Costeo por Actividades para Costos Administrativos en

Procedimiento Quirúrgicos en el Hospital el Tunal

Daniel Felipe Ramos Rueda

Asesores:

Nubia Velasco, PhD

Ciro Amaya, PhD

Universidad de los Andes

Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Santafé de Bogotá DC.
2010
 CONTENIDO

Página
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5.1. Identificación y documentación del Problema͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͘͘ 13
5.2. Recolección de la Información͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͘͘ 13
5.3. Análisis de la Información͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙ 13
5.3.1. Realizar Diagrama de Flujos͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͘ 14
5.3.2. Identificar Actividades͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͘ 18
5.3.3. Identificar Recursos a Costear por Actividad͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͘͘ 18
5.3.4. Determinar Generadores de Costos de cada Recurso͙͙͙͙͙͘͘ 25
6. ZĞƐƵůƚĂĚŽƐ͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙ 29
7. ŽŶĐůƵƐŝŽŶĞƐ͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͘͘ 36
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2
 INTRODUCCIÓN
Durante muchos años los costos han representado de manera clara un tema importante
para las empresas, el éxito de las mismas consiste en el buen manejo y análisis de estos,
junto al buen desempeño del producto o servicio en el mercado. Estos análisis se basan en
ver como los costos están afectando el producto final ofertado y como este se posiciona
en el mercado, este posicionamiento se debe dar dada las características a suplir en los
consumidores donde estos podrán buscar calidad del producto, precio del producto,
imagen del producto, entre otras.

En el producto final de las empresas este varía de acuerdo a la finalidad de la empresa, el

producto no siempre va a ser de forma tangible, también se puede dar de forma
intangible como un servicio, una atención al cliente, una consulta médica, una terapia,
entre otras. Estos productos intangibles son fácilmente identificables en el sector salud
más específicamente en los hospitales, debido a las funciones que prestan en atención
médica.

La Universidad de los Andes en convenio con el Hospital el Tunal E.S.E (Empresa Social del
Estado) y en especial el grupo de investigación sobre Logística Hospitalaria Y Sistemas de
Salud (LOGHOS), generando aportes en la gestión administrativa de los hospitales ya
sean públicos ó privados, con el fin de mejorar su impacto en los habitantes que están
bajo su cobertura.

Este proyecto se realizo bajo el convenio # 001-09 con el Hospital el Tunal E.S.E. el cual
busca facilitar el costeo de cuatro procedimientos quirúrgicos (Colecistectomía,
Fleboextracción, Prostatectomía Transuretal, Prostatectomía Abierta)1 mediante una
herramienta de fácil comprensión y manejo con el fin que se ajuste a las necesidades del
Hospital. Esta herramienta se desarrolla bajo la metodología de un costeo ABC dado las
características del servicio final que presta el hospital.

El desarrollo de este estudio se basa en detallar cuáles son los posibles porcentajes de
participación de los costos directos e indirectos en los que incurre el hospital al momento
de aprobar la realización de un procedimiento quirúrgico que necesita el paciente, se
aclara que una vez iniciada la intervención quirúrgica se puede diagnosticar necesidades
adicionales no valoradas inicialmente durante los exámenes clínicos y citas previas que

1
Remitirse al glosario.

3
aumentan los recursos utilizados. Inicialmente se describe el proceso que atraviesa un
paciente para la realización del procedimiento (ver Gráfica No 1) y cuáles son los
generadores de costos en los que incurre cada actividad del proceso y como son
cuantificados.

Por último se presentan las conclusiones y resultados del la implementación de dicha

herramienta, unas observaciones sobre la metodología de costeo ABC, su funcionalidad
sobre el servicio final prestado por el hospital y conclusiones sobre los costos obtenidos
para el hospital.

En la parte de anexos se documenta el manual de uso de Costeo ABC para procedimientos

Quirúrgicos (Herramienta) para la utilización por funcionarios del Hospital El Tunal E.S.E.

4
 1. Descripción del Problema
El hospital el Tunal E.S.E tiene como misión ser ͞Una empresa social del estado que
garantiza el derecho a la salud mediante la prestación de servicios de medicina
especializados, Humanizados, de calidad y con personal calificado en condiciones
de trabajo digno, siendo sujeto activo en apoyo a la formación en salud y a la
investigación, así como en la consolidación, mejoramiento y crecimiento de la red
pública hospitalaria en Bogotá.͟ (Tunal, Hospital el Tunal, 2010). El hospital fue creado
en mayo de 1990 por medio del plan de desarrollo de Ciudad Bolívar en un acuerdo entre
La Alcaldía Mayor de Bogotá y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

El hospital es designado como uno de III nivel de atención, presentando una cobertura en
los pacientes de enfermedades especializadas. Tiene como visión a 2012, aumentar su
grado de atención a la comunidad al convertirse en un hospital de IV de atención, donde
presentará una mejor atención a los pacientes en los servicios requeridos.

El desarrollo de esta visión no solo se compone de mejorar y/o incluir nuevos servicios,
también se compone de mejorar la sinergia creada entre los miembros del cuerpo médico
y administrativo para mejorar la eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos
suministrados al hospital.

Esta sinergia se puede evidenciar de forma clara bajo la evaluación de indicadores que
permitan observar si el valor agregado está aportando a la misión y visión del hospital.
Estos indicadores básicamente los podemos ver en los estados financieros del hospital, los
cuales principalmente se basan en la medición de los ingresos y egresos, los cuales
definiremos a continuación:

Egresos: Son todos aquellos costos en los que incurre el hospital para prestar un
servicio final en óptimas condiciones.

Ingresos: Son todos aquellos pagos que son suministrados al hospital por medio de
las EPS, por el servicio final prestado a los pacientes.

Los Egresos están dictados principalmente por la parte médica del hospital, dado que ellos
son los que permiten conocer cuáles son los insumos que se gastan en los procedimientos
prestados. Estos insumos son demasiado variables inicialmente por los procedimientos en
sí mismo y también por los mismos pacientes, puesto que no todos presentan la misma
evolución al procedimiento.

5
Por el contrario, los Ingresos presentados por el hospital están dados por medio de las
Entidades Prestadoras de Salud (EPS), las cuales se dividen en Subsidiadas2 y
Contributivas3. Estas entidades gestionan contratos sobre la atención a los pacientes, los
cuales describimos a continuación:

El primero tipo de contrato se realiza mediante una mensualidad acordada por

ambas partes, el hospital devenga de este monto al momento que un paciente de
dicha entidad necesite atención medica suministrada por el hospital.

El segundo tipo de contrato que se presenta entre ambas partes es cobrar por el
procedimiento o por cada servicio prestado al paciente, cobijado por la EPS.

Estos contratos permiten al hospital mantener sus niveles de atención y calidad a los
pacientes. Al definir los egresos e ingresos, podemos analizar de manera más detallada y
clara los costos en los que incurre el hospital al desarrollar los procedimientos y servicios
de atención a los pacientes. Es muy común encontrar en los hospitales una carencia en la
documentación sobre los costos incurridos en cada procedimiento por cada centro de
costo4, dado los procedimientos que puede atender el hospital.

El hospital el Tunal cuenta con una gerencia que se encarga de evaluar los costos para
cada centro de costo y reportar como estos costos están incurriendo en las ganancias del
hospital. Para el segundo semestre del año 2010, el hospital presento una pérdida del 4%.

Uno de los principales problemas que presentan los hospitales es no saber

verdaderamente como los costos afectan directa ó indirectamente los centros de costos
finales. Para la literatura, los costos están divididos en dos (2) grandes grupos, directos e
indirectos, definiéndolos a continuación:

Costos Directos: Son todos aquellos que afectan directamente el producto final a
entregar al paciente, es decir, son costos como mano de obra médica,
medicamentos, exámenes médicos, entre otros.

