Examen Planeamiento Diapos

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO”
FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS,

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS
Planeamiento estrategico
en mineria
ING° RAUL PONCE MEDINA
OCTUBRE 2021
LA ACTIVIDAD MINERA EN EL PAIS
La minería en el Perú es una de las actividades de
mayor importancia, tanto en el aspecto empresarial,
social y económico. En el aspecto empresarial se
explotan yacimientos de la gran minería, mediana
minería, pequeña minería y minería artesanal. Desde el
punto de vista social permite dar trabajo directo a
profesional, empleados y obreros, aún mas bajo los
criterios de responsabilidad social presta apoyo a las
comunidades circunscritas dentro del ámbito de
influencia de la actividad minera, finalmente en aspecto
económico predispone el mayor aporte del PBI, que en
los 10 años últimos asciende a un promedio del 15 %.
CLASIFICACION DE LA INDUSTRIA
MINERA PERUANA
El Perú ostenta un gran potencial minero, los mismos
que se encuentran ubicados en la costa, sierra y selva, su
clasificación, se diversifica del modo siguiente:
❑ Por el Tipo de Minerales que se Explotan:

➢ Yacimientos metálicos.
➢ Yacimientos no metálicos.
➢ Yacimientos carboníferos
➢ Yacimientos de hidrocarburos.
MINERA PERUANA
❑ Por el Grado de Tecnificación:
➢ Minería artesanal.
➢ Minería de tecnificación continúa.
➢ Minería altamente tecnificada.
❑ Por el Tipo de Procesamiento:
➢ Industria minera con productos iniciales.
➢ Industria minera con productos intermedios.
➢ Industria minera con productos terminados.
MINERA PERUANA
❑ Por el Sistema de Explotación:
➢ Minado subterráneo.
➢ Minado Superficial.
❑ Por la Cuantificación del Proceso Minero:
➢ Minería artesanal.
➢ Pequeña minería
➢ Mediana minería.
➢ Gran minería
CLASIFICACION DE LA MINERIA POR SU
CUANTIFICACION
ESTRATO TAMAÑO DE LA CONCESIÓN (Has.) CAPACIDAD PRODUCTIVA (TMD) VENTAS ANUALES (US $)
Minería Artesanal Hasta 1,000 Hasta 25
< 30'000,000
Pequeña Minería Hasta 2,000 Hasta 350
Mediana Minería Más de 2,000 Hasta 5,000 > 30'000,000 < 100'000,000
Gran Minería Más de 2,000 Más de 5,000 > 100'000,000
Caso: Materiales de construcción, arenas gravas auriferas de placer, metales pesados detríticos.
3
Minería artesanal: Hasta 200 m /día
3
Pequeña Minería: Hasta 3,000 m /día
Fuente: MINEM
ACTIVIDADES GENERICAS
CATEO Y/O PROSPECCION
EXPLORACION
LABOR GENERAL
EXPLOTACION
BENEFICIO
REFINACION
TRANSPORTE
COMERCIALIZACION
❑ CATEO.- Es la acción minera que se realiza con la
finalidad de evidenciar o establecer indicios de
mineralización, desde un punto de vista cualitativo y
cuantitativo.
❑ PROSPECCION.- Son las actividades mineras dirigidas a
determinar zonas de posible mineralización por medio
de indicadores físico químicos, mediante instrumentos
y técnicas de precisión. Las más utilizadas son las
prospecciones geofísicas de tipo sísmico, eléctrico y
colorimétrico.
❑ EXPLORACION.- Son las actividades que permiten
determinar las características estructurales y litológicas
de los yacimientos minerales: rumbo, buzamiento,
potencia y encampane; así como cualificar y cuantificar
las condiciones de los minerales en los yacimientos,
sean como menas o gangas, determinando las reservas
de mineral.
❑LABOR GENERAL.- En la actividad minera
superficial y subterránea se establecen labores
mineras de desarrollo, preparación y auxiliares.
Las labores de desarrollo son aquellas que
permitirán la ampliación, delimitación y el fácil
acceso al yacimiento mineral. Las labores de
preparación, es el conjunto de labores que
permitirán el minado racionalizado y continuo del
yacimiento. La labores auxiliares, son aquellas
que permiten el fácil acceso de los servicios
auxiliares, así como ambientes idóneos para el
personal que labora en la mina.
Estas labores pueden se clasifican en:
horizontales, verticales e inclinadas.
❑TRANSPORTE.- Es el movimiento masivo y
continuado de los productos minerales, entre
el interior mina y la planta de procesamiento,
un puerto o una refinería.
❑COMERCIALIZACION.- Representa la
transacción de compra y venta de minerales,
mediante los canales determinados para este
fin.
PROCESOS OPERATIVOS MINEROS
SISTEMA SISTEMA
SUPERFICIAL SUBTERRANEO
METODOS: METODOS:
➢ CIELO ABIERTO ➢ CORTE Y RELLENO
➢ CANTERAS ➢ ALMACENAMIENTO
➢ PLACERES PROVISIONAL
➢ HUNDIMIENTO POR
BLOQUES.
➢ HUNDIMIENTO POR
SUB NIVELES
➢TALADROS LARGOS
➢ ………………………
➢ ………………………
OPERACIONES UNITARIAS
PROYECTOS MINEROS
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN
MINERIA
PLANEAMIENTO.-
Es el conjunto de acciones, actividades, tareas u
operaciones, anticipada o conceptualmente establecidas
y debidamente ordenadas, con la finalidad de solucionar
problemas que pueden tener consideraciones de tipo
técnico, económico o social.
ETAPAS DEL PLANEAMIENTO.-
Ya que el planeamiento se condiciona con la finalidad
de tomar decisiones adecuadas, este establece las
siguientes etapas para su elaboración:
➢ Identificación del problema.
➢ Establecimiento de alternativas de solución.
➢ Elección de la alternativa mas conveniente.
➢ Ejecución del plan establecido.
TIPOS DE PLANES.-
❑Por su marco temporal, pueden ser de corto,
mediano y largo plazo.
Dependiendo de la vida útil del proyecto que se desea
planificar, el corto plazo es de 1 año de duración, el
mediano plazo se considera entre un periodo de 3 a 5
años y el largo plazo se circunscribe a la vida útil del
proyecto.
❑ Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser
específicos, técnicos o permanentes.
➢Los planes pueden ser considerados específicos o
direccionales, cuando no admiten ninguna
interpretación y deben realizarse tal como han sido
definidos; por ejemplo la planificación de los procesos
operacionales en minería, la gestión de riesgos, etc.
➢Los planes técnicos son aquellos que están dirigidos a
una funcionalidad técnica del proceso, por el ejemplo el
planeamiento de la perforación de un banco de
producción en una mina a cielo abierto.
➢Los planes permanentes son aquellos que permanecen
invariables por tiempos de mediano plazo a largo
plazo, por ejemplo la producción económica de un
yacimiento.
❑ Por su amplitud, la planeación puede indicar la
necesidad de planes: estratégicos, tácticos, operativos
y normativos. El primero y el último se realizan a
largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el
tercero en el corto plazo
➢PLANES ESTRATEGICOS.
Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la
dirección a largo plazo de una entidad estableciendo
objetivos específicos en el desempeño, tomando en
cuenta circunstancias internas y externas para llevar a
cabo los planes de acción seleccionados.
Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones,
en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando, la
cual se realiza por medio de tácticas y procedimientos
empleados para el logro de un objetivo especifico o
determinado, se planifica a largo plazo es decir para
periodos de tiempo de más de 5 años.
➢ PLANES TACTICOS.
La parte táctica es un proceso continuo y permanente,
orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de
decisiones, determinando las acciones. Es sistémico, ya que
es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto
desde un punto de vista sistémico. Es iterativo, ya que se
proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y
correcciones. Es una técnica cíclica que permite mediciones
y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinámica e
interactiva con los demás, y es una técnica que coordina
varias actividades para conseguir la eficiencia de los
objetivos deseados.
La incertidumbre provocada por las presiones e influencias
ambientales debe ser asimilada por la parte intermedia o
táctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones
estratégicas, del nivel más alto, en planes concretos en el
nivel medio. Se convierte en planes que se pueden
emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes
operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.
➢ PLANES OPERATIVOS.
Se da en los trabajadores, en el nivel más bajo de la
organización. Realiza un microplaneamiento de las
organizaciones de carácter inmediato, que detalla cómo
deberán alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos
de la base de la planeación se dan en el nivel operativo, lo
que en gran medida influye y determina, en conjunto con la
parte táctica, la obtención de resultados.
La parte operacional incluye esquemas de tareas y
operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un
proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado.
Se organiza con base en los procesos programables y las
técnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en
realidad, o ejecutar el propósito de una acción a través de
varias vías, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de
1 año.
➢ PLANES NORMATIVOS.
Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas
establecidas para el funcionamiento de una organización. Se
apoya en la conformación de estándares, metodologías y
métodos para el correcto funcionamiento de las actividades
planeadas.
La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o
leyes y/o políticas dentro de cualquier grupo u organización,
sobre todo para mantener el control, seguimiento y desarrollo
de la planeación, así como el desarrollo de las normas y políticas
establecidas. La planeación está estrechamente vinculado con el
diseño de la estructura organizativa. Se aplica en áreas muy
específicas, que generalmente son las que vigilan y definen
aspectos que en otros niveles no es posible delimitar.
➢ CARACTERISTICAS DE LOS TIPOS DE
PLANEAMIENTO SEGÚN SU AMPLITUD.
NIVEL ALCANCE RESULTADO AMPLITUD

TEMPORAL
ESTRATEGICO LARGO PLAZO PLAN TODA LA
ESTRATEGICO ORGANIZACIÓN
TACTICO MEDIANO PROGRAMAS AREAS
PLAZO
OPERATIVO CORTO PLAZO PROCEDIMIENTOS FUNCIONES
ESTRATEGIA.-
Estrategia desde un punto de vista genérico, es el conjunto
de acciones que se implementarán en un contexto
determinado (militar, empresarial, político, etc.) con el
objetivo de lograr el fin propuesto.
Desde el punto de vista Empresarial es el resultado del
proceso de especificar los objetivos, las políticas y los
planes de una organización para alcanzar estos objetivos, y
la asignación de recursos para poner los planes en ejecución.
La administración estratégica, es el análisis racional de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la
empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente
a este entorno y la selección del compromiso estratégico que
mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación
a la empresa.
FORMULACIÓN Y PUESTA EN PRÁCTICA DE LA
ESTRATEGIA
La administración estratégica puede ser considerada como
combinación de la formulación de la estrategia empresarial y de
la puesta en práctica de la misma. La formulación de la estrategia
implica:
Hacer un análisis de la situación interna y externa de la
empresa. Denominado Análisis FODA o DAFO.
Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de
un futuro posible), de Misión (el papel que la organización se
da así mismo en la sociedad), de los objetivos corporativos
totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las
diferentes unidades estratégicas del negocio.
Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis de la
situación, sugerir un plan estratégico. El plan proporciona los
detalles de cómo alcanzar estos objetivos.
La puesta en práctica de la estrategia implica:
Asignación de suficientes recursos genéricos (financieros,
personal, tiempo, tecnología)
Establecimiento de una estructura funcional.
Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos
a los individuos o a grupos específicos.
También implica manejar el proceso. Esto incluye la
supervisión de resultados, comparar con estándares y con las
mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso,
controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al
proceso.
La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un
proceso en curso, interminable e integrado que requiere de
nueva valoración y reforma continuas. La gerencia estratégica
es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de
reacciones.
LA JERARQUÍA DE LA ESTRATEGIA
La estrategia empresarial presenta tres niveles:
❖Estrategia Corporativa: La gerencia estratégica es
la más alta ya que es la más amplia, aplicándose a
todas las partes de la empresa. Tiene un enfoque a
largo plazo. Da la dirección a los valores, la cultura, a
las metas y los objetivos corporativos. En este
primer nivel se trata de considerar la empresa en
relación con su entorno. Esta estrategia es la que
decide los negocios a desarrollar y los negocios a
eliminar, la sinergia entre las distintas unidades de
negocio, etc.
❖ De Negocios: Es la estrategia específica para cada unidad de
negocio, cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de
productos va a desarrollar la empresa, etc. En otras palabras,
trata de determinar como desarrollar lo mejor posible la
actividad o actividades correspondientes a la unidad
estratégica. El énfasis está en planes de mediano plazo.
❖ Funcional: Se refiere a la estrategia de cada unidad de
negocios a nivel de cada función. Esto incluye a las estrategias
de comercialización, de desarrollo de nuevos productos, de
recursos humanos, financieras, legales y de tecnología de
información a nivel de las unidades de negocio de la
corporación. El énfasis está en planes a corto plazo y se limita
al dominio de la responsabilidad funcional de cada
departamento. Las estrategias funcionales de cada
departamento se derivan de la estrategia a nivel negocios.
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
La estrategia empresarial establece cuatro componentes
fundamentales.
1. Los Objetivos, los cuales deben ser claramente definidos, los
objetivos por su configuración general deben establecer
criterios cualitativos y cuantitativos, entre los cuales se
tienen: los atributos, escala de medida, estándar o umbral y
horizonte temporal. Por ejemplo en la minería, un objetivo
puede ser la mejora de la rentabilidad en un determinado año,
por lo tanto, se pone de manifiesto lo siguiente:
Atributo: mejora de la rentabilidad.
Escala de medida: 30 %.
Estándar o umbral: Más de 25 %.
Horizonte temporal: año 2015.
2. El plan establecido a nivel de la empresa y a nivel de los
departamentos o divisiones de la empresa.
3. Los programas, que describen y miden las consideraciones
del plan para cada una de las funciones que desarrolla la
empresa, por ejemplo en el caso de la minería las funciones
estarían encausadas a las áreas que permiten la funcionalidad
de la empresa, como son la geología, el proceso minero el
proceso metalúrgico, el proceso de comercialización de los
minerales, etc.
4. Los recursos, requerido para lleva a cabo los programas
establecidos.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.
No existe una definición exacta de esta terminología, que se
conceptualiza como la anticipación de la ejecución de los
hechos de un modo ordenado, bajo objetivos delineados.
Steiner, lo define del modo siguiente:
“La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o
menos formal de una compañía para establecer sus
propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica
las políticas y estrategias, y así lograr los objetivos y
propósitos básicos de la compañía”
La definición que complementa los efectos analíticos del
planeamiento lo establece Contreras del modo siguientes, que es
el que tiene una mayor aplicabilidad a la actividad empresarial:
“Es un proceso mediante el cual una organización define su
visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir
del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Supone la participación activa de los actores
organizacionales, la obtención permanente de información
sobre los factores claves de éxito, su revisión, monitoreo y
ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de
gestión que haga de la organización un ente proactivo y
anticipatorio”.
ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.
Las etapas que se consignan en un planeamiento estratégico,
están establecidos del modo siguientes:
ANALISIS DEL ENTORNO
ANALISIS INTERNO U ORGANIZACIONAL
FORMULACION DE LA VISION Y MISION
DISEÑO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
IMPLANTACION
CONTROL Y EVALUACION
ANALISIS DEL ENTORNO.
Son factores externos que indirectamente o potencialmente
condicionan el comportamiento de la empresa influyendo
sobre el desarrollo de sus actividades.
El análisis del entorno se realiza sobre diferentes escenarios,
como son: internacional, nacional y el sector al cual
pertenece la empresa.
Dentro del análisis del entorno que realizamos,
identificamos los principales cambios o tendencias de la
competencia, aspectos políticos, económicos, legales,
sociales, sectoriales, inclusive tendencias de las empresas
aliadas, organizacionales, proveedores y de un modo
especial de los clientes. Los cambios en el entorno nos darán
indicios de posibles oportunidades o amenazas.
ANALISIS DEL ENTORNO.
TENDENCIAS
TECNOLOGICAS
TENDENCIAS DE
LA COMPETENCIA
TENDENCIAS TENDENCIAS
POLITICAS ECONOMICAS
TENDENCIAS TENDENCIAS
SOCIALES LEGALES
TENDENCIAS
DE LAS
EMPRESAS
EMPRESA TENDENCIAS
SECTORIALES
ALIADAS
TENDENCIA
DE LOS
PROVEEDORES
TENDENCIAS
ORGANIZACIONALES
TENDENCIAS DE LOS
CLIENTES
Las amenazas y oportunidades, podemos establecerlos del
modo siguientes:
➢ AMENAZAS.- Situación desfavorable actual o futura
que presenta el entorno de la empresa, la cual debe ser
enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños
potenciales sobre el desempeño y supervivencia de la
empresa.
➢ OPORTUNIDADES.- Situaciones favorables, actual o
futura, que ofrece el entorno de la empresa cuyo
aprovechamiento mejoraría su posición de competencia.
ANALISIS INTERNO.
Denominado también análisis organizacional, consiste en evaluar
la situación actual de la empresa, para identificar los aspectos que
contribuyen positivamente a la gestión, a las cuales se le
identifican como fortalezas; así mismo se determinan los
aspectos negativos que se encuentran presentes en la actividad
empresarial, que vendrían a ser las amenazas.
FORTALEZAS.- Es una posición favorable que posee la
empresa en relación con algunos de sus elementos (recursos,
procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder
eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.
DEBILIDAD.- Es una posición desfavorable que tiene la
empresa con algunos de sus elementos y que la ubica en una
condiciones de no poder responder eficazmente a las oportunidad
o amenaza del entorno donde se desarrolla.
FORMULACION DE LA VISION Y MISION.
Realizado el análisis externo e interno de la empresa, se
procede al planteamiento de la visión y misión de la
empresa.
VISION.- Es la declaración, en tiempo presente, de donde
quiere estar y que quiere ser la empresa en el futuro,
proyectándose a 5 ó 10 años aproximadamente. Une en la
empresa, el presente y el futuro.
Se comunica a través de una declaración que presenta: Los
valores, los principios de la empresa y sus compromisos.
MISION.- Esta es la razón de ser de una organización y
describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la
empresa, reflejando las expectativas de los clientes
permitiendo la generación de muchos objetivos y
estrategias.
DISEÑO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.
Los objetivos generales describen los resultados que la
empresa desea alcanzar en un periodo de tiempo, para lo
cual es necesario enfocar los resultados del análisis
externo e interno de la empresa y las oportunidades,
amenaza fortalezas y debilidades resultantes. Asimismo
es necesario establecer objetivos específicos por áreas
de acción de la empresa.
Las estrategias son los caminos o acciones hacia el
logro de los objetivos, permiten ejecutar y hacer
realidad los mismos. La formulación de estrategias
consiste en evaluar las opciones que tiene la empresa
para lograr sus objetivos.
IMPLANTACION.
En este proceso se establecen los planes y programas y
se asignan recurso.
Las estrategias deben hacerse operativas tomando en
consideración los objetivos específicos establecidos.
CONTROL Y EVALUACION.
Durante la ejecución de los planes y programas se
establece un sistema de control adecuado y se realizan
los monitoreos continuos de los planes y programas
aplicados, bajo continuas evaluaciones de modo que se
corrijan las acciones que incumplen con el plan
estratégico establecido.
IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS
EJECUCION CONTROL
ACCIONES
OBJETIVOS OBJETIVO
PROYECTOS GENERAL
ESPECIFICOS
PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
NIVEL EMPRESA TOTAL DIVISIONES
ESTRATEGICO
ETAPAS DEL (GERENCIA O FUNCIONES
PROCESO GENERAL) AREAS
DEDUCCION DE
OBJETIVOS GLOBALES DERIVACION DE LOS
OBJETIVOS DATOS
DIVISIONALES
FIJACION DE DECISION
ADOPCION DE LOS
LOS OBJETIVOS
OBJETIVOS
ELABORACION DE
ESTRATEGIAS ELABORACION DE
DIVISIONALES PROGRAMAS
FUNCIONALES
PROPOSICION DE UN RECOMENDACIÓN
PLAN DE PLAN DE ACCION DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA
ADOPCION DEL PLAN
ELABORACIÓN DE ASIGNACION DEL

PRESUPUESTO A PRESUPUESTO
NIVEL DE DIVISION POR PROGRAMAS
PROPOSICION DE UN
MARCO PRESUPUESTAL
PRESUPUESTO
RECOMENDACIÓN
ADOPCION DEL DEL PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO”
FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS,
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS
Planeamiento estrategico
en mineria
ING° RAUL PONCE MEDINA
OCTUBRE 2021
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Definición de la planificación estratégica
Un Plan Estratégico es, básicamente, un plan de
actuación o de acción constante que define los
objetivos a conseguir dentro de una empresa, ya
sea mediano, largo o corto plazo.
Así, esta podría definirse también como el diseño
y la construcción del futuro para una
organización, ya que este plan diseña las acciones
necesarias para lograr ese futuro aspirado. En
otras palabras, el Planeamiento Estratégico es una
apuesta de futuro.
Objetivo de un Plan Estratégico
El objetivo del planeamiento estratégico minero es identificar
y medir el máximo valor posible para la explotación y el
procesamiento de los recursos de la operación, considerando
escenarios futuros y los objetivos estratégicos de la operación
▪ En primer lugar, el objetivo más importante de
este plan es trazar un mapa que deje claro cuáles son
las principales acciones y metas para conseguir un
resultado final establecido. En otras palabras, convertir
cada una de los objetivos en acciones.
▪ Estas metas también buscan identificar cómo eliminar las
deficiencias, que puedan presentarse en cualquiera de los
procesos.
¿Cuál es la importancia del curso de
Planeamiento Estratégico de Minado?
La planificación estratégica de minado es un proceso
integrado y alineado a los objetivos estratégicos de las
empresas. Este proceso establece la dirección técnica
del plan de vida de mina para la optimización
económica del proyecto u operación minera. El
establecimiento de una adecuada estrategia también
ayuda a definir estrategias socioambientales. Este curso
precisamente brindará los conocimientos fundamentales
y la revisión de modelos de las actividades del
planeamiento estratégico de minado.
¿Qué valor le dan las empresas al
planeamiento estratégico de minado en el
país?
Actualmente, tenemos algunas empresas mineras
que tienen un plan minero y operación sólida,
pero existen muchas operaciones y proyectos que
están conceptualizados con planes subóptimos.
Por esta razón es oportuno revisar la planificación
estratégica de minado para optimizar los activos y
proponer propuestas concretas para generar
mayor valor, para el mayor beneficio de todas las
partes interesadas.
¿Qué conocimientos pueden adquirir los
profesionales que participen en este curso?
¿Cuáles son los principales ejes del curso?
Los participantes aprenderán las actividades de la
planificación estratégica de minado, este concepto
incluye la optimización individual y múltiple de
actividades estratégicas. Para lograr la optimización se
debe realizar un análisis global sin restricciones para
luego incluir una por una las restricciones con la
finalidad de proponer alternativas de mejoras que
minimicen el riesgo y maximicen el VAN (Valor Actual
Neto). Los ejes del curso es el análisis de las actividades
de planificación y la optimización de activos.
¿Qué porcentaje de minas actualmente utilizan el
método de explotación de minería superficial?
¿Por qué?
En el 2020, la minería superficial aportó el 92% de la
producción del cobre, el 100% de la producción de
molibdeno y hierro, el 25% de la producción del oro, el 32%
de la producción de plata, el 45% de la producción del zinc
y el 18% de la producción de plomo. En términos de
exportaciones, la minería superficial contribuyó con el 67%
del total de exportaciones mineras. Este año se tendrá el
inicio de producción de cobre del tajo abierto de Marcobre
que incrementará la producción de cobre fino en 4%; y en el
2022, el tajo abierto de Quellaveco incrementará la
producción de cobre fino en 13%.
¿Qué factores son esenciales para la elección
del tipo de minado?
El minado superficial genera una alta
productividad y un bajo costo de operación,
generando un mayor margen operativo que es
expresado en una mayor generación de valor. En
el caso de la mediana minería subterránea, se ha
observado la migración al minado por subniveles,
y en un futuro cercano esperamos que muchas
minas de la pequeña minería también adopten el
minado por subniveles, basados en la fabricación
nacional de perforadoras hidráulicas compactas
diseñadas para trabajar en vetas más angostas.
¿Cuáles son los principales riesgos que
afrontan las empresas mineras en el perú?
El principal es el riesgo social, donde en la mayoría
de casos se percibe como un reclamo de la población
por mayores beneficios. El Covid-19 genera un riesgo
de alto impacto que provoca incertidumbre
económica, dificultando las estimaciones del precio y
demanda de metales. Por último, se tiene el riesgo de
baja productividad e incremento del costo operativo,
esto influenciado por el control del Covid-19 que no
permite alcanzar la capacidad de producción nominal
y generando una mayor complejidad en la cadena de
suministros y el traslado del personal.
¿Qué beneficios puede tener un adecuado
planeamiento estratégico de minado?
Como ya se indicó, el planeamiento estratégico de
minado contribuye a maximizar la generación de
valor, además de alcanzar la excelencia operacional,
esto expresado en el incremento de la producción de
metales y mayores ingresos por ventas, menor costo
de operación y menor riesgo operativo, con la
finalidad de lograr mejores resultados operativos.
para la materialización del beneficio, necesitamos
una adecuada gestión de cambio para la exitosa
implementación de las propuestas de mejora y el
compromiso de todas las áreas.
La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Los Puertos Enfocados a la

Estrategia
Joan Cabezas
Senior Vicepresident – Transport Business
Palladium Group
joan.cabezas@palladiumes.com
Agenda
1. Razones para un modelo de gestión estratégica

2. Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
3. Aplicaciones al Sector Portuario
Razones para un modelo de gestión estratégica

Muchas organizaciones tienen dificultades a la hora de ejecutar sus estrategias …
Recursos Comprensión
60% de organizaciones no 95% de los colaboradores
vinculan los presupuestos no entienden la estrategia
a la estrategia
Incentivos
Agenda Ejecutiva 70% de organizaciones
85% de los equipos directivos pasan no vinculan los incentivos
menos de una hora al mes discutiendo de los mandos intermedios
sobre la estrategia a la estrategia
Fuente: Estudio BSCol
... y éstas no son efectivamente implantadas
Menos del 10% de las estrategias

formuladas se implantan de manera efectiva
Fortune
June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by Ram Charan
>>> ¡ No se gestiona la Estrategia !


Dificultad de implantación de la estrategia:
En la mayoría de las organizaciones, la estrategia se mantiene en un “alto nivel” distante de
las acciones del día a día
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan
GAP
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer
RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDAD CLIENTES PROCESOS EQUIPO
bienestar satisfechos eficientes y eficaces motivado y preparado

Dificultad de implantación de la estrategia:
Hay muchos obstáculos que hacen que una estrategia excelente
Resultados
Resultados
no se transforme siempre en resultados excelentes
Excelentes
Excelentes
(situación real)
Estrategia
Estrategia
Excelente
Excelente
Obstáculos en la implantación:
Resultados
Resultados
1. Los líderes no se involucran Excelentes
directamente a la hora de gestionar Excelentes
(situación real)
la estrategia
2. La estrategia no está descrita de

manera comprensible para los empleados
3. Los departamentos, divisiones y áreas

de soporte de la organización no se
encuentran alineadas con la estrategia
4. No se comunica la estrategia a todos en

la organización
Estrategia
Estrategia
Excelente
Excelente
5. La gestión de la estrategia no forma parte
del día a día en las organizaciones

El desafío:
La Metodología de los Mapas Estratégicos como herramienta clave para la
transformación en “Organizaciones Enfocadas en la Estrategia”
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan
ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA

Ejecución exitosa de la estrategia
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer
RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDAD CLIENTES PROCESOS EQUIPO
bienestar satisfechos eficientes y eficaces motivado y preparado
Agenda

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Los 5 Principios clave de una Organización Enfocada en la Estrategia
2. Traducir la 1. Movilizar el cambio

estrategia en términos a través del liderazgo
operativos ejecutivo
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA
3. Alinear la 5. Transformar la
organización con la estrategia en un
estrategia proceso continuo
4. Hacer de la
estrategia un trabajo
de todos

Algunas empresas galardonadas con el premio “Hall of Fame”
Saatchi & Saatchi


1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA
4. Hacer de la
de todos

1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Movilizar “Involucración de Todos”
• Esponsorización al más alto nivel y Compromiso del Equipo Directivo

• Vivir la estrategia: “talk the talk and walk the walk”
Cambiar “Para Conseguir Resultados Rápidos”
• Claridad en la descripción del cambio

• Clarificación de la Visión y la Estrategia
• Alinear y enfocar la organización al Cambio
Sostener y “Para Crear un Movimiento

Acompañar Irreversible”
• Nueva forma de Gestionar
• Proceso continuo
Un Plan exitoso para la implantación de la estrategia en la gestión día a día empieza con el
convencimiento de que no se trata de un proyecto de “indicadores”…
>>> SE TRATA DE UN PROCESO DE CAMBIO

2. Traducir la estrategia en términos operativos

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA
4. Hacer de la
de todos

Construcción del Mapa Estratégico
Definición de los
Priorización de
Análisis de la Indicadores
Reflexión estratégica
Iniciativas
Estrategia Clave de
Estratégicas
Desempeño
Elaboración
Definición de Plan de
del Mapa
Metas Implantación
Estratégico
Leyenda
Input del proceso

Etapas en la construcción de
los Mapas Estratégicos

Definició
Definición de
Priorizació
Priorización de
Aná
Análisis de la los Indicadores
Clave de Iniciativas
Estrategia
Estraté
Estratégicas
Desempeñ
Desempeño
Un Mapa Estratégico permite describir la estrategia Construcció

Construcción
del Mapa
Estraté
Estratégico
Definició
Definición de
Metas
Plan de
Implantació
Implantación
¡ No seUnpuede
Mapagestionar
Estratégico
algo
es que no separa
un marco puede
la medir!
traducción
¡ No se puede
de la
medir
estrategia
algo que
en términos
no se puede
operativos
describir!
Financiera
Valor a Largo Plazo El Mapa estratégico

para la Sociedad
Rentabilidad Socio-
Económica
Crecimiento ▪ Traduce la estrategia en objetivos
concretos y medibles
Cliente
Clientes del Puerto

▪ Proporciona una representación visual de
nuestra estrategia
Procesos
Gestión
operativa
Gestión de
clientes
Innovación
Regulación y
sociedad
▪ Facilita la comunicación de la estrategia a
toda la organización
Procesos creadores de valor
2 principios básicos en su construcción

Capital Humano
Recursos
Capital de la Información
▪ Priorizar los objetivos
Capital de la organización ▪ Consensuarlos internamente


Un Mapa Estratégico es mucho más que una serie de
objetivos estratégicos
Mapa Estratégico
Financiera
Rentabilidad
Declaración Cómo será El nivel de Programas de
sobre lo que la medido y desempeño acción clave
Menos
Más clientes estrategia rastreado el éxito o tasa de requeridos para
aviones
debe cumplir y en el mejora alcanzar los
Cliente
es crítico para cumplimiento de necesaria objetivos
Vuelos El menor su éxito la estrategia
puntuales precio
Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Rápida
rotación en
tierra • Rápida Rotación • Tiempo en tierra • 20 Minutos • Programa de
en tierra • Salidas a tiempo • 95% optimización
del tiempo de
Aprendizaje
ciclo
Plantel de
tierra
alineado

Definición de los Indicadores Clave de desempeño
Cada objetivo del Mapa Estratégico tiene uno o varios

indicadores
Los indicadores priorizados permiten monitorizar el

progreso de la implantación de la estrategia.
Son las reglas de cálculo y los ratios que sirven para medir
y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos
Beneficios:
▪ Seguimiento continuado de la estrategia

▪ Miden Resultado y Esfuerzo
▪ Facilitan la planificación de medidas correctoras
▪ Concretan los objetivos y orientan comportamientos clave

Definición de las Metas
Cada indicador tiene una o varias Metas de corto y largo

plazo. Una meta es el valor que se desea obtener para un
indicador en un período de tiempo determinado
Se suele representar el grado de consecución de las metas a

través de un código de colores (semáforo verde, amarillo o
rojo)
Las metas deben ser retadoras y ambiciosas, pero

alcanzables.
El proceso de revisión es más importante que la medida en
2005 2006 2007 si2008
misma

Priorización de Iniciativas Estratégicas
Jan Feb Mar Apr May Jun
100 Phase 1
Las Step
iniciativas
1 son proyectos que la organización debe desarrollar para alcanzar
Step 2 las metas planteadas
Step 3
Step 4
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener :
200 Phase 2
▪ Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo

Step 1
Step 2
▪ Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de progreso
Step 3
▪ Entregables claramente definidos
Step 4
▪ Un presupuesto (generalmente mayor a cierto límite)

300 Phase 3
Step 1
▪ Asignación de recursos comprometidos (Ej., horas hombre reales)
Step 2
Step 3
Step 4
Una iniciativa no es :
Key decision points ◆ 13.03.02 ◆ 15.05.02
▪ El negocio como de costumbre
Por ejemplo: “Cumplir con las metas de venta del trimestre”

3. Alinear la organización con la estrategia

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
4. Hacer de la
de todos

3. Alinear la organización con la estrategia
El valor organizativo se crea a través del alineamiento de las diferentes
departamentos y áreas de soporte con la propuesta de valor global
Grupo
Puerto
Proposición de valor
Propuesta Unidades
Departamentos
de Negocio Áreas de soporte
#1. El Mapa Estratégico define la (Mapa Estratégico
Corporativo)
)
propuesta de valor global. Expl.
UNE Infr.
UNE Conc.
UNE Comer.
UNE
Temas estrat égicos Indicadores A B C D
1. Crecimiento ingresos xxx Finanzas
2. Satisfacción cliente xxx Marketing

#2. Cada departamento establece un
3. Relaciones mutuamente xxx Distribución
Adminsitración
ón
plan de acción a lago plazo
beneficiosas con terceros
consistente con la agenda estratégica Compras
de la organización 4. Seguridad y fiabilidad xxx
OperacionesExternas
Relaciones
5. Coste competitivo xxx
Recursos Humanos
#3. Cada área de soporte desarrolla 6. Motivación y cualificación xxx
un Plan y un Mapa Estratégico xx xx xx xx Sistemas de Información
coherente con el global y de cada 7. Calidad xxx
departamento

4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
4. Hacer de la
de todos

No se puede ejecutar lo que NO se conoce
Creación del clima que apoye el Cambio

Estratégico
Asegurar que cada individuo haya comprendido

1 Crear Conocimiento
suficientemente bien la estrategia (no se puede ejecutar lo
Estratégico
que no se entiende)
2 Asegurar que cada individuo sabe donde encaja en todo el

Alinear objetivos personales
proceso global
3 Alinear incentivos y Reforzar los comportamientos deseados y aumentar la

compensación intensidad del reconocimiento

A medio plazo, es necesario relacionar los incentivos
de las personas con los objetivos del Mapa Estratégico
Órganos
La estrategia se de
define de arriba Dirección
a abajo, pero..
Es más fácil involucrar

a los empleados en la
estrategia si sus remuneraciones … se ejecuta de
están vinculadas a los objetivos estratégicos abajo a arriba
Personas enfocadas a la estrategia


5. Transformar la estrategia en un proceso continuo

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
4. Hacer de la
de todos

Hacer gestión activa y continua de la estrategia
Los resultados
estratégicos potenciales
El Mapa estratégico: que propone esta
Herramienta de gestión herramienta sólo se
estratégica completa y pueden transformar en
poderosa … resultados reales gracias a
… pero sólo es una un proceso continuo
herramienta de gestión
estratégica
= Proceso continuo de gestión estratégica


Un trabajo continuo y minucioso

Componentes de un proceso continuo de gestión estratégica
Finalmente, hacer la gestión de la estrategia es un proceso continuo integrado

en el proceso de gestión de toda la organización
PROCESO DE
GESTIÓN Año 0 Año 1 Año 2
ESTRATÉGICA
Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
Actualización de la Estrategia Actualización
Definición de la • Clarificar la Visión
de la
• Actualizar la Estrategia
Estrategia Estrategia
Mapa Estratégico
Diseño & Actualización
Alineamiento Alineamiento Organizativo

• Mapa estratégico Departamentos
Organizativo • Mapa estratégico Áreas Soporte: Recursos,
Comercial …
Alineamiento Alineamiento de Recursos

Financieros
Recursos • Presupuestos
Financieros • Iniciativas
Alineamiento de Personas
Personas • Metas personales
• Incentivos
• Desarrollo profesional
Comunicación Estratégica
Gestión de la
Estrategia Revisión Estratégica
Gestión de Iniciativas
Agenda

Aplicaciones al Sector Portuario

1. Implantar la Visión Estratégica de un Sistema Portuario Nacional
• Reto Principal: Diseñar e implantar una política pública portuaria nacional que se implante a
través de los diferentes niveles públicos de Autoridad Portuaria, implicando a la Comunidad
Portuaria en su definición e implantación del mismo.
• Etapas Básicas del Proceso:
• Definir la Visión Estratégica de Futuro del Sistema Portuario
• Diseñar el Mapa Estratégico del Sistema Portuario
• Definir el rol del Ente Central de Gestión Portuaria y construir su Mapa Estratégico
(objetivos, indicadores e iniciativas)
• Construir el Mapa Estratégico de las Autoridades Portuarias, adaptándolo a la
realidad estratégica de cada una de ellas
• Alinear paulatinamente a la comunidad portuaria.
• Ejemplos de Implantación: España, México, Portugal, República Dominicana.

2. Plan de Competitividad Portuaria
• Reto Principal: Diseñar e implantar una Estrategia de Competitividad del Puerto de forma
conjunta entre la Autoridad Portuaria y la Comunidad Portuaria y Logística.
• Definir la Visión Estratégica de Futuro del Puerto, a partir de un Diagnóstico de
Competitividad del Puerto como nodo logísitico.
• Diseñar con la Comunidad Portuaria el Mapa Estratégico del Puerto donde figuren
de forma simultánea objetivos públicos y privados para mejorar la competitividad
del Puerto.
• Definir el rol de la Autoridad Portuaria y construir su Mapa Estratégico (objetivos,
indicadores e iniciativas)
• Implantar una organización estable en la Comunidad Portuaria para seguir la
implantación del Plan de Competitividad del Puerto
• Ejemplos de Implantación: Gijón, Barcelona y Valencia (España), Manzanillo (México),
Rotterdam (Holanda), Hamburgo (Alemania), etc.

3. Transformación de la Gestión de la Autoridad Portuaria
• Reto Principal: Transformar la Autoridad Portuaria pública de un Puerto en el líder de la
implantación de una estrategia de futuro del Puerto, profesionalizando su gestión y
orientando su actuación hacia los clientes.
• Definir el Plan Estratégico de la Autoridad Portuaria, alineado con las políticas
públicas y los principales retos del Puerto
• Diseñar el Mapa Estratégico de la Autoridad Portuaria en sesiones de trabajo
conjunto donde estén representadas todas las áreas y departamentos.
• Diseñar un cuadro de mando de indicadores (con responsables) que orienten la
actuación individual hacia la implantación del Plan Estratégico
• Implantar la Estrategia a través de un Plan de Acción totalmente alineado con los
objetivos e indicadores.
• Ejemplos de Implantación: las 28 AP’s de España, las 16 API’s de México, Companhia das
Docas de Salvador de Bahía (Brazil), Houston Port Autority (US), etc.

4. Mejora en la gestión de operadores privados portuarios, logísticos y/o navieras
• Reto Principal: Mejorar la capacidad de los operadores y prestadores de servicios privados
de implantar sus estrategias de negocio en un entorno cada vez más globalizado y con una
creciente concentración horizontal (más terminales en más países) y vertical (más
actividades de la cadena logística).
• Clarificar la Estrategia de la Compañía (misión, visión, mercados clave, productos y
servicios, elementos diferenciadores, propuesta de valor, etc.)
• Diseñar el Mapa Estratégico de la Compañía en sesiones de trabajo conjunto
donde estén representadas todas las divisiones, áreas y departamentos.
• Diseñar un cuadro de mando de indicadores (con responsables) que orienten la
actuación de cada división hacia la implantación de la Estrategia
• Implantar la Estrategia a través de un Plan de Acción y de Inversiones totalmente
alineado con los objetivos e indicadores.
• Ejemplos de Implantación: Terminales Portuarias, SA (España), Hutchinson Ports,
Maersk-Sealand, TNT Logistics, etc.

5. Planificación Logística Regional
• Reto Principal: Diseñar e implantar una política logística regional que garantice al tejido
empresarial y a la ciudadanía un óptimo flujo de mercancías de importación y
exportación, con niveles de servicio y costes altamente competitivos y que planifique la
distribución e integración entre los diferentes modos de transporte.
• Diagnosticar las principales necesidades logísticas de la región a medio y largo
plazo.
• Definir el Plan Estratégico Logístico Regional contando con todos los agentes
públicos y privados.
• Diseñar el Mapa Estratégico del Sistema Logístico Regional (objetivos, indicadores,
metas, iniciativas e inversiones)
• Definir una organización estable que asegure la implantación del Plan Estratégico
de la Logística Regional.
• Ejemplos de Implantación: Comunidades Autónomas de España, Estado de Rio Grande
do Sul (Brasil), Guatemala, etc.
Planeación Estratégica ANM
2020-2030
Contenido
1. Antecedentes
2. Qué es Planeación Estratégica?
3. Insumos
4. Evaluación 2019
5. Estructura de la Planeación Estratégica
6. Propuestas Plataforma Estratégica
Antecedentes
Conformación grupo
interdisciplinario
Planeación estratégica:
“Alta dirección”
01 Reuniones del equipo
interdisciplinario.
Grupo Directivo – PRESIDENTA

Metas y objetivo 02 Reuniones alta Dirección
Comités Directivos
.
Reuniones Presidencia
03 Reuniones de revisión de indicadores
Informes de gestión
Rendición de cuentas
Revisión
Validación
04 .
Reunión Experto Planeación
estratégica (CD)
Validación Comité Directivo 05 Revisión

Recomendaciones
Construcción
Validación 06 Consejo Directivo y Publicación
07 Presentación
1. Qué es la Planeación
Estratégica ?
Es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones

de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los
bienes y servicios que se proveen.
Fuente: Manual Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público - (ILPES) CEPAL
Insumos
PND 2018-2022 PES PILARES LOGROS
ODS R U TA M I N E R A DOFA
• Plan nacional de • Plan estratégico • Análisis de • AnnA Minería

Desarrollo 2018- sectorial contexto interno • Modelo de Fiscalización
2022. • Iniciativas y externo integral
• Pacto por la Minería. transformacionales • Análisis de • RUCOM
• Indicadores PND. • Lineamientos Min capacidades BID • Fomento y promoción
• ODS. energía • Pilares de la pequeña y mediana
• Plan Estratégico Administración • Seguridad y salvamento
Minero • Funciones y • Recursos y reservas
competencias de • Certificaciones
la ANM • Retos
Insumos
Mapa Planes
Grupos de
Código proyectos
procesos e Valor
Integridad Institucionales
informes
• Mapa de procesos: • Valores •

Objetivos,
PAAC • Caracterización usuarios
caracterizaciones
• Plan Estratégico de • PETH: Incluye plan
• Partes interesadas
Transparencia de: vacantes,
• Informes de gestión previsión, PIC, • Encuestas de satisfacción
• Resultados de auditorias Incentivos y SST. • Portafolio de tramites y
• Informes presupuestales • PETIC servicios
• Revisión de resultados •
de indicadores
PINAR • Plan de participación
• PAA
• Informes de rendición • Plan de tratamiento
de cuentas Riesgos de seguridad
• Plan de Seguridad y
PAAC Plan Anticorrupción y Atención al
Ciudadano privacidad de la
PETH: Plan estratégico del TH información
PETIC: Plan Estratégico de Tecnología e
información • Proyectos de
PAA: Plan Anual de Adquisiciones Inversión
PINAR: Plan Institucional de Archivo
Objetivos PND del sector
1. Consolidar el sector a. Gobierno nacional como aliado del desarrollo de los territorios y los
minero energético como territorios aliados del sector
dinamizador del desarrollo
de territorios sostenibles.
b. Operaciones minero energéticas más responsables ambientalmente e
incluyentes en el territorio
2. Promover el desarrollo y a. Marco legal claro y estable con instrumentos ambientales diferenciados
la competitividad de la
industria minero energética,
para garantizar el b. Institucionalidad moderna y coordinada
aprovechamiento ordenado
y responsable de los
recursos naturales no c. Consolidación del conocimiento geocientífico
renovables.
8
Artículos PND
Licencia Ambiental para la Formalización Minera
Cesión de Derechos Mineros

Otros que impactan
Sistema de Cuadrícula en el Otorgamiento del Contrato de Concesión Minera e Integración de Áreas
Cálculo de valores en UVT
Prórroga contratos 2655
Liquidación de Contratos Saneamiento de títulos de

bienes inmuebles
Servidumbre Minera
Transformación digital y
Liberación de áreas excelencia operativa
Fortalecimiento de la fiscalización Formulario Único de Registro
y Avances de la Gestión -
Trámite Solicitudes de Formalización de Minería Tradicional FURAG
Requisitos Diferenciales para Contrato de Concesión Minera
Minería de Subsistencia
Estándar Colombiano para el Reporte Público de Resultados de Exploración, Recursos y Reservas Minerales
Integración de Áreas
Regalías para Reconocimientos de Propiedad Privada

ANM
Indicadores PND
Meta ODS Asociado ODS Asociado
Indicador Linea Base
Cuatrenio primario secundario
Instrumentos de coordinación y concurrencia 152 230
Puntaje de Colombia en el índice de atracción de la

56,1 60
inversión (Fraser)
Porcentaje del grado de cumplimiento de

57,1% 62,7%
obligaciones mineras
Porcentaje de producción de oro proveniente de

52% 60%
títulos mineros
Plan estratégico sectorial
Aumentar producción
de minerales
Mejorar las
condiciones para la
operación Elevar los
Diversificar la
competitiva, niveles de
matriz de incluyente y legalidad y
producción responsable del formalidad de
minera sector minero
la actividad
minera
Iniciativas Elevar la producción de oro con título minero con respecto a
producción total de oro de 52% a 60%.
Transformacionales
• Agilizar trámites de las autoridades mineras.
Objetivos a 2022 * Responsable: Presidenta de la AMN
• Diseñar e implementar un programa de fomento minero con

visión de negocio.
Transformación del Sector de Minas y * Responsable: Viceministra de Minas
Energía.
• Diseñar e implementar un programa

de transformación integral del sector
con tres componentes (cultura, Aumentar inversión extranjera directa en
capacidades digitales y minería de USD $749 millones a UDS $1.500
organización). millones (promedio móvil)
* Responsable: Secretario General-
MME • Diseñar e implementar una estrategia de
diversificación minera en el largo plazo.
• Realizar, publicar e implementar Responsable: Viceministra de Minas
recomendaciones de la Misión de
Transformación Energética. • Acelerar proyectos de diversificación
* Responsable: Viceministro de minera en CIIPE (Soto Norte, Burititcá,
Energía Gramalote y Quebradona).
Responsable: Viceministra de Minas
• Impulsar una estrategia de
posicionamiento del sector minero- • Agilizar trámites de las autoridades
energético (incluyendo reforma del mineras.
SGR y Ley de Coordinación, Responsable: Presidenta de la AMN
Concurrencia y Participación
ciudadana).
* Responsable: Viceministra de
Minas
Fuente: Ministerio de Minas
Lineamientos Ministerio de Energía
Ruta minera
Diseñar e implementar
Agilizar tramites de la un programa de
autoridades mineras fomento minero con
visión de negocio
Mayor legalidad Autoridad

y formalidad en minera eficiente
las operaciones
Diversificación Participación
de minerales ciudadana
Pilares ANM Pilares
PND 2018-2022
EFICIENCIA
Seguridad efectiva
y el acceso Formalización
laboral
Garantizar
y empresarial
igualdad
de oportunidades
MODERNIZACIÓN –
TRANSFORMACIÓN TRANSPARENCIA
DIGITAL
14
Principales
Funciones ANM
15
Capacidades
PROSPECTOS PARA
INVERSION
GESTION
GESTION DE
DE LA
LA PROMOCION
PROMOCION PARA
PARA LA
LA INVERSION
INVERSION
OTROS
ACTORES
GESTION DE LA EVALUACION, SELECCIÓN Y CONTRATACION
CLIENTE
Entidades del
Estado GESTION DE LA
GESTION ESTRATEGICA RELACION CON EL
DEL RECURSO MINERO TITULAR MINERO
GESTION DE LAS
Comunidades RELACIONES
INTERINSTITUCIONAL TÍTULAR
ES MINERO
GESTION FINANCIERA DEL
Ciudadanos GESTION DE LA
RECURSO MINERO Colombia
FISCALIZACIÓN
Academia
GESTION TERRITORIAL (PUNTOS DE ATENCION REGIONAL)
GESTIÓN DE ATENCIÓN DE REQUERIMIENTOS

Otros
CAPACIDADES DE Canale
INTERACCION Y s
CONTACTO
GESTIÓN DE CAPACIDADES DE APOYO
16
Capacidades
Equipo consultor
1 Gerente operativo
4 consultores de
procesos
Equipo consultor
1 Gerente operativo Implementación QW:
Equipo consultor
1 Líder
2 consultores de
procesos 2020  Gestión Financiera Del Recurso Minero (fase 2)
 Atención Integral Y Servicios A Grupos De Interés (fase 2)
metodológico  Gestión Estratégica de Recurso Minero
1 Gerente operativo  Seguridad Minera
1 Consultor de
innovación
4 consultores de 2019 Implementación QW:
procesos
 Gestión Financiera Del Recurso Minero (fase 1)
 Atención Integral Y Servicios A Grupos De Interés (fase 1)
2018
Diagnostico: Diseño: Implementación QW:
 Atención Integral Y Servicios A Grupos De Interés (fase 2)  Gestión Financiera Del Recurso Minero (fase 2)  Gestión Financiera Del Recurso
 Delimitación Y Declaración De Áreas Y Zonas De Interés  Atención Integral Y Servicios A Grupos De Interés (fase 2) Minero (fase 1)
 Gestión Estratégica de Recurso Minero  Delimitación Y Declaración De Áreas Y Zonas De Interés
2017  Seguridad Minera (Integración con SIGM)
 Gestión Estratégica de Recurso Minero
 Seguridad Minera
Diagnostico: Diseño:
 Gestión Financiera Del Recurso Minero  Gestión Financiera Del Recurso Minero (fase 1)
 Generación De Títulos Mineros  Generación De Títulos Mineros
 Gestión Integral Información Minera  Gestión Integral Información Minera (Integración con SIGM)
 Atención Integral Y Servicios A Grupos De Interés  Atención Integral Y Servicios A Grupos De Interés (fase 1)
(fase 1)  Gestión Documental (Integración con SIG)
 Gestión Documental
17
Capacidades
Principales Resultados
Esperados
GESTIÓN
FINANCIERA DEL • Reducción del valor de cartera acumulada de la
ANM.
RECURSO MINERO
IMPACTO FINAL
ATENCIÓN DE
REQUERIMIENTOS • Disminución de reprocesos por errores en la
A GRUPOS DE recepción y registro de requerimientos Mayor eficiencia
INTERÉS operativa
GESTIÓN
• Otorgamiento de Áreas Estratégicas Mineras bajo
Reducción de tiempos
ESTRATEGICA DEL
nuevo modelo.
RECURSO MINERO
• Sistematización de la captura, consolidación y

SEGURIDAD
análisis de la siniestralidad minera en Colombia
MINERA para la toma de decisiones.
FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Conocimiento de la Entidad Planeación, ejecución y seguimiento presupuestal

Alta rotación
Identificación de buenas prácticas y
Capacidad organizacional
lecciones
Proyectos en ejecución
Documentación de procesos Seguridad de la información
Posicionamiento autoridad minera Consciencia ambiental
Medios de comunicación internos Trazabilidad de la información
Liderazgo estratégico Cultura organizacional
Equipo directivo consolidado
y competente F D Capacidad de reacción
OPORTUNIDADES O A AMENAZAS
ANNA Minería Recortes presupuestales
Fortalecimiento de la gestión ambiental Cambios normativos
Espacios de diálogo y mesas de trabajo Ataques cibernéticos
acuerdos Ilegalidad
Presencia en la región Emergencias y fatalidades
Articulación con las autoridades Precios ciclo
ambientales y del sector
AnnA Minería
• Unidad lógica de la minería – cuadrícula minera
• Sistema de talla mundial que articula a la minería que
Modelo de Fiscalización integral construye país con el crecimiento sostenible y la generación
de oportunidades para Colombia.
• Seguimiento y control en toda la
cadena de valor. AnnA RUCOM
• Imágenes satelitales
• Implementar un mecanismo de • Trazabilidad – Desarrollos inhouse
control a la producción en RUCOM
tiempo real, para fiscalizar los Integral
procedimientos, registros de
control y la producción. Fomento y promoción
ANM pequeña y mediana
Recursos y reservas logros • Trámites que apuntan a la
legalidad (Cambios de modalidad
• Estándar Colombiano de R y R y legalizaciones)
• Comisión Colombiana de R y R • 12 contratos de concesión
• Certificación de QP Formalización
RYR especial
• 12 Pilotos de asistencia técnica
• Participación y relacionamiento
Seguridad y salvamento
• Espacios de formación dirigidos a todos los actores • Certificaciones en ISO: ambiental, calidad y SST
• Sistema de salvamento moderno Seguridad y Estándares • Aprobación de políticas de daño antijurídico
salvamento
Avances ANM
ESTRATÉGICOS
GESTIÓN INTEGRAL DE LAS COMUNICACIONES Y

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
RELACIONAMIENTO
GESTIÓN DE LA INVERSIÓN GENERACIÓN DE TÍTULOS

DELIMITACIÓN Y SEGURIDAD MINERA
MISIONALES
MINERA MINEROS
DECLARACIÓN DE ÁREAS Y
ZONAS DE INTERÉS
GESTIÓN INTEGRAL PARA EL GESTIÓN INTEGRAL DE LA ATENCIÓN INTEGRAL Y

SEGUIMIENTO Y CONTROL A INFORMACIÓN MINERA SERVICIOS A GRUPOS DE
LOS TÍTULOS MINEROS INTERÉS
ADQUISICIÓN DE ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE

GESTIÓN
APOYO
BIENES Y DE BIENES Y TECNOLOGÍAS E

SERVICIOS FINANCIERA
SERVICIOS INFORMACIÓN
HUMAN CAPITAL
Skills, training, knowledge
GESTIÓN DEL ORGANIZATION CAPITAL
GESTIÓN
GESTIÓN Skills, training, knowledge, teamwork
TALENTO HUMANO JURÍDICA
DOCUMENTAL
EVALUACIÓN, CONTROL Y
MEJORA
ESTRATÉGICOS
Definir y/o direccionar los lineamientos para la formulación, evaluación, Garantizar la comunicación interna y externa estratégica de la
seguimiento y mejora continua de la planeación estratégica y operativa de Agencia Nacional de Minería, de acuerdo con los objetivos de la
la entidad, así como del Sistema Integrado de Gestión, de los planes,
Entidad, para lograr que los grupos de interés la reconozcan
programas y proyectos optimizando el uso de los recursos y conforme los
como una Organización sólida, transparente y comprometida
lineamientos del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, que permitan
con el desarrollo del país.
el cumplimiento de la misión de la Entidad.
Gestionar las actividades o mecanismos Dirigir y controlar el proceso de

Desarrollar proyectos y acciones orientados Promover y coordinar las actividades
que contribuyan a la divulgación de las
a optimizar el uso de los recursos minerales titulación para el otorgamiento de de seguridad y salvamento minero, a
estrategias de Promoción de la Agencia
MISIONALES
del país teniendo en cuenta los aspectos concesiones mineras, autorizaciones través de: la inspección, capacitación
Nacional de Minería (ANM), con el fin de
temporales y modificaciones y asesoría para generar una cultura
sociales y económicos.. promover la inversión en el sector minero
contractuales a títulos mineros de prevención
colombiano.
Administrar y mantener actualizada la información Construir relaciones de confianza y mutuo beneficio

Realizar el seguimiento y control de las obligaciones estipuladas en
relacionