Curso TransformacionDigital MaestriaPNP

ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN
PROFESIONAL DE LA
POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
FUNDAMENTOS
Mayor PNP Edison Salas Villafuerte

Magister Big Data y Business Intelligence
Policía Nacional del Perú
TRANSFORMACIÓN
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Algunos se extinguen y otros evolucionan…
El reto es adaptarse
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Google ha mejorado su asistente virtual
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Tech Giants Shrug Off
COVID-19 Crisis in Q1
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Algunas cifras en PERU
1. 75(~·o de los hogares tiene un smartphone

(Os.ptet, 2019 J
2. Penetracion de celular alcanza los 9.1 f\·1 1 de

hogares (Os1ptel. 2019)
1. Lima Metropohtana 91, 2°10
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3. Existen 42~v1rv1 de meas celulares en Peru. una

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4. 27 ·1~·1 de personas entran a Facebook al menos

una vez al n es: 26~1 ., lo hacen desde el celular

TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
Proyectos de Proyectos de
Proyectos de Proyectos
digitalizació optimización y
Innovación Estratégicos
n mejora continua
Reinventar la organización
Innovación/Optimización Transformación Digital

ELEMENTOS
ESTRATÉGIA
Misión, visión y objetivos
PROCESOS CULTURA
DATOS TECNOLOGÍA Digitalización, Desarrollo de una
Infraestructura, automatización y
Gobierno y cultura digital que
sistemas y reestructuración en
gestión de los abrace el cambio y
herramientas de función al ciudadano.
datos fomente la
soporte
participación.
ESTRUCTURA/GOBIERNO
Más horizontal menos vertical.

ORGANIZACIÓN
Informal Centralizado
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Digital Digital
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Independiente
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Hlbrido
Experiencia Experiencia
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EQUIPO HUMANO
Equipo de Tecnología Equipo de Negocio

Equipo de Negocio Digital
Digital Extendido
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Back-end Developer Operatiorvs
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PROCESO
Análisis Estrategia Ejecución Escalamiento
· nvest.qacron de ·Establecer focos de · E:.jecutar. monitorear el · l.Jesarrol o de nuevos

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tendencias y cambios en p nortzacron. impacto y afinar equipos con nuevas
ei sector. acciones . capacidades.
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· Ana isrs de1 consumidor. i nd icadores. ·Desarrollar equipos ·Adopción de nuevos
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competencia actual y rec ursas.
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que soporte a TO_
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orqaruzacron.

DIMENSIONES
Sistemas de
Información
INFRAESTRUCTURA
TECNOLÓGICA necesarios para una
Entorno gestión eficiente de
datos.
MODELO DE
Crear valor NEGOCIO
Nuevos procesos,
metodologías,
MODELO
ORGANIZATIVO capacidades y
formas de
gobernanza.

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ARQUITECTURA DE DENSIDAD DIGITAL
LÓCICA
DEL NEGOCIO
MUNDO
¿POR QUÉ CAMINAR DIGITAL
HACIA LA
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL?
DIGITALIZACIÓN
MUNDO
FISICO

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Colocan al cliente en el centro Desarrollan una organización ágil
#customercentric #agile
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Tienen una estrategia digital potente Crean experiencias asombrosas
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Deciden en base a datos Colaboran y crean Ecosistema

#datadriven #open innovation

METODOLOGÍAS

DESIGN THINKING
El Deslgn Thlnkln¡ es un
enfoque en el ser humano
que ve en la
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DIRREHUM (nuevo (sollcltud y
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Ingreso) copias)

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JOBS-TO-BE-DONE
No buscamos entender qué es lo

que el público quiere comprar: lo
que importa es lo que quiere
resolver • ¿Un atleta necesita más motivación para correr?
Entonces, compra una zapatilla especial para ese fin.
• ¿Una pareja necesita conocerse mejor? Una cena en
un restaurante ayuda bastante.
• ¿Una familia quiere más estabilidad? Compra la casa
propia.
• ¿Una madre de familia quiere seguridad? Paga al
vigilante del barrio.
Entiende las motivaciones de

tu público con la metodología
TECNOLOGÍAS

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

CLOUD COMPUTING
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Separación de responsabilidades
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BLOCKCHAIN

BIG DATA

Datos
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Datos
Semi-Estructurados
Datos
Estructurados

TRANSFORMANDO DIGITAMENTE LA INTELIGENCIA

LLEGO EL MOMENTO DE APLICAR
10 minutos
¿Cómo impacta la transformación digital en la Policía Nacional del Perú?
¿Qué retos encuentran?
¿Estamos listos?
¿Qué nos falta?
¿Y en la inteligencia policial que cambiará o ya cambio?

PODEMOS CONCLUIR QUE:
• El gran reto es cultural: resistencia al cambio, se anteponen los intereses

personales, es difícil romper paradigmas y dejar de trabajar en silos
• El talento es escaso: se necesita formación interna especializada en los
nuevos perfiles. Contratar talento externo supone un presupuesto
adicional que suele ser alto.
• Empoderar para ser más ágiles es un reto por ambos lados: los líderes se
resisten y los equipos no están preparados para asumir dicha
autonomía
• Se obtienen resultados rápidos que motivan a seguir adelante con la
transformación

PROFESIONAL DE LA
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
INNOVACIÓN

CREATIVIDAD
Una persona es creativa cuando de forma deliberada o automática
descubre maneras nuevas de desarrollar una idea resolver un
problema o enfocar una situación.
INNOVACIÓN
Se produce cuando a través del nuevo enfoque producido por la
creatividad, conseguimos resultados originales, satisfactorios y
aplicables.
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• Policía Nacional del Perú
PARADOJA DE LA CREATIVIDAD
¿Puede una persona ¿Cómo diferenciar claramente ambos

creativa ser términos?
escasamente
innovadora? Muy creativo pero poco innovador
NO se puede innovar sin ser creativo, se

puede ser creativo y no innovar.
¿Definen el mismo
concepto?

REGLAS DE INNOVACIÓN
Apoyarla desde la Alta Dirección.
Tener una estrategia de innovación.
Innovación integrada en la cultura de la

organización.
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Organizar las fuentes de información.
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Definir una metodología
Definir un equipo
Medir los resultados

QUE HAN HECHO LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS
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Limitadores en la
o Innovación Policial
• Estructural; tiene que ver con una jerarquía
vertical muy burocratizada. La iniciativa y la
innovación, así como la creatividad suelen estar
penalizadas por el sistema policial en beneficio de la
burocracia.
• Metodológico; procede de una deficiente

especialización en herramientas de procesamiento
e > analítico de la información. En este sentido son
pocos los analistas de seguridad capaces de extraer
hipótesis y conclusiones como si fueran científicos.
V
• Procedimental; está imbricado en la excesiva
dependencia de los hechos a la hora de interpretar
la realidad.

Otros aspectos que condicionan la innovación policial
Tratar de agilizar –o reducir- la burocracia. Las organizaciones policiales se encuentran dentro de
burocracias que suelen estar organizadas de formas rígidamente jerárquicas y se suelen basar en
estructuras de tipo piramidal. Esto suele restar agilidad a la hora de compartir información o coordinar
sus esfuerzos con otras personas ajenas a sus cadenas verticales de mando.
Evitar en lo posible una excesiva politización. Aunque es cierto que buena parte de la
responsabilidad sobre la seguridad ciudadana recae sobre los administradores políticos, su influencia
sobre estas organizaciones debe ser la justa para que permita un grado adecuado de profesionalidad.
Lentitud al cambio. La policía es dependiente de una serie de procedimientos operativos, numerosas
reglas explícitas (e implícitas), que aunque necesarias en muchas ocasiones restan agilidad.
Suelen tener una personalidad conservadora. La iniciativa y la innovación, en ocasiones, suelen
estar penalizadas por el sistema, que tiende al conservadurismo.
La función pública (policial) se suele basar en rígidas escalas salariales. Las retribuciones de los
policías apenas varían (cuando no lo hacen en absoluto) en relación con su rendimiento.
Las organizaciones policiales no suelen estar suficientemente abiertas a la comunidad. A pesar
de la filosofía policial de actuación basada en la proximidad , no hay un aplicación suficiente de esta
estrategia internacionalmente. El enfoque de reacción o respuesta al delito suele seguir siendo el
mayoritario en las organizaciones policiales.
Las organizaciones policiales se suelen caracterizar por su escasa o nula autoevaluación.
Suelen estar más enfocadas a un tipo de delincuencia más “rentable”. Hay delitos como los
relacionados con el poder: delitos de políticos, los económicos o los de guante blanco que, en algunas
ocasiones, pasan más desapercibidos.
Estratégias policiales
Tipo de
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Policial
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Hui.
Euente : "{ntorrnacrcn para la pr evcnctcn del delito y la vtolcncta" (~·.: ' p 21)
Tabla 2 Venta¡as y desventajas del uso de drenes en estrateqias poncrales
Ventajas Desventajas
E:'> mucho r'1¡l'> ecooo-mco (lufl un cl1•'>p·11~quo por ;11ru con bencoctero-, o ccoro.oecoo l Un;1 .-,,rnph1
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cooex.oo a ce-u-os oe coouo' y momtoreo icce-, ·f'lf;u1C?lª'> 1tn!ft! olr,t"> en ocas.ooes ">ll l)IHC;bo corno un '1n!ru<><i- .1 ta pr1,.<1C1d<1cl
Fuente: elaboración propia con dalos obtenidos de

Impulsando la innovación
Centro de Innovación
Laboratorio de internet de las cosas Tecnológica.
“IoT Lab-DIRIN” “CITE-DIRIN”

Plan de Acción para incluir la innovación en los
procesos policiales.
Tener claridad en el modelo o filosofía de

policía que se quiere; es el pilar
fundamental para poder elaborar cualquier
estrategia a nivel interno. Este es un
ejercicio de reflexión, que no solo abarca la
inclusión de todo el cuerpo policial, sino
también a la ciudadanía, principalmente
identificando lo que se espera de una
lntBgMICIOn B
policía del siglo XXI.
lntBrconmdon
tBcnolOgicB:
Bqulpos B
lnstrum1111tos.

