .............................................. 46
Tabla 16. Aspectos positivos y negativos del sector sociocultural.............................................. 47
Tabla 17. Aspectos positivos y negativos del sector tecnológico ................................................ 47
Tabla 18. Aspectos positivos y negativos del sector ecológico.................................................... 48
Tabla 19. Aspectos positivos y negativos del sector legal ............................................................. 48
Tabla 20. Posiciones de la Matriz RMG ............................................................................................... 49
Tabla 21. Aspectos positivos y negativos de la Matriz RMG .......................................................... 50
Tabla 22. Aspectos positivos y negativos de amenaza de entrada .............................................. 50
Tabla 23. Tabla de aspectos positivos y negativos de negociación de los proveedores ........ 51
Tabla 24. Aspectos positivos y negativos de negociación con los compradores ..................... 51
Tabla 25. Aspectos positivos y negativos de amenaza de los sustitutos ................................... 51
Tabla 26. Aspectos positivos y negativos de rivalidad entre los competidores existentes .... 52
Tabla 27. Matriz de cuatro cuadrantes. FODA enunciativo ............................................................. 53
Tabla 28. Matriz de congruencia de D.I.P.S.A. Logistics ................................................................. 61
Tabla 29. Modelos de planeación ......................................................................................................... 69
Tabla 30. Segmentación de mercado de D.I.P.S.A. Logistics ......................................................... 71
Tabla 31. Análisis para segmentación por competencia................................................................. 72
Tabla 32. Segmentación de D.I.P.S.A. Logistics por competencia................................................ 73
Tabla 33. Matriz “FODA Matemático MEFI” (Fortalezas) ................................................................. 75
Tabla 34. Matriz “FODA Matemático MEFI” (Debilidades) ............................................................... 76
Tabla 35. Matriz “FODA Matemático MEFE” (Oportunidades) ....................................................... 76
Tabla 36. Matriz “FODA Matemático MEFE” (Amenazas) ................................................................ 77
Tabla 37. Resumen Ejecutivo de factores preponderantes de D.I.P.S.A. Logistics .................. 78
Tabla 38. Escenarios situacionales ..................................................................................................... 80
Tabla 39. Segmentación de mercado de D.I.P.S.A. Logistics ......................................................... 84
Tabla 40. Matriz Estratégica de nueve cuadrantes de D.I.P.S.A. Logistics ................................. 86
Tabla 41. Plan estratégico comercial de D.I.P.S.A. Logistics ......................................................... 87
Tabla 42. Simbología para el desarrollo de diagrama de flujo ....................................................... 94
Tabla 43. Seguimiento de actividades de la LAE 11“Mapa de procesos y procedimientos"... 96
Tabla 44. KPI´s para la evaluación de la LAE 11 “Mapa de procesos y procedimientos” ........ 96
Tabla 45. Seguimiento de actividades de la LAE 21 “Departamento de marketing” ............... 101
Tabla 46. KPI´s para la evaluación de la LAE 21 “Departamento de marketing” ..................... 101
Tabla 47. Evaluación de la estrategia ................................................................................................ 102
Tabla 48. Compatibilidad del ambiente ............................................................................................. 103
Tabla 49. Seguimiento de actividades de la LAE 31 “Página web” ............................................. 112
Tabla 50. KPI´s de la LAE 31 "Página web" ...................................................................................... 112
Tabla 51. Seguimiento de actividades de la LAE 32 “Facebook” ................................................ 118
Tabla 52. KPI´s para la evaluación de la LAE 32 “Facebook” ...................................................... 118
Tabla 53. Seguimiento de actividades de la LAE 33 “LinkedIn” .................................................. 122
Tabla 54. KPI´s para la evaluación de la LAE 33 “LinkedIn” ........................................................ 123
Tabla 55. Ejemplo de productos promocionales ............................................................................ 133
Tabla 56. Seguimiento de actividades de la LAE 34 “Fidelización del cliente” ........................ 134
Tabla 57. KPI’s para la evaluación de la LAE 34” Fidelización del Cliente” .............................. 134
Tabla 58. Factores de evaluación de la estrategia de contingencia ........................................... 135
Tabla 59. Compatibilidad interna y externa de la estrategia de contingencia .......................... 136
Tabla 60. Tarifario D.I.P.S.A. Logistics .............................................................................................. 138
Tabla 61. Tarifario D.I.P.S.A. Logistics (continuación) .................................................................. 139
Tabla 62. Programación de actividades de la LAE 41 “tarifario” ................................................. 143
Tabla 63. Indicadores para la evaluación de la LAE 41 “Tarifario” ............................................. 143
Tabla 64. Tablero de control de indicadores utilizados en la fase de evaluación del plan
estratégico comercial para D.I.P.S.A. Logistics .............................................................................. 144
Tabla 65. Modelo estratégico comercial de desarrollo para D.I.P.S.A. Logistics ..................... 146
Tabla 66. Escenarios de riesgo y clasificación ............................................................................... 147
Tabla 67. Semáforo de alerta ............................................................................................................... 148
Tabla 68. Responsables de estrategias y LAE´s ............................................................................. 150
Tabla 69. Beneficios de la estrategia de contingencia .................................................................. 153
Tabla 70. Programación de actividades de la estrategia de contingencia ................................ 153
Tabla 71. KPI´s para la evaluación de la estrategia de contingencia .......................................... 154
Tabla 72. Factores de evaluación de la estrategia de contingencia ........................................... 155
Tabla 73. Compatibilidad interna y externa de la estrategia de contingencia .......................... 156
Tabla 74. Costo total de implementación del plan estratégico comercial ................................. 159
Tabla 75. Estado de resultados de D.I.P.S.A. Logistics ................................................................. 160
Tabla 76. Estado de situación financiera de D.I.P.S.A. Logistics ................................................ 161
Tabla 77. Datos para el cálculo del VPN ........................................................................................... 164
Tabla 78. Periodos para el flujo de efectivo ..................................................................................... 165
Tabla 79. Tasas de descuento............................................................................................................. 165
Tabla 80. Utilidad del plan estratégico comercial ........................................................................... 166
Tabla 81. Utilidad Neta con la implementación del Plan propuesto ............................................ 167
Tabla 82. Cálculo de utilidad para unidades de 1.5 toneladas ..................................................... 186
Tabla 83. Cálculo de utilidad para unidades de cadena fría de 1.5 toneladas .......................... 187
Tabla 84. Cálculo de utilidad para unidades de 3.5 toneladas ..................................................... 188
Tabla 85. Cálculo de utilidad para Torton ......................................................................................... 189
Tabla 86. Cálculo de utilidad para Tráiler ......................................................................................... 189
Resumen

El objetivo del proyecto fue diseñar un plan estratégico comercial para mejorar la
comunicación interna y externa de la empresa “D.I.P.S.A. Logistics”. La metodología
de la investigación utilizada fue descriptiva, transversal y aplicada a una empresa
del sector transportista utilizando técnicas cualitativas y cuantitativas para el acopio
y el análisis de la información, como entrevistas estructuradas, el FODA matemático
y la matriz de nueve cuadrantes para el diseño de las estrategias comerciales.
Entre los principales resultados se obtuvo el diagnóstico de la empresa en un
escenario ideal endógeno, y campo estratégico XII crisis exógena. A partir de aquí
se diseñó el plan estratégico comercial consistente en cuatro estrategias, ocho
líneas de acción estratégicas y 12 indicadores clave de rendimiento (KPI´s).
Por último, se realizó un análisis financiero general donde se determinó mediante el
cálculo del Costo-Beneficio
Entre las principales conclusiones se puede decir que el plan estratégico comercial
diseñado para D.I.P.S.A. Logistics es viable y rentable como se demuestra con el
Costo Beneficio.
Palabras clave: Plan estratégico, logística de transporte, comunicación interna y
externa, estrategias comerciales.

13
Abstract

The objective of the project was to design a commercial strategic plan to improve
the internal and external communication of the company "D.I.P.S.A. Logistics". The
research methodology used was descriptive, transversal, and applied to a company
in the transport sector using qualitative and quantitative techniques for the collection
and analysis of information, such as structured interviews, mathematical SWOT, and
the nine-quadrant matrix for the design of commercial strategies.
Among the main results was the diagnosis of the company as an ideal endogenous
scenario, and strategic field XII exogenous crisis. From here, the commercial
strategic plan was designed, consisting of four strategies, eight lines of action, and
12 key performance indicators (KPI's).
Finally, a general financial analysis was carried that was determined by a cost-
benefit calculation.
Based on the results, it was possible to conclude that the commercial strategic plan
designed for D.I.P.S.A. Logistics is viable and profitable as demonstrated by the
Cost-Benefit Calculation.
Keywords: Strategic plan, transportation logistics, internal and external
communication, commercial strategies

14
Introducción

D.I.P.S.A. Logistics es una empresa cuyo giro es la logística, distribución de

materiales, equipos y mercancía de distintas empresas, especializándose en la
transportación de la industria farmacéutica. El presente proyecto de investigación
se realiza con el objetivo general de diseñar un plan estratégico comercial para que
D.I.P.S.A. Logistics mejore su comunicación interna y externa con el diseño de
estrategias que involucren ambas partes y se desarrolla en cuatro capítulos.
En el capítulo uno, se aborda toda la información que la empresa proporcionó para
la elaboración de este proyecto. Como lo son sus clientes, proveedores y
competencia, así mismo, se define el tamaño de la empresa para su análisis, se
presenta la cadena de valor y comercialización que dan identidad a D.I.P.S.A.
Logistics, todos estos factores fueron de utilidad para generar un análisis interno y
externo, información que permitió realizar un FODA enunciativo.
En el capítulo dos, se desarrolla la metodología para la elaboración del proyecto,
así como, la problemática, con la cual se plantea un objetivo general y objetivos
específicos con sus respectivas variables y preguntas de investigación, así mismo,
se abordan teorías que dieron fundamento a la presente investigación, por último
partiendo de las variables del FODA enunciativo identificadas en el capítulo uno, se
decidió aplicar la técnica del FODA matemático ARL para obtener los factores
preponderantes endógenos y exógenos que afectan a D.I.P.S.A Logistics, para
generar el diagnostico situacional de la empresa.
En el capítulo tres, se diseñan estrategias comerciales con base en el diagnóstico
situacional de la empresa mediante la matriz estratégica de nueve cuadrantes, así
mismo, se implementa un plan de contingencia y se elabora el modelo de desarrollo
del plan estratégico comercial.
En el capítulo cuatro, se desarrolla el análisis financiero con el cual se conoce la
situación económica de D.I.P.S.A. Logistics y se analiza la viabilidad financiera del
plan estratégico comercial, para dicho análisis se utilizará el balance general y
estado de resultados de la empresa, el cálculo de las razones financieras, el ROI y
el Costo Beneficio.
Por último, se mencionan las conclusiones del proyecto y recomendaciones a la
empresa a D.I.P.S.A. Logistics.

15
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES

En el presente capítulo, se abordará información referente a D.I.P.S.A. Logistics.

Éste se conforma por su estructura organizacional, tamaño, cadena de valor y
comercialización, así como las distintas herramientas de análisis para obtener el
FODA enunciativo de la empresa.

1.1 Introducción a la empresa D.I.P.S.A. Logistics

D.I.P.S.A. Logistics, es una empresa orgullosamente mexicana, cuyo compromiso

es satisfacer las necesidades de sus clientes, constituida por personal altamente
capacitado en soluciones de transportación.
Su principal especialidad es la logística en la distribución de materiales, equipos y
mercancía de empresas reconocidas, como lo son:

• Ricoh
• Grainder México
• Licon
• Casio
• Kuehne + Nagel
• Jamka Logistics

Cuentan con la experiencia e infraestructura adecuada para brindar a sus clientes

las mejores opciones en tiempos de entrega y volumen de carga acorde con sus
necesidades, brindan soluciones logísticas que facilitan el flujo de mercancías para
el avance productivo de las diversas industrias, principalmente en el ramo
farmacéutico, logrando transformar la cadena de distribución de sus clientes y
disminuir sus costos de operación, proporcionándole un servicio confiable, seguro y
flexible que se adapta a sus necesidades de mercado.

16
1.2 Registro Federal de Contribuyentes

Es una persona física con actividad empresarial que tiene por nombre comercial
“D.I.P.S.A. Logistics”, se presenta en la figura 1 la Cédula de Identificación Fiscal.

Figura 1. Registro Federal de Contribuyentes

Fuente: Servicio de Administración Tributaria.

17
1.1 Localización

D.I.P.S.A. Logistics, se encuentra ubicado en: Ignacio L. Pesqueira #26, Col.

Constitución de 1917, Iztapalapa, Ciudad de México, C.P. 09260 (ver figura 2).
Figura 2. Mapa de localización de la empresa

Fuente: Google maps.

18
1.4 Tamaño de la empresa

D.I.P.S.A Logistics, de acuerdo con la Secretaría de Economía somos una “pequeña

empresa” como se ve en la figura 3, debido a que nuestra facturación anual aún no
cuenta con las ventas necesarias para escalar un peldaño hacia arriba. Pero esto
no define nuestro compromiso y esfuerzo por crecer.
Figura 3. Tamaño de la empresa

Fuente: Secretaría de Economía.

1.5 Planeación estratégica

D.I.P.S.A. Logistics, es una empresa que no solo está encargada de brindar

servicios y obtener ganancias. Tiene una razón de ser, objetivos y metas a las que
quiere llegar. Así mismo, desde el dueño hasta sus empleados se encargan de
ofrecer la mejor calidad posible acorde a su filosofía que se presenta a continuación.

19
1.5.1 Misión

“Ser la empresa con el mejor servicio de transporte, entregando mercancías en

tiempo y forma a nivel nacional en empresas del ramo electrónico, farmacéutico,
tecnológico y salud”.

Propuesta de misión.

“D.I.P.S.A. Logistics, es una empresa de transporte y logística integral a nivel

nacional con valores éticos que proporcionan confianza a nuestros clientes de
principio a fin, trabajando día a día para dar la mejor experiencia de nuestro
servicio.

1.5.2 Visión

“Ser una empresa responsable y comprometida con sus clientes. Nuestro objetivo
principal es ser líder en la distribución de mercancías, superando sus expectativas
de calidad y servicio”.

Propuesta de visión.

“Ser la empresa de transportación y logística de productos farmacéuticos líder en el

mercado nacional”.

1.5.3 Valores

Para D.I.P.S.A. Logistics sus valores son la base de su profesionalismo, entre los
cuales se encuentran:

• Honestidad.
“Para D.I.P.S.A. Logistics, la honestidad es uno de nuestros valores esenciales,
puesto que de ello depende nuestra integridad y reputación que hemos construido
a lo largo de los años en los que hemos ofrecido nuestros servicios”.

• Seguridad.
“La seguridad es una de nuestras principales cualidades, no es solo superficial, es
la confianza que brindamos al realizar nuestros servicios diferenciándonos del
resto”.

20
 • Integridad.
“Procuramos siempre hacer lo correcto, tenemos en mente conseguir la perfección,
pero sabemos que no es trabajo fácil. Aun así nuestra tarea es la mejora diaria”.

• Eficiencia.
“Es uno de nuestros valores por el cuál conseguimos clientes, no solo hacemos el
trabajo que necesitan, sino que lo hacemos de la mejor manera posible”.

1.5.4 Filosofía organizacional

“Desarrollar nuestras actividades sobre la base del respeto irrestricto de un conjunto

de valores y principios éticos”.

1.6 Estructura orgánica de la empresa D.I.P.S.A. Logistics

Se interpretó un organigrama con estructura vertical que se compone de tres

niveles: estratégico, táctico y operativo, cuenta con líneas interrumpidas que
identifican las tareas compartidas que estos elementos realizan dentro de la
empresa como se muestra en la figura 4.
Figura 4. Organigrama de D.I.P.S.A. Logistics

Fuente: D.I.P.S.A Logistics.

21
1.7 Descripción de puestos

De acuerdo con el organigrama mencionado, se aborda a continuación, la

descripción de los puestos dentro de la empresa, así mismo, la función que
desempeñan los permisionarios.
▪ “Gerente de operaciones”.
Responsable de la planeación Estratégica, acorde a la misión y visión de la
empresa. Es responsable de asegurar la rentabilidad; aprovechando, motivando y
coordinando al máximo los recursos materiales y humanos que tiene a su cargo.
Cumpliendo con las expectativas comerciales para la generación de utilidades
mediante la venta de los servicios, un adecuado control de gastos y alta satisfacción
de los clientes.
▪ “Jefe de Recursos Humanos-Asistente de Gerencia”.
Gestión, detección e integración del mejor capital humano, así como, garantizar los
mecanismos para lograr las mejores condiciones, estabilidad y permanencia laboral
y el desarrollo de los asociados dentro de la empresa.
▪ “Operador”.
Traslado en vehículos bajo los lineamientos de seguridad y orden requeridos.
Apegándose en todo momento de las necesidades de los servicios asignados.
Resguardo y cuidado de las unidades durante su traslado y al final de cada ruta.
▪ “Permisionarios”.
Traslado en vehículos bajo los lineamientos de seguridad y orden requeridos.
Apegándose en todo momento a las necesidades de los servicios asignados. No
forman parte de la nómina de la empresa, pero están obligados a cumplir como tal.

1.8 Descripción de servicios

Los servicios de transporte y logística que brinda D.I.P.S.A. Logistics se detallan a

continuación:
▪ Cadena fría: Se cuenta con unidades adaptadas y certificadas por la
Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS),
para el traslado de insumos farmacéuticos que requieren de un sistema de
temperatura especifico.

22
 ▪ Fletes: Cuentan con traslados locales y foráneos de diversas mercancías,
principalmente de la rama farmacéutica ya que cuentan con camionetas
adaptadas de acuerdo con las necesidades requeridas (imagen 5), sin
embargo, también realizan fletes de electrónicos, juguetes, relojes así como
entregas en centros de distribución CEDIS.

▪ Logística: Se encargan de diseñar rutas de distribución local y foráneo, con

las cuales se lleva un control para un desempeño eficaz y seguro, teniendo
como prioridad hasta su destino la carga del traslado.

▪ Servicio de operadores: Sus operadores cuentan con los permisos

necesarios para conducir unidades de ciertos volúmenes, así como una
capacitación constante y certificaciones (R-Control, Opalo, entre otros), que
les permiten ofrecer el servicio a sus clientes.

1.9 Clientes

D.I.P.S.A. Logistics, es una empresa que aun siendo pequeña, trabaja para grandes
empresas, esto le da prestigio y se coloca en competencia directa con grandes
marcas que ofrecen los mismos servicios. A continuación, se presentan los clientes
de esta.
• RICOH
Es una compañía japonesa creada el 6 de febrero de 1936 por Kiyoshi Ichimura.
Ricoh es líder en servicios digitales, utilizando tecnologías innovadoras que facilitan
el trabajo inteligente a las personas. Durante más de 80 años, Ricoh ha impulsado
la innovación y actualmente ayuda a la empresa a adaptarse con éxito a las nuevas
formas de trabajar, ofreciendo soluciones digitales.
En los años ochenta, Ricoh fue la primera empresa en introducir aparatos digitales
multifunción en el mercado, que combinaban funciones de fotocopiado y fax o
funciones de escaneado e impresión, reduciendo así, la necesidad de disponer de
varios aparatos de una sola función. Ricoh ha crecido hasta llegar a ser el mayor
fabricante de fotocopiadoras del mundo. (RICOH, 2021)
• GRAINDER MÉXICO
Grainger S.A. de C.V. Inició operaciones en México en 1996 ofreciendo a sus
clientes un servicio confiable y consistente a nivel nacional. Con un catálogo de
miles de productos de proveedores americanos y mexicanos y una fuerza de ventas
de más de 150 representantes tanto en el interior del país como a lo largo de la
frontera con Estados Unidos, Grainger es el líder en la distribución de suministros
industriales para el Mantenimiento, Reparación y Operaciones de cualquier
empresa en el mercado mexicano.

23
Grainger cuenta con una cadena de suministro que involucra a todo un equipo de
personas que diariamente se aseguran de proveer los productos que demanda el
país. Esta cadena, se abastece de centros de distribución que van desde Chicago,
pasando por Carolina del Sur, Kansas City hasta nuestro centro de reprocesamiento
ubicado en Roanoke, Texas. (GRAINDER MÉXICO, 2021)

• LICON
Laboratorios LICON, empresa 100% mexicana, especializada en el diagnóstico
clínico y en la medicina transfusional, con 35 años de experiencia, proporcionando
productos y equipamiento a bancos de sangre y laboratorios en México.
Laboratorios LICON representa y comercializa las más reconocidas y prestigiosas
líneas de inmunohematología, hemostasia, inmunología, hematología,
electroforesis y diabetes, sistemas de calidad, entre otras para mejorar la salud de
los mexicanos y obtener un diagnóstico oportuno. (LICON, 2021)
• CASIO
Casio Computer Co, es una multinacional japonesa de electrónica de consumo y
fabricante de productos electrónicos comerciales con sede en Shibuya, Tokio,
Japón.
Es uno de los líderes actuales en lo que se refiere a la venta de calculadoras
científicas, relojes digitales e instrumentos musicales puramente eléctricos
(específicamente órganos, teclados y pianos electrónicos). Se trata de una de las
empresas de electrónica comercial más grandes de Japón. (CASIO, 2021)
• KUEHNE + NAGEL
Kuehne + Nagel International AG es una empresa global de transporte y logística
con sede en Bremen, Alemania. Fue fundada en 1890, en Bremen, Alemania, por
August Kühne y Friedrich Nagel. Proporciona transporte marítimo y aéreo, logística
por contrato y negocios terrestres.
Kuehne + Nagel S.A. de C.V. se estableció en México en 1967 y desde entonces
ha ocupado una posición de liderazgo en el mercado. Actualmente con 53 años de
experiencia excepcional, están comprometidos con la excelencia operativa para
apoyar las necesidades de sus clientes. (KUEHNE + NAGEL, 2021)
• JAMKA LOGISTICS

JAMKA trabaja en equipo ofreciendo servicios integrales de logística en estricto

apego a los requisitos de sus clientes y los legales aplicables optimizando el tiempo
y los costos, manteniendo constante comunicación con el cliente garantizando la
integridad de la mercancía hasta la conclusión del servicio y la satisfacción del
cliente a través de la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad. (JAMKA
LOGISTICS, 2021)

24
1.10 Proveedores
Los proveedores tienen la función básica de proporcionar materias primas,
productos, insumos y/o servicios a la empresa con la que contrata, para D.I.P.S.A
Logistics sus principales proveedores son los siguientes:

➢ PEMEX

Petróleos Mexicanos es una empresa estatal productora, transportista, refinadora y

comercializadora de petróleo y gas natural de México. (PEMEX, 2021)

➢ CARRIER

Carrier es un proveedor líder de sistemas de calefacción, ventilación, aire

acondicionado y refrigeración, controles y automatización de edificios, y sistemas
contra incendios y de seguridad. Actualmente trabaja en 51 fábricas y 39 centros de
investigación y diseño en todo el mundo con más de 53.000 empleados que
atienden a clientes en más de 180 países. (CARRIER, 2021)

➢ TOTALINE

Distribuidora de refracciones para equipos de refrigeración. (TOTALINE, 2021)

➢ FUMISERVI

Aseo, fumigaciones y obras menores; cuentan con un Servicio especializado. Aseo

Industrial, Fumigaciones, Desratizaciones, Sanitaciones y Desinfecciones.
(FUMISERVI, 2021)

➢ NISSAN

Proveen productos y servicios automotrices únicos e innovadores que ofrecen

valores medibles y superiores, en alianza con Renault, a todos sus acreedores,
proporción las unidades de transporte, así como sus refracciones. (NISSAN, 2021)

➢ TOYOTA
Hacen autos para personas como nosotros. Basándose en los principios rectores
les gusta producir coches que hagan algo más que transportarte, quieren que
ayuden a alcanzar todas las metas, provee refracciones en caso de necesitarlas.
(TOYOTA, 2021)

25
1.11 Competencia

Las siguientes empresas son consideradas competencia directa para D.I.P.S.A

Logistics, ya que se desenvuelven en el sector farmacéutico, así como, en la
logística y transportación dentro de la República Mexicana, con base en esta
investigación se describe a continuación dicha competencia:
COMPETENCIA DIRECTA

➢ Autotransportes Refricare S.A. de C.V.

Son una empresa dedicada a la logística y servicio de transporte de producto
refrigerado y seco en el área farmacéutica.
Servicio de transporte a nivel nacional en unidades refrigeradas de 1 tonelada; 1.5
toneladas. Y 3.5 toneladas. (Refricare, 2021)
➢ Fletes Friconge
Es una empresa dedicada a la transportación terrestre con cadena de frío, cuentan
con equipo de seguridad para entrega y termo graficadores para medir la
temperatura, realizan entregas en CEDIS. Los servicios que realizan se enfocan en
el traslado de:
• Lácteos.
• Flores.
• Frutas y verduras.
• Carne.
• Medicamentos.
• Farmacéuticos.
• Cargas industriales.
Cuentan con más de 30 años de experiencia en este negocio que avalan su
garantía. (Friconge, 2021)
➢ Grupo Larmex
LARMEX es una empresa dedicada al servicio de autotransporte de carga, con más
de 58 años de experiencia satisfaciendo las necesidades de sus clientes de forma
oportuna, segura y confiable.
Servicio Local: Servicio de transporte de oportunidad a todo el territorio nacional,
con viajes locales, con monitoreo las 24 horas los 365 días del año para brindar la
mayor seguridad de la carga.
Servicio Nacional: Brinda el servicio de transporte de oportunidad a todo el territorio
nacional, con viajes locales, regionales y foráneos, con monitoreo las 24 horas para
mayor seguridad de la carga.

26
Servicio Internacional: Siendo la frontera norte del país un punto muy importante de
comercio, ofrecen servicio internacional, garantizando así la seguridad integral de
la mercancía de sus clientes. (Grupo Larmex,2021)
➢ Grupo TUM
Son una organización dinámica y flexible enfocada al cliente, con una estructura
habilitada por el más alto nivel de tecnología y capital humano en la industria de
transporte y logística, ofreciendo el mejor costo-beneficio a través de la mejora
continua. Ofrecemos servicios integrales de logística y transporte en las
modalidades de Importación y Exportación, Cruce de Frontera. En TUM Basamos
Nuestro Desempeño en Cinco Conceptos, Seguridad, Puntualidad, Servicio,
Calidad y Alta Tecnología. Nuestra visión es ser líder a nivel nacional en el sector
de transporte y logística con reconocimiento internacional. Certificados en ISO 9001
por SGS, desde 2000 en la parte del Servicio. El equipo con el que cuenta TUM son
alrededor de 3800 Equipos entre tractocamiones, tractocamiones blindados, Torton,
rabones, cajas secas, cajas refrigeradas, plataformas, dollis, Camiones Ligeros de
4.5 Toneladas., tractos Quinta Hidráulica. (Grupo TUM, 2021)

COMPETENCIA INDIRECTA
Dentro de nuestra competencia indirecta se encuentran las empresas que no
ofrecen los mismos servicios que nosotros pero que si se dedican al transporte
terrestre, éstas fueron escogidas por el hecho que operan en la Ciudad de México.
• Sendengo.
• R.H. Shipping Logística Internacional.
• Transporte Pitic.
• Kundiso Red Logística.
• Yetcrgo.
• Pak2go Df-Fletes y envíos.
• Gomsa Logística.
• TIBA México, S.A. de C.V.
• Autotransportes Azteca Plus, S.A. de C.V.
• Autotransportes de carga Tresguerras
• Fondo de Transporte México.
• Fletes México.
• Transportes Monroy Schiavon.
• Transportes Marva.

27
1.12 Cadena de valor

Michael Porter en su libro “Ventaja Competitiva”, menciona que esta, busca propiciar
la diferenciación de su negocio mediante el reconocimiento de lo que produce valor
para el cliente, es un modelo de análisis de las actividades internas que se realizan
en las empresas y de las interrelaciones que existen entre ellas, de manera que es
posible detectar cuáles son las que proporcionan valor de forma directa al cliente
(actividades primarias) y cuáles son las que, sin proporcionar valor directamente
(actividades de apoyo), ayudan a que las primarias se puedan realizar.
D.I.P.S.A. Logistics tiene dentro de su cadena de valor los siguientes datos:
➢ ACTIVIDADES PRIMARIAS PRINCIPALES
• Logística interna.
• Operaciones-Producción.
• Logística externa.
• Ventas y marketing.
• Servicios posventa y mantenimiento.

A continuación, se detallan cada una de ellas.

Logística interna: Al momento de que el cliente requisita algún servicio de
transporte, se acuerda el punto de partida de la mercancía. El operador tiene que
contar o verificar que todo esté en orden al momento de iniciar la operación, así
como contar con el formato oficial de la empresa cotejado y firmado que se requiere
para llevarlo a cabo.
El operador no está obligado a realizar la carga de la mercancía, la empresa que
solicita debe encargarse del mismo y en caso de requerirlo, se modifica la tarifa.
Operaciones-Producción: Las unidades con las que cuenta la empresa, están
siempre en constante servicio de mantenimiento en las agencias correspondientes
a las marcas de estas, ya sea en su sistema de enfriado para productos de farmacia
o en su sistema de automotriz, cuentan con mantenimiento mínimo cada 3 meses.
Por otro lado, el personal de la empresa se encuentra en constante capacitación,
esto los hace personas capacitadas dentro de su área de trabajo.
Logística externa: Antes de que cualquier mercancía esté lista para salir, se habrán
establecido la ruta de viaje y de emergencia, el operador debe constatar que lleva
el total de la mercancía. Al inicio del servicio, se firmará un documento por la
empresa que contrata con los datos reales de inicio (fecha y hora).

28
Al llegar al destino, el operador no moverá la mercancía (a menos que se contrate
el servicio) y la empresa deberá firmar de recibido el documento previamente
establecido. Todo servicio está monitoreado de principio a fin con GPS.
Ventas y marketing: Cuando se encuentra a un prospecto se le ofrecen y detallan
los servicios con los que cuenta, así mismo, sus limitaciones. Al momento de
prospectar, se recomienda que visiten su página web en el siguiente enlace;
https://www.dipsalogistics.com/
A su vez D.I.P.S.A. Logistics, es recomendada de voz a voz por sus propios clientes
debido al excelente servicio que se brinda.
Servicio posventa y mantenimiento: El gerente de operaciones siempre está al
pendiente de las rutas que tiene en servicio, tanto con el operador, como con el
cliente.
En caso de presentarse un inconveniente, el operador y él resuelven el problema.
Al finalizar el servicio, él supervisa que todo se encuentre en orden, una vez que se
concluye el viaje, se está en constante contacto con el cliente para futuros servicios
posventa.
➢ ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO.
• Infraestructura.
• Investigación, desarrollo y diseño.
• Recursos humanos.
• Abastecimiento.

A continuación, se detallan cada una de ellas.

Infraestructura: D.I.P.S.A. Logistics, cuenta con el apoyo de una abogada que le
asesora en toda la parte legal de la empresa, desde su constitución, hasta la
compresión y elaboración de contratos con clientes y proveedores.
También se cuenta con la ayuda de un contador que realiza el trabajo de las
declaraciones de impuestos.
Investigación, desarrollo y diseño: Se encuentra en desarrollo la aplicación de
monitoreo en tiempo real de las unidades, así como la implementación de redes
sociales para crear un canal de comunicación externo con los clientes y una
restructuración de la página web.
Recursos humanos: La gerencia de recursos humanos se encarga de buscar e
implementar capacitaciones constantes, a su vez busca que cada operador que
labora dentro de la empresa sea contratado por sus habilidades, capacidades,
destrezas y conocimientos para brindar el servicio adecuado.

29
Abastecimiento: Para un servicio adecuado se cuenta con unidades de las mejores
marcas automotrices que son eficaces para el rendimiento de cada una de las
operaciones, por lo cual las refacciones originales son adquiridas en las agencias
de las marcas correspondientes, a su vez se cuenta con un sistema de refrigeración
de la marca “Carrier” la cual es una de las más prestigiadas a nivel internacional.
(ver figura 5).
Figura 5. Cadena de valor de D.I.P.S.A. Logistics.

Fuente: Elaboración propia.

1.13 Cadena de comercialización

➢ Canal de proveeduría:
Permisionarios: Persona autorizada por la Secretaría de Comunicaciones y
Transportes para prestar servicio de autotransporte federal o para operar o explotar
servicios auxiliares.
Equipo de enfriado: Para una entrega de productos en temperatura acorde a sus
características de forma segura y confiable gracias a la potencia de enfriamiento de
(6.500 watts), la alta capacidad de refrigeración (hasta 58 m3) y fácil montaje para
cualquier tamaño de caja, la marca “Carrier” es la encargada de proporcionar los
equipos.
Gasolineras: Estación de servicio, bomba, grifo, gasolinera o servicentro,
tradicionalmente han sido un punto de venta de combustible y lubricantes para
vehículos de motor.

30
 ➢ Canal de producción:
Mantenimiento de unidades: Es un mantenimiento con grandes beneficios para
las empresas de transporte, ya que la revisión regular de los componentes del
vehículo, tales como neumáticos, bujías, frenos, amortiguadores, entre otros, son
muy inferiores al coste que se debe pagar si se produce un accidente.
Prospección del cliente: Se busca el primer contacto con el cliente, se le da a
conocer los servicios que ofrece la empresa indicando procedimientos, tarifas, rutas
y posibles gastos adicionales.
Contratación del servicio: Después de una cotización del servicio requerido, se le
proporciona el costo total de la operación, así como el siguiente paso. El cliente nos
confirma la contratación del servicio, anticipando un porcentaje de este.
Equipamiento de unidades (según su destino): Con base en las indicaciones
para el servicio, se equipan las unidades con todas las necesidades que la
mercancía requiera.
Elección de personal: Una vez teniendo un conocimiento previo de a donde será
la entrega de la mercancía, se selecciona el personal capacitado para esa ruta. La
persona indicada que será enviada al servicio será elegida por sus capacidades y
conocimientos de la misma.

➢ Canal de distribución:
Planeación de logística: Con base en las especificaciones del cliente, se programa
una ruta específica para su servicio, tomando en cuenta todos los procedimientos y
precauciones que deben considerar.
Elección del transporte: Con base en la logística diseñada, así como, el
conocimiento previo de la mercancía a transportar se selecciona la unidad para que
el servicio sea adecuado al momento de realizar la ruta.
Recolección de la mercancía: Se asiste al lugar indicado por el cliente, se espera
a que su personal haga la carga de mercancía (de no ser así y como costo extra se
realiza dicho servicio) y se firma un documento de recibo.
Localización y rastreo: Una vez que empieza el servicio se tiene una localización
de la unidad vía GPS y contacto con el operador a través de distintos medios
digitales.
Entrega final de la mercancía: Se termina el servicio con la entrega de la
mercancía al cliente en la fecha y lugar indicado acordado (de ser requerida la
descarga se cobra un porcentaje extra), se realiza una revisión al momento y se
firma un documento de entrega.

31
En la figura 6, se presentará la cadena de distribución de los servicios de D.I.P.S.A.
Logistics.
Figura 6. Cadena de comercialización de D.I.P.S.A. Logistics

Fuente: Elaboración propia.

1.14 Ventaja competitiva

La ventaja competitiva es un concepto señalado por Michael Porter en 1985 que

hoy en día se sigue utilizando, ésta es una característica diferencial de una empresa
que la hace desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición superior
con respecto al resto de la competencia, con el fin de obtener un rendimiento mayor.
Por tanto, con base en las investigaciones y análisis anteriormente mencionados se
puede decir que; la ventaja competitiva de D.I.P.S.A Logistics es su dedicación,
empeño y resolución de problemas que resaltan la calidad de sus servicios.
D.I.P.S.A Logistics tiene una ventaja única y sostenible respecto a sus
competidores, ya que cada servicio es único para ellos, cuentan con una atención
personalizada de principio a fin. También, brindan soluciones y mejoras para su
proceso durante el trayecto, siempre buscan brindar una experiencia única y de
calidad. La ventaja competitiva de D.I.P.S.A. Logistics se ve reflejada en la tabla #

32
 Tabla 1. Modelo de la ventaja competitiva de D.I.P.S.A. Logistics

Estrategia de diferenciación Estrategia de costos

D.I.P.S.A Logistics cuenta con equipos D.I.P.S.A. Logistics mantiene costos

de refrigeración marca “Carrier” marca por debajo de la competencia.
líder en sistemas de refrigeración para
unidades.

Estrategia de consolidación

D.I.P.S.A. Logistics se especializa en logística, transportación y distribución de

productos y materiales de la industria farmacéutica.

Fuente: Adaptación del modelo de la ventaja competitiva de Porter

1.15 Herramientas de análisis integral

Las herramientas de análisis a utilizar en el desarrollo de esta investigación son las

siguientes:
Entrevista estructurada
Entrevistas estructuradas o enfocadas: Las preguntas se fijan de antemano, con un
determinado orden y contiene un conjunto de categorías u opciones para que el
sujeto elija. Se aplica en forma rígida a todos los sujetos del estudio. Tiene la ventaja
de la sistematización, la cual facilita la clasificación y análisis, asimismo, presenta
una alta objetividad y confiabilidad. Su desventaja es la escasez de flexibilidad que
conlleva la falta de adaptación al sujeto que se entrevista y una menor profundidad
en el análisis. (Díaz-Bravo, Torruco García, Martínez Hernández, & Varela Ruíz,
2013).
En este tipo de análisis, se construye un cuestionario en donde las preguntas están
pensadas para conocer aspectos internos de la empresa y así, obtener un mejor
diagnóstico.
Análisis FODA enunciativo
Rentería, (2018), dice que el FODA (también llamado DOFA o SWOT en inglés), es
un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas para la
Planeación Estratégica, se utiliza como la herramienta para hacer el diagnóstico de
la empresa.

33
Se considera que todo fenómeno se puede dividir en dos dimensiones: La externa
y la interna, las cuales las podemos agrupar en dos balanzas: La Balanza Exógena
o Externa que agrupa las Oportunidades y las Amenazas y la Balanza Endógena o
Interna que agrupa las Fortalezas y las Debilidades.
Se parte de la premisa de que las fuerzas exógenas no se pueden controlar, son
independientes a la empresa (son externas). En cambio, las fuerzas endógenas,
son dependientes de ella y sí se pueden controlar (son internas).
Se presentan tablas para la elaboración del FODA enunciativo. (Ver tabla 1 y tabla
2).
Tabla 2. Ejemplo de Balanza Endógena

Fortalezas: conservarlas y aprovecharlas Debilidades: reducirlas o eliminarlas

ADMINISTRATIVO: ADMINISTRATIVO:

F1 Recursos Humanos; personal con el perfil D1 Tecnología; el equipo de cómputo y el software

adecuado para el puesto que desempeñan.
F2 Recursos Materiales; se dispone de material
requerido con las características adecuadas y en
el momento que se necesita.
F3 Infraestructura; se tienen los espacios suficientes
y adecuados para atender al total de niños lo que
le ha valido contar con el más amplio cupo de
niños de toda la zona del Estado de México
Oriente.
F4 Ubicación; se tiene una buena ubicación con
facilidad para llegar en cualquier tipo de transporte
urbano.
es obsoleto, lo que hace lento los procesos de
gestión, además es insuficiente.
D2 Capacitación; la capacitación que recibe el
personal es reducida y se limita tan solo a cursos
de actualización específica del área, dejando de
lado el conocimiento general administrativo.
D3 Suministro de agua; es recurrente la falta de
agua potable lo que origina la compra excesiva de
pipas de aguas
D4 Recursos financieros; el trámite para compras y
el pago de nómina se maneja y regula desde el
corporativo. Solo se maneja una caja chica.

PROCESO: PROCESO:

F5 Modelo Pedagógico; va más allá de la sola D5 Atención a la Demanda; Se tiene una lista de
custodia del niño, se pone especial énfasis en su espera para el ingreso debido a que la capacidad
desarrollo integral y armónico. Por lo que los es tan solo de 252 niños.
padres lo consideran de calidad.
F6 Sistema de vigilancia; se cuenta con sistema de
video vigilancia y personal de seguridad, la
entrega y recepción del niño se realiza por sistema
biométrico.

Fuente: Rentería, 2018

34
 Tabla 3. Ejemplo de Balanza Exógena
Amenazas: prepararse
JUDICIAL:
A1 Juicios; siempre está latente la posibilidad de que
una inconformidad de los padres termine en
alguna demanda judicial.
A2 Robo; se pueden dar en unidades, mercancía y al
propio personal durante su trayecto a la Empresa.
A3 Secuestro; los altos índices de inseguridad que
vive México han orillado a tomar precauciones
sobre posibles transgresiones a la libertad de los
niños o personas.
ECONÓMICO:
A4 Alza en el costo de los energéticos; impacta
directamente a los egresos de la Empresa, pues
es necesario para la operación, la compra de gas y
gasolina.
A5 Encarecimiento de los seguros; la Empresa tiene
contratadas pólizas para los niños y las
instalaciones.
A6 Rotación de personal; siempre está latente la
posibilidad de que el personal busque mejores
condiciones salariales.
POLÍTICO:
A7 Las marchas o manifestaciones; pueden
complicar la operación de la Empresa, debido a la
falta de asistencia de personal o de niños o la
recogida tarde de los niños.
A8 Terrorismo; generalmente provocado por los
medios de comunicación masiva que orientan a los
padres a no llevar a los niños a la Empresa.
SOCIAL:
A9 Daños; el vandalismo puede destruir o dañar las
unidades de transporte o las instalaciones.
A10 Desconocimiento de la labor de formación
integral armónica del niño; Los padres de
familia se centran tan solo en la custodia del
niño y fácilmente toman decisiones de no
llevarlos más a la Empresa.
EDUCATIVO:
A11 Cambio en el Modelo pedagógico; Cualquier
cambio por mínimo que se haga obliga a
restructura el proceso de formativo del niño.
Fuente: Rentería, 2018
35
Oportunidades: aprovecharlas
JUDICIAL:
O1 Contrato plurianual; la reputación del corporativo
y los estándares de calidad que ha manejado la
Empresa la posicionan en una de las mejores de
la zona, variable determinante para que el IMSS
asigne el contrato.
ECONÓMICO:
O2 Competencia; en la zona de influencia existen
pocas y más pequeñas empresas subrogadas.
O3 Sociedad Civil; La Empresa es una de las
mejores y más rentables del corporativo.
O4 Proveedores; durante más de 5 años los
proveedores han sido los mismo. Sin tener la
necesidad de buscar mejores precios y calidad del
producto.
POLÍTICO:
O5 Cambio de gobierno; la reputación de la empresa
la califica para aprovechar los programas
asistenciales que ofrecen los políticos al inicio de
su gestión.
SOCIAL:
O6 Vías de acceso: la ubicación de la Empresa se ve
favorecida por los programas de urbanización por
parte del municipio y estado.
O7 Medios de comunicación; son una excelente
forma de dar a conocer a la Empresa como una
de las mejores del sistema de subrogación.
O8 ONG; estas organizaciones premian la eficiencia y
la transparencia en la aplicación de los recursos
estatales y municipales.
EDUCATIVO:
O9 Reformas educativas; de acuerdo con el
paradigma educativo actual privilegian la
educación inicial y básica.
O10 Padres de familia; son los principales
promotores de la calidad en el servicio a través
de la recomendación.
O11 Supervisores; sus recomendaciones favorecen
o demeritan la adjudicación del contrato
plurianual.
 FODA Matemático
¿Por qué elaborar un diagnóstico?, (Rentería 2018) dice que el diagnóstico del
objeto de estudio que se va a prospectar es la base de todo estudio prospectivo sin
este no es posible realizar el futuro tendencial. Sin embargo, no basta el FODA
enunciativo, es necesario determinar las variables preponderantes mediante
técnicas cuantitativas, una de estas es conocida como el FODA matemático el cual
se apoya de dos matrices; Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) y
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
Será necesario calificar la “probabilidad de ocurrencia” de las variables exógenas
(oportunidades y amenazas) así como también calificar el “nivel de arraigo o
influencia” de las variables endógenas (fortalezas y debilidades), previamente
determinadas en el FODA enunciativo.
A continuación, en las tablas 3 y 4, se presentan las matrices del “FODA Matemático
MEFI” para determinar el valor de la balanza endógena (Fortalezas y Debilidades)
y determinar las variables preponderantes.

Tabla 4. Ejemplo de Matriz “FODA Matemático MEFI” (Debilidades)

Fuente: Rentería, 2018

36
 Tabla 5. Ejemplo de Matriz “FODA Matemático MEFI” (Fortalezas)

Fuente: Dr. Armando Rentería, 2018

A continuación, en las tablas 5 y 6, se presentan las matrices del “FODA

Matemático” para determinar el valor de la balanza exógena (Amenazas y
Oportunidades) y determinar las variables preponderantes.

Tabla 6. Ejemplo de Matriz “FODA Matemático MEFE” (Amenazas)

Fuente: Dr. Armando Rentería, 2018

37
 Tabla 7. Ejemplo de Matriz “FODA Matemático MEFE” (Oportunidades)

Fuente: Dr. Armando Rentería, 2018

Análisis PESTEL
Es una herramienta que te ayudará a describir tu entorno general. El análisis lo
realizarás al estudiar los Factores Políticos, Económicos, Socioculturales,
Tecnológicos, Ecológicos y Legales.
El análisis PESTEL es una herramienta de análisis que ayuda a analizar el entorno
macroeconómico en el que opera tu empresa.
Con ésta, se podrá identificar los factores que le afectan a la empresa hoy o en el
futuro. (Quiroa, 2021)
Matriz RMG
La Matriz de Competitividad RMG según (RMG Consulting, 2021) es una
herramienta de diagnóstico personalizada estratégicamente orientada a impulsar e
incrementar la rentabilidad de tu negocio. Permite identificar las áreas de mejora y
tener una visión 360º de la realidad de tu empresa con el fin de poder crear planes
de acción enfocados a vender más y mejor.
Su funcionamiento es muy sencillo: a través de una serie de preguntas, se analizan
los factores tanto internos como externos que pueden influir en el nivel de
competitividad y se llega a un diagnóstico concreto. Éste nos llevará a actuar en una
u otra dirección para corregir los. Está matriz se representa en forma de pirámide
como la figura 7.

38
 Figura 7. Ejemplo de Matriz RMG

Fuente: RMG Business Consulting

Cinco fuerzas de Michael Porter

Para el estudio de la competencia, en este proyecto se utilizará el análisis de las
cinco fuerzas de Michael Porter. Para comprender la competencia y la rentabilidad
de cada uno de estos sectores, uno debe analizar la estructura subyacente de cada
sector en términos de las cinco fuerzas competitivas (vea la figura 8). La
competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector; ésta no
depende de si el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro. La
configuración de las cinco fuerzas competitivas varía según el sector.
1. Amenaza de entrada. Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas
capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce
presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para
competir.

2. El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos

capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más
altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los
participantes del sector.
Éstos, incluyendo los proveedores de mano de obra, son capaces de extraer
rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir los costos a sus
propios precios.

39
3. El poder de negociación de los compradores. Los clientes poderosos –el
lado inverso de los proveedores poderosos– son capaces de capturar más
valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores
servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo general, hacen que los
participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad
del sector.

4. La amenaza de los sustitutos. Un sustituto cumple la misma función –o una

similar– que el producto de un sector mediante formas distintas.

5. La rivalidad entre competidores existentes. La rivalidad entre los

competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo
descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas
publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la
rentabilidad del sector (Porter, 2008 pp. 2-18)

Figura 8. Ejemplo de las cinco fuerzas que dan forma a la competencia.

Fuente: Porter, 1991

40
 Matriz estratégica de nueve cuadrantes
Se realiza el vaciado de las variables determinadas en el FODA matemático, en
cada cuadrante, así mismo, se resalta aquellas variables con valor preponderante
las cuales sirven para el desarrollo de estrategias mediante ejes estratégicos que
impactan en las variables no preponderantes y permiten optimizar variables.
(Rentería 2018). Ver tabla 8.
Tabla 8. Ejemplo de Matriz de nueve cuadrantes

Fortalezas Debilidades
Factores internos

Factores externos

Oportunidades

Estrategia
MAXI-MAXI Estrategia
MINI-MAXI

Amenazas

Estrategia
Estrategia
MAXI-MINI
MINI-MINI

Fuente: Rentería, A.

41
1.16 Análisis interno

Antes de abordar este punto, se debe entender que el análisis interno hace
referencia al estudio de los recursos financieros, materiales, humanos, tecnológicos
y comerciales, así como, las capacidades que debe emplear la empresa como
factores fundamentales de diferencia y competitividad.
A continuación, se explicará la situación interna de D.I.P.S.A. Logistics basados en
el fortalezas y debilidades;
➢ Factores financieros.
Como fortalezas en este punto, la empresa cuenta con finanzas sanas, sus ventas
siguen siendo buenas a pesar de que no cuenta con diferentes medios de
comunicación para darse a conocer. Es rentable y con aspiraciones de crecimiento.
Cuentan con cartera de cuentas por cobrar sin atraso.
Como debilidad es que no tienen una contabilidad adecuada, ni una persona
especial encargada de esta área. Una vez realizado este análisis en la tabla 10
podemos observar los aspectos positivos y negativos de los factores financieros.
Tabla 9. Factores financieros de D.I.P.S.A. Logistics

Aspectos positivos Aspectos negativos

• Es rentable • Carecimiento de control contable
• Cuenta con liquidez
Fuente: Elaboración propia.

➢ Factores materiales.
Una de sus mayores fortalezas es que las unidades que poseen son de buena
calidad y se procura que estén en constante mantenimiento. Los equipos de
refrigeración son adquiridos con las mejores marcas y a su vez, intenta que siempre
estén al 100% de su funcionamiento. Se cuentan con medios tecnológicos como
computadoras, impresoras, sistemas de rastreo de unidades y aparatos telefónicos
para un rendimiento de trabajo óptimo.
Entre sus debilidades están que no cuentan con una oficina física establecida, por
ende, las juntas para negociación o prospectación son en puntos medios. Siguiendo
con esta ausencia, las unidades no están estacionadas en un mismo punto, los
operadores las llevan a su domicilio exponiéndolas a la delincuencia. Ver tabla 11.

42
 Tabla 10. Factores materiales de D.I.P.S.A. Logistics

Aspectos positivos Aspectos negativos

• Sistema de refrigeración “Carrier” • Sin instalaciones de resguardo
• Unidades de transporte en de unidades
constante mantenimiento.
➢ Factores humanos.
Una de sus fortalezas es que los trabajadores están capacitados para los servicios
que se ofrecen. Son contratados por sus capacidades, habilidades y conocimientos
en el medio, esto con el fin de no disminuir su calidad.
Aunque para muchos el tener ventas es una fortaleza, para D.I.P.S.A. Logistics
comienza a ser una debilidad, ya que a medida que crece la demanda en los
servicios, se necesita de personal y más unidades para delegar actividades, y esto
se vuelve en un punto negativo porque la empresa tiene que verse obligada a
rechazar trabajo y los clientes opten por contratar servicios con la competencia. Una
vez realizado el análisis, los aspectos positivos y negativos se reflejan en la tabla
11.
Tabla 11. Factores humanos de D.I.P.S.A. Logistics

Aspectos positivos Aspectos negativos

• Personal capacitado y con • Falta de personal
experiencia

➢ Factores tecnológicos.
Los equipos de GPS y rastreo de unidades son de sus fortalezas, puesto que esto
les ha caracterizado y otorga confianza a sus clientes. La inclusión de la cadena fría
de alta calidad brinda experiencias de confort en la transportación de medicamentos
que lo requieran.
A pesar de contar con factores positivos, aún carece de tecnología que se adapte a
las necesidades que los clientes podrían demandarle, por ejemplo sistemas de
rastreo en tiempo real mediante algún software apto para esta tarea. (Ver tabla 12)
Tabla 12. Factores tecnológicos de D.I.P.S.A. Logistics

Aspectos positivos Aspectos negativos

• Unidades con GPS • Ausencia de software de rastreo
• Sistema de refrigeración en tiempo real

43
 ➢ Factores comerciales
En el ámbito comercial para ellos una fortaleza es que están dentro de la cadena
fría en transporte de la industria farmacéutica, ya cuenta con varios clientes de esta
categoría, lo que les permitirá seguir abriendo paso para poder ampliar sus servicios
en este sector, ya que se necesitan ciertos requerimientos y ellos cuentan con ellos.
Una debilidad en la parte comercial para D.I.P.S.A Logistics es que; no cuentan con
publicidad adecuada para dar a conocer los servicios que ofrece. Además, carecen
de una mezcla promocional que ayuda a la mejora de sus ventas. Su
posicionamiento es débil y no ayuda a su crecimiento. Ver tabla 13.
Tabla 13. Factores comerciales de D.I.P.S.A. Logistics

Aspectos positivos Aspectos negativos

• Participación en la cadena fría • Ausencia de publicidad y
de la industria farmacéutica promoción de los servicios

1.17 Análisis externo

Con la ayuda de las herramientas explicadas con anterioridad, se procederá a

explicar el análisis externo de D.I.P.S.A. Logistics.
Análisis PESTEL
Esta herramienta, como ya mencionó con anterioridad permitirá conocer de forma
detallada los factores externos que afectan o podrían afectarle a D.I.P.S.A. Logistics
en su operación. Se dan a conocer a continuación.
➢ Sector Político.
Uno de los principales problemas que aqueja a los transportistas es el aumento en
el precio de la gasolina y Diesel, pues esto conlleva que los servicios incrementen
sus precios y de esa manera se lleve a un siguiente paso que es la inflación.
En el presente sexenio se habló que no habría aumentos en la misma, sin embargo,
esto no es así. Un artículo reciente en el diario Infobae México. El 12 de abril del
2021, el presidente de la República Mexicana indicó que habría un aumento en los
precios de la gasolina. El diario publica una nota donde se da a conocer lo siguiente:
“El subsidio a la gasolina Premium regresó a partir del 10 de abril, luego de que la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) lo retiró durante las vacaciones
de Semana Santa. Se trata de un estímulo fiscal aplicado sobre el Impuesto
Especial sobre Producción y Servicios (IEPS) con el objetivo de que el precio de la
gasolina que se ofrece al público no rebase la inflación.

44
Del 10 al 16 de abril, la gasolina Premium tendrá un subsidio, según informó la
SHCP, del 2.68%. Esto equivale a 0.11 pesos sobre el IEPS, por lo cual, las y los
consumidores de combustibles sólo tendrán que pagar 4.20 pesos de dicho
impuesto a la hora de comprar dicho tipo de gasolina.
La gasolina regular o Magna, la de mayor consumo, también percibió un aumento
en el estímulo fiscal que le corresponde. Pasará del 32.02% a 33.85%, es decir,
1.73 pesos del IEPS. De tal forma que los consumidores tendrán que pagar 3.38
pesos por litro del gravamen que corresponde al combustible.
Por otro lado, el estímulo fiscal asignado al Diesel se redujo. Del 7.60% pasó al
3.02%, con lo que la cuota final del IEPS que tendrán que cubrir los consumidores
de dicho combustible será de 5.45 pesos por litro.
Hasta el 4 de abril, según Surit Berenice Domínguez, titular de la Procuraduría
Federal del Consumidor (Profeco), las gasolineras donde se ofrece un precio más
elevado de gasolina regular se encuentran en la Ciudad de México y Jalisco. En la
capital mexicana, la gasolinera más costosa está ubicada en la avenida División del
Norte dentro de la Alcaldía de Coyoacán de Petróleos Mexicanos (PEMEX), donde
el promedio es de 21.99 pesos por litro de gasolina. Al mismo precio, en la Avenida
Artesanos no. 1052 de Guadalajara, Jalisco, está la gasolinera de Combustibles
BP.” (infobae, 2021)
Este es uno de los factores que más afecta a la empresa, puesto que la gasolina es
de sus principales recursos para la prestación de sus servicios. Ver tabla 14.
Tabla 14. Aspectos positivos y negativos del sector político

Aspectos positivos Aspectos negativos

• Sin aumento excesivo en precios • Precios inestables de
del combustible combustible

➢ Sector Económico.
Para D.I.P.S.A. Logistics como a muchas empresas, la pandemia ocasionada por la
COVID-19 les ha afectado. Una noticia publicada por la Cámara Nacional del
Autotransporte de Carga (CANACAR) en abril del 2020 su líder menciona que;
“El autotransporte de carga es la modalidad más dinámica de todo el sector
transporte, pues con un peso económico que representó el 3.2% del Producto
Interno Bruto (PIB) en 2019, contribuye con el 50% del PIB logístico en México que
asciende a 6.5 por ciento.
Aunque este sector está dentro las actividades esenciales y es transversal en toda
la industria, apuntó que se encuentra operando en una “situación lamentable” pues
un 35.6 % de su parque vehicular se encuentra detenido, y en industrias como la
automotriz y la cervecera está frenado al 100 por ciento.

45
También señaló que, al no encontrar apoyos financieros por parte del gobierno
federal, la organización transportistas realizó acuerdos con las financieras de las
armadoras de vehículos pesados para prorrogar pagos y extender plazos a favor de
los transportistas afiliados”. (Cámara Nacional del Autotransporte de Carga, 2020)
En esos momentos, la empresa no había sentido la crisis que se avecinaba, puesto
que uno de sus principales servicios se desenvuelve en la rama farmacéutica.
No obstante, en los siguientes meses en los cuales muchas empresas de diferentes
giros comenzaron a parar, se empezó a sentir la baja en la demanda de servicios
puesto que la empresa tuvo que adentrarse en transportar pedidos de empresas
dedicadas al e-commerce (Mercado Libre, Amazon, etcétera). Eso les generaba
ingresos, pero no como los que la empresa percibía anteriormente.
Otro factor es el aumento en los precios de la gasolina en el país, éste ya fue
explicado con anterioridad, sin embargo, así como es un factor político repercute
directamente en la economía de la empresa, puesto que se ve obligada a aumentar
sus tarifas en los viajes para poder cubrir el gasto. Ver tabla 15.
Tabla 15. Aspectos positivos y negativos en el sector económico

Aspectos positivos Aspectos negativos

• Participación en un mercado • Pandemia Covid-19
diferente

➢ Sector Sociocultural.
Para México, el tema de la delincuencia es de los problemas más preocupantes
para el país y así como cualquier ciudadano, las empresas también están expuestas
a esta. Uno de los casos más graves para los transportistas es la rapiña, esto lo
explica un artículo en el periódico “Transporte.mx”
“La nula actuación de las autoridades en el tema de la rapiña ha provocado que este
delito sea incontrolable y la gente ya no se limita a robarse la mercancía y desvalijar
el vehículo, sino que bajo amenazas les quitan sus pertenencias a los conductores,
indicó Aldo Romero Lezama, delegado en la zona de la Asociación Mexicana de
Organizaciones de Transportistas AC (AMOTAC).
Señaló que al ser su trabajo en las carreteras están expuestos a accidentes, pero
cuando se trata de un golpe, ya piensan si se detienen o no, porque les puede
resultar más caro.
Indicó que hay casos en donde lamentablemente debido al accidente que sufren no
se puede ni mover el vehículo, y ahí la gente llega a romper puertas para robar la
mercancía, desvalijan la unidad y ahora hasta en riesgo está la integridad de los
conductores.

46
Romero Lezama indicó que, a pesar de ello, a la fecha ninguna autoridad ha actuado
contra los rapiñeros, ni cuando los encuentran en flagrancia ni después, por lo que
los transportistas están expuestos a grandes pérdidas con ello.” (Transporte.MX El
Portal del Transporte Mexicano, 2021)
Esto es solo una de muchas noticias con las que viaje con viaje D.I.P.S.A. Logistics
tiene que lidiar. Por esta situación, es que es un factor que le afecta directamente
en las operaciones que engloban sus servicios. Ver tabla 16.
Tabla 16. Aspectos positivos y negativos del sector sociocultural

Aspectos positivos Aspectos negativos

• No se encontraron aspectos • Delincuencia
positivos

➢ Sector Tecnológico.
Aunque se es una pequeña empresa, los aspectos tecnológicos no están separados
de esta, puesto que la mayoría de su competencia cuenta con tecnología más
avanzada de la que se posee.
Hoy en día y con el paso del tiempo, las compañías automotrices evolucionan a
pasos agigantados y es por lo que las unidades se vuelven obsoletas en menor
tiempo comparado con los años anteriores. Así mismo, los equipos de rastreo y sus
respectivas aplicaciones en tiempo real son necesarias en lugar de ser algo
novedoso para las unidades de distribución.
Por otra parte, las empresas farmacéuticas exigen mejor tecnología en seguridad
del sistema de cadena fría y resguardo de sus mercancías, otras empresas adaptan
puertas con cerraduras inteligentes en donde el operador no tiene acceso a la
mercancía a menos que sea por medio de una aplicación a la que solo la empresa
contratante tiene control. Ver tabla 17.
Tabla 17. Aspectos positivos y negativos del sector tecnológico

Aspectos positivos Aspectos negativos

• No se encontraron aspectos • Rápida evolución tecnológica de
positivos la industria

➢ Sector Ecológico.
Este tipo de factores es de los menos considerados por la mayoría de las empresas,
sin embargo, es donde existen más percances al no tener claro las ideas de estos.

47
Dichos factores, aunque por minúsculos que parezcan, repercuten a las empresas
de manera impresionante. Por mencionar algunos; el calentamiento global, la
extracción masiva de petróleo, la erosión del suelo y un sinfín de problemas, son los
que hoy por hoy y en un futuro, estarán afectando a la empresa con el compromiso
de realizar los viajes a diferentes estados de la República Mexicana. Ver tabla 18.
Tabla 18. Aspectos positivos y negativos del sector ecológico

Aspectos positivos Aspectos negativos

• Sin aspectos positivos • Inclemencias del clima
• Emisión de CO2

➢ Sector Legal.
D.I.P.S.A. Logistics no está constituida como persona moral ante el Sistema de
Administración Tributaria (SAT) sino como persona física, esto afecta en los
posibles contratos cuando esté en mayor crecimiento porque no muchas compañías
abren las puertas si no estás bajo ese régimen, esto está basado en experiencias
del propio dueño.
En otro punto, tiene que estar en constante conocimiento de las legislaciones que
le suscriben ya que de ellas dependen todos los servicios que ofrecen, sus
empleados deben tener conocimiento de estas, desde el reglamento de tránsito
hasta la norma 059 de la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos.
Con este análisis, la empresa se da una mejor idea de lo que sucede alrededor de
ella y así, focalizar mejor sus intenciones de crecimiento, contando con una visión
panorámica de los posibles riesgos y cómo podría aterrizarlos de la mejor manera
posible. Ver tabla 19.
Tabla 19. Aspectos positivos y negativos del sector legal

Aspectos positivos Aspectos negativos

• Dado de alta en hacienda • Declaraciones fiscales erróneas
• Certificaciones
• Cumplimiento de la norma 059
de COFEPRIS

Matriz RMG
Para un mejor diagnostico interno y externo de la empresa, se aplicó un
cuestionario, en donde su contenido engloba estos dos factores. Éste, le fue
aplicado al director general de D.I.P.S.A. Logistics y se procuró ser muy sinceros en
las respuestas, puesto que de no ser así, el análisis se vería afectado y los
resultados no arrojarían algo parecido a la realidad.

48
A continuación, se presenta la figura 9 donde se visualiza la posición que tiene la
empresa respecto a este análisis.
Figura 9. Matriz RMG

Fuente: RMG Business Consulting

Como se muestra en la tabla 7, D.I.P.S.A. Logistics está muy por debajo de llegar a
la excelencia como empresa, puesto que se encuentra en el peldaño “barranco” La
característica principal de esta etapa es la ausencia total de una estrategia de
marketing. La empresa está actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar
obteniendo beneficios económicos. En este caso, el objetivo es salir del barranco,
por lo que será preciso realizar una revisión absoluta de todas las variables de
marketing llevadas a cabo por la empresa, si es que existe. (Ver tabla 20). En el
anexo 1 se adjunta el cuestionario con las respuestas del director general.
Tabla 20. Posiciones de la Matriz RMG

Posición Resultados Objetivo Actuación

Barranco 0-1 Salir Revisión absoluta
Pared 1-2 Escalar Reestructurar
Semilla 2-3 Labrar Adecuar
necesidades
Valle 3-4 Esmerarse Continuar
mejorando
Cumbre 5 Mantenerse Saber estar
Fuente: Elaboración propia basada en la investigación de la compañía RMG

49
En la tabla 21 se muestran los aspectos positivos y negativos de la matriz RMG.
Tabla 21. Aspectos positivos y negativos de la Matriz RMG

Aspectos positivos Aspectos negativos

• No se encontraron aspectos • Comunicación interna ineficiente
positivos • La comunicación externa no es
la adecuada

Cinco Fuerzas de Michael Porter.

A continuación, se describe la competencia con base en la herramienta “Cinco
Fuerzas de Michael Porter”, y así mismo, se representa en la figura 10.
1. Amenaza de entrada
La gran gama de servicios en el mercado transportista hace que las especialidades
en este sean demandadas. Cuando una marca nueva entra, D.I.P.S.A. Logistics
tiene la obligación de estar pendiente del comportamiento de estas ya que aunque
los fletes son un servicio muy general para la mayoría de estas compañías, el
traslado con cadena fría es muy especial. Es entonces, cuando se tiene la
necesidad de mirar alrededor y conocer si estas empresas nuevas ofrecen el
servicio de la cadena fría. Ver tabla 22
Tabla 22. Aspectos positivos y negativos de amenaza de entrada

Aspectos positivos Aspectos negativos

• No se encontraron aspectos • Desconocimiento de nuevos
positivos competidores

2. El poder de negociación de los proveedores

Para las empresas de transporte terrestre el poder de negociación de proveedores
es alto. Los transportistas son completamente dependientes de sus dos principales
insumos: las unidades y la gasolina. Estos insumos, además, se ven altamente
afectados por factores externos sobre los que las éstas tienen poco o ningún control.
El precio de la gasolina está supeditado a la fluctuación del mercado global del
petróleo, el cual puede cambiar de forma drástica dependiendo de la situación
geopolítica y otros factores. En cuanto a las unidades, las dos marcas importantes
para esta rama son: “Nissan” y “Toyota”, por lo cual, estos dos proveedores tienen
mucho poder en los precios que ofrecen, debido a la calidad de la unidad.
Lo mismo pasa con los equipos de cadena fría, puesto que” Carrier” al ser
mundialmente reconocida por este tipo de servicios, es difícil que se le haga
competencia, por ende, influye mucho en los precios. Ver tabla 23.

50
 Tabla 23. Tabla de aspectos positivos y negativos de negociación de los proveedores

Aspectos positivos Aspectos negativos

• No se encontraron aspectos • Insumos inestables
positivos

3. El poder de negociación de los compradores

En las empresas de transporte esta fuerza, que se mide por el poder de negociación
de los compradores, es considerablemente alta. Los clientes pueden consultar los
precios de diferentes transportistas a través de internet. Adicionalmente, los factores
de diferenciación no son determinantes y esto hace que los compradores estén
dispuestos a mandar en el trayecto de ida con alguna empresa y en otra diferente
en el trayecto de regreso (si es que lo hay), si esto significa reducir el costo. La
fidelidad de marca es casi imposible de lograr, incluso cuando algunas de éstas
trabajan por tener una mayor frecuencia de viajes para que los clientes vuelvan a
contratar los servicios con ellos cada cierto tiempo. Ver tabla 24.
Tabla 24. Aspectos positivos y negativos de negociación con los compradores

Aspectos positivos Aspectos negativos

• Precios competitivos • Acudir al regateo para ganar
• Flexibilidad de tarifas clientes

4. La amenaza de los sustitutos

Esta fuerza puede ser medida identificando la necesidad principal que es suplida
por la industria, en este caso: traslado de mercancías. Existen alternativas para
suplir esta necesidad: avión, tren, incluso, automóvil. Las cuales podría tomar un
cliente potencial dependiendo de la distancia y la urgencia con que necesite realizar
el trayecto. En este caso, la fuerza podría calificarse entre media y alta, teniendo en
cuenta también que cada día los otros medios de transporte evolucionan para
hacerse más eficientes y económicos, mientras que el transporte terrestre, en
cuanto a su costo, se ha mantenido más bien estático en los últimos tiempos. Ver
tabla 25.
Tabla 25. Aspectos positivos y negativos de amenaza de los sustitutos

Aspectos positivos Aspectos negativos

• No se encontraron • • Amplia diversidad de
aspectos positivos medios de transporte

5. Rivalidad entre competidores existentes

En este sentido, existe una gran cantidad de competidores en transporte terrestre
de mercancías puesto que hasta para ello, hay diferentes categorías, por ende este

51
nivel es alto. Sin embargo, no hay un catálogo extenso de empresas que ofrezcan
el traslado de productos farmacéuticos con el servicio de la cadena fría y que aparte
de ello, éste sea de calidad; no obstante, tampoco hay empresas que ofrezcan el
servicio de la prestación de conductores y es por ello por lo que estos dos servicios
son el potencial de D.I.P.S.A. Logistics. Ver tabla 26 y figura 10.
Tabla 26. Aspectos positivos y negativos de rivalidad entre los competidores existentes

Aspectos positivos Aspectos negativos

• Sistema de refrigeración líder en • Alta oferta de servicios de la
el mercado competencia
• Prestación de conductores para
servicio

Figura 10. Las Cinco Fuerzas de Michael Porter aplicada

Amenazas de los
nuevos competidores:
Precios competitivos
Mejores promociones
Servicio innovador
Mismo lugar
geografico

Poder de negociación con Rivalidad entre los Poder de negociación

los proveedores: competidores: de los clientes:
Unidades de Transporte "Refricare S.A. de Precios accesibles
Gasolina C.V." Servicios de calidad
Equipo de refrigeración "Fletes Friconge" Promociones o
Estos insumos, además, se "Grupo Larmex" descuentos
ven altamente afectados
por factores externos "Grupo TUM" Servicio Innovador

Amenaza de
productos y servicios
sustitutos:
Innovación del
servicio
Creación de mejoras
Ventajas
competitivas

Fuente: Elaboración propia

52
1.17 Matriz de cuatro cuadrantes (FODA enunciativo)

Una vez realizada la investigación, así como su posterior análisis, se encontraron

las variables endógenas y exógenas que intervienen en el desarrollo de D.I.P.S.A.
Logistics. (ver tabla 27)
Tabla 27. Matriz de cuatro cuadrantes. FODA enunciativo

Endógenas Exógenas
Fortalezas Oportunidades

F1. Operación logística O1. Expansión de mercado.

F2. Operadores de unidades.
F3. Unidades de calidad.
F4. Equipo de refrigeración.
F5. Eficiencia.
F6. Certificaciones y
calificaciones.
O2. Social Media Marketing.
O3. Constituirse como persona
moral.
O4. Pandemia Covid-19.
O5. Deficiencia de la competencia.

Debilidades Amenazas

D1. Comunicación interna. A1. Demanda mayor a las unidades

D2. Estructura organizacional.
D3. Medios digitales.
D4. CRM “Customer Relationship
Management”.
D5. Delegación de actividades.
D6. Manual de procesos y
procedimientos.
Fuente: Elaboración propia
con las que se cuenta.
A2. Leyes y normas de regulación.
A3. Alta competencia en la CDMX.
A4. Inseguridad.
A5. Efectos climatológicos.
A6. Auditorías externas.

53
 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES

➢ FORTALEZAS
F1. Operación logística
Un operador logístico es la empresa que lleva a cabo la planificación, implantación
y el control de manera eficiente del flujo físico a través de la cadena de suministro;
así como todos los servicios e información asociados al mismo, desde el punto de
origen hasta el punto de consumo
F2. Operadores de unidades
Personas cuyo oficio consiste en conducir las unidades de carga la empresa acorde
a los lugares previamente establecidos.
F3. Unidades de calidad
Vehículos de carga para uso de transporte y distribución de mercancía con diferente
volumen y peso.
F4. Equipo de refrigeración
Es una máquina térmica diseñada para tomar la energía calorífica de un área
específica y evacuarla a otra.
F5. Eficiencia
La eficiencia en administración se refiere a la utilización correcta y con la menor
cantidad de recursos para conseguir un objetivo o cuando se alcanza más objetivos
con los mismos o menos recursos.
F6. Certificaciones y calificaciones
Las certificaciones o calificaciones son documentos que avalan un hecho, en este
caso, garantizan que se cumplen con los estándares establecidos en una normativa.
➢ DEBILIDADES
D1. Comunicación interna
Conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros para contribuir en
su trabajo con el logro de objetivos.
D2. Estructura organizacional
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la
coordinación de este orientándolo al logro de los objetivos.

54
D3. Medios digitales
Los medios digitales se pueden crear, visualizar, distribuir, modificar y preservar en
dispositivos electrónicos digitales son herramientas de visibilidad y posicionamiento
en línea con las que se puede optimizar la relación con los clientes.
D4. CRM “Customer Relationship Management”
Es un sistema de software que administra las relaciones con los clientes está
diseñada para ayudar a los equipos de ventas a gestionar la forma en que se
relacionan con los clientes y prospectos.
D5. Delegación de actividades
Significa transferir responsabilidades y asignar autoridad a una persona para llevar
a cabo determinadas actividades.
D6. Manual de procesos y procedimientos
En él se combina la perspectiva global de la compañía con las perspectivas locales
del departamento respectivo en el que se inscribe cada proceso. Su desarrollo, por
lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y el desempeño concreto de
dichos procesos con los propósitos estratégicos corporativos.
➢ OPORTUNIDADES
O1. Expansión de mercado
Una estrategia de expansión de mercado es un enfoque que ayuda a las empresas
a crecer cuando ya se han expandido lo más posible en sus canales existentes.
O2. Social Media Marketing

Es la rama del marketing que se centra en generar atención entre el público y tráfico
web hacia una web a través de las redes sociales, o del Social Media. (NeoAttack,
2020)
O3. Constituirse como persona moral
una persona moral es una entidad jurídica e intelectual constituida por un conjunto
de personas que colaboran para conseguir un fin común. Sin embargo, genera
similares obligaciones o compromisos que una persona física ante el Servicio de
Administración Tributaria (SAT).

O4. Pandemia Covid-19

Es la enfermedad infecciosa causada por el coronavirus que se ha descubierto más
recientemente y que ha afectado tanto económica como socialmente a nivel global.
(OMS, 2021)

55
O5. Deficiencia de la competencia
Se refiere a la presencia de dificultades, errores o imprevistos surgidos en las
empresas que ofrecen el mismo servicio que la empresa.
➢ AMENAZAS
A1. Demanda mayor a las unidades con las que se cuenta
Se da cuando la cantidad de demanda es mayor a lo que normalmente se demanda
A2. Leyes y normas de regulación
Conjunto de normas que tienen por objeto la regulación del transporte terrestre, para
garantizar el derecho al libre tránsito de personas y bienes por todo el territorio
nacional.
A3. Alta competencia en la CDMX
Empresas que producen productos de la misma categoría y ofrecen los mismos
tipos de usos y los mismos servicios a un público.
A4. Inseguridad
Aumento del índice de delitos en la Ciudad de México que afectan el
funcionamiento, principalmente en distribución, de la empresa.
A5. Efectos climatológicos
Alteración radical o brusca de los equilibrios medioambientales entre el hombre y la
naturaleza, y sus consecuencias pueden ser devastadoras o mortales.
A6. Auditorías externas
Examen crítico y sistemático, el cual se encuentra debidamente detallado, que se le
realiza a un sistema de información empleado por cualquier tipo de empresa para
saber si cumple con leyes y normas establecidas, así como con los requisitos
establecidos por los clientes.
Con el desarrollo de este capítulo mediante diversas herramientas de investigación
se obtuvo un análisis integral de la empresa, el cuál será utilizado durante el
siguiente capítulo para determinar la problemática de D.I.P.S.A. Logistics y llegar a
un diagnóstico situacional de la empresa.
El producto obtenido en este capítulo fue el FODA enunciativo, en donde se
identificaron las variables endógenas y exógenas que impactan a D.I.P.S.A.
Logistics y que a su vez permitirán identificar los factores preponderantes una vez
realizado el FODA matemático ARL del capítulo II.

56
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

El presente capítulo tiene como propósito la identificación del problema, así como
las delimitaciones de la investigación, con las cuales se establecerá un objetivo
general y objetivos específicos, así mismo se establecerá el marco teórico en el cual
se sustente la investigación y por último se identificarán los factores preponderantes
a través de la técnica FODA Matemático ARL para dar paso a la gráfica del
diagnóstico situacional de la empresa D.I.P.S.A. Logistics.

2.1 Diseño metodológico de la investigación

(Angélica María, 2007) “la estructura a seguir en una investigación ejerciendo el

control de esta, a fin de encontrar resultados confiables y su relación con los
interrogantes surgidos de la hipótesis del problema. Construye la mejor estrategia a
seguir por el investigador para la adecuada solución del problema planteado”.
Para el presente proyecto curricular, se realizó una investigación descriptiva
mediante el uso mixto de técnicas tanto cualitativas como cuantitativas, como lo son
entrevistas estructuradas, matriz RMG, modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter,
matriz de nueve cuadrantes y el FODA matemático, así como, técnicas cuantitativas
como lo fue la segmentación por competencia.
Al contar con una planeación apropiada de la metodología que se aplicará en la
investigación, se pretende tener un proceso enfocado y objetivo, para registrar,
recabar y analizar la información obtenida de las fuentes seleccionadas y
consultadas en el proceso, pudiendo generar de esta manera elementos que
sustenten y justifiquen la investigación.
Como resultado del diseño metodológico de la investigación se realizó un esquema
operacional el cual se observa en la figura 11, en el primer nivel (planeación
estratégica) se definen las distintas variables a investigar, en el segundo nivel
(Operacionalización) se determina la forma en la que se va a investigar, en el tercer
nivel (Productos) se mencionan los productos o resultados de las diferentes
variables y por último en el cuarto nivel (Fases) se establecen las fases de
evaluación. Ver figura 11.

57
 Figura 11. Esquema de la Metodología de la investigación para D.I.P.S.A Logistics

Fuente: Adaptación de Rentería (2016) en tesis doctoral

58
2.2 Planteamiento de la problemática

Con el propósito de focalizar la problemática, esta investigación ha decidido centrar

el objeto de estudio en el plan estratégico organizacional y comercial de D.I.P.S.A.
Logistics, el cual no es ajeno a las diferentes situaciones que se han mencionado
por lo tanto, es necesario diseñar estrategias acordes que permitan brindar una
solución.
Las posibles causas del problema son, la falta de organización interna y distribución
de tareas, debido a la ausencia de un departamento comercial y personal encargado
del mismo para la ejecución de estas.

2.2.1 Identificación del problema

Como resultado de la investigación anterior y el análisis situacional de D.I.P.S.A.

Logistics se plantea mediante la siguiente pregunta la posible solución de la
problemática previamente definida.
¿Cuál es el diseño del plan estratégico comercial que solucione la falta de
comunicación interna y externa de la empresa D.I.P.S.A. Logistics?

2.2.2 Delimitación de la investigación

La investigación se llevará a cabo en la Ciudad de México, durante los meses de

marzo, abril, mayo y junio del 2021. Teniendo contacto directo mediante
herramientas digitales con la empresa y así, trabajar de la mano, para poder
planear, desarrollar y concluir las estrategias planteadas en el diseño de la
estructura comercial de DI.P.S.A. Logistics.

2.2.3 Objetivos de la investigación

➢ Objetivo general
Diseñar un plan estratégico comercial de D.I.P.S.A. Logistics que mejore su
comunicación interna y externa.

59
Objetivos específicos
• Diagnosticar la situación de la empresa.
• Conocer los factores preponderantes que impactan de manera positiva y
negativa en la comunicación interna y externa de D.I.P.S.A. Logistics.
• Diseñar estrategias comerciales orientadas a la comunicación interna y
externa.

2.2.4 Preguntas de la investigación

1. ¿Cuál es el diagnostico situacional de D.I.P.S.A. Logistics?

2. ¿Cuáles son los factores preponderantes que impactan de manera positiva
y negativa en la comunicación interna y externa de D.I.P.S.A. Logistics?
3. ¿Cuáles son las estrategias comerciales que favorecen la comunicación
interna y externa de D.I.P.S.A. Logistics?

2.2.5 Supuesto teórico

El diseño del plan estratégico comercial para D.I.P.S.A. Logistics mejorara la

comunicación interna y externa.

2.2.6 Variables de la investigación

Independientes.
• Plan estratégico comercial.

Dependientes.
• Comunicación interna y externa.
• Incremento de ventas.

60
2.2.7 Matriz de congruencia

La matriz de congruencia es una herramienta que brinda la oportunidad de resumir

el tiempo dedicado a la investigación, su principal funcionalidad es la de organizar
las distintas etapas del proceso de la investigación, ya que debe existir congruencia
entra cada una de las partes involucradas en el procedimiento de la investigación.
En la tabla 28, se observa la Matriz de congruencia de D.I.P.S.A. Logistics.
Tabla 28. Matriz de congruencia de D.I.P.S.A. Logistics

TITULO:
“Diseño de un plan estratégico comercial para D.I.P.S.A. Logistics”
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA:
¿Cuál es el diseño del plan estratégico comercial que solucione la falta de
comunicación interna y externa de la empresa D.I.P.S.A. Logistics?

OBJETIVO GENERAL:
Diseñar un plan estratégico comercial de D.I.P.S.A. Logistics que mejore su
comunicación interna y externa.
OBJETIVO ESPECÍFICO OBJETIVO ESPECÍFICO 2: OBJETIVO ESPECÍFICO
1: Conocer los factores 3:
Diagnosticar la situación preponderantes que Diseñar estrategias
de la empresa. favorecen la estructura organizacionales
organizacional de D.I.P.S.A. orientadas al incremento de
Logistics. ventas.

PREGUNTA 1: PREGUNTA 2: PREGUNTA 3:

¿Cuál es el diagnostico ¿Cuáles son los factores ¿Cuáles son las estrategias
situacional de D.I.P.S.A. preponderantes que comerciales que favorecen
Logistics? impactan de manera positiva la comunicación interna y
y negativa en la externa de D.I.P.S.A.
comunicación interna y Logistics?
externa de D.I.P.S.A.
Logistics?
VARIABLE INDEPENDIENTE:
• Plan estratégico comercial.
VARIABLES DEPENDIENTES:
• Comunicación interna y externa.
• Incremento de ventas.
SUPUESTO TEÓRICO:
El diseño del plan estratégico comercial para D.I.P.S.A. Logistics mejorara la
comunicación interna y externa.
Fuente: Elaboración propia

61
2.3 Justificación

La aportación práctica de la presente investigación, se justifica de acuerdo con el

diseño de un plan estratégico organizacional y comercial orientado a contar con un
sistema interno estructurado de D.I.P.S.A. Logistics, que a largo plazo permitirá
contar con un canal de comunicación sólido enfocado a generar un incremento de
ventas, en el cual se proponen líneas de acción estratégica y actividades
específicas, estas darán solución a la problemática actual de una empresa
perteneciente al sector de logística y transportación principalmente, dentro de la
rama farmacéutica.
La aportación teórica de la presente investigación se justifica al presentar y analizar
información de una empresa, desde una perspectiva interna que ayude a las
oportunidades externas de la misma, información que contribuirá a que empresas
que estén en vías de desarrollo evalúen sus posibles resultados al inicio de su
planeación y así, elaborar estrategias de apoyo en el proceso del diseño de su
estructura organizacional.
El valor metodológico de esta investigación se centra en las teorías de
administración, organizacional y comunicación digital, las cuales nos dan la base de
aspectos a analizar dentro de D.I.P.S.A. Logistics a fin de obtener crecimiento y
desarrollo.

2.4 Marco teórico

La presente investigación contempla el diseño de algunas estrategias de estructura

organizacional, por lo anterior se ha planteado la necesidad de conocer y retomar
algunos factores de las siguientes teorías o temas acordes con los objetivos
establecidos anteriormente.

Teoría de la administración clásica

(Ingrid Pastor, 2020) Fayol hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos: sistematizó el comportamiento gerencial; estableció los catorce
principios de la administración y dividió las operaciones industriales y comerciales
en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa.

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o

principios. Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea
de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa.

62
Tales principios, por lo tanto, son flexibles, adaptándose a cualquier circunstancia,
tiempo o lugar. Ellos son:

• División de Trabajo: Para un mejor desempeño en el trabajo, la

especialización es fundamental. Entre más se especialice al empleado, mejor
será su eficiencia.
• Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre conseguirán la
obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo).
• Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que rigen en la empresa.
• Unidad de Dirección: Las operaciones tienen un mismo objetivo y deben
seguir un plan. Es obligación de los departamentos asistir a los demás para
lograr las tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de
negar ayuda. Debe existir para esto un plan coordinado, aprobado y
autorizado por los gerentes involucrados.
• Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular son
recibidas solamente de una persona.
• Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier
empresa, el empleado debe tener una preocupación primaria por la
organización.
• Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios
iguales.
• Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la
responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad suficiente
para ejecutar adecuadamente su trabajo.
• Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización pasa en orden
de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
• Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él.
• Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con los
empleados. Firme pero justos.
• Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la
organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente.
• Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo
sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores.
• Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización
un sentido de unidad. Todos los departamentos dentro de la empresa deben
trabajar unidos y apoyarse cuando sea necesario, para lograr una empresa
conjunta.

63
Funciones básicas de la empresa
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron las funciones básicas de la empresa. Estas son las siguientes:

• Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de

servicios de la empresa.
• Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
• Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
• Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de
los bienes de las personas.
• Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadísticas.
• Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa.

Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones esenciales

precedentes tiene la tarea de formular el programa de acción general de la empresa,
de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos.
Esas atribuciones constituyen a la última función, la administrativa. Para aclarar lo
que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Esta teoría la empleamos en la siguiente investigación para obtener una

administración eficiente dentro de D.I.P.S.A. Logistics, lo cual repercutirá de manera
positiva en la asignación de tareas y funciones dentro de la empresa.

Teoría de la comunicación digital

La comunicación tiene un carácter social que comprende a todos los actos mediante
los cuales los seres vivos se relacionan con sus semejantes para transmitir o
intercambiar información. Comunicar significa poner en común e implica compartir
en un contexto social determinado y con una historia particular. O sea, es un
proceso ligado al comportamiento humano y a las estructuras de la sociedad.

Nuñez (2005), nos dice que cada persona que publica en medios digitales es un
periodista, y que cada vez más personas ejercen esta función sin los fundamentos
de comunicación en cuanto a los criterios fundamentales y la metodología
necesaria.

64
A partir de este punto surge la comunicación digital, que es una derivación de la
comunicación social, pero enfocada a cada persona que produce y distribuye
mensajes en medios digitales con el fin de generar un incremento de venta o
alcance en cada una de sus actividades económicas, culturales o individuales.

En la actualidad, se considera parte de la revolución digital, en la cual la forma de

crear, manejar y difundir la información cambia de manera progresiva en cada uno
de los soportes y formatos de datos, en la cual diferentes medios pueden coexistir
en mundo digital. Por lo que la tendencia actual consiste en digitalizar toda la
información posible en cuanto a sonido, texto, imágenes y video, mostrándolos de
manera conjunta con el fin de hacer que el mensaje llegue de la manera más
eficiente al público al que van dirigidas.

Es necesario implementar un plan de comunicación digital para D.I.P.S.A. Logistics,

vivimos en un mundo cada vez más digital y crear un canal de comunicación con
sus consumidores en este medio es de suma importancia, debe ser efectiva y
acorde a nuestro público objetivo para que dicha implantación de redes sea efectiva.

Teoría de las relaciones humanas

(Rosario Peiró, 2021) Esta teoría fue desarrollada por el psicólogo Elton Mayo, que
fue un gran referente en el estudio de las relaciones humanas. Sus estudios de
investigación para desarrollar la teoría tienen su origen en la cuarta década del siglo
XX. Surgió para equilibrar la relación entre los obreros y jefes de las compañías, y
como contraposición de la teoría clásica en la que se trataban a los trabajadores
como máquinas, y no como una parte humana. La teoría se empezó a centrar en el
trato hacia las personas dentro de las organizaciones, a generar su autonomía y
confianza, y a delegar también cierta autoridad a los trabajadores a la hora de
desarrollar sus tareas.

La teoría de las relaciones humanas se enmarca en la psicología de las

organizaciones para destacar la importancia de la parte humana dentro de éstas.
Existen diferentes tipos de psicología, y en este caso se encuadra en este marco en
concreto. Esta teoría destaca que en una organización la parte humana es la más
importante. Y que, además, el individuo se siente más realizado y con mayor
bienestar si está bien relacionado socialmente, a favor de las normas que imperan
y a través del entorno, y el contexto en el que se encuentra.

65
El sueldo o la ganancia que tenga, así como la tarea que desarrolla no son tan
determinantes ni tenidas en cuenta como el resto de los factores que sustentan la
teoría de las relaciones humanas. Entre las principales características de esta teoría
se encuentran:

• Estudia a la organización no como una maquinaria sino como un grupo de

personas, las cuales componen dicha organización.
• Enfatiza en las personas, y basa la teoría centrándose en la parte humana.
• Ofrece la capacidad de tener autonomía al trabajador, y no la totalidad al jefe,
o patrón de la organización. La idea es que el trabajador tenga autonomía
para desarrollar su labor sin el sometimiento constante y la vigilancia del jefe.
• Propicia la confianza en las personas.
• Da gran importancia a las relaciones que existen entre los trabajadores que
componen la empresa.
• La teoría se inspira en la psicología y no en la autoridad. La psicología
empieza a tener importancia a la hora de estudiar e investigar las relaciones
humanas en todo tipo de ámbitos, incluyendo las organizaciones como es
este caso.
• Tiene en cuenta las relaciones entre los componentes humanos de la
organización, y favorece también las dinámicas grupales.

La presente teoría es pieza clave dentro del modelo de comunicación interna de

D.I.P.S.A. Logistics, las relaciones humanas efectivas, lograran mayor eficiencia
del personal, así como, un ambiente laboral estable y próspero.

66
Teoría organizacional

(Morejón Santistevan, 2016) La teoría clásica de la organización en el caso de

(Morgan 1990) y de (Daft 2011), quienes concuerdan en que el lanzamiento de la
teoría clásica de la organización y su moderna aplicación consiste en sugerir que
las organizaciones deben o deberían ser sistemas racionales que actúen tan
eficientemente como les sea posible. Se reconoce la necesidad importante del
liderazgo, la iniciativa, la generosidad, la equidad, el espíritu de equipo y algunos
otros factores que influyen en la motivación humana, la organización como tal fue
principalmente abordado como un problema técnico.
En el caso de las organizaciones actuales, con los avances que se van detectando
en el área de la tecnología y las comunicaciones, se torna necesario poner más
énfasis en el lapso que se requiera para ejercer un dominio en todo el mundo, con
el fin de llegar precisamente a los lugares más remotos. Así, con una brecha tan
distante de años a sólo segundos, se aprecia cómo los mercados, las tecnologías y
las organizaciones están cada vez más conectadas entre sí.
El uso eficaz de temas comunes de teoría organizacional puede reducir la cantidad
de tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las salidas del proceso planificar
la gestión de los recursos humanos, así como mejorar la eficiencia de la
planificación. Es importante considerar que las respuestas individuales, el
desempeño individual y las características de las relaciones personales varían en
función de las diferentes estructuras de la organización.
Esta teoría implica realizar procesos de análisis y cambios dentro de la empresa
para mejorar la efectividad, las habilidades, rendimiento y conocimiento, tanto
individual como colectiva, para hacer frente a los retos, proyectos y problemas que
se presenten en D.I.P.S.A Logistics.

67
2.5 Herramientas de control

Se utilizará una Gráfica de Gantt como control para medir el tiempo en que se realizará este proyecto y el seguimiento de
las distintas actividades. (Ver figura 12)
Figura 12. Gráfica de Gantt

DIAGRAMA DE GANTT

01 Marzo - 06 Marzo

07 Marzo - 07 Marzo

08 Marzo - 12 Marzo

13 Marzo - 24 Marzo

24 Marzo - 26 Marzo

27 Marzo - 29 Marzo

24 Mayo - 27 Mayo

02 Junio - 04 Junio

05 Junio - 08 Junio

09 Junio - 15 Junio
28 Mayo - 01 Junio
30 Marzo - 02 Abril

10 Abril - 21 Mayo

22 Mayo- 01 Junio
03 Abril - 10 Abril
NO.
ACTIVIDADES

1 Contacto con la empresa.

Entrevista para recoleccion de informacion de la
2 empresa.
3 Análisis de la situación de la empresa.
4 Metodología
5 FODA matemático.
6 Filtro de estrategias planteadas.
7 Segmentar y determinar publico objetivo.
Concentrar Información investigada y aplicar al
8 proyecto.
9 Desarrollar las estrategias de comunicación
10 Control de seguimiento.
11 Tabulación y ordenar datos.
12 Analisis y graficación
13 Viabilidad de las estrategias.
14 Resumen ejecutivo
15 Entrega de proyecto de Investigación
Fuente: Elaboración propia

68
2.6 Modelo a implementar

La planeación estratégica nos permitirá establecer el procedimiento a seguir para el

cumplimiento de los objetivos establecidos. Posteriormente, mediremos resultados
con base en el análisis de la investigación, esto nos dará como resultado una mejora
continua. En la tabla 29, se comparan tres modelos de planeación.
Así mismo, la realización de un modelo de planeación estratégica como se observa
la figura 13.
Tabla 29. Modelos de planeación

MODELOS DE PLANEACIÓN
MODELO DEL Br.
RENATO DIMITRI
MODELO DE
ACTIVIDADES COLÓN Y Br. MODELO DE FRED R. DAVID
BATEMAN Y SNELL
SALVADOR ANGEL
RODRÍGUEZ
a) Objetivos. k) Etapas especificas a) Investigación interna y
b) Estrategias. en la planeación externa
c) Modelo de formal. b) Análisis: se utilizan técnicas
negocios. l) Análisis como la (IE) matriz Interna y
d) Análisis de situacional. Externa, (MGE) la matriz de
1.
consistencia. m) Metas y planes la gran estrategia, la (BCG)
Formulación de
e) Cartera de alternativos. del grupo consultor de Boston
las diversas
acciones. n) Solución de metas y la (FODA) matriz de
estrategias:
f) Propósito básico. y planes. debilidades, oportunidades,
3 actividades
g) Métrica de o) Implementación fortalezas y amenazas, todas
fundamentales
desempeño. p) Evaluación. para la creación y evaluación
para lograrlo.
h) Planes y de estrategias alternativas.
presupuesto c) Toma de decisiones: se
i) Ejecución. realizan de acuerdo con los
j) Resultados. objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
2. El primer momento, a) Etapas especificas
Ejecución de las presupone un conjunto en la planeación
estrategias de acciones a través formal. a) Fijación de metas
establecidas: del proceso de b) Análisis b) Fijación de políticas
Consiste en planeación orientadas situacional, metas c) Asignación de recursos
desarrollar 3 a la identificación y y planes
actividades precisión del problema. alternativos.
primordiales.
a) Analizar los factores
internos y externos que
Transforma las ideas Se ajusta a cualquier representan las bases de
en planes y programas tipo de organización las estrategias actuales.
3. susceptibles de ser que esté dispuesta a b) Medir el desempeño de la
Evaluación de llevados a la práctica, llevar a la práctica organización (según lo
las estrategias determinando sus procesos de planificado).
planteadas. objetivos y metas, así planeación estratégica. c) Tomar medidas
como el proceso de correctivas para verificar
implementación y el curso de la acción.
evaluación d) Auditoría externa
correspondiente. e) Auditoría gerencial
Fuente: Elaboración propia

69
 Figura 13. Modelo de Planeación estratégica aplicada a D.I.P.S.A. Logistics

Fuente; Elaboración propia, basada en el modelo de Fred R. David

70
2.7 Segmentación de mercado

(Ivan Thompson, 2005) Para Patrico Bonta y Mario Farber, la segmentación del
mercado se define como “el proceso por medio del cual se divide el mercado en
porciones menores de acuerdo con determinadas características, que le sea de
utilidad a la empresa para cumplir con sus planes. Al segmentar el mercado se
pueden maximizar los esfuerzos de marketing en el segmento elegido y se facilita
su conocimiento”. Por lo anterior en los siguientes capítulos se puede observar al
mercado al cual se dirigirán los esfuerzos de comercialización de los servicios de
D.I.P.S.A. Logistics

2.7.1 Segmentación por prospectos

Todas aquellas empresas que quieran diferenciarse en un entorno tan competitivo

como en el que vivimos deben de conocer perfectamente su nicho de mercado,
un segmento de mercado está formado por un grupo de consumidores que
comparten una serie de necesidades comunes que los van a diferenciar de otros
segmentos. Una vez identificado el subconjunto de personas con características e
intereses similares serán objetivo de una mezcla de marketing especifica. En la tabla
30 se muestra la segmentación de mercado de D.I.P.S.A. Logistics.
Tabla 30. Segmentación de mercado de D.I.P.S.A. Logistics

Segmentación de mercado
Empresas
Empresas ubicadas
interesadas en
en el interior de la
Segmentación Segmentación contratar servicios de
República Mexicana,
geográfica psicográfica logística y distribución
especialmente en la
de materiales,
CDMX.
equipos y mercancía

Empresas Empresas en el giro

Segmentación principalmente Segmentación farmacéutico que
demográfica especializadas en el conductual busquen distribuir su
sector farmacéutico. mercancía.

Fuente: Elaboración propia

71
2.7.2 Segmentación por competencia

Con la elaboración de la siguiente tabla 31 se pretende conocer la competencia que

tiene D.I.P.S.A. Logistics en cuanto a los servicios que ofrece, cabe destacar que
únicamente se mencionan empresas que se encuentran ubicada en la Ciudad de
México. Para efectos de lectura de esta, el símbolo de “paloma” indica afirmación y
“cruz” para señalar los servicios que no brindan dichas empresas.
Tabla 31. Análisis para segmentación por competencia

Servicios D.I.P.S.A. Logistics

Transporte
No. Empresa Servicio de
Fletes con cadena Logística
operadores
fría
1 Autotransportes ✓ ✓ ✓ 
Refricare S.A. de
C.V.
2 Sendengo ✓  ✓ 
3 R.H. Shipping- ✓  ✓ 
Logística
Internacional
4 Transporte Pitic ✓  ✓ 
5 Kundiso Red ✓  ✓ 
Logística
6 Yetcargo ✓  ✓ 
7 Pak2go Df- Fletes y ✓  ✓ 
envíos
8 Gomsa Logística ✓  ✓ 
9 TIBA México, S.A. ✓  ✓ 
de C.V.
10 Autotransportes ✓  ✓ 
Azteca Plus, S.A. de
C.V.
11 Autotransportes de ✓  ✓ 
carga Tresguerras
12 ANPACT ✓ ✓ ✓ 
13 Grupo Larmex ✓ ✓ ✓ 
14 Grupo TUM ✓ ✓ ✓ 
15 Fondo de ✓  ✓ 
Transporte México
16 Fletes México ✓  ✓ 
17 Transportes Monroy ✓  ✓ 
Schiavon
18 Transportes Marva ✓  ✓ 
Fuente: Elaboración propia, basada en datos actualizados de Google.

72
Al identificar una necesidad en grupos con características similares las diversas
empresas acercan su producto o servicio al consumidor. Partiendo de esto, se
retoma la investigación realizada en el capítulo 1, en el punto 1.11 en la cual se
identifica a la competencia de DI.P.S.A. Logistics en Ciudad de México. Consultando
el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) del Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Se obtuvo una muestra de n°
empresas con el mismo giro de comercialización. Desglosando, se encontró que
solo n° empresas son la competencia real. Como se visualiza en la Tabla 32
Tabla 32. Segmentación de D.I.P.S.A. Logistics por competencia

Variable Delimitación Empresas

Ciudad de México, mismo giro
Variable
de prestación de servicios de 35
Geográfica
transporte
Ciudad de México, empresas
Variable
con algún mismo servicio que 18
Geográfica
D.I.P.S.A. Logistics
Alcaldía Iztapalapa, empresas
Variable
con algún mismo servicio que 6
Geográfica
D.I.P.S.A. Logistics
Fuente: Elaboración propia

2.7.3 Fijación de precios

Según Kotler y Armstrong (2012), la fijación de precios basada en la competencia

implica establecer precios con base en las estrategias, costos, precios y ofertas de
mercado de los competidores. Los consumidores basarán sus juicios sobre el valor
de un producto según los precios que los competidores cobran por productos
similares.
Al fijar precios la compañía también debe tomar en cuenta los precios de los
competidores. No importa cuál sea el precio que asigne (alto, bajo o intermedios),
la empresa debe asegurarse de entregar a los clientes un valor superior por ese
precio. (pp. 299).
Y de acuerdo con los objetivos establecidos para D.I.P.S.A. Logistics, se considera
que es importante diseñar una estrategia de fijación de precios para que la empresa
se vea beneficiada en términos de utilidad, esto debido a que se tendrá un mejor
control en las mismas que permite la implementación de futuras promociones para
la fidelidad del cliente, así mismo, también permite la implementación de un tarifario
que esté adecuado a los precios de la competencia y que son llamativos al mercado.

73
2.7.4 Capacidad de cambio

(David Aguado, 2016) La capacidad de adaptación de una empresa es definida

como la habilidad de hacer frente a los cambios no pronosticados que suceden en
su contexto de actuación. Es decir, adaptarse es variar el modo en el que la
organización se comporta para lidiar con aquellos cambios que no fueron previstos
de forma precisa cuando la organización fue diseñada.
Con base en los análisis internos y externos realizados y de acuerdo con sus
objetivos establecidos, se considera que es importante diseñar una estrategia de
capacidad de cambio la cual ayude a la empresa a mantenerse actualizada y mejore
la comunicación externa con sus clientes.

2.7.5 Fidelidad del cliente

(Day, 1999), considera la fidelidad como algo más que una larga relación de un
cliente con una compañía determinada o las visitas frecuentes de un cliente a una
tienda: «es una sensación de afinidad o adhesión a los productos o servicios de una
firma. La fidelización de clientes tiene como objetivo conseguir, mediante diversas
estrategias y técnicas de marketing y ventas, que el consumidor que haya adquirido
con anterioridad alguno de nuestros productos o servicios nos siga comprando y se
convierta en un cliente habitual.
Con base en los análisis internos y externos se considera viable una estrategia de
fidelización de clientes para D.I.P.S.A. Logistics ya que contar con un trato
diferenciado hacia ellos es de vital importancia. A través de una Línea de Acción
Estratégica en manejo de cuentas clave se pretende que la empresa haga notar lo
importante que son dichos clientes para ellos, brindando confianza al momento de
contratar y realizar sus servicios, el propósito es que los clientes siempre elijan a la
empresa como su primera opción para la transportación de sus productos.

74
2.8 Análisis del FODA matemático

El FODA Matemático reduce la subjetividad de la información del análisis del FODA

tradicional, es una herramienta que pondera, evalúa, califica y obtiene valores para
obtener un diagnóstico, posicionamiento estratégico, así como la estrategia teórica
que se planea aplicar. permite definir objetivos óptimos en forma práctica y sencilla,
objetivos que van a definir el futuro de la organización.
Para la aplicación del FODA matemático en D.I.P.S.A. Logistics, se consultó a 3
expertos (quienes fueron el Director General, Gerente General y un Operador de
Unidad) personas que conocen a la perfección la empresa, los cuales calificaron y
ponderaron de manera individual cada una de las variables endógenas y exógenas
reflejadas en la tabla.
Dicho cuestionario se encuentra en el anexo 2.

2.8.1 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

En las tablas 33 y 34, podemos observar las ponderaciones y calificaciones

asignadas por las dos personas expertas designadas en conocer los factores
endógenos de D.I.P.S.A. Logistics, en la columna final se encuentran los valores
ponderados de cada factor en el cual se utilizará el criterio de empate técnico
cuando la diferencia resulte menor a 1.5.
Tabla 33. Matriz “FODA Matemático MEFI” (Fortalezas)

Fortalezas (Positivo) Ponderación de Calificación de Valor

expertos expertos ponderado
1 2 3 Pp. 1 2 3 Cp.
F1. Operación logística. 15 15 20 16.6 10 10 10 10 16.6
F2. Operadores de unidades. 15 15 10 13.3 10 8 8 8.6 11.43
F3. Unidades de calidad. 20 20 20 20 10 10 10 10 20
F4. Equipo de refrigeración
20 20 20 20 10 10 10 10 20
F5. Eficiencia 15 20 15 16.6 10 8 10 9.3 15.43
F6. Certificaciones y
15 10 15 13.3 8 8 10 8.6 11.43
calificaciones.
100% Total fortalezas
94.89

75
 Tabla 34. Matriz “FODA Matemático MEFI” (Debilidades)

Debilidades (Negativo) Ponderación de Calificación de Valor

expertos expertos ponderado
1 2 3 Pp. 1 2 3 Cp.
D1. Comunicación interna. 15 20 15 16.6 8 8 6 7.3 12.11
D2. Estructura organizacional. 20 20 20 20 6 8 6 6.6 13.2
D3. Medios digitales 20 15 10 15 6 6 8 6.6 9.9
D4. CRM “Customer
15 15 20 16.6 8 6 6 6.6 10.95
Relationship Management”
D5. Delegación de actividades. 10 15 15 13.3 8 10 8 8.6 11.43
D6. Manual de procesos y
20 15 20 18.3 8 6 6 6.6 12.07
procedimientos.
100% Total debilidades
73.32

2.8.2 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

En la tabla 35 y 36, se observan las ponderaciones y cualificaciones asignadas por

las dos personas designadas en cuestión de los factores exógenos de D.I.P.S.A.
Logistics, en la columna final se encuentran los valores ponderados de cada factor,
resaltando en cada tabla el factor preponderante en el cual se utilizará el criterio de
empate técnico cuando la diferencia resulte menor a 1.5.
Tabla 35. Matriz “FODA Matemático MEFE” (Oportunidades)

Oportunidades (Positivo) Ponderación de Calificación Valor

expertos de expertos ponderado
1 2 3 Pp. 1 2 3 Cp.
O1. Expansión de mercado. 15 20 15 16.6 4 6 4 4.6 7.63
O2. Social Media Marketing. 15 20 15 16.6 4 4 6 4.6 7.63
O3. Constituirse como persona
20 25 25 23.3 8 8 8 8 18.64
moral.
O4. Pandemia Covid-19. 30 20 25 25 8 6 8 7.3 18.25
O5. Deficiencia de la competencia. 20 15 20 18.3 6 4 6 5.3 9.69
Total
100% 61.84
Oportunidades

76
 Tabla 36. Matriz “FODA Matemático MEFE” (Amenazas)

Amenazas (Negativo) Ponderación de Calificación de Valor

expertos expertos ponderado
1 2 3 Pp. 1 2 3 Cp.
A1. Demanda mayor a las
unidades con las que se 30 25 25 26.6 4 4 6 4.6 12.23
cuenta.
A2. Leyes y normas de
10 15 15 13.3 6 6 4 5.3 7.04
regulación.
A3. Alta competencia en la
20 20 25 21.6 8 6 8 7.3 15.76
CDMX.
A4. Inseguridad. 15 20 15 16.6 8 8 6 7.3 12.11
A5. Efectos climatológicos. 15 10 10 11.6 8 10 8 8.6 9.97
A6. Auditorías externas. 10 10 10 10 6 4 6 5.3 5.3
Total
100% 62.41
Amenazas

77
2.8.3 Resumen ejecutivo

Una vez realizadas las matrices MEFE Y MEFI, se establecieron los factores
preponderantes internos y externos de D.I.P.S.A. Logistics, así como la balanza
endógena y exógena de la empresa, las cuales se muestran en la tabla 37.
Tabla 37. Resumen Ejecutivo de factores preponderantes de D.I.P.S.A. Logistics

Balanza Exógena
Oportunidad Preponderante Amenaza Preponderante
O3. Constituirse como persona
A3. Alta competencia en la CDMX
moral (18.25)
(15.76)
O4. Pandemia Covid-19 (18.25)
Total de oportunidades Total de Amenazas
61.84 62.41
Total de la Balanza Exógena: -0.57
Balanza Endógena
Fortaleza Preponderante Debilidad Preponderante
D1. Comunicación interna (12.11
F3. Unidades de calidad (20) D2. Estructura organizacional (13.2)
F4. Equipo de refrigeración (20) D6. Manual de procesos y
procedimientos (12.07)
Total de Fortalezas Total de Debilidades
94.89 73.32
Total de la Balanza Endógena: 21.57
Diagnostico Situacional (DS) = (Balanza Exógena, Balanza Endógena) DS = (-0.57, 21.57)

2.9 Diagnóstico situacional

Con los valores de las balanza exógena (-0.58) y endógena (13.50) se elaboró la
gráfica de situación diagnostica, en ella se puede observar que D.I.P.S.A. Logistics
se encuentra situada en un escenario ideal endógeno, en el campo estratégico XVII,
crisis “Crisis exógena” la cual hace hincapié en crisis por falta de capacidad, a su
vez se encuentra cerca del origen, cualquier cambio en las variables endógenas o
exógenas podrían colocar el diagnostico situacional en otro escenario y por ende a
otro campo estratégico. Dicha situación se puede ver reflejada en la figura 14 y tabla
38.

78
 Figura 14. Gráfica de Situación Diagnostica de D.I.P.S.A. Logistics

Fuente: Elaboración propia

79
 Tabla 38. Escenarios situacionales

Escenario Ideal Escenario Ideal

Escenario Ideal Escenario Pésimo
Exógeno Endógeno
I. Clase mundial VI. Crisis endógena IX. Crisis coyuntural XII. Crisis exógena
VII. Crisis por
XIII. Crisis de
II. Mejores prácticas construcción de X. Crisis estructural
resistencia
oportunidad
VIII. Crisis por falta de XIV. Crisis de
III. Estabilidad XI. Crisis profunda
capacidad supervivencia
IV. Crecimiento por
fortaleza
V. Crecimiento por
oportunidad
Fuente: Elaboración propia

El diagnostico Situacional de D.I.P.S.A. Logistics establecido mediante la técnica

FODA Matemático en la cual a través de la consulta a tres expertos, se concluye
que la empresa se encuentra en un escenario ideal endógeno, en el campo
estratégico XII, “Crisis exógena”, con base en esta información recabada en el
capítulo tres se desarrollarán las estrategias comerciales necesarias para
solucionar la problemática antes mencionada mediante la técnica de nueve
cuadrantes.

El producto obtenido en este capítulo fue el diagnóstico situacional de la empresa

D.I.P.S.A. Logistics mismo que fue obtenido a través del FODA matemático ARL, y
será la base para la matriz estratégica de nueve cuadrantes en el diseño de las
estrategias comerciales que favorezcan la comunicación interna y externa.

80
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS

En el presente capítulo con ayuda de la matriz estratégica de nueve cuadrantes se

diseñarán las distintas estrategias, con la finalidad de mejorar la comunicación
interna y externa, mediante líneas de acción estratégica, costo de la estrategia,
programación de actividades, así como KPI´s para la evaluación de estas. Por último
se desarrollará un plan de contingencia (entrará en operación en caso de falla de
algún indicador) y el modelo de desarrollo del plan estratégico comercial.

Determinación de puntos críticos

Los puntos críticos de una empresa son aquellos en que la acción inmediata y
correctiva es crucial para el funcionamiento y el logro de objetivos de la empresa,
se encuentran dentro de los procesos fundamentales para la operación, aquellos
que representan una amenaza inminente para su desarrollo y todo aquel que
involucre directamente a la empresa con el consumidor. Para los objetivos del
planteamiento del presente trabajo, con relación a la investigación interna a la
empresa y el análisis del mercado y competencia se han determinado los siguientes,
también reflejados en la figura 15.
➢ Comunicación interna escaza
➢ Bajo posicionamiento de la empresa D.I.P.S.A. .
➢ Escaza capacidad de negociación
Figura 15. Acciones de Respuesta a matriz RMG

Fuente: Elaboración propia

81
 • Comunicación interna y Digitalización.
Dentro de la situación actual de D.I.P.S.A se localizan focos de saturación de
información delicada que puede afectar a la misma fluidez, atrasando procesos y
aplazando contratos y/o posibilidades de ventas.
Para lo cual, tras un análisis gráfico sobre los canales de comunicación, se
repartirán y delegarán las actividades, tomas de decisiones y los flujos de
información de forma equitativa, agregando elementos a los nodos para llevar a
cabo de manera óptima el manejo del personal y de información, además de llevar
un proceso de digitalización formal a través de nubes digitales como herramienta
principal para esta labor.
• Estrategia SEO y SEM
Se localiza una insuficiente comunicación externa de la empresa, la mayoría de sus
clientes y ventas han sido gracias a la recomendación de boca en boca, lo cual es
un factor importante, estableciendo una comunicación continua y acertada se podrá
dar un posicionamiento orgánico de manera acertada. Se cuenta con poca
presencia digital, por lo cual, tras un análisis de tendencias obtenido de una
investigación de escritorio con herramientas digitales, estableceremos las acciones
de corrección a su sitio web a raíz de una estrategia de SEO y SEM.
• Conceptualización de campañas
A pesar de que el director general es un experto en el tema, la posibilidad de
entablar contratos duraderos y/o solucionar simultáneamente las negociaciones es
nula, debido a su carga de trabajo y falta de colaboradores de confianza con la
capacidad de hacer negociaciones certeras, además, la falta de concepto hacia sus
servicios, y filosofía, derivada también de la escaza información de la empresa
disponible en internet, limita la fidelización de clientes y aliados comerciales.
La competencia cuenta con expertos en ventas que gestionan a todos los clientes
con la misma calidad del trato que un director general.
La empresa D.I.P.S.A, tiene un bajo reconocimiento y pocas posibilidades de
generar un posicionamiento importante por su pequeña estructura, sin embargo,
cuenta con los recursos para llevarlo a cabo. El mercado saturado de una
competencia directa poderosa le representa un punto grave en el cual deberá
mejorar, imitando o replicando la estructura organizacional, que le permitirá con sus
actuales valores reflejar un voto de confianza con sus compradores potenciales.
• Estructuración del departamento de Marketing:
Construcción del concepto e historia de la empresa para identificar puntos clave
sobre el valor agregado y promesa única de servicio siguiendo las tendencias 2021
del mercado (Storyselling / storydoing).

82
Para seleccionar o capacitar y elegir la estrategia de ventas más adecuada para la
industria en que se encuentra D.I.P.S.A. Logistics.
• Análisis
Se recomienda realizar un análisis de riesgos ante cada una de las acciones
sugeridas, acompañado de un análisis de productividad de la estrategia planteada
y realizar los cambios necesarios.

Estrategia de actuación frente a la competencia

Una estrategia de actuación frente a la competencia se define por ser aquella que
da un valor agregado que apertura la posibilidad de posicionamiento ofreciendo un
producto único, diferente o en su defecto, con una promesa única en el servicio que
brindará comodidad, seguridad y confianza a nuestro cliente.
Nuestra estrategia de actuación frente a la competencia se regirá con dos
argumentos principales que pondremos de nuestra contra hacia nuestro favor.
• El mercado sobresaturado de información
Existen competidores de gran categoría y un renombre que no ha sido fácil
construirlo, sin embargo, en la actualidad la calidad que ofrecen estas empresas
está valuada en experiencia y partners comerciales.
Aprovecharemos el tamaño pequeño de la empresa, con un servicio personalizado
basado en la construcción de un nuevo concepto idóneo en el mercado del
transporte. Brindando información de forma sencilla, es decir, evitar tecnicismos
dentro de nuestros canales de comunicación, a través de un storytelling, storyselling
y/o storydoing dentro de las presentaciones de los mensajes. Para manejar la
información idónea, realizaremos un comparativo acerca de la información que
ofrece la competencia vs la información localizada en herramientas como Google
Trends, Answer the public, entre otras. Creando un mensaje con la personalidad de
la marca D.I.P.S.A-
• Las necesidades dentro de la pirámide de Maslow.
Una vez obteniendo esta información, la comunicación interna y externa de la
empresa se basará en el segundo nivel de la pirámide de Maslow “SEGURIDAD”
Brindaremos un soporte seguro a través de mensajes que generen la confianza y el
profesionalismo que el mercado necesita. Como se mencionó en capítulos
anteriores, la búsqueda de servicios de transporte enfocados a la industria
farmacéutica puede ser extenuante para los consumidores de este servicio, dado
que es un ramo con un alto riesgo y una sensibilidad mayor, se necesita demostrar
este valor extra acerca del acompañamiento, conocimiento y personalización
brindando la calidez que el mercado dentro de México busca regularmente.

83
Actualmente el servicio cuenta con estas características, sin embargo no están
siendo reforzadas ni estructuradas para asegurar el cumplimiento de estas políticas
que podrán dar mayor rendimiento en su posicionamiento a D.I.P.S.A. Logistics.

Desconocimiento del cliente

Todas aquellas empresas que quieran diferenciarse en un entorno tan competitivo

como en el que vivimos, deben de conocer perfectamente su perfil de cliente,
un segmento de mercado está formado por un grupo de consumidores que
comparten una serie de necesidades comunes que los van a diferenciar de otros
segmentos. Una vez identificado el subconjunto de personas con características e
intereses similares serán objetivo de una mezcla de marketing especifica. En la tabla
39, se muestra la segmentación de mercado de D.I.P.S.A. Logistics.

Tabla 39. Segmentación de mercado de D.I.P.S.A. Logistics

Segmentación de mercado
Empresas interesadas
Empresas ubicadas en
en contratar servicios
el interior de la
Segmentación Segmentación de logística y
República Mexicana,
geográfica especialmente en la psicográfica distribución de
materiales, equipos y
CDMX.
mercancía

Empresas Empresas en el giro

Segmentación principalmente Segmentación farmacéutico que
demográfica especializadas en el conductual busquen distribuir su
sector farmacéutico. mercancía.

Fuente: Elaboración propia

84
3.1 Matriz estratégica de nueve cuadrantes

Una vez obtenido el diagnostico situacional de D.I.P.S.A. Logistics se generaron las

diversas estrategias a implementar mediante la Matriz de nueve cuadrantes, en esta
se concentró el vaciado de las variables determinadas en el FODA matemático, en
cada uno de los cuadrantes se resaltan las variables con valor preponderante, estas
sirvieron para el desarrollo de estrategias mediante ejes estratégicos que
impactarán en las variables no preponderantes y permitirán optimizar variables. Ver
tabla 40.

85
 Tabla 40. Matriz Estratégica de nueve cuadrantes de D.I.P.S.A. Logistics

Fortalezas Debilidades
F1. Operación logística D1. Comunicación interna.
Factores internos F2. Operadores de unidades. D2. Estructura organizacional.
F3. Unidades de calidad. D3. Medios digitales.
F4. Equipo de refrigeración. D4. CRM “Customer Relationship Management”.
F5. Eficiencia. D5. Delegación de actividades.
Factores externos
F6. Certificaciones y D6. Manual de procesos y procedimientos.
calificaciones.
Oportunidades
O1. Expansión de mercado. (MAXI-MAXI)
FO (MINI-MAXI)
O2. Social Media Marketing. DO
O3. Constituirse como persona moral. E4.
Fijación de precios. E1.
O4. Pandemia Covid-19. Manual de procesos y procedimientos
O5. Deficiencia de la competencia.

Amenazas
A1. Demanda mayor a las unidades con las
(MAXI-MINI)
que se cuenta.
FA
(MINI-MINI)
A2. Leyes y normas de regulación
DA
E3.
A3. Alta competencia en la CDMX.
Social media.
E2.
A4. Inseguridad.
Canal de comunicación comercial
A5. Efectos climatológicos.
A6. Auditorías externas.
Fuente: Elaboración propia

86
3.2 Plan estratégico comercial de D.I.P.S.A. Logistics

Una vez planteadas las estrategias organizacionales y comerciales aptas para

D.IP.S.A. Logistics se procedió a establecer las líneas de acción estratégicas (LAE),
estas nos permitirán cumplir con cada estrategia planteada, así como con su
respectivo horizonte de tiempo ideal para implementar cada una de las acciones
determinadas. En la siguiente tabla 41, se desglosan las estrategias seleccionadas
para D.I.P.S.A. Logistics.
Tabla 41. Plan estratégico comercial de D.I.P.S.A. Logistics

Estrategias Líneas de acción Horizonte de tiempo

estratégica
Esta estrategia es a corto plazo,
describe los procesos y
E1. Mapa de procedimientos de D.I.P.S.A
Procesos y LAE 11 procesos y Logistics que le permitirán sentar
procedimientos procedimientos. las bases en el manejo de
información.

Esta estrategia es a corto plazo

E2.
pues es prudente que se
Canal de Departamento
LAE 21 comience a estructurar este
comunicación de marketing
departamento para mejorar la
comercial
comunicación externa.

LAE 31 Página Web. Esta estrategia es a mediano

plazo, su objetivo es incrementar
las ventas y aumentar la
LAE 32 Facebook. presencia de marca de
E3. D.I.P.S.A. Logistics en estas
Social media redes sociales mediante la
LAE 33 LinkedIn. fidelización considerando los
cambios en la forma de vender
Fidelización del que ha traído la globalización.
LAE 34
cliente.
Esta estrategia es a corto plazo,
E4.
Tarifario de permitirá contar con precios fijos
Fijación de LAE 41
precios. y competitivos que permitirán
precios
sobresalir de la competencia.
Fuente: Elaboración propia

87
Estrategia 1: “Procesos y procedimientos”

Actualmente D.I.P.S.A. Logistics no cuenta con un mapeo de los procesos y

procedimientos dentro de la empresa, lo que ha provocado que los responsables de
cada actividad no tengan bien definido el roll de su puesto por lo cual, la
comunicación interna es deficiente.
El objetivo de esta estrategia es; generar documentos que brindarán información
clara y concisa acerca del proceso a llevar a cabo de forma cronológica. Estos
procesos serán de conocimiento para los responsables de cada área involucrada
en las operaciones de la empresa, minimizando las debilidades D1 (Comunicación
interna), D2 (Estructura organizacional), D6 (Manual de procesos y procedimientos)
y maximizando las oportunidades O3 (Constituirse como persona moral). A través
de una línea de acción estratégica.

LAE 11 Mapa de procesos y procedimientos

Se desarrollarán los procesos de operación que se llevarán al cabo en 4 principales

áreas de la empresa D.I.P.S.A. Logistics.
Se eligen estas zonas derivado a los objetivos generales de la empresa y los
resultados en la búsqueda de puntos críticos dentro de la organización, además de
la relevancia que representan para las operaciones de la organización.
Objetivo: Establecer los lineamientos y criterios para el diseño, aprobación,
distribución y control de los documentos, procedimientos, instructivos, formatos y
demás documentos emitidos por D.I.P.S.A Logistics.
Alcance: Aplicará a todos los documentos generados por D.I.P.S.A Logistics, así
como el control de las líneas de comunicación por parte de proveedores, clientes y
colaboradores.
Responsabilidades: Los responsables de cada área llevarán a cabo un control del
cumplimiento de cada uno de los procesos, acciones y documentación que
intervenga en la operación de la empresa. Delegando actividades a través del
organigrama corporativo propuesto, formando líneas de comunicación.
Desarrollo: Se llevarán a cabo entrevistas a los miembros de la empresa,
identificando los puntos críticos en la comunicación y operación de esta. Para lo
cual se propone el siguiente cuestionario.

88
 • ¿Qué puesto tienes dentro de la empresa?
• ¿Cuáles son tus responsabilidades?
• ¿A quién y de qué manera le reportas tus actividades?
• ¿Con qué frecuencia se realiza un vaciado de la información obtenida?
• ¿Qué actividades consideras no te competen?
• ¿Cuál es el incidente que con mayor frecuencia has detectado en tu
puesto?
• ¿Qué solución podrías integrar?

De las respuestas obtenidas, se desarrollarán las responsabilidades de cada

puesto; Área comercial, área de marketing, área de administración y recursos
humanos y se llevará a cabo la documentación por escrito en documentos
membretados, firmados con validación por parte del director de la Empresa.
Área comercial
Dentro del análisis desarrollado, el área comercial es inexistente actualmente, por
lo cual las actividades que corresponden a esta área, las desarrolla el director
general, sin embargo, en ocasiones no existe una comunicación efectiva.
A continuación se proponen las funciones que se desarrollarán en el área comercial.
1.- El área comercial, autogestionará las citas con los clientes calificados, para llevar
a cabo la negociación, dentro de la cual se solicitarán los documentos pertinentes
sobre la empresa en cuestión para mitigar riesgos.

2.- En caso de no ser autorizado el cliente, se desechará de la base de datos activa,

pasando a una lista de “Clientes no aprobados”, donde se anexará evidencia y/u
observaciones acerca del motivo de rechazo.

3.- En caso de ser autorizada y validada la información legal, se continuará con el

proceso de negociación, en el cual se verán involucrados director comercial y
cliente. Quienes deberán optar por el beneficio total de ambas partes.

4.- El director comercial deberá conocer la estrategia de fijación de precios

elaborada por D.I.P.S.A. Logistics.

5.- El área comercial comunicará el cierre de la negociación al área de

Administración y Recursos Humanos, para comenzar con la gestión de pagos y
firma de contratos.

89
6.- El área comercial deberá solicitar los pagos correspondientes al contrato, para
indicar a gerencia general la liberación de las facturas.

Con la finalidad de identificar de manera esquemática las anteriores funciones del

área comercial en la figura 16 se presenta el proceso comercial de la empresa.
Figura 16. Proceso comercial de D.I.P.S.A. Logistics

Fuente: Elaboración propia

Área de Marketing Digital

A continuación se proponen las funciones que se desarrollarán en el área de

marketing digital:
1.- Segmentación del público a través de análisis e investigaciones de escritorio.
2.- Elaboración de estrategias a través de social media (Redes sociales) y Sitio Web.
3.- Presentación de estrategias y homologación con el área comercial. Para tener
un mejor trabajo colaborativo en la prospección.
4.- Autorización en contenido técnico por parte del director general
5.- Solicitud de pagos (en caso de ser necesario) solicitar a gerencia general para
licencias, materiales o programas de necesidad.
6.- Elaboración de parrilla de contenido con estipulación de fecha y hora,
previamente autorizadas por Director General y Gerencia General.

90
7.- Constante actualización, supervisión y seguimiento de las redes sociales y
página web.
8.- Generar reportes quincenales tomando en cuenta las KPI´S para evaluación de
resultados y rendimiento. En caso de ser necesario, replantear la estrategia.
Con la finalidad de identificar de manera esquemática las anteriores funciones del
área de marketing digital, en la figura 17, se presenta el proceso de ésta.
Figura 17. Proceso del área de marketing

Fuente: Elaboración propia

Gerencia General y Recursos Humanos (En relación con las

operaciones comerciales)

A continuación se proponen las funciones que se desarrollarán en la Gerencia

General y recursos humanos:
1.- Gerencia general y Recursos humanos, recibirán los reportes semanales o de
urgencia según corresponda de las áreas, para distribuir las incidencias a los
responsables inmediatos o en su caso, director general o colaboradores externos
(compañías de seguros).
2.- Al recibir una solicitud esta deberá contener nombre, fecha y rúbrica del
solicitante, la cual se deberá presentar al Director General para la evaluación de
dicha solicitud.
3.- Revisará junto con el director general, los datos de calificación del cliente, para
la aprobación.

91
4.- Al ser autorizado un contrato de venta, deberá recabar los datos necesarios para
la expedición de facturas, y dar seguimiento a los cobros.
5.- Deberá dispersar las comisiones de manera semanal, de acuerdo al plan de
comisión estipulado.
6.- Entregar reportes semanales al director general para llevar un control de cuentas
adecuado.
7.- Tendrá la facultad de tomar decisiones dentro de la empresa a su alcance como
lo son resolver tensiones con:
• El proceso operativo
• Siniestros
• Robo
• Extravío de la unidad, entre otras.
8.- Dará seguimiento a cada uno de los operadores en sus servicios y de los clientes
prospectados por área comercial.
Con la finalidad de identificar de manera esquemática las anteriores funciones del
área de gerencia general y recursos humanos en la figura 18, se presenta el
proceso de ésta.
Figura 18. Proceso de gerencia general y recursos humanos

Fuente: Elaboración propia

92
 Desarrollo del mapa de procesos y procedimientos

Esta LAE se evaluará con el correcto desarrollo de cada uno de los procesos y
procedimientos identificados previamente, dicha actividad será responsabilidad del
Director General y la Gerente General.

Para el desarrollo de cada proceso se deberá identificar los procedimientos y

actividades que componen cada departamento, así como, los responsables de cada
actividad dentro de D.I.P.S.A. Logistics, posteriormente deberá registrarse dichas
actividades en el formato propuesto para los procedimientos, como lo muestra la
figura n°. Para el llenado de dicha propuesta será necesario contar con la siguiente
información:

➢ Nombre del proceso.

➢ Nombre del procedimiento.
➢ Área a la que pertenece.
➢ Responsable.
➢ Actividades que integran el procedimiento (deberán colocarse en orden
secuencial, numerándolas en la columna “paso”).
➢ Responsable de cada actividad.
➢ Diagrama de flujo del procedimiento.

La simbología para dicho diagrama de flujo se ve reflejada en la tabla 42

93
 Tabla 42. Simbología para el desarrollo de diagrama de flujo

Símbolo Nombre Descripción

Señala donde inicia o termina un
Inicio o término procedimiento.
Representa la ejecución de una
Actividad o más tareas de un
procedimiento.
Indica las opciones que se
puedan seguir en caso de que
Decisión sea necesario tomar caminos
alternativos
Mediante el símbolo se pueden
unir, dentro de la misma hoja,
dos o más tareas separadas
físicamente en el diagrama de
Conector flujo, utilizando para su conexión
el número arábigo; indicando la
tarea con la que se debe
continuar.
Mediante el símbolo se pueden
unir, cuando las tareas quedan
separadas en diferentes
Conector de página páginas; dentro del símbolo se
utilizar· un número arábigo que
indicar· la tarea a la cual
continua el diagrama.

Representa un documento,
Documento formato o cualquier escrito que
se recibe, elabora o envía.
Conecta símbolos, señalando la
Flujo secuencia en que deben
realizarse las tareas.
Fuente: “Guía técnica para la elaboración de “Manual de procedimientos”, Secretaría de
Relaciones Exteriores.

A continuación se presenta en la figura 19, la propuesta de formato para el registro

de los procesos de D.I.P.S.A. Logistics.

94
 Figura 19. Formato para el registro de los procesos de D.I.P.S.A Logistics

Fuente: Adaptado de “Guía técnica de elaboración de Manuales de procedimientos”, Secretaría de Relaciones Exteriores.
Nota: El número de columnas en el diagrama de flujo puede cambiar en función del número de responsables que intervengan en el
procedimiento.

95
 Implementación de la LAE 11 “Mapa de procesos y procedimientos”

Esta línea de acción se aplicará en un plazo corto aproximado de 2 meses. En la

tabla 43, se muestran los periodos de tiempo asignados, así como los responsables
de cada una de las actividades para el correcto funcionamiento de esta línea de
acción estratégica.

Tabla 43. Seguimiento de actividades de la LAE 11“Mapa de procesos y procedimientos"

Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem

Actividad Responsable Costos
1 2 3 4 5 6 7 8
Directo
General,
Desarrollo de
Gerencia
procesos y
general
procedimientos
Gerente de No
marketing aplica
Director
Revisión
General
Difusión al Gerencia
personal general
Inversión mensual No
Inversión anual aplica

KPI´s para la evaluación de la LAE 11 “Mapa de procesos y procedimientos”

Se considera necesario para la evaluación de esta LAE establecer indicadores de
efectividad, los cuales se muestran en la tabla 44.
Tabla 44. KPI´s para la evaluación de la LAE 11 “Mapa de procesos y procedimientos”

Variable por Criterio de

Indicador Periodo Fórmula
medir aceptación
KPI 111
Porcentaje de Procesos y
procesos y procedimientos Quincenal 𝑁𝑃𝑃𝐷 ≥ 30%
procedimientos desarrollados 𝑃𝑃𝑃𝐷 = × 100
𝑇𝑃𝑃
desarrollados
KPI 112
Aprobación de
Tiempo No aplica No aplica ≤ 2 semanas
procesos y
procedimientos
KPI 113
Tiempo No aplica No aplica ≤ 2 semanas
Implementación
Nota:

• Porcentaje de procesos y procedimientos desarrollados (PPPD)

• Número de procesos y procedimientos (NPPD)
• Total de procesos y procedimientos (TPP).

96
Estrategia 2 “Canal de comunicación comercial”

Actualmente D.I.P.S.A. Logistics carece de una comunicación comercial efectiva

que le permita entablar un acercamiento con clientes y prospectos, como
consecuencia de esto, la empresa no puede dar un paso hacia adelante ya que las
ventas se estancan y por ende, las utilidades no aumentan.
Esta empresa debe empezar a actuar para comunicarse efectivamente con
prospectos por lo que el objetivo de esta estrategia es comunicar de manera
eficiente los servicios que ofrecen y resaltar la cadena fría, para ello se tendrá que
maximizar la fortaleza: F5 (Eficiencia), y minimizar las debilidades; D2 (Estructura
organizacional), D3 (Medios digitales) y D5 (Delegación de actividades),
aprovechando la oportunidad O2 (Social Media Marketing), éstas con la ayuda de
dos Líneas de Acción Estratégica (LAE), que se mencionan a continuación.

LAE 21 Departamento de marketing

La comunicación externa con la que cuenta D.I.P.S.A. Logistics es casi inexistente,

ya que desde la estructura interna carece de personas que realicen esta tarea. Esto
conlleva a que no se obtengan más ventas debido a que desconocen de la empresa
en el medio.
Por eso, para la creación de un departamento de marketing digital, se pretende la
contratación de un experto en mercadotecnia digital que tenga como principal
objetivo ayudar al aumento de ventas de la empresa.
Es por ello que para el inicio de esta estrategia será necesario el establecimiento de
los siguientes puntos:
Incorporación al organigrama de la empresa.
Como característica principal de esta estrategia es; la integración de un
departamento en el organigrama, esto significa que se tendrá que hacer una
inversión para la contratación de una persona encargada en la tarea de marketing.
Para lograrlo, se contará con la ayuda de Recursos Humanos para el reclutamiento
de éste.
Organigrama
Para la implementación del nuevo equipo de trabajo, estará situado por debajo de
la jefa de Recursos Humanos y arriba de los operadores, tal como se muestra en la
siguiente figura 20.

97
Figura 20. Incorporación del departamento de Marketing Digital a D.I.P.S.A. Logistics

Fuente: Elaboración propia

98
Reclutamiento
El equipo de Recursos Humanos brindará el apoyo para que se logre el
reclutamiento por lo que se propone el perfil de la persona deseada para el puesto.
Éstas son descritas en la figura 21.
Figura 21. Perfil del puesto

Fuente: Elaboración propia.

99
Objetivos del departamento.
Como todo departamento, se deben establecer objetivos internos que coadyuven a
los objetivos específicos propios de la empresa. Se enlistan a continuación:
• Atraer público objetivo para la contratación de los servicios de la empresa.
• Crear contenido adecuado que favorezca la imagen de la empresa.
• Atender y resolver dudas de clientes en social media.
• Planear y establecer estrategias que ayuden a aumentar las ventas.
• Contribuir al incremento de ventas por medio del social media.

Estos son los primeros objetivos a corto plazo que deberá atender el nuevo
integrante. Por lo que es de vital importancia que el nuevo integrante conozca los
servicios que ofrece D.I.P.S.A. Logistics. Para ello, se le dará capacitación con la
que se pretende despejar cualquier tipo de dudas y así, el Jefe de Marketing pueda
definir qué estrategia es la correcta y adecuada para la empresa (ver figura 22).
Figura 22. Proceso de capacitación

Fuente: Elaboración propia.

Dicha capacitación tendrá una duración de 2 a 3 horas durante dos días y

considerando la situación actual, se realizará mediante videoconferencia. Será
importante la participación del Director General y de Gerente general.
Definición del canal de promoción.
Los canales que deberá desarrollar el departamento de marketing digital son:
• Página web.
• Facebook.
• LinkedIn

Se pretende primero, canalizar por estos medios a prospectos y clientes para

proponer o retener futuros negocios. Como inicio de esta estrategia, únicamente se
acuden a estos tres, debido a que al ser algo nuevo para la empresa, no se está
preparada para implementar de golpe más herramientas, sin embargo, no se
descarta que a futuro, este departamento tenga una consolidación mayor y se
trabaje con mayores recursos digitales.

100
Programación de la LAE 21 “Departamento de marketing”
En la tabla 45, se pueden observar las actividades para la integración del
responsable del área de marketing, así también, se señala el sueldo mensual y la
inversión anual para éste. Se pretende que este proceso dure 4 semanas.
Tabla 45. Seguimiento de actividades de la LAE 21 “Departamento de marketing”

Semana

Semana

Semana

Semana
Actividad Responsable Costos

4
Recursos
Diseño del perfil No Aplica
Humanos
Aprobación de
Director General No Aplica
contratación
Recursos
Reclutamiento No Aplica
Humanos
Recursos
Capacitación No Aplica
Humanos
Integración a la Recursos
$ 9,000.00
nómina Humanos

Inversión Mensual $ 9,000.00

Inversión Anual $ 108,000.00

Fuente: Elaboración propia.

KPI´s para la evaluación de la LAE 21 “Departamento de marketing”

Se considera evaluar la funcionalidad de la LAE 31 por medio de los siguientes
indicadores, los cuales indicaran la viabilidad de la incorporación del departamento
de marketing digital en D.I.P.S.A. Logistics. (Ver tabla 46).
Tabla 46. KPI´s para la evaluación de la LAE 21 “Departamento de marketing”

Indicador Variable por medir Fórmula Criterio de aceptación

KPI 311 Tiempo No ≤ 1 Semana
Autorización del presupuesto Aplica
KPI 311 Tiempo No ≤ 2 Semanas
Autorización del diseño del Aplica
perfil
Fuente: Elaboración propia

101
Evaluación de la estrategia canal de comunicación comercial
Una vez planteada la estrategia de canal de comunicación comercial para D.I.P.S.A. Logistics, se evaluará utilizando los
criterios mostrados en la tabla 47.
Tabla 47. Evaluación de la estrategia

Resultados
Adecuación Validez Consistencia Posibilidad Vulnerabilidad
potenciales

La estrategia es Los supuestos Existe armonía Las restricciones Los riesgos que Con esta
adecuada ya que utilizados en entre los objetivos de esta estrategia implica esta estrategia se
permitirá entablar un esta estrategia y las estrategias se podrían generar estrategia son que pretende cumplir
acercamiento con los son realistas ya para llegar a una en el presupuesto el contenido con los mínimos
clientes y prospectos. que a través de comunicación utilizado para la generado por el que la empresa
La empresa debe las distintas externa eficaz Nómina, que no creador no sea maneja, pero
comunicarse de manera propuestas que sea costeable eficaz o atractivo generando mucho
efectiva con los sean creadas hasta determinado ocasionando que más, sobrepasar
prospectos por lo que el por el punto. no se cumplan los las expectativas.
objetivo de la estrategia departamento objetivos.
es comunicar de manera de marketing
eficiente para generar digital, se
nuevas oportunidades. contempla tener
una ventaja
competitiva más
contra la
competencia.
Fuente: Elaboración propia

102
Compatibilidad del ambiente interno y externo

Tabla 48. Compatibilidad del ambiente

Fortalezas Oportunidades

La fortaleza de esta estrategia de canal de comunicación Con esta estrategia, se pretende aprovechar las habilidades,
comercial es la creación de contenido y estructuras para experiencia y conocimientos el experto en mercadotecnia,
tener un acercamiento con nuevos prospectos y obtener un para obtener un mayor alcance.
aumento de ventas.

Debilidades Amenazas

La debilidad de esta estrategia se concentra en la creación La amenaza que se presenta en esta estrategia es que el
de contenido, puede que no sea efectivo o adecuado para la creador de contenido deje el trabajo en cierto tiempo,
empresa que como consecuencia no se obtendrían nuevos dejando incompleta la implementación de la estrategia.
prospectos.

Fuente: Elaboración propia

103
Estrategia 3 “Social Media”

Actualmente, D.I.P.S.A Logistics cuenta con una página web, muy básica, no cuenta
con actualizaciones, ni un buen diseño, ni programaciones que ayuden a un
contacto más directo para algún posible servicio, además de que el mercado exige
nuevas formas de adquirir los productos que satisfagan sus necesidades.
El objetivo principal de esta estrategia es; publicar contenido apropiado y lograr una
presencia apropiada en plataformas digitales que ayude a atraer tráfico hacia la
página web, utilizando el SEO en la página de la empresa, la cual será capaz de
posicionarse en los buscadores y conseguir visitas que se traduzcan en mayor
prospección y fidelización de clientes y por ende en el aumento de ventas.
Para llevar a cabo esta estrategia se minimizarán las amenazas: A3 (Alta
competencia en la CDMX); Se maximizarán las oportunidades O2 (Social Media
Marketing) a través de cuatro líneas de acción estratégica.

LAE 31 Página web

Como se sabe, la comunicación externa con los clientes o prospectos es muy

importante, con la página actual ésta es inexistente. En esta estrategia se pretende
realizar una actualización de la misma para que tenga un mejor funcionamiento.
Agregándole nuevo diseño, medios de contacto, mostrando los servicios que la
empresa ofrece y así, direccionar a los prospectos directamente a una cotización.
La siguiente figura 23, presenta como la página actual de D.I.P.S.A Logistics luce,
cuenta con lo básico, lo cual no es suficiente para que los prospectos puedan tener
un medio de contacto directo con la empresa. La página web se encuentra inactiva,
no se le han hecho modificaciones y no se tiene un control del número de personas
que llegan a la empresa través de ésta.
Figura 23. Página web D.I.P.S.A Logistics

Fuente: Página web de D.I.P.S.A. Logistics

104
Keywords para SEO
Actualmente D.I.P.S.A Logistics no se encuentra bien posicionada en los
navegadores al momento de realizar la búsqueda de la empresa en internet, se
pretende que con las keywords lo esté, en la figura 24, se encuentran algunas
sugerencias:
Figura 24. Keywords

Fuente: Elaboración propia

Optimización de visualización
Una de las ideas principales como propuesta para el diseño web, es que en
cualquier dispositivo se tenga una visualización amplia, adecuada e interactiva para
las personas que visiten el sitio web y se logre crear una comunicación externa
efectiva. (Ver figura 25).
Figura 25. Propuesta de Visualización

Fuente: Elaboración propia

105
En la sección de “servicios” el objetivo principal es; mostrar un contenido más visual
y atractivo. Actualmente la página solo cuenta con una mención breve de los
servicios que ofrece. (Ver figura 26).
Figura 26. Servicios D.I.P.S.A Logistics

Fuente: Página web D.I.P.S.A Logistics

Fletes: En el apartado de fletes se propone implementar un catálogo de las

unidades con las que cuentan, (ver figura 27 y 28), esto servirá para dar opciones y
confianza a los clientes, así como, mostrar que las unidades de D.I.P.S.A Logistics
son de calidad.
Figura 27. Propuesta de catálogo de unidades

Fuente: Elaboración propia

106
 Figura 28. Unidades de transporte de D.I.P.S.A. Logistics

Fuente: Imágenes proporcionadas por D.I.P.S.A Logistics

Personal capacitado: Se propone incorporar imágenes de los operadores en

servicio. Ver figura 29.
Figura 29. Personal de trabajo

Fuente: Imágenes proporcionadas por D.I.P.S.A Logistics

107
Rastreo: Se propone realizar una descripción e ilustración del equipo de rastreo
con las que cuentan las unidades para informar a los posibles clientes y brindar
mayor seguridad. Ver figura 30.
Figura 30. Propuesta de Rastreo

Fuente: Elaboración propia

Facturación: Se propone implementar un apartado para la facturación, (ver figura

31) ya que es un proceso fundamental, con este nuevo apartado se busca facilitar
el proceso de facturación.
Figura 31. Propuesta de apartado de facturación

Fuente: Elaboración propia

108
Entrega: Se propone integrar un catálogo mejorado con diferentes muestras de los
servicios realizados, así como, la satisfacción de los clientes que sea más atractiva
y llamativa. Ver figura 32.
Figura 32. Propuesta de entrega

Fuente: Elaboración propia

Equipamiento: En la siguiente figura 33, se muestra una pequeña introducción de

lo que son las entregas, equipamiento y rastreo, con unas imágenes descriptivas,
aunque no se detalla a precisión. La cadena fría es un campo en el cual D.I.P.S.A
Logistics busca una especialización por lo cual en el rediseño se busca mostrar más
contenido visual.
Figura 33. Equipamiento D.I.P.S.A Logistics

Fuente: Página web D.I.P.S.A Logistics

109
Por lo anterior en la figura 34, se propone adherir imágenes de los equipos de
refrigeración, destacando que son unos de los mejores equipos, con la seguridad
adecuada e ideales para su servicio de transportación.
Figura 34. Propuesta de imágenes

Fuente: Elaboración propia

Actualmente en la página web tiene como contacto el WhatsApp y un formulario

en el cual añaden sus datos para ser contactados (ver figura 35)

Figura 35. Contacto D.I.P.S.A Logistics

Fuente: Página web D.I.P.S.A Logistics

110
En la parte de contacto, se implementarán el enlace o vinculo de las redes sociales,
como lo son Facebook y LinkedIn, (ver figura 36). Para que los posibles clientes
tengan más de una opción para contactar a la empresa, buscando obtener los
siguientes beneficios:

Sea una comunicación más directa

Se obtenga una respuesta más rápida
Se tengan diferentes canales de comunicación
Más de un medio de comunicación
Figura 36. Canales de comunicación

Fuente: Elaboración propia

En ambas redes sociales con las cuales se va a trabajar se busca crear una
comunidad para un público un objetivo, donde de la mano, redes sociales y la página
web puedan direccionar a los clientes a un contacto directo.

Implementación de la LAE 31 “Página web”

En la tabla 49, se muestran los periodos de tiempo en los que cada actividad deberá
realizarse, así como el responsable de dichas actividades y la inversión que
implicará para D.I.P.S.A. Logistics.

111
 Tabla 49. Seguimiento de actividades de la LAE 31 “Página web”

Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem

Actividad Responsable
1 2 3 4 5 6 7 8
Costos

Propuesta de rediseño No
de la página aplica

Optimización de No
visualización aplica
Jede del
Integración de nuevos marketing No
catálogos aplica
Implementación de
No
enlaces con las nuevas
redes sociales aplica
Aprobación del Director No
General aplica
Inversión mensual No
Inversión anual aplica

KPI’s para la evaluación de la LAE 31 “Página web”

Se considera evaluar la funcionalidad de esta LAE por medio del siguiente
indicador en los que se evaluará la efectividad del rediseño de la página web, por
medio de la cual D.I.P.S.A obtendrá reconocimiento y logrará llagar a sus clientes,
como se muestra en la Tabla 50.
Tabla 50. KPI´s de la LAE 31 "Página web"

Variable por Criterio de

Actividad Indicador Fórmula
medir Aceptación

KPI 411 𝑉 = 𝑉𝑀𝑛 − 𝑉𝑀𝑛−1

Rediseño de la X100
Número Visitas > 2%
página web 𝑉𝑀𝑛−1
de visitas
Nota: Visitas (V), Vistas del Mes (VMn), Visitas del Mes anterior (VMn-1).

LAE 32 Facebook

Esta LAE busca fortalecer la comunicación externa de D.I.P.S.A. Logistics, a través

de la red social Facebook. El objetivo principal de esta estrategia es describir el
proceso de implementación de una página de Facebook para D.I.P.S.A. Logistics,
ya que es la plataforma de social media más popular en el mundo, muchas pymes
enfocan la mayoría de sus campañas de marketing digital en esta red, el
responsable de llevar a cabo las actividades dentro de esta LAE será el
departamento de marketing digital. No obstante, se debe planificar bien esta Línea
de Acción Estratégica, comenzando con establecer objetivos.

112
 ➢ Objetivos específicos:
• Crear presencia de marca.
• Aumentar el posicionamiento de D.I.P.S.A Logistics.
• Aumentar el tráfico a la página web.
• Difusión y promoción de los servicios que ofrece D.I.P.S.A. Logistics.
• Atención al cliente

Una vez establecidos los objetivos que se pretenden alcanzar con esta LAE, el
proceso a seguir es el siguiente:
Implementación de una página de Facebook

Para crear página en Facebook para empresas se debe contar con un perfil
personal, preferentemente a cargo del titular del departamento de Marketing, el
primer paso es ingresar a:
➢ https://www.faceboook.com/
Una vez creado el usuario de Facebook. El creador de contenido deberá entrar al
enlace:
➢ http://www.facebook.com/pages/

Y dar click en “crear página”, como lo muestra la figura 37.

Figura 37. Ventana para crear página de Facebook

Fuente: Facebook

Una vez creada la cuenta, es fundamental optimizar la página y no hacerla visible

al público hasta que esta no esté completa, de esta manera los usuarios tendrán
una buena impresión de la página desde el primer momento.
Posteriormente se llenará el formulario. Para este paso el creador de Contenidos
deberá ingresar información de relevancia tal como:

113
 ➢ El nombre comercial de D.I.P.S.A. Logistics.
➢ Categoría (Qué describa el giro del negocio)
➢ Breve descripción de la empresa

Posteriormente, una vez creada la página de Facebook, es necesario acceder a la

sección de noticias de Facebook y dar clic en “paginas” en el menú situado en la
lateral izquierda. En esta sección aparecerá la página de D.IP.S.A. Logistics,
una vez creada la página de Facebook, el creador de contenido deberá ingresar y
completar los siguientes campos:
➢ Información general de la empresa
➢ sitios electrónicos vinculados a D.I.P.S.A. Logistics: Sitio web, correo
electrónico, etc.
➢ Ubicación de la empresa
➢ Horarios de atención.
➢ Número de teléfono de D.I.P.S.A. Logistics.
➢ Botones y llamados a la acción.
➢ Identidad de la página: Imagen de perfil (logotipo de D.I.P.S.A. Logistics),
portada.
Tal como lo muestra la figura 38.
Figura 38. Herramientas de Facebook

Fuente: Facebook

Posteriormente se configurará el envío de mensajes automáticos, al entrar a la

bandeja de entrada de la página, se empleará la función, estableciendo el mensaje
y el tiempo de respuesta una vez que el usuario mande un mensaje, (ver figura 39).
De esta manera cuando un cliente envíe mensaje al Facebook de D.I.P.S.A.
Logistics obtendrá una respuesta rápida.

114
 Figura 39. Herramientas de Facebook (Continuación)

Fuente: Facebook

Las publicaciones dentro de la página en Facebook deberán de ser constantes para

que los clientes noten la presencia de D.I.P.S.A. Logistics a través de este medio,
por lo que se propone que el Creador de Contenidos:
➢ Realice publicaciones constantes en Facebook (2 publicaciones diarias) con
contenido relevante a D.I.P.S.A. Logistics o bien a los intereses de sus
consumidores.
➢ Responder en el menos tiempo posible a todos los mensajes de los clientes
interesados.
➢ Darles seguimiento a los clientes interesados o con dudas acerca del servicio
que D.I.P.S.A. Logistics ofrece.

Gestión de la cuenta de D.I.P.S.A. Logistics:

Para contar con una correcta gestión de la cuenta de Facebook es necesario:

➢ Emplear el email oficial de D.I.P.S.A. Logistics:

Con esto se pretende no tener problemas de acceso o violación de privacidad al

hacer usos de la cuenta de personal de la empresa
➢ Asignar a la persona titular de la cuenta:

Dicha persona deberá de ser Gerente del departamento de Marketing de D.I.P.S.A.

Logistics, así mismo esta podrá otorgar el roll de administradores de página a quien
se considere adecuado para supervisar las acciones o publicaciones que se lleven
a cabo dentro de la página.

115
 Métricas de Facebook
Los indicadores de Facebook, KPI´s o Key Performance Indicators, son una serie
de datos que permitirán conocer si el contenido que se está generando está
funcionando, dichas métricas nos permitirán analizar la actividad generada en la
página y orientarla a resultados. Facebook te proporciona una serie de métricas a
evaluar las cuales se encuentran situadas en la sección izquierda, bajo el nombre
de “Estadísticas” y despliega una serie de opciones como lo muestra la figura 40.
Figura 40. Estadísticas de Facebook

Fuente: Facebook

En esta sección el departamento de Marketing puede obtener información, realizar

un análisis y posteriormente proceder con estrategias y acciones enfocados a
maximizar resultados.
• Seguidores.
Muestra un conteo exacto de los seguidores de la página, así como indica cuales
fueron de manera orgánica y cuales fueron obtenidos a través de campañas de
pago.
• Anuncios.
Muestra un resumen de los resultados obtenidos de las campañas pagadas, en el
cual muestra el alcance, la interacción y los clics en el enlace de los últimos 60 días.
• Me gusta
Registra los “Me gusta” de la página de D.I.P.S.A. Logistics, así como quien dejo de
gustarle la página y fecha en la cual sucedieron dichas acciones.
• Alcance
En esta sección se ve reflejada el total de visitantes por fecha, sección, edad y sexo,
país y dispositivo

116
 • Acciones en la página
Esta es sin duda una de las secciones más importantes que el departamento de
Marketing de D.I.P.S.A. Logistics deberá interpretar, pues en esta sección se
muestra la actividad del usuario e indica registro de acciones tales como:
➢ Clics en cómo llegar
➢ Clics en el sitio web
➢ Clics en el botón de llamada a la acción
➢ Clic en número de teléfono
Así mismo segmenta a toda persona que haya realizado alguna de las acciones
anteriores por edad, sexo, país y dispositivo.
Otro punto fundamental que proporciona Facebook se encuentra situada en la
pestaña de lado izquierdo llamado “Personas”. En esta sección se identificará el
público objetivo al cuál estamos llegando, se desglosa en Mujeres Y Hombres y los
agrupo en segmento de edades, así como país de residencia, ciudad en donde
residen e idioma dominante. Dicha información se divide en tres sectores los cuales
son:
➢ Fans de la página
➢ Seguidores
➢ Personas alcanzadas
La información anterior se puede ver reflejada en la siguiente figura 41.
Figura 41. Herramientas de Facebook “Acciones en la página”

Fuente: Facebook

Implementación de la LAE 32 Facebook

En la tabla 51, se muestran los periodos de tiempo en los que cada actividad deberá
realizarse, así como el responsable de dichas actividades y la inversión que
implicará para D.I.P.S.A. Logistics.

117
 Tabla 51. Seguimiento de actividades de la LAE 32 “Facebook”
Sem Sem Sem Sem Sem
Actividad Responsable Sem 1 Costos
2 3 4 5 6
Recolección de
datos de D.I.P.S.A
Logistics
No
Diseño de la Jefe de
aplica
cuenta marketing

Implementación
No
Inversión mensual total
aplica
No
Inversión anual total
aplica

KPI´s para la evaluación de la LAE 32 “Facebook”

Se considera evaluar la efectividad y funcionalidad de esta LAE por medio de tres
indicadores, en los cuales se evaluará el impacto de la creación de la página de
Facebook a través de la cual D.I.P.S.A Logistics obtendrá presencia en las redes
sociales y se comunicará externamente de manera más efectiva con sus clientes,
como se muestra en la tabla 52.

Tabla 52. KPI´s para la evaluación de la LAE 32 “Facebook”

Indicador Variable por medir Fórmula Criterio de
aceptación
KPI 421 Seguidores 𝑉𝑀𝑛 − 𝑉𝑀𝑛 − 1
Número de 𝑆= × 100 >2%
seguidores 𝑉𝑀𝑛 − 1
KPI 422 Interacciones 𝐿+𝐶
𝐼= × 100
Interacciones por 𝑇𝑆 >1%
publicación
KPI 423 Efectividad en > 30%
Prospectación a prospectación 𝑇𝑃
𝐸𝑃 = × 100
través de Messenger 𝑇𝑀

Nota 1: Seguidores (S), Visitas del Mes (VMn), Visitas del Mes anterior (VMn-1).
Nota 2: Interacciones (I), Like (L), Comentarios (C), Total de seguidores (TS).
Nota 3: Efectividad de Prospección (EP), Total de Prospecciones (TP), Total de Mensajes (TM)

118
LAE 33 LinkedIn

LinkedIn es una red social está centrada en el mundo profesional, la importancia de

esta como herramienta de marketing radica precisamente en el doble carácter de la
red como plataforma social y como herramienta profesional.
Disponer de una página de empresa en LinkedIn ofrecerá a D.I.P.S.A. Logistics la
oportunidad de darse a conocer, contar la historia de su empresa, publicar
contenidos de utilidad para su comunidad relacionados con su negocio, compartir
ofertas de trabajo y generar conexiones que hagan propulsar la empresa en esta
red.
Implementación de una página de LinkedIn

Para crear una página en LinkedIn es necesario visitar la sección de “Páginas” de

LinkedIn de la página web de Soluciones de Marketing de LinkedIn y hacer clic en
“Crear una Página” como lo muestra la figura 42.

Figura 42. Creación de página de LinkedIn

Fuente: LinkedIn

➢ Posteriormente se elegirá la categoría correcta para D.I.P.S.A. Logistics, la

cual está dentro de “Empresa pequeña” ver figura 43.

119
 Figura 43. Selección de tamaño de la empresa en LinkedIn

Fuente: LinkedIn

➢ Así mismo, se debe ingresar los detalles de D.I.P.S.A. Logistics, a medida

que se va generando el contenido, se muestra una vista previa de la página.
(ver figura 44)
Figura 44. Registro de datos de la empresa en LinkedIn

Fuente: LinkedIn

120
Es importante subir el logo de D.I.P.S.A Logistics así como un lema ya que las
empresas con logotipos obtienen seis veces más visitas que las que no lo tienen.
➢ Finalmente se debe hacer clic en “Crear página”

Optimizar la página de D.I.P.S.A. Logistics en LinkedIn

➢ Descripción de la compañía: Es necesario introducir una breve descripción

de la misión, visión, valores y filosofía organizacional de D.I.P.S.A. Logistics,
así como una descripción de los servicios de transportación y fletes que la
empresa realiza, dicho copy debe ser natural y estar escrito bajo la esencia
de D.I.P.S.A. Logistics, esta debe ser compatible con el SEO al incluir
palabras clave.

➢ Ubicación: Agrega la ubicación de D.I.P.S.A. Logistics, dicha acción se

puede realizar al seleccionar “+Agregar ubicación.”

➢ Hashtags: Se puede agregar hasta 3 hashtags para que el perfil de D.I.P.SA.

Logistics sea más fácil de buscar, es fundamental elegir los hashtags que
sean populares en el giro de la industria a la cual se pertenece y que mejor
se adapten a D.I.P-S.A. Logistics.

➢ Foto de portada: Se debe elegir una imagen que muestre de qué se trata
los servicios de D.I.P.S.A Logistics, el tamaño recomendado para a portada
es de 1584 (ancho) x 396 (alto) píxeles.
➢ Botón personalizado: Se deberá agregar un botón al perfil de D.I.P.S.A.
Logistics para fomentar las acciones, entre las opciones que se puede
emplear están:

➢ Visitar el sitio web.

➢ Contactar a D.I.P.S.A Logistics.
➢ Obtener más información sobre los servicios.
➢ registrarse.
Es necesario asegurarse de agregar el URL correspondiente para que las personas
que hagan clic en el botón lleguen a la página correcta. También, se deberá agregar
un parámetro UTM (Urchin Traffic Monitor) para el seguimiento.
➢ Agregar íconos de redes sociales: Se debe agregar en el encabezado o
pie de página del sitio web o boletín informativo de D.I.P.S.A Logistics, para
que las personas puedan encontrar la página de LinkedIn más fácil.

➢ Es importante publicar con regularidad para poder construir una audiencia en

LinkedIn.

121
 ➢ Documentos: Esta opción no existe en la mayoría de las redes sociales, y
es una función que permitirá a D.I.P.S.A. Logistics incrustar archivos PDF,
PowerPoint para mostrar documentos relevantes.

➢ Las opciones de segmentación nos permiten alcanzar a las personas

adecuadas en el momento oportuno.
Con LinkedIn, D.I.P.S.A. Logistics puede llegar a un público de calidad en un
contexto profesional y dirigir sus mensajes de marketing a personas influyentes, a
los responsables de las decisiones y a ejecutivos que aprovechan nuevas
oportunidades. Así mismo, se puede segmentar al cliente ideal en función de ciertos
rasgos, como cargo, nombre de la empresa y sector, y por intereses profesionales
y personales.
Implementación de LinkedIn
En la tabla 53, se muestran los periodos de tiempo en los que cada actividad deberá
realizarse, así como el responsable de dichas actividades y la inversión que
implicará para D.I.P.S.A. Logistics.
Tabla 53. Seguimiento de actividades de la LAE 33 “LinkedIn”
Sem Sem Sem Sem
Actividad Responsable Sem 1 Sem 2 Costos
3 4 5 6
Recolección de
datos de
D.I.P.S.A
Logistics Jefe de No
Diseño de la Marketing aplica
cuenta
Implementación
Inversión mensual No
total aplica
No
Inversión anual total
aplica

122
KPI´s para la evaluación de LinkedIn
Se considera evaluar la funcionalidad de esta LAE por medio de tres indicadores en
los cuales se evaluará el impacto de la creación de la página de LinkedIn para
D.I.P.S.A. Logistics, a través de los cuales se pretende obtener en esta red social y
profesional cada vez más relevante, dichos indicadores pueden ser observados en
la tabla 54.
Tabla 54. KPI´s para la evaluación de la LAE 33 “LinkedIn”

Criterio de
Indicador Variable por medir Fórmula
aceptación
KPI 431 𝑉𝑀𝑛 − 𝑉𝑀𝑛 − 1
Número de Seguidores 𝑆= × 100 >2%
seguidores 𝑉𝑀𝑛 − 1
KPI 432 𝐿+𝐶
Interacciones por Interacciones 𝐼= × 100 >1%
publicación 𝑇𝑆
KPI 433 𝑇𝑃
Efectividad de >40%
Prospección a 𝐸𝑃 = × 100
prospección 𝑇𝑀
través de LinkedIn
Nota 1: Seguidores (S), Visitas del Mes (VMn), Visitas del Mes anterior (VMn-1).
Nota 2: Interacciones (I), Like (L), Comentarios (C), Total de seguidores (TS).
Nota 3: Efectividad de Prospección (EP), Total de Prospecciones (TP), Total de Mensajes
(TM).

123
LAE 34 Fidelización del cliente

Day (1999) considera la fidelidad como algo más que una larga relación de un
cliente con una compañía determinada o las visitas frecuentes de un cliente a una
tienda: «es una sensación de afinidad o adhesión a los productos o servicios de una
firma».
La fidelización de clientes tiene como objetivo conseguir, mediante diversas
estrategias y técnicas de marketing y ventas, que el consumidor que haya adquirido
con anterioridad alguno de nuestros productos o servicios nos siga comprando y se
convierta en un cliente habitual.
Estas son algunas de las claves que ayudarán a D.I.P.S.A Logistics (mirar figura
45), para conseguir fidelidad con sus clientes:
Figura 45. Fidelidad del cliente

Fuente: Elaboración Propia

124
1. Mantener contentos a sus empleados.
D.I.P.S.A Logistics cuenta con un ambiente cómodo, tranquilo y bueno para que
sus empleados estén felices de trabajar en la empresa, esto influye ya que, si
sus empleados están en un lugar de trabajo satisfactorio, su desempeño será
mucho mejor. Esto es muy importante ya que todo el personal es fundamental
para brindar un buen servicio, se propone hacer un poco más agradable por
medios de juntas administrativas donde se expresen: dudas, inquietudes,
comentarios o metas de parte de los trabajadores. (Ver figura 46).
Figura 46. Ambiente de Trabajo

Fuente: Elaboración Propia

2. Mantener contacto con sus clientes.

Para la empresa es importante mantener un contacto con sus clientes, ya sea
antes o durante el servicio. Es fundamental seguir conservado y mejorando este
contacto con ellos. Se propone mantener una comunicación después de los
servicios por si los clientes llegan a necesitar algo con respecto al servicio o para
resolver sus dudas. (Ver figura 47).

125
 Figura 47. Contacto con el Cliente

Fuente: Elaboración Propia

3. Recompensar siempre a sus clientes.

Una manera de recompensar a los clientes por su fidelidad se propone que si
cumplen con una cuota de servicios se puede llegar a ajustar la tarifa para otorgar
un pequeño descuento.
También se busca implementar mecánicas de participación a través de las nuevas
sociales para otorgar incentivos como; termos, plumas, libretas, tazas y bolsas,
esperando que les puedan dar un uso diario. (ver figura 48)

Figura 48. Recompensa al Cliente

Fuente: Elaboración Propia

126
4. Ofrecer siempre un servicio excelente a sus clientes con una buena
experiencia
Para D.I.P.S.A Logistics dar un servicio de calidad con la mejor experiencia
es fundamentan en cada uno de los servicios. Se busca tener felices a los
clientes cubriendo todas sus necedades e incluso más, para que ellos se
queden una satisfacción desde el principio hasta el fin.
Esto es clave fundamental para ellos ya que las recomendaciones son super
importantes, ya que con ellas logran conseguir nuevos clientes. Ver figura 49.
Figura 49. Servicio de Calidad

Fuente: Elaboración Propia

5. Buena Imagen para la confianza.

Para D.I.P.S.A Logistics dar una buena imagen que brinde seguridad y
confianza a los clientes o en su caso a los prospectos es vital, ellos cuentan
con un mantenimiento constante de sus unidades para hacerlas
presentables.

Se propone integrar unas camisetas con lo logo de la empresa para, tener

una mejor imagen en al momento de realizar los servicios y de cierta manera
sea algo distintivo de la empresa. Ver figura 50.

127
 Figura 50. Buena Imagen

Fuente: Elaboración propia

Clientes KAM D.I.P.S.A Logistics:

1. Laboratorios Licon
Laboratorios Licon es el cliente 51 para la empresa debido al alto aporte de
ingresos que aporta a la empresa, con este cliente tienen una relación de trabajo
larga y prospera ya que son su transporte directo, además D.I.P.S.A Logistics es
el único autorizado para el transporte de productos clínicos de Licon. (ver figura
#)
Figura 51. Cliente Laboratorios Licon

Fuente: Elaboración propia

128
 2. TNS Traslado de negocio seguro
TNS se encuentra posicionado en el 2do lugar por cuestión de ingreso aportado ya
que después de Laboratorios Licon es la empresa a la que más le facturan, aunque
las tarifas no son las mejores y su relación es como proveedores de servicio,
D.I.P.S.A Logistics es el apoyo en situaciones de emergencia o en el caso de un
exceso de trabajo. Ver figura 52
Figura 52. Cliente T.N.S

Fuente: Elaboración propia

3. Jamka/Casio
Jamka/Casio se encuentra en el #3 debido al servicio de “carga dura” son con los
que solicitan más servicios, aunque la cantidad de trabajo e ingresos no es la misma
que los dos clientes anteriores. Sin embargo, D.I.P.S.A Logistics realiza actualmente
el 80% de su operación local. (Principalmente en tráiler y rabón). Ver figura 53
Figura 53. Cliente Casio

Fuente: Elaboración propia

129
4. Moisés López Salas - Operador Logístico
En el caso de Moisés López Salas (#4) D.I.P.S.A Logistics realiza de 3 a 4
operaciones mensuales, aportando un porcentaje de ingresos a la empresa
significativo, los servicios requeridos principalmente son locales. Ver figura 54.
Figura 54. Cliente Moisés López Salas

Fuente: Elaboración propia

5. Inoxpa
Inoxpa posicionado en el #5 es un cliente nuevo con el cual se realizan pruebas del
servicio y la operación principal que será con unidades de 3.5 o rabón con envíos a
Querétaro, con la espera de seguir generando ingresos de parte de ellos con los
servicios que requieran. Ver figura 55.
Figura 55. Cliente INOXPA

Fuente: Elaboración propia

130
 Propuesta “Para clientes KAM de D.I.P.S.A Logistics”

• “Descuentos/promociones”
La empresa D.I.P.S.A Logistics actualmente suele aplicar un ajuste de tarifas para
solo uno de sus clientes potenciales, sin embargo se propone ser aplicado para los
5 clientes que aportan mayor ingreso a la empresa. Tal vez no sea un descuento
como el que se le da a Licon, aunque puede ser un descuento menor o en otro caso
una pequeña promoción cierto determinado tiempo o ciertos determinados
servicios.
Así, dando un trato preferencial no solo a uno, sino a un par de clientes clave de la
empresa. Ver figura 56.
Figura 56. Promociones y descuentos

Fuente: Elaboración propia

“Artículos promocionales”
Se propone regalar artículos promocionales a sus clientes como lo son: tazas,
termos, USB, plumas, libretas, gorras y calendarios, a manera de agradecimiento
por elegir los servicios de D.I.P.S.A Logistics. Se propone que estos regalos sean
entregados a fin de año o en el aniversario de la empresa.
Aunque pueden parecer artículos pequeños, cuenta como un trato diferenciado y
significativos para los clientes. Ver figura 57.

131
 Figura 57. Artículos promocionales

Fuente: Elaboración propia

“Seguimiento personalizado “
Una propuesta para los clientes KAM es ofrecerles un seguimiento personalizado
de su servicio por parte del Director General, esto se refiere a que si antes, durante
o después del servicio llegan a presentarse inconvenientes D.I.P.S.A Logistics hará
lo que este en sus manos para resolverlo. Esto con el fin de que el cliente se sienta
con confianza, seguridad y que recibe un trato especial en su servicio, así como,
saber que D.I.P.S.A Logistics prioriza y valora su preferencia en diferentes aspectos.
(ver figura 58)
Figura 58. Resolución de problemas

Fuente: Elaboración propia

132
Se generó una propuesta de artículos promocionales a manera de obsequio para
los clientes, desglosando los precios y cantidades de dichos obsequios, (ver tabla
55)
Tabla 55. Ejemplo de productos promocionales

Productos Promocionales
Producto Imágenes de # de Precio por Total
Ejemplo productos unidad
Memorias USB 20 $150 $3,000

Termos 20 $75 $1,500

Tazas 30 $50 $1,500

Plumas 52 $9.50 $494

Libretas
25 $88 $2,200

Llaveros 20 $65 $1,300

Carpetas 16 $116 $1,856

Playeras 21 $150 $3,150

TOTAL $15,000

133
 Implementación de la LAE 34 “Fidelización del cliente”
En la tabla 56, se muestran los periodos de tiempo en los que cada actividad deberá
realizarse, así como el responsable de dichas actividades y la inversión que
implicará para D.I.P.S.A. Logistics.
Tabla 56. Seguimiento de actividades de la LAE 34 “Fidelización del cliente”
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
Actividad Responsable Costos
1 2 3 4 5 6 7 8
Diseño el
plan de No aplica
fidelización
Establecer
diseño y
presupuesto Creador No aplica
de de
obsequios Marketing
Aprobación Digital
del Director No aplica
General
Compra de
obsequios
$15,000
Compra de
playeras
Inversión anual
$15,000

KPI’s para la evaluación de la LAE 34 “Fidelización del cliente”

Se considera evaluar la funcionalidad de esta LAE por medio del siguiente
indicador en los que se evaluará la fidelización del cliente, por medio de la cual
D.I.P.S.A obtendrá reconocimiento y logrará llagar a sus clientes, como se
muestra en la tabla 57.
Tabla 57. KPI’s para la evaluación de la LAE 34” Fidelización del Cliente”

Variable Criterio de
Actividad Indicador Fórmula
por medir Aceptación

Crecimiento 𝐶𝑛 − 𝐶𝐴𝑛_1
Fidelización fidelidad
de fidelidad 𝐶𝐹 = × 100 >2%
del cliente 𝐶𝐴𝑛 − 1

Nota: Crecimiento de fidelidad (CF), Clientes actuales (Cn), Clientes del año anterior (CAn-1).

134
Evaluación de la estrategia comercial “Social media”
Una vez planteada la estrategia de social media para D.I.P.S.A. Logistics, se evaluará utilizando los criterios mostrados
en la tabla 58.
Tabla 58. Factores de evaluación de la estrategia de contingencia

Resultados
Adecuación Validez Consistencia Posibilidad Vulnerabilidad
potenciales

La estrategia es Los supuestos Existe armonía Las restricciones Los riesgos que Con esta
adecuada ya que utilizados en entre los obejtivos de esta estrategia implica esta estrategia se
permitirá desarrollar una esta estrategia del plan estrategico se podrían generar estrategia es pretende cumplir
ventaja competitiva, la son realistas y comercial y esta en el alcance del causar bajo con los objetivos
cual sería cotar con un medibles ya que estrategia de público objetivo, al impacto o interes minímos
con un canal de a tráves de contingencia ya utilizar solo de los servicios de planteados, tales
comunicación externa en herramientas de que estos canales publicidad orgánica D.I.P.S.A. Logistics como:
redes sociales como “analitycs” se de comunicación para las campañas ya que se difundirá Reconocimiento
Facebook y LinkedIn, la podrá seguir y externa suponen en medios digitales de manera de marca y
red social profesional medir la lograr fidelización es posible no orgánica. aumento de
más importante, así interacción con de clientes y un alcanzar al público prospección de
como a traves de la el público aumento de ventas deseado. clientes.
página web que contará objetivo de la para D.I.PS..A.
con datos de contacto de empresa Logistics.
D.I.P.S.A. Logistics.

Fuente: Elaboración propia

135
 Compatibilidad del ambiente interno y externo “Social media”

Tabla 59. Compatibilidad interna y externa de la estrategia de contingencia

Fortalezas Oportunidades

La fortaleza la estrategia de social media se concentra en el Con esta estrategia, se pretende aprovechar las
canal de comunicación y difusión de D.I.P.S.A. Logistics oportunidades que los medios digitales ofrecen al realizar
puede realizar a tráves de una campaña SEO. campañas de publicidad, ya que fungen actualmente como
un medio de difusión muy importante.

Debilidades Amenazas

La debilidad de esta estrategia se centra en el limitado Las amenazas implicitas en esta estrategia de social media
alcance que se logra de manera orgánica ya que el posible se concentran en el costo de las campañas ya que en caso
impacto de la estrategia de social media tendra que ser con de no ser efectiva se acudirá al plan de contingencia para
contenido apto para lograr los objetivos. realizar campañas pagadas.

Fuente: Elaboración propia

136
Estrategia 4: “Fijación de precios”

D.I.P.S.A. Logistics, a pesar de tener idea de los precios aproximados de su

competencia, actualmente, los maneja a manera de regateo, puesto que, para ganar
mercado, baja sus precios lo que provoca que el margen de utilidad sea mínimo y
variado en cada servicio.
El diseño e implementación de esta estrategia permitirá, en primer lugar; definir el
margen de utilidad. En segundo plano; los precios estarán adaptados a su
competencia siendo atractivos, pero al mismo tiempo rentables. Con ello permitirá
que sus ganancias sean estables al tener un mejor control en éstos, maximizando
oportunidades (O1) expansión de mercado, (F3) Unidades de calidad, (F5)
eficiencia.

LAE 41 Tarifario

Consiste en la fijación de precios que corresponda a un precio similar al de la

competencia y dentro del rango de valor que los clientes le dan al servicio.
Con esta estrategia se consiguen ventajas significativas, entre las cuales sobresale
la posibilidad de poder adaptar un precio promedio. Ésta, supone un camino factible
para conservar las condiciones de una competencia sana.
Diseño del tarifario
En esta línea de acción estratégica se plantea adaptar un tarifario, generando
precios promedios flexibles con base en la competencia, logrando que sean
atractivos para los clientes, esto supondrá un aumento de ventas al tener el control
de sus precios y no verse en la necesidad del regateo, lo cual se verá reflejado a
manera de estimación en un aumento de los ingresos de D.I.P.S.A. Logistics.
Las tarifas fueron calculadas a partir de la investigación de precios de la
competencia y un estimado de los precios actuales que D.I.P.S.A. Logistics llegaba
a acordar con los clientes. Además de considerar que en cada servicio se pretende
aumentar la utilidad de la empresa en un 10% aunado a las estrategias anteriores.
En las siguientes tablas 60 y 61, se visualizan las propuestas de precios con las
restricciones permitentes para éstos.

137
 Tabla 60. Tarifario D.I.P.S.A. Logistics

TARIFARIO SERVICIO DE ENTREGA Y RECOLECCIÒN

Capacidad de las unidades de carga
ESTADO LOCALIDAD 1.5 TON
1.5 TON 3.5 TON TORTON TRAILER
FRIO
$ $ $ $
$
DF Y ZONA DF Y ZONA
1,570 3,262 2,680 3,400.00 4,500.00
METROPOLITANA METROPOLITANA
AGUASCALIENTES AGUASCALIENTES 6,950 11,300 10,100
BAJA CALIFORNIA TIJUANA 43,500 69,300 63,100
BAJA CALIFORNIA
LA PAZ 38,560 57,800 55,900
SUR
TUXTLA
CHIAPAS 14,560 21,750 21,112
GUTIERREZ
CHIAPAS TAPACHULA 17,320 26,821 25,200
CHIHUAHUA CHIHUAHUA 22,530 37,400 32,660
CHIHUAHUA CD. JUAREZ 28,970 42,977 42,100
COAHUILA SALTILLO 10,971 16,494 15,950
COAHUILA TORREON 12,063 18,700 17,745
DURANGO DURANGO 16,100 19,954 20,180
GUANAJUATO LEON 6,100 9,954 8,910
GUERRERO ACAPULCO 8,505 15,021 12,530
JALISCO GUADALAJARA 8,500 12,700 12,400 17,400.00 19,400.00
MEXICO TOLUCA 2,950 5,750 4,227 6,227.00 7,500.00
MICHOACAN MORELIA 5,780 8,670 8,450
MORELOS CUERNAVACA 3,940 6,310 5,800
Nota:

• Todos los costos son más I.V.A.

• En caso de cancelación de servicio se cobrará un viaje local.
• Con el regreso de mercancía se cobrará el 50% del flete.
• El costo de maniobra por persona es de $350.00.
• Todos los repartos dentro de la misma ciudad a razón de $339.00 por cada uno.
• Las tarifas no incluyen seguro de transporte.
• La mercancía viaja libre de maniobras.

138
 Tabla 61. Tarifario D.I.P.S.A. Logistics (continuación)

TARIFARIO SERVICIO DE ENTREGA Y RECOLECCIÒN

Capacidad de las unidades de carga
ESTADO LOCALIDAD 1.5 TON
1.5 TON 3.5 TON TORTON TRAILER
FRIO
$ $ $ $
$
NUEVO LEON MONTERREY 12,200 18,690 19,000 20,590 23,300
OAXACA OAXACA 8,680 14,700 12,700
PUEBLA PUEBLA 4,100 7,310 5,950 8,950 11,550
QUERETARO QUERETARO 3,988 6,450 5,785 7,450 9,550
QUINTANA ROO CANCUN 26,990 39,140 39,200
QUINTANA ROO CHETUMAL 23,440 36,780 34,500
SAN LUIS SAN LUIS
6,400 10,780 9,350
POTOSI POTOSI
SINALOA MAZATLAN 14,870 23,100 21,300
SINALOA CULIACAN 16,350 24,500 23,800 37,600 42,300
SONORA HEMOSILLO 27,800 32,500 41,050
SONORA CD. OBREGON 23,500 32,800 34,150
TABASCO VILLAHERMOSA 13,900 22,100 20,170 30,170 34,500
VERACRUZ CORDOVA 6,700 10,850 9,780
VERACRUZ VERACRUZ 8,800 14,100 12,800
YUCATAN MERIDA 20,500 31,500 29,725 42,205 52,425
ZACATECAS ZACATECAS 8,900 14,530 12,930
Nota:

• Todos los costos son más I.V.A.

• En caso de cancelación de servicio se cobrará un viaje local.
• Con el regreso de mercancía se cobrará el 50% del flete.
• El costo de maniobra por persona es de $350.00.
• Todos los repartos dentro de la misma ciudad a razón de $339.00 por cada uno.
• Las tarifas no incluyen seguro de transporte.
• La mercancía viaja libre de maniobras.

139
Porcentaje de utilidad
Como se explicó es necesario contar con un tarifario que se apegue a los precios
de la competencia, pero no solo eso, sino que, sea rentable para la empresa, es por
ello que los precios tienen un cálculo en donde la base de ellos cuenta con un 10%
de utilidad en los mismos, tal como se visualiza en las gráficas siguientes. (ver figura
59, 60, 61, 62 y 63).
Figura 59. Gráfica para unidades de 1.5 Toneladas

Nota: Revisar tabla 82 en el anexo 2

Figura 60. Gráfica para unidades de 1.5 Toneladas de Cadena Fría

Nota: Revisar tabla 83 en el anexo 2

140
 Figura 61. Gráfica para unidades de 3.5 Toneladas

Nota: Revisar tabla 84 en el anexo 2

Figura 62. Gráfica para Torton

Nota: Revisar tabla 85 en el anexo 2

141
 Figura 63. Gráfica de costo-utilidad para Tráiler

Nota: Revisar tabla 86 en el anexo 2

Al revisar las gráficas, se podrá observar que el porcentaje de utilidad es atractivo

para la empresa, así como, los precios están promediados y son rentables para el
mercado, se cuida también que los precios cuenten con un margen de disminución
en una negociación de último momento.

142
 Programación de actividades de la LAE 41 “Tarifario”
En la tabla 62, se pueden observar la programación de actividades para el diseño,
autorización e implementación del tarifario en la empresa.
Tabla 62. Programación de actividades de la LAE 41 “tarifario”

Semana

Semana

Semana
Actividad Responsable Costos

3
-Director General
Diseño del tarifario No Aplica
-Asistente General

Autorización del tarifario -Director General No Aplica

Implementación del -Director General

tarifario
Fuente: Elaboración propia
No Aplica
-Asistente General
Inversión mensual
Inversión anual No Aplica

Indicadores para la evaluación de la LAE 41 “Tarifario”

Se considera evaluar la funcionalidad de esta LAE por medio de los siguientes
indicadores que indicarán la efectividad de contar con un tarifario con un margen de
utilidad establecido. (Ver tabla 63).
Tabla 63. Indicadores para la evaluación de la LAE 41 “Tarifario”

Variable por Criterio de

Actividad Indicador Fórmula
medir Aceptación

KPI 𝑈𝑎 − 𝑢𝑎 − 1
Tarifario Margen de Porcentaje 𝑈= × 100 ≥ 10%
utilidad 𝑢𝑎 − 1

Nota: (U) utilidad (Ua) utilidad anual actual, (ua) utilidad del año anterior.

A continuación, en la tabla 64 se presentan de manera general los # indicadores

que se deben utilizar para la evaluación del plan estratégico comercial propuesto.

143
 Tabla 64. Tablero de control de indicadores utilizados en la fase de evaluación del plan estratégico comercial para D.I.P.S.A. Logistics

Estrategia 1 “Procesos y procedimientos” Estrategia 3 “Social media”

Criterio de Criterio de
LAE KPI Variable por medir Fórmula LAE KPI Variable por medir Fórmula
aceptación aceptación
KPI 111 Porcentaje 𝑁𝑃𝑃𝐷 KPI 311 Número de 𝑉𝑀𝑛 − 𝑉𝑀
Procesos y LAE Página Web Visitas 𝑉= >2%
de procedimientos 𝑃𝑃𝐷 = × 100 ≥ 30% visitas 𝑛−1
procedimientos 𝑇𝑃𝑃
desarrollados KPI 321 Número de 𝑉𝑀𝑛 − 𝑉𝑀𝑛 − 1
LAE 11 KPI 112 Aprobación Seguidores 𝑆= >2%
seguidores 𝑉𝑀𝑛 − 1
Mapas de procesos de procesos y Tiempo No aplica ≤ 2 semanas KPI 322
y procedimientos procedimientos 𝐿+𝐶
Interacciones por Interacciones 𝐼= × 100 >1%
KPI 113 LAE 32 𝑇𝑆
Tiempo No aplica ≤ 2 semanas publicación
Implementación Facebook
KPI 323 𝑇𝑃
Efectividad en
Totales de KPI´s para la evaluación de la E1 3 Prospectación a 𝐸𝑃 = × 100 >30%
prospectación 𝑇𝑀
través de Facebook
Estrategia 2 “Canal de comunicación comercial” KPI 331 𝑉𝑀𝑛 − 𝑉𝑀𝑛 − 1
Criterio de Número de Seguidores 𝑆= >2%
LAE KPI Variable por medir Fórmula 𝑉𝑀𝑛 − 1
aceptación seguidores
KPI 211 KPI 332 𝐿+𝐶
Autorización del Tiempo No aplica ≤ 1 semana LAE 33 Interacciones por Interacciones 𝐼= × 100 >1%
LAE 21 LinkedIn publicación 𝑇𝑆
presupuesto
Departamento de
KPI 211 KPI 333 𝑇𝑃
marketing Efectividad en
Autorización del Tiempo No aplica ≤ 2 semanas Prospectación a 𝐸𝑃 = × 100 >30%
prospectación 𝑇𝑀
presupuesto través de LinkedIn
Totales de KPI´s para la evaluación de la E2 2 LAE 34 KPI 341 𝐶𝑛 − 𝐶𝐴𝑛 − 1
Crecimiento de
Fidelización de Fidelidad del cliente 𝐶𝐹 = × 100 ≥2%
fidelidad 𝐶𝐴𝑛 − 1
cliente
Totales de KPI´s para la evaluación de la E3 8

Estrategia 4 “Fijación de precios”

Criterio de
LAE KPI Variable por medir Fórmula
aceptación
LAE 41 LAE 411 KPI Porcentaje de 𝑈𝑎 − 𝑈𝑎 − 1
𝑈= × 100 ≥10%
Tarifario Margen de utilidad utilidad 𝑢𝑎 − 1
Totales de KPI´s para la evaluación de la E4 1

Plan estratégico comercial

Totales de KPI´s para la evaluación del plan estratégico comercial 14

144
3.3 Modelo estratégico comercial de desarrollo para D.I.P.S.A.
Logistics

En el presente modelo de la figura 65 se presenta de forma resumida los resultados

del proyecto desarrollado, así como el proceso e impacto acorde al área
correspondiente que tendrán las estrategias, estando integrado por:
• FODA, con los factores endógenos y exógenos que se tomaron en cuenta
para la elaboración de estrategias
• Estrategias y sus respectivas Líneas de Acción Estratégica (LAE´s)
• Propuesta de organigrama para D.I.P.S.A. Logistics el cual se relaciona con
las LAE´s y el personal responsable de su ejecución.

145
Tabla 65. Modelo estratégico comercial de desarrollo para D.I.P.S.A. Logistics

146
3.4 Estrategia de contingencia

Esta estrategia le dará a D.I.P.S.A. Logistics un conjunto de medidas de carácter

organizativo, técnico y humano que tiene como finalidad la continuación del negocio
o estrategia.
Ésta, establece el cómo actuar cuando ocurren situaciones extraordinarias y/o
alguna de las estrategias del plan estratégico ha fallado o está fuera de control.
Ésta, también ha de tener en cuenta todos los recursos materiales, como los
recursos humanos necesarios para llevar a cabo las medidas que se traten;
atribuyendo responsabilidades, roles, implicaciones y protocolos de actuación,
requieren por lo tanto que se haya realizado un previo análisis del riesgo.
Para la elaboración de esta estrategia, se llevará el siguiente proceso:
1. Identificación de los escenarios de riesgo
La falla de una estrategia propuesta en el Plan estratégico de la empresa puede
poner o no en riesgo la continuidad del negocio. Se hace una mejor visualización de
estos escenarios en la siguiente tabla 66.
Tabla 66. Escenarios de riesgo y clasificación

Escenario Calificación Descripción

1 Altamente Cuando hay una situación que impida por completo las
Amenazante operaciones de D.I.P.S.A. Logistics y por lo tanto,
comprometen el ambiente laboral para no llevar a cabo
ninguna de las estrategias anteriormente propuestas. Por
ejemplo, que las ventas disminuyan al grado de no poder
seguir pagando la nómina del Jefe de Marketing.
2 Amenazante Cuando hay una situación que impida parcialmente las
operaciones de la empresa. Por ejemplo, la renuncia de
varios operadores y la empresa se vea comprometida a
rechazar servicios por falta de personal.
3 Poco Cuando exista una situación que afecte muy pocas
Amenazante actividades de la empresa. Por ejemplo, tiempo
prolongado de una unidad que se encuentre en servicio de
mantenimiento.

4 Sin Riesgo de Cuando exista una situación que afecta de manera directa
Amenaza o indirecta a la normalidad con la que trabaja la empresa.
Por ejemplo, inconformidad de uno o dos clientes por el
tiempo de entrega en el servicio.
En estos casos, se convoca a juntas mensuales y resolver
este tipo de incidentes.
Fuente: Elaboración propia

147
 2. Determinar las respuestas al incidente
Una vez que se hayan planteado los escenarios y clasificación de las mismas de
acuerdo con el nivel de amenaza, se procederá a establecer el tiempo de respuesta
para éstas, de acuerdo con la siguiente tabla 67.
Tabla 67. Semáforo de alerta

Escenario Clasificación Tiempo de Semáforo de

respuesta alerta.
Inmediatamente
de la detección
Altamente del incidente que
1
Amenazante amenaza al
desarrollo de las
estrategias.
Después de 5
días laborales de
2 Amenazante
la detección del
incidente.
Después de 1
Poco semana de la
3
Amenazante detección del
incidente.
Se realizarán
juntas mensuales
Sin Riesgo de
4 que incluyan a
Amenaza
todo el personal
de la empresa.
Fuente: Elaboración propia

3. Determinación de la causa raíz de la falla

Una vez que se haya determinado el tiempo de respuesta de acción para la solución
del problema, se procederá a la identificación de la causa raíz del mismo a través
de la utilización de la técnica de las 5 ¿por qué? Se realizará como en el ejemplo de
la siguiente figura 64.

148
 Figura 64. Ejemplo de la Técnica de los 5 ¿Por qué?

Fuente: Elaboración propia

4. Plan de acción
El monitoreo de las estrategias y LAE se llevarán a cabo por responsable directos
en éstas, los cuales estarán obligados a presentar un informe acerca del incidente
que se presente, tomando en cuenta el semáforo de alerta. El director general será
el encargado de coordinar al equipo como se visualiza en la tabla 68, y buscará
determinar la causa raíz de la falla a través de la técnica de los 5 ¿por qué?
Mencionados anteriormente.

149
 Tabla 68. Responsables de estrategias y LAE´s

Estrategias Líneas de acción estratégica Responsable

E1. Director General y

Mapa de procesos y
Procesos y LAE 11 Gerente General
procedimientos.
procedimientos

E2.
Canal de LAE 21
Departamento de Director General y
comunicación
marketing Recursos Humanos
comercial

LAE 31 Página Web. Jefe de marketing

LAE 32 Facebook. Jefe de marketing

E3.
Social media
LAE 33 LinkedIn. Jefe de marketing

Fidelización del Gerente General y

LAE 34
cliente. Jefe de marketing
E4.
LAE 41 Tarifario de precios. Director General
Fijación de precios
Fuente: Elaboración propia

150
Estrategia de contingencia “Campaña SEM”
Se plante el siguiente escenario en caso de falla en la Estrategia 3 “Social Media”
El objetivo de dicha red social es que D.I.P.S.A. Logistics logre reconocimiento de
marca, así como incremente la prospección de interesados en los servicios afines
de la empresa y por ende genere aumento de ventas.
En dicha estrategia se propone generar contenido; publicar contenido apropiado y
lograr una presencia apropiada en plataformas digitales que ayude a atraer tráfico
hacia la página web, utilizando el SEO en la página de la empresa.
Sin embargo en esta estrategia de contingencia proponemos en caso de fallo de la
estrategia 3 “Social Media”, utilizar herramientas SEM tanto en buscadores, como
redes sociales.
Las campañas SEM son especialmente efectivas cuando queremos posicionar un
contenido concreto, durante un tiempo limitado y para un público objetivo bien
segmentado. A cambio de una cantidad de dinero, las diferentes plataformas nos
garantizan que el contenido llegará a un cierto número de personas y con la garantía
de que pertenecerán al público objetivo seleccionado ya sea en redes sociales o
motores de búsqueda.
SEM en redes sociales
A través de esta estrategia de contingencia D.I.P.S.A. Logistics podrá lograr las
acciones de publicidad pagada en redes sociales, mostradas en la figura 65.
Figura 65. Acciones SEM en redes sociales

Fuente: Analytics de redes sociales

El costo de implementar dichas acciones en redes sociales varia en consideración

del alcance deseado, tras realizar estas campañas, se analizarán los resultados
obtenidos, mediante las herramientas de medición que nos proporcionan las propias
herramientas de Analytics.
SEM en página web

151
Mediante esta estrategia de contingencia D.I.P.S.A. Logistics podrá generar
acciones de publicidad pagada en Google Ads, mostradas en la figura 66.
Figura 66. Acciones SEM en Google Ads

Fuente: Google Analytics

Para medir el tráfico de las campañas de D.I.P.S.A. Logistics, se utilizarán las

herramientas de Google Analytics, se obtendra toda la información necesaria para
poder evaluar con éxito las campañas de la empresa
Metricas importantes.

• CPC: Es el coste que pagas cada vez que alguien hace clic en tus anuncios.
Tener esta métrica controlada te permite optimizar el presupuesto y analizar
los costes de tus campañas.

• CTR: Porcentaje de clic sobre impresiones. Esta métrica te permite evaluar

si las palabras clave de tus anuncios son lo suficientemente relevantes para
que la gente haga clic en ellos.

• Ratio de conversión: Es el porcentaje de clics en tus anuncios que acaban

en una conversión (lead).

• CPA: Es el coste que supone obtener una conversión. Es el resultado de

dividir el coste total de las campañas por el número de conversiones
obtenidas. Métrica imprescindible para analizar tu ROI.

• ROAS: Es el coste total de las campañas dividido por los ingresos totales de
las conversiones obtenidas durante ellas. Es la métrica más importante para
evaluar el éxito o fracaso de tu campaña digital.

152
 Beneficios
A través de esta estrategia de contingencia D.I.P.S.A. Logistics, logrará generar a
través de una estrategia SEM los beneficios mostrados en la tabla 69.
Tabla 69. Beneficios de la estrategia de contingencia

Estrategia de contingencia
➢ Segmentar geograficamente el alcance de sus anuncios en plataformas
digitales
➢ Visibilidad garantizada
➢ Presupuesto controlado de la campaña
➢ Pago por click
➢ Programación de horas y dias
➢ Segmentar demografica y psicograficamente.
➢ Capacidad de analisis de campañas
Fuente: Elaboración propia

Implementación de la estrategia de contingencia

En la tabla 70, se muestran los periodos en los que cada actividad deberá realizarse
en caso de fallo de la estrategia 3, asi como el responsable de dichas actividades y
la inversión que implicará para D.I.P.S.A. Logistisc.
Tabla 70. Programación de actividades de la estrategia de contingencia
Sem Sem Sem Sem Sem Sem
Responsable Costos
1 2 3 4 5 6
Detección del fallo
especifico en la
estrategia 3
Diseño de Jefe de
campañas SEM marketing

Implementación $2,000

Inversión mensual total $2,000

Inversión anual total $24,000

Nota: Dicho costo no se verá reflejado en el costo total del plan estrategico comercial ya que
solo entrará en función en un supuesto caso de fallo de la estrategia 3 “Social media”

153
 KPI´s para la evaluación de la estrategia de contingencia
Se considera prudente evaluar la efectividad y funcionalidad de esta estrategia de
contingencia por medio de tres indicadores, en los cuales se evaluará el impacto de
las campañas de publicidad pagadas por D.I.P.S.A Logistics en redes sociales y
motores de búsqueda. (Ver tabla 71).
Tabla 71. KPI´s para la evaluación de la estrategia de contingencia
Indicador Variable por Fórmula Criterio de
medir aceptación
KPI 421 𝑉𝑀𝑛 − 𝑉𝑀𝑛 − 1
Número de Seguidores 𝑆= × 100
𝑉𝑀𝑛 − 1 >5%
seguidores en redes
KPI 422 𝐿+𝐶
𝐼= × 100
Interacciones por Interacciones 𝑇𝑆 >5%
publicación
KPI 423
Prospectación a Efectividad en 𝑇𝑃 − 𝑇𝑃𝑛 − 1 > 40%
𝐸𝑃 = × 100
través de medios prospectación 𝑇𝑃𝑛 − 1
digitales.
Nota 1: Seguidores (S), Visitas del Mes (VMn), Visitas del Mes anterior (VMn-1).
Nota 2: Interacciones (I), Like (L), Comentarios (C), Total de seguidores (TS).
Nota 3: Efectividad de Prospección (EP), Total de Prospecciones (TP), Total de
prospecciones del mes anterior (TPn-1)

Las KPI´s empleadas para la evaluación de esta estrategia de contingencia no serán

incluidas en el tablero general de indicadores del plan estratégico comercial ya que
solo se emplearán en un supuesto caso de fallo de la estrategia 3 “Social media”.

154
Evaluación de la estrategia comercial
Una vez planteada la estrategia de contingencia para D.I.P.S.A. Logistics, se evaluará utilizando los criterios mostrados
en la tabla 72
Tabla 72. Factores de evaluación de la estrategia de contingencia

Resultados
Adecuación Validez Consistencia Posibilidad Vulnerabilidad
potenciales

La estrategia es Los supuestos Existe armonía Las restricciones Los riesgos que Con esa estrategia
adecuada ya que utilizados en entre los obejtivos de esta estrategia implica esta se pretende
permitirá desarrollar una esta estrategia del plan estrategico se podrían generar estrategia es cumplir con los
ventaja competitiva, la son realistas y comercial y esta en el presupuesto causar bajo objetivos minímos
cual sería presencia de medibles ya que estartegia de utilizado para las impacto o interes planteados, tales
marca en medios a tráves de contingencia ya campañas de de los servicios de como:
digitales, tales como herramientas de que estas publicidad en D.I.P.S.A. Logistics Reconocimiento
Facebook y LinkedIn, la “analitycs” se campañas medios digitales ya a pesar de que la de marca y
red social profesional podrá seguir y suponen lograr un que esto visibilidad de los aumento de
más importante, así medir las aumento de ventas dependerá del anuncios sea prospección y
como presentarse como campañas para D.I.PS..A. alcance deseado. segura. ventas.
una opción, cuando en empleadas. Logistics.
un motor de busqueda
se busquen servicios a
fines a los de D.I.P.S.A.
Logistics.

Fuente: Elaboración propia

155
Compatibilidad del ambiente interno y externo

Tabla 73. Compatibilidad interna y externa de la estrategia de contingencia

Fortalezas Oportunidades

La fortaleza de esta estrategia de contingencia se concentra
en la segmentación que se puede realizar a tráves de una
campaña SEM, ya que es sumamente especifica ya sea por
datos geográficos, demográficos o psicográficos.
Con esta estrategia de contingencia, se pretende aprovechar
las oportunidades que los medios digitales ofrecen al realizar
campañas de publicidad pagadas ya sea en redes sociales
o motores de búsqueda, principalmente en alcance y
segmentación de un público objetivo.

Debilidades Amenazas

La debilidad de esta estrategia se centra en el presupuesto Las amenazas implicitas en esta estrategia de contingencia
autorizado para dicha estrategia de contingencia ya que con se concentran en el costo de las campañas ya que puede
base en este dependera el posible impacto de la estartegia variar en realción al alcance deseado, asi que será necesario
de contingencia. llevar un control de los costos.

Fuente: Elaboración propia

El producto obtenido en este capítulo fue el plan estratégico comercial para D.I.P.S.A. Logistics, el cual se logró con el
desarrollo de las estrategias planteadas, mismas que se ven reflejadas en el modelo de implementación estratégica. Así
mismo se determinó el costo de la inversión estratégica por $123,000.00 siendo este la base para el costo beneficio que
se calculará en el siguiente capítulo.

156
Inicio y término
Esta estrategia de contingencia encargada por los responsables de establecidos se
verá iniciada al detectar la falla del incidente y finalizará una vez que la evaluación
de la solución esté dentro de los parámetros de aceptación establecidos para cada
LAE.

El producto obtenido en este capítulo fue el plan estratégico comercial para

D.I.P.S.A. Logistics, el cual se logró con el desarrollo de las estrategias planteadas,
mismas que se ven reflejadas en el modelo de implementación estratégica. Así
mismo se determinó el costo de la inversión estratégica por $123,000.00 siendo este
la base para el costo beneficio que se calculará en el siguiente capítulo.

157
CAPÍTULO 4. VIABILIDAD FINANCIERA

En el presente capítulo se determinará si D.I.P.S.A. Logistics cuenta con la liquidez

necesaria para implementar el plan estratégico comercial propuesto en el capítulo
tres, sin afectar las utilidades y solvencia de los gastos con los que actualmente
cuenta, para dicho análisis se aplicarán las razones financieras, el Valor Presente
Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), el Retorno de la Inversión (ROI), el
punto de equilibrio y el costo beneficio.

4.1 Costo total de implementación del plan estratégico comercial

El total de inversión que deberá realizar D.I.P.S.A. Logistics para la implementación

del plan estratégico comercial propuesto puede ser observado en la tabla 74. Dentro
de dicha tabla se observan los costos individuales de las líneas de acción
estratégica con sus respectivas actividades que permitirán a D.IP.S.A. Logistics
implementar cada una de ellas.

158
 Tabla 74. Costo total de implementación del plan estratégico comercial

Estrategia 1 “Procesos y procedimientos”

LAE Actividad Costo Total Anual

LAE 11. Mapa de Desarrollo de procesos y
procesos y procedimientos
procedimientos Revisión No aplica
Difusión al personal
Costo Total Anual de la E1 $0.00
Estrategia 2 “Canal de comunicación comercial”

LAE Actividad Costo Total Anual

LAE 31. Departamento Diseño del perfil
de marketing digital Aprobación de contratación
No aplica
Reclutamiento
Capacitación
Integración a la nómina $9,000.00 $108,000.00
Costo Total Anual de la E2 $108,000.00
Estrategia 3 “Social Media”

LAE Actividad Costo Total Anual

LAE 41. Página Web Optimización
Integración de catálogo de servicios
No aplica
Adición de enlaces de nuevas redes
sociales
LAE 42. Facebook Recolección de datos de D.I.P.S.A
Logistics
No aplica
Diseño de la cuenta
Implementación
LAE 43. LinkedIn Recolección de datos de D.I.P.S.A.
Logistics
No aplica
Diseño de la cuenta
Implementación
LAE 44. Fidelización del Establecer artículos de obsequio
No aplica
cliente Establecer diseño de artículos
Generar presupuesto de obsequios $15,000.00
Costo Total Anual de la E3 $15,000.00
Estrategia 4 “Fijación de precios”

LAE Actividad Costo Total Anual

LAE 21. Tarifario de Diseño del tarifario
precios Autorización del tarifario No aplica
Implementación del tarifario
Costo Total Anual de la E4 $0-00
Plan estratégico comercial
Costo Anual Total para la implementación del plan $ $123,000.00

159
4.2 Estados financieros

El análisis de estados financieros es definido como el proceso crítico dirigido a

evaluar la posición financiera, presente y pasada, y los resultados de las
operaciones de una empresa o institución.
Es necesario determinar la viabilidad de la implementación del plan estratégico
comercial para D.I.P.S.A. Logistics, se generó el balance general y el estado de
resultados de enero a diciembre del 2020, los cuales se observan en las tablas 75
y 76.
Tabla 75. Estado de resultados de D.I.P.S.A. Logistics

D.I.P.S.A. LOGISTICS
Estado de Resultados del 1 de enero al 31 de diciembre de 2020

$ %
Ingresos $8,096,441.43 100.00%
(-) Costo de Ventas $0.00 0.00%
(=) Utilidad Bruta $8,096,441.43 100.00%
Gastos de operación
(-) Gastos Generales $3,844,391.81 47.48%
(=) Utilidad de operación $4,252,049.62 52.52%
Resultado Integral de Financiamiento
(-) Gastos Financieros $0.00 0.00%
(+) Otros productos $0.00 0.00%
(=) Utilidad del ejercicio $4,252,049.62 52.52%

El estado de resultados nos muestra los ingresos, costos y gastos, así como la
utilidad o pérdida neta de las operaciones de la empresa durante un periodo
determinado, dicho análisis se realizó mediante el método de por cientos integrales,
que consiste en expresar en porcentajes las cifras de dicho estado. Con esto, se
muestra el porcentaje de participación de las partidas de costos y gastos, así como
el porcentaje que representa la utilidad obtenida con respecto a los ingresos totales
que representan el 100%.

160
El estado de situación financiera contiene una lista de los recursos con los que cuenta
(activos), las obligaciones que ha de cumplir (pasivos) y la situación que guardan los
derechos del o los accionistas (capital). Este estado financiero nos ayudará a aplicar
algunas razones financieras y así complementar nuestro análisis.
Tabla 76. Estado de situación financiera de D.I.P.S.A. Logistics

D.I.P.S.A. LOGISTICS
Estado de Situación Financiera al 31 de diciembre de 2020
ACTIVO $ PASIVO $
Activo Circulante Pasivo a corto plazo
Bancos $8,096,441.43 Proveedores $433,906.77
Clientes $300,244.61 Acreedores Diversos $990,066.48
Deudores Diversos $0.00 Contribuciones por Pagar $15,592.39
Anticipos a Proveedores $0.00 Documentos por Pagar $0.00

Total Pasivo a Corto

Total Activo Circulante $8,396,686.04 $1,439,565.64
Plazo

Pasivo a Largo Plazo

Obligaciones por pagar $898,000.00

Total Pasivo a Largo

Activo No Circulante
Plazo $898,000.00
Equipo de Transporte $1,656,000.00
Equipo de Cómputo $29,998.00 TOTAL PASIVO $2,337,565.64
Depreciación Acumulada
Equipo de Transporte -$359,468.75
Depreciación Acumulada
CAPITAL CONTABLE $
Equipo de computo -$6,874.54
Capital Social $650,000.00
Resultado de Ejercicios
Anteriores $2,476,725.49
Total Activo No Circulante $1,319,654.71 Resultado del Ejercicio $4,252,049.62

Total Capital Contable $7,378,775.11

TOTAL PASIVO +
TOTAL ACTIVO $9,716,340.75 $9,716,340.75
CAPITAL

161
Razones financieras

Las razones financieras son medidas aritméticas que establecen una relación entre
dos o más partidas de los estados financieros. (Ochoa Setzer & Saldívar del Ángel,
2012)
El objetivo de las razones financieras es analizar y simplificar las cifras de los
estados financieros, realizar comparaciones históricas, interpretar los datos
presentes en los informes financieros y permitir evaluar los proyectos de inversión
de las empresas.
Para el análisis financiero de D.I.P.S.A. Logistics se realizó el cálculo de tres
razones financieras, con las que se espera reafirmar que el plan estratégico
comercial desarrollado es viable para la empresa.
Liquidez
Se refiere a la rapidez y facilidad con la que un activo se convierte en efectivo. La
fórmula y aplicación para esta razón es:
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜

8,396,686.04
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 = = 5.83
1,439,565.64

Con los datos que se mostraron anteriormente tenemos que D.I.P.S.A. cuenta con
una liquidez de 5.83 lo que nos dice que por cada peso que la compañía debe en el
corto plazo, se tienen 5.83 pesos en al activo circulante para enfrentar el
mencionado endeudamiento. En este caso, al tener como resultado más de la
unidad, la empresa es capaz hacer pagos inmediatamente además de poder
implementar nuestro proyecto que como anteriormente se mencionó, sólo
representaría un 1.38% del total de sus gastos.

162
 Margen de utilidad
Esta razón mide la utilidad que se obtiene por cada peso de ventas, en este caso
los ingresos que se obtienen están dando ganancias óptimas. La fórmula y
aplicación para esta fórmula es:

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑉𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠

4,252,049.62
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 52.52%
8,096,441.43

En este caso los ingresos que se obtienen están dando ganancias óptimas. Esto
significa que por los ingresos obtenidos durante el año, el 52% fueron ganancias.
Con lo anterior, se pretende elevar este margen ya que nuestro objetivo es aumentar
las ventas de la empresa de una forma ordenada y controlada.
Deuda Total
El propósito de esta razón es abordar la capacidad a largo plazo que la empresa
tiene de cumplir con sus obligaciones. La fórmula y aplicación para esta fórmula es:

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

9,716,340.75 − 7,378,775.11
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = = 0.24
9,716,340.75
D.I.P.S.A. tiene .24 pesos de deuda por cada peso de activos. Por consiguiente, hay
0.76 pesos de capital por cada 0.24 pesos de deuda, es decir, contemplando este
panorama, la empresa es capaz de cumplir con sus obligaciones a largo plazo
porque su posible "endeudamiento" es mínimo.
Retorno sobre la inversión (ROI)
Es el valor económico generado como resultado de la realización de diferentes
actividades. Con este dato, podemos medir el rendimiento que hemos obtenido de
una inversión. Con el ROI se medirá el rendimiento y eficacia que tendrá la inversión
realizada en la implementación del plan estratégico comercial para D.I.P.S.A.
Logistics en relación con los ingresos que se esperan obtener.

163
Se proyecta que las estrategias desarrolladas en este plan generen el 10% de las
ventas de D.I.P.S.A. Logistics, partiendo del supuesto que este sea implementado
en un año donde se generen ventas similares a las generadas en el año (2020), lo
cual representaría $809,644.14 con este dato se procedió a realizar el cálculo que
se observa a continuación:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

𝑅𝑂𝐼 = × 100
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

$809,644.14−$123,000
𝑅𝑂𝐼 = × 100 = 558.24
$123,000

Una vez realizado el cálculo se determina que el plan estratégico comercial

realizado para D.I.P.S.A. Logistics, representa una inversión atractiva, ya que por
cada peso invertido obtendría $5.58 pesos de retorno, es decir que D.I.P.S.A.
Logistics tendría una ganancia del 558.24% del dinero invertido.
Valor Presente Neto
La diferencia entre el valor de mercado de una inversión y su costo se denomina
valor presente neto, que se abrevia VPN. En otras palabras, el valor presente neto
es una medida de cuánto valor se crea o se agrega hoy al efectuar una inversión.
(Ross, Westerfield, & Jordan, 2010)
Para calcular el VPN de nuestro proyecto se necesitó de los datos mostrados en la
tabla 77.
Tabla 77. Datos para el cálculo del VPN

Concepto Cantidad
Inversión $123,000.00
Flujo de efectivo $147,600.00
Periodos 1 año
Tasa de descuento 10%
Fuente: Elaboración propia

164
Con lo anterior, los periodos y flujos de efectivo quedan de la siguiente manera, ver
tabla 78
Tabla 78. Periodos para el flujo de efectivo

Año Flujo de Efectivo

0 -$123,000.00
1 $147,600.00
Fuente: Elaboración propia

La fórmula para conocer el VPN es la siguiente:

𝐹𝐸
𝑉𝑃𝑁 = ∑
(1 + 𝑑)𝑛

Aplicando la fórmula con los datos anteriormente mencionados, obtenemos un VPN

de $42,344.26
147,600
𝑉𝑃𝑁 = 123,000 + = 42,344.26
1.83

Considerando como regla general que se debe aceptar una inversión si el valor
presente neto es positivo y rechazarla si es negativo, este proyecto debe aceptarse
porque claramente agrega valor a la empresa y al obtener un valor positivo
representa que el proyecto es rentable.

Tasa Interna de Retorno

La tasa interna de retorno (TIR) de una inversión es el rendimiento requerido que
produce un VPN de cero cuando se usa como tasa de descuento. Con la TIR se
trata de encontrar una sola tasa de rendimiento que resuma los méritos de un
proyecto. Además, es deseable que sea una tasa “interna” en el sentido de que sólo
dependa de los flujos de efectivo de una inversión particular, no de las tasas que se
ofrecen en otras partes. (Ross, Westerfield, & Jordan, 2010)
Para saber cuál es la tasa interna de retorno para nuestro proyecto se elaboró la
tabla 79, en la cual se tomaron distintas tasas de descuento para calcular el VPN
hasta llegar a la tasa que nos dé como resultado un valor presente neto igual a cero.
Tabla 79. Tasas de descuento

Tasa de descuento VPN

5% $17,571.43
10% $11,181.82
15% $5,347.83
20% $0.00
25% -$4,920.00
30% -$9,461.54
Fuente: Elaboración propia

165
En este caso, la TIR es del 20% y nuestro proyecto requiere del 10% de rentabilidad
por lo que, con base en la regla de la TIR, una inversión es aceptable si ésta excede
el rendimiento requerido, de lo contrario debe rechazarse. De igual forma, es
aceptable dicha inversión ya que como se mencionó, nuestro rendimiento esperado
es del 10%.

Utilidad de la estrategia implementada

Recabando toda la información anterior, podemos estimar la utilidad que tendría
D.I.P.S.A. Logistics al implementar las estrategias que hemos diseñado de la
siguiente manera representada en la tabla 80:
Tabla 80. Utilidad del plan estratégico comercial

Incremento del 10% en ventas Porcentaje

Ingresos $8,906,085.57 100%
Gastos - $3,967,391.81 44.55%
Utilidad $4,938,693.76 55.45%
Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en la tabla 80, se consideró como base el estado de

resultados para cuantificar cada aspecto. Al incrementarse las ventas, generará
mayores gastos, por ello, aplicamos un aumento de la inversión solicitada. Esto nos
da como resultado una utilidad de $4,938,693.76 que, comparándolo con el estado
de resultados anterior, es un aumento casi del 13.9% en la utilidad neta de la
empresa.

Costo-Beneficio

El análisis de costo-beneficio es un proceso que se realiza para medir la relación

que existe entre los costes de un proyecto y los beneficios que otorga. Su objetivo
es determinar si una próxima inversión es rentable o no para una empresa.
En la tabla 81 podemos observar los datos que se requieren para calcular el costo-
beneficio, se determina la Utilidad Neta después de implementar el plan estratégico
comercial, dicha utilidad se refleja de manera anual ya que es el tiempo
comprendido en el que se estima que la inversión de resultados.

166
 Tabla 81. Utilidad Neta con la implementación del Plan propuesto

Concepto Monto Porcentaje

Estimación de ventas $ 8,906,085.57 100%
Gastos Generales $ 3,844,391.81 43.17%
Utilidad Bruta $ 5,061,693.76 56.83%
Costo del plan estratégico $ 123,000.00 1.38%
Utilidad Neta $ 4,938,693.76 55.45%
Utilidad 2020 $ 4,252,049.62
Utilidad del Proyecto $ 686,644.14
Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en la tabla 81, los gastos de la empresa representan el

43.17% del total de sus ingresos, para nuestro proyecto se requiere una inversión
de 123,000.00 pesos lo que representa un 1.38% de aumento en sus gastos, se
puede decir que la inversión requerida para la implementación de nuestras
estrategias es mínima comparada con los beneficios que se obtendrán en un futuro
y no únicamente en el aspecto económico. La evaluación y cuantificación del valor
económico que agregará nuestro proyecto se verá más adelante.
Para determinar el costo beneficio que D.I.P.S.A. Logistics obtendrá después de
implementar el plan estratégico comercial, se realizó el cálculo que se observa a
continuación:
Utilidad Neta
Costo-Beneficio =
Costo del plan Estratégico

$686,644.14
Costo-Beneficio = = $5.58
$123,000.00
Después de estimar el cálculo se determinó que por cada peso que D.I.P.S.A.
Logistics invierta en el plan estratégico comercial, obtendrá $ 5.58 de beneficio por
ende se establece que dicho plan propuesto es viable para la empresa.

167
Conclusiones

En este proyecto se diseñó un plan estratégico comercial dirigido a D.I.P.S.A.

Logistics para la mejora de su comunicación interna y externa, orientado al
incremento de ingresos, el cual se elaboró con cuatro estrategias, siete líneas de
acción estratégicas, siete KPI´s de evaluación, un plan de contingencia y un modelo
estratégico comercial de implementación y operación por lo que se concluye que el
objetivo general fue logrado.
En respuesta a la pregunta de investigación número uno, se concluye que el
diagnostico situacional de D.I.P.S.A. Logistics se ubicó en el campo estratégico XII
“crisis exógena”, con dicho análisis se da cumplimiento a al objetivo específico
número uno.
En respuesta a la pregunta de investigación número dos, los factores
preponderantes obtenidos con las matrices MEFE y MEFI del FODA matemático
ARL son los siguientes; Fortalezas: F3 Unidades de calidad, F4 Equipo de
refrigeración, Oportunidades: F3 Unidades de calidad, F4 Equipo de refrigeración,
Debilidades: D1 Comunicación interna, D2. Estructura organizacional, D6 Manual
de procesos y procedimientos, Amenazas: A3 Alta competencia en la CDMX. Dando
así, cumplimiento al objetivo específico número dos.
En respuesta a la pregunta de investigación número tres, se concluye que las
estrategias comerciales que favorecen la comunicación interna y externa son:
E1. “Procesos y procedimientos” conformada por una línea de acción estratégica,
E2. “Canal de comunicación comercial” conformada por una línea de acción
estratégica, E3. “Social media” compuesta por cuatro líneas de acción estratégicas,
y E4.” Fijación de precios” estructurada por una línea de acción estratégica. Con lo
anterior, se da cumplimientos a el objetivo número tres.
Se diseñaron estrategias para la mejora interna y externa para D.I.P.S.A Logistics,
sin embargo por cuestiones de tiempo y de toma de decisiones no se han
implementado por lo cual se concluye que el supuesto teórico no es posible validarlo
en este momento.
Con base a las Razones Financieras, al Valor Presente Neto, el Retorno de la
Inversión y al Costo Beneficio se concluye que la empresa tiene la rentabilidad y
liquidez para solventar el plan estratégico comercial propuesto mismo que es viable
y rentable.

168
Sugerencias

Se sugiere que la empresa D.I.P.S.A. Logistics realice un análisis a detalle del plan
estratégico comercial presentado por los autores de este proyecto de investigación,
una vez realizado dicho análisis, se programe una reunión en donde se disipará
cualquier tipo de dudas.
Se sugiere que las estrategias desarrolladas en el plan estratégico comercial sean
implementadas en el orden establecido, así mismo se evalúen periódicamente
mediante las KPI´s en el lapso establecido en cada estrategia.
Se sugiere que se haga una reunión en donde los responsables de cada estrategia
así como, líneas de acción estratégicas den a conocer a cada miembro de la
empresa el planteamiento y desarrollo del plan estratégico comercial.
Se sugiere que la empresa mejore sus registros contables, para contar con un
panorama financiero claro de la efectividad en el aumento de ingresos que el plan
estratégico comercial propuesto pretende.

169
Glosario

CEDIS: Funcionan primeramente como almacenes. Se trata de edificios que

cuentan con gran capacidad de almacenaje.
(Beetrack, 2021)
COFEPRIS (Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios): Es un
organismo desconcentrado del Gobierno Federal de los Estados Unidos
de México. Depende directamente de la Secretaría de Salud.
(COFEPRIS, 2021)
E-commerce: es el intercambio de productos o servicios usando redes
computacionales, específicamente Internet.
(Ramos, 2020)
Endógeno: Describe una evolución que nace del sistema sin influencias exteriores.
(Castro Gil, 2020)
Exógeno: De origen externo
(Real Académia Española, 2021)
GPS (Sistema de Posicionamiento Global): es un servicio propiedad de los EE.UU.
que proporciona a los usuarios información sobre posicionamiento,
navegación y cronometría.
(GPS.GOV, 2021)
INEGI (Instituto Nacional de Estadística y Geografía): organismo público autónomo
responsable de normar y coordinar el Sistema Nacional de Información
Estadística y Geográfica, así como de captar y difundir información de
México en cuanto al territorio, los recursos, la población y economía, que
permita dar a conocer las características de nuestro país y ayudar a la toma
de decisiones.
(INEGI, 2021)
Inmunohematología: Parte de la hematología que estudia procesos inmunitarios que
tienen lugar en el organismo en relación con los elementos sanguíneos.
(Aguirre, 2015)
Partner: El término partner procede del idioma inglés donde se emplea para referir
a un socio o compañero en un negocio o ámbito, respectivamente.
(ABC, 2015)
ROI (Retorno sobre la Inversión): Es una métrica usada para saber cuánto la
empresa ganó a través de sus inversiones.

170
 (Custodio, 2018)
SAT (Servicio de Administración Tributaria): Órgano desconcentrado de la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público de México que recauda los
recursos tributarios y aduaneros que la ley prevé.
(México, 2021)
SE (Secretaría de Economía): Es la responsable de formular y conducir las políticas
de industria, comercio exterior, interior, abasto y precios en México.
(SE, 2021)
SEM (Search Engine Marketing): Conjunto de herramientas, técnicas y estrategias
que ayudan a optimizar la visibilidad de sitios y páginas web a través de
los motores de los buscadores.
(Cyberclick, 2021)
SEO (Search Engine Optimization: Proceso de mejorar la visibilidad de un sitio web
en los resultados orgánicos de diferentes buscadores.
(Cyberclick, 2021)
Social Media Marketing: Es el conjunto de acciones que lleva a cabo una empresa,
institución o profesional independiente, para promover sus
productos/servicios y construir un vínculo con su público objetivo con la
ayuda de las redes sociales y blogs.
(Romero, 2014)
Storydoing: Es la evolución lógica del storytelling en los medios online, es llevar a la
vida real, a través de experiencias asociadas a la marca, los valores que
la definen.
(Cardona, 2020)
Storyselling: Es el arte de contar una historia con el objetivo de atraer público para
que recuerde, conecte y perciba los beneficios de adquirir un producto o
servicio.
(Flor, 2019)
Storytelling: Es una técnica de marketing de contenidos que se basa en contar
historias en torno a una marca y sus productos.
(Cardona, 2020)
TIR (Tasa de Interna de Retorno): Tasa de descuento que hace que el VPN de una
inversión sea cero.
(Ross, Westerfield, & Jordan, 2010)

171
Trends: Proceso de cambio en los grupos humanos, que da lugar a nuevas
necesidades, deseos, formas de comportamiento y por ende a nuevos
productos y servicios.
(Salgado, 2021)
VPN (Valor Presente Neto): Diferencia entre el valor de mercado de una inversión y
su costo.
(Ross, Westerfield, & Jordan, 2010)

172
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apoyan-a-transportistas-en-la-rapina/

178
Anexos

Se presentan los diversos anexos utilizados en el proceso de elaboración del plan

estratégico comercial para D.I.P.S.A. Logistics

Anexo 1. Cuestionario para elaboración de la Matriz RMG.

Contesta las siguientes preguntas con base en los criterios que consideres que se
encuentre la empresa en la actualidad.
1. ¿Consideras que tu empresa es innovadora? ¿Se está sabiendo adaptar a la
transformación digital?
a) Si, consideramos que la Transformación Digital es parte de la cultura de la empresa
y estamos al mismo nivel que la competencia y exigencia del mercado.
b) Nuestra empresa posee filosofía tradicional y no creemos necesario ser muy
innovadores, gestionando operativas optimizadas u otras estrategias eficientes y
actuales.
c) No consideramos importante la innovación, ni adaptamos a las nuevas tecnologías
para ser competitivos.
d) Si, sabemos la importancia de la transformación digital y adecuar los cambios del
mercado. Nuestro grado de innovación y la digitalización de los procesos en
nuestros negocios, a nivel social y tecnológico, es superior al de la competencia.
2. ¿Consideras que tu empresa y/o marca está bien posicionada en el mercado?
a) Si, dentro de nuestro sector, la empresa y sus marcas, están totalmente reconocidas
y, además, nos preocupamos en que así sea. Sabemos poner en valor a la
compañía en la era digital.
b) No lo consideramos un tema importante, ya que nuestro segmento es muy especial
y no nos compran por nuestro posicionamiento, sino por la calidad de nuestros
servicios.
c) Depende. Algunas marcas si y otras no, aunque no invertimos muchos recursos en
comunicar cosas al mercado.
d) Si, pero como deseamos no tener un gran protagonismo, no lo potenciamos al
máximo. Deberíamos invertir más en SEO y SEM.
3. ¿Conoces la motivación, volumen, frecuencia, etc., de compras de tus clientes?
¿Cuentas con una base de datos operativa?
a) Si, tenemos información detallada y actualizada del volumen de facturación y de
solvencia financiera de nuestros clientes. No obstante, no contamos con una base
suficientemente operativa de datos de los clientes. Consideramos que es un tema
importante y trataremos de corregirlo.
b) Si, por supuesto. Entender la experiencia de compra de nuestros clientes es muy
importante para nosotros. Para ello analizamos todas las fases del Customer
Journey, desde que tienen una motivación hasta su fidelización. Además, tenemos
información detallada y actualizada del volumen de facturación de nuestros clientes,
y de otras informaciones a través de un CRM muy operativo.
c) Nuestro mercado es tan pequeño que no necesitamos ningún sistema sofisticado
de clasificación de datos para conocer perfectamente a nuestros clientes.

179
 d) Dado el segmento en el que nos movemos, creemos que tenemos la información
junta y necesaria de nuestros clientes, sin necesidad de aventurarnos a poseer más
de ellos, entendiendo que puede ser un gasto adicional innecesario.
4. ¿Tu empresa lleva a cabo estrategias de fidelización de clientes?
a) No solemos realizar ninguna acción concreta.
b) Si, nuestra política de empresa se caracteriza por realizar buena estrategia de
fidelización a nuestros clientes (constantes acciones promocionales, buena atención
al cliente, comunicación fluida y frecuente…).
c) Si, realizamos acciones estacionales como Navidad y fechas muy concretas.
Consideramos que, hoy en día, la fidelidad del cliente es muy frágil.
d) En nuestro mercado es difícil llevar a cabo acciones de fidelización de la clientela,
aunque se realizan acciones puntuales como tarjetas con regalos y otras acciones
promocionales, como viajes por objetivos…
5. ¿Cuenta tu empresa con un buen nivel de comunicación interna?
a) Si, nosotros entendemos que las directrices importantes solo pueden salir de la
cúpula empresarial aunque siendo respetuosos con la dignidad personal de
nuestros colaboradores.
b) Si, consideramos que la comunicación interna es una herramienta como soporte
para lograr un mayor grado de compromiso y una mejor aportación de los
profesionales al logro de los objetivos de la organización. En nuestra empresa la
información fluye entre los diferentes departamentos y en todos los sentidos, de
arriba abajo y viceversa.
c) Si, la empresa dispone de una intranet.
d) Si y, de hecho, existen herramientas para intentar potenciarlas; boletines,
periódicos, tablón de anuncios, correo interno, informes memorandos… La
comunicación interna no define la cultura empresarial, que emana de los cuadros
directivos y aunque la respetamos, no la promovemos exhaustivamente.
6. ¿Realiza tu empresa comunicación externa?
a) Si, a través de publicidad convencional, promociones, marketing directo e inclusive,
algo en internet.
b) Si, aunque solemos concentrarnos en el marketing directo o en la producción de
folletos, catálogos, y regalos de empresa.
c) No hacemos comunicación externa porque es muy cara y no podemos ni siquiera
plantearnos su producción y realización, aunque nos gustaría.
d) Si y a través de campañas de Comunicación Corporativa (Off-line & On-line) y
publicidad en los diferentes medios de comunicación (prensa, radio, televisión,
publicidad exterior, estrategia digital…).
7. ¿Analiza y valora la presencia de tu empresa en Internet?
a) Contamos con una página bastante actual (menos de 2 años) que actualizamos
mensualmente y contamos con perfiles en redes sociales.
b) Tenemos un departamento propio para desarrollar contenidos diarios en una página
web optimizada para el marketing de la era digital, que junto a nuestras redes
sociales nos permite estar muy bien posicionados.
c) No disponemos de página web en nuestra empresa, ya que no tenemos tiempo y
en nuestro sector no es algo importante.
d) Nuestra página web está algo antigua (más de dos años), intentamos actualizarla
cada cierto tiempo y por ello, estamos valorando la opinión de externalizar el
departamento de Marketing “on-line”.

180
 8. ¿Cómo valoras la presencia de tu empresa en las redes sociales?
a) Mejorable. Tenemos perfiles en las principales redes sociales aunque no somos
muy activos. Tenemos pocos seguidores y contenido.
b) Muy importante. Es un pilar básico en nuestra comunicación. Nuestro community
manager, publica información relevante y atractiva a nuestro público, solventa las
incidencias e incluso realizamos ventas/promociones a través de ellas.
c) No estamos presentes en ellas. Consideramos que ni tenemos tiempo ni es
necesario estar presente en nuestro sector.
d) Buena, contamos con una cantidad suficiente de seguidores y solemos publicar
noticias, descuentos, ofertas. Puntualmente resolvemos dudas o sugerencias de
algunos clientes.
9. Los precios de tus productos son:
a) Similares a los de la competencia.
b) Nuestro posicionamiento, eficiencia, estrategia de coste, calidad y logística nos
permite trabajar con precios superiores a los de la competencia.
c) Somos tremendamente competitivos y mantenemos una política low-cost.
d) No tenemos competencia y aplicamos políticas de precios en función de la demanda
y de nuestra capacidad de oferta.
10. ¿Piensas que tu empresa dispone de una red de ventas muy profesional?
a) Poseemos un equipo eficiente de ventas, dado que nuestra cultura empresarial está
enfocada al marketing y necesitamos un equipo sólido, fiel, que conozca bien el
producto y el mercado, bien retribuido y muy motivado. Establecemos convenciones
anuales de ventas, intercomunicación total entre el equipo y la dirección y se
premian la consecución de los objetivos.
b) Creemos que tenemos una muy buena y profesional red de ventas, aunque puede
ser mejorable.
c) Tenemos problemas porque, aunque la empresa tiene una red de ventas suficiente
para su cartera de productos, existe una fuerte rotación de vendedores, dada la
dinámica del mercado y la caída de ventas.
d) No contamos con equipos propios de vendedores, ya que, las ventas las realizamos
por nuestros contactos y por el conocimiento que tiene el mercado de nosotros.
11. Indica un número del 1 al 5 el grado de autonomía que tiene tu empresa o su
departamento para realizar la estrategia de marketing (siendo 1 muy bajo y 5 muy alto).
1 2 3 4 5

12. Indica un número del 1 al 5 el grado de profesionalidad que considera tiene su

departamento de marketing o la persona que esté al frente.
1 2 3 4 5

181
Anexo 2. Cuestionario de satisfacción interna y externa de la
empresa “D.I.P.S.A. Logistics”

Marca dentro del recuadro la calificación que consideras que es adecuado en

cuanto a la pregunta. Donde 1 es la peor calificación y 5 la más alta.
1. ¿Qué tan buena es tu estructura organizacional interna?
1 2 3 4 5

¿Por qué?

2. ¿Qué tan eficaz y eficiente es tu sistema de comunicación con tus

empleados?
1 2 3 4 5

¿Por qué?

3. ¿Qué tan buenos son tus procesos de servicio?

1 2 3 4 5

¿Por qué?

4. ¿Qué tan bien capacitado estás tú y tu personal?

1 2 3 4 5

¿Por qué?

182
 5. ¿Qué tan bien saben actuar tus empleados en una situación de
emergencia?
1 2 3 4 5

¿Por qué?

6. ¿Qué tan bien conocen tus empleados sobre las Normas Oficiales con las
que se trabaja?
1 2 3 4 5

¿Por qué?

7. ¿Qué tan bien consideras tu forma de darte a conocer con prospectos?

1 2 3 4 5

¿Por qué?

8. ¿Qué tan rápido es el proceso de contratación y operación de un servicio?

1 2 3 4 5

¿Por qué?

9. ¿Qué tan eficaces son tus rutas con base en la experiencia de tus clientes?
1 2 3 4 5

¿Por qué?

10. ¿Qué tan frecuente se cambia una ruta a último momento?

1 2 3 4 5

¿Por qué?

183
 11. ¿Qué tan eficaz consideras tu sistema de comunicación interna?
1 2 3 4 5

12. ¿Qué tan eficaz consideras tu sistema de comunicación externa?

1 2 3 4 5

13. ¿Qué tan eficaz es tu control interno?

1 2 3 4 5

14. ¿Cómo valorarías las unidades de transporte con las que cuentas?
1 2 3 4 5

15. ¿Qué tan buena es tu atención a clientes?

1 2 3 4 5

16. ¿Cuentan con capacitaciones tus empleados en caso de que se rompa la

cadena fría?
Sí No

17. ¿Las unidades de transporte cuentan con un manual de instrucciones del

procedimiento adecuado de la cadena fría?

Sí No

18. ¿Qué tan buenos se consideran para la resolución de problemas?

1 2 3 4 5

19. ¿Qué tan capacitados están sus operadores si un equipo de refrigeración

falla?
1 2 3 4 5

184
 20. ¿Quién es la persona encargada de verificar todos los procesos de principio
a fin?

21 ¿Quién recopila toda la información al finalizar los servicios?

185
Anexo 3. Tablas para el cálculo de utilidad en estrategia 4
“Fijación de precios”
Tabla 82. Cálculo de utilidad para unidades de 1.5 toneladas

# LOCALIDAD COSTO UTILIDAD 10% TARIFA

1
AGUASCALIENTES $6,255.00 $695.00 $6,950.00
2
TIJUANA $39,150.00 $4,350.00 $43,500.00
3
LA PAZ $34,704.00 $3,856.00 $38,560.00
4
TUXTLA GUTIERREZ $13,104.00 $1,456.00 $14,560.00
5
TAPACHULA $15,588.00 $1,732.00 $17,320.00
6
CHIHUAHUA $20,277.00 $2,253.00 $22,530.00
7
CD. JUAREZ $26,073.00 $2,897.00 $28,970.00
8
SALTILLO $9,873.90 $1,097.10 $10,971.00
9
TORREON $10,856.70 $1,206.30 $12,063.00
DF Y ZONA
10 $1,413.00 $157.00 $1,570.00
METROPOLITANA
11 DURANGO $14,490.00 $1,610.00 $16,100.00
12 LEON $5,490.00 $610.00 $6,100.00
13 ACAPULCO $7,654.50 $850.50 $8,505.00
14 GUADALAJARA $7,650.00 $850.00 $8,500.00
15 TOLUCA $2,655.00 $295.00 $2,950.00
16 MORELIA $5,202.00 $578.00 $5,780.00
17 CUERNAVACA $3,546.00 $394.00 $3,940.00
18 MONTERREY $10,980.00 $1,220.00 $12,200.00
19 OAXACA $7,812.00 $868.00 $8,680.00
20 PUEBLA $3,690.00 $410.00 $4,100.00
21 QUERETARO $3,589.20 $398.80 $3,988.00
22 CANCUN $24,291.00 $2,699.00 $26,990.00
23 CHETUMAL $21,096.00 $2,344.00 $23,440.00
24 SAN LUIS POTOSI $5,760.00 $640.00 $6,400.00
25 MAZATLAN $13,383.00 $1,487.00 $14,870.00
26 CULIACAN $14,715.00 $1,635.00 $16,350.00
27 HEMOSILLO $25,020.00 $2,780.00 $27,800.00
28 CD. OBREGON $21,150.00 $2,350.00 $23,500.00
29 VILLAHERMOSA $12,510.00 $1,390.00 $13,900.00
30 CORDOVA $6,030.00 $670.00 $6,700.00
31 VERACRUZ $7,920.00 $880.00 $8,800.00
32 MERIDA $18,450.00 $2,050.00 $20,500.00
33 ZACATECAS $8,010.00 $890.00 $8,900.00
Fuente: Elaboración propia

186
 Tabla 83. Cálculo de utilidad para unidades de cadena fría de 1.5 toneladas

# LOCALIDAD COSTO UTILIDAD 10% TARIFA

1 AGUASCALIENTES $10,170.00 $1,130.00 $11,300.00
2 TIJUANA $62,370.00 $6,930.00 $69,300.00
3 LA PAZ $52,020.00 $5,780.00 $57,800.00
4 TUXTLA GUTIERREZ $19,575.00 $2,175.00 $21,750.00
5 TAPACHULA $24,138.90 $2,682.10 $26,821.00
6 CHIHUAHUA $33,660.00 $3,740.00 $37,400.00
7 CD. JUAREZ $38,679.30 $4,297.70 $42,977.00
8 SALTILLO $14,844.60 $1,649.40 $16,494.00
9 TORREON $16,830.00 $1,870.00 $18,700.00
DF Y ZONA
10 $2,935.80 $326.20 $3,262.00
METROPOLITANA
11 DURANGO $17,958.60 $1,995.40 $19,954.00
12 LEON $8,958.60 $995.40 $9,954.00
13 ACAPULCO $13,518.90 $1,502.10 $15,021.00
14 GUADALAJARA $11,430.00 $1,270.00 $12,700.00
15 TOLUCA $5,175.00 $575.00 $5,750.00
16 MORELIA $7,803.00 $867.00 $8,670.00
17 CUERNAVACA $5,679.00 $631.00 $6,310.00
18 MONTERREY $16,821.00 $1,869.00 $18,690.00
19 OAXACA $13,230.00 $1,470.00 $14,700.00
20 PUEBLA $6,579.00 $731.00 $7,310.00
21 QUERETARO $5,805.00 $645.00 $6,450.00
22 CANCUN $35,226.00 $3,914.00 $39,140.00
23 CHETUMAL $33,102.00 $3,678.00 $36,780.00
24 SAN LUIS POTOSI $9,702.00 $1,078.00 $10,780.00
25 MAZATLAN $20,790.00 $2,310.00 $23,100.00
26 CULIACAN $22,050.00 $2,450.00 $24,500.00
27 HEMOSILLO $29,250.00 $3,250.00 $32,500.00
28 CD. OBREGON $29,520.00 $3,280.00 $32,800.00
29 VILLAHERMOSA $19,890.00 $2,210.00 $22,100.00
30 CORDOVA $9,765.00 $1,085.00 $10,850.00
31 VERACRUZ $12,690.00 $1,410.00 $14,100.00
32 MERIDA $28,350.00 $3,150.00 $31,500.00
33 ZACATECAS $13,077.00 $1,453.00 $14,530.00
Fuente: Elaboración propia

187
 Tabla 84. Cálculo de utilidad para unidades de 3.5 toneladas

# LOCALIDAD COSTO UTILIDAD 10% TARIFA

1 AGUASCALIENTES $9,090.00 $1,010.00 $10,100.00
2 TIJUANA $56,790.00 $6,310.00 $63,100.00
3 LA PAZ $50,310.00 $5,590.00 $55,900.00
4 TUXTLA GUTIERREZ $19,000.80 $2,111.20 $21,112.00
5 TAPACHULA $22,680.00 $2,520.00 $25,200.00
6 CHIHUAHUA $29,394.00 $3,266.00 $32,660.00
7 CD. JUAREZ $37,890.00 $4,210.00 $42,100.00
8 SALTILLO $14,355.00 $1,595.00 $15,950.00
9 TORREON $15,970.50 $1,774.50 $17,745.00
DF Y ZONA
10 $2,412.00 $268.00 $2,680.00
METROPOLITANA
11 DURANGO $18,162.00 $2,018.00 $20,180.00
12 LEON $8,019.00 $891.00 $8,910.00
13 ACAPULCO $11,277.00 $1,253.00 $12,530.00
14 GUADALAJARA $11,160.00 $1,240.00 $12,400.00
15 TOLUCA $3,804.30 $422.70 $4,227.00
16 MORELIA $7,605.00 $845.00 $8,450.00
17 CUERNAVACA $5,220.00 $580.00 $5,800.00
18 MONTERREY $17,100.00 $1,900.00 $19,000.00
19 OAXACA $11,430.00 $1,270.00 $12,700.00
20 PUEBLA $5,355.00 $595.00 $5,950.00
21 QUERETARO $5,206.50 $578.50 $5,785.00
22 CANCUN $35,280.00 $3,920.00 $39,200.00
23 CHETUMAL $31,050.00 $3,450.00 $34,500.00
24 SAN LUIS POTOSI $8,415.00 $935.00 $9,350.00
25 MAZATLAN $19,170.00 $2,130.00 $21,300.00
26 CULIACAN $21,420.00 $2,380.00 $23,800.00
27 HEMOSILLO $36,945.00 $4,105.00 $41,050.00
28 CD. OBREGON $30,735.00 $3,415.00 $34,150.00
29 VILLAHERMOSA $18,153.00 $2,017.00 $20,170.00
30 CORDOVA $8,802.00 $978.00 $9,780.00
31 VERACRUZ $11,520.00 $1,280.00 $12,800.00
32 MERIDA $26,752.50 $2,972.50 $29,725.00
33 ZACATECAS $11,637.00 $1,293.00 $12,930.00
Fuente: Elaboración propia

188
 Tabla 85. Cálculo de utilidad para Torton

UTILIDAD
# LOCALIDAD COSTO TARIFA
10%
DF Y ZONA
1 $3,060.00 $340.00 $3,400.00
METROPOLITANA
2 GUADALAJARA $15,660.00 $1,740.00 $17,400.00
3 TOLUCA $5,604.30 $622.70 $6,227.00
4 MONTERREY $18,531.00 $2,059.00 $20,590.00
5 PUEBLA $8,055.00 $895.00 $8,950.00
6 QUERETARO $6,705.00 $745.00 $7,450.00
7 CULIACAN $33,840.00 $3,760.00 $37,600.00
8 VILLAHERMOSA $27,153.00 $3,017.00 $30,170.00
9 MERIDA $37,984.50 $4,220.50 $42,205.00
Fuente: Elaboración propia

Tabla 86. Cálculo de utilidad para Tráiler

# LOCALIDAD COSTO UTILIDAD 10% TARIFA

DF Y ZONA
1 $4,050.00 $450.00 $4,500.00
METROPOLITANA
2 GUADALAJARA $17,460.00 $1,940.00 $19,400.00
3 TOLUCA $6,750.00 $750.00 $7,500.00
4 MONTERREY $20,970.00 $2,330.00 $23,300.00
5 PUEBLA $10,395.00 $1,155.00 $11,550.00
6 QUERETARO $8,595.00 $955.00 $9,550.00
7 CULIACAN $38,070.00 $4,230.00 $42,300.00
8 VILLAHERMOSA $31,050.00 $3,450.00 $34,500.00
9 MERIDA $47,182.50 $5,242.50 $52,425.00
Fuente: Elaboración propia

189