CAPÍTULO V

CADENA DE VALOR EMPRESARIAL EN BASE AL PROCESO

ADMINISTRATIVO Y FORMULACIÓN DE INDICADORES DE
GESTIÓN

En este capítulo, se desarrolla la cadena de valor en base al proceso administrativo, es decir

se clasificarán cada uno de los procesos de acuerdo a las fases administrativas, como son la
planificación, organización, ejecución, control y evaluación, con el fin de identificar
fuentes de ventaja competitiva y aprovecharlas; se diseñarán además los factores de éxito y
los indicadores de gestión.

5.1 CADENA DE VALOR EN BASE AL PROCESO ADMINISTRATIVO

“Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de
valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva
se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de
valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.” 34

La cadena de valor se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una
poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es
maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de
crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los
costos incurridos.

34
Cadena de valor según Porter. Extraído http://espanol.geocities.com/planydirest/pla/plan12.htm

144
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la institución que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la institución para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.

La cadena de valor en base al proceso administrativo propuesta para el Banco ProCredit

S.A. en la implementación de sobregiros se muestra a continuación:

145
Grafico No. 75: Cadena de Valor en Base al Proceso Administrativo para la Implementación de Sobregiros
G E S T IÓ N E M P R E S A R I A L
P rin c ip io s
V alo r e s
M is ió n
V is ió n P L A N IF IC A C I Ó N
O b je t iv o s
P olític a s
E s tr a t e g ia s
• P la n if ic a c ió n d e la s
a c tiv id a d e s , d e s a rro llo
d e la im p le m e n ta c ió n d e
lo s s o b re g iro s
• P la n if ic a c ió n d e la
c a p a c ita c ió n d e l
p e rs o n a l p a ra la
im p le m e n ta c ió n d e lo s
s o b re g iro s
• P la n if ic a c ió n d e la
im p le m e n ta c ió n d e
s o b re g iro s e n la s
A g e n c ia s
Elaborado por: Ramiro Bonilla G.
O R G A N IZ A C I Ó N
• D e te rm in a c ió n d e l
d ia g n o s tic o d e l p ro y e c to .
• E la b o ra c ió n d e lo s
re q u e rim ie n to s d e l
p ro y e c to .
• D is e ñ o d e la s p ru e b a s
fu n c io n a le s .
• E la b o ra c ió n y
a p lic a c ió n d e l M a n u a l d e
P ro c e d im ie n to s
• S e le c c ió n d e l p e rs o n a l
p a ra lo s s o b re g iro s .
• S e le c c ió n d e la s
in s ta la c io n e s .
• D is e ñ o d e u n s is te m a
d e m a n te n im ie n to d e
H a rd w a re y s o ftw a re
CO NTR O L Y
E J E C U C IO N
E V A L U A C IÓ N
• R e c e p c ió n d e CO NTRO L
s o lic itu d e s • R e c u p e ra c ió n d e
s o b re g iro s o to rg a d o s
• In g re s o d e la
s o lic itu d • E n v ío a D p to . L e g a l
p a ra s u re c u p e ra c ió n
• A p ro b a c ió n d e la d e l s o b re g iro v e n c id o
s o lic itu d
• A p lic a c ió n d e lo s
• In g re s o d e la re g is tro s c o n ta b le s
a p ro b a c ió n e n e l
s is te m a E V A L U A C IO N
• E la b o ra c ió n d e l
• In fo rm e d e la in f o rm e p e rió d ic o d e
a p ro b a c ió n a l a van ce s y n o ve da de s
c lie n te d e l d e l s is te m a d e
s o b re g iro . s o b re g iro s
• A c re d ita c ió n d e l • E la b o ra c ió n d e
s o b re g iro e n la re p o rte s d e
c u e n ta c o rrie n te e v a lu a c ió n d e l
s is te m a d e s o b re g iro s
146
5.2 FACTORES DE ÉXITO

“Los factores claves de éxito son factores internos o externos a la empresa que deben ser
identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la
empresa e incluso su existencia. Requieren de atención especial para evitar sorpresas
desagradables o la pérdida de oportunidades. Pueden ser internos o externos, positivos o
negativos en su impacto” (Ferguson, 1982). 35

Los factores críticos de éxito son muy importantes, puesto que de ellos depende el
establecer indicadores que realmente controlen o monitoreen una determinada actividad,
podemos decir que el factor de éxito es la condición primordial para que se llegue a
cumplir el objetivo que persigue un determinado proceso y por lo tanto debe ser
controlada, para que alcance la eficiencia esperada.