Costos Indirectos: Son todos aquellos que de forma no tan directa como los
anteriores permiten el desarrollo del producto final y sin estos tampoco este

2
Remitirse al glosario.
3
Remitirse al glosario.
4
Un centro de costo ͞aquellas unidades en las que se divide la organización con la finalidad de acumular
costos͟ (Ortigoza María Beatriz, 2001).

6
 mismo se podría realizar, como servicios públicos, mano de obra administrativa,
servicio de vigilancia, por mencionar algunos.

La gerencia de Costos del hospital maneja los costos en tres (3) grandes grupos: Mano de
Obra, Materiales y Gastos Generales y Ajustes Contables. El primero de ellos (La Mano de
Obra) tiene en cuenta el ͞total planta͟5, contratos directos e intermedios, los cuales al
segundo trimestre del 2010 componen el 55% de los costos.

Los costos de materiales, son los médicos quirúrgicos, medicamentos y demás insumos del
hospital, donde representan el 31%. Por último, los gastos generales reúnen
arrendamiento, mantenimiento, combustible, seguros, servicios públicos, entre otros6,
obteniendo una participación del 14% del total de egresos.

Esta distribución es bastante sencilla y permite ver como los costos interactúan con los
servicios finales prestados pero a su vez, no es fácil ver como los costos indirectos actúan
en los centros de costo final, es decir, como los servicios públicos o los de lavandería
incurren en costos al momento de un procedimiento quirúrgico y estos son
fundamentales en el desarrollo del mismo.

Para efectos de este proyecto, hemos decido evaluar este problema en base a cuatro (4)
procedimientos quirúrgicos, los cuales mencionaremos a continuación:

Colecistectomía7.
Fleboextracción8.
Prostatectomía Transuretal9.
Prostatectomía Abierta10.

5
Este costo compete a los costos salariales, prestaciones sociales, parafiscales y provisiones del trimestre.
6
Comunicación y Transporte, Servicio móvil o celular, material de oficina, material oficina caja menor, otros
gastos, oxigeno domiciliario, impuesto contribuciones tasas y multas, servicio de alimentación, servicio de
aseo, servicio de vigilancia, servicio de lavandería, amortización seguros, amortización software,
depreciación, provisión deudores, sentencias judiciales.
7
Remitirse a glosario.
8
Remitirse a glosario.
9
Remitirse a glosario.
10
Remitirse a glosario.

7
 2. Justificación del Problema.
El contexto de este trabajo es relevante para el hospital dado que al optimizar el análisis
pertinente a los costos ya sean directos o indirectos se mejorará la evaluación y la toma de
decisiones frente a ellos. El manejo de los costos en un hospital es muy voluble, esto
debido a la cantidad de insumos que se manejan y también al número de personas
atendidas.

El producto final de un hospital es difícil de identificar a primera vista, pues se pensaría

ƋƵĞƐĞƌşĂĞůƚƌĂƚĂŵŝĞŶƚŽƉĞƌŽ͞La complejidad de la gestión hospitalaria se ve reflejada a
todas luces al momento de tratar de definir o identificar al producto hospitalario. Esa
complejidad surge como consecuencia de que el hospital, como se dijo, no atiende
enfermedades, sino enfermos͟ (Ortigoza María Beatriz, 2001).Con la anterior premisa,
queremos evidenciar como la cuantificación de los costos no es tan sencilla cuando el
producto final es un servicio y no un producto tangible. Los costos de un producto se
pueden clasificar de forma directa e indirecta.

Los costos directos en la atención médica son todos aquellos que son productos
materiales, es decir, son aquellos cuantificables de forma directa. Los más relevantes son
mano de obra médica, insumos de farmacia, exámenes médicos, etc., un ejemplo de esto
es el número de insumos farmacéuticos que, discriminados por el precio unitario de cada
uno nos indica cual es su aporte al centro de costo final.

En contraposición a esto, los costos indirectos no son tan evidentes. Los costos indirectos,
aunque son parte fundamental en la prestación del servicio final no son fácilmente
cuantificables. Lo anterior debido en especial a las unidades de medida o al uso brindado
por ellos. Un ejemplo claro de ello son los servicios públicos, estos son importantes en el
desarrollo de un procedimiento quirúrgico pero estos no son considerados de forma
correcta por ende no se puede cargar el verdadero uso de estos al costo final de la
operación.

Generalmente estos costos indirectos se cuantifican como si fueran directos, es decir, el

sistema tradicional de costeo realiza un procedimiento aritmético sobre todos los costos
con el fin de encontrar el promedio de los mismos y así tener una base para la realización
de análisis. Este enfoque no realiza un buen ajuste dado que no brinda a cada costo la
responsabilidad sobre el procedimiento quirúrgico, por ende al momento de evaluar por
qué los costos son tan altos no podemos observar y ni hacer recomendaciones sobre los
mismos.

8
 3. Objetivos.
3.1. Objetivo General:

Mejorar la eficiencia en el costeo de procedimientos quirúrgicos basados en una

metodología de Costo por Actividades (ABC), teniendo énfasis en los costos indirectos
presentados por estos procedimientos.

3.2. Objetivos Específicos:

Identificar en la literatura las metodologías de costeo ABC donde se enfatizan en

procedimientos quirúrgicos.
Identificar los procedimientos quirúrgicos que se van a costear.
Realizar y validar un diagrama de flujo antes durante y después de cada
procedimiento quirúrgico.
Identificar el origen de los costos indirectos en las cirugías seleccionadas.
Implementación de la metodología desarrollada para el costeo por actividades.
Cuantificación de los costos por procedimiento quirúrgico.
Validación de los costos de cada actividad y recurso definido en el costeo por
actividades.
Desarrollo de herramienta que permita la implementación de esta metodología de
forma más eficiente.
Validación de la herramienta desarrollada para el costeo por actividades.
Desarrollo de guía para el uso y cambios de la herramienta desarrollada.

9
 4. Marco Referencial.
El trabajo más reciente realizado en el hospital el Tunal sobre este ámbito es ͞Diseño de
una metodología de costeo para procedimientos quirúrgicos en el Hospital el Tunal͟
(Jaramillo Daniel, 2010). Este trabajo se encarga de observar como un costeo por
actividades (ABC) es una mejor metodología que un costeo tradicional en el cual no es
apreciable a simple vista el verdadero impacto de los costos directo e indirectos en un
procedimiento quirúrgico. La metodología desarrollada en este trabajo fue:

Identificar Procedimientos.
Identificar Actividades.
Identificar Recursos a Costear.
Determinar Generadores de Costos.
Calcular Cantidad de Recursos asociado a cada Actividad.
Calcular el costo total de cada procedimiento.

Dicha metodología permitió concluir varios aspectos, en primer lugar la metodóloga

permite ser más claro y conciso al momento de cuantificar costos donde el producto final
es tan heterogéneo. En segundo lugar, resalta la mano de obra como el mayor costo a
tener en cuenta dentro del procedimiento. Como conclusión final del estudio, este trabajo
plantea que el hospital debe mejorar sus políticas de negociación respecto a sus recursos
frente a las EPS.

Otro trabajo en costeo hospitalario es ͞ůŝŶŝĐĂů Wrocess Cost Analysis͟ (Charles A. S.

Marrin, 1997), permite ver como la implementación de la metodología de costeo por
actividades (ABC) es mejor que realizar un costeo tradicional en los hospitales. Hace
énfasis que la mayoría de hospitales no saben cuál es el verdadero costo de realizar un
tipo de procedimiento y el desarrollo de un diagrama de flujo, en el cual se observe todo
el proceso del procedimiento seguido.