.·1· .··.:, ·,, • Una estrategia policial basada en innovación
tecnológica debe incluir el uso de dos o más
herramientas tecnológicas, que permiten realizar
cruces y análisis integrales de información. Es decir,
las estrategias policiales para la prevención del
delito deben combinar el Internet de las cosas, la
robótica, la nube, sistemas integrados de
información, simulación, sensores, nanotecnología o
tecnología digital de las comunicaciones.
• Una estrategia policial basada en innovación
tecnológica incluye un módulo de formación y
capacitación continua a personal policial, con el fin
de dar sostenibilidad a la innovación tecnológica.
tecnológica incluye la participación de la ciudadanía
en algún grado, principalmente como generadores
de información.
tecnológica incluye alguna acción para el manejo del
cambio a nivel interno del cuerpo policial.

PROFESIONAL DE LA
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
DESIGN THINKING

BRAINSTORMING (Lluvia de ideas)
TÉCNICAS Y
METODOLOGÍAS DE
DESIGN SPRINT
INNOVACIÓN
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL (TNG)

• En la gestión de la innovación se pueden
emplear diversas metodologías y técnicas en
las distintas fases que constituyen el
proceso innovador con el fin de hacer frente
al riesgo asociado y gestionar el proceso de PROVOCACIONES AL AZAR
manera apropiada para obtener una mejor
SCAMPER
eficiencia. Estas metodologías y técnicas se
conocen como Herramientas de Gestión de
la Innovación. Cada una de ellas tiene sus
propias características, su método de
aplicación particular. OCEANO AZUL MAPAS MENTALES
DIAMANTE DEL DESEO

COLLAGE CREATIVO
TALLER
Identificando un problema institucional

• El Design Thinking o pensamiento
de diseño es un proceso de
resolución de problemas enraizado
en un conjunto de habilidades y
centrado en el ser humano. Aunque
DESIGN el enfoque existe desde hace varias
THINKING décadas, y tiene su origen en la
Universidad de Stanford de
California, la consultora de diseño
IDEO fue quien la aplicó por primera
vez en proyectos comerciales en los
años 70.

1recrl1dum b re/ Potror es/V .5, o r.os e enoco/ Ator-c en
Uncerto1nt'l/Potterns/lns ghts C º"''l/Fccus
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INNOVACIÓN
Prototipos INNOVATION
Prototypes
lnvcst·goc1ón Cor-eco-o ÜiSCr"°'O

lleseorcr• Ccncep~ Des1gn

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- . Nacional
Policía . .
del Perú. '
FASES DE DESIGN THINKING
lnstitute of Design at Standford
Construye un
punto de vista Construye una
basado en las representación
necesidades y de una o más
percepciones de ideas para
los usuarios mostrar
Aprende de la lrnagina Vuelve al grupo

audiencia para la soluciones de pruebas inicial
que estás creativas y obtén su
disenando feedback

Características principales del
pensamiento de diseño
Una mentalidad de diseño no está enfocada en problemas, está
enfocada en soluciones y en acciones. Implica tanto análisis
como imaginación.
• La búsqueda de la innovación centrada en la persona.

• La observación como medido para descubrir necesidades no
satisfechas dentro de un contexto y una situación particular.
• El desarrollo iterativo de la solución, que se van
\ \ ( completando con nuevas ideas, probando y ajustando.
• La involucración de usuarios finales, con lo que se minimiza
la incertidumbre y el riesgo de la innovación.
/ • La confianza en las percepciones, que se usan para
complementar los datos objetivos.
• El espíritu lúdico que envuelve todo el proceso para para
abrir y liberar la mente del tipo de pensamientos
convencionales, y dar rienda suelta a la imaginación y la
creatividad

Cómo aplica
Las habilidades asociadas con estos pasos ayudan a las personas a aplicar la creatividad para resolver eficazmente
los problemas del mundo real mejor de lo que lo harían de otra manera.
*PI llE Ell'ATll • Primero: desarrollar una comprensión profunda de las

. _. necesidades humanas que están en juego. Para ello es
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perspectiva involucrando métodos centrados en el ser
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humano. En este punto es necesario asegurarse de tener
múltiples ideas durante las sesiones.
• Tercero: realizar un prototipo, que es una versión en
miniatura del nuevo producto o característica, y que servirá
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para validar la solución propuesta al problema detectado.

-· • Cuarto: realizar pruebas rigurosas sobre el producto,
característica o funcionalidad terminada, y efectuar cambios
"""HV:' --- - • -· - ~ Tri1nMrsú· cuando sea necesario
'~·~'
_...,:.•1 ·----

EMPATIZAR: ¿QUIÉN ES EL
USUARIO? ¿QUÉ LE PREOCUPA?
Empatizar implica todo el trabajo necesario para

comprender a las personas, dentro del contexto de su
desafío de diseño. Durante esta etapa, se trabaja mucho
con los usuarios. Se observa que hacen las personas y
cómo interactúan con su entorno, para obtener pistas
sobre qué piensan y sienten.

DEFINIR: ¿QUÉ NECESIDADES
TIENEN LOS USUARIOS?
Implica filtrar y ordenar toda la información recopilada en la etapa anterior
para seleccionar aquella que realmente aporte valor al proceso.
Mediante este paso se trata de aportar claridad y enfoque al espacio de
• ? diseño. El objetivo es crear una declaración de problema significativa y
•
• procesable; esto es lo que llamamos un punto de vista. El punto de vista final
?•
tiene que combinar tres elementos: usuario, necesidad e información, que
darán forma a una declaración de problema procesable que impulsará el
? resto del trabajo de diseño.
• Un buen punto de vista es aquel que:
• Proporciona enfoque y enmarca el problema.
?• • Inspira al equipo
• Aconseja criterios para evaluar potenciales ideas
• Empodera al equipo para tomar decisiones

IDEAR: ¿QUÉ IDEAS EXISTEN?
Se concentra la generación de ideas. Mediante la ideación, se pasa
de identificar problemas a crear soluciones para los usuarios.
Particularmente al principio de un proyecto de diseño, la ideación
consiste en impulsar una gama de ideas lo más amplia posible entre
1 I / la que poder seleccionar, no simplemente encontrar una única y
mejor solución. Es fundamental generar un pensamiento expansivo,
• creativo y sin juicios de valor permitirá que durante esta etapa surjan
ideas imaginativas y perspectivas diferentes.
En este punto, es útil emplear técnicas como la lluvia de ideas,
el diagrama de afinidad, el World Café o el Diagrama de Ikishawa.
Después de reunir todas las ideas que se pueda, el equipo debe
realizar una votación. Las dos o tres ideas que reciben la mayoría de
los votos son las que se envían a la creación de prototipos.
La determinación de la mejor solución se descubrirá más adelante, a
través de pruebas y comentarios de los usuarios.

PROTOTIPAR: ¿CÓMO MOSTRAR
LAS IDEAS?
Implica transformar las ideas en realidades que
permiten visualizar las soluciones de forma tangible. El
objetivo de la etapa es responder una pregunta en
particular, y el prototipo debe construirse teniendo en
1 I )
cuenta al usuario.
El modo Prototipo es la generación iterativa de artefactos
destinados a responder preguntas que lo acercan a su
solución final. En estas primeras etapas, los prototipos
deberían ser de baja resolución para ser rápidos y
económicos de fabricar o implementar, pero deben poder
generar comentarios útiles de los usuarios. Un prototipo
puede ser cualquier cosa con la que un usuario pueda
interactuar. Un muro de notas de publicaciones, un gadget
*'PROTOTHINKING
que armó, una actividad de rol o incluso un guion gráfico.

TESTEAR: ¿QUÉ FUNCIONA Y QUÉ NO?
Este paso requiere que los usuarios interactúen con los
prototipos. Es un momento fundamental, ya que el
feedback de las personas ayudará a identificar las mejoras,
fallos y carencias.
El modo de Prueba es cuando se solicita comentarios
sobre los prototipos que se han creado. Se requiere
mostrarlos a los sus usuarios y la oportunidad recibir
feedback por parte de los responsables del diseño.
Idealmente se podría probar en un contexto real de la vida
del usuario. Al respecto, es conveniente crear un escenario
en una ubicación que capture la situación real. Observar y
escuchar a los usuarios, y responder a las preguntas que
tienen.
Iterar es fundamental para un buen diseño. El modelo de Design Thinking es un proceso iterativo que
puede pivotar entre etapas. Y no significa fracaso: pivotar entre las diferentes etapas puede crear una
mejor solución para nuestro usuario.

PROFESIONAL DE LA
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
DESIGN THINKING

Entornos VUCA
• En este escenario es en el que las organizaciones se ven

obligadas a adaptarse a los continuos cambios que atacan
su programación estratégica y sus rutinas profesionales.
• El entorno VUCA está presente en infinidad de sectores
profesionales como: El de los servicios, industria,
tecnología o banca en el que los avances tecnológicos o
las fluctuaciones propias del mercado económico son los
causantes de la inclusión de las organizaciones en este
tipo de entornos.
• La incertidumbre se muestra como una dificultad para
hacer predicciones.
• Puede llegar a ser imposible definir los escenarios futuros
o, al menos, sus probabilidades de ocurrencia.