Se menciona los factores de éxito que se desea analizar con la gestión se los sobregiros en
el Banco ProCredit S.A.

Gráfico No 76: Factores de Éxito

Satisfacer las necesidades del cliente en

CLIENTE forma directa o indirecta y su fidelización
con la institución.

Los accionistas buscan obtener un

ACCIONISTAS O
DIRECTORES retorno sostenible de su inversión e
(FINANZAS) imagen del banco, su fin no es obtener el
máximo beneficio a corto plazo.

35
Construcción de indicadores de gestión. Extraído http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/050902-construccion-de-
indicadores-de-gestion-perspectiva-desde-la-cybernetica.php

147
 Contar con un proceso eficaz y
PROCESOS eficientemente óptimo capaz de actualizar
e implementar con reducción de tiempo y
costos producir las características
distintivas del producto.

Responsabilidad para asegurar la calidad

de la relación con los proveedores, para
PROVEEDORES obtener la puntualidad y que la entrega
de los productos sea de calidad y a precios
competitivos.

Invertir considerables recursos en la

PERSONAL O capacitación del personal comprometido
TALENTO con la institución, para crear una
HUMANO motivación ambiente de trabajo agradable
y eficiente.

Elaborado por: Ramiro Bonilla G

5.3 INDICADORES DE GESTIÓN

“Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar, por lo tanto, teniendo en cuenta
que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer
realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados, los indicadores de gestión
están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso” 36

5.3.1 TIPO DE INDICADORES

“En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de
proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las
actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

36
Indicadores de Gestión. Extraído de: http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm

148
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las
cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia
se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador
de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del
cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el

Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad”. 37

5.3.2 CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES

“Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia,

de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se
realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un
pedido.

37
Tipos de Indicadores Extraído de: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-de-
gestion2.shtml#indicad

149
 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.

 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se

obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de
gestión de pedidos.

 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican
los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo
fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios

 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad
o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de
los clientes con relación a los pedidos.

 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las
razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o
gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.” 38

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área

involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador.

38
Categoría de los indicadores Extraído de: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-de-
gestion2.shtml#indicad

150
Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios
económicos y rápidos de identificación de problemas.

En la tabla siguiente proponemos los indicadores para EL Banco ProCredit S.A., la misma
que contiene: nombre del indicador, la fórmula de cálculo, explicación de la fórmula,
aplicación, referente, resultado que puede ser positivo o negativo, fuente de obtención de la
información y el tipo de indicador.

151
 Tabla No 41: INDICADORES DE GESTION PARA LA IMPLEMETACION DEL SISTEMA DE SOBREGIROS
IN D IC A D O R E S D E G E S T IÓ N
R ESULT ADO
E X P L IC A C IÓ N A P L IC A C IÓ N T IP O D E
N: N O M B R E D E IN D IC A D O R FOR M ULA R EFER ENT E FUENT E
(q u e m id e ) DE LA FOR M ULA + - IN D IC A D O R

# d e ac tivid ad es ejec u tad as 11

M id e el n ivel d e ac tivid ad es
1 P lan ific ac ión d e ac tivid ad es *1 0 0 = 73% 100% -2 7 % E n c u es ta E fic ac ia
p lan tead as
15
T otal d e ac tivid ad es p lan ific ad as

M id e el n ivel de # d e p ers on al c ap ac itad o 50

2 P lan ific ac ión d e c ap ac itac ión c ap ac itac ión al p ers on al *1 0 0 = 63% 100% -3 8 % E n c u es ta E fic ac ia
p ara el s ob reg iro 80
T otal d e p ers on al p or c ap ac itars e