10
El artículo define de forma introductoria el diagrama de proceso junto con las actividades
que competen a cada una de ellas para poder entender que se está costeando en realidad.
A continuación realizan la cuantificación de los costos de proceso por cada actividad, lo
cual permite observar de manera más detallada porque se presentan costos más elevados
que otros y si su valor es acorde a lo presupuestado. Como conclusión a este articulo, da a
conocer que el costo más grande es el prestado por la mano de obra que representa el
55%, pero este decrece durante la etapa de hospitalización.

Otro trabajo sobre costeo hospitalario es ͞^ŝƐƚĞŵĂĚĞ'ĞƐƚŝſŶĚĞŽƐƚŽƐƉĂƌĂ,ŽƐƉŝƚĂůĞƐ͟

(Ortigoza María Beatriz, 2001). Este informe como los anteriores, menciona la diferencia
que hay entre un costeo por actividades y un costeo tradicional, haciendo énfasis en
explicar por qué el costeo tradicional es poco efectivo al momento de cuantificar los
costos en un procedimiento realizado en un hospital. Empieza por definir las funciones
generales de un hospital (Prevención de enfermedades (medicina preventiva), Curación de
enfermedades, Rehabilitación, Enseñanza, Investigación). Junto a esto define de manera
clara el producto final de un hospital, haciendo énfasis en dejar ver que el hospital trata
pacientes y no enfermedades. Dando continuación a la definición de las funciones y
producto final, entra a detallar como se divide el hospital para brindar un servicio a los
pacientes, y los clasifica de la siguiente forma:

Servicios Principales o Finales: Estos hacen mención al servicio que presta el

hospital, ya sea el procedimiento quirúrgico, hospitalización, por mencionar
algunos.
Servicios Intermedios o Principales Complementarios: Estos competen a todos los
exámenes que se realizan para la veracidad de la realización de los procedimientos
en los servicios finales, por ejemplo, exámenes, radiografías, laboratorio, entre
otros.

11
 Servicios Generales o Auxiliares: Estos se definen como los servicios que
benefician a la organización dado que aunque no son tan importantes como los
finales son relevantes para el funcionamiento del hospital, como administración,
aseo, vigilancia, por enunciar algunos.

Por último, presentan una serie de desventajas del costeo tradicional realizado en los
hospitales, donde los más relevantes son:

͞ĞƐĐŽŶŽĐĞ ůĂ ŚĞƚĞƌŽŐĞŶĞŝĚĂĚ ĚĞů ƉƌŽĚƵĐƚŽ ŚŽƐƉŝƚĂůĂƌŝŽ͘͟ (Ortigoza María

Beatriz, 2001).
͞^ĞWŝĞƌĚĞŶĚĞsŝƐƚĂůĂƐĂƵƐĂƐƋƵĞ'ĞŶĞƌĂŶůŽƐŽƐƚŽƐ͘͟ (Ortigoza María Beatriz,
2001).
͞EŽ ZĞƐƉĞƚĂĞůWƌŝŶĐŝƉŝŽĚĞĂƵƐĂůŝĚĂĚĚĞůŽƐƚŽ͘͟ (Ortigoza María Beatriz, 2001).

Otro trabajo relevante es, "A Review of Costing Methodologies in Critical Care Studies"
(Jesse M. Pines, 2002). Este informe hace una colección de todos los trabajos realizados en
la literatura sobre costeo hospitalario durante los últimos 6 años y recopiló 282 trabajos
de los cuales 68 fueron pertinentes. También hace define sobre cuáles han sido los
enfoques que han desarrollado, las cuales presentaremos a continuación:

Costeo Tradicional: Se define como la opción menos costosa a implementar.

Recientemente se ha desarrollado trabajos en la relación del costo con la
efectividad, el beneficio, utilidad y minimización de los mismos.

Relación Costo-Efectividad: Permite desarrollar un radio sobre la relación del

costo a incurrir frente al insumo a utilizar en el procedimiento del paciente.

Relación Costo-Utilidad: Se basa en la relación costo-efectividad pero tiene en

cuenta la calidad de vida que tiene el paciente.

12
 Relación Costo-Minimización: Se basa en la comparar resultados de estudios
parecidos y que tengan el mismo alcance. Por ende, la decisión se reduce a cual
cuesta menos.

Relación Costo-Beneficio: Basa su análisis en el incremento presentado en dólares.

Tiene dos (2) enfoques, el primero disposición a pagar por el servicio ó brindar al
capital humano un precio en dólares.

Después de ver cuáles eran los métodos abordados por la literatura se concluye que hay
métodos cada vez más precisos para abordar los costos hospitalarios, estos no están
siendo bien utilizados, por ende no hay evidencia real y consistente con la teoría.

De acuerdo a los informes anteriores, observamos como los autores afirman que el costeo
por actividades (ABC) es el apropiado para evaluar los costos de una entidad prestadora
de servicios médicos. Unas de las grandes conclusiones que podemos obtener de los
informes es la diferenciación clara que realizan entre el sistema tradicional de costeo al
costeo ABC, y como hacen énfasis en la importancia que el costeo ABC hace sobre los
costos indirectos de la institución médica.

Podemos concluir, la literatura y los trabajos expuestos anteriormente observan que un

costeo por actividades (ABC) es la mejor forma de valorar los costos de un hospital. Esto
debido a las características del producto final entregado por el hospital a sus pacientes,
también permite identificar de forma clara cuál es el verdadero impacto sobre el servicio,
y por último brindando capacidad de toma de decisiones sobre los mismos.

13
 5. Diseño Metodología.
Como se concluyó en el marco referencial, la literatura en costeo hospitalario afirma sobre
la cuantificación de los costos en los hospitales se hace por medio de un costeo por
actividades (ABC). Esta metodología que enunciaremos a continuación nos permitirá
desarrollar el costeo real y pertinente de los costos directos e indirectos de los
procedimientos quirúrgicos antes mencionados.

Los pasos para realizar está metodología son los siguientes:

1. Identificación y documentación del Problema.

2. Recolección de la Información.
3. Análisis de la Información.
3.1. Realizar Diagrama de Flujos.
3.2. Identificar Actividades.
3.3. Identificar Recursos a Costear por Actividad.
3.4. Determinar Generadores de Costos de cada Recurso.

5.1. Identificación y Documentación del Problema

En el desarrollo de este proyecto, esta es la parte inicial del trabajo. En conjunto con el
hospital y más específicamente con la gerencia de costos, se llegó a definir el problema
como la falta de cuantificación real y coherente de los costos indirectos en procedimientos
quirúrgicos. Paralelamente y después de tener identificado el problema, se pasó a la
revisión de trabajos realizados en costeo hospitalario, los cuales mencionamos en el
desarrollo del marco teórico.

La identificación del problema, se desarrollo en conjunto entre la gerencia de costos y la

gerencia de coordinación de salas de cirugía. Este trabajo es relevante para ambas
dependencias puesto que con el mismo se podrá mejorar la sinergia creada entre el
cuerpo administrativo y el cuerpo médico del hospital. Por un lado en el desarrollo del
trabajo, la gerencia de costos obtienen un avance sobre una metodología pertinente para
evaluar dichos procesos y además con el diagrama de flujo permite tener una guía previa
sobre el proceso adelantado por la gerencia de coordinación de cirugías en el desarrollo
del servicio final, que en este caso corresponde al procedimiento quirúrgico.

14
Paralelamente, la gerencia de coordinación de cirugías permite mejorar su eficiencia en el
desarrollo del procedimiento y entender cómo funciona la parte administrativa al
momento de programar un procedimiento quirúrgico. Al aumentar la comprensión de los
procesos realizados por cada gerencia, vemos como entre ambas dependencias se mejora
la comunicación y a su vez la calidad de los datos con el fin de obtener una información
real y consistente para la toma de decisiones sobre las mejoras a realizar en los procesos.

El alcance de este trabajo está dado por los cuatro (4) tipos de cirugías mencionados en
descripción del problema.