,
VISION
ENTENDIMIENTO
CLARIDAD
AGILIDAD

Complejidad Volatilidad
'°"<ha\ l)Al1P\ y ( ,, '1'• ..... •( .s.. .. 1 l'f1
volnlllJIH ,_ ·"" (••- J4· · a-,

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Ambigucdad Incertidumbre
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ocun.,, cMnbeo\

¿Qué es cultura?
Conjuntos de modos de vida y costumbres , conocimientos y
grado de desarrollo ar6s7co, cien6ﬁco, industrial, en una
época, grupo social, etc.
¿Qué es cultura Organizacional?

Es el conjunto de creencias, hábitos, valores, ac7tudes y
tradiciones de los miembros de una empresa.
La cultura organizacional se expresa a través de sus estrategias,
estructuras y sistema. Una organización con valores y normas
claras promueve conductas posi7vas que se traducen en una
mayor produc7vidad dentro de la empresa y en una adecuada
proyección de la organización fuera de ella.

¿Cultura tradicional jerárquica?
Foco en el trabajo especializado y separado.

• Basado en el conocimiento y experiencia del líder.
• Foco en capturar nuevos territorios de mercado.
• Espacios Isicos, barreras de entrada para compe7dores. •
Poca información disponible para los consumidores.
¿Y porqué no funciona ahora?

•
o· • Derribando las barreras Isicas, el mundo está al alcance de
tus manos.
• Democra7zando la información y el conocimiento. El líder no
lo sabe todo.
• Impulsando la exploración y la “prueba y error”. Es fácil
corregir y cambiar.
• Abriendo una comunicación horizontal entre empresa y
personas.
• Y nos obligó a repensarnos como organizaciones de cara al
futuro...
¿Qué Lo hizo explotar desde el 2010?
Inmediatez Aceleraciónde Millennials
(consumidor) los cambios (cultura)
• • •

¿Cómo transformamos la cultura en la organización?
,
LA INTERSECCION DE LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
AGILE
NUEVAS
ORGANIZATION
CAPACIDADES
adaptablUdad
DIGITALES ntabiUdad
nuevas capacidadn
CULTURA CONSCIENTE
proposito
Uderes
habtlidades
Fuente:

¿Porqué fracasa la transformación digital?
PRINCIPALES
CAUSAS
EJECUCIÓN
.,_
.,_
._,_ CULTURA
hRps://www.muycomputerpro.com/2019/05/23/diez-mo7vos-por-los-que-fracasan-los-proyectos-de-
transformacion-digital
¿Porqué fracasa la transformación digital?
El equilibrio entre dos fuerzas:
,
ESTRATEGIA EJECUCION

,
COMO LOGRAR EL EQUILIBRIO
1. ESTRATEGIA
Aglle
SONADORA Organization
VÍCTIMA
SISTEMÁTICA
•
2. EJECUCION

Los 3 niveles ~·:,. · .
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Equipo. 1
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Persona. 2 '
4

Los 3 grandes cambiosde un Líder
en la era digital
HACERSE CARGO DE SU
REALIDAD
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DAR SEGURIDAD
PSICOLOGICA
8
88 DAR DESAFIOS Y
FEEDBACK
CORRECTO
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LIDER DIGITAL
Conoc1m1entos.del nuevo contexto di9it~1l. c~lp.x:id..ldes. V.ilore!i. y comportermeotos que se es.per.ln del lJder de
d1g1tales. en et contexto dtg1tal
Herr.vntent.ls. que permrten que et lJder e,ec:ute una estrategta

en un contexto dtg1tat con exrto

• Son organizaciones que tienen la
habilidad de crear valor y responder al
cambio constante.
• Suelen centrarse en identificar lo
fundamental y en el desarrollo de
productos que satisfagan las necesidades
de sus clientes de la manera más rápida
posible.
Organización • Estará preparada para cambiar y
adaptar sus planes iniciales luego de
Ágil descubrir algún cambio en el entorno o
de identificar la necesidad de realizar
ajustes por fallas o restricciones técnicas.
• La capacidad de adaptación a la
realidad de una situación se considera el
fundamento básico, para seguir en la
ruta de la competitividad empresarial
desde la perspectiva de una organización
ágil.
v. ·¡

Célula Ágil
Estructuratradicional Estructura tradicional

111 111
• •
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• • • • VALOR
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111
COMANDO Y EL CONTROL COMANDO Y EL CONTROL

Estructura tradicional CÉLULA ÁGIL
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COMANDO Y EL CONTROL LA VELOCIDAD Y EL VALOR

Célula Ágil
¿Qué es una célula ágil?
"Un equipo multifuncional que utiliza un enfoque ágil para conseguir objetivos de alto
valor", sigue las reglas de juego del manifiesto ágil.
Célula ágil
111
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DEPENDENCIAS

Célula ágil
•
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TOMA DE DECISIÓN
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111
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DEPENDENCIAS

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COMANDO Y CONTROL COMANDO DE EQUIPOS EQUIPOS DE EQUIPOS

ESTRUCTURAAGIL
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CHAPTER1 .. .. .. ..
CHAPTER2 o
CHAPTERJ o
CHAPTERN o

Dinámica Espiral
¿QUE ES UN MEME?
• Latín MIMESIS que significa imitación.

• Describe una unidad de información cultural.
• Producto de la transmisión cultura.
• Se propagan en un grupo a través de un proceso
que en un sentido amplio se puede llamar
imitación.
Cuando el sistema nervioso reacciona a
una experiencia y la codifica, y esta puede
ser transmitida a los demás.
.
ORGANIZING CODES ANO PRINCIPLES - The Psychosocial ''DNA"
Surv1val Tn~I Eaplortattve Author1ry StratetJIC Soc11I Sy•t-"'•C HohlbC
~,-• ;--,-m...
S.nd Ofd•r Emp1re Structure EnterpnH Netwon. F low Org.en1sm
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lnst1nct s.1~ Power Order Succ••• P.ople Proc..._s Synthe-s1s

Orrven Dnven Onven Dnven Oriven Onven Or-.nted Ortent.cj

Dinámica Espiral
La psicología del ser humano madura en proceso de espiral desplegable, emergente y oscilante a través de
sistemas de orden inferior a componentes de orden superior. Los humanos cambian en base a las
condiciones de existencia, emergiendo nuevos sistemas de MEMES.
Experimenta la complejidad de la existencia Holfstlco-

a través de la mente y el espíritu. 8 Visión global
Universal
Vive completa y responsablemente Integrador - 7

como lo que eres y aprendes a ser. Sinergia
Sistémico
Encuentra la paz dentro de ti mismo y explora con Comunitario - Relaciones

otros las dimensiones de comunidad. 6
Ecológico humanas
Actúa en tu interés propio, jugando para
ganar.
Logro - Competitivo s ~xito
La vida tiene un sentido, una dirección y un 4
propósito con un fin determinado.
Se quien eres y haz lo que quieras sin 3
importar.
Mantén a los espíritus felices y el nido de la 2
tribu a salvo.
Hacer lo necesario para mantenerse vivo. Arcaico - Instintivo 1 Supervivencia

Tipos de Cultura
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atona µ1 oced1•1Jiento
rcs,Jt tc1c!c : rcfc1c~J.'l
ZAPPOS
LAS FUERZAS
LA MAFIA DISNEY
ARMADAS
PIXAR

1. LIDERAZGO 2.GESTIÓN 3. ESTRUCTURA
Aub..or '4,.U,
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.Jf-.ll'ril ,.urton-"• .J•••·~
4. EMPLEADO 5.TAREA 8. AUTORIDAD

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•Ali _ _.. ,
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7. DECISIÓN
.,.. -.- .. 8. CAMBIO
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t>a..aa.a_,.,..._..
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9. CUMA
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1. LIDERAZGO 2. GESTIÓN 3. ESTRUCTURA
A•~tor1!.t••O. cr.eocnvo C:onsorv.t<10fit Or1ontad<-t .Jorol.lQL,UCil
M.1nl1vnu ol oooo- •• lt.lS pOlllK.;élS y los
procosos
4. EMPLEADO 5.TAREA 6. AUTORIDAD

Cumpl1m1ef'"ltO eo s ootur los lnd1v1dualos_ mantonors.c Dada por La oos-c-oo
10<!0.-. y loe;. roqufltlf'r'tflnto!'> rtorur o do lots 1tHt'VQ•.1K--" f n b<l._. .. n lo<;,
h H se 1( )fH) s/ r 1 ~.,,pon ~.a1)1 l 1d ad t•h.1(>4.-
os f"ospotilf ros prcx::o.-.os
7. DECISIÓN 8. CAMBIO 9. CLIMA

( •h·"'''"'t•v.1 rn+nu(:'""''' M.1rHlnhH10 F~oco1 ... ton<:1n ,.,.1
P••"·''"'' po• 1.1 1.1Hh• r , 1 1:a111l1u1
ll•i• •• :.1 pru<lt<.1.oOn y
1••,1at1•••<J,1rl ,, luhH<J

El objetivo es ganarle a la
competencia Lograr ganancias y
El objetivo es ganarle a la creorruento La mnovacion es la
competencia Lograr ganancias y clave para manterse al frente de su
crecnrnento La mnovacion es la nicho de mercado Gestion por
clave para mantenerse al frente de Objetivos comando y control sobre
su nicho de mercado Gest1on por lo que hay que hacer libertad
acercad de como hacerlo
obíetwos comando y control sobre
lo que hay que hacer. libertad
acercad de como hacerlo
1. LIDERAZGO 2.GEmóN 3. ESTRUCTURA

Ortentada • la Ulrea. o.vaniz- pO<
rack>naJ. analítica. espec'ehdedes.
4. EMPLEADO 5. TAREA 6. AUTORIDAD

Ser un experto. F unaonar Eapeclal1zaci0n o.. por la expenenc .. y
de rorma lif'doP84 ""8t 1te k>e k>gtoe pe•edoe.
7. DECISIÓN 8. CAMBIO 9. CUMA

Muy analltiea, de manera Lograr ot>tettvoe que gulen , ntmo Nltenao.
Compettttvo
IOQoca aj cambk>. Abtert.e al
cambio
P 1 X A R
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1. LIDERAZGO 2.GEmóN 3. ESTRUCTURA

Catalizador. empoderar. Ot~hacoalaa Ea.Quemade terarqula
permitir, habdttar a las perwonas. nutnento plana compuesta p<>r
personas. céfutae circulares.