M id e el g rad o de # d e ag en c ias ejec u tad as 8

P lan ific ac ión d e im p lem en tac ión
3 im p lem en tac ión en las *1 0 0 = 27% 100% -7 3 % E n c u es ta E fic ac ia
en ag en c ias
ag en c ias 30
T otal d e ag en c ias p lan ific ad as

D iag n os tic o E jec u tad o 1

D eterm in ac ión d el D iag n os tic o M id e el n ivel d iag n os tic o L evan tam ien to
4 *1 0 0 = 100% 100% 0% E fic ac ia
d el P royec to p ara el p royec to d e in form ac ión
1
D iag n os tic o P rop u es to

M id e la ap lic ac ión d e los # d e req u erim ien tos en c on trad os 15

5 E lab orac ión d e req u erim ien tos req u erim ien tos p ara el *1 0 0 = 75% 100% -2 5 % E n c u es ta E fic ac ia
p royec to 20
# d e req u erim ien to p lan ific ad os

# d e p ru eb as fu n c ion ales ejec u tad as 20

M id e el g rad o d e p ru eb as L evan tam ien to
6 D is eñ o d e p ru eb as fu n c ion ales *1 0 0 = 67% 100% -3 3 % E fic ac ia
realizad as en el s is tem a d e in form ac ión
30
# P ru eb as fu n c ion ales p lan ific ad as

# d e m an u ales d e p rod u c tos ap lic ad os 0 ,8

M id e el g rad o elab orac ión
7 E lab orac ión d el M P *1 0 0 = 80% 100% -2 0 % E n c u es ta E fic ac ia
d el M P
1
M an u al d e P roc ed im ien tos elab orad os

M id e el n u m ero d e p ers on al 50
S elec c ión d e p ers on al p ara los # d e p ers on al s elec c ion ad o
8 req u erid o p ara los *1 0 0 = 63% 100% -3 8 % E n c u es ta E fic ien c ia
s ob reg iros
s ob reg iros 80
# d e p ers on al req u erid o

M id e el g rad o d e s elec c ión # d e in s talac ion es s elec c ion ad as 15

9 S elec c ión d e las in s talac ion es d e las ag en c ias p ara los *1 0 0 = 25% 100% -7 5 % E n c u es ta E fic ac ia
s ob reg iros # total d e in s talac ion es req u erid as 60

# d e vec es m an ten im ien to en el s is tem a

D is eñ o d el s is tem a d e M id e el n ivel de 100
s elec c ion ad o
10 m an ten im ien to (H ard w are y m an ten im ien to d el s is tem a *1 0 0 = 10% 100% -9 0 % E n c u es ta E fic ien c ia
s oftw are) p ara el s ob reg iro 1000
# d e vec es m an ten im ien tos d el s is tem a req u erid os

# d e s olic itu d es rec ep tad as 40

M id e el N o d e s olic itu d es
11 R ec ep c ión d e s olic itu d es *1 0 0 = 67% 100% -3 3 % E n c u es ta E fic ac ia
rec ep tad as
T otal d e s olic itu d es p res en tad as 60

152
 INDICADORES DE GESTIÓN
RESULTADO
EXPLICACIÓN APLICACIÓN TIPO DE
N: NOM BRE DE INDICADOR FORM ULA REFERENTE FUENTE
(que mide) DE LA FORM ULA + - INDICADOR

# de solicitudes ingresadas 35
Mide el No de solicitudes
12 Ingresos de solicitudes *100= 58% 100% -42% Encuesta Eficacia
ingresadas
Total de solicitudes receptadas 60

# de solicitudes por aprobadas 20

Mide el No de solicitudes Estadísticas de
13 Aprobación de solicitudes *100= 57% 100% -43% Eficacia
aprobadas Presentas
Total de solicitudes ingresadas 35

Mide el No de solicitudes # de solicitudes ingresadas en sistema 20

Ingresos de solicitudes Estadísticas de
14 aprobadas ingresadas en *100= 100% 100% 0% Eficacia
aprobadas en el sistema Presentas
sistema Total de solicitudes aprobadas en el sistema 20

# de informes aprobados de sobregiro notificadas al

10
Informe al cliente de Mide la oportunidad de cliente Estadísticas de
15 *100= 50% 100% -50% Eficacia
aprobaciones de sobregiro información al cliente Presentas
Total de informes aprobados de sobregiro 20

Monto efectivo acreditado en la cuenta 8000

Acreditación de sobregiro en la Mide el grado de Estadísticas de
16 *100= 84% 100% -16% Eficiencia
cuenta corriente acreditación del sobregiro Presentas
Monto acreditado de sobregiro al cliente 9500

Monto de sobregiros recuperado 7500

Mide el porcentaje de Estadísticas de
17 Recuperación de sobregiros *100= 75% 100% -25% Eficacia
recuperación de sobregiros Presentas
Monto de sobregiros otorgados 10000

Mide el porcentaje de Monto de sobregiros recuperado > 45 días 2000

Recuperación de sobregiros > 45 Estadísticas de
18 recuperación de sobregiros *100= 80% 100% -20% Eficiencia
días Presentas
> 45 días Monto de sobregiros vencidos 2500

Mide el nivel de # de registros contabilizados 95

Levantamiento
19 Aplicación de registros contables contabilización de los *100= 95% 100% -5% Eficacia
de información
registros Total de registros contabilizados 100

Informe periódico de avances y Mide el grado de # de avances y novedades presentadas 35

Levantamiento
20 novedades del sistema de novedades y avances en el *100= 35% 100% -65% Eficiencia
de información
sobregiros sistema # de avances y novedades planeadas 100

# de reportes presentados 15
Reporte de evaluación del Mide el nivel de evaluación Levantamiento
21 *100= 60% 100% -40% Eficacia
sistema de sobregiros del sistema de sobregiros de información
# de reporte planificados 25

Elaborado por: Ramiro Bonilla G.

153
 5.4 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS PARA LA
IMPLEMETACION DE SOBREGIROS

Gráfico No 77: ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL PARA LA

IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE SOBREGIROS

GERENCIA
DE CREDITO

OPERACIONES AGENCIAS DPTO. LEGAL

Preparación de Análisis de Solicitud y Otorgamiento de Recuperaciones
Solicitud sobregiros

Elaborado por: Ramiro Bonilla G

.

Gráfico No 78: ORGANIZACIÓN FUNCIONAL PARA LA IMPLEMENTACION

GERENCIA DE CREDITO
 Planificar las actividades de sobregiro
 Planificar la capacitación del personal
 Organizar las actividades y capacitación del personal
 Ejecutar las actividades y capacitación del personal
 Ejecutar las actividades planificadas
 Controlar y evaluar las actividades planificadas
 Controlar y evaluar la capacitación del personal
 Preparar informes de actividades realizadas con sobregiros

OPERACIONES AGENCIAS DPTO. LEGAL

Preparación de Análisis de Solicitud y Otorgamiento de Recuperaciones
Solicitud sobregiros

 Organizar la  Planificar y Organizar la recepción de la  Planificar el envío

recepción de las solicitud (Jefe de Agencia o Coordinador de sobregiros vencidos
solicitudes del Crédito a recuperación
cliente  Analizar de las solicitudes de sobregiro  Organizar los
 Ejecutar el ingreso  Ejecutar la aprobación o negación de la sobregiros vencidos
de las solicitudes solicitud de sobregiro e ingresar en el sistema para la recuperación
receptadas  Ejecutar la acreditación de los sobregiros en  Ejecutar la gestión
 Control del envío de la cuenta del cliente de recuperación de
las solicitudes al JA  Controlar y evaluar las solicitudes aprobadas los sobregiros en
o C.Cr. de sobregiro mora
 Evaluar el proceso  Evaluar los informes aprobados de sobregiro.  Evaluar y preparar
de las solicitudes informe de gestión
receptadas e de recuperación de
ingresadas sobregiros.