5.2. Recolección de la Información.

Esta etapa del trabajo, se basó en la recolección de información por parte del hospital la
cual fuera relevante y coherente para la cuantificación de los costos. También esta
recolección fue de datos históricos, con el fin de obtener estimaciones más reales sobre
los costos a tener en cuenta en el costo total de los procedimientos escogidos para este
trabajo.

Esta recolección se estableció en datos donde se presenten homogeneidad para obtener

un análisis concluyente. Los datos obtenidos son básicamente precios unitarios sobre los
costos de las actividades a incluir en este trabajo. Respecto al tiempo de los
procedimientos quirúrgicos se ha optado por tomar la hora de cirugía de varios meses y
realizar un promedio aritmético.

5.3. Análisis de la Información.

El análisis a realizar a la información recolectada se hará de acuerdo a la metodología

definida al comenzó de este capítulo, la cual retomaremos a continuación:

5.3.1. Realizar Diagrama de Flujos.

15
En este parte inicial de la metodología, es crucial identificar cual es el verdadero proceso
que atraviesa un paciente para obtener el procedimiento quirúrgico. A continuación
describiremos el proceso indicado en el diagrama de flujo para un procedimiento
quirúrgico.

El proceso empieza con la llega del paciente al hospital, esta llegada se hace de acuerdo a
una consulta previa la cual remite al paciente a un especialista. Esta consulta con el
especialista debe ser aprobada antes de llevarse acabó por la entidad que cubre los gastos
médicos del paciente. Después de obtener dicha autorización, se realiza la consulta con el
especialista del hospital, el cual emitirá una evaluación médica y determinará si el
paciente es candidato a un procedimiento quirúrgico.

Si el paciente es candidato a la realización del procedimiento, el especialista se encarga de

darla una Boleta Quirúrgica, donde esta contiene todo lo pertinente al procedimiento
(tipo de procedimiento, nombre completo del paciente y cedula del mismo). El paso
siguiente será reunir los documentos pertinentes por el hospital para realizar el
procedimiento, conjuntamente se debe también tener la autorización de la EPS y esta
también conlleva cierto tipo de documentos para su aval.

Después de tener la aceptación por parte de la EPS y del hospital para realizar el
procedimiento, viene la cita con el anestesiólogo. Esta cita se basa en hacer un diagnóstico
del paciente de acuerdo al tipo de anestesia que se va a utilizar en el procedimiento, si el
diagnóstico es positivo frente a problemas médicos no se realizará el procedimientos, de
lo contrario se entra a preparar los insumos para el procedimiento.

Estos insumos se refieren a toda la parte de farmacia, instrumentos, equipos y demás que
se requieran en la cirugía. Al tener ya todos los requerimientos técnicos para el

16
procedimiento, entramos en la actividad de realizar la cirugía. Hay procedimientos que
incurren en una hospitalización dado la complejidad de la operación.

Si el paciente no requiere hospitalización solo se brindará una cita de control al

procedimiento realizado, de lo contrario se tomará todo el tiempo pertinente por el
especialista para la recuperación del paciente. Por último, encontramos que después de la
hospitalización se programarán citas de control sobre el procedimiento, para evaluar la
evolución del paciente.

17
 Sale del
Llegada del Hospital.
Paciente

Necesita
Autorización No Consulta
Procedimiento
EPS? Especialista Quirúrgico?
Si

No Si

Autorización Revisión Documentos para Entrega de Boleta

Documentos? programar procedimiento. Quirúrgica.

Si
Si
Presenta
Autorización Si Cita problemas
EPS? médicos?
Anestesiólogo.
No
No

Procedimiento Hoja de Programación

Quirúrgico. Insumos. Cirugía.

Hospitalización? Si Tiempo
Cita de Control.
Recuperación.

No

Cita de Control. Sale del

Hospital.

Grafica1. Diagrama de Flujo Sobre Procedimientos Quirúrgicos.

18
5.3.2. Identificar Actividades.

Definimos como actividades todas aquellas acciones las cuales permiten el desarrollo del
proceso quirúrgico. Basándonos en el diagrama de flujo y en la recolección de información
encontramos las siguientes actividades:

Consulta con los Especialistas.

Autorización de los Procedimientos.
Procedimiento Quirúrgico.
Hospitalización.

Al identificar dichas actividades podemos percibir de manera más clara cuales son los
recursos que se tienen en cuenta en cada una de las actividades. Al distinguir las
actividades que permiten el desarrollo del proceso quirúrgico, debemos profundizar al
siguiente nivel percibir cuales son los recursos que se consumen por cada actividad para
así entender cuál es el verdadero aporte a la actividad.

5.3.3. Identificar Recursos a Costear por Actividad.

Los recursos a costear por cada actividad los definiremos a continuación, como serán
cuantificados y el por qué son cuantificados de la forma mencionada. La cuantificación
realizada por el hospital está basada en ͞DŽĚĞůŽ ŽŶĐĞƉƚƵĂů ŽƐƚŽƐ ,ŽƐƉŝƚĂůĂƌŝŽƐ͟
realizada por la Secretaria Distrital de Salud, con el fin de homogenizar el costeo en los
hospitales públicos del distrito.

5.3.3.1. Consulta con los Especialistas:

19
En esta actividad está definida como todas aquellas consultas con los especialistas
pertinentes con el fin de obtener el aval médico para que el procedimiento sea justificable
(Boleta Quirúrgica), también para las evaluaciones médicas realizadas por el anestesiólogo
y la cita de control realizada después de la cirugía.

A continuación definiremos los recursos de la actividad:

Pre-Operatorio: Este recurso se define como la consulta inicial con el especialista.

En esta cita el médico da la aprobación para que el procedimiento se realice, entregando
la boleta quirúrgica que indica la sala de cirugía, el procedimiento y demás insumos
necesarios para la realización de la misma. Y se cuantifica de la siguiente forma:

Post-Operatorio: El recurso a valorar en esta parte es la cita de control realizada

después del procedimiento. Esta acción consiste en ver la evolución del paciente después
de recibir el servicio final prestado por parte del hospital.

Exámenes Médicos: El recurso exámenes médicos compete a todas las

evaluaciones médicas pertinentes por parte del médico para asegurar que el
procedimiento es viable y para asegurarse también que la cirugía es necesaria para la
salud del paciente.

Cita Anestesiólogo: Por último, este recurso consiste en la parte previa al

procedimiento, esta consiste en la valoración médica realizada por el anestesiólogo con el
fin de prevenir una reacción alérgica al tipo de anestesia a utilizar en el procedimiento.

20
 5.3.3.2. Autorización de los Procedimientos:

Esta actividad se define como todos aquellos permisos administrativos necesarios que
debe dar el hospital para la realización de la operación.

Material de Oficina: Se compone todos aquellos insumos que la parte

administrativa incurre para la aprobación del procedimiento.

Historias Clínicas: Se considera historia clínica de un paciente a las hojas que

contienen toda la información pertinente a la salud del paciente durante su vida.

Admisiones: Este centro de costo se refiere al ingreso de la información del

paciente para brindarle a la información más pertinente sobre su problema.

Autorizaciones: Son aquellos permisos que se necesitan para poder realizar

procedimientos, exámenes, etc.

Fotocopias: Son las copias guardadas por parte del personal administrativo sobre
la autorización del procedimiento.

Administrativa: Es la parte administrativa que afecta de forma indirecta el servicio

final prestado.

21
 Atención al Usuario: Este se compone de todas las interacciones que realiza el
paciente con personal del hospital principalmente con las personas encargadas de
programar la cirugía.

5.3.3.3. Procedimiento Quirúrgico:

Esta actividad se reconoce como la más importante en el diagrama de flujo, puesto que
acá se lleva a cabo el procedimiento quirúrgico. Los recursos a tener en cuenta son:

Farmacia: Son todos los insumos farmacéuticos necesarios para el procedimiento.