Expresarse. Querer Funaonahstaa, Cansrnatiea.
cambiar. deaarroüarse. generalastas y
crecer. especiakstas.

t~J Partietpati'Va. I asume el cambto
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Acepta Animado. magnético.
COfnO una constante. cuk:JadO.
N,lCj1p c·s ol JPfP dP n,1(11..-. e>ist..-.n
Ndd1e ec, ('l ,efe de nadie existen rl1Pf1tOrP', l.,l., JPr,1rqu1dc, y lo-,
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mentores Las Jerarqu1as y los proc:Pc,O., form,Jlf . -, •,cm
procesos formales son 1nc,uf1c1PntPc, pdr .i t1.1cPr frpntP .i lc1
1nsuf1c1encec. par a hdcer frente a la complPJ1CJ,1cj
cornptej dad S tomamos rt\ 1lr"llf_)rltt• ( •r1
realmente en serio nuestro propo-uto ontonco-. no P>1',tc t. il
propos.to eotooces no existe tal CO',d corno l.i cornpdL•nc1 1
cosa como la cornoetenc.a
1. LIDERAZGO 2. GESTIÓN 3. ESTRUCTURA

c:,.,.d10~ ~,., _,\J4¡:)()"t C:1 >l""\r41 t )o C:lu•ll!t'f,. llott "<flJ1p(~~-
coecb B&McJO ~ cunurn ~ re~ponsatnladod e~tfl..lC1urn
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on la conf1ct.n.za Aavaco
V'fOllOCof
Modelo Spiral Dinamics
Existen 7 pasos para guiar a las personas hacia una nueva

forma de pensar y de actuar.
1. Research Inputs (Investigar Entradas)
• Entrevistas (Deep Structure Interviews)
• Encuestas para validar la percepción de la cultura
2. Identificar el tipo de Cultura predominante
3. Elaborar el Culture Map Actual
4. Definir la cultura deseada
5. Shifts (Cambios deseables) de la Transformación Cultural
6. Crear iniciativas por cada dimensión de la Transformación
7. Priorización estratégica

Caso de aplicación
práctica

Metodología de la Transformación Cultural
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l.Reseerch - 2.Cultura 3. Culture 6. Iniciativas 7. Priorizacion

lnputs predominante Map actual estratégica
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4. Culture Map 5. SHIFTS

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Conclusiones

Overview
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Productor ele Pr oductor de pollo

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RIO AZUL S.A .
1300 MM . •1 4000
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1. Research - lnputs \ulHJt'll'fltt' <h· ( (lflllJlllc .l(itH)t", (',(llHlltt•':
( 1t•rentt• de PrrithJ(l ic'>n <h· e t•r<lc1·, (< c1rt· v.rluv)
Deep structure interviews
Situaciones nprcas de i,1 cultura que son consideradas Preguntas - Spiral Dynamics
POSmYAS NEGATIVAS ,:l .i t>•:tllKtllld 01q.111i1.icin11.il de l.i e111p1t" .. l l.1·:

pcili't1td' .. 1<)', rcile·-. y lo-, f)lfH't><,<1•:. ',<)11 f'',t,iblt: .. , y
"Lo más importante es nuestra "Los líderes de área somos los que
1iCJlPe1•,< l'-. :-,
cultura de puertas abiertas" tomamos las decisiones
,:< <Hl'.i<ler.t·-. t¡ue l.1·~ ,Út'.1~. tr.tl>.ljdn tle 111dnt'·t.l
importantes"
'Som<iis transparentes y oonfiamos (CH H cli r1.1<l.1 :'
en los líderes" "Nuestros canales de comunicación
no son ef'ectivos'
"Nos enfocamos en nuestros valores"
·A los colaboradores les falta sentido
"Tenemos preocupación por la de urgencia"
gente. es n prioridad"
Debernos mejorar la difusión de la
"Trabajamos en familia" cultura y sensibilizar a la gente"
"Damos libertad a que los "Los líderes debemos acercarnos
colaboradores tomen decisiones· más a nuestros equipos"
"Trabajo en equipo" "N · mos contar con una
estrategia dara de comunicación"
Fuente: Entlrevistas a lidl!fl!S de Redondos

1. Resultados - Encuesta de Percepción de Cultura
i_oinpi.t·
1 40 5;16%
Totaldr
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6; 19% F 1n.tn.::.1·
~ncu~tados: De \ ., S .ú~o
31
colaboradORS 7;23%
PFH>i 5; 16%
12; 39%
6; 19%
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... •• 11 -, .; 1 .J 1 ,\ 1 .c-l 1 t I •. ,\ ·: ,.-·,~·· ,11 ....•·. >1;1•''..1'. 1:·1""'(''-~M C•Jrl'l:,.to•"'1e1.1 (l..,;('• ecvrpo: fo•'_ J t,11c C•'. ·, • ull1·.H' I( Jol : ll ',•J'', en- pecte- an- '"' ·1t•..i ·1 J. lllL•1 .. nt• ~lf' J.lt.t • ¡;;¡f'( ::.111ol''1C ,111 14-: Jo
( 1"' 11111 .. 11~ r:· rw_lt1d1'; ¡-.1,~,;o·1c·~ ;c;ol·.;r on ,_ :_i11,..c:.• :I•
r'"'l'.Ull.1'. p1.:d:ol .. rn;•·- ~ ' ... 11 '. i' ,l 1 o!' ·1: ~ .. ·,p¡o>~,I 1) ,1r;1
~M .•l;l,l •""1 ¡.•!~11 1;•·.1tc1 ~ - .1 ¡. ·'J ·'" '
i , 1.:......
.- ("•ll' ¡: ~ :1 ,, ~ '

2. Tipo de cultura predominante
' - ·.. ,_ ' - '
Jefes con enfoque al Orientada a las Organigrama y gestión

Foco en ser expertos en
cumplimiento de metas y actividades de cada área de espacios con áreas
su tema
seguimiento a las y a los resultados definidas por
actividades especificas especialidades
-2 -·
Especializados en las áreas Formal, relacionada a la Las decisiones se Foco en objetivos del
core. Segmentación por estructura, haciendo realizan según jerarquía área pero buscan romper
especialidades (cerdos y énfasis en el juicio experto el paradigma para el
pollos¡ beneficio común
Competitivo con ritmo

intenso. Hay un fuerte
enfoque en los objetivos
por área, sobre todo en
producción

3. Culture Map actual Redondos ..: 11 · "l l '' :<-.::,
Outcomes
Resultados sor su A
A U! JA
Behavior
Especializados Enfoque al Gestión de Hay un fuerte
en las áreas cumplimiento espacios Organigrama enfoque en lo!
core del Segmentación Seguimiento vertical
de metas según objetivos por Competitivo
negocio de por riguroso a especialidad Decisiones área con ritmo
especialidades las actividades jerárquicas intenso
Comportamiento
Enablers
Foco en Organización Espacios de trabajo Inducción sesgada y Ausencia de Falta de
objetivos de trabaja en silos reflejando estructura deficiente respecto al estrategia de
empatía
vertical actual core del negocio comunicación
Falta de Falta de cercanía
conocimiento del Centralización de Absorción de Participación con todos los
propósito de la toma de empresas con parcial en el plan niveles de la
Facilitadores organización decisiones distintas culturas estratégico organización

I
3. Culture Map deseado Redondos <: l 1· ll '' :(.;:,

0
Outcomes
SOMOS UNA
Exa!lentes FAMILIA
Dinámica de
relaciones
equipo activa
interpersonales
Behavior Oima
Especialistas en Formación de Equipo Prioriza por el
Mentoring Reducción
el negocio y equipos y motivado y cuidado de su
Definición por de equipos de líneas comprometido
áreas back espacios gente, clima
procesos y jerárquicas con el
office ágiles animado.
proyectos
propósito
Enablers
Trabajo Inducción enfocada Retro-
Foco en objetivos Decisiones ágiles sin Empatía a
colaborativo en el core del alimentación
de la empresa cuellos de botella todo nivel
entre áreas negocio constante
Comprometidos ADN cultural
Espacios de Participación Cercanía con todos
con el propósito en todas las
coworking y total en el plan los niveles de la
dela empresas del
ágiles estratégico organización
organización grupo

S. SHIFTS de la TransformaciónCultural
Somos piezas dispersas Somos una familia
Indiferencia a la cultura y propósito organizacional Abrazamos la cultura organizacional
Contamos con espacios ineficientes Office experience
No nos comprometemos con el negocio Sabemos quiénes somos y a dónde vamos
Burocráticos Ágiles y Dinámicos
Desconectados del plan Comprometidos con el plan

;::,., la 3:.w:a :e lc s ..:.gertE-s CE- :.:ari:::.: : •.;,..,:~,..,,:se :"..:¿rt:\3""'1:::s la ca-:.: C·3: :"'
:e " . . es:r: CL3" es:.-a:e;; :::·
0% comunicados 100% comunicados y cercanos
C:---:pa'""::rl:S "wes:r3S,. ,: at v as :.1::~9.-.:s :::" "wes:ra :;e":e C:E- r.a"'era 3C e.-:a r
:.-3'"'Sca--er:e a t'a\eS c:e la te:"':I::::; a s > :.....--,c:--:.a-- "1...es:r3 ,;::: :3: :,..,
Tenemos Jefes Tenemos los mejores Líderes
::esa.-.-:~11a;'J:s 3 r.;estra gerte '.• ;::··.- ....13""'1.)S :31e"::s ::e"":.-: :e la :·. -;ar :a: cr-

'~-..¡-:~,'
6. Generación de iniciativas ,
t::::::::
lOBE PIKJPÓ5llO HABIUDADl5 ~ Pm0a505Yl5DUCIURA

El. Reestructurar el
organigrama actual
Pl. Reconocer e identificar H l. Reforzar el trabajo en L 1. Formación en la gestion de
considerando reducir lineas
Somos una familia el valor de cada área en los equipo con enfoque a equipos y transformación
erarqurcas
objetivos estrateqicos procesos a troves de talleres cultural
E2. Encuesta de satisfaccion
entre areas involucradas
H2. Potenciar la estrategia de
P2. Inyectar el ADN
comunicacion en todos los L2. Tener la iniciativa de
Redondos en todos los E3. Documentar y difundir la
Abrazamos la cultura niveles difundir la cultura a troves de
colaboradores para que vision mision valores y
~rganizacional H3. Realizar activaciones en charlas y acciones
trabajemos hacia el mismo 'Principios de la organizacion
todas las sedes para difundir L3. Encuesta de clima laboral
sentido
la cultura
P3. Liberar rigidez L4. Generar pohticas de

H4. Charlas de expertos en E4. lmplementacion de los
Office experience oganizativa para lograr convivencia para el mejor uso
adaptabilidad y rnindset espacios agiies transformadores
trabajo colaborativo de los espacios agiles
HS. Sensibilizar la cultura

P4. Ser embajadores y Redondos a troves de charlas LS. Crear programas de
Sabemos quiénes demostrar que somos y cursos e-learninq reconocimiento
ES. Implementar el programa de
sornes y a dónde agentes de cambio dentro y H6. lnvolucramiento y L6. Promover la qeneracicn de
Stage - conocer las granjas
~amos fuera de la organizacion participación activa en el iniciativas en cada uno de sus
Redondos lovers proceso de transformacion equipos
cultural

6. Generación de iniciativas ~
TOBE PROPÓSITO HABIUDADES UDERAZGO PROCESOS Y ESIRUCIURA
H7. Promover programas de
E6. Definir procesos y flujos de
PS. Empoderamiento para mejora continua de procesos L7. Brindar herramientas e
~rabajo
ligiles y Dinámicos agilizar la ejecución de a través (hackatones) información relevante para la
ES. Actualizar el manual de roles
actividades HS. Promover mesas de ejecución de actividades
y funciones de nuestra gente
trabajo periódicas (Tearn)
H9. Contar con plan de LS. Comunicar de manera

P6. Conocer y entender la ES. Incluir la difusión del plan
::omprometidos con el comunicaciones mediante el abierta el avance del plan
estrategia de la organización estratégico dentro del plan de
plan uso de herramientas estratégico con herramientas
en todos los niveles comunicaciones
accesibles a todos los niveles accesibles a todos los niveles
E9. Implementar políticas de

P7. Se debe sentir la L9. Marcar una política de comunicación enlazados al
100% comunicadosy ~ransparencia en la H10. Capacitación en puertas abiertas proceso de transformación
cercanos información y debe ser comunicación efectiva L 10. Retroalimentación digital
accesible en todos los niveles periódicas doble vía E 1 O. 1 rnplementar herramientas
corno workolace
L 11.lrnplernentar un
PS. Generar equipos ágiles
programa de formación de
Tenemos los mejores con alto rendimiento y H 11. Proponer metodología El 1. Realizar plan de retención
líderes magnéticos
Líderes motivados hacia un propósito de mentoring y feedback de talento y líneas de carrera
L 12. Sesiones de coaching
común

7. Priorización Estratégica
.•¡
Somos una familia
88
1
8 Reconocer e identifica- el valor de cada a rea en los 1
objet.vos estrateq.cos <{
e•¡• e
t::::i
8 Reforzar el trabajo en equ.po cor enfoque a
¡ e
<{
procesos a troves de talleres

o
8 Formacior- en la gestion de equipos y
ie e:e
transforrr ación cultural u
o --------------L-------------L--------------
8
\!)
Reestructurar el organigrama actual considerando w
reducir 1 neas jerarquicas z ~ 1 1
1
-' o
8
w LU 1
Encuesta de satisfaccior- entre áreas involucradas zw ¿ 1
1
o 1
e
Abrazamos la cultura organizacional
Inyectarel ADN Redondos en todos los colaboradores
ti
<(
1
1
o.. --------------~-------------L-------------
1 1
::¡;
e
para que traba)e!-r1os hacia el mismo sentido
Potenciar la estrategia de cornun.cacon en todos los
n Ne les <{
A Realizar acnvactor.es er. todas las sedes para difundir la ~

co
V cultura 1
8 Tener la .mcranva de difundir la cultura 1

a troves de
1 1
charlas y acciones
'
8
'
clrna laboral ALTA MEDIA
Encuesta de BAJA
8
Documentar y difundir la visión 111·s1on vale-es y INVERSIÓN DE RECURSOS
principios de la orqaruz acion

' '
7. Priorización Estratégica
Offic• Exp•ri•nc•
t.iber.u riqidez orc¡.in1z,1t1v,1 p.ir.1 loqr,n trabajo <(
colaoor atrvo __.

>--
<(
(h.irl,1s de expertos en .1d.1pt.1b1!rd,1d y rmndset
(:ienerar pohnc.is de c onvrvencra ¡)<1ra el rrlejCH uso delos

o
u
espacros ,1~11 les ..,w
o
1 mplernent.uion de los esp,« ro'. .•1qr les t r .1m for mador es z_. <(
w o
~
zw ¿
o
8 Ser ernb.1J,1dores y dernostr,u que somos.• 1c¡entes de r
1- 1
c.1mbro dentro y fuer,1 de l,1 orq.uuzucron Redondos u 1
lover s
<(
o. -------------~-------------L-------------
9
1
Sensibiliz,u l,1 cult.na Redondos ,1 traves de ch.1rl,1s ~ 1
y cursos e-le,1rn1n9
8 tnvoluct armento y ~)art1cqJ,lCH)n ,1ctiv.1 en el proceso de <(
tr ansfor 111,1c1on cultur ai ~

ce
8 (re,1r ¡Jrogr,1111,1:, de reconocumento
8 Pro111c)verl,1 9ener,1c1<)n de 1n1c1,1t1v,1s en e acta uno de sus

equipos AL TA
9
MEDIA BAJA
lrnplernent.ir el proc¡r.1111,1 de St.lCJt' ~ conocer las c¡r.inJ.lº·
INVERSIÓN DE RECURSOS

7. PriorizaciónEstratégica
Ágil.s y Dinámicos
<t
_..
>--
<t
Prcirr1over ~)ro~1ran1,1~. de n1eJor,1 cc1nt1nu,1 de fJf<)Ce~,cis

,1 tr aves h,1ckatones
o
u
o
...z
"'.....
...z o¿
Brind,u herr.ument.rs e 1nfcHrl'klC1<)n relevante p,n ..1 <t
l,1 eJecuc1on de ,ict1v1d,ides ......
[letí111r proce-sos y fluJOS de trabajo

...
o
.....
1
1
Actuahz,u el 111,lllticil de roles y funciones de nuestra c¡ente u 1
<(
o. ~-------------~-------------L--------------
1
~ 1
Comprometidos con el plan
8 Conocer y entender I,¡ e:.tr,itec¡1a de l,1 or q.uuzarron

todos los nivele',
en <t
~
a>
8 Cont ..1r CCll1 pl,m de cc1111LH11c ..ic.ones
de herr,1n11ent ..1s ..1ccesdJles a todos los niveles

mediante el use) 1
1
1
8 c.omumcar de rn,mer,¡ ,ib1ert,1 el av.mc e del pl,¡n estr ateqrc o con

hen anuentas accesibles a todos los nivele-. ALTA
'
MEDIA BAJA
8 Incluir I,¡ diíusion del plan estrateqrco dentro de! plan de

e ornu n1e,1c1 ones
INVERSIÓN DE RECURSOS

tecnológica debe incluir el uso de dos o más
herramientas tecnológicas, que permiten realizar
cruces y análisis integrales de información. Es decir,
las estrategias policiales para la prevención del
delito deben combinar el Internet de las cosas, la
robótica, la nube, sistemas integrados de
información, simulación, sensores, nanotecnología o
tecnología digital de las comunicaciones.
tecnológica incluye un módulo de formación y
capacitación continua a personal policial, con el fin
de dar sostenibilidad a la innovación tecnológica.
tecnológica incluye la participación de la ciudadanía
en algún grado, principalmente como generadores
de información.
tecnológica incluye alguna acción para el manejo del
cambio a nivel interno del cuerpo policial.