Elaborado por: Ramiro Bonilla G

154
 Gráfico No 79: ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL DE LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE SOBREGIROS

GERENCIADE CRÉDITO
COD CARGO NOMBRE SUELDO
Gerente de
1000 Oscar Villaseca $ 2.500
Crédito

OPERACIONES A G E N C I A S RECUPERACIONES
ANÁLISIS DE SOLICITUD Y OTORGAMIENTO DE
PRESENTACIÓN DE SOLICITUD RECUPERACIÓN
SOBREGIROS
COD CARGO NOMBRE SUELDO COD CARGO NOMBRE SUELDO COD CARGO NOMBRE SUELDO

Coordinador de Oficial de
1100 Lolaida Macias $ 900,00 1200 Jefe de Agencia Liiam Pozo $ 1.500,00 1300 Edison Mantilla $ 400,00
Captaciones Recuperación

Asistente Karina Liliam de

1110 Lupe Jácome $ 400,00 1210 Coordinador de Crédito $ 950,00 1310 Abogado $ 1.200,00
Operativo Donoso Oleas

Balcón de
1120 Rubén Rosero $ 400,00
Servicios

Elaborado por: Ramiro Bonilla G

155
Gráfico No 80: ORGANIZACIÓN POR PROCESOSO DE LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE SOBREGIROS

SUB PROCESOS

1 .1 D ia g n o s tic o d e l p r o y e c to
1 .2 R e q u e rim ie n to s
1 .3 P r u e b a s fu n c io n a le s
1 .4 E la b o r a c i ó n d e l M P
PROCESOS 1 .5 P r u e b a s d e l U s u a rio
1 .6 (r e q u e rim ie n to s a d ic io n a le s )
S B A S IC O S 1 .7 R e v is i ó n d e l M P P
U 1 .8 R e v is i ó n d e l M P P - A O
B 2 .1 P r e p a r a c i ó n d e s o b r e g ir o s 1 .9 A c tu a liz a c i ó n d e l M P P
1 .1 0 P ilo to e n p r o d u c c i ó n – p ru e b a s
1 .1 1 A ju s te s d e l M P I
2 .2 A n á lis is d e s o b r e g ir o s y
G O to r g a m ie n to d e s o b r e g ir o s
1 .1 2 R e v is i ó n d e l M P I – L P
1 .1 3 R e v is i ó n d e l M P I – A O
E (J e fe d e A g e n c ia ) 1 .1 4 A ju s te s d e l M P I
PROCESOS
R
G O BERN ANTES 2 .3 R e c u p e ra c i ó n d e s o b r e g ir o s 2 .1 .1 R e c e p c i ó n d e la s o lic itu d - B S
E
2 .1 .2 In g r e s o d e la s o lic itu d - B S
N 2 .1 .3 E n v í o d e la s o lic itu d a J A o C C r
T 1 .1 P L A N IF IC A C IO N
2 .2 .1 R e c e p c i ó n d e la s o lic itu d J A o C C r
E 2 .2 .2 A n á lis is d e la s o lic itu d d e s o b r e g ir o
PROCESOS 2 .2 .3 A p r o b a c i ó n o n e g a c i ó n d e la s o lic itu d
G H A B IL I T A N T E S 2 .2 .4 In g r e s o s d e la a p ro b a c i ó n d e s o b r e g iro
2 .2 .5 In fo r m e a l c lie n te d e la a p r o b a c i ó n d e
E 3 .1 A d m in is t r a t iv a s o b r e g ir o
N
3 .2 F in a n c ie r a 2 .3 .1 E n v í o a r e c u p e r a c i ó n d e lo s s o b r e g ir o s
E v e n c id o s
R 2 .3 .2 R e c u p e r a c i ó n d e lo s s o b r e g ir o s e n m o r a
3 .3 T e c n o lo g í a
A
3 .1 .1 S e le c c i ó n d e p e r s o n a l p a r e a lo s s o b r e g ir o s
L 3 .1 .2 S e le c c i ó n d e la s in s ta la c io n e s

3 .2 .1 T e s o r e r í a
3 .2 .2 C o n ta b ilid a d
3 .2 .3 A g e n c ia s

3 .3 .1 S e le c c i ó n a d e c u a d o p a r a lo s s o b r e g ir o s
3 .3 .2 M a n te n im ie n to d e l H a rd w a r e y S o ftw a r e

