Tubadm021 2016

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES-BABAHOYO
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS
TÉSIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO LABORAL EN LA FERRETERIA COLOMBATTI DE
LA CIUDAD DE BABAHOYO
AUTOR:
ANGEL MARLON CAMPOVERDE CABRERA
TUTOR
ING. MIGUEL FRANCISCO GALARZA VILLALBA
AÑO 2016
CERTIFICADO DE APROBACIÓN DE TESIS
En mi calidad de tutor de tesis de la carrera de “ADMINISTRACIÓN” designado

por el Director de Carrera de la Facultad de Administración de Empresas de la
Universidad Regional Autónoma de los Andes
CERTIFICO
Que he asesorado el trabajo de titulación presentado por el sr. Angel Marlon
Campoverde Cabrera cuyo tema es: Gestión Organizacional para Mejorar el
Desempeño Laboral de la Ferretería Colombatti de la Ciudad de Babahoyo, y
luego de la revisión exhaustiva se encuentra aprobado y lista para su
presentación ante el oponente tribunal respectivo. Requisito previo para
acceder al título de Ingeniero en Empresas y Administración de Negocios
Babahoyo, Mayo 6 del 2016
………………………………………………
Ing. Miguel Francisco Galarza Villalba
C.I.1204383572
Asesor de tesis
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN
Yo, Campoverde Cabrera Marlon Angel, con C.I 1207188952 manifiesto mi

voluntad de ceder a la Universidad Regional Autónoma de los Andes –
Uniandes – los derechos de autor del trabajo de titulación denominada
GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL
EN LA FERRETERIA COLOMBATTI DE LA CIUDAD DE BABAHOYO, en
aplicación del art. 144 de la ley orgánica de educación superior para que sea
publicado en el repositorio institucional de la Uniandes y la SENESCYT
ATENTAMENTE;
…………………………………………..
Angel Marlon Campoverde Cabrera
C.I. 1207188952
AUTOR
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a mi Dios por ser mi fuente, mi mano derecha, quién
supo guiarme por el buen camino, el que me a dado la capacidad y la fortaleza
para seguir adelante y no desmayar y que este sueño se hiciera realidad sin ti
las cosas no son posible enseñándome a encarar las adversidades sin perder
ni desfallecer en el intento.
A mi familia quienes por ellos soy lo que soy para mis padres por su apoyo,
consejos, esfuerzo, comprensión, sacrificio y ayuda en los momentos difíciles
con los recursos necesarios para estudiar. Me han dado todo lo que soy como
persona, mis valores, mis principios, mi carácter, mi empeño, mi perseverancia,
mi coraje para conseguir mis objetivos.
A mis hermanos por estar siempre presentes, acompañándome para poderme

realizar.
A mis amigos que hicieron de esta experiencia una de las más especiales e
inolvidable
AGRADECIMIENTOS
Gracias, a mis profesores. Gracias por su paciencia, dedicación, motivación,

criterio y aliento. Han hecho fácil lo difícil. Ha sido un privilegio poder contar con
su guía y ayuda. Gracias a todas las personas de la Universidad Uniandes, por
su atención y amabilidad en todo lo referente a mi vida como alumno. Gracias a
mi tutor por su decisivo apoyo en este trabajo de tesis por sus conocimientos,
su manera de trabajar su persistencia, su paciencia ha sido fundamental para
mi información como Ingeniero.
Él ha inculcado en mí en un sentido de seriedad, responsabilidad y rigor

académico sin los cuales no podría tener una información completa ha sido
capaz de ganarse mi admiración, así también estoy en completa deuda con el
por todo lo recibido durante el tiempo que ha durado esta tesis
Contenido
INTRODUCCION ............................................................................................... 1
CAPITULO I MARCO TEORICO ........................................................................ 6
1.1 El Desempeño Laboral ............................................................................. 6
1.2 La Gestión Organizacional ..................................................................... 10
1.3 Modelos de gestión organizacional para la mejora del desempeño laboral

21
1.4 Plan de gestión organizacional y la incidencia en el desempeño laboral 25
1.5 Conclusiones parciales del capitulo........................................................ 26
CAPITULO II. MARCO METODOLOGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA

PROPUESTA ................................................................................................... 27
2.1 Caracterización de la empresa. .............................................................. 27
2.2 Metodología ............................................................................................ 27
2.3 Propuesta de investigación..................................................................... 39
2.4 Conclusiones parciales del capitulo........................................................ 77
CAPITULO 3: VALIDACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................... 78
3.1. Validación de la propuesta ..................................................................... 78
3.2. Hojas de validación ................................................................................ 79
3.3. Conclusiones parciales del capítulo ....................................................... 82
CONCLUSIONES GENERALES ...................................................................... 83
RECOMENDACIONES .................................................................................... 84
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 86
ANEXOS
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Condiciones salariales buenas ........................................................... 29

Tabla 2: Calificación de la relación con los compañeros .................................. 30
Tabla 3: Se siente parte de un equipo de trabajo ............................................. 31
Tabla 4 Funciones que desempeña ................................................................. 32
Tabla 5 ¿El trabajo en su área o línea está bien organizado? ......................... 33
Tabla 6 ¿Las cargas de trabajo están bien repartidas? ................................... 34
Tabla 7 ¿Demuestra un buen conocimiento de los productos que ofrece el
establecimiento? .............................................................................................. 35
Tabla 8 ¿Mantiene la higiene y se viste de acuerdo a las exigencias del servicio
y del establecimiento? ...................................................................................... 36
Tabla 9 ¿Cómo cree usted que se encuentran sus jefes respecto al trabajo que
usted desempeña? ........................................................................................... 37
Tabla 10: Consideración de la gestión organizacional ..................................... 38
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Condiciones salariales buenas ........................................................ 29

Gráfico 2: Calificación de la relación con los compañeros ............................... 30
Gráfico 3: Se siente parte de un equipo de trabajo .......................................... 31
Gráfico 4: Conoce las funciones que desempeña ............................................ 32
Gráfico 5: El trabajo en su área o línea está bien organizado? ........................ 33
Gráfico 6: Las cargas de trabajo están bien repartidas? .................................. 34
Gráfico 7: Las cargas de trabajo están bien repartidas .................................... 35
Gráfico 8: ¿Mantiene la higiene y se viste de acuerdo a las exigencias del
servicio y del establecimiento? ......................................................................... 36
Gráfico 9: Cómo cree usted que se encuentran sus jefes respecto al trabajo
que usted desempeña? .................................................................................... 37
Gráfico 10: ¿Cómo considera la gestión organizacional de la empresa? ......... 38
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo estuvo dirigido a la ineficiencia que existe en el personal de

los departamentos correspondiente de la empresa Colombatti
En el capítulo uno se encuentra información acerca del origen del desempeño

laboral, conceptos, estrategias, auditoria operativa y servicio al cliente, para lo
cual se hace referencia autores como, Reis, Alles, Caballero, Fernández, entre
otros.
En el capítulo dos se explican los métodos, técnicas, procedimientos y

propuestas. Los métodos a implementar son inductivo, deductivo, analítico
sintético y la técnica a emplear es la encuesta que se realizará a los empleados
de la empresa Colombatti, para determinar las razones por las que existe
ineficiencia. De acuerdo a la investigación, la propuesta planteada será de
seleccionar al personal adecuado que cumpla con los requisitos que se
establece, capacitar a los empleados en áreas competentes, diseñar la
estructura organizacional y sus directrices.
En el capítulo tres los expertos examinan la propuesta, indicando que es

altamente aceptable y tiene potencial para ayudar a organizar la empresa
Colombatti, y ascender la calidad de sus procesos y productos.
ABSTRACT
This thesis was directed to the inefficiency that exists in the staff of the different
departments of the company Colombatti.
Chapter 1 focuses on information about the origin of workers performance,

concepts, strategies, operative audit and customer service, so, authors such as:
Reis, Alles, Caballero, Fernández, and others, are investigated.
Chapter 2 explains the methods, techniques, procedures and the proposal. The
used methods are: inductive, deductive, analytical, synthetic, and the technique
to obtain information from field was the survey, which was applied to the
employees of Colombatti, in order to determine the reasons why there exist
inefficiency. According to the investigation, the proposal established looks for
selecting the right employees, who fulfill all the requirements of the charge,
training employees, designing the organizational structure and the guidelines.
In Chapter 3 the experts validate the proposal, indicating that this is highly
acceptable and with potential to help the organization of the company, and
improve the quality of its products and processes.
INTRODUCCION
Como antecedente de la investigación se ha tomado como referencia la tesis

de Pizarro (2013) cuyo tema es: Modelo de gestión de cambio organizacional
para procesos de estandarización de nuevas prácticas en empresas mineras,
cuyo autor explica que con este modelo de gestión se implementan los nuevos
procesos derivados del sistema y se facilitan a las personas una nueva forma
de hacer las cosas, contando con una estrategia de comunicaciones que
refuerza la visión y logra el compromiso de la organización, con lo cual se ancla
el cambio, se generan herramientas que permitan un entendimiento sobre el
impacto de los cambios tanto del punto de vista de la gestión como también de
los aspectos técnicos asociados a la implementación.
Santos (2013) expone en su proyecto: Modelo de gestión organizacional,

operativa y financiera para micro emprendimientos gastronómicos en Cuenca,
el cual propone su utilización por micro emprendimientos ubicados en la ciudad
de Cuenca. El trabajo está basado en la sistematización de modelos utilizados
por pequeñas y medianas empresas, proponiendo sistemas simplificados y
adaptables que se han aplicado exitosamente en micro restaurantes
Es trascendental que las empresas especifiquen el modelo de gestión por

aptitudes, con el fin de establecer una cultura enmarcada en el progreso
técnico, personal y organizacional, a través de este trabajo, se establecen
cuáles son los tipos de competencia que se deben sembrar en las
organizaciones y los lineamientos para desarrollarlas.
Según el análisis sobre Robert Waterman, gestión organizacional son procesos

encargados de en función de los objetivos estratégicos, habilidades y actitudes,
ejecutando ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr los fines y
objetivos organizacionales anhelados para estas organizaciones.
La Ferretería Colombatti es un establecimiento comercial dedicado a la venta

de útiles para el bricolaje, la construcción y las necesidades del hogar,
normalmente es para el público en general aunque también existen dedicadas
1
a profesionales con elementos específicos como: cerraduras, herramientas de
pequeño tamaño, clavos, tornillos, silicona, persianas, por citar unos pocos.
La situación problemática, en la Ferretería Colombatti radica el bajo

desempeño laboral y la constante rotación de personal, lo cual además está
afectando negativamente la imagen del establecimiento
Por lo que el problema científico se plantea así: ¿Cómo mejorar el

desempeño laboral de la Ferretería Colombatti de la ciudad de Babahoyo?
El problema se delimita espacialmente dado que se lleva a cabo en la ciudad

de Babahoyo específicamente en la Ferretería Colombatti. La delimitación
temporal se da ya que el trabajo se desarrolla durante el año 2015
Por lo tanto el objeto de investigación del proyecto es el proceso administrativo

y su campo de acción el gestión organizacional, siendo la línea de investigación
competitividad, administración estratégica y operativa.
El objetivo general es: Diseñar un plan de gestión organizacional que mejore

el desempeño laboral de la Ferretería Colombati de la ciudad de Babahoyo. En
cuanto a los objetivos específicos, son los siguientes:
- Fundamentar teóricamente los conceptos necesarios en lo que respecta

a gestión organizacional y el desempeño laboral
- Diagnosticar la situación actual de la Ferretería Colombatti de Babahoyo
en cuanto al desempeño laboral
- Establecer los aspectos a considerar dentro del plan de gestión
organizacional
- Validar a través de expertos el (plan o modelo) de gestión organizacional
propuesto.
La hipótesis es la siguiente: con el plan de gestión organizacional se logrará

mejorar el desempeño laboral en la Ferretería Colombatti de la ciudad de
Babahoyo.
2
Las variables que intervienen son las siguientes: como variable independiente
se presenta el plan de gestión organizacional y la variable dependiente
desempeño laboral
La importancia de llevar a cabo este trabajo se justifica debido a la ineficiencia

que existe en el personal que trabaja en la Ferretería Colombatti, lo cual está
afectando el normal desarrollo de las actividades de la empresa, que en el
mediano plazo puede afectar incluso a sus finanzas.
De no llevarse a cabo este trabajo la empresa continuaría con los problemas de

desempeño laboral lo cual impediría que se gestión se desarrolle
adecuadamente.
La metodología a emplear se describe:
UTILIZACIÓN INSTRUMENTOS
MÉTODOS
Inductivo - Deductivo que
permitirán lograr los objetivos
propuestos y ayudarán a verificar
 Inductivo – las variables planteadas.  Encuestas
Deductivo Analítico - Sintético, porque este
método hace posible la  Tormenta de ideas
 Analítico – Sintético comprensión de todo hecho,
fenómeno, idea, caso, etc.  Cuestionarios
 Histórico – Lógico Histórico - Lógico, porque
analizando científicamente los  Entrevistas
 Descriptivo - hechos, ideas del pasado personales
Sistémico comparándolo con hechos
actuales.  Análisis cuantitativo
Descriptivo - Sistémico, porque
es una observación actual de los
fenómenos y casos, procurando la
interpretación racional.
Elaboración: Autor
3
El desarrollo de este trabajo de investigación se representa en el siguiente
esquema de contenido:
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO

1.1 Desempeño laboral
1.2 Gestión organizacional
1.3 Modelo de gestión organizacional para la mejora del desempeño
laboral
1.4 Plan de gestión organizacional y la incidencia en el desempeño
laboral
1.5 Conclusiones parciales del capítulo.
CAPITULO 2: MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA

PROPUESTA
2.1 Caracterización de la Ferretería Colombatti de la ciudad de
Babahoyo
2.2 Determinación de los indicadores que miden el plan o modelo de
gestión organizacional y las variables que influyen en el desempeño
laboral
2.3 Propuesta del plan o modelo de gestión organizacional para mejorar
el desempeño laboral de la Ferretería Colombatti de la ciudad de
Babahoyo.
2.4 Conclusiones parciales del capítulo.
CAPITULO 3: VALIDACIÓN MEDIANTE EXPERTOS DE LOS RESULTADOS

DE LA APLICACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO
3.1 Análisis de los resultados finales de la investigación

3.2 Conclusiones parciales del capitulo
CONCLUSIONES GENERALES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIAS
ANEXOS
4
El aporte teórico se basa en la sustentación del análisis y estudio de varios
planes o modelo de gestión organizacional a partir de diferentes autores, que
tiene como objetivo identificar los pasos lógicos y pertinentes que permitan
aproximarse adecuadamente a las pretensiones del establecimiento
La significación práctica, radica en que la propuesta del plan o modelo de

gestión organizacional presentado podrá mejorar el desempeño laboral en la
Ferretería Colombati, lo cual ayuda a corregir las falencias en las diferentes
funciones en las que el personal debe desenvolverse específicamente,
ayudando así a minimizar el tiempo y los recursos necesarios para su
desempeño ágil y oportuno.
5
CAPITULO I MARCO TEORICO
1.1 El Desempeño Laboral
Cartaya, Duran y Torres (2006) manifiestan que en las últimas dos décadas
tienen más importancia las competencias laborales, ya que esto se convierte
en uno de los elementos principales de competitividad, tanto interna como
externa y por lo mismo se convierte en tema de conflictos laborales.
Los autores manifiestan además que la evaluación del desempeño está en la

técnica que permite mejorar entre el empleado y la empresa para lograr un
beneficio mutuo, recogiendo, comprobando, compartiendo, ofreciendo y
utilizando información relacionada a sus labores obtenida sobre las personas,
con el ánimo de mejorar sus actuación en el trabajo, la productividad y
facilitando el progreso hacia nuevos avances estratégicos.
La evaluación del desempeño permite medir los logros del empleado frente a
los objetivos planeados por la organización, la adquisición de destrezas,
competencias y el cumplimiento de los criterios de desempeño actual. (Cartaya
, Duran, & Torres , 2006).
Reis (2007) establece que siempre se han considerado la valía de sus

semejantes en una variedad de situaciones, y lo más seguro es que seguirán
haciéndolo, sin embargo la mayor parte de estas evaluaciones son realizadas
de manera ocasional y no sistemática. Los programas de evaluación son
diferentes, pues contienen objetivos claramente definidos que se fundamentan
en su sistema bien estructurado para alcanzarlos.
Según Alles (2008) evaluar el desempeño no debe verse, desde la perspectiva

del empleado, como un período de rendir examen, sino como una oportunidad
de expresarse y mejorar, las empresas que lo logran, mejoran en todos los
aspectos, desde el clima laboral hasta los índices que evalúan rotación y
calidad de vida del personal. Y desde ya, también optimizan el logro de los
objetivos organizacionales.
6
Reis (2007) manifiesta que la evaluación de personal es un proceso formal y
sistemático para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento de
los recursos humanos en las organizaciones, con la objetivo de ver si el
trabajador es productivo y podrá mejorar su rendimiento en el futuro.
La Evaluación del Desempeño se puede definir como un proceso sistemático y

periódico de estimación, que mide el grado de eficiencia con el que las
personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que
desempeñan. (Reis, 2007)
Carmona, Miranda y Cruz (2003) indican que esta evaluación se debe realizar
considerando aspectos conocidos tanto por el evaluador, que debe contar con
el conocimiento suficiente sobre las acciones correspondientes; como por el
evaluado, quien debe saber lo que realmente esperan de su puesto de trabajo.
En la sección siguiente se presentará con más detalle este tema, sin embargo
a continuación se mencionan aspectos significativos de la Evaluación del
Desempeño.
Carmona, Miranda y Cruz (2003) establecen que la evaluación se lleva a cabo

a través de la creación de estándares, que constituyen los parámetros que
hacen a la evaluación más objetiva. Estos parámetros nacen de un análisis
directo sobre el puesto de trabajo, identificando que elementos son importantes
a considerar.
Algunas organizaciones intentan determinar el potencial de los empleados

evaluando su desempeño, aunque los comportamientos pasados pueden ser
mejores indicadores de comportamientos futuros, el desempeño pasado de un
empleado puede no indicar con exactitud su desempeño futuro en un nivel más
alto o en un puesto diferente, el reconocimiento de este problema han hecho
que algunas empresas centros de evaluación. Carmona, Miranda y Cruz
(2003).
Para Mondy y Noe (2005) los datos de evaluación de desempeño también se

usan con frecuencia para tomar decisiones en varias áreas de relaciones
internas con los empleados. El desempeño de un empleado en un trabajo
puede ser útil para determinar su habilidad para desempeñar otro trabajo en el
7
mismo nivel como se requiere para considerar las transferencias, cuando el
nivel de desempeño es inaceptable, la destitución o incluso la terminación de la
relación laboral pueden ser adecuadas.
Los resultados de la evaluación del desempeño proporcionan un fundamento

para la toma de decisiones, la mayoría de los gerentes creen que se deben
recompensar el desempeño laboral, necesario para lograr los objetivos
organizacionales. Para motivar el buen desempeño una empresa debe diseñar
e implementar un sistema de evaluación de desempeño confiable Mondy y Noe
(2005).
Cómo conservar el buen desempeño laboral
Mondy y Noe (2005) proponen que la motivación es el esfuerzo orientado por

un interés, la cual se completa cuando la persona encuentra suficiente razón
para el trabajo que realiza. Es decir, la motivación se encuentra en el individuo
en cuestión que está auto motivado, la motivación no es otra cosa que la
incentivación; la conducta del hombre es causada, dirigida a objetivos.
El hombre espera de su trabajo además de la satisfacción de sus necesidades

básicas otras de pauta personal y social como por ejemplo, la posibilidad de
ejercer su iniciativa, necesidad de relacionarse con otras personas, sentirse
copartícipe de la utilidad del trabajo, trabajar en condiciones de seguridad e
higiene, etc. (Mondy & Noe, 2005)
Cómo hallar satisfacción en el trabajo:
La persona que trabaja, independientemente de cual sea su ocupación tiene

obligación de hallar satisfacción en el trabajo, por lo tanto, es necesario ejercer
control sobre la actitud mental mediante el uso de los factores de
automotivación, con una actitud mental positiva se experimenta el estímulo de
adquirir experiencia y capacidad en el trabajo encontrando satisfacción en él.
(Caballero, 2003)
8
Fernández (2002) propone que la motivación está constituida por todos los
factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo;
es decir, la motivación nos dirige para satisfacer las necesidades; es a la vez
objetivo y acción.
Sentirse motivado significa identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse

desmotivado representa la pérdida del interés y al significado del objetivo o lo
que es lo mismo; la imposibilidad de conseguirlo. La motivación es el resultado
de la interacción del individuo con la situación. Señala Stoner que los gerentes
e investigadores de la administración se han enfrentado al concepto de la
motivación, ya que se tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto
abarca, pero cabe hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con
respecto a este fenómeno. Germania (2007)
Las ventajas de la evaluación del desempeño
Según Fernández (2002) las ventajas son
 Mejora el desempeño mediante la retroalimentación.

 Ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos salariales.
 Decisiones de ubicación del trabajador.
 Indica necesidades de formación y desarrollo.
 Guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
 Detecta imprecisiones de información.
 Puede indicar errores en el diseño del puesto.
 Puede detectar factores externos de influencia en el rendimiento
9
1.2 La Gestión Organizacional
Según Zimmerman (2000) desde épocas antiguas el hombre ha necesitado

organizarse de acuerdo a intereses en común para el logro de objetivos y
obtención de resultados, se mantuvo la firme creencia de que el capital
financiero era la clave que permitía el desarrollo de las empresas
Según las investigaciones de Zimmerman la gestiòn organizacional surge a

finales de los años cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia
singular para mejorar la organización, este surgimiento está basado en los
descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica
relacionadas con el cambio planificado, hasta convertirse en una estructura
integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la
mayor parte de los problemas importantes a los que se enfrenta el lado
humano de las organizaciones y del ambiente, en el sentido de propiciar el
crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
Zimmerman indica que a comienzos de los años noventa, tanto en Suiza y

Alemania, como en los países de América Latina arrancó una oleada de
cambios organizacionales en las instituciones públicas y en las empresas
privadas. Además, se abrió el espacio para una amplia discusión del buen
gobierno y hacia la búsqueda de una verdadera complementariedad entre los
servicios de las organizaciones privadas y públicas, con fuerte orientación al
cliente y tomando en cuenta las innovaciones siempre más aceleradas en la
producción y en el intercambio del conocimiento.
Rodríguez (1996) establece que la gestión organizacional surgió como una

necesidad en los primeros tiempos desde existencia del hombre cuando los
seres humanos tuvieron que juntarse para realizar actividades de
sobrevivencia, tomar decisiones, administrar los recursos, buscar alimentos.
Según Fayol (1916) considerado como el padre de la teoría de la

administración, es como un proceso y concibe la organización como una
estructura.
10
Rodríguez (1996) manifiesta que cada época crea una modalidad
organizacional que responde a las necesidades percibidas del entorno. En el
pasado, en muchos países, la burocracia fue tanto en empresas privadas,
como en la administración pública– la norma más eficiente implementada como
reacción contra la dominación personal, el nepotismo y la crueldad, así como
también, contra los juicios caprichosos de los regímenes aristocráticos. En
algunas regiones del mundo, la burocracia nació de la voluntad de explotar,
administrar y controlar a otras sociedades.
Sea cual haya sido el origen del desarrollo organizacional, y las diferentes
conceptualizaciones que se hacen sobre el tema, es importante mencionar que
los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente
cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el
individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su
interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables
estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de
los objetivos organizacionales como los individuales.
En tal sentido, se puede considerar como un esfuerzo libre e incesante de la

gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad
el Talento Humano a fin de hacer creíble, razonable y funcional a la
organización en el tiempo. (Rodríguez, 1996)
Pinto (2012) conceptualiza la organización como una estructura bien

establecida en la cual se plantean metas y objetivos que determinan cada una
de las áreas que la integran.
La organización se ha apreciado como un sistema en la cual la prioridad es la

interrelación de cada uno de sus elementos
Pinto (2012) manifiesta que en la organización existen tres elementos de vital

importancia, el recurso financiero, el de sistemas, y los recursos humanos,
éstos tienen que estar en constante cambio, buscando la modernidad continua,
induciendo la nueva restructuración de la organización de acuerdo con los
11
cambios internos y externos. Y es que así como se modifican objetivos y
sistemas tecnológicos, es necesario que las personas aprendan actividades
nuevas, conjuntamente con la empresa para que no se queden obsoletas
Manifiestan que para que los tres elementos de la organización operen de

manera coordinada, es necesario, que el trabajo de los empleados sea
eficiente y logre los objetivos deseados, cuando el empleado sabe cuáles son
sus deberes y obligaciones dentro del área donde está trabajando, no existe
dificultad para realizar las actividades encomendadas (Pinto, 2012)
Objetivos básicos de la gestión organizacional
Según Garzón (2005) los objetivos básicos de la gestión organizacional son:
 Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y

pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema
cliente.
 Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar
problemas.
 Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
 Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación
entre jefes, colegas y subordinados.
 Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
 Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que
conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
 Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en
individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción
entre ellas.
12
Importancia y Necesidad de la Gestión Organizacional
Garzón (2005) establece que la importancia que se le da a la Gestión

Organizacional se deriva de que el recurso humano es determinante para el
éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave
para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar
la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente
conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente la Gestión Organizacional abordará, entre otros muchos,

problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo
satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la

retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su cultura, es decir, cambiar
los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de
relaciones entre las personas., además de lograr que las personas tengan una
conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.
(Garzon, 2005)
13
Técnicas de la Gestión Organizacional
a. Gestión por procesos
Acuña (2005) menciona que la administración por procesos implica comprender

a la organización como un sistema cuyos procesos son los elementos que
interaccionan para crear valor a los clientes, valor que permite a los grupos
directivos retroalimentarlo para reforzar o crear nuevas capacidades y
distribuirlo de manera estratégica en los grupos de interés, para activar de esta
manera, la dinámica del supra -sistema en el que la empresa se desarrolla,
centrada en la identificación y rediseño de sus procesos, dando evidencia del
mejoramiento continuo de la institución:
 Procedimiento sistemático diseñado para realizar una acción

 Realizar una serie de actividades
 Serie continua o periódica de acciones organizadas y conducidas para
lograr un resultado final
Acuña presenta algunos conceptos de interés
Macro proceso: conjunto de procesos
Proceso: conjunto de subprocesos que tienen un punto de inicio y un punto de

fin
Subprocesos: conjunto de interactividades que interrelacionada mente e

interdependientes constituyen un proceso
Actividades: eventos que concatenados integran un subproceso.
Clasificación de los procesos
Según Acuña (2005) los procesos se clasifican:
Procesos gerenciales
14
Conjunto de actividades a través de las cuales una organización gerencia el
diseño, producción, mercadeo y entrega de sus productos y servicio
Procesos operativos/organizacionales
Aquellos procesos a través de los cuales una organización, diseña, produce,

mercadea y entrega productos y servicio
Procesos de apoyo
Aquellos procesos que soportan el diseño, la producción y el mercadeo de

productos y servicios.
Etapas de la implementación de la gestión por procesos
Zúñiga (2004) muestra que las etapas de la implementación de la gestión por

proceso son:
Inventario de procesos:
 Identificar los procesos de la empresa

 Representar gráficamente los procesos y sus interacciones
Análisis de procesos
 Definir objetivos del proceso responsable

 Especificar los límites de cada proceso (alcance) y sus interacciones
 Definir las actividades de cada proceso
 Identificar los recursos necesarios de cada proceso
 Identificar la cadena de valor
Diagrama de procesos
 Diagrama de flujo del proceso

 Listado de documentos asociados
 Identificar relación de documentos y actividades
Rediseño del proceso
 Especificar el diseño del proceso, identifique los elementos que

agreguen valor
15
 Redefinir el objetivo del proceso
 Determinar los recursos necesarios para el proceso
Documentación del proceso
 Mapa de proceso
 Diagrama
 Caracterización
Diseñar estructura por procesos
 Roles
 Interacción de procesos
Utilidades que se obtiene al centrar la gestión de la organización en sus

procesos
Acuña (2005) presenta las siguientes utilidades
 Permite a la organización centrarse en el cliente

 Permite a la compañía predecir y controlar el cambio
 Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso
de los recursos disponibles
 Ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización
 Previene posibles errores
 Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la
empresa
 Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con
sus desafíos futuros
Elementos de la administración por proceso
Según Rodríguez (2010) los elementos son:
 La especificad de las metas. Lograr los objetivos de una manera

tangible
 La participación en la toma de decisiones. El gerente y el empleado
toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la
manera de alcanzarlas.
16
 Un plaza explicito cada objetivo tiene un plazo determinado.
Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año
 Retroalimentación acerca del desempeño. En un plano ideal, esto se
logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de
modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones
b. Gestión por objetivo
Ponce (2005) establece que la administración por objetivos surgió como

método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones
en crecimiento rápido, inicialmente constituyó un criterio financiero de
evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los criterios de
ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana.
La gestión por objetivos es una técnica de gestión empresarial que cubre a su

vez objetivos de rendimiento empresarial con objetivos de gestión del capital
humano, además la gestión por objetivos puede ser a su vez el núcleo de otras
técnicas para la gestión y el desarrollo de los recursos humanos.
Ponce (2005) indica que la faceta cuantitativa de la gestión del rendimiento y

proporciona soporte a la mayoría de sistemas de remuneración variable, en la
gestión de objetivos las siguientes pautas de actuación, en relación a la fijación
y establecimiento de los mismos se fijarán de acuerdo con las pautas que
establece el:
Modelo Smart:
 Specific (específicos),
 Measurable (mesurables o susceptibles de evaluación),
 Attainable (exigentes pero asequibles),
 Results-oriented (orientados a resultados)
 Time-bound (con calendario de actuación).
17
Para el desarrollo de la gestión por objetivos se considera claves determinados
aspectos, como: el logro de los objetivos debe suponer un impacto significativo
sobre los resultados. Deben estar alineados con la misión, estrategia y políticas
de la organización. Los objetivos de los puestos de trabajo base deben estar
directamente relacionados con los objetivos de los puestos superiores, de
forma que apoyen su consecución, consolidando en una estructura coordinada
y compatible en los distintos ámbitos de actuación del área.
Beneficios organizativos de la dirección por objetivos:
Ponce (2005) indica que el valor de cualquier sistema de dirección debe ser
medido por su contribución a la eficacia organizativa. La dirección por objetivos
ha demostrado su eficacia para obtener resultados y muchas han encontrado
que desempeñan un papel eminente en el proceso directivo de lograr objetivos
corporativos. Quizás se pueda apreciar mejor su contribución previendo los
mayores beneficios que puede esperar una organización de la dirección por
objetivo:
 Mejor actuación de los directivos

 Mejor planificación
 Mejor coordinación
 Mejor control
 Mayor flexibilidad
 Mejores relaciones entre superior y subordinado
 Desarrollo personal
Característica de la administración por objetivo
Rodríguez (2010) pone en consideración las siguientes características
 Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

 Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
 Interrelación de los objetivos de los departamentos
 Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis
en la medición y el control
 Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
18
 Participación activa de la dirección
 Apoyo constante del staff durante las primeras etapa
La Norma de Calidad ISO 9001:2008, indica que los sistemas de gestión de la

calidad son un conjunto de elementos relacionados y que interactúan para
establecer políticas y objetivos, incluye las actividades que se requieren para
desarrollar, implementar, revisar y mantener la política de calidad de la
organización, siendo estas:
 Definición de políticas,
 Definición de objetivos,
 Planificación,
 Establecimiento de Responsabilidades,
 Establecimiento de procedimientos,
 Establecimiento de pautas para la realización de prácticas laborales
 Realización de prácticas laborales,
 Definición de procesos y recursos necesarios
Tal y como lo establece la ISO 9001:2008, la dirección de la entidad instaura su

responsabilidad con el cumplimiento de los principios de enfoque al cliente,
liderazgo, participación de los trabajadores, enfoque del sistema para la gestión
y relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores al establecer:
 Compromisos de la dirección
 Enfoque al cliente
 Política de la calidad
 Planificación de objetivos de calidad y del sistema de gestión de la
calidad
 Responsabilidad, autoridad y comunicación interna en la Entidad
 Revisión por la dirección del sistema de gestión implementado con
informaciones de entrada y salida de resultados de estas revisiones
que pueden identificarse con oportunidades de mejora del sistema de
gestión de la calidad.
19
Eficacia
En la propia norma ISO 9000:2005 se define la eficacia como el valor en que se

realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
De ahí la importancia de obtener, como punto de partida al medir la eficacia en

los sistemas de gestión, una trazabilidad coherente entre la política de calidad,
definida en la organización, y los objetivos asociados a esta. Estos objetivos
deben ser desplegados hasta los procesos y áreas de la Entidad a partir del
establecimiento de un programa que incluya:
 La declaración del compromiso para con la calidad presente en la

política,
 el objetivo asociado a este compromiso,
 el responsable del cumplimiento de este objetivo,
 áreas asociadas al cumplimiento de este objetivo,
 procesos asociados al cumplimiento de este objetivo,
 la declaración de la meta como valor numérico al cual se quiere llegar,
 la fórmula de cálculo de esa meta, la declaración de la acción y el
responsable de cumplimiento de esta,
 los recursos necesarios para lograr el cumplimiento de esta acción,
 cumplimiento así como las fechas finales prevista y real de cumplimiento
de esta acción
20
1.3 Modelos de gestión organizacional para la mejora del desempeño
laboral
Modelo de KURT LEWIN
Uno de los primeros y el más popular modelo del cambio, también conocido
como el de las tres etapas: descongelamiento, cambio y nuevamente,
congelamiento.
Ilustración 1 Modelo Kurt Lewin
Fuente: Gestiopolis
Recuperado de: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/gestion-

modelos-cambio.htm
1. Descongelamiento: Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar

resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organización la pueda ver con
facilidad y aceptarla.
2. Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo

estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos,
conductas y actitudes.
3. Congelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo

estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos
como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
21
Congelar significa asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar, por medio
de mecanismos de apoyo o de refuerzo, de tal manera que pase a ser la norma
nueva.
Además Lewin sostiene que estas tres etapas se pueden lograr si y solo si:
 Se determina el problema
 Se identifica su situación actual
 Se identifica la meta por alcanzar
 Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
 Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
Modelo de GREINER
Ilustración 2 Modelo Greiner
Fuente: Gestiopolis
 Fase de creatividad:
 Preparación
 Incubación
 Iluminación
 Verificación
22
 Fase de dirección:
 Definir el problema.
 Analizar el problema
 Evaluar las alternativas.
 Elegir entre alternativas.
 Fase de delegación
 Identificar adecuadamente el propósito de la delegación.

 Decidir qué se va a delegar.
 Analizar e identificar las competencias necesarias.
 Seleccionar al profesional adecuado.
 Comunicar la tarea a delegar al profesional seleccionado.
 Facilitar apoyo.
 Ayudar a resolver problemas.
 Cerrar el proceso
 Fase de coordinación:
 Recogida de información y elaboración por los receptores sensitivos

 Programación y decisión del acto motor
 Ejecución y control del movimiento
 Fase de colaboración:
Se caracteriza porque en ella se enfatiza en la espontaneidad en la

gestión empresarial basada en el equipo y en fuertes relaciones
interpersonales. Esta fase se caracteriza por una gerencia más flexible,
se implantan equipos de trabajo interdisciplinario, organización matricial,
simplificación de mecanismos de control, sistemas de información
avanzados.
 Fase de alianzas: Consiste en la búsqueda de soluciones externas a la

organización mediante fusiones y adquisiciones, redes o alianzas.
23
Modelo de ALBRECHT (la curva “J”)
Ilustración 3 Modelo Albrecht
Fuente: Gestiopolis

modelos-cambio.htm
Modelo ADKAR
Ilustración 4 Modelo Adkar
Fuente: Gestiopolis

modelos-cambio.ht
 Conciencia del cambio

 Deseo
 Conocimiento
 Capacidad
 Refuerzo
24
1.4 Plan de gestión organizacional y la incidencia en el desempeño
laboral
Ya una vez que se ha mencionado por parte de los diferentes autores cabe
recalcar la importancia que debe manejar un buen desempeño laboral o
administrativo que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que
deben alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlos, se trata de la Norma
Internacional ISO 9001 que promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema
de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un
conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de
permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede
considerar como un proceso.
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un

sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de
acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe:
a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión

de la calidad y su aplicación a través de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) Determinar los criterios y los métodos necesarios para
asegurarse de que tanto la operación como el control de estos
procesos sean eficaces,
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos
procesos,
25
e) Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el
análisis de estos procesos,
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los

requisitos de esta Norma Internacional.
Al finalizar este capítulo, y luego de haber revisado profundamente bibliografía

importantes, se puede concluir que lo expuesto en las normas ISO 9001-2008
pueden ser la base de una propuesta para dar solución al problema planteado,
siendo una importante característica su adaptabilidad en cualquier tipo de
empresa y su organización mediante la identificación y establecimiento de
procesos.
La Gestión Organizacional constituye un sistema gerencial que desplaza el

énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la
Gestión Organizacional se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles
de lograr y en qué área competir, en correspondencia con las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno. La esencia de la planeación estratégica
consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con la normas de calidad
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros, la aplicación del
modelo puede ser de gran utilidad para las organizaciones en general, siempre
que estas tengan una intención evidente de alinear sus puestos con las ideas
rectoras.
26
CAPITULO II. MARCO METODOLOGICO Y PLANTEAMIENTO
DE LA PROPUESTA
2.1 Caracterización de la empresa.
La Ferretería Colombatti se encuentra ubicada en la ciudad de Babahoyo en el

sector del By Pass
Centra su actividad en ofrecer todo tipo de servicios de ferretería en general,

tanto para el cliente profesional como para el particular.
Nuestros productos van desde el tornillo más pequeño hasta la maquinaria más
puntero del mercado. Ofrecemos servicios añadidos como transporte gratuito
dentro del concejo, asesoramiento profesional sobre el uso de la maquinaria y
su empleo, servicios técnicos e instalación.
Las condiciones administrativas actuales que presenta la empresa no es nada

favorable para ellos ya que no están estructurados de manera adecuada en el
cual les permita desarrollarse de manera efectiva, además la empresa cuenta
con 10 empleados que prestan sus servicios y en cada una de ellos se pudo
evidenciar que no tienen funciones específicas en lo cual realizan trabajos
doble o los que no le compete a ellos
2.2 Metodología
La modalidad de investigación que se realizó fue la paradigmática cualitativa y

cuantitativa, es decir, cuali-cuantitaiva.
El Tipo de investigación fue la teoría fundamentada, donde se analizaron

estudios realizados anteriormente referentes a las variables de estudio.
Además se hizo uso del tipo de investigación Investigación-acción la cual tiene
como finalidad resolver problemas inmediatos, como propósito fundamental
que guía la toma de decisiones, siendo esto lo que se busca realizar con la
propuesta final planteada por el autor.
27
El método histórico-lógico se utilizó ya que se buscó información dentro de la
institución sobre los antecedentes. La información se obtuvo a través de
encuestas, la cual fue dirigida a los empleados que ahí laboran.
Por medio del método documental se obtuvo información ya existente en libros

e internet.
También se utilizó el método analítico con el cual se analizó lo investigado y es

lo que permitió conocer más a fondo la institución y los problemas que hay en
la misma y determinar cómo encontrarle una solución al problema.
Población y muestra
La población a la que se ha realizado la encuesta son los trabajadores de la

Ferretería Colombatti que suman un total de 10 personas que laboran dentro
de ella.
Encuesta dirigida al personal que labora dentro de la Ferretería Colombatti
Con este cuestionario sobre satisfacción laboral se pretende obtener por parte
de los trabajadores, una valoración basada en aspectos relacionados con el
compromiso del trabajador hacia la empresa, la motivación y la situación del
entorno donde desarrollan su trabajo y la formación e información que le
aporta la empresa a los trabajadores.
28
Pregunta # 1
¿Las condiciones salariales para usted son buenas?
Tabla 1: Condiciones salariales buenas
OPCIÒN CANTIDAD
SI D 8
NO 2
TOTAL 10
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Marlon Campoverde
Gráfico 1: Condiciones salariales buenas
20%
SI
NO
80%

El 80 % de los trabajadores de la ferretería está conforme con el sueldo

percibido, mientras que el 20% no se están satisfechos. Esto refleja que los
empleados que no están satisfechos por el sueldo es motivo que no les alcanza
ya que son de familias numerosas y no cuentan con ayuda de nadie más.
29
Pregunta # 2
¿Cómo califica su relación con los compañeros?
Tabla 2: Calificación de la relación con los compañeros
OPCIÒN CANTIDAD
MUY SATISFECHO D 0
INSATISFECHO 3
SATISFECHO 7
TOTAL 10
Gráfico 2: Calificación de la relación con los compañeros
0%
30%
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
70%

Según el resultado arrojado en las encuestas el 70 % de los trabajadores se

sienten satisfechos con respecto a la relación que tienen con sus compañeros
ya que tiene muy buena coordinación y apoyo de los mismo, el 30% indica de
que están insatisfechos, por lo que hay poca comunicación, apoyo y
coordinación entre si.
30
Pregunta # 3
¿Se siente parte de un equipo de trabajo?
Tabla 3: Se siente parte de un equipo de trabajo
OPCIÒN CANTIDAD
SI D 8
NO 2
TOTAL 10
Gráfico 3: Se siente parte de un equipo de trabajo
20%
SI
NO
80%

Según el análisis de las encuestas el 20% de los trabajadores de la ferretería

Colombatti no se sienten parte del equipo de trabajo que conforman por que
aquellas personas no son atendidas al momento de dar una opinión o
sugerencia a sus jefes, ya sea por carencia de ideas o conocimientos en el
área, y el 80% restante se siente parte de un equipo de trabajo ya que por
medio de ellos aportan ideas claras al momento de presentarse cualquier
problema.
31
Pregunta # 4
¿Conoce las funciones que desempeña?
Tabla 4 Funciones que desempeña
OPCIÒN CANTIDAD
SI D 8
NO 2
TOTAL 10
Gráfico 4: Conoce las funciones que desempeña
20%
SI
NO
80%

Los datos arrojados por las encuestas indican que el 20% de las personas que
laboran en la ferretería no conocen sus funciones por motivos de que no existe
un manual en el que indiquen lo que tienen que hacer cada uno de ellos ya que
hacen labores múltiples que no les compete, y el 80% de los trabajadores
conocen sus labores ya que ellos tienen antigüedad en la empresa y
experiencia al desarrollar sus labores.
32
Pregunta # 5
¿El trabajo en su área o línea está bien organizado?
Tabla 5 ¿El trabajo en su área o línea está bien organizado?

OPCIÒN CANTIDAD
SI 2
NO 8
TOTAL 10

Gráfico 5: El trabajo en su área o línea está bien organizado?
¿El trabajo en su área o línea está

bien organizado?
20%
SI
NO
80%

Según los datos indican que el 80% del personal que trabajan que en su área o
línea de trabajo no están bien organizadas por el motivo que no tienen una
estructura organizacional mejor desarrollada en el que ellos desempeñan, y el
20% restante conocen su área en el que trabajan por los años de experiencia
que tiene laborando dentro de ella
33
Pregunta # 6
¿Las cargas de trabajo están bien repartidas?
Tabla 6 ¿Las cargas de trabajo están bien repartidas?

OPCIÒN CANTIDAD
SI D 3
NO 7
TOTAL 10

Gráfico 6: Las cargas de trabajo están bien repartidas?
30%
si
no
70%

El 70 % de los datos que arroja las encuestas realizadas sobre las cargas de
trabajo indican que las personas que laboran dentro de la Ferretería Colombatti
no tienen bien repartidos sus trabajos porque esto no constan en un manual en
los cual indique los actividades que tenga que realizarlos, y el 30 % conocen
sus funciones por lo que ya cuentan con varios años de experiencia y
conocimiento de su área.
34
Pregunta # 7
¿Demuestra un buen conocimiento de los productos que ofrece

el establecimiento?
Tabla 7 ¿Demuestra un buen conocimiento de los productos

que ofrece el establecimiento?
OPCIÒN CANTIDAD
SI D 5
NO 5
TOTAL 10
Gráfico 7: ¿Demuestra un buen conocimiento de los

productos que ofrece el establecimiento?
si
50% 50%
no

Según los análisis realizados el 50% del personal desconoce una gran parte de
los productos que ofrecen por motivo de que no hay alguien encargado para
enseñarle que producto ofrecer al cliente.
35
Pregunta # 8
¿Mantiene la higiene y se viste de acuerdo a las exigencias del servicio

y del establecimiento?
Tabla 8 ¿Mantiene la higiene y se viste de acuerdo a las exigencias del

servicio y del establecimiento?
OPCIÓN CANTIDAD
SI 8
NO 2
TOTAL 10
Fuente: Investigación Directa
Gráfico 8: ¿Mantiene la higiene y se viste de acuerdo a las exigencias

del servicio y del establecimiento?
40%
si
no
60%
Fuente: Investigación Directa

El 60% de las encuestas realizadas indican que los trabajadores de la

Ferretería no mantienen la higiene adecuado en la empresa ni la vestimenta
apropiada para el servicio al cliente; El 40% si cumple con los requisitos
establecidos por la empresa.
36
Pregunta # 9
¿Cómo cree usted que se encuentran sus jefes respecto al trabajo

que usted desempeña?
Tabla 9 ¿Cómo cree usted que se encuentran sus jefes respecto al

trabajo que usted desempeña?
OPCIÒN CANTIDAD
MUY SATISFECHO D 1
INSATISFECHO 7
SATISFECHO 2
TOTAL 10
Gráfico 9: Cómo cree usted que se encuentran sus jefes respecto al

trabajo que usted desempeña?
10%
20%
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
70%
El 70% de las encuesta indican que los jefes no están satisfechos con cierta
parte de sus trabajadores por el cual estos no conocen sus funciones en las
que se desempeñan con facilidad en su área de trabajo en cambio el 20% está
satisfecho porque en ellos si cumplen a cabalidad con sus labores que son
designado en su área de trabajo y el 10% restante están muy satisfechos con
su trabajo.
37
Pregunta # 10
¿Cómo considera la gestión organizacional de la empresa?
Tabla 10: Consideración de la gestión organizacional
OPCIÒN CANTIDAD
MUY SATISFECHO D 0
INSATISFECHO 8
SATISFECHO 2
TOTAL 10

Gráfico 10: ¿Cómo considera la gestión organizacional de la empresa?
20%
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
80%

El 80 % de los empleados indican que están insatisfechos con la gestión que

desarrolla la empresa dentro de la misma por motivo de que no tener un buen
desempeño laboral.
38
Profundizando en el alto nivel de insatisfacción con la gestión organizacional de
la empresa, se pudo evidenciar que esta se debía a la inexistencia de un
organigrama funcional que permita a sus trabajadores conocer sus funciones y
el perfil profesional requerido para ejercer el cargo, además los procesos no
están definidos ni se conoce lo que se espera con cada uno de ellos, no existen
controles ni indicadores que permita conocer el desempeño laboral real de los
trabajadores.
2.3 Propuesta de investigación
Tema: Manual de Gestión Organizacional para la Ferretería Colombatti
Introducción
En el diseño de la gestión organizacional de esta propuesta proporciona un

objetivo básico para autoridades y trabajadores con información relevante para
fortalecer la gestión organizacional en la empresa a continuación se detallaran
los pasos del modelo a desarrollar durante la propuesta
La Ferreteria Colombatti es una empresa dedica a la venta de útiles para la

construcción y las necesidades del hogar, enfocado siempre en la satisfacción
de sus clientes las oferta de producto de calidad y un óptimo desempeño
laboral de su talento humano.
Para mantener el desempeño laboral adecuado se elabora un manual de

gestión organizacional para poder lograr que la Ferreteria mejore constante y
eficientemente su desempeño, en el cual se incluye todo lo que requiere para
esto.
39
Objetivo general
Incrementar el nivel de desempeño laboral del talento humano de la Ferretería

Colombatti.
Contenido
En el presente manual de gestión organizacional se deberán seguir una serie

de pasos a los cuales se les integrarán diferentes estrategias para optimizar
el uso del manual.
A continuación los puntos considerados del plan
 Introducción
 Misión y Visión
 Uso del plan.
 Organigrama
 Interpretación de la estructura orgánica.
 Flujo de procesos organizacionales
 Comité de la gestión de la calidad del desempeño laboral
 Control de la calidad
 Mejoramiento continuo
 Presupuesto
Desarrollo
Introducción
En la actualidad aspectos tales como el aumento y globalización empresarial, la

existencia de unos exigentes consumidores y unos ansiosos competidores así
como el rápido progreso de las nuevas tecnologías de la información están
provocando una mayor presión competitiva lo que conlleva la exigencia de un
proceso de cambio para la mejora continua en todas las organizaciones.
Este entorno versátil y la competitividad que exige se planteen necesidades de

optimizar, que principalmente se identifican como mejoras continuas. Muchas
de estas soluciones, aun siendo objetivamente válidas, no sólo no llegan a
implantarse con éxito sino que en frecuentes ocasiones son la causa de la
40
desaparición de la empresa. Esto es debido, con gran frecuencia, a la falta de
consideración de las implicaciones que, como cambio en una organización,
tienen sobre el resto de factores: estructural personal.
En búsqueda de proporcionar una herramienta que facilite el proceso de

definición de un proyecto de gerencia para una organización, y más
propiamente de un sistema de control interno, en el presente plan se cumple
una propuesta de una de las maneras en que debe ser diseñada.
Posteriormente, se presenta cada una de estas actividades en el sistema de
control interno, es decir, la forma como debe diseñarse una prospectiva, una
estructura.
Por último, se explican aquellas herramientas necesarias para aplicar

efectivamente este plan, y también aquellos documentos de estudio que
pueden aportar en la profundización de cada tema.
Misión
Ser una empresa que trabaja para brindar a sus clientes la mayor diversidad en
materiales de construcción en general, bajo premisas de precio, calidad y
servicio acorde a las exigencias del mercado, comprometiéndonos con la
capacitación constante de nuestro recurso humano, para que este sea
altamente calificado, productivo y comprometido a mantener la preferencia y
satisfacción de nuestros clientes; con la finalidad de generar un crecimiento
rentable, en beneficio de todos que nos permita mantener y mejorar cada día la
calidad y servicio prestado.
Visión
Mantener un sólido posicionamiento y liderazgo comercial en cuanto a la venta
de materiales de construcción y ferretería en general, a nivel nacional
superando las perspectivas de calidad y servicio de nuestros clientes, gracias
al apoyo incondicional de un comprometido equipo de trabajo, permitiéndonos
41
así sostener un alto grado de responsabilidad social y comercial que nos
garantice solidez financiera y crecimiento sostenible.
Uso del plan

Este plan ha sido elaborado como un documento que deberá ser utilizado por
quienes conforman la Ferreteria COLOMBATTI para mejorar la gestión
administrativa agilizando las gestiones, y que estás sean eficientes y eficaces y
asi lograr que la empresa cumpla con sus expectativa y con las necesidades
que se tiene en cada departamento.
Para esto el manual debera utilizarse de la siguiente manera:

 Seguir las instrucciones y especificaciones del plan
 Se debe determinar y especificar el cargo que cada quien ocupa en la
Ferreteria COLOMBATTI
 Determinar las funciones que cada cargo deberá cumplir.
 Todos los miembros deberán tener una copia del plan para que tengan
conocimiento del mismo y ponga en practica lo que el mismo dice
 Se deberá hacer un seguimiento cada mes para verificar que si se está
cumpliendo con lo que indica en el plan
42
GERENTE
ORGANIGRAMA COMITÉ DE
GESTIÓN
SECRETARIA
DE
CALIDAD
ÁREA ÁREA DE ÁREA

ADMINISTRATIVA VENTAS OPERATIVA
ADQUISICIONES BODEGA
VENTAS
TRANSPORTE
FINANZAS ATENCIÓN
AL CLIENTE
CONTABILIDAD INVENTARIO
TALENTO
HUMANO
43
Interpretación de la estructura orgánica
A continuación se explica de manera minuciosa las descripciones de las
funciones y los perfiles que deberán cumplir los futuros aspirantes:
Funciones del Gerente
 Supervisar a los jefes de área.

 Encargarse de que se supla cualquier puesto si es necesario.
 Conocer cada una de las áreas y el funcionamiento de éstas.
 Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas
propuestas.
 Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo
con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir optimizando
los recursos disponibles.
 Representar a la empresa en su nombre ante las autoridades judiciales,
administrativas, laborales, municipales, políticas y policiales, en cualquier
lugar de la República.
 Establecer objetivos, políticas y planes globales junto con los niveles
jerárquicos altos con los jefes de cada departamento.
 Buscar mejoras constantes.
 Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos
necesarios para el desarrollo de los planes de acción. .
 Especificar necesidades del personal acorde con los objetivos y planes de la
empresa.
Perfil del Gerente
 Hombre o mujer
 35-50 años de edad
 Título de tercer nivel.
 Espíritu emprendedor y competitivo
 Poder para gestionar el cambio y desarrollo de la organización
 Don de liderazgo, motivación y dirección del personal, integridad moral y ética.
44
Función del Secretario/a
 Coordinar las actividades del personal

 Vigilar el adecuado cumplimiento de los criterios emitidos por el director que
permitan la coordinación con el resto de la organización.
 Establecer los mecanismos de coordinación que permitan la adecuada
administración de los recursos humanos, financieros y materiales asignados.
 Informar de manera periódica al director sobre los avances en el
cumplimiento de los programas.
 Mantener relación directa con las dependencias normativas, a fin de evitar
demora en el trámite de la documentación.
 Supervisar el pago de nómina, el buen uso de la información que se derive
de ella y su entrega oportuna a la dirección general de finanzas.
 Ser puntual en todas sus actividades de funciones.
 Reclutar las solicitudes de servicios por parte del departamento de servicio
al cliente.
 Mantener discreción sobre todo lo que respecta a la empresa.
 Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informado a los jefes de los
compromisos y demás asuntos.
Perfil del Secretario/a
 20 a 30 años de edad.
 Hombre o Mujer
 Estudiante universitario o egresado.
 Experiencia mínimo de 2 años en cargos afines
 Persona de buen trato, amable, cortés.
 Excelente redacción y ortografía.
 Facilidad de expresión verbal y escrita.
 Facilidad para interactuar en grupos.
 Dominio de Windows, Microsoft Office, Internet
 Brindar apoyo a todos los departamentos.
 Desempeñarse eficientemente en su Área.
45
Comité de gestión de calidad
 Coordinar y orientar los grupos de Autoevaluación resultantes dentro del

Sistema.
 Establecer y seguir los objetivos de calidad
 Aprobar las políticas y objetivos de la calidad.
 Aprobar el Plan de Auditorias.
 Aprobar la adopción de acciones correctivas y preventivas.
 Promover las técnicas de autoevaluación de los programas y precisar
estrategias para su mejoramiento y la promoción de su calidad académica.
 Dirigir, proyectar y hacer seguimiento al proceso de Autoevaluación para el
mejoramiento continuo
 Aprobar las técnicas y programas específicos de autoevaluación y de
mejoramiento institucional.
 Presentar y proponer a la máxima autoridad los desarrollos reglamentarios
que requiera el funcionamiento del sistema de autoevaluación y
mejoramiento.
 Designar asesores para los procesos de evaluación interna.
 Realizar las revisiones anuales del sistema de gestión de calidad
Perfil del supervisor de Gestión de Calidad
 Hombre o Mujer
 30 a 35 años
 Título de tercer nivel en ingeniero industrial, administración de empresas
 Dirigir, planificar, establecer y controlar los procesos, procedimientos y
actividades con la gestión de la calidad, con el fin de garantizar el
cumplimiento de sus estándares y favorecer la mejora continua
 Experiencia mínimo 3 años en cargos afines
 Inspeccionar y registrar cualquier dificultad relacionado con la calidad y
recomienda soluciones.
 Liderazgo
 Que sepa crear un ambiente de competitivo +
46
Área administrativa
Adquisiciones
 Control de costos de productos adquiridos.

 Control de descuentos, bonificaciones, recargos administración de compras
y cambios de precios al facturar.
 Control de facturación
 Compras (notas de pedidos, cotizaciones, comparación de cotizaciones,
órdenes de administración de compras (compra, remitos y facturas).
 Emisión de comprobantes por lote.
 Retenciones a proveedores.
 Control de stock por unidades y administración de compras envases.
 Fichas de proveedores, representantes, transportistas, vendedores.
 Cuentas corrientes de clientes y proveedores.
 Informes de adquisiciones.
 Suspensión de proveedores, y productos.
Perfil del departamento de Adquisiciones
 Hombre o mujer
 Edad 25 a 30 años
 Disponibilidad de tiempo completo
 Administración de Empresas, Contabilidad o Comercio Exterior
 Experiencia mínimo dos años en cargos afines
 Administración de inventarios.
 Contabilidad general básica
 Administrar recursos humanos y materiales.
 Liderazgo
 Trabajo en equipo bajo presión
47
Finanzas
 Coordinar, supervisar y controlar las actividades administrativas de tesorería,

nómina, contabilidad y control de bienes.
 Coordinar y dirigir las actividades relacionadas con el registro y control de la
movilización y establecer los planes y programas a desarrollar en área
financiero.
 Establecer y ejecutar el cronograma de pago de diferentes conceptos
 Coordinar de los recursos financieros de la empresa
 Proporcionar información financiero-contable a organismos internos y
externos.
 Desarrollar y fortalecer un sistema efectivo de controles contables y
financieros
 Planificar los pagos salariales de todo el personal de la empresa.
 Elabora proyecciones de ingresos y gastos estimados para la elaboración
del Anteproyecto de Presupuesto.
Perfil del Jefe Departamento de Finanzas
 Edad: mínima 30 años

 Sexo: sin preferencia
 Título de tercer nivel en: Administración de empresas Contabilidad o
Comercio Exterior
 Habilidades específicos: planificación, manejo de conflictos, capacidad de
análisis
 Conocimientos especiales: administración, análisis de estados financieros y
proyectos, conocimiento de tesorería y presupuesto
 Informar en la formulación del planeamiento estratégico en lo referente a la
gerencia y sus áreas, definiendo objetivos para esta.
48
Contabilidad
 Emitir por escrito las principales políticas contables necesarias para

asegurar que las cuentas se operen bajo bases eficientes y consistentes, así
como para la clara definición y asignación de responsabilidades de
funcionarios y empleados.
 Mantener actualizado el catálogo de cuentas y guía contabilizadora, de
manera que éstos satisfagan las necesidades institucionales y fiscalizadoras
de información relativa a los activos, pasivos, ingresos costos, gastos y
avance en la ejecución de programas, recabando para el efecto, las
autorizaciones suficientes de las autoridades competentes.
 Registrar y controlar los recursos financieros provenientes del calendario
financiero presupuestal, los que otorgan las empresas para el desarrollo de
proyectos de investigación, así como los ingresos provenientes de
dependencias y entidades del sector público, privado o social, identificando
dentro de la contabilidad, los recursos fideicomitidos y los aportados por
instituciones públicas y privadas, destinados a proyectos específicos.
 Elaborar, analizar y consolidar los Estados Financieros de la empresa.
 Controlar las disponibilidades de las cuentas bancarias de cheques y de
inversión, realizando conciliaciones mensuales contra los saldos reportados
en los estados de cuenta bancarios, para garantizar la exactitud en el
registro de fondos, y apoyando a una correcta toma de decisiones.
Jefe del departamento de contabilidad
 Sexo sin preferencia
 Contador público
 Experiencia 3 años en puestos similares
 Técnicas administrativas y técnicas de manejo de grupo
 Sistemas contables
 Estados financieros
 Sistemas operativos
49
Talento humano
 Organizar al Talento Humano dentro de la estructura orgánica de acuerdo

con los objetivos y planes estratégicos de la Empresa.
 Disponer de un banco actualizado de elegibles a nivel interno.
 Suministrar el Talento Humano que requieren las diferentes áreas
organizacionales de la Empresa previa aplicación del proceso antes descrito.
 Mantener efectivas relaciones
 Mantener actualizado el manual de descripciones de puestos.
 Asesorar a la Gerencia General y demás áreas de la Empresa en asuntos
inherentes al Talento Humano.
 Mantener un sistema actualizado de los procedimientos a seguir para el
manejo de las planillas de la Empresa.
 Aplicar a las normas correspondientes las reglamentaciones y
procedimientos para el manejo de promociones y ascensos.
 Coordinar con la Dirección de Asuntos Legales la defensa de la Empresa en
los casos de conflictos para efecto de materia laboral.
 Fomentar cordiales relaciones entre la Empresa y la Representación
Sindical.
Perfil del jefe de talento humano
 Edad mínima 28 años

 Título de tercer nivel en Profesional en Administración, Ingeniería Industrial o
carreras afines.
 Experiencia mínima de tres años en cargos de responsabilidad frente a la
dirección de personal, mejoramiento de procesos de recursos humanos.
 Conocimientos sobre alineación y planeación estratégica y métodos o
herramientas de mejoramiento continuo.
 Manejo de las herramientas de Office: Word, Excel, Power Point.
50
Áreas de ventas
 Ventas
 Atender y tomar los pedidos de los clientes
 Elaborar pronósticos de ventas
 Establecer precios
 Realizar publicidad y promoción de ventas
 Llevar un adecuado control y análisis de las ventas.
 Realizar los pagos con cheques a proveedores
 Autorizar los pagos a los proveedores
 Pasar diariamente la información de los pedidos del departamento de
compras
 Mantener una relación directa con el almacén a fin de contar con suficiente
inventario para cubrir la demanda.
 Tener una relación estrecha con el departamento de créditos para evitar
vender a clientes morosos, conocer las líneas de crédito, así como el saldo
de cada cliente.
 Existir preferencias entre clientes en cuanto a plazos, descuentos, a menos
que sean autorizados por la gerencia general.
Perfil del jefe del departamento de ventas
 Edad 30 a 35
 Título de tercer nivel en administración de empresas, ventas o carreras
afines
 Experiencia en las actividades similares
 Trabajo en equipo
 Ser visionario
 Liderazgo
 Toma de decisiones
 Conocimiento en herramientas de Microsoft Office
51
Atención al cliente
 Ser el nexo de comunicación entre las necesidades de los clientes y los

departamentos de la empresa que pueden satisfacerlas.
 Atención de los clientes que solicitan información relativa a la empresa y sus
productos o servicios
 La recepción de quejas o sugerencia de los clientes y su tramitación hasta
darlas por cerradas satisfactoriamente.
 Seguimiento de las actuaciones y evaluación de las gestiones realizadas
 Prevención de las posibles causas de conflictos con los clientes.
 Recepción de las solicitudes de productos y servicios que desea comprar un
cliente
 Coordinación con la logística para asegurar la entrega de esos productos o
servicios.
 Presentar indicadores de rendimiento de los servicios y facilitar sus
procedimientos, análisis e investigación en un departamento especialmente
diseñado para la tarea.
Jefe del departamento de atención al cliente
 Sexo sin preferencias
 Buena presencia
 Estudiante Universitario en, Administración de empresas o carreras afines.
 Un año de experiencia en cargos similares, realizando las funciones
mencionadas.
 Capacidad de Negociación
 habilidad de comunicación.
 Orientación al cliente.
 Capacidad para trabajar bajo presión
52
Bodega
 Mantener un inventario de bienes muebles, inmuebles, suministros

actualizado y valorado con control de custodios actualizado.
 Almacenar y resguardar los bienes y materiales en buenas condiciones de
uso.
 Mantener actualizados los registros de control de existencias de los bienes
bajo su custodia.
 Despachar los bienes y materiales, según las cantidades y especificaciones
establecidas en el documento (solicitud de abastecimiento) u otro
documento interno
 Enviar reportes mensuales de consumo de suministros para que se registre
en contabilidad por cuenta y por dependencia.
 Preparar informes sobre la necesidad de materiales, insumos y suministros
para bodega, con un reporte de consumo y control de inventarios con
máximos y mínimos.
 Realizar las demás funciones que señalan la Ley, el Estatuto Universitario y
los reglamentos
 Verificar la atención adecuada a los transportistas de los productos
 Verificar la práctica semanal de la fumigación de los camiones de porteo y
de Bodega
 Verificar la limpieza, trazo de medidas de seguridad, señalamientos de
coordenadas, trazo de áreas de protección al producto, altura de las tarimas,
distancia entre tarimas para minimizar los empaques dañados.
Perfil del jefe del departamento de bodega
 Bachiller o Estudiante Universitario
 Experiencia 2 años en puestos similares
 Trabajo en equipo
 Conocimiento en herramientas informáticas Microsoft Office
53
Transporte
 Planificar, dirigir, ejecutar, controlar las acciones destinadas a atender los

requerimientos del servicio de transporte
 Dirigir, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al
Departamento.
 Dirigir y coordinar la elaboración de informes técnicos sobre el servicio de
transporte.
 Desarrollar y mantener un ambiente de trabajo que genere satisfacción a su
personal en el desempeño de sus actividades
 Generar los informes de rendición de cuentas de la unidad.
 Cualquier otra función que le asigne el Director de Servicios en el área de su
competencia.
Perfil del chofer profesional
 Edad 22 a 30
 Sexo de preferencia masculino
 Licencia profesional vigente
 Bachiller
 Disponibilidad de tiempo completo
 Carta de recomendación
 Certificado de antecedentes penales
 Experiencia dos años en funciones similares
 Conocimientos básicos de Mecánica automotriz.
54
Inventario
 Verificar que los bienes que se reciben en los almacenes establecidos,

cumplan con la cantidad, calidad, especificaciones y oportunidad
establecidas en los pedidos, requisiciones o contratos, otorgando en su
caso, la conformidad correspondiente al proveedor.
 Controlar los kardex de abastecimientos e informar al Departamento de
Contabilidad con la periodicidad que se establezca, sobre los bienes
entregados a las áreas solicitantes.
 Levantar anualmente el inventario físico de activo fijo y de existencias en los
almacenes establecidos, conciliando con el Departamento de Contabilidad
los resultados obtenidos y, aclarando en su caso, las diferencias
encontradas.
 Llevar a cabo las acciones que permitan la concentración de equipo
obsoleto, en mal estado o en desuso, para promover su baja, de
conformidad con la normatividad establecida en la materia, informando al
Departamento de Contabilidad para que se efectúe el registro
correspondiente.
 Efectuar conciliaciones mensuales de movimientos con el Departamento de
Contabilidad, aclarando las diferencias que pudieran encontrarse.
Perfil del jefe del departamento de inventario
 Estudiante Universitario o egresado en Administración o carreras afines
 Tres años de experiencia en el área de inventario
 Supervisión de personal.
 Herramientas Microsoft y estados financieros.
 Leyes, reglamentos y decretos.
 Preparar informes.
 Atención y seguimiento a proveedores y clientes.
55
 La administración o gestión de los procesos organizacionales se lleva a cabo
mediante la identificación de los flujos de procesos que se ejecutan en la
empresa. Estos procesos que a su vez están estrictamente vinculados al
talento humano descrito en el organigrama presentado.
 La identificación de los procesos permite la creación de flujogramas que de
manera visual facilitan la interpretación de cada una de las actividades, que
deben ser desarrolladas organizada y responsablemente dentro de cada
proceso.
 El flujograma va acompañado de su respectiva descripción, su responsable,
la documentación generada y los respectivos controles que aseguren la
calidad del bien como política común, la continua búsqueda de la calidad
para el cual el mejoramiento continuo tendrá un carácter obligatorio sobre
las mismas.
 El liderazgo de la gestión estará a cargo del gerente en conjunto con el
responsable del comité de calidad y su grupo de trabajo.
 A continuación se detallarán los flujos de procesos con mayor relevancia
dentro de la empresa:
56
DEPARTAMENTO DE VENTAS
Ingresa Realizar
Escuchar Entregar
Existe Factura
Inicio necesidad producto pago Fin
El cliente
Sugerir
producto
complemen
tario
Acepta
Fin
57
Actividad
A continuación se presentan detalladamente las actividades del

departamento de ventas expuesto en el flujograma:
 Cliente que ingresa al local: desde que el cliente entra al establecimiento

se acerca a él para atenderlo.
 Se escucha la necesidad que este requiere: se atienden sus pedidos.
 Si existe el producto: se le hace la entrega del mismo en sus manos.
 Entregar el producto: se procederá a otorgarle el pedido.
 Realizar el pago: el cliente cancela sus compras realizadas.
 Entregar factura: el cliente recibe su factura por su compra.
 Fin: se retira del local.
En el caso que no existiera el producto:
 Sugerir producto complementario: si no hay en stock el producto que el

cliente busca se le sugiere otro con las características similares.
 Acepta producto complementario: si el cliente acepta el producto
complementario se le procederá a entregar.
 Si no acepta: el cliente no tomará el producto, pero se lo registra en la
base de datos para en un futuro tenerlo en stock, para así atender
futuras necesidades
 Fin
La documentación respectiva que se utilizará para este proceso será:
 Factura o Proforma en caso de que solo necesite cotización.
El responsable a cargo de este proceso y darle seguimiento día a día será
 El jefe o supervisor de ventas.
Control
 Mínimo el 80% de los productos requeridos existen en el

establecimiento.
 Mínimo el 90% de los clientes están satisfechos con la atención recibida.
 El 100% de los empleados cumplen satisfactoriamente el proceso.
58
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
EVALUACIÓN AL PERSONAL
Medir Obtener
Necesidad de factibilidad Factible Planificar Aprobar Ejecutar
Resultado 1
evaluar
Generar
1 Retroalimentar Plan de
Fin
mejora
59
Actividad
A continuación se detallarán las actividades del departamento de talento

humano para la evaluación del personal:
 Necesidad de evaluar: el gerente necesitará saber en el nivel de

conocimiento que se encuentran sus empleados.
 Medir factibilidad: realizado el estudio, si cuenta con los recursos
necesarios se llevara a cabo la evaluación.
 Si es factible: se procederá a la ejecución.
 Planificar: coordinar fecha, hora y lugar para la evaluación del personal.
 Se aprueba: el gerente da la aprobación.
 Ejecutar: se empezaran a realizar las evaluaciones a todos los
empleados de los departamentos.
 Resultados obtenidos: luego de ser evaluados se mostrarán resultados
por parte de los empleados.
 Retroalimentación: dependiendo de los resultados obtenidos si es
necesario se retroalimentará.
 Generar plan de mejora: se realizará el plan para mantener los puntos
fuertes y contrarrestar las debilidades.
En el caso de que fallaran en los puntos de la aprobación se volverá a:
 Planificar para las próximas evaluaciones.
Documentación correspondiente que se utilizara
 Necesidad de capacitación  Plan de mejora

 Evaluación  Informe factibilidad
 Informe retroalimentación
El responsable a cargo de este proceso es el
 Jefe de talento humano.
Control
 El 90% de los empleados rinden satisfactoriamente las evaluaciones.
60
CAPACITACIÓN
Disponibilidad Existe Evaluar Seleccionar

Necesidad Cotizar Planificar
presupuestaria presupuest propuesta Contratar 1
de capacitar propuesta
o
Planificar
capacitación para el
siguiente periodo
Medir Comunicar
Fin Retroalimentar Ejecutar 1
satisfacción al personal
61
Actividad
Se detallará el proceso para la capacitación del personal de la empresa:
 Necesidad de capacitar: personal necesita actualizarse en conocimiento.

 Se cotiza: cuanto va costar contratar la capacitación.
 Disponibilidad presupuestaria: se manifestará si hay presupuesto.
 Existe el presupuesto: se contratará la capacitación.
 Se planifica: día, hora y lugar de la capacitación
 Se evalúa la propuesta: se cumple con la necesidad de la empresa.
 Contratar: se procede a generar contrato.
 Ejecutar: se llevará a cabo la capacitación.
 Medir satisfacción: se comprobará si la capacitación fue todo un éxito.
 Retroalimentar: si hubo alguna dificultad en el proceso se indicara
oportunamente.
 Fin
En el caso que no hubiera presupuesto:
 Planificaría capacitación para el siguiente periodo: si no hubiera

presupuesto se planificara para el siguiente periodo
La documentación que se utilizará para este proceso será la
 Evaluación escrita  Informe de necesidad de

 Diapositivas impresas capacitar
 Factura de pago  Informe de retroalimentación
 Proforma y propuestas
El responsable de este proceso a ejecutar será el
 Jefe de talento humano
Control
 El 100% de los trabajadores participan de las capacitaciones
62
CONTRATACIÓN DE PERSONAL
Necesidad de Comunicar Receptar Seleccionar Pruebas

vacantes carpeta carpeta Aprueba psicométricas Aprueba 1
personal
Fin Fin
Llevar acabo
1 Aprueba Contratar Fin
entrevistas
Fin
63
Actividad
Se detallará el proceso para la contratación del personal de la empresa:
 Necesidad de contratar: falta de personal.

 Comunicar vacantes: publicar vacantes disponibles.
 Receptar carpetas: se reciben las carpetas.
 Seleccionar carpetas: se selecciona las mejores que se perfilan al
puesto.
 Si aprueba: pasa a la siguiente fase.
 Pruebas psicométricas: se evalúa al personal seleccionado.
 Si aprueba: pasa a la siguiente fase.
 Entrevistas: las personadas seleccionadas se presentarán a las
entrevistas.
 Si aprueba: pasa a la fase final.
 Se lo contrata: contratado.
 Fin
En el caso que no aprueba en la selección de carpeta:
 Fin: se da por finalizado el proceso
La documentación que se utilizara para este proceso será la
 Recepción de carpetas  Resultado de entrevistas

 Las pruebas psicométricas  Informe de vacante
 El contrato
 Jefe de talento humano.
Control
 Seguimientos a todos los procesos para que se den conformen están

establecido.
 El 100% del nuevo personal pasa por el proceso de selección.
64
DEPARTAMENTO DE COBRANZA
Cliente con Recordarle

Localizarlo vía Contactad Actualizar
INICIO crédito deuda y Pagó Fin
telf. Mail o base de datos
vencido solicitar pago
Continuar Contactad Gestionar

Pasar informe
contactándolo o formalidad
en dpto. Legal
por 30 días legal
65
Actividad
A continuación se detallará el proceso para el departamento de

contabilidad para los clientes que tienen crédito con la empresa:
 Cliente con crédito vencido: verificar en la base de datos clientes con

deuda.
 Localizarlo vía telefónica mail o personalmente: se los localizará por
todos los medios posibles.
 Contactado: cuando se lo haya localizado al cliente.
 Recordarle: se le hace el recordatorio que tiene una deuda pendiente y
que se acerque a pagar.
 Si pagó: cuando el cliente ya haya cancelado la deuda.
 Se le actualiza la base de datos: se le borrará del sistema la deuda que
tenía.
 Fin
En el caso que no se lo contacte:
 Si se lo contacta: se le comunica la deuda y continúa el mismo proceso

hasta que pague la deuda.
 Si no se lo contacta en el plazo máximo: se pasa un informe al
departamento legal sobre el cliente y su deuda.
 Gestionar formalidad legal: se empezará a tomar las respectivas
denuncias legales contra el cliente.
La documentación que se utilizara para este proceso será la
 Lista de contactos telefónicos de clientes con deuda vencida.

 Documento de pagos.
 Informes legales.
 Jefe del departamento contable.
Control
El 90% de los clientes que son localizados se ponen al día en la deuda.
66
INVENTARIO
INGRESO DE LA MERCADERIA
Sistema
Ingresa el valida Se muestra Actualiza
Agregar al
INICIO producto producto Producto producto y base de
inventario FIN
ingresado ingresad cantidad inventarios
o
67
Actividad
A continuación se detallarán las actividades del departamento de

inventarios:
 Ingresa el producto: llega a bodega.

 Sistema valida producto ingresado: el sistema verifica el producto.
 Producto ingresado: cuando el producto ya consta en el sistema.
 Mostrar producto y cantidad: se publicará detalladamente el producto.
 Agregar al inventario: se mostrarán todos los productos existentes.
 Actualizar base de inventarios: la base de datos constará con los
productos.
 Fin
En el caso que el producto:
 No se haya ingresado al sistema: se lo volverá a ingresar y se

continuará el mismo proceso.
La documentación respectiva que se utilizara para este proceso será la
 Kardex  Guía de remisión

 Factura de compra de  Sistema informático
producto
 El jefe o supervisor de bodega.
Control
 Se le dará seguimiento al 100% de los productos que lleguen en buenas

condiciones a bodega.
 El 100% de los productos en existencia en inventarios pasa por este
proceso.
68
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Existe Inspeccionar la
Necesidad de Generar Disponibilidad Realizar
presupues calidad del 1
comprar proforma presupuestaria adquisición
to producto
Financiamiento
Entregar a En buen
Fin Generar pago 1
bodega estado
Regresar a
proveedor por
cambio del
producto
69
Actividad
A continuación se detallarán las actividades del departamento de

compras:
 La necesidad de comprar: cuando no haya producto en inventario.

 Solicitar proforma: elaborar lo que se necesita.
 Disponibilidad presupuestaria: constatar si hay dinero para realizar la
compra.
 Si existe el presupuesto: se realizará la compra.
 Realizar adquisición: se compró el producto solicitado.
 Inspección de la calidad del producto: el producto este en buenas
condiciones.
 Si está en buen estado: si no hay desperfectos en el producto.
 Se ingresa a bodega: ingresa al local.
 Se generará el pago: se realiza el pago por la compra.
 fin
En el caso que no existiera el presupuesto:
 Se solicitará un financiamiento.
 Si el producto no está en buen estado: se le hace la devolución al
proveedor por uno nuevo.
 Y se continúa con el mismo proceso: se realiza los mismos pasos de
inspección.
 Fin
La documentación respectiva que se utilizara para este proceso será la
 Factura del proveedor.

 Informe de evaluación de proforma.
 Informe de inspección de calidad.
 El jefe del departamento de compras.
Control
70
 El 95% de los productos llegan en buenas condiciones y cumplen con lo
especificado por la empresa.
Comité de la gestión de la calidad
La integración del comité de calidad es un trabajo de la alta dirección que

aprobará la participación del personal de los procesos claves dentro de la
empresa, esto es esencial, es el pilar primordial para lograr las expectativas de
los consumidores.
Para su integración los que forman parte son: el Gerente General, jefes de
Departamento, contará con uno o dos auxiliares técnicos quienes le brindarán
apoyo para cumplir las actividades y responsabilidades correspondiente de
cada área en coordinación con el secretario, para que este se cumplan con
todas las normas que se exigen.
Entre las actividades el comité de calidad estará:
 Facilitar los trabajos de coordinación entre las áreas y la Coordinación

del Comité de Gestión de la Calidad.
 Proponer y cumplir a cabalidad las mejoras establecidas en la empresa.
 Revisarse periódicamente, para determinar si las metas y objetivos
siguen siendo los más apropiados para la organización
Control de calidad del manual de gestión organizacional
El control de calidad radica en la implantación de mecanismos, herramientas y

técnicas en una empresa para la mejora de la calidad de todas sus actividades,
es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora continua en la calidad
integral ofrecida.
71
Auditorias:
Realizar auditorías para facilitar los medios necesarios para lograr

satisfactoriamente, las auditorias de calidad efectuadas al departamento y a la
empresa
Son varias las gestiones que se toman en cuenta para realizar una auditoría. El
auditor debe evaluar los riesgos, que constan en la empresa
tomar control y procedimientos de cual debe lograr los objetivos establecidos.
El proceso de auditoria, evalúa fortalezas y debilidades apoyado en la

evidencia recopilada, preparar un informe que presente con temas en forma
objetiva Debe garantizar una disponibilidad y asignación adecuada de recursos,
además de las revisiones de seguimiento sobre las acciones correctivas
emprendidas por la gerencia.
La empresa llevará a cabo un intervalo planificado auditorías para determinar sí

el manual de gestión organizacional se está cumpliendo con los parámetros
que este establece.
Si bien no se específica cada cuanto tiempo deben realizarse las auditorias, es

recomendable que las mismas se lleven a cabo como mínimo una vez por año,
aunque existen empresas que las realizan cada seis meses. Todo dependerá
del funcionamiento del manual, es decir si todo marcha bien se podrían realizar
auditorías anualmente, si se detectan anomalías o inconformidades en algunas
áreas muy seguido, se deberían realizar auditorías semestrales para tener un
seguimiento más intenso del sistema y determinar oportunidades de mejora y
aplicar acciones correctivas.
Conscientes de que la auditoría trata de asegurar que los sistemas confluyan

de una manera lógica para favorecer la acción que se desempeña en la
empresa.
El propósito de realizar una auditoría dentro del área de personal en forma

idónea, con beneficios para la labor de los integrantes de esta misma área y
72
para la empresa en general para lograr mejorar la eficiencia de las políticas y
prácticas de Recursos Humanos.
Se define Auditoría por el cual se evalúa la eficacia y la eficiencia de las

políticas y las prácticas de gestión, con la finalidad de indicar los posibles fallos
y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de mejora.
 Identifica el grado de contribución del departamento de personal.

 Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los
miembros del departamento de personal.
 Definen los deberes y responsabilidades del departamento de personal.
 Detecta problemas críticos de personal.
 Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de
personal.
 Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales
Formatos a utilizar en la auditoria
Planificación de auditoria
FECHA: CODIGO REFERENCIA:

CARGO A AUDITAR:
OBJETIVO DE LA AUDITORIA:
ALCANCE:
PARTICIPANTES DE LA AUDITORIA CARGO EQUIPO AUDITOR
FECHA DE ENTREGA DEL INFORME:

EL INFORME SERA ENTREGADO A: CARGO
FIRMA AUDITOR: APROBADO:
73
REPORTE DE AUDITORIA
DEPARTAMENTO O AREA AUDITADO Nº HOJA
ASPECTOS A VERIFICAR FECHA DE INICIO:

HORA DE INICIO:
FECHA FINAL:
HORA FINAL:
OBSERVACIONES DEL AUDITOR
CALIFICACION SEGÚN
1 MENOR: AFECTA POCO EL RESULTADO DE LOS PROCESOS
2 MODERADA: EN CIERTA CONDICIONES PUEDE AFECTAR LOS PROCESOS
3 IMPORTANTE: PUEDE PROVOCAR DEFECTOS O ERRORES QUE AFECTEN LOS
PROCESOS
CALIFICACION TOTAL AUDITOR
74
Mejoramiento continúo
Es toda una ética de vida y de trabajo. Nace del deseo de ser siempre mejor y
de hacer las cosas siempre de mejor manera, aunque se piense que ya se
están haciendo bien, es estar permanentemente aprendiendo, sin anclarse en
la creencia de que ya se sabe.
Se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la

empresa analizando los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación
de esta técnica puede ser que la empresa crezcan dentro del mercado llegando
a ser líderes
Para poder llevar a cabo el desarrollo del mejoramiento continuo dentro de la

empresa se toma en cuenta:
 Los resultado de la auditoria

 Quejas o sugerencias de los clientes
 Las ideas del personal que labora
Para hallar los problemas se adhiere el siguiente formato
Formato para la mejora continúa
75
NOMBRE DEL PROYECTO
DEPARTAMENTO:
FECHA:
PROPUESTO POR:
PROCESO EFECTUADO:
DESARROLLO:
PRESUPUESTO:
RRHH NECESARIO:
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:
76
Presupuesto
Capacitación 800
Socialización 100
Material didáctico 80
Equipamiento de oficina de gestión de calidad 900
TOTAL 1880
Se tuvo una previa entrevista con el gerente de la empresa en lo cual supo

manifestar sus falencias de la misma empezando por el cual no cuenta con una
estructura organizacional de ahí partimos con los departamento de ventas no
cumplen con sus metas establecidas lo cual está la insatisfacción en los
clientes consumidores ya que están por un 80% de déficit
En el departamento de cobranzas existe una alta demanda de carteras

vencidas de 90% por parte de los clientes y una falta de stock en bodega ya
que se debe al mal uso del inventario
En bodega no existe personal quien mantenga un orden y limpieza que esté

acorde a la presentación de la empresa ya que es el lugar donde se descarga
la mercadería y por ende no se logra un cumplir con las metas establecidas
Luego de una exhaustiva investigación que se realizó, se determina la

implementación de dicha propuesta planteada, para mejorar la ineficiencia que
existe en cada uno de los departamentos y sus directrices
77
CAPITULO 3: VALIDACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Validación de la propuesta
Con el fin de realizar la validación de la propuesta presentada como solución

para el problema identificado en la Ferretería Colombatti de la ciudad de
Babahoyo, se realizó el acercamiento a expertos en el tema para que se realice
una revisión profunda a la propuesta con el fin de determinar su viabilidad y
factibilidad:
Los profesionales que validaron la propuesta fueron:
1: Ing. Marcos Félix Rivera Barco

2: Ing. Margarita Andrea Montoya Freire
1. ¿Cree usted que un modelo estratégico para el Departamento de

Mercados permitiría mejorar el nivel de atención al usuario?
Respuesta 1: Ante el problema evidenciado, un modelo de gestión es de gran

ayuda, dado que organiza las acciones hacia la consecución de un
determinado fin, en el caso de la investigación actual, hacia la mejora el nivel
de satisfacción de los trabajadores de la empresa.
Respuesta 2: Efectivamente, el modelo de gestión es utilizado en muchas

empresas con el fin de alcanzar organizadamente un objetivo determinado.
2. ¿Cree usted que aspectos como la organización, ergonomía, atención

al usuario, control y mejora continua, son puntos estratégicos dentro
para lograr el incremento del nivel de satisfacción de los usuarios?
Respuesta 1: Sí. Todo lo indicado afecta directamente al tipo de atención

brindada y el nivel de satisfacción de los empleados, por lo cual deben formar
parte del modelo.
78
Respuesta 2: Si, ya que son aspectos relevantes dentro del modelo de gestión
que pretende mejorar el nivel de satisfacción de los empleados.
3. Del 1 al 10, donde 1 es malo y 10 es satisfactorio, ¿qué calificación

daría al Modelo Estratégico del Departamento de Mercados?
Respuesta 1: 10
Respuesta 2: 10
3.2. Hojas de validación
A continuación los certificados de validación emitidos por los expertos:
79
CERTIFICADO DE VALIDACIÓN
Por medio del presente certificado, Yo, Ing. Rivera Barco Marcos Felix,
portador de la cédula de identidad Nº. 120747570-6, doy fe de que he revisado
la propuesta de Tesis del Sr. Angel Marlon Campoverde Cabrera, para el que
propone dar solución a la mejora del desempeño laboral en la Ferretería
“Colombatti” cuando el caso lo amerite, lo cual actualmente no se encuentra
tratado en la ley.
Por este motivo valido la propuesta diseñada por el Sr. Angel Marlon
Campoverde Cabrera y la autorizo a presentar este documento como el
disponga.
Lo certifico,
Ing. Rivera Barco Marcos Felix

C.I. 120747570-6
80
CERTIFICADO DE VALIDACIÓN
Por medio del presente certificado, Yo, Ing. Margarita Andrea Montoya Freire,
portador de la cédula de identidad Nº. 120636849-8, doy fe de que he revisado
la propuesta de Tesis del Sr. Angel Marlon Campoverde Cabrera, para el que
propone dar solución a la mejora del desempeño laboral en la Ferretería
“colombatti” cuando el caso lo amerite, lo cual actualmente no se encuentra
tratado en la ley.
Por este motivo valido la propuesta diseñada por el Sr. Angel Marlon
Campoverde Cabrera y la autorizo a presentar este documento como el
disponga.
Lo certifico,
Ing. Margarita Andrea Montoya Freire

C.I. 120636849-8
81
3.3. Conclusiones parciales del capítulo
Luego de la revisión realizada a la propuesta se pudo evidenciar que los

validadores están de acuerdo con la viabilidad de la misma, y su potencial para
dar solución al problema de insatisfacción de los usuarios existente.
82
CONCLUSIONES GENERALES
Al finalizar este proyecto se puede concluir que La Gestión Organizacional

constituye un sistema gerencial, que se busca concentrarse en aquellos
objetivos factibles de lograr con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno, los cuales combinados con la normas de calidad proporcionan la base
para que una empresa tome mejores decisiones en el presente y evitar los
peligros, la aplicación de esta propuesta puede ser de gran utilidad para las
organizaciones en general, siempre que estas tengan una intención evidente
de alinear sus puestos con las ideas rectoras. Cartaya, Duran y Torres (2006)
manifestaban que en las últimas décadas la importancia de las competencias
laborales, que se convierte en uno de los elementos principales de
competitividad, tanto interna como externa
Al cabo de la entrevista con el gerente de la empresa en lo cual supo

manifestar sus falencias de la misma empezando por el cual no cuenta con una
estructura organizacional de ahí partimos con los departamento que no
cumplen con sus metas establecidas lo cual está la insatisfacción en los
clientes consumidores
Luego de una exhaustiva investigación que se realizó, se determina la

implementación de dicha propuesta planteada, para mejorar la ineficiencia que
existe en cada uno de los departamentos y sus directrices
Al aplicar el modelo de gestión en la capacitación del talento humano de la

empresa, se hace necesario analizar los requerimientos de los cargos y evaluar
la fuerza laboral, con el propósito de saber con qué personal cuenta la empresa
y estar informado sobre cuáles serán los posibles candidatos para ascensos o
cambios futuros.
La aplicación del modelo de gestión en la detección de necesidades permite

elaborar un perfil de entrenamiento adecuado y reales de los individuos en el
desempeño de su cargo, pero además se puede detectar potencialidades de
83
los trabajadores con desempeño superior, lo cual puede ser aprovechado por la
empresa en el desarrollo de planes.
Se realizó un análisis y descripción de cargos por áreas para la empresa

Ferretería Colombatti así como la elaboración de un proceso de reclutamiento y
selección a los aspirantes a cargos administrativos, y la respectiva propuesta
para evaluar el desempeño de cada uno de los cargos.
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa, la implementación del modelo de gestión

propuesto para el personal de la empresa, como un adelanto a las necesidades
que exige el mundo actual, con respecto a lo que los talentos humanos deben
entregar para una mayor productividad.
Se recomienda que la empresa esté atenta a los cambios que se están

presentando en el entorno y que adopten nuevos enfoques que contribuyan al
éxito empresarial y especialmente en la gestión de la gerencia del talento
humano, como modelo de transformación organizacional.
El modelo de gestión debe ser concebido dentro de la empresa, como una

herramienta clave que facilitará la gestión global de la gerencia de talento
humano. La idea es que las competencias se conviertan en motor de
comunicación acerca de los servicios de la empresa, lo cual podrá contribuir a
lograr una cultura en la que se aprecie y valore positivamente a las personas, lo
cual representa el recurso más valioso de las empresas.
Se recomienda que la Ferretería Colombatti, emita los procesos, de análisis y

descripción de cargos con la selección de personal, evaluación del desempeño
y capacitación del personal.
84
Se recomienda llevar a cabo el proceso de detección de necesidades de
capacitación basado en el modelo de gestión, con la comparación entre dicho
modelo y las competencias que realmente posee el individuo el que deberá ser,
logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitación a ser
cubiertas y por ende tanto el trabajador como la organización se benefician con
este proceso.
85
BIBLIOGRAFÍA
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Equipo.
Leon, S. (2013). Modelo de Gestión Organizacional, Operativa y Financiera

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Shirley, Z. (2012) Desempeño y Satisfacción desde la Autovaloración

Yolymar, V. (2015) Análisis del Clima Organizacional
ANEXOS
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL QUE LABORA DENTRO DE LA

FERRETERÍA COLOMBATTI
Con este cuestionario sobre satisfacción laboral se pretende obtener por parte de los
trabajadores, una valoración basada en aspectos relacionados con el compromiso del
trabajador hacia la empresa, la motivación y la situación del entorno donde desarrollan
su trabajo y la formación e información que le aporta la empresa a los trabajadores.
1. ¿Las condiciones salariales para usted son buenas?
SI
NO
2. ¿Cómo califica su relación con los compañeros?
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
3. ¿Se siente parte de un equipo de trabajo?
SI
NO
4. ¿Conoce las funciones que desempeña?
SI
NO
Por qué:
5. ¿El trabajo en su área o línea está bien organizado?
SI
NO
Por qué:
6. ¿Las cargas de trabajo están bien repartidas?
SI
NO
Por qué:
7. ¿Demuestra un buen conocimiento de los productos que ofrece el establecimiento?
SI
NO
Por qué:
8. ¿Mantiene la higiene y se viste de acuerdo a las exigencias del servicio y del

establecimiento. ?
SI
NO
9. Como cree usted que se encuentra sus jefes respecto al trabajo que usted
desempeña?
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
10. Como considera la gestión organizacional de la empresa?

Muy insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
CURRICULUM VITAE
MARCOSFELIXRIVERABARCO
Dirección: Los Ríos - Babahoyo

Teléfono:0999187552- 0996785655
marcosrivera_16@hotmail.com
DATOS PERSONALES
FECHA DE NACIMIENTO: 18 DE SEPTIEMBRE DE 1992
LUGAR DE NACIMIENTO: BABAHOYO
ESTADO CIVIL: SOLTERO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 120747570-6
NACIONALIDAD: ECUATORIANA
ESTUDIOS REALIZADOS
PRIMARIA:
Escuela Fiscal Mixta "Benjamín Carrión"
SECUNDARIA:
Colegio Nacional Técnico “Emigdio Esparza Moreno”
TITULO DE CONTADOR BACHILLER EN CIENCIAS DE COMERCIO Y

ADMINISTRACION
INSTRUCCION SUPERIOR: Universidad Técnica De Babahoyo (U.T.B.)
Facultad De Administración Finanzas e Informática
Escuela de Administración INGENIERIO COMERCIAL N° registro 1013-15-

1400224
EXPERIENCIAS LABORALES
Pasantías Del Colegio Nacional MIDUVI
Técnico “Emigdio Esparza Moreno” Actividades varias a cargo del Arq.
Geovanny Cárdenas, Revisión de
Carpetas, entrega y Recepción de
documentos.
3 MESES (09/2008 - 01/2009)
SOLUCIONES GLOBALES S.A. ATENCION AL CLIENTE
Ventas partes y piezas de
computadoras, desarrollo de proyectos
y trabajos educativos.
6 MESES (2/2009 - 07/2009) Medio
Tiempo
SOLUCIONES GLOBALES S.A. ASISTENTE DE TALENTO HUMANO
Análisis de perfiles, Entrevista,
Capacitación y desarrollo del personal,
evaluación de la eficiencia y eficacia de
los empleados.
1 AÑO Y 6 MESES ( 8/2009 - 1/2011)

Medio Tiempo
SOLUCIONES GLOBALES S.A. ATENCION AL CLIENTE
TRANSTELCO S.A. SUCURSAL VENTA DE PLANES DE INTERNET,
BABAHOYO COBRO DE MENSUALIDADES,
AGENDAMIENTO DE INSTALACIONES.
6 MESES (2/2011 - 7/2012)
SOLUCIONES GLOBALES S.A. ASISTENTE DE CONTABILIDAD
LIBRO DE INGRESOS Y EGRESOS,
RENDICIÓN DE CUENTAS AL S.R.I.
1 AÑO 6 MESES (8/2012 - 01/2014)

MEDIO TIEMPO
UNIDAD EDUCATIVA RAOUL FACILITADOR
WALLENBERG SECUNDARIA CATEDRA: Matemáticas,
Física, Desarrollo Vocacional
1 AÑO LECTIVO ( 5/2013 – 2/2014)

MEDIO TIEMPO
ASOCIACION JUVENTUD ACTIVISTA Y COFUNDADOR – COORDINADOR
PROGRESISTA Facilitador en Talleres – Asignación de
Recursos – Planificación de Actividades.
3 AÑOS Y 3 MESES ( 9/2011 - 12/2014 )
SABADOS Y DOMINGOS
MINISTERIO DE INCLUSIÓN TECNICO DE ACOMPAÑAMIENTO
FAMILIAR – PLAN FAMILIA
ECONÓMICO Y SOCIAL
DIRECCION DISTRITAL MILAGRO VISITADOR SOCIAL, ARTICULACION DE
LA RED PUBLICA DE SERVICIOS DEL
ESTADO, SENSIBILIZACION AL
CUMPLIMIENTO DE LAS
CORRESPONSABILIDADES CON EL
ESTADO, EMPODERAMIENTO DE LOS
DERECHOS HUMANOS, LLENADO DE
FICHAS, APOYO EN LA LOGISTICA AL
MCDS (REGISTRO SOCIAL).
1 AÑO Y 11 MESES (02/2014 – HASTA
LA ACTUALIDAD)
SEMINARIOS REALIZADOS
RED DE ESTUDIANTES Y
PROFESIONALES DE PSICOLOGIA DEL LIDERAZGO ETICO EN LAS
ECUADOR REPSIEC ORGANIZACIONES
UNIVERSIDAD TECNICA DE TIPOS DE LIDERES, REGLAS PARA SER
BABAHOYO UN LIDER IDEAL, DESARROLLAS
HABILIDADES, ACTITUDES PROPIAS DE
UN LIDER, TOMA DE DECISIONES.
DURACION: 20 HORAS (07/2011)
LATIN AMERICAN TRAINNERS SEMINARIO INTERNACIONAL DE

COMMUNITY MARKETING Y VENTAS
UNIVERSIDAD TECNICA DE EL MARKETING Y LAS VENTAS
BABAHOYO TRABAJANDO EN EL CUMPLIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESA,
FUNDAMENTOS Y APLICACIONES.
DURACION: 20 HORAS (07/2011)
UNIVERSIDAD TECNICA DE CONGRESO INTERNACIONAL DE

BABAHOYO CONTABILIDAD Y AUDITORIA
COLEGIO DE CONTADORES LOS RIOS RETOS Y DESAFIOS EN LA
CONTABILIDAD DEL NUEVO MILENIO
DURACION: 40 HORAS (24-6/08/2011)
IMPACTO DE FORMACION CONFERENCIAS MAGISTRAL DE
PROFESIONAL LIDERAZGO Y MOTIVACION
PERSONAS TRIUNFADORAS Y SIN
LIMITACIONES, PRINCIPIO DE
LIDERAZGO (REGLA DE ORO)
DURACION: 6 HORAS (28/10/2011)
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS DEBERES FORMALES

RUC, RISE, COMPROBANTES DE VENTA,
IVA TEÓRICO, RETENCIONES EN LA
FUENTE, IMPUESTO A LA RENTA
TEÓRICO, IMPUESTO A LA RENTA
PRACTICO, GASTOS PERSONALES Y
ANEXOS
DURACIÓN: 10 HORAS (1,2,3,4
/05/2012)
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LAS NIIF Y SU IMPACTO EN LA

LITORAL ADOPCION EN EL ECUADOR
GRUPO DE INVESTIGACION Y VENTAJAS Y DESVENTAJAS PARA EL
DOCENCIA ECONOMICA SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO,
ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR SUS
BENEFICIOS.
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL SEMINARIO DE COMERCIO EXTERIOR
LITORAL ELABORACION DE UN PLAN DE
FEDERACION DE ESTUDIANTES EXPORTACION, PROCESOS,ESQUEMA,
POLITECNICOS DEL LITORAL MERCADOS, FACTIBILIDAD
INSTITUTO PARA EL DESARROLLO DE TRADE MARKETING
DETALLISTA EN LA REGION (INDDER) ESTRATEGIAS DE PUNTO DE VENTA
MERCHANDISING, APLICACIÓN PARA EL
ÉXITO DE LA ORGANIZACION
INSTITUTO PARA EL DESARROLLO DE ATENCION AL CLIENTE

DETALLISTA EN LA REGION (INDDER) ETAPAS DEL PLAN DE MARKETING,
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD DEL
SERVICIO,MAKETING EN LOS PROCESOS
GOLDPARTNERS: SUPER PACO, TONI,
COCACOLA, METIER, BRAHMA.
ESCUELA POLITECNICA DEL LITORAL EVALUACION DE PROYECTOS CON

(ESPOL) APLICACIÓN EN EXCEL
FEDERACION DE ESTUDIANTES DE LA FACTIBILIDAD DE LOS PROYECTOS EN
POLITECNICOS DEL LITORAL (FEPOL) BASE A TABLAS INTELIGENTES DE
ACUERDO A LAS NECESIDADES DE LA
ORGANIZACION
UNIVERSIDAD TECNICA DE TRABAJO EN EQUIPO

BABAHOYO LIDERAZGO, ORAGANIZACION LA
CENTRO DE ARTE Y CULTURA DIRECCION Y EL CONTROL QUE SE DEBE
“CUMANDA CAMPI” DE TENER A LOS INTEGRANTES DE UN
EQUIPO
UNIVERSIDAD TECNICA DE ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO
BABAHOYO HUMANO
CENTRO DE ARTE Y CULTURA IDENTIFICAR Y CORREGIR LAS
“CUMANDA CAMPI” ACTITUDES NEGATIVAS DE NUESTRA
FUERZA DE TRABAJO.
INSTITUTO ECUATORIANO DE TALLERES REPLICA DE LIDERAZGO Y

ECONOMIA POLITICA EMPRENDIMIENTO
UNIVERSIDAD REGIONAL PROYECTO DE NEGOCIOS ,
AUTONOMA DE LOS ANDES – INVESTIGACION DE MERCADO,
EXTENSION BABAHOYO IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES,
LIDERES DEL MUNDO.
REFERENCIAS LABORALES
ING. VICTOR HUGO BAYAS ALTAMIRANO PROPIETARIO Y ADMINISTRADOR
SOLUCIONES GLOBALES S.A.
BABAHOYO
CEL. 0985102181
TELF. 052733137
LCDA. NORALMA PATRICIA VECILLA PROPIETARIA Y DIRECTORA GENERAL
MACKLIFF UNIDAD EDUCATIVA
“RAOUL WALLENBERG”
CEL. 0990667603
LCDA. LIGIA NOEMI CARRASCO CHAVEZ SUPERVISORA DE TECNICOS DE

ACOMPAÑAMIENTO FAMILIAR
MINISTERIO DE INCLUSION
ECONOMICO Y SOCIAL – DIRECCION
DISTRITAL MILAGRO
CEL. 0981545323
NOMBRES: Margarita Andrea
APELLIDOS: Montoya Freire
Nº CEDULA: 120636849-8
DIRECCION: Ciudadela del Chofer – Avenida Jorge Villegas y la Primera.
CIUDAD: BABAHOYO- LOS RIOS
TELEFONO: 052731780
CELULAR: 0979947693
e-mail: maggyandrea1988@gmail.com
LUGARES DE ESTUDIO
1) COLEGIO PARTICULAR BILINGÜE FEDERICO FROEBEL

BACHILLER EN COMERCIO Y ADMINISTRACION.
ESPECIALIZACION: INFORMATICA BILINGÜE.
ESTUDIOS SUPERIORES
1) UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
TITULOS OBTENDOS
1) BACHILLER EN COMERCIO Y ADMINISTRACION

2) TECNICA EJECUTIVA EN NEGOCIOS
3) TECNOLOGA ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
4) INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACION DE NEGOCIOS.
SEMINARIOS REALIZADOS
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES, SEMINARIO EN EL

DESARROLLO ECONOMICO DEL GRUPO SALINERITO.
BOLSAS DE VALORES DE GUAYAQUIL, SEMINARIO EN LA

INTRODUCCION AL MERCADO DE VALORES.
SEMINARIO PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO TECNICO

EJECUTIVO EN NEGOCIOS CON EL TEMA NEUROMARKETING,
DICTADO EN LA UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS
ANDES CON UNA DURACION DE 40 HORAS ACADEMICAS.
LA FUNDACION DEL PAZ, RECONOCIMIENTO EN TRABAJO EN

EQUIPO CON UNA DURACION DE 10 HORAS.
SERVICO DE RENTAS INTERNAS, PARTICIPACION EN EL CURSO
DE CAPACITACION TRIBUTARIA CON UNA DURACION DE 24
HORAS.
SERVICIO ECUATORIANO DE CAPACITACION PROFESIONAL,

CURSO DE TECNICA DE COMPRAS EN MODALIDAD PRESENCIAL
DEL 23/09/2013 AL 21/10/2013.
EXPERIENCIA LABORAL.
Institución: BANCO BOLIVARIANO

Tiempo laboral: 8 Diciembre del 2007 al 30 de Abril del 2008
Cargo: Recibidor/Pagador
Funciones a desempeñar: apertura de caja, aperturas de cuentas de ahorro y
corriente, pago de cheques, contabilizar papeletas de depósito y retiros,
conteo de blindado, pago de giros, recaudación de impuestos, llenado del
cajero automático, servicio y atención al cliente, y cierre de caja.
Institución: COOPERATIVA AHORRO Y CREDITO “EL SAGRARIO”

Tiempo laboral: 8 de Septiembre del 2008 al 31 de Julio del 2009.
Cargo: Recibidor/Pagador
Funciones a desempeñar: apertura de caja, aperturas de cuentas de ahorro,
contabilizar papeletas de depósito y retiros, conteo de blindado, pago de giros,
recaudación de impuestos, recaudación de servicios varios, llenado del cajero
automático, servicio y atención al cliente, y cierre de caja.
Institución: EMPRESA DE DESARROLLO, CONSTRUCCION, E

INDUSTRIALIZACION DECOSIND S.A
Tiempo laboral: 01 de septiembre del 2009 al 30 de septiembre del 2011.
Cargo: Asistente en los Procesos de Contratación Pública (INCOP).
Funciones a desempeñar: Suministros, Inventarios y adquisiciones de bienes
y servicios para los procesos que se ejecutan en la empresa.
Institución: MINISTERIO DE SALUD PUBLICA
(Sub-centro de Salud área #13 – JUJAN)
Tiempo laboral: 18 de Abril del 2012 al 31 de Julio del 2012
Cargo: Asistente de Bodega
Funciones a desempeñar: Elaboración de oficios, elaboración de actas de
entregas, conteo semanal del medicamento, registro de los medicamentos sus
entradas y salidas dentro del sistema, llenado de kardex, despacho de la
medicina a las diferentes unidades de salud área #13 de Jujan, control de
insumos.
Institución: UNIVERSIDAD TECNICA DE BABAHOYO

Tiempo laboral: desde Septiembre 2013 hasta Julio 2014
Cargo: Docente en el curso de Auxiliares de Farmacia
Módulos: Servicio al Cliente
Modalidad: Semipresencial (Sábados y Domingos)
Institución: DISTRITO 12D04 QUINSALOMA – VENTANAS-EDUCACION

Tiempo laboral: desde 04 de Noviembre del 2013- hasta la presente fecha
Cargo: (Servidor Público 3) Analista Distrital Administrativa
Funciones a desempeñar: Guardalmacén, custodio de bienes, socialización
con proveedores, distribución de bienes, actas de entregas, ingresos de bienes
y suministros, salvoconductos, oficios, informes de requerimientos,
comprobantes de ingresos y egresos, custodia de archivo y codificación del
mismo, (adicional en el área Administrativa DELEGADA DEL SISTEMA DE
GESTION DE CALIDAD NORMAS ISO 9001 – 2008).
REFERENCIAS PERSONALES
LCDA. MARIBEL NIVELA CRUZ SECRETARIA DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS DE LA SALUD DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO
CELL: 0991246048 CASA: 052736074 TRAB: 052745125
MÁSTER. SANTOS BAÑOS DE MORA, PROFESOR DEL EUGENIO

ESPEJO Y DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO. CONTADOR DE
FLOTA BABAHOYO FBI, CONTADOR DEL SINDICATO DE CHOFERES Y
COOPERATIVA FLUMINENSE. CASA: 052730960 CELL: 0988109172
ING. INDUSTRIAL MARIO MONTOYA ROCAFUERTE, PROPIETARIO DEL

TALLER MONTOYA, DIRECCIÓN: ROCAFUERTE ENTRE 5 DE JUNIO Y
GARCÍA MORENO, CASA: 052732041 CELL: 0993671551

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

TÉSIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR EL

En mi calidad de tutor de tesis de la carrera de “ADMINISTRACIÓN” designado

Babahoyo, Mayo 6 del 2016

Yo, Campoverde Cabrera Marlon Angel, con C.I 1207188952 manifiesto mi

A mis hermanos por estar siempre presentes, acompañándome para poderme

Gracias, a mis profesores. Gracias por su paciencia, dedicación, motivación,

Él ha inculcado en mí en un sentido de seriedad, responsabilidad y rigor

CAPITULO I MARCO TEORICO ........................................................................ 6

1.1 El Desempeño Laboral ............................................................................. 6

1.2 La Gestión Organizacional ..................................................................... 10

1.3 Modelos de gestión organizacional para la mejora del desempeño laboral

1.4 Plan de gestión organizacional y la incidencia en el desempeño laboral 25

1.5 Conclusiones parciales del capitulo........................................................ 26

CAPITULO II. MARCO METODOLOGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA

2.1 Caracterización de la empresa. .............................................................. 27

2.2 Metodología ............................................................................................ 27

2.3 Propuesta de investigación..................................................................... 39

2.4 Conclusiones parciales del capitulo........................................................ 77

CAPITULO 3: VALIDACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................... 78

3.1. Validación de la propuesta ..................................................................... 78

3.2. Hojas de validación ................................................................................ 79

3.3. Conclusiones parciales del capítulo ....................................................... 82

CONCLUSIONES GENERALES ...................................................................... 83

Tabla 1: Condiciones salariales buenas ........................................................... 29

Gráfico 1: Condiciones salariales buenas ........................................................ 29

El presente trabajo estuvo dirigido a la ineficiencia que existe en el personal de

En el capítulo uno se encuentra información acerca del origen del desempeño

En el capítulo dos se explican los métodos, técnicas, procedimientos y

En el capítulo tres los expertos examinan la propuesta, indicando que es

Chapter 1 focuses on information about the origin of workers performance,

Como antecedente de la investigación se ha tomado como referencia la tesis

Santos (2013) expone en su proyecto: Modelo de gestión organizacional,

Es trascendental que las empresas especifiquen el modelo de gestión por

Según el análisis sobre Robert Waterman, gestión organizacional son procesos

La Ferretería Colombatti es un establecimiento comercial dedicado a la venta

La situación problemática, en la Ferretería Colombatti radica el bajo

Por lo que el problema científico se plantea así: ¿Cómo mejorar el

El problema se delimita espacialmente dado que se lleva a cabo en la ciudad

Por lo tanto el objeto de investigación del proyecto es el proceso administrativo

El objetivo general es: Diseñar un plan de gestión organizacional que mejore

- Fundamentar teóricamente los conceptos necesarios en lo que respecta

La hipótesis es la siguiente: con el plan de gestión organizacional se logrará

La importancia de llevar a cabo este trabajo se justifica debido a la ineficiencia

De no llevarse a cabo este trabajo la empresa continuaría con los problemas de

La metodología a emplear se describe:

CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO

CAPITULO 2: MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA

CAPITULO 3: VALIDACIÓN MEDIANTE EXPERTOS DE LOS RESULTADOS

3.1 Análisis de los resultados finales de la investigación

La significación práctica, radica en que la propuesta del plan o modelo de

1.1 El Desempeño Laboral

Los autores manifiestan además que la evaluación del desempeño está en la

Reis (2007) establece que siempre se han considerado la valía de sus

Según Alles (2008) evaluar el desempeño no debe verse, desde la perspectiva

La Evaluación del Desempeño se puede definir como un proceso sistemático y

Carmona, Miranda y Cruz (2003) establecen que la evaluación se lleva a cabo

Algunas organizaciones intentan determinar el potencial de los empleados

Para Mondy y Noe (2005) los datos de evaluación de desempeño también se

Los resultados de la evaluación del desempeño proporcionan un fundamento