También se tiene en cuenta, guantes, batas, y demás insumos que se almacenen en la
bodega de farmacia.

Servicios Públicos: Afectan indirectamente el procedimiento pero son todos los

servicios básicos que permiten la iluminación, limpieza y demás de la sala quirúrgica.

Mantenimiento: Se tiene en cuenta todas las reparaciones necesarias realizadas

durante el mes para el buen funcionamiento del equipo necesario para el procedimiento.

Derechos de Sala: Examina todo los componentes necesarios para que la sala se
encuentre en buen estado para el procedimiento quirúrgico. Los recursos que se agrupan
en este recuso son esterilización, instrumentos quirúrgicos, reserva del espacio y mano
de obra medida diferente de él especialista y anestesiólogo.

Mano de Obra: Compete a las horas del médico especialista y del anestesiólogo,
los cuales están presentes durante todo el desarrollo de la operación.

22
 Tiempo de operación: Contiene el tiempo promedio que se va a gaste el médico
especialista en realizar el procedimiento pertinente de forma eficiente.

5.3.3.4. Hospitalización:

Esta actividad se describe como el proceso de recuperación cuando la operación no es

ambulatoria, es decir, cuando el paciente debe quedarse en observación médica después
de realizado el procedimiento.

Los recursos pertinentes a esta actividad son:

Días de Hospitalización: Este recurso se compone del número de días que debe
estar el paciente en observación después de la operación.

Cocina: Corresponde al número de raciones que recibe el paciente cuando se

encuentra internado en el hospital.

Aseo y Limpieza: Se refiere a la entidad prestadora de servicio de aseo y limpieza

al hospital, específicamente en la planta física del hospital.

Vigilancia: Hace mención al servicio prestado por parte de las personas que
trabajan en la seguridad del hospital.

Lavandería: Se compone del servicio prestado para mantener las sábanas de las
camas utilizadas por el paciente en el momento de encontrar hospitalizado.

Personal médico: Es todo el personal médico encargado de la salud del paciente

durante la actividad de hospitalización.

23
5.3.4. Determinar Generadores de Costos de cada Recurso.
Por último en la definición de los recursos debemos comprender que acciones me están
generando los costos en los recursos antes mencionados. A continuación identificamos
cada generador de costo por recurso.

5.3.4.1. Pre-Operatorio:
I. Costo hora especialista.
II. Tiempo transcurrido en la consulta.

5.3.4.2. Post-Operatorio:
I. Costo hora especialista.
II. Tiempo transcurrido en consulta.

5.3.4.3. Exámenes Médicos:

I. Costo Unitario de los Exámenes pertinentes para el procedimiento.

5.3.4.4. Cita Anestesiólogo:

I. Costo hora anestesiólogo.
II. Tiempo transcurrido en consulta.

5.3.4.5. Material de Oficina:

I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.6. Historias Clínicas:

I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.7. Admisiones:
I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.8. Autorizaciones:
I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.9. Fotocopias:

24
 I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.10. Administrativa:
I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.11. Atención al Usuario:

I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.12. Farmacia:
I. Son los insumos que se requieren de farmacia para la realización del
procedimiento.

5.3.4.13. Servicios Públicos:

I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.14. Mantenimiento:
I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.15. Esterilización:
I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.16. Instrumentos quirúrgicos:

I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.17. Reserva del espacio:

I. Es el precio que cobra el hospital por reservar ese espacio para un
procedimiento.

5.3.4.18. Mano de Obra:

I. Incurre en todos aquellas personas que ayudan en el desarrollo de la
operación pero no son el anestesiólogo y el medio especialista.

5.3.4.19. Tiempo de operación:

I. Es el tiempo que se demora la operación.

5.3.4.20. Días de Hospitalización:

25
 I. Son los días que el paciente permanece en observación después de
realizado el procedimiento.

5.3.4.21. Cocina:
I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.22. Aseo y Limpieza:

I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.23. Vigilancia:
I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.24. Lavandería:
I. Consumo mensual facturado presentado por el centro de costo final.

5.3.4.25. Personal médico:

I. Son aquellas personas que están pendientes del paciente y también de
avisar al médico si ocurre algo contrario.

Después de definir cada generador de costo de forma apropiada, entraremos a cuantificar

los diferentes recursos y actividades definidas en la metodóloga, presentamos como se
realizó el cálculo del porcentaje de participación.

Algo a mencionar de gran relevancia para este trabajo, los costos indirectos como lo son
servicios públicos, mantenimiento, etc., fueron calculados como un porcentaje del tiempo
utilizado por cada operación sobre el total del tiempo disponible de las salas capacitadas
para realizar dichos procedimientos.

Presentamos los porcentajes de participación para calcular los costos indirectos:

26
 Tabla1. Porcentajes de Participación.
Tipo Cirugia Porcentaje Cirugia
Colecistectomia 0,0184%
Fleboextracción 0,0134%
Prostastectomia Transuretal 0,0117%
Prostastectomia Abierta 0,0129%

Los tiempos de realización de cada cirugía, fue calculado con datos suministrados desde
Enero hasta Septiembre de 2010. Se realizó mediante un promedio aritmético para dar la
misma importancia a cada cirugía tenida en cuenta en este proyecto. A continuación
presentaremos el tiempo promedio que se demora cada cirugía:

Tabla2. Tiempo promedio por Procedimiento Quirúrgico.

Estadistica Colecistectomia Fleboextraccion Pros. Transeuretal Pros. Abierta
Tiempo Promedio 1:59:31 1:15:50 1:01:28 1:11:37
Desviacion 1:06:45 0:52:09 0:25:13 0:24:38

El tiempo total disponible de las salas se cálculo mediante la planeación de la distribución

de los quirófanos del hospital. Se observó que tienen 4 quirófanos disponibles para estas
cirugías, a su vez cada quirófano está disponible 12 horas diarias durante 5 días a la
semana. Dado que la información se realizó para los meses de Enero a Septiembre, se
multiplico dicho tiempo por 9 meses, dándonos un tiempo total de 8.640 horas.

27
 6. Resultados
Como se mencionó en la introducción, debemos aclarar que los tiempos de operación se
ven aumentados dada la no diferenciación de los procedimientos al momento de entrar al
quirófano, es decir, puede suceder que el tiempo de cirugía no es solamente para el
proceso escogido sino que también se realizaron otros procedimientos antes de salir de
quirófano por ende la desviación de las intervenciones es tan grande.

Al definir el porcentaje de participación que tiene cada cirugía, entramos a calcular las
actividades, inicialmente explicaremos el desarrollo de la cuantificación con el
procedimiento de Colecistectomía (Cirugía General).

Consultas con Especialistas:

Grafica2. Distribución de los Recursos que definen la actividad Consultas con Especialistas.

Como podemos ver en la anterior grafica, vemos como la mayor participación en esta
actividad son los exámenes médicos, dado que respecto a ellos el médico diagnóstica si es
necesario realizar el procedimiento quirúrgico. También es observable como las citas de

28
anestesia, pre y post operatorio son parecidas, esto debido a que cada una se demora 30
minutos, pero puede variar como se pude ver el manual de la herramienta (ver anexo).

Autorización de Procedimiento:

Grafica3. Distribución de los Recursos que definen la actividad Autorizaciones de Procedimientos.

En esta actividad, se puede ver el mayor generador de costo es la atención al usuario, esto
es lógico viendo como las autorizaciones, admisiones, son mediante la atención al usuario.
Seguido a esto, se presenta las historias clínicas y las fotocopias, con un 11% y 8%
respectivamente, concluyendo que son recursos relevantes para la cuantificación del
procedimiento.

Los otros generadores de costos participan de forma casi equitativa, lo que indica que su
aporte al proceso es fundamental y sin ninguno de ellos se podría llegar al mismo
resultado, un procedimiento aprobado para beneficio del paciente e ingresos para el
hospital. Los costos tenidos en cuenta en esta actividad parecen simplemente implícitos
en la cuantificación realizada de forma tradicional, pero al brindarles una responsabilidad
real se puede apreciar de mejor forma como estos interactúan y se integran al costo total.

29
 Procedimiento Quirúrgico:

Grafica4. Distribución de los Recursos que definen la actividad Procedimiento Quirúrgico.

Esta actividad es la más importante dentro del diagrama del flujo, debido a que se presta
el servicio final al paciente. En este proceso se tienen en cuenta la mayoría de costos
directos como mano de obra, farmacia, etc., representando la mayor parte del costo de la
actividad. Se incluyeron los servicios públicos acá porque en esta actividad se observa de
forma más clara la importancia de estos costos indirectos en el desarrollo del
procedimiento.

Algo importante a resaltar es el porcentaje que ocupa el costo del espacio, este se refiere
al costo del quirófano para realizar el procedimiento dicho día a esa hora. Este es un costo
que usualmente no se tiene en cuenta porque se encuentra implícito en la misma
actividad, pero es relevante mencionarlo.

El mayor generador de costo es farmacia, todos los insumos necesarios para la realización
del procedimiento. Por otro lado, la mano de obra representa como se esperaba una gran
participación.

30
 Hospitalización:

Grafica5. Distribución de los Recursos que definen la actividad Hospitalización.

En la última actividad encontramos que se genera el mayor costo en lavandería, esto

debido al aseo que debe hacerle constantemente a las camas de urgencias, cuidados
intensivos, hospitalización y demás. Luego vemos como los costos de cocina, aseo y
limpieza y vigilancia comparten un peso casi equitativo, esto debido a que también
durante el desarrollo de esta actividad e incluso de todo el proceso son parte importante
de prestar un buen servicio final a nuestros pacientes.

No son solo durante la realización del procedimiento escogido, también son importantes
para el buen funcionamiento del hospital, cumplen una función muy importante la cual
consiste en mantener el hospital en buenas condiciones sanitarias, para los pacientes,
empleados y demás personas usuarias de esta entidad. Todos los costos indirectos
corresponden a servicios que se creen tácitos en el costo total del procedimiento, pero
realizar esta diferenciación como se muestra en Costo ABC para procedimientos
quirúrgicos permite realizar valoración sobre los usos dados a estos generadores de
costos durante el procedimiento y también sobre el buen uso de los mismos.

A continuación presentaremos los costos totales de las cirugías diferenciando las

actividades antes descritas y cuantificas, mostrando el valor real arrojado por la
metodología presentada y descrita anteriormente.

31
Colecistectomía:

Grafica6. Distribución de las actividades de Colecistectomía.

Fleboextracción:

Grafica7. Distribución de las actividades de Fleboextracción.

32
Prostatectomía Transuretal:

Grafica8. Distribución de las actividades de Prostatectomía Transuretal.

Prostatectomía Abierta:

Grafica9. Distribución de las actividades de Prostatectomía Abierta.

33
A continuación presentaremos una tabla con el resumen de los porcentajes de las
actividades para cada operación, con el fin de poder realizar algunas inferencias más
adelante:

Tabla3. Resumen de Porcentajes de las actividades por Cirugía.

Actividad Colecistectomia Flebioextracción Pros. Transuretral Pros. Abierta
Consultas Médicas 15% 22% 13% 11%
Autorización Procedimiento 1% 0% 0% 0%
Procedimiento Quirúrgico 84% 78% 87% 89%
Hospitalización 0% 0% 0% 0%

Los porcentajes antes enunciados por la tabla3, nos indican que las actividades con mayor
participación son procedimiento quirúrgico con variaciones desde 78% al 89%, y consultas
médicas entre 11% y 22%. Los resultados son congruentes dado que en estas es donde se
agrupan de mayor forma los generadores de costos directos e indirectos. Los porcentajes
de autorización de procedimiento y hospitalización son casi nulos, dado que los costos
totales de estas actividades aunque aportan de forma significativa son mínimos respecto
al incurrido en las actividades de procedimiento y consulta médica.

Por último podemos decir, que los precios cuantificados por la herramienta son precios
acorde a las estimaciones que realiza el mismo hospital a final del año fiscal, con el fin de
presentar un presupuesto suficiente para mantener el nivel de servicio a sus pacientes.

Con esto terminamos la parte de resultados para las cuatro (4) procedimientos escogidos
como pilotos en el desarrollo de esta metodología e implementación en la herramienta
Costeo ABC para Procedimientos Quirúrgicos, para mayor información sobre la
herramienta remitirse a los anexos, en el cual es el manual sobre el funcionamiento del
mismo.

34
 7. Conclusiones
Durante el desarrollo de este proyecto, hemos visto como es importante entender y
observar cuales son los costos que realmente afectan el servicio final. En nuestro caso en
particular, entender el impacto de los costos indirectos también juega un papel crucial en
el costo total de los procedimientos quirúrgicos, dado que estos son valorados en forma
errónea y omitidos en la mayoría de los casos siendo pertinente conocerlos al detalle.

Los costos indirectos son importantes pero se encuentran traslapados y no son fácilmente
identificables como lo hacen los generadores de costo: mano de obra médica y farmacia
especialmente, estos son fundamentales para el desarrollo de la intervención quirúrgica.
Estos costos son elementos difíciles de cuantificar pues participan en todos los centros de
costos del hospital por ende su valoración no se puede cargar directamente al
procedimiento médico aplicado. Al cuantificar los costos indirectos como porcentaje del
tiempo promedio de la operación quirúrgica permite medirlos de forma real y concreta.

Respecto a los costos directos se ingresan a cada centro de costo contable, apreciamos
como una parte importante es la mano de obra directa, también los insumos
farmacéuticos utilizados en el desarrollo de la cirugía con un porcentaje igual o mayor al
anterior descrito.

Se concluye sobre las actividades de los procedimientos quirúrgicos, el procedimiento

quirúrgico es la actividad más relevante de la metodología de costeo ABC implementada
en este proyecto, esto es pensable dado que se agrupan la mayoría de generadores de
costo ocupando más de un 80% dentro del costo total. Seguidos de esto, vemos como las
consultas médicas también repercuten de forma clara en el costo final de los
procedimientos, con un 15% de participación, pero para las Prostatectomias no
representan una importancia tan alta como lo son para los dos (2) primeros
procedimientos.

Es observable sobre la cuantificación de los costos indirectos la subjetividad11 aplicada a

su medición esto permite desarrollar nuevas formas de cuantificar al detalle sus
componentes, al valorar los costos se ratifica la participación de los costos directos y al
juntarlos con los costos indirectos se concreta la oportunidad de generar una estrategia
administrativa para tomar decisiones sobre el impacto y la disminución de los mismos.

11
Remitirse al glosario.

35
Al presentar tanta variedad en la cuantificación de los costos indirectos identifica la
necesidad de crear un listado de los conceptos que se aplicarán en el desglose de los
mismos permitiendo una reporte real por cada funcionario del hospital. Continuo a esto
implementar formularios que apliquen estos conceptos y posean una escala numérica de
fácil captura y reporte en la base de datos de los costos en el hospital.

Por último, respecto a los costos totales y su variación presentamos los resultados
porcentuales para cada procedimiento quirúrgico respecto al precio de liquidación
promedio.

Procedimiento Quirúrgico Margen de Ganancia

Colecistectomia 13.66%
Fleboextracción 16.62%
Prostatectomia Transuretal -7.32%
Prostatectomia Abierta -4.87%
Tabla5. Costo Total de la metodología de costeo ABC y precio de liquidación del hospital.

Los porcentajes que evidenciamos en los márgenes de ganancia permiten identificar la

diferenciación existente entre un costeo tradicional contable (Centros de Costo) y un
costeo ABC por actividades para aplicar a los servicios finales prestados por el hospital.
Principalmente la ventaja que presenta el costeo ABC es poder mirar cuales generadores
de costos influyen de mayor forma en el costeo aseverando que el valor dado es el
correspondiente a toda su función dentro del proceso quirúrgico y no solo a un valor de
acuerdo a las unidades consumidas por el servicio.

También se plantean recomendaciones para el análisis de tiempos durante los

procedimientos quirúrgicos y las citas médicas, permitiendo realizar un estudio con mayor
precisión sobre las actividades desarrolladas.

36
 8. Glosario

Colecistectomía: es la intervención quirúrgica, que se realiza para quitar una

vesícula biliar enferma. (médico, 2010)

Fleboextracción: Consiste en realizar varias incisiones en las extremidades a

través de las cuales se realizara la extirpación de las varices. (médico, 2010)

Prostatectomía Transuretal: es la intervención quirúrgica para extraer la totalidad

o parte de la glándula prostática (próstata). (médico, 2010)

Prostatectomía Abierta: consiste en extirpar el adenoma de próstata. Este es un

tumor benigno que crece en la próstata y obstruye el cuello de la vejiga,
dificultando o impidiendo la micción. En la intervención se extrae el adenoma y no
toda la próstata. (médico, 2010)

Hospital de Tercer Nivel: Se caracteriza por la atención de alta complejidad

brindad por médicos y odontólogos especializados, especialistas tales como:
Otorrinolaringólogo, Oftalmólogo, Gastroenterólogo, Endocrinólogo entre otros.
También cuenta con algunos sub especialistas como: Pediatra, Endocrinólogo,
Hematólogo, Oncólogo entre otros. (Tunal, Hospital el Tunal, 2010).

Hospitales de Cuarto Nivel: Son centros de salud con infraestructura y personal

capaz de brindar atenciones complejas a la población. Presta servicios médico ʹ
quirúrgicos en hospitalización o de forma ambulatoria a las personas afectadas por
enfermedades complejas, que requieren tratamientos especializados sofisticados.
(Tunal, Hospital el Tunal, 2010)

Sinergia: Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los
efectos individuales.

Microsoft® Encarta® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto

determinado.

Microsoft® Encarta® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

37
Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Microsoft® Encarta® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

Empresa prestadora de Salud Subsidiada (EPS - S): Son las entidades promotoras
de salud subsidiadas responsables de la afiliación y registro de los afiliados al
sistema general de seguridad social en salud en Colombia. Su función básica es
organizar y garantizar la prestación del plan obligatorio de salud (POS). (Tunal,
Hospital el Tunal, 2010)

Empresa Prestadora de Salud Contributivo (EPS): Cuando la persona tiene un

contrato laboral, por ley debe pagar su seguridad social en una de las EPS
contributivas de su elección. Las EPS contributivas deben cubrir la salud del afiliado
según lo establecido en la ley del Plan Obligatorio de Salud Contributivo. (Tunal,
Hospital el Tunal, 2010)

Subjetivo: Perteneciente o relativo al sujeto, considerado en oposición al mundo

externo. || 2. Perteneciente o relativo a nuestro modo de pensar o de sentir, y
no al objeto en sí mismo.

Microsoft® Encarta® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

38
 9. BIBLIOGRAFIA

Charles A. S. Marrin, M. B. (14 de Marzo de 1997). Clinical Process Cost Analysis.

Recuperado el 30 de Agosto de 2010, de Ann Thorac Surg: http://ats.ctsnetjournals.org/

Cinquini, L. M. (Septiembre de 2007). Munich Personal RePEc Archive. Recuperado el 12 de

Septiembre de 2010, de Munich Personal RePEc Archive: http://mpra.ub.uni-
muenchen.de/4992/

D.C, S. G. (1 de Septiembre de 2007). Alcaldia Mayor de Bogota. Recuperado el 3 de

Diciembre de 2010, de Alcaldia Mayor de Bogota:
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=22600

Health, S. M. (Julio de 2010). Goverment of Saskatchewan . Recuperado el 5 de Octubre de

2010, de Goverment of Saskatchewan : www.health.gov.sk.ca/third-party-surgery-costs.

Jaramillo Daniel, C. F. (2010). Diseño de una metodologia de Costeo para procedimientos

quirurgicos en el Hospital el Tunal. Bogota.

Jesse M. Pines, S. S. (2002). A Review of Costing Methodologies in Critical Care Studies.

Journal of Critical Care , Vol 17, No 3 (September): pp 181-187.

médico, E. (1 de Julio de 2010). To otro Medico. Recuperado el 10 de Diciembre de 2010,

de To otro Medico: http://www.tuotromedico.com/temas/intervencion_de_vesicula.htm

Ortigoza María Beatriz, S. R. (2001). SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS PARA HOSPITALES.

Leon, España.

Silvia A. Marteau, M. e. (2001). Modelo del Costo Basado en la Actividad aplicado a

consultas por trazadores de enfermedades cardiovasculares. Salud Publica, Edicion43 , 32-
40.

Tunal, H. e. (2010). Hospital el Tunal. Recuperado el 9 de 11 de 2010, de Hospital el Tunal:

http://hospitaleltunal.gov.co/lportal/web/guest/plataforma-estrategica

Tunal, H. e. (2010). Hospital el Tunal. Recuperado el 10 de 12 de 2010, de Hospital el

Tunal: http://hospitaleltunal.gov.co/lportal/web/guest/seccion-2#tercer_nivel

39
 Anexos

Manual de Usuario (Costeo ABC para Procedimientos

Quirúrgicos).
Este manual permitirá al usuario de la misma entender el funcionamiento de la
metodología y la modificación de la herramienta diseñada para esta metodología, con el
fin de agregar nuevos procedimientos quirúrgicos que necesiten ser cuantificados. El
contenido de este manual estará dado por los libros que cuantifican cada actividad por
separado, y están identificadas por el nombre de las actividades antes mencionadas.

Las páginas que incluye la herramienta son Portada, Diagrama de Flujo, Resumen,
Consultas M., Autorización Pro., Procedimiento, Hospitalización, Datos-General, Datos,
Vascular, Datos-Urología, Remuneración Personal Médico. Estas páginas contienen toda la
información pertinente para el buen funcionamiento de la misma, la herramienta se basa
solo en las cinco (5) hojas de cálculo de Excel, el resto de las páginas son aquellas que
almacenan la información necesaria para que la metodología sea coherente.

Para efectos de confidencialidad por parte de este trabajo y de los datos suministrados
por el hospital, las hojas de la herramienta están protegidas con clave, la cual es:

Clave Inicial para todas las hojas: Loghos.

Esta herramienta cuenta con unas variables que son los procedimientos y también los
meses, esta cuantificación se presenta en la información mensual dada a la gerencia de
Costos. Al permitir mirar la variación que se presenta mensualmente, también pueden
realizar análisis de sensibilidad a las variables con el fin de tomar decisiones respectivas a
los generadores de costos.

A continuación presentaremos las hojas que aparecen inicialmente en la herramienta

apenas es activada:

40
 Portada:

Grafica1. Presentación de la Herramienta Costeo ABC para Procedimientos Quirúrgicos.

Esta imagen corresponde a la pestaña ŶŽŵďƌĂĚĂ ͞WŽƌƚĂĚĂ͘͟ ƐƚĂ ŚĂĐĞ ŵĞŶĐŝſŶ Ă ƵŶĂ
breve descripción de la herramienta, de las características de la misa, para que fue
diseñada, que pestañas la componen.