Elaborado por: Ramiro Bonilla G

156
5.5 DEFINICION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADAES

5.5.1 DESEMPEÑO O ESPECIFICACIONES POR CARGO

PERFIL DEL PUEST O

Cargo: SUB G ERENCIA G ENERAL
Supervisa a: G erencia de Crédito, Jefe de Agencia y Coordinadores de Crédito
Responde a:
Responsabilidad principal: Dirigir, controlar y ev aluar los procesos de planificación program ada y
form ulación de proyectos organizacionales
Funciones:
G estión en la aprobación de la planificación estratégica y operativ a
Planificar, organizar, dirigir y controlar las activ idades de la planificación y form ulación de proyectos
Ev alúa el cum plim ientos de los objetiv os y m etas establecidos en el Plan Anual O perativ o
Delega las responsabilidades de las diferentes procesos y ejecución de los program as de gestión en el Plan
Anual
Controlar y ev aluación del av ance de la elaboración y ejecución del plan organizacional anual
Superv isar los inform es y reportes
Ev alúa el desem peño del personal de la organización
Requisitos M ínim os:
Nivel de Instrucción: Tercer a cuarto niv el
Form ación T itulo Requerido: Ingeniero, Econom ista, Adm inistrador
Área de Conocim iento Adm inistración, RR HH, Crédito
T iem po de Experiencia: m ínim o 5 años o m as
Experiencia
Especialidad de la Experiencia: Crédito

Habilidades especiales
Capacidad de liderazgo
Trabajo en equipo y bajo presión
Habilidad analítica
Pensam iento critico

PERFIL DEL PUESTO

Cargo: GERENCIA DE CRÉDITO
Supervisa a: Jefe de Agencia y Coordinadores de Crédito
Responde a: Sub Gerente General
Responsabilidad principal: Planificar, supervisor y controlar las operaciones de crédito y sobregiro
Funciones:
Delegar funciones a los Jefes de Agencias y Coordinadores de Crédito
Establecer los parámetros para los sobregiros
Supervisar que las tasas de los sobregiros sean los adecuados con le mercado
Velar por el cumplimiento de los procedimientos establecidos los sobregiros
Verificar y los objetivos se están cumpliendo con lo planificado
Controlar que los sobregiros se aplique de acuerdo a los procedimientos de crédito

Requisitos Mínimos:
Nivel de Instrucción:
Formación Titulo Requerido:
Área de Conocimiento
Tiempo de Experiencia:
Experiencia
Especialidad de la Experiencia:
Tercer a cuarto nivel
Ingeniero, Economista, Administrador
Administración, RR HH, Crédito
mínimo 5 años o mas
Crédito

Habilidades especiales
Disponibilidad de tiempo completo
Capaz de alcanzar los objetivos y metas de la institución
Conocimiento en programas de Microsoft Office
Trabajo en equipo

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 PERFIL DEL PUESTO
Cargo: JEFE DE AGENCIA
Supervisa a: Coordinador de Crédito, Coordinador de Captaciones, Asistente Operativos
Responde a: Sub Gerente General, Gerente de Crédito
Responsabilidad principal: Dirigir, controlar y evaluar los procesos de crédito y operativos del agencia
Funciones:
Elaborar la planificación y presupuesto de la agencia
Supervisar el cumplimiento de metas y objetivos planteados en la agencia
Realizar la planificación de captaciones de la agencia
Evaluación de la satisfacción del cliente
Organizar las actividades los ejecutivos de crédito y captaciones
Controlar la moras de los créditos otorgados y sobregiros

Requisitos Mínimos:
Nivel de Instrucción:
Formación Titulo Requerido:
Área de Conocimiento
Tiempo de Experiencia:
Experiencia
Especialidad de la Experiencia:
tercer nivel
Ingeniero, economista, Administrador
Economía, Administración, Presupuesto
3 años o mas
Crédito, administración

Habilidades especiales
Liderazgo
Trabajo en equipo y bajo presión
Conocimiento en crédito y captaciones
Don de gente
Capacidad de resolver problemas

PERFIL DEL PUESTO

Cargo: COORDINADOR DE CRÉDITO
Supervisa a: Oficiales de crédito
Responde a: Gerente de crédito y Jefe de Agencia
Responsabilidad principal: Aprobar, dirigir y evaluar las operaciones de crédito en la agencia
Funciones:
Analizar y aprobar las líneas de crédito
Asesorar a los oficiales en los productos del Banco
Planificar las actividades de crédito
Controlar las actividades efectuadas de los oficiales de crédito
Ejecutar las actividades planificadas en la agencia
Evaluar el desempeño de las actividades desarrollos en el mes

Requisitos Mínimos:
Nivel de Instrucción:
Formación Titulo Requerido:
Área de Conocimiento
Tiempo de Experiencia:
Experiencia
Especialidad de la Experiencia:
tercer nivel
Ingeniero, economista, Administrador
Economía, Administración, Presupuesto
1 años o mas
Crédito, administración

Habilidades especiales
Trabajo bajo presión
Relaciones interpersonales
Conocimiento en crédito y manejo de personal
Manejo de programas de Microsoft Office

158
 PERFIL DEL PUESTO
Cargo: ASISTENTE OPERATIVO
Supervisa a:
Responde a: Jefe de Agencia
Responsabilidad principal: Ingreso de información y manejo operativo
Funciones:
Planificar el trabajo mensual del puesto
Ingresar información
Controlar la documentación recibida
Realizar seguimiento de proceso operativos de crédito
Realizar la entrega de la documentación de los procesos operativos
Llevar un archivo ordenado

Requisitos Mínimos:
Nivel de Instrucción: cursar estudio de tercer nivel
Formación Titulo Requerido:
Área de Conocimiento Economía, Administración, Presupuesto
Tiempo de Experiencia: 1 años o mas
Experiencia
Especialidad de la Experiencia: en Banca

Habilidades especiales
Trabajo bajo presión
Relaciones interpersonales
Conocimiento en los procesos operativos
Manejo de programas de Microsoft Office

PERFIL DEL PUESTO

Cargo: BALCÓN DE SERVICIOS
Supervisa a:
Responde a: Coordinador de Captaciones, Jefe de Agencia
Responsabilidad principal: Información oportuna al cliente y calidad en el servicio
Funciones:
Informar al cliente sobe la solicitud de sobregiro
Recepción de solicitudes de sobregiro
Verificación en el sistema de la información del cliente
Control de las solicitudes ingresadas
Envío de solicitudes al Jefe de Agencia

Requisitos Mínimos:
Nivel de Instrucción: cursando tercer nivel de administración
Formación Titulo Requerido:
Área de Conocimiento Atención al cliente, administración
Tiempo de Experiencia: 1años o mas
Experiencia
Especialidad de la Experiencia: Atención al cliente

Habilidades especiales
Trabajo bajo presión
relaciones interpersonales
Conocimiento de programas Microsoft Office
Disponibilidad de tiempo completo
Capaz de alcanzar con las metas y objetivos de la institución

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 PERFIL DEL PUESTO
Cargo: CAJERO
Supervisa a:
Responde a: Cajero Principal
Responsabilidad principal: Brindar el mejor servicio al cliente y manejo correcto del efectivo
Funciones:
Apertura la caja en el tiempo establecido
Cuadre de los procesos
Atención oportuna al cliente
Dar soporte en la atención del cliente
Registrar y controlar los ingresos a bóveda
Controlar los egresos a bóveda

Requisitos Mínimos:
Nivel de Instrucción: cursando primer año de administración
Formación Titulo Requerido:
Área de Conocimiento Atención al cliente, administración
Tiempo de Experiencia: 1años o mas
Experiencia
Especialidad de la Experiencia: Atención al cliente

Habilidades especiales
Trabajo bajo presión
relaciones interpersonales
Conocimiento de programas Microsoft Office
Disponibilidad de tiempo completo
Capaz de alcanzar con las metas y objetivos de la institución

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