PROFESIONAL DE LA
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
GESTIÓN DE DATOS DIGITALES

"El bien más
valioso que
conozco es el
recurso
información"
f Jc1:tt:: ~-.!:C!1<11·:! 8urq1.::r Cjecrq(· );h:C'':i , ilX:i:,, • r)(: ~11.:::-:.t .,,J Lul~.11e c.crrir1.J<Jil·• ~.:·o,•, ~)f 1.;; 1n40-;•rnat1on ..io.i·r·i,-t r·}f F 11·;in•:_i,Y Heq.1id~ ~~·r'
ar e Cori:i 1a'l·:e vcl 1.3 tss ..! :::;::· 32.4 332

lo\ c ato s H' c o rn p a r a n con el p e tr o e o .
.1hrm.1ndo q ur- vo n rl .1c trvo m.1\ ~.1!10•,o qu e
r11\!r
n. wodd's lllOlt
•••lble resource
Gol> er no de datos
, r se !r u tur a (J d.i!

FIGURA 1. ESTRUCTURA DE GOBIERNO DE LA FUNCIÓN DE DATOS
·Infraestructura • AtJ·.ar1tt'tl anai·•t'L'> ·~~ti ariai·,·t11.s

·Data r1,ana:.Jt.'11,t_•nt • StatistlLS r1,1.xJl'ii'1n;_; • 8U'>lrlt.'SS anai·•t 1LS
• Ddta ;.;u·•e' "ª"'-e • Ma1. l11ne ied' nin;_; • Lldta ''·ª' t ietx» t1ri;_;
·Data '>t'1.urit·, • Data r1,art ana 1t1CO • mteoraoon
·Data ia•.t' + tJata • Mojeli:ac ones orqaníz at.va con
warel1uuse el neqoc.o
• Seqmentaciones
• Mo?tOCOS ce • Moce1os ce
• Lenquaies de rnonet zac on directa
auqu.sroon sFTP, procramac.on
'NS. BUS e noírecta
, Pvtnon R .. ,
• Cui;Jen 1ecurtJ 1mavor • Pro.juctos de catos
conoorruento: +datos
ceseentra: izados
1 accionam ento
securo
CLAVES
• Automat zac1on + mcustnanzacion

• Centra11:ac1on ce1 conoorn ento
• Herram entas 'r' plataforma mixtas •.1rHiuus.t.> + 1.luutJ'
Fuente: Harvard Deusto Business Review

Organización orientada a los datos
Reconocer el estadio de
madurez.
Reconocer el valor de la Crear una agenda estratégica.

información como activo crítico.
Cultura organizacional orientada Buscar, nutrir y desarrollar el

a los datos. talento analítico.
Integrar los datos gestionados en

la PNP.
[,

Importancia de la Gestión de Datos
La transformación digital no sería posible sin datos. Los

datos son los habilitadores de nuevas tecnologías y
soluciones. Los datos son donde se derivan los
conocimientos importantes y procesables. Sin embargo, la
mayoría de los tomadores de decisiones están
preocupados por la calidad de los datos de los que
dependen sus soluciones y conocimientos. Muchas
organizaciones y tomadores de decisiones no entienden
qué constituye información de calidad y cómo se puede
obtener, generar, recopilar y utilizar.
...
Los datos, o más específicamente, los datos de calidad, '
son el diferenciador crítico que impulsa la transformación

digital y lo que constituye información de calidad.

ce
e 10%
ce se aiusta a una curva de
ce xot pronostrco a través de
f":"'o cantidades de demanda [stadist1camente predice.
patrones de demanda
1.1.1 h1slúr1ca mensuales o semanales
~ Incorpora estac1onal1dad.
~ datos de tendencia
y promedios mov11es
~
~ A menudo se hace en
~ DCH
[!l Asuma oue los últimos
aiios o los u1t1rnos meses
el valor de la demanda
volvera a ocurrir este mes
""'- Puramente
'• Reactivo

((f¡ Machine Learning
ANl\LISIS
PRESCRIPTIVO
ANÁLISIS
Data Mining
PREDICTIVO
:'·:-i. .. Data Warehouse / ANAl.ISIS
- ) Business lntelligence
ESTADfsnco
-1
.c-:
r'
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' ,)
•
•-
> / .- .• J 1 1 .•• - ' -, •. ;- ·.:.:¡ ' ; t:¡" . :....:¡
!' /! d ·-l -l : :::;-.::.. ·.=1 ' 1 ·-· . 1 . ' ·-·· '._,

Que esta sucediendo en el mundo digital
VARIEDAD VOLUMEN VELOCIDAD
+ +
Da:a en muchas '0"11.as ua:os a gran escala Datos en ~.1ov rn.er.to
El 90º.:~ de los datos en las Organizaciones no estan disponibles. organizados y estructurados

Nuevas oportunidades…
Año 2020 ... Las organizaciones necesitan

35 de una Visión mas Profunda ...
Zettabytes
19 veces
1 de 3 Lideres del negocio
pronosticado
su crecimiento frecuentemente toman decisiones
basadas en información.
Velocidad
1 de 2 Lideres del negocio dice que no
Volumen ¿Quién se hará
Variedad tiene acceso a la información, ellos
cargo de su necesitan hacer su propio trabajo.
Año 2011 administración?
1.8
Zettabytes El 80% de CIOs citan la "Inteligencia de
Fuente.
The Cuarcran. fl.1ay 2010 ~
·~ .__
~
negocios y la Analítica" como parte de
IOC Diquat Uruverse. 2010
IBM tnsntute far Business Value. 2009
•
\
sus planes visionarios para lograr
IBM CIO Study 2010
TDWI Next Generatron Data warehouse
ventaja competitiva.
Fuente IBM 2013

Estructura Jerárquica Decisiones
t 1
cf.r~l2n
'~~-- /
. ~ 'l' • . .. ,
'"l· ••
·.· ·' . ' - ; . ·: . , -
- 1 - ' ~- . ·~ --- • : . • ; - .. ' • ' 1 ! ..·

· :' · . 1 · r- · - 1 : ·:
Intormación Estructura Flexible

Agiliciaci er1 los r1egoc1os: Innovación de la Información
.1\·~_l re rJ ¡_je· [: -, 1sq _Jt>~:.:i i:::onlxc1· ~;uc es

f:~l.:.::!ln:t:r·te ;os f él" l ,J ! 1 Z.J·:_b 1rr1¡_: o ·L1 r::e
·':l.J::~:::. . 81 ~r. ·:;¡ u ,J d J ,J
io'll1'1 .:lcJtcrr!:J! c,1 1 t r ,1 . es de
~ir ._i •w e'; ar·~1l 1 ee ce
1
e;~r q u e e : :_1 ~.. : ~; _.· ~ .~ l'l t ·~ LF.:>::·':• 1111i!r.::r1 "::' :_;

' (: ,:¡C. 1 C) ~1.1 :-i LXC. r: .11· a :- ~ \-: r 1 s t 11:: 1 ~,
20% 80%

Estrategia cJe la gestión de la Información
~) 1. _· _ ,_ :_. : : r 1 r
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; . J . < : ' : ' ¡ 1 1 i ' l.
••• ·- ·- 1 ' ·-. ••.• ' -- ' - ~ ·-. ._ -

Gestion de datos

Gobierno de ddtl)S
Gobtetno de Datos no es lo rr rsrno que el
(iobierno de Datos es de a to nive . la
goh :c·rr-10 rlf' 1 r.
administ i acron e,ecutiva Je o::. datos.
E gob.errc de !T torra las dec sione s sobre las
1 nverc,:ones r·r; 1 ~, la e ar ter a de ap re ac 1one'~ de 11
Alguna~, ckc1s ono s son princ1paln1en:C'
•y· la cartera de pro1,·ectos de IT El gob1err'O de T
deli-:.1c.ines e mpr e s ar 1ale<:. tornadas cor·
el aporte y la or.er.tacron efe 1
s (• a l 1 ne a e (Yl 1 as 1 n ver s o ne s v es trate r, 1 as
e- rnpr e s ar idlP',.
1
~ .. •'.t :.-.,
¡:o:r
j
''" t·!I' I· , " h•. t A\
: 'I: .. •'I • 1 J rr . · - 11
..... J> -, r
1 1
[
,. t
1 1
1

Ejecutivos de
Adrmrustractón de Datos
Estratégico
Coordinación de
<20% Administración de Datos
80-85%
/l
\ (equ~poute Adminiatr•ciónde D•to•] Administración de Datos
Conflictosresueltos \ ~ de Negoc 10
en este nivel
\Operacional - por A'ºª Tema oca · no por unea de Ncgo"o
Figura 3.5 Ruta de escalamiento de problemas de datos
Gobierno de Datos requiere mecanismos de control y procedimientos para:

• La identificación. captura. registro y actualización de temas.
• Seguimiento de la situación de las cuestiones.
• Puntos de vista de las partes interesadas. la documentación y las alternativas de
solución.
• Objetivo. discusiones neutras que se atienden todos los puntos de vista.
• La escalada de los problemas con los niveles más altos de autoridad.
• Determinar. documentar y comunicar resoluciones a problemas.

DAMA
• Construir un consenso para una

visión general.
• Proporcionar definiciones estándar.
• Identificar principios básicos.
• Mantener a la vista las buenas
prácticas comúnmente aceptadas,
métodos y técnicas ampliamente
adoptadas y enfoques alternativos.
• Identificar cuestiones comunes de
organización y cultura.
• Aclarar el alcance de los limites de
gestión de los datos.

Nuevo rol cie las TI

D r i ve r s Jri r e i p a es de os ro es de T 1
1 1 1
Rol tradiciona TI Rol emergente TI
,.. So porte 1 n ter no O r g o n i z ac ion , Fo c rlrtadotc c de Negocios

,. Servicios Bac k Office , Consultores/ Socios t cgocios
,. De c ar r o llar vs. Co mprar r: Con p r ar ve. De c arroll,u
,.. Centro de Computo en la on1prcs:i Torccriz acion 03t~ Ccntcr

, lclac de Negocios , Negocios lntcqracío c
,. EstructurCl Otqaniz ac iorial Funcional ,.. E :::; t n et u .J O - g .:-i n i z .:-i e i o n ci 1 f'.1.1 t 1 i e i ;,i 1
,.. Est.lbilic zid ,.. lnno vac ion
, Centro de Costos Centro de Beneficios

Para un gobierno optimo de los datos y extraer todo su valor es
necesario profesiona
lizar
•
1 TECNOLOGÍA
EncontrancJo las
soluciones adecuadas
1
• PERSONAS
Dc'1r1 erdo Rule~·,,

Rc'-~purbLiLiil Cdr_jc"'_, ccri'.· o ¡_je l<-1
o·gan z ac or / oi.sc anco t:I apoyo ce
=ourpos cual ' cacos
1 PROCESOS 1 1 POLÍTICAS 1
f- ~ ta l-i 1 P c. p, ncJ o l .-=i a · e u t P.c. t ti ' 21 [stablec endo politices y· leves
acec l.acla cue o cten como cebe1
p3.-3 que l )S flu¡os :r0t3m cn:o v
1
ges: onarse v qobe r nase los
uso co los datos sea el acccuaco datos
· i.a: J/ ;1an.1z.~-, cion«: u ue no en t, en Jen ia ,;¡,·a n .u« /(-, cf e ia i;:e ~·t,o n Je cia to~.· e
1'.,·n,:_11~.1.11 1'n~J,'1 na:_-,, on ,_- »»: .« u: o: ta nJi t_-1.11e t. en i'.J
nueva e _-·,)n·~.,,.n1a n,J .~,o/_1re r. ,.,.an
1•

Data Scientist:
Tbc Se.riestjc)b e)( the 21st Centlll)'
Harvard Business Review October 2012
l)y Thl)f11L1 · H. Dcvenoon

"las organizaciones no tienen más excusas;
tienen que empezar a gestionar sus negocios de
una manera diferente. basándonos en sus datos"

CIENTÍFIC@ DE DATOS
Un perfil ptoiesional con conocimientos de matematicas, estodistica.
programación, comunicación, consultorio ... y codo ve/ más demandado
L .. ~ 1
. l'
· ,\µrl"m.Ji.t.t¡t<~l.:.;.:r1'..;l1::;·
'1.r-~"l11,lf1nn •""'<-~.·:i •"1r.1
f LI :!.:ir·1t.·•·:u~ rJ~ ~., i11lurr·1~: <..~
· ::> H:·-·c de t"'~rir~·t.·1-:i..:~ l 1"'"1']1Jil,<' \(",jlt
Aprend1111¡¡;. 'iUJ>f · ·• ;<t11o I'~.:. ... ~t~~ '' (•f T1d~i(O~ blad1S.t ces
0
'¡ rm '.Upr··.-1\.!(k. Í'lo 1• <"\ de- e!.~ tc-, ·c·l.u ion.de ..

B..t~~~ dt· d..:lc~ i:!o:.• .ilyl":;·~ .
COMUNICACIÓN
& ANÁLISIS
·I,,:) :fa:fr•.c:<· r.nr.Jtior ¡·

tr.:n.h..1:.~ :'.;·• t.h:ll~!c:.:~
: ·,r'"ln vr-•.• :'ll
P~~<:n por ~ etr : ·"'~.1 (:.. lt.X.ilT' '=-'',{.:_;lit' ''t"l'.c:i''Ül:"'l:d~
- Curiu\1d~ :~.u lu\ c.J.i:u~ rír- •,- ·,u.,h1;1<10n =:.:" d.1•0\ ..
Mí'rf,11r1.irl:1i" f'\o;,·-.rr
C.?::~)o: ~.1:1 :1:• rr- ..~ .JC en rir
P'Oblt:-f""1.1S
r .. tr..itrgi.i
!-'r("_,,._1,..f ,·1c1=lc1
( rr.)t ~·1:faci
- l 1·1ovd< 0n ..

L ·_. , L I_ .•
La Custodia de Datos (Data Stewardship) consiste en la gestión y

supervisión de los datos de una organización. Estos datos son
considerados activos de la organización.
Mientras que el gobierno de datos (Data Governance)

generalmente se centra en políticas y procedimientos de alto nivel,
la custodia de datos se enfoca en la coordinación e
implementación táctica.
El Custodio de Datos (Data Steward) es el responsable de llevar

acabo el uso de datosy las políticas de seguridad de acuerdo a lo
determinado por las iniciativas del Gobierno de Datos de la
organización, actuando como nexo entre el departamento de TI
(Tecnología de la Información) y el lado operativo de la
organización.
Show me the data that w1ll The users all want different
help me to take the right things 1 have to tailor the
acnon on tasks fast
expenence far each of them 1 need to work through
1 want to see the data I
long lists of tasks, fast
need. not what the data
Make it easy stewards need
f or me to fi nd
create and
!
change Business Us
records Just make it
faster
Business lmplementer
User
Data
Steward

GRADO EN CIENCIA E INGENIERÍA DE DATOS
Campo laboral PUCP

•- - ·-- ........- ·:=::::;- ·~ ~- --
•
• ~ ' , : ~ • t ~ r " :
Los ingenieros de datos son miembros
vitales de cualquier equipo de análisis de
1 '
•
datos empresariales, responsable de
•
gestionar, optimizar, supervisar y controlar
•
•
la recuperación de datos, el
• almacenamiento y la distribución en toda la
organización.
Fuentes de Datos
M;irr_ o <I•· (iob1•r•1d!1/.1 111. [).1tn·. •11:! ( ~.1.1do P1•ru.1no t";f,1 e llf1',t lt 1<11_¡ ¡;ur 11 .tru1111 11!0·. '""' 1c1)'; y 111_1r111,1t1v 1·,
Gobierno de Datos qu1_• t",'.Jb eccn 10'_• r1·qu

1 011lor11w .1 <u cr>11t1•1!r)
•_.1tw; 111 rnwo·; qur• la·, 1_•11!1d<1rJ1-"_, 11'.- la Adrrnrw,!r.1i:1or
1•c¡c1I lt 1_·110 c1(41· 11 y , .. ,tr.1t1•q1: o p 11.1 .1 ,,
Publ1c,1 dd1c11 1rrp 1_•11·1_•n!;_1r
q H,ir un 111'o"l'I b.i-. rr» y .ir 1•pt.1bl1 p,1•,1 l 1
r1:(0~ 1 •"-· llll, p•u·.·1_"_...irn1e11to. pvb.1·.-.1r: un .• rlm.r. 1_·11..i1111<''1to ·,· .1µPrtur,1 dr: lcJ·, d.1!1_1:, qu•• ,1<lr111rw,tri:-
Tipos de contenido ,.
Recurso, 3270:·
5218 Distribución de Datos
Ordl'n.tr por Ped1cto
DJtaset
Grupo1•121
· 1ES.'1
M.1.¡¡;1
Har ve st Sour ce 1141
+¡¡¡,;¡¡;
SuRervisión de Rredios estatales
Categorías ,.
Econonua :, F1r'JnZJS
1 761 :·
https://www.datosabiertos.gob.pe/
Tipos de Datos
Datos estructurados Datos semiestructurados Datos no estructurados
Fichas de clientes Correos electrónicos Persona a persona

Fecha de nacirmento Parte estructurada: Comunicacrones en las redes
Nombre des t1 na tar ro, sociales
Dirección receptores. Persona a máquina
Transacciones en un mes terna Dispositivos medicas
Puntos de compra Parte no estructurada: Comercio electrónico
cuerpo del mensaje Ordenadores. móviles
Máquina a máquina
Sensores. dispositivos GPS
Cámaras de seguridad

Inteligencia de Negocios - BI
La inteligencia de negocios o business intelligence (BI) es el conjunto de

procesos, aplicaciones y tecnologías que facilitan la obtención rápida y
sencilla de datos provenientes de los sistemas de gestión para su análisis
e interpretación, de manera que puedan ser aprovechados para la toma de
decisiones y se conviertan en conocimiento para los responsables de la
organización.
b
•
-
1 1 '
~1- ~

ERP
Data
Warehouse
CRM
Procesos ETL
( 1
lb ...•. '·
'
( } r
(
..... ,, ~ ........ /
-, -, ,.
'-··'·'"·'
1
••• 1111
•••• ..... - ... - ..

Visualización de Datos
Dashboard
INCIDENCI/\ DELICTIV/\ EN LJ\ JURISDICCIÓN DE
SJ\N MJ\RTIN DE PORRES 2020-2021
Un dashboard es una herramienta de gestión de
.. ~
... rv
la información que monitoriza, analiza y muestra

: ü\l "..ARIA
1
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de manera visual los indicadores clave de
desempeño (KPI), métricas y datos .~
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salte a la vista.
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•Personalizado.
•Visual.
•Práctico. f.iiJ Power 81 •
•En tiempo real.
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Nuestro problema
PROBLEMAS
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PROBLEMA
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" ALGUIEN

Situación Persona
ABANDONADO NO HABIDO
AGRAVIADO NO INIDCA
PRESUNTO AUTOR INTEL. NOTIFICADO
APARECIDO OCUPANTE
AUTOR PRESUNTO AUTOR
CITADO PRESUNTO COMPLICE
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PRESUNTO COMPLICE POR DETERMINAR
PRI. PASAJERO
PRESUNTO COMPLICE PRESUNTO
SIDPOL
S1stf111a Registro de Denuncias Pol1c aie s
SECUN. INFRACTOR
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CUSTODIA PRESUNTO IMPLICADO
DENUNCIADO PEATON
DEPONENTE PRESUNTO COAUTOR
DENUNCIANTE PRESUNTO PARTICIPE
DESAPARECIDO PRESUNTO
DETENIDO INSTIGADOR
FALLECIDO PARTICIPANTE
FUGADO REQUISITORIADO
IMPLICADO REPRESENTANTE
INFRACTOR RECURRENTE
INTERVENIDO SOLICITANTE
Policía Nacional del Perú LIBERTAD TESTIGO
PROFESIONAL DE LA
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
REDISEÑO DE PROCESOS

Los procesos son definidos como una
secuencia de actividades que
trasforman una entrada o insumo
(una solicitud de un bien o servicio o
ambos) en una salida (la entrega del
Procesos bien o servicio o ambos),
añadiéndole un valor en cada etapa
de la cadena (mejores condiciones
de calidad/precio, rapidez, facilidad,
comodidad, entre otros).
' ... ~
De enfoque funcional a enfoque de procesos orientada a resultados
ENFOQUE FUNCIONAL ÁREAS / PROCESOS ENFOQUE DE PROCESOS

Las funciones/ Áreas Se reconocen los procesos pero ORIENTADA A RESULTADOS
Gestionan la entidad predominan las funciones Los procesos gestionan la entidad
Fuente: Optimiso - Centro de Desarrollo Industrial (2013}

Elaboración: SGP/PCM - 2014

El proceso y sus características
Proced i m ie nto
• Un proceso comprende un conjunto
Cómo
1 ' de actividades lógicamente
ejecutar
ejecutar una tarea
relacionadas que producen un
resultado final específico para un
cliente interno o externo. Ejemplo:
.. Proceso de Negocio .. Compras, Copia Certificada, Registro
.
. Qué, Quien, Dónde, Cuando . de denuncias.
• Tiene un inicio y un fin que pueden
• • • • trascender las área funcionales.
• El Proceso tiene clientes internos y
externos.
• Los clientes del proceso son las
• •
áreas de la empresa, almacen, otros.
• El proceso de compras tiene métricas
..
.................................................................. de Costo, Tiempo, Calidad y Servicio

¿Qué es el BPM?
BPM (Business Process

Management) es un enfoque
metodológico con técnicas y
software para modelar, analizar,
simular, automatizar y gestionar los
Procesos del Negocio, asignando
métricas y metas para su
monitorización.

BPMN
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Notaciones
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C» o

As Is – To Be
. Fase "ASIS"
. (lt~Ptl • ..... ,,, .. .

El Mapeo de procesos AS IS / TO
• BE es una herramienta de gestión
' que ayuda en la descripción y la
"''
,, mejora de los procesos internos de
la organización. Se dedica a la
.. ' Fase "TOBE" exploración de los procesos a través
.. de metodologías y prácticas
utilizadas en las actividades del día
.. ''" ....... 1 ' 1ti1 .. a día.
• •
""
,,
'

El mapeo de procesos AS IS es la definición de la situación actual del proceso. Los participantes
de esta asignación son los usuarios que están involucrados en el proceso cotidiano (usuarios
clave). En este contexto, una buena práctica es solicitar al ejecutor del proceso que relata cómo
ejecutarlo, o bien se hace un cuestionario para levantar la información.
Por otro lado, el mapeo de procesos TO

BE está definiendo el futuro de la situación
Reduce cests del proceso, es decir, donde se quiere
llegar. Es también donde documentamos lo
""pro ~e qual¡ty
que se define el mapeo con la ayuda de

herramientas que añaden valor al proceso,
Define mprov• Control
como las tecnologías BPM (Business Process
•,,easvre Analyze Ma"aoge Change
_.
Susta n Change
Management) . Los participantes en esta
(> ¡¡ji •• definición generalmente son personas que
tienen experiencia con el mismo tipo de
proceso. Además, son personas que están
aptas para contribuir a la optimización de los
procesos para una mejor adherencia a las
prácticas, los objetivos de la organización y
Policía Nacional del Perú los sistemas de apoyo.
¿Porqué Mapear?
Hacer más eficiente la toma de decisiones: con el proceso de mapeo

se puede visualizar la trayectoria del proceso dentro de la organización,
ya que las actividades y sus responsables, los elementos – la mano de
obra, recursos- y esfuerzos necesarios. Siendo así, además de reconocer
lo que mejora, el mapeo optimiza tiempo y deja más eficiente la toma
de decisión.
Estandarizar el proceso, aumentar la productividad, mejorar la

calidad de la entrega del producto y / o servicio y lograr una mayor
satisfacción de los clientes: mediante la estandarización del proceso a
través de documentación, por ejemplo, se puede mantener un nivel de
calidad de servicio y / o producto a entregar al cliente. Además, con el
mapeo de procesos los colaboradores tendrán un conocimiento mayor
sobre la organización y sobre el proceso, evidenciando problemas a ser
mejorados. De esta forma la empresa se vuelve más eficaz, mejora el
desempeño y, por consiguiente, apalanca sus resultados.

¿Cómo podemos reducir el tiempo de procesos con
tecnología?
Con la automatización de procesos. El propósito de la optimización de procesos es
reducir tiempo de manualidades, eliminar errores, y reduce el time-to-market.
¿Qué es la Automatización de Procesos?

La automatización consiste en diseñar procesos o workflows con el fin de usar la
capacidad de los sistemas para llevar a cabo determinadas tareas anteriormente
realizadas por seres humanos, pudiendo ser controladas, corregidas y visibles a
través de dichos flujos.
[,

Beneficios de la Automatización de Procesos
• Controlar y dar seguimiento del proceso en todo momento de forma detallada y completa, pudiendo
conocer su estatus de forma inmediata. Evitando el efecto “caja negra” de las inmensas Excels, en las
que se suelen desarrollar.
• Reducir el tiempo del ciclo de proceso, es decir desde que inicia hasta que termina.
• Eliminar el intercambio de información a través de correo electrónico, archivos Word, Excel y
documentos en papel.
• Obtener indicadores de desempeño (KPI) actualizados en tiempo real.
• Conocer exactamente lo ocurrido en cada paso del proceso, a través del registro o rastro que se genera
de cada actividad.
• Identificar cuellos de botella, tareas redundantes o las que no dan valor para mejorar el proceso.
• Recibir mediante notificaciones automáticas alertas de lo que pasa o deja de pasar en cualquier punto
del proceso.
• Controlar las reglas o políticas para que se apliquen a diferentes procesos de manera homogénea.
• Facilitar la búsqueda de información al tenerla centralizada.
• Conseguir resultados con el mínimo esfuerzo y coste, o que al menos no sean tan variables.
[,

Herramientas
PROFESIONAL DE LA
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
LEAN UX & SERVICE DESIGN

La UX es un balance entre la empatía con las
personas y la obsesión por el detalle al
construir un producto, debemos entender ambos.
Service Design se ocupa de canales
presenciales ayudándonos a cumplir la promesa
de la experiencia.
{);seko- ele UX y Service Design se relacionan para
Servicios 7 {);seko UX
desarrollar una experiencia completa
consistente entre lo digital y lo físico.
(service eles1qk) El Producto es una cosa tangible y el Servicio es
~
,. ·~
Cftr-4~·
t~c.J-<~
.. ~'li~·"'"¡,,
.. ~f~vf·N
una relación.
Los productos digitales no son “cosas”, debemos
entender la vinculación continua entre producto y
servicio para crear buenas experiencias con
productos digitales y esto nos requiere una buena
comunicación.
User Experience / Service

Design
UX Service Design
Interfaces y Propuestas de valor
productos multi-canal Canales
digitales presenciales
[,

UX y Service Design son campos de
acción orientados a:
1. Entender a un grupo de personas y a
sus necesidades.
2. Diseñar soluciones para atenderlas
mejor.

Cualquier organización que
diseñe un sistema producirá un
diseño cuya estructura refleja la
estructura de la organización.
La experiencia del cliente no distingue entre

canales ni funciones de negocio. Es una sola.
“Brindar un servicio es establecer
una relación. Y
establecer/mantener una relación
requiere comunicación.”

Lean / Agile
Lean y Agile nacen en contexto diferentes, hay que entenderlo de manera evolutiva donde Agile hereda
principios de Lean.
Lean nace en la metodología productiva Lean Manufacturing que inventó Toyota para su linea de producción
automotriz y que cambio la manera hasta ahora de producir vehículos.
Lean Manufacturing introduce las siguientes ideas:
• Ciclos de producción mucho más cortos
• Comunicación en tiempo real
• Capacidad de respuesta rápida
o
' Agile toma los principios Lean y los aplica al desarrollo de
, software, instroduciendo las siguientes mejoras:
'
• Equipos pequeños y autónomos
1 r.·1 11 ! ;.1 .•
• Trabajo en base a sprints
o • Retrospectivas
. '.'' ·.

Lean UX
Lean UX pone el foco en aprender rápido para

aportar la mejor experiencia de uso. Esta
metodología nos aporta:
• Equipos mejor alineados
• Visión y conocimiento de todos los stakeholders
desde el principio
• Validación temprana del equipo correcto para el
proyecto
• Valor agregado y métricas de éxito

3. Validación temprana del fit
del equipo para el proyecto

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2. Penetracion de celular alcanza los 9.1 f\·1 1 de

3. Existen 42~v1rv1 de meas celulares en Peru. una

4. 27 ·1~·1 de personas entran a Facebook al menos

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