Diagrama de Flujo:

Esta hoja corresponde al proceso que realiza el paciente para la realización de la cirugía
escogida. Su función es netamente informativa con el fin de proporcionar un
conocimiento administrativo sobre el proceso administrativo llevado por nuestro paciente
con el fin que el procedimiento sea llevado a cabo por el especialista.

41
 Grafica2. Diagrama de Flujo de la Herramienta Costeo ABC para Procedimientos Quirúrgicos.

Resumen:

Esta pestaña de la herramienta Costeo ABC para Procedimientos Quirúrgicos, se realiza la

síntesis de las demás pestanas, en esta se presentan los costos de todas las actividades
que se observan en el diagrama de flujo. También es observable el porcentaje de
participación de cada una de las actividades.

Esta hoja también contiene la disponibilidad de escoger el tipo de cirugía y el mes que se
quiere evaluar. Junto a esto se presenta un acumulado del año para poder observar el
cambio total sufrido por el costo total de la cirugía escogida. Esta herramienta, en especial
en esta hoja es la unión entre las hojas que describen las actividades y el usuario, dado
que es la hoja donde se interactúa directamente con el usuario, brindando la información
solicitada.

42
 Grafica3. Resumen de la Herramienta Costeo ABC para Procedimientos Quirúrgicos.

Consultas Médicas:

Esta hoja compone los resultados de la actividad de las consultas clínicas a las que asiste el
paciente antes y después de la operación, para realizar una evaluación médica si es
necesaria la realización del procedimiento. En esta hoja se manipula el tiempo de cada
una de las citas médicas, en las siguientes casillas:

Grafica4. Cambio de la hora de las consultas médicas.

También esta compete a los exámenes médicos ordenados por el especialista para poder
confirmar la realización del procedimiento y también del estado de salud de la persona, si
es apta para la realización de la operación, los exámenes que se verán a continuación son
los más comunes para los cuatro procedimientos iniciales de la herramienta, los cambios
ocurren en las siguientes casillas:

43
 Grafica5. Exámenes médicos solicitados por el especialista.

Para agregar nuevos exámenes basta con agregar una columna e insertarlo manualmente,
como se muestra a continuación:

Paso 1: Desproteger la hoja.

Grafica6. Ingreso de clave para desbloquear hojas.

Paso2: Agregar una fila, donde se adicionara el nuevo examen médico.

Grafica7. Ingresar un nuevo examen médico a Consulta Especialista.

44
Paso3: Insertar manualmente nombre, cantidad y precio unitario del examen.

Grafica8. Nuevo Examen médico a ingresar.

Por último, se presenta la presentación inicial de la hoja:

Grafica9. Presentación inicial de la hoja de Consulta con Especialistas.

Autorización Procedimiento:

Contiene todos los costos indirectos en los que incurren para aceptar la realización del
procedimiento quirúrgico. Este hoja está condicionada a la cirugía que se escoja, por ende
se actualiza de forma automática. Si se quiere agregar un nuevo generador de costo, se
ĚĞďĞƌĞŵŝƚŝƌĂůĂŚŽũĂ͞ĂƚŽƐ-͟ƐĞŐƵŝĚŽĚĞůĂĞƐƉĞĐŝĂůŝĚĂĚ͕ĞŶĞƐƚĞĐĂƐŽĚĞďĞŵŽƐƐĞŐƵŝƌůŽƐ
siguientes pasos:

Paso1: Desbloquear la hoja.

45
Paso2: Insertar una columna para ingresar el nuevo generador de costo, como se mostro
anteriormente.
Paso3: ,ĂĐĞƌ ǀŝƐŝďůĞ ůĂ ŚŽũĂ ĚĞ ͞ĂƚŽƐ-͟ ƐĞŐƵŝĚŽ ĚĞ ůĂ ĞƐƉĞĐŝĂůŝĚĂĚ͕ ƉĂƌĂ ĞĨĞĐƚŽƐ ĚĞů
manual lo haremos como ͞ĂƚŽƐ-'ĞŶĞƌĂů͘͟

Grafica10. Mostrar las hojas de datos ocultas.

A continuación se presentara una nueva pestana, como la que veremos a continuación:

Grafica11. Selección de hoja a mostrar.

ůƌĞĂůŝnjĂƌĞƐƚĞƉĂƐŽƉŽĚĞŵŽƐǀĞƌĞŶůĂƉĂƌƚĞĚĞƉĞƐƚĂŶĂƐ͕ůĂŚŽũĂ͞ĂƚŽƐ-'ĞŶĞƌĂů͘͟

Grafica11. Hoja seleccionada de datos en pestaña de la herramienta.

Paso4: Agregar una nueva fila, al final de los datos y agregar el nombre del nuevo
generador de costo y los datos correspondientes por mes.

46
 Grafica12. Ingresar un nuevo generador de costo.

EŽ ŽůǀŝĚĂƌ ĚĂƌůĞ ƐƵ ŝĚĞŶƚŝĨŝĐĂĐŝſŶ ůĂ ĐƵĂů ĞƐ ĞŶ ĞƐƚĞ ĐĂƐŽ ͞ϯϮ͕͟ ĞƐƚŽ ĚĞďŝĚŽ Ă ƋƵĞ ĂƐş
buscara los datos, mediante este código.

Paso5: Al insertar el nombre y código en la hoja de Autorización procedimiento, copiar

el contenido de la celda para obtener el dato correcto de nuestra hoja de datos.
Esto se hace con dos simples comandos, el primero Control+C y luego Control+V los cuales
indican copiar y pegar el contenido de la celda donde va ir el nuevo generador de costo.

La vista inicial de esta hoja se muestra a continuación:

Grafica13. Presentación inicial de Autorización de Procedimiento.

Procedimiento:

En esta hoja tenemos en cuenta todos los costos que se incurren durante el
procedimiento, tiempo de la cirugía, insumos de farmacia, ayudantes, derechos de sala,

47
servicios públicos. El tiempo de cirugía se actualiza de forma automática dado el
procedimiento que se escoja en la hoja de resumen.

Las celdas a manipular en esta hoja son, el tiempo de cirugía dado que llamamos del
tiempo en horas pero debemos suministrarlo en minutos por lo cual se hace en esta celda:

Grafica14. Celda para modificar el tiempo de cirugía en minutos.

La conversión a minutos se debe ingresar de forma manual, como se ve en la grafica

anterior, la hora de cirugía es 1:59:31 indicando que en minutos se refiere a 119 minutos.
WĂƌĂ ĐŽŶĨŝƌŵĂƌ ůĂ ŝŶĨŽƌŵĂĐŝſŶ ƐŽďƌĞ ĨĂƌŵĂĐŝĂ ƌĞŵŝƚŝƌƐĞ Ăů ůŝďƌŽ ͞ĨĂƌŵĂĐŝĂ-costos-
uniƚĂƌŝŽƐ͕͟ Ž ŚĂĐĞƌ ĐůŝĐŬ ĞŶ ͞ǀĞƌ ŵĂƐ͟ ĚĞďĂũŽ ĚĞů ĐƵĂĚƌŽ ĚĞ ƌĞƐƵŵĞŶ ĚĞ ĨĂƌŵĂĐŝĂ ĞŶ ůĂ
parte inferior derecha de la hoja.

Grafica15. Presentación inicial de la pestaña Procedimiento.

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 Hospitalización:

Tiene en cuenta todos los aspectos después de la operación, el tiempo necesario por el
paciente para presentar una evolución positiva y sea factible dejarlo salir del hospital. Las
celdas modificables de esta hoja son las porciones diarias que recibe el paciente:

Grafica16. Celda que controla las porciones diarias para él paciente.

Cada casilla está sujeta a un comentario adjunto, que explica cómo están cuantificados, a
continuación presentamos la presentación inicial de la hoja:

Grafica17. Presentación inicial de la pestaña Hospitalización.

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