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Rasgos de personalidad dominantes adecuados para ejecutar proyectos con éxito

(¿Y de qué tipo eres?)

Un artículo presentado en el Seminario / Simposio anual del Project Management Institute

"Tides of Change", Long Beach, California, EE. UU., 1998
(Actualizado en marzo de 2002)

R. Max Wideman, FPMI, AEW Services, Vancouver, BC, Canadá

Introducción

Se han llevado a cabo muchas discusiones e investigaciones a lo largo de los años para intentar clasificar los tipos de
personalidad y su funcionalidad en un entorno organizacional. El propósito de este documento es centrarse en las
características más relevantes para un rol de liderazgo de proyecto exitoso. Identifica cómo es posible que haya que
seleccionar diferentes tipos de personas para adaptarse a las diferentes circunstancias del proyecto. Tales
circunstancias incluyen diferencias entre las principales fases de alto nivel del ciclo de vida del proyecto.

Por definición, el objetivo de un proyecto es producir un producto único dentro de las limitaciones deseadas de
alcance, calidad, tiempo y costo. Evidentemente, un proyecto es un proceso que requiere gestión y el objetivo de
esta gestión, es decir, de la gestión de proyectos, es producir el producto con éxito. En este contexto, producir el
producto con éxito significa no solo realizar un proyecto exitoso, sino también crear un producto exitoso. Esta
distinción se establece porque, con demasiada frecuencia, la gestión exitosa de proyectos se caracteriza por ser
"puntual y dentro del presupuesto". Desafortunadamente, el simple hecho de llegar a tiempo y dentro del
presupuesto no significa necesariamente que el producto del proyecto también sea exitoso, incluso si el el
producto cumple con los requisitos especificados.

Parecería axiomático que el éxito o el fracaso de un proyecto depende casi por completo de las personas
involucradas y de cómo lo ejecutan. Por lo tanto, este documento se enfoca en las características más
relevantes de las personas, especialmente las del líder o gerente del proyecto y cómo se deben
seleccionar diferentes características para adaptarse a las circunstancias del proyecto.

Revista de literatura seleccionada, 1950-1970

En la década de 1950, la discusión sobre los medios para "hacer las cosas" se centró en la "motivación". Muchos
psicólogos han establecido la existencia de una jerarquía priorizada de necesidades que motivan a los
individuos hacia un desempeño satisfactorio. En particular, Maslow, citado a menudo en la literatura sobre
gestión de proyectos, presentó una jerarquía representada como una pirámide. Esto mostró las necesidades
psicológicas básicas en la base y se desarrolló hasta la "autorrealización" en la parte superior.1

Algunos años más tarde, Herzberg postuló una controvertida teoría de la Higiene-Motivador en la que solo
algunas de las necesidades representaban una motivación positiva. La ausencia de satisfacción de otras
necesidades simplemente tuvo un efecto negativo.2 Verma, en una publicación reciente del libro Project
Management Institute (PMI)3, ha unido perfectamente estas dos posiciones al sombrear la parte de la pirámide
de Maslow que corresponde a los motivadores positivos de Herzberg, ver Figura 1. El problema con estos
enfoques es que las personas son tratadas como si fueran todas iguales.

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Figura 1: Jerarquía de necesidades modificada de Maslow

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En la década de 1960, Huber intentó llevar la discusión sobre la motivación hacia el "desarrollo en el
trabajo" a través del trabajo de los científicos del comportamiento. Eligió categorizar y documentar las
actitudes y habilidades profesionales en términos de lo que llamó motivación general y específica y
competencia interpersonal y profesional.4 Huber reconoció que las numerosas combinaciones, cuando se
aplican a situaciones particulares, pueden dar lugar a consecuencias tanto funcionales como
disfuncionales.

Blake y Mouton trasladaron la discusión al tema del estilo de gestión. Propusieron una "Cuadrícula de gestión"
de 9x9 en la que la "Preocupación por la producción" se contrapone a la "Preocupación por las personas", dos
elementos del trabajo de un gerente que caracterizan el rol de liderazgo del gerente.5 Las posiciones en la
cuadrícula muestran cinco estilos de gestión esencialmente diferentes que van desde la gestión empobrecida
(1,1) hasta la gestión del equipo (9,9), como se muestra en la figura 2. El problema con esto es que todos quieren
ser un administrador "ideal" en " 9,9 ", y parece que no hay duda de que el estilo se adapta a la situación. De
hecho, cualquiera colocado en "1,1" parecería carecer de una buena razón para ser un gerente, ¡y mucho menos
un líder!

Figura 2: Cuadrícula gerencial de Blake-Mouton

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En la década de 1970, Hersey y Blanchard observaron que “. . . la evidencia de la investigación indica claramente que no existe
un estilo de liderazgo único para todo propósito. Los líderes exitosos son aquellos que pueden adaptar su comportamiento
para satisfacer las demandas de su situación única ".6 Propusieron un gráfico de líneas que compara el comportamiento de la
tarea, es decir, proporciona dirección, de menor a mayor, con el comportamiento de relación, es decir, proporciona apoyo,
bajo o alto. Muestran cuatro niveles de "dirección" apropiados para cuatro niveles de "madurez de los seguidores", cuanto
mayor es la madurez, menor es la dirección requerida. Este fenómeno suele ser claramente evidente en un entorno
empresarial a medida que avanza la "formación de equipos".

Revisión de literatura seleccionada, 1980-1990

En un artículo para el Seminario / Simposio anual del PMI de 1994, Verma y Wideman adaptaron el
concepto para correlacionarlo con la progresión natural a través de las cuatro fases genéricas del ciclo de
vida del proyecto.7 La Figura 3 muestra el concepto con la terminología modificada para adaptarse al
entorno del proyecto. Dado que las dos primeras fases del ciclo de vida del proyecto de cuatro fases se
refieren a la planificación y las dos segundas fases a la ejecución, Verma y Wideman diferenciaron entre
"liderazgo" y "gestión", como los definieron, y afirmaron que cada una es más apropiado para cada uno de
los dos conjuntos de fases, respectivamente. Sin embargo, esto no tiene en cuenta la posibilidad de que
diferentes tipos de proyectos requieran diferentes enfoques para tener éxito.

En la década de 1980, Keirsey y Bates revivieron el interés por el indicador de tipo Myers-Briggs
(MBTI, 1956) con su libro "Please Understand Me: Character and Temperament Types".8 El MBTI se
basa en el trabajo de Jung (y otros, alrededor de 1920) y, como muestran Keirsey y Bates, tiene una
marcada similitud con las ideas de Hipócrates promulgadas unos veinticinco siglos antes.

Esencialmente, Jung no estaba de acuerdo con la noción del siglo XX de que las personas son
fundamentalmente iguales. Más bien, sugirió que las personas son diferentes en formas fundamentales y, por
lo tanto, lo importante es su preferencia por cómo "funcionan". Por lo tanto, sus temperamentos deben
"tipificarse" en consecuencia. Al aferrarse a los cuatro temperamentos de Hipócrates, el MBTI se ha convertido
en una útil herramienta de personal y en un lucrativo negocio de consultoría.

Para nuestros propósitos más adelante, vale la pena describir el MBTI con un poco más de detalle. El MBTI
postula que los cuatro "temperamentos" dan lugar a cuatro rangos separados pero interrelacionados de
preferencias personales, o tendencias naturales, en una situación dada. Estos rangos pueden caracterizarse
como "recopilación de información", "enfoque", "toma de decisiones" y "orientación". La combinación de
estos cuatro da lugar a dieciséis posibles "tipos de características".

La presentación suele tener la forma de una cuadrícula de 4x4, y cada celda contiene un texto descriptivo.
Detrás de este diseño hay un cruciforme XY primario formado por los dos primeros rangos, y cada cuadrante
contiene un cruciforme xy secundario formado por los dos segundos rangos. Los dos conjuntos juntos, como
se muestra en la Figura 4, dan lugar a los dieciséis "tipos" que acabamos de mencionar. Dado que el MBTI está
destinado a abarcar todos los tipos posibles de individuos, no es descabellado suponer que puede ser
demasiado detallado para fines de gestión de proyectos.

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Figura 3: Etapas del desarrollo del liderazgo y el seguimiento

Pasando al "contexto del proyecto", Cleland, en su libro Project Management: Strategic Design and
Implementation, analiza el liderazgo del proyecto e ilustra un continuo de comportamiento de liderazgo.9 Esto
va desde el "liderazgo centrado en el jefe" hasta el "liderazgo centrado en los subordinados". Sin embargo, no
hay discusión sobre cómo esto podría verse afectado por el entorno del proyecto, específicamente, las fases del
ciclo de vida del proyecto. De hecho, en los últimos años se ha escrito mucho sobre el estilo de liderazgo, pero
sobre todo en el contexto de la gestión empresarial, no en la gestión de proyectos.

En 1992, Kezsbom y Donnelly informaron sobre una encuesta para identificar las cualidades prácticas de un
liderazgo de proyecto eficaz.10 Se recopilaron datos de 224 gerentes, gerentes de proyectos y especialistas que
trabajan en un entorno corporativo. Curiosamente, optaron por informar de sus hallazgos bajo dos títulos
principales denominados "competencias" y "conocimientos técnicos". Las competencias o aptitudes, que
abarcan varias subcategorías, se describieron como "Dimensiones aumentables del liderazgo que parecen ser
construcciones de personalidad, pero que pueden modificarse a través de la conciencia y el desarrollo de
habilidades".11

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Figura 4: Estructura de cuadrícula 4x4 del indicador de tipo Myers-Briggs

En la edición de marzo de 1996 del PMI Journal, Kliem y Anderson discuten el estilo o enfoque del director de
proyecto hacia la formación de equipos como una variante clave para gestionar proyectos con éxito.12 Observan
que "Sólo recientemente se ha reconocido la influencia de la personalidad del director del proyecto en el
desempeño del proyecto".13 A continuación, analizan una herramienta conocida como "Decide-X" que ayuda a
identificar cuatro estilos principales en la forma en que una persona aborda situaciones laborales relevantes.
Luego aplican esto a los criterios de orientación de la gestión de proyectos de planificación, organización, control
y liderazgo. Los cuatro estilos se corresponden estrechamente con los cuatro estilos principales del MBTI, pero
desafortunadamente utilizan descriptores que no son términos familiares para la comunidad de gestión de
proyectos. Sin embargo, Kliem y Anderson concluyen que “Conocer el tipo de entorno [del proyecto] y el estilo de
trabajo en equipo [requerido] del gerente de proyecto aumenta las oportunidades para seleccionar a la persona
adecuada para el puesto. . . "14

Para los patrocinadores y directores de proyectos, quienes deben seleccionar directores de proyecto para sus proyectos,

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la cuestión es cuál de estos conceptos, si los hay, es adecuado para ayudar en la toma de decisiones de selección.

Búsqueda de una clasificación de personalidad amigable con la gestión de proyectos

En un intento por aportar una utilidad más reconocible y práctica a la cuestión de la selección del director de proyecto,
se llevó a cabo un análisis de seis pasos. El primer paso consistió en una revisión de los últimos diez años [1985-1995]
de las publicaciones de PMI para resumir las palabras o frases familiares utilizadas para describir las características
personales y los conjuntos de habilidades requeridos por un gerente de proyecto. La selección excluyó palabras que
representaban experiencia o conocimientos tecnológicos. El resultado fue una lista de unas 200 palabras o frases que,
juntas, sugerían que el director del proyecto debería ser un modelo imposible de virtudes.

El segundo paso consistió en seleccionar títulos familiares pero diferenciados en los que se podrían clasificar las
palabras. La revisión de la literatura descrita anteriormente sugirió que con los cambios apropiados en la
terminología, los ejes XY primarios de la cuadrícula MBTI serían apropiados y suficientes como separadores para
una cuadrícula de 2x2. Esto daría lugar a cuatro tipos de líderes de proyectos reconocibles. Este resultado parece
estar confirmado por el trabajo de Kliem y Anderson mencionado anteriormente. También está respaldado por la
observación de que las cuatro celdas en las esquinas extremas de la cuadrícula MBTI 4x4 describen características
que se encuentran con mayor frecuencia en los líderes de proyectos. Esto en sí mismo fue un hallazgo importante.

Por lo tanto, se eligió un eje horizontal (X) para mostrar un "enfoque en el problema frente a las personas" y se
etiquetó al final de "introspectivo" a "saliente". Esto equivale al eje "Introvertido" a "Extrovertido" de la
cuadrícula MBTI. Se eligió un eje vertical (Y) para mostrar un "estilo receptivo frente a un estilo directivo" y una
etiqueta final de "autocracia" a "adhocracia". Esto equivale al eje "intuitivo" a "sensorial" de la cuadrícula MBTI.

La etiqueta "Adhocracia" necesita una explicación. Es un término acuñado por Robert Waterman para
describir un tipo particular de entorno de equipo de proyecto suelto y flexible. En este entorno es
necesario dar cierta apariencia de estructura para recorrer la ruta aparentemente desconocida hasta el
destino del proyecto, es decir, hasta su fase final.15

La disposición así descrita se muestra en la Figura 5. El examen de los ejes de la figura sugiere que una persona en el
cuadrante superior izquierdo podría describirse como un "Explorador" o emprendedor. Una persona en la parte superior
derecha podría describirse como un "Conductor"; en la parte inferior derecha como "Coordinador" o catalizador; y en la
parte inferior izquierda como "Administrador" o estabilizador. Estos títulos también encajan razonablemente bien con las
descripciones de los personajes de MBTI.

En el tercer paso, la lista de palabras se asignó a uno de los cuatro encabezados que parecía más apropiado. Luego se
subdividieron en "Características personales" y "Conjuntos de habilidades personales". Las características personales
son aquellos aspectos del temperamento de una persona que determinan sus tendencias o preferencias naturales,
aunque estas tendencias pueden ser perfeccionadas por la experiencia. Los conjuntos de habilidades son el "kit"
personal del gerente de proyecto de capacidades que se pueden desarrollar a través de la capacitación y la experiencia.
Se consideró que varias de las palabras eran aplicables a los cuatro tipos de líder de proyecto. El resultado fue
aproximadamente veinticinco frases en cada una de las cuatro columnas bajo cada uno de los dos encabezados
principales.

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Figura 5: Identificación del estilo del gerente de proyecto

El quinto paso implicó hacer coincidir las cuatro columnas de tipo líder horizontalmente y aumentar las frases si
fuera necesario, para proporcionar una verificación cruzada y una representación comparativa. Finalmente, las
filas resultantes se clasificaron en las funciones de gestión de proyectos generalmente aceptadas de
"Planificación, Organización, Ejecución y Control". (Nota: Cleland describe cinco funciones: planificación,
organización, motivación, dirección y control.dieciséis La motivación y la dirección se toman como parte de la
ejecución. Kliem y Anderson usan el término Liderazgo, pero su descripción se ajusta mejor a la función de
administrar la ejecución.17)

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Hallazgos de la investigación

Se apreciará que gran parte de la clasificación descrita anteriormente fue subjetiva y, por supuesto, las
propensiones y habilidades de los individuos nunca se ajustan exactamente a estas descripciones.
Tampoco, en realidad, los proyectos son tan simples. Pero el arreglo comienza a mostrar una correlación
entre las características personales y las realidades del entorno de gestión de proyectos.

Los resultados del proceso descrito anteriormente se muestran en los Apéndices A y B. Los datos también
están disponibles en forma de un cuestionario de dos partes para fines de autoexamen.

Los cuatro tipos de líder de proyecto resultantes se pueden caracterizar de la siguiente manera.

El explorador - Los líderes de proyectos de tipo explorador o emprendedor tienen una visión del
futuro y los proyectos son los peldaños. Son audaces, valientes e imaginativos. Hay una búsqueda
constante de oportunidades y mejoras. Se sienten cómodos a la cabeza y exudan confianza y carisma.
Son buenos para hacer contactos y vender. Sin embargo, pueden tener poco tiempo para los
problemas cotidianos que se delegan en otros. Su poder de proyecto se deriva de la experiencia
pasada, el entusiasmo y la capacidad superior para comunicarse.

El Coordinador - Los tipos de coordinadores son igualmente importantes cuando la fase o situación del
proyecto requiere "facilitación". Los coordinadores generalmente tienen una visión más independiente y
distante de su entorno. Responden a las opiniones de los miembros del equipo del proyecto, que deben asumir
la responsabilidad de sus propias decisiones. Por lo tanto, la función del Coordinador es garantizar que los
problemas del equipo se planteen, se discutan y se resuelvan para la satisfacción mutua del equipo. Estos
individuos tienden a ser humildes, sensibles y dispuestos a transigir. El poder del Coordinador se deriva de su
capacidad para persuadir a otros para que se comprometan.

El Drive - Los líderes de proyectos de tipo conductor están claramente orientados a la acción y son tanto trabajadores
como conductores. Su enfoque está en la misión del proyecto y los objetivos precisos del proyecto. Su poder se deriva
de la autoridad y están bastante preparados para usarlo. Al mismo tiempo, son pragmáticos, realistas, ingeniosos y
decididos. Por lo general, están bien planificados y son autodisciplinados, por lo que para aquellos que tienen rasgos
similares, es fácil trabajar con ellos. Sin embargo, es muy probable que haya conflicto con aquellos que no están tan
inclinados.

El administrador - El administrador reconoce la necesidad de cierto grado de estabilidad, generalmente para

optimizar la productividad mediante la maximización de la repetición, en la medida en que esto sea posible en
un proyecto, para terminar el trabajo. A menudo, los datos necesarios deben reunirse y analizarse
cuidadosamente, pensando en las compensaciones y en cómo los conflictos y problemas pueden resolverse y
eliminarse. El trabajo debe programarse y procesarse cuidadosamente si se quieren obtener los beneficios
potenciales y "poner todas las piezas cuidadosamente en su lugar". El poder del Administrador se deriva de la
lógica intelectual y los logros organizativos.

De lo anterior y de la Figura 5 se puede observar que la fase "Concepto" del ciclo de vida del proyecto de alto
nivel de cuatro fases debe comenzar con el tipo "Explorador"; luego proceda con un tipo de "Coordinador" en la
fase de "Desarrollo", definición o planificación; pase a un tipo asertivo ": Controlador" en la fase de "Ejecución"; y
concluya con el tipo de "Administrador" en la fase de limpieza "Finalización" . En realidad, los gerentes de
proyectos experimentados y capacitados a menudo encuentran

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ellos mismos "cambiando de marcha" para adaptarse a circunstancias particulares durante el curso de un
proyecto. Sin embargo, estas descripciones deberían ayudar a adaptar el estilo a las circunstancias. Por el
contrario, la falta de un estilo apropiado para las circunstancias del proyecto puede desmoralizar rápidamente a
la fuerza de trabajo del proyecto y conducir a resultados insatisfactorios.

Resumen y conclusiones

El propósito de este documento ha sido identificar diferentes estilos de gerentes de proyectos y sugerir alguna
correlación con diferentes circunstancias del proyecto. Se ha resumido el trabajo previo seleccionado sobre el estilo de
gestión para proporcionar una base para establecer cuatro características básicas del líder del proyecto y
agrupaciones de conjuntos de habilidades. Estos cuatro estilos han sido etiquetados como Explorador, Conductor,
Coordinador y Administrador. Las descripciones detalladas de estos cuatro estilos claramente diferentes pueden
proporcionar una base para comprender mejor qué estilo es apropiado y cuándo.

Si no se adapta el estilo del director de proyecto a las circunstancias del proyecto, en particular al coincidir con las fases del
ciclo de vida del proyecto, se pueden obtener resultados del proyecto menos que satisfactorios. En casos extremos, puede
provocar el fracaso del proyecto. Por lo tanto, la selección del estilo de gestión de proyectos adecuado es esencial para el
éxito del proyecto. ¡Obviamente, seleccione cuidadosamente a su gerente de proyecto!

La correlación del estilo del gerente de proyecto con diferentes tipos de proyecto será el tema de un artículo
posterior.

Max Wideman
FICE, FEIC, FCSCE, FPMI © 10
de febrero de 2002

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Apéndice A
Características personales del director de proyecto
(es decir, tendencias o preferencias naturales)

Explorador Coordinador Conductor Administrador

(Imaginativo) (Sensible) (Positivo) (Organizado)

Planificación ................................................. .................................................. .................................................. ..........orientado

a la visión orientado a la misión orientado a objetivos orientado a objetivos

audaz, valiente empático resuelto preciso

aparentemente caótico rueda libre bien planeado sistemático
orientado a las partes interesadas orientado a las personas orientado al cumplimiento orientado a la situación

tomador de riesgos evitador de riesgos solucionador de riesgos mitigador de riesgos

ideológico sigue la tradición objetivo sensible a las metas personales

Organizando ................................................. .................................................. .................................................. ....buscador

de soluciones mediador de conflictos ejecutor de soluciones solucionador de conflictos

impulsado por oportunidades impulsado por el equipo impulsado por la gestión impulsado por la información

perspicaz sensible realista racional

pionero leal ingenioso de confianza

Jugador de equipo provocando pensamientos orientado a resultados pesa alternativas

idealista servicial enfático evaluativo
Ejecutando ................................................. .................................................. .................................................. ......
inspirador comprensión Manejo difícil analítico
carismático democrático autocrático burocrático
buen líder buen facilitador buen director buen gerente
cómodo en el plomo cómodo en el sondeo de líneas cómodo con la autoridad cómodo administrando
oportunista laterales pragmático profesional
individualista espontáneo decisivo reservado

Controlando ................................................. .................................................. .................................................. .....

determinado forma libre rígido flexible
creativo elástico disciplinado organizado

orientado al valor orientado al proceso orientado a la política orientado al procedimiento

tenaz afinado de voluntad fuerte prudente

generador de información compartidor de información distribuidor de información recolector de información

poder del entusiasmo poder de la persuasión poder de la autoridad poder de la inteligencia

Características requeridas por todos: creíble, confiado, comprometido, enérgico, trabajador, emprendedor.

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apéndice B

Conjuntos de habilidades del administrador de proyectos

(Desarrollado a través de formación y experiencia)

Explorador Coordinador Conductor Administrador

(Imaginativo) (Sensible) (Positivo) (Organizado)

Planificación ................................................. .................................................. .................................................. .......enfoque de largo

alcance centrarse en la participación enfocar corto alcance centrarse en las soluciones

producir una visión producir comentarios producir resultados producir estabilidad

innovar, generar ideas Investigacion elaborar deliberar

visualizar idea genial aclarar analizar y racionalizar el

conceptualizar planes construir planes de consenso crear planes trabajo con información /

problemas de solución abogar por la autocorrección confrontar problemas datos generar soluciones

Organizando ................................................. .................................................. .................................................. ....

evocar dedicación obtener esfuerzo voluntario obtener resultados tempranos armonizar esfuerzo

entusiasmar, emocionar alentar hacer cumplir Crear confianza

lograr compromiso coordinar colaborar
inspirar desafío directo administrar

delegar interactuar ejecutar administrar

motivar negociar integrar resumir

Ejecutando ................................................. .................................................. .................................................. ......Predicar con
el ejemplo desarrollar compromiso impulsar el uso de reforzar el compromiso
mapa de dirección promover la autogestión asociaciones dar dirección dar aliento
trabajo en equipo

fomentar el crecimiento personal fomentar la formación de equipos fomentar una competencia sana fomentar el trabajo en equipo

atraer a los mejores seguidores ganar entrenador de personas disponibles exigir las mejores personas utilizar personas disponibles

el apoyo de las partes interesadas escuchar a las partes interesadas cultivar partes interesadas mantener el contacto con las partes

utilizar la política eludir la política reconocer la política interesadas gestionar el conflicto

Controlando ................................................. .................................................. .................................................. .....tomar

decisiones importantes llegar al cierre de la decisión tomar la mayoría de las decisiones implementar decisiones

autorizar guía constreñir converger

hacer que las cosas sean reconocidas acordar las cosas terminar las cosas hacer que las cosas sean aceptadas

usar el poder mediante la creación de usar el poder por persuasión usar el poder por autoridad usar el poder por consentimiento

redes unificar con entusiasmo unificar por propiedad unificar por autoridad unificar por acuerdo

minimizar los informes animar a responder optimizar informes instituir informes efectivos
reportando

Habilidades requeridas por todos: capacidad para comunicarse bien, planificar, priorizar, organizar, ejercer control y ser ingenioso

1
Maslow, Abraham, Motivation and Personality, Harper and Brothers, Nueva York, 1954.
2
Herzberg, Frederick, One more Time: ¿Cómo se motiva a los empleados? Harvard Business Review 46 (1), 1968, págs.
53-62.

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3
Verma, Vijay, Habilidades de recursos humanos para el director de proyectos: los aspectos humanos de la gestión de proyectos,
volumen dos, Project Management Institute, 1995, p61.
4
Huber, George. P., La aplicación de la teoría de las ciencias del comportamiento al desarrollo profesional, Academy of
Management Journal 10 (3), 1967, págs. 273-286.
5
Blake, Robert R. y Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston, 1964.
6
Hersey, Paul y Ken H. Blanchard, The Management of Change, Training and Development Journal, 26 (1, 2 y
3), 1972.
7
Verma, VK y RM Wideman, ¿de Gerente de Proyecto a Líder de Proyecto? And the Rocky Road between ..., Actas
del seminario / simposio anual del PMI, Project Management Institute, PA, octubre de 1994, págs.
8
Keirsey, David y Marilyn Bates, Please Understand Me: Character and Temperament Types, Prometheus
Nemesis Book Company, CA, 1984.
9
Cleland, DI, Project Management: Strategic Design and Implementation, TAB Professional and Reference Books,
PA, 1989, p260.
10
Kezsbom, DS y RG Donnelly, Gestión de la organización del proyecto de los años noventa: una encuesta de prácticas
Qualities of Effective Project Leadership, Actas del seminario / simposio anual del PMI, Project Management Institute, PA,
septiembre de 1992, págs. 415-421.
11
Ibíd, p417.
12
Kliem, Ralph L. y Harris B. Anderson, Estilos de trabajo en equipo y su impacto en los resultados de la gestión de
proyectos, PMI Journal 27 (1), 1996, pp41-50.
13
Ibíd, p41.
14
Ibíd, p50.
15
Waterman, RH, Adhocracy: The Power to Change, W W. Norton & Co., NY, 1992, págs. 16 y 59.
Cleland, DI, Project Management: Strategic Design and Implementation, TAB Professional and Reference Books,
dieciséis

PA, 1989, p24.

17
Kliem, Ralph L. y Harris B. Anderson, Estilos de trabajo en equipo y su impacto en los resultados de la gestión de
proyectos, PMI Journal 27 (1), 1996, p46.

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