Equipos Alto Rendimiento - Minero - Unidad3

Expositor:
CURSO: MBA. Kurt Goldman Zuloaga
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO EN

MINERÍA DURANTE TIEMPOS DE CRISIS
UNIDAD III: Diseño y Liderazgo de Equipos
Todos los derechos reservados © 2020 - v1.3
01
TEMARIO
01 Introducción
a la Unidad del Curso 05 Gestión de la Diversidad
en Equipos
02 Diseño de Equipos
Características y Principios 06 Conclusiones
Reflexiones Finales
03 Construcción y Desarrollo
de Equipos 07 Referencias
Identificación de Fuentes
04 Socialización, Entrenamiento
Motivación y Liderazgo de Equipos
02
OBJETIVO DEL CURSO
Analizar distintas técnicas que

permitan diseñar, conformar y
dirigir equipos de trabajo de alto
rendimiento, acordes con los
diversos desafíos presentes en la
industria minera.
Tema 01
Introducción
a la Unidad del Curso
01 04
Introducción
Ventajas de crear equipos de alto rendimiento MEJORAR
en las organizaciones el clima y el
sentimiento de
pertenencia.
PODER
generar mejoras drásticas
en los procesos existentes. DESARROLLAR
las capacidades y
habilidades de sus
miembros.
RENDIMIENTO
será muy superior a la
simple suma de las PERMITIR
capacidades y habilidades el clima y el
individuales de sus sentimiento de
integrantes. pertenencia.
01 05
Introducción Equipo de Alto
Desempeño
Equipo Verdadero
REPERCUSIÓN DEL DESEMPEÑO

Grupo de
Trabajo
Equipo Potencial
Pseudoequipo
EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

Tema 02
Diseño de Equipos
Características y Principios
02 07
Diseño de Equipos
Objetivos del diseño de equipos:
01 IDENTIFICAR
y describir los elementos clave de un sistema que convierte en eficaz a un equipo.
02 DESARROLLAR
un documento que defina el alcance y los objetivos de un equipo.
03 DESARROLLAR
un diagrama de Gantt que especifique un cronograma para la finalización de un proyecto que
involucre a un equipo con los objetivos claramente definidos.
04 DESARROLLAR
una matriz de responsabilidades y roles que muestren las responsabilidades individuales y
compartidas de los miembros de un equipo para apoyar el logro de los objetivos propuestos.
05 DESARROLLAR
un dashboard del equipo que proporcione un sistema eficaz y eficiente para evaluar su
rendimiento.
02 08
Diseño de Equipos
“ Puedes diseñar, crear y

construir el lugar más
maravilloso del mundo, pero
se necesita gente para hacer
”
el sueño realidad.
Walt Disney
02 09
Diseño de Equipos
DOCUMENTO QUE DEFINE EL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS DE UN EQUIPO
Nombre del Equipo: Equipo Mina Andrea
Fecha: 15/07/2020
Nombre Información de Contacto
Carlos Pérez EMAIL: cperez@minandr.org
MÓVIL: 998 786 135
José Soto EMAIL: jsoto@minandr.org
MÓVIL: 973 489 911
Daniel Trujillo EMAIL: dtrujillo@minandr.org
MÓVIL: 911 135 786
Miguel Montes EMAIL: mmontes@minandr.org
MÓVIL: 989 489 755
Oscar Barco EMAIL: obarco@minandr.org
MÓVIL: 964 132 852
María Tenorio EMAIL: mtenorio@minandr.org
MÓVIL: 936 471 258
Alex Ríos EMAIL: arios@minandr.org
MÓVIL: 973 167 482
02 10
Diseño de Equipos
(continuación)
Define el alcance y los objetivos de un Equipo

Patrocinador(es) Posición Información de Contacto
del equipo EMAIL: cvela@minandr.org
César Vela Jefe de Capacitación Minera
MÓVIL: 931 713 852
EMAIL: sdavalos@minandr.org
Sonia Dávalos Asistente de Jefe de Capacitación Minera
MÓVIL: 946 764 153
Mentor(es) del Posición Información de Contacto

equipo EMAIL: kcayo@minandr.org
Karina Cayo Experto en Seguridad Minera
MÓVIL: 925 546 798
EMAIL: rluque@minandr.org
Ricardo Lupe Asistente de Experto en Seguridad Minera
MÓVIL: 958 615 763
OBJETIVOS DE PROYECTO
•Desarrollar seminarios y eventos de seguridad minera que provean información y experiencias relevantes a los participantes.
•Desarrollar eventos que permitan reducir los accidentes en operaciones mineras.
02 11
Diseño de Equipos
(continuación)
Alcance del proyecto
Aplica para trabajos en la unidad minera, tanto para empresas como para contratistas.
Plan general para reuniones de equipo

(tiempo, ubicación, frecuencia, proceso)
❑ Por lo general, los equipos tendrán una reunión semanal los martes de 4:30 p.m. a 5:30 p.m.
❑ Siempre habrá una agenda en la reunión.
❑ El líder del grupo siempre tendrá el rol de facilitador. Cada miembro del equipo tendrá una oportunidad para tomar el
rol de controlar el tiempo y registrar lo más importante de la reunión.
Entregables Mediciones del Éxito

• Planificación y ejecución de los eventos en seguridad minera. • Calidad del proyecto
• Reporte y resumen con recomendaciones sobre posibles • Avance del proyecto en la línea del tiempo
implementaciones. • Satisfacción del cliente interno en el
• Presentación de reporte al Jefe de la Capacitación Minera, proyecto
Asistente y al Staff. • Satisfacción del programa
02 12
Diseño de Equipos
(continuación)
Plan de comunicación del proyecto
Fecha A quién (puesto) Método Responsabilidad
Quincenal Asistente de Expositor en En persona Líder de Equipos
Seguridad Minera
Quincenal Asistente de Jefe de Email o zoom Líder de Equipos
Capacitación Minera
Anual Jefe de Capacitación Email o Zoom Líder de Equipos
Minera
Anual Experto en Seguridad En persona Todo el Equipo
Minera
Resumen de adicionales requeridos Carta de proyecto – términos de acuerdo a firma

• Fondos, posters, folletos, otra información ✓ Nombre del equipo: Mina Andrea
Hitos ✓ Firma del líder de equipo
• Cada lunes, comienzo de la semana es un hito ✓ No hay un líder formal de equipo
verificable. ✓ Firma de miembros del equipo
• Mensualmente se revisa en reunión la planificación (Jefe ✓ Firma del mentor
de Capacitación y Expositor de Seguridad Minera). ✓ Firma del patrocinador
02 13
Diseño de Equipos
Ejemplo de gráfico de Gantt
Tiempo en semanas
Tareas
1 2 3 4 5 6 7 8
A. Evaluación del área temática X
B. Realizar entrevistas a los alumnos X
C. Evaluar las mejores prácticas de X X
capacitación en campo y metodología
D. Organizar el soporte logístico X
X
E. Conocer al expositor y desarrollo de tema
F. Conocer y aplicar la metodología a los X X

participantes
G. Revisar material de capacitación X
H. Feedback del material de capacitación X
I. Ensayo de la capacitación X
J. Desarrollo de la capacitación X
02 14
Diseño de Equipos
Ejemplo de matriz de responsabilidades y roles
Miembros de equipo
Emilio José Karol Hermes John Peter
Tareas
Camilo Acevedo Espinoza Fuentes Viale Müller
Realizar la revisión de material X X
Revisar sala de conferencias x x

Coordinar la asistencia de x
participantes
Coordinar la logística de evento x x
x
Coordinar la promoción del evento
Gestionar el desarrollo del evento x

02 15
Diseño de Equipos
R: Responsable C: Consultado I: Informa A: Aprueba
Actividad/Recurso Julio Javier Félix Daniel
Elaborar plan de gestión C,I A C,I I
Realizar el estudio de uso de las TIC A I C,I I
Planificación C A R I
Capacitar a los usuarios A C R I
Desarrollo del proyecto A R
Verificación de errores I R A
Cerrar el proyecto A I I I
02 16
Diseño de Equipos
Dashboard de rendimiento del equipo
Haga click en la imagen para ampliar

02 Dashboard de rendimiento del equipo
Diseño de Equipos
Características
C
O y Principios
N
T
Objetivos del diseño de equipos:
R
O
L
D
I RECURSOS REUNIONES
A
R
I
O PERFORMANCE AVANCE
DASHBOARD
EJEMPLO DE CONTROL DE EQUIPO DE TRABAJO
11% 5%
P
Otros Gestión
E
R
V F
D O
O R
T M
A
N GESTIÓN 84% PROYECTO
C
E
Proyecto
02 17
Diseño de Equipos
Características y Principios APRENDIZAJES
colectivos y feedback
Diseño de equipos
como respuesta DESARROLLO
adaptativa a los del equipo
desafíos del
entorno
ORGANIZACIÓN
de recursos
PLANEACIÓN
de recursos
DIAGNÓSTICO
de contexto o de
los desafíos
Tema 03
Construcción y Desarrollo
de Equipos
03 19
de Equipos
Objetivos de la construcción y diseño de equipos
COMPRENDER
IDENTIFICAR los roles que pueden
las pautas para ser útiles y que
PLANIFICAR
proveer también pueden
el esfuerzo
eficazmente al perjudicar a los
del equipo.
equipo. equipos.
02 04 06
01 03 05 07
ELEGIR DEFINIR RECONOCER IDENTIFICAR
el tamaño la asignación y emplear el las etapas del
del equipo. de equipos. potencial de las desarrollo de
normatividades. equipos.
02 20
Diseño de Equipos
Principios para crear equipos de
alto desempeño
Incluye solamente a personas con

Establece una claridad perfecta
fuerte predisposición a la ejecución y
posiciónalas correctamente.
01 03 en el POR QUÉ.
Establece una claridad perfecta en el Establece una claridad perfecta

QUÉ.
02 04 en el CÓMO.
03 21
de Equipos
Efecto del tamaño del equipo
2 3 4 5 6 7 7>
Tenso Formación de Peligro de una Ideal a menos Peligro de una Ideal si son Problemas de
coalición división 2 a 2 que sean división 3 a 3 necesarios coordinación
necesarios muchos aportes
muchos aportes
Poco La minoría es Si ocurre una Si ocurre una Algunos Despersonaliza-

intercambio de aislada división 2 a 2, división 3 a 3, problemas de ción
opiniones ocurre un ocurre un coordinación
estancamiento estancamiento
Frágil Coaliciones Falta de

cambiantes cohesión
03 22
de Equipos
Desempeño
(Alto rendimiento)
Retiro

Formación
Calma
Tormenta
IMPACTO EN EL RENDIMIENTO
03 23
de Equipos
EQUIPO
PROFESIONAL
Equilibrio Complementariedad Perfil
Generará una diversidad majestuosa de

conocimiento, aptitudes y cualidades fundamentales
para un proyecto.
03 24
de Equipos
Las 5 C del trabajo en equipo
C
Complementariedad
C TRABAJO
C
Confianza EN
EQUIPO
Compromiso
Coordinación C C
Comunicación
03 25
de Equipos
C
Complementariedad
C TRABAJO
C
Es básico considerar esta C y su principio al
EN
conformar un equipo. Cuando ya esté creado, se EQUIPO
debe poner en común a todos las cualidades,
aptitudes y características de cada uno. Así el
principio de complementariedad estará aceptado y
compartido.
C C
03 26
de Equipos
C
Confianza
C TRABAJO
C
Es la C más poderosa, pero también la más frágil del EN
equipo, pues la confianza es difícil de ganar y fácil de
perder.
EQUIPO
Con confianza, los equipos pueden verse crecidos por la
adversidad y las dificultades, y conseguir resultados
C
excelentes; pero si esta se quiebra por alguna razón,
puede llevar al traste los resultados obtenidos.
C
03 27
de Equipos
C
Compromiso
C TRABAJO
C
EN
Es la C que nos ancla al equipo, es el valor que nos
hace aceptar el proyecto y sus objetivos, y es la EQUIPO
motivación para adoptar una actitud de esfuerzo y
trabajo con el equipo.
C C
03 28
de Equipos
C
Coordinación
C TRABAJO
C
En un equipo, sea cual sea su naturaleza (profesional,
EN
deportivo, grupo de baile…), si no existe coordinación, EQUIPO
es imposible que el trabajo salga bien, porque cada uno
irá a su ritmo y según sus necesidades sin tener en
cuenta al resto.
C C
03 29
de Equipos
C
Comunicación
C TRABAJO
C
Es una de las destrezas más importantes en un equipo de EN
trabajo, ya que en todos los proyectos se producen
dificultades y malos entendidos, y la receta para EQUIPO
resolverlos y fluir es mantener una comunicación activa,
incluyendo una escucha activa.
C C
03 30
de Equipos
ASERTIVO
COMPETIDOR COLABORADOR
Satisfacer sus propios

Encontrar una solución
intereses y tratar de
que satisfaga los objetivos
Estilo de manejo de ganar
conflictos
ASERTIVIDAD
Campo medio entre
COMPROMISO la competencia y
complacencia
Deja de lado sus propios

No busca ni sus intereses
intereses para satisfacer
ni los de la otra persona
los de la otra persona
TÍMIDO
ELUDIR COMPLACIENTE
NO COOPERATIVO COOPERATIVO
COOPERACIÓN
03 31
de Equipos
Desempeño
(Alto rendimiento)
Retiro
Formación
Calma
Tormenta
IMPACTO EN EL RENDIMIENTO
03 32
de Equipos
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO

La capacitación requiere inversión. Asegúrese de tener un plan adecuado a las necesidades de sus colaboradores.
01 02 03 04
Ambiente Ambiente Ambiente Condiciones
Físico Técnico Organizacional Personales
• Iluminación • Herramientas • Procesos • Conocimientos
• Ruido • Equipo • Liderazgo • Habilidades
• Normas de seguridad • Material • Comunicación e interacción • Destrezas psicomotoras
• Temperatura • Maquinaria • Trabajo en equipo • Habilidades
• Recompensas y reconocimiento interpersonales
• Disposición dinámica y
compromiso
• Aptitudes
03 33
Construcción y Desarrollo Poner en
práctica el
de Equipos liderazgo ético.
Fomentar un clima laboral positivo 01

Fomentar el
02
Definir cargas
crecimiento y
adecuadas de
la motivación.
trabajo.
Interacciones ELEMENTOS
PARA MEJORAR
05 Las condiciones
de trabajo en
Ambiente se caracteriza por
Lugar equipo
Laboral
03
Liderazgo
04
Promover la
Definir los roles buena
de trabajo. comunicación.
03 34
de Equipos
Roles del equipo
Roles orientados a
las tareas
+ RENDIMIENTO DE
LAS TAREAS
+ Roles relacionados a
las tareas
- Iniciadores
- Buscador de
información
- - Armonizadores
- Generador de
compromiso
- Proveedor de - Generador de
Roles auto-orientados
opinión ánimo
- Bloqueadores
- Energizadores - Facilitadores
- Buscadores de
reconocimiento
- Dominadores
- Quienes evitan
responsabilidades
03 35
de Equipos
Pasos para el Los miembros del equipo se están familiarizando y están siendo orientados
a las tareas.
desarrollo de equipos Formando
Los conflictos y desacuerdos entre los miembros del equipo son probables.
Ajustando
El equipo logra cohesión, los miembros se integran en sus roles y

Normando normatividad deseable.
El equipo es maduro y se enfoca en el rendimiento.

Funcionando
El equipo se disuelve.
Concluyendo
Tema 04
Socialización, Entrenamiento,
04 37
Objetivos de la socialización, entrenamiento, motivación y liderazgo
de equipos
COMPRENDER COMPRENDER
y desarrollar los caminos los enfoques para
para que los motivar y
colaboradores confíen recompensar a los
en el equipo. equipos.
02 04
01 03 05
RECONOCER RECONOCER RECONOCER
la importancia de la formas de preparación de la importancia de
socialización de equipos y la equipos y guías para el rasgos clave y
naturaleza del proceso de entrenamiento efectivo de comportamientos en
socialización. equipos. líderes de equipos.
04 38
Socialización de miembros de equipos
Los equipos no son estáticos. Involucran tiempo y

actividades permanentes de sus miembros.
El compromiso total, participativo y productivo es

crítico.
Debe basarse en la cultura de la organización,

normas y expectativas.
En esta etapa se debe proveer información y

acompañar a los miembros del equipo.
04 39
Fusión de la identidad
Los miembros del equipo, quienes están completamente

identificados con el objetivo, experimentan la fusión de
identidad.
Cognición del equipo, modelos mentales y sistemas de

memoria transactiva.
Una forma de arquitectura cognitiva que abarque tanto el

conocimiento que poseen determinados miembros del
equipo con una conciencia colectiva que promueve en
cada uno lo que debe hacer.
04 40
Desarrollando la confianza en el equipo Puedo confiar en que los
miembros de mi equipo me
informarán acerca de las
diferentes situaciones
concernientes al trabajo.
Puedo confiar en los miembros
de mi equipo, quienes
protegerán mis intereses y 03
tomarán las mejores decisiones
a mi favor. 02 Puedo confiar en la palabra
de los miembros de mi
equipo.
04
Soy capaz de contar con los
miembros de mi equipo para
ayudarme.
01
Creo en los miembros de
05 mi equipo.
04 41
FORMACIÓN
CONTINUA
Mejores condiciones para el

trabajo.
Empleados más seguros de sí

mismo.
Mantiene a las personas en

vanguardia de la evolución de la
industria.
04 42
Ciclo de la capacitación 1. Definición de las

según ISO 10.015 necesidades de capacitación
1. Definition of training
requirements
4. Evaluación de resultados 2. Proyecto y planificación de

de la capacitación la capacitación
4. Evaluation of training CONTROL 2. Training Proyect and
results planning
3. Ejecución de la
capacitación
3. Training Execution
04 43
Detección de necesidades
de capacitación • Fortalezas actuales
FUNCIÓN Desarrollo de
ACTUAL
• Debilidades actuales
competencias
• Ajustes del cargo
PLANES • Nuevos conocimientos

FUENTES Desarrollo de
DE • Nuevas habilidades
DE LA DNC DESARROLLO competencias
• Nuevas actitudes
EXPECTATIVAS • Intereses laborales Desarrollo de

DEL • Intereses de calidad de empleabilidad
TRABAJADOR vida
04 44
EVALUACIÓN PLAN EVALUACIÓN

de las competencias de cierre de brechas y feedback
DETERMINACIÓN IDENTIFICACIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN

del estándar requerido de brechas de actividades puesto de trabajo
04 45
Evaluación de las acciones
de capacitación
6 niveles que
proponen
diferentes
autores
D. Kirkpatrick J. Phillips E. Mouret

1. Reacción 5. Costo/beneficio y 6. Satisfacción del
2. Aprendizaje retorno de la cliente final
3. Comportamiento inversión
4. Resultado
04 46
RETO DE LOS LÍDERES

Mantener la motivación de
sus equipos alineada con la
estrategia de la
organización.
04 47
Una mirada clásica de la motivación
IMPULSO
NECESIDAD (Tensiones o impulsos
(Privación) para satisfacer una
necesidad)
SATISFACCIÓN ACCIONES
(Disminución del impulso (Conducta dirigida
y la satisfacción de la hacia una meta)
necesidad original)
04 48
Motivación a partir de las necesidades
Moralidad, creatividad, espontaneidad, falta de prejuicios, Autorrealización

aceptación de hechos, resolución de problemas
Reconocimiento
Autorreconocimiento, confianza, respeto, éxito
Afiliación
Amistad, afecto, intimidad sexual
Seguridad
Seguridad física, de empleo, de recursos, moral,
familiar, de salud, de propiedad privada
Fisiología
Respiración, alimentación, descanso, sexo, homeostasis
04 49
Motivación por sobre los factores
higiénicos
Progreso-Crecimiento
Seguridad en el cargo
HIGIÉNICOS
MOTIVACIONALES MOTIVACIONALES
HIGIÉNICOS Reconocimiento-Status
Salario
Vida Personal
Relaciones interpersonales
Colegas y subordinados
04 50
Motivación explicada por
búsqueda de equidad
La evaluación individual en cuanto

a la equidad y la justicia de la
Factor recompensa recibida.
central
Las
MOTIVACIÓN personas
Juzgan la equidad de sus recompensas
EN EL comparándolas con las recompensas que
TRABAJO Según esta otros reciben.
teoría
Las personas están motivadas

cuando experimentan
satisfacción con lo que reciben.
04 51
Motivación por reforzamiento
ESTÍMULO
RESPUESTA
RESPUESTA
FUTURA
CONSECUENCIAS
04 52
Motivación por reforzamiento
Trabajo en
equipo Éxito
Equipo
Eficaz
Liderazgo
04 53
Aplicaciones del liderazgo situacional en el Disponibilidad

contexto de trabajo (Hersey-Blanchard)
(o madurez)
El liderazgo situacional es una teoría de

contingencia que se enfoca en la disponibilidad de
los subalternos o seguidores.
Voluntad de las Capacidad de realizar
personas tareas específicas
El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo

de liderazgo adecuado a la disponibilidad de los
subalternos.
04 54
Madurez
La palabra madurez (o disponibilidad) refleja la capacidad y
deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento (autonomía).
Madurez Psicológica
Disponibilidad
Componentes
de los
de la madurez seguidores
Madurez para el Trabajo

04 55
Liderazgo Situacional 04 Estilos (E) de Liderazgo específico
Estilo de Liderazgo Características
Liderazgo Decir El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo
E1 y dónde realizarán diversas tareas. (Alta Tarea- Baja Relación)
Situacional
Vender
El líder muestra tanto comportamiento directivo como
E2 comportamiento de apoyo. (Alta Tarea- Alta Relación)
Comportamiento Participar
El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el papel
Comportamiento principal del líder es facilitar y comunicar. (Baja Tarea- Alta
hacia las E3
hacia las tareas Relación)
relaciones
Delegar El líder proporciona poca dirección y apoyo. (Baja Tarea – Baja
E4 Relación)
04 56
Alta
Conductas de los Comportamiento Conductas de los Comportamiento
seguidores del líder seguidores del líder
M3 M4
Habilidades (Saben)
Se necesita un
La gente es comportamiento de alta
La gente es incapaz incapaz, pero está tarea y alta relación. La
Los seguidores dispuesta a realizar alta tarea compensa la
y no está dispuesta
necesitan las tareas falta de habilidad y la
a asumir la
instrucciones claras y necesarias del alta relación facilita que
responsabilidad de
específicas. los seguidores compren
M1 M2
hacer algo. No es puesto. Está
Necesitan un líder de psicológicamente los
competente ni motivada, pero
estilo “Decir” deseos del líder.
tiene confianza en carece realmente
E1 (estilo 1) Necesitan un líder de
sí misma. de las habilidades
Baja estilo “Vender”
apropiadas.
E2 (estilo 2)
Baja Alta
Motivación (Quieren)
04 57
Alta Conductas de los Comportamiento

Conductas de los Comportamiento
seguidores del líder seguidores del líder
M3 M4
Habilidades (Saben)
El líder puede dejar al
Los problemas grupo actuar solo, ya
motivacionales se que los seguidores
La gente es capaz, resuelven mejor con La gente está tienen la preparación
pero no está un estilo apoyador, capacitada y adecuada y la
dispuesta a realizar participativo y no dispuesta a realizar capacidad de asumir
lo que desea el
líder.
directivo.
Necesitan un líder de
estilo “Participar”
M1 M2 lo que se le pide. responsabilidad.
Necesitan un líder de
estilo “Delegar”
E3 (estilo 3) Baja E4 (estilo 4)
Baja Alta
Motivación (Quieren)
04 58
Alta
Relación Relación
Tarea Tarea
Conducta de Relación
M4 M3 M2 M1
E3 E2
Alta Moderada Baja
Relación Relación
E4 Tarea Tarea
E1
Madurez de Colaboradores
Baja
Baja Alta
Conducta de Tarea
04 59
Trabajo adaptativo
A B
Trabajo Adaptativo
2. Identificación del 3. Investigación

1. Diagnóstico
Desafío Adaptativo Estratégica
04 60
LIDERAZGO LIDERAZGO
CONVENCIONAL ADAPTATIVO
✓ Se mantienen las normas y ✓ Reta las normas y reglas
reglas actuales. actuales.
Liderazgo adaptativo ✓ Da direcciones a las demás ✓ Involucra a las personas en la
personas. toma de decisiones.
“El liderazgo adaptativo es el
✓ Se utiliza cuando estamos ✓ Se usa en situaciones de
seguros de que las incertidumbre y
arte de movilizar a las personas direcciones ofrecidas van a complejidad.
a enfrentar retos altamente dar resultados favorables. ✓ Trabaja con las
complejos. Es acerca de saber ✓ Trabaja con las competencias de la empresa,
manejar el cambio y tener la competencias de la empresa. y también con las áreas de
oportunidad o debilidades.
capacidad de liderarlo”.
04 61
Problemas técnicos
Requieren cambios solo en Comúnmente, las

asuntos específicos, que soluciones se pueden
Se identifican normalmente se solucionan implementar de manera
fácilmente. dentro de la organización. sencilla y ágil.
01 03 05
02 04
Pueden ser resueltos Usualmente, la gente es
con la decisión de un receptiva a las
experto o de una soluciones técnicas.
autoridad.
04 62
Retos adaptativos
Requieren operar Las soluciones

Implican un cambio en
cambios en Usualmente las requieren experimentar
Es complicado diversos espacios y
valores, creencias, personas se con nuevas
identificarlos, ya roles; normalmente
roles, relaciones y resisten a los perspectivas y pueden
que son fáciles de las decisiones suelen
perspectivas de cambios tomar mucho tiempo
negar. incluso salir de la
negocio. adaptativos. para implementarse.
misma organización.
04 63
Cómo abordar los retos adaptativos
Haga clic en cada ícono para obtener más información
PIENSA DE UTILIZA UN DESARROLLA TU

MANERA PENSAMIENTO LIDERAZGO
POLÍTICA SISTÉMICO ADAPTATIVO
04 44.1
I. Piensa de Entrenamiento,
Socialización, manera política
01 Lidera con personas que

están contigo.
02 Maneja a aquellos que

se oponen a ti.
03 Encuentra aliados.
04
Reconoce las pérdidas
de los otros durante el
proceso de cambio.
05
Asegúrate de estar
abierto a recibir
retroalimentación.
04 44.2
II. Utiliza unEntrenamiento,
Socialización, pensamiento sistémico
01 Reconoce los eventos que suceden en

tu empresa.
Identifica los patrones de

comportamiento que existen en tu
gente.
02
03
Analiza la estructura del sistema, cómo
se relacionan las partes de la empresa y
cómo influyen en cada persona esos
patrones.
Identifica modelos mentales (valores,

creencias, etc.). 04
04 44.3
III. Desarrolla
Socialización, tu liderazgo adaptativo
Entrenamiento,
Con los aliados
Aprende a distinguir compartes valores y
entre tu identidad la estrategia; por lo Encuentra un
como persona y tu general, están santuario, un lugar
rol en la empresa. dentro de la físico en donde
organización. puedas reflexionar.
STEP STEP STEP STEP STEP

01 02 03 04 05
Asegúrate de tener Los confidentes,
confidentes y no los por lo general, no
confundas con tienen conflictos de
aliados. interés
relacionados con la
empresa.
04 64
Liderazgo adaptativo en la práctica
Movilizar Mantener
a las personas fuera y dentro de a la organización en una zona
nuestra área de responsabilidad. productiva de desequilibrio.
Seleccionar
lo que queremos preservar, lo
01 03 Gestionar
los conflictos inevitables, la confusión
que es prescindible y las nuevas
02 04
de los cambios, de forma que las
capacidades que debemos crear perturbaciones sean productivas para
para afrontar el futuro con las personas y la organización.
éxito.
Tema 05
Gestión de la Diversidad
en Equipos
05 66
Objetivos de la gestión de la diversidad
en equipos
RECONOCER
dimensiones importantes en la
personalidad y otras diferencias
individuales, cómo influyen en los
procesos y resultados del equipo.
02
01 03
TENER COMPRENDER
un mejor liderazgo y elementos importantes de la diversidad
participación en equipos que surgen de las diferencias
donde exista diversidad. interculturales y cómo pueden
desarrollarse habilidades interculturales
en trabajo en equipo.
05 67
Concepto y medida de la diversidad
Diversidad de edad
Diversidad de género Diversidad de origen
Diversidad de origen
Diversidad Diversidad educativa
Diversidad educativa
Diversidad del
Demográfica Capital
Diversidad formativa
Diversidad formativa Humano
Diversidad de Diversidad de
antiguedad antiguedad
Diversidad funcional
05 68
AUTO
CONCIENCIA
HABILIDAD AUTO
SOCIAL REGULACIÓN
EMPATÍA INTELIGENCIA MOTIVACIÓN

EMOCIONAL
05 69
Cinco grandes rasgos o dimensiones de la personalidad
01 EXTROVERSIÓN
02 AFABILIDAD
ESCRUPULOSIDAD/
03 CONFIABILIDAD
ESTABILIDAD
04 EMOCIONAL
05 CULTURA/ INTELECTO/
APERTURA
05 70
Cinco etapas en el desarrollo de la inteligencia cultural
Reactividad a estímulos externos.
Reconocimiento de otras normas culturales y motivación

para aprender de ellas.
Alojamiento de otras normas y reglas culturales en nuestra

propia mente.
Asimilación de diversas normas culturales en

comportamientos alternativos.
Proactividad en el comportamiento cultural basado en el David Thomas Kerr Inkson

reconocimiento de señales culturales que otros no
perciben.
05 71
Efectos de la diversidad sobre la dinámica de
los grupos
Las diferencias entre los miembros de un equipo de trabajo en
cuanto a sus esquemas mentales, valores o conocimientos
provocan mejoras sustanciales en aspectos como:
Haga click en cada ícono para obtener más información
01 La eficacia de las decisiones.
02 La eficiencia de las soluciones.
Efectos Efectos Efectos

La creatividad o el grado de Cognitivos Afectivos Sobre la
03 novedad de las soluciones que
se plantean.
Comunicación
05 48.1
Efectos cognitivos
Socialización, o sobre el proceso de toma de decisiones:
Entrenamiento,
FASES DEL PROCESO
Percepción e interpretación
Formulación del problema
Propuesta de alternativas de solución
Consenso
Definición de la acción
05 48.2
Efectos afectivos
Socialización, o sobre las relaciones personales:
Entrenamiento,
La cohesión del grupo
Conflictividad interpersonal
Importancia de los estereotipos
Cooperación
05 48.3
Efectos sobre
Socialización, la comunicación:
Entrenamiento,
 La frecuencia
de la comunicación interna
 La calidad
 La formalidad
 La búsqueda
de retroalimentación
 La comunicación
externa
05 72
Gestión de los recursos humanos
Fomento de la
interdependencia
Competencias de
comunicación Estructuración del
grupos
Sistema de 04
aprendizaje 05
03 Liderazgo
06 02
Concienciación y
sensibilización
01
Tema 06
Conclusiones
Reflexiones finales
06 73
Conclusiones
Reflexiones finales
Un equipo de alto rendimiento debe ser capaz de identificar y describir los elementos clave de un sistema
que le permiten a un equipo ser eficaz.
Los equipos de alto rendimiento son capaces de definir su alcance y sus objetivos de manera eficaz y
eficiente.
Para ser un equipo de alto rendimiento, se debe tener claramente establecidos los objetivos, los roles y las
responsabilidades, mejor incluso si ello se encuentra organizado en un diagrama de Gantt.
Las empresas que crecen y gozan de equipos de alto rendimiento tienen establecidas las responsabilidades
individuales y compartidas de sus miembros, mejorando así el logro de los objetivos.
No se puede ser eficaz ni eficiente si no se mide el avance y desempeño de los equipos. Por ello, es
importante que estos cuenten con su propio dashboard, para que vayan evaluando su rendimiento.
Tema 07
Referencias
Identificación de fuentes
07 75
Referencias
Identificación de fuentes
⚫ González-Romá, V. (2011). El clima de los equipos de trabajo: una propiedad configuracional.

Papeles del Psicólogo, 32(1), 48-58.
⚫ Manzanilla, V. H. (2014). 4 principios para crear equipos de alto desempeño. Liderazgo Hoy.
⚫ Peters, T. Las 5C del trabajo en equipo.
⚫ Vargas, A. (2019). Liderazgo adaptativo.
⚫ Heifetz, R. L. (2009). The practice of adaptative leadership. Cambridge Leadership Associates.
⚫ Jericó, P. (2006). No miedo: en la empresa y en la vida. Alienta editorial.

Equipos Alto Rendimiento - Minero - Unidad3

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Resumen de adicionales requeridos Carta de proyecto – términos de acuerdo a firma

F. Conocer y aplicar la metodología a los X X

H. Feedback del material de capacitación X

Ejemplo de matriz de responsabilidades y roles

Realizar la revisión de material X X

Revisar sala de conferencias x x

Gestionar el desarrollo del evento x

R: Responsable C: Consultado I: Informa A: Aprueba

Actividad/Recurso Julio Javier Félix Daniel

Elaborar plan de gestión C,I A C,I I

Realizar el estudio de uso de las TIC A I C,I I

Capacitar a los usuarios A C R I

Desarrollo del proyecto A R

Haga click en la imagen para ampliar

Incluye solamente a personas con

Establece una claridad perfecta en el Establece una claridad perfecta

Efecto del tamaño del equipo

Poco La minoría es Si ocurre una Si ocurre una Algunos Despersonaliza-

Frágil Coaliciones Falta de

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Generará una diversidad majestuosa de

Satisfacer sus propios

Deja de lado sus propios

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO

Fomentar un clima laboral positivo 01

El equipo logra cohesión, los miembros se integran en sus roles y

El equipo es maduro y se enfoca en el rendimiento.

Los equipos no son estáticos. Involucran tiempo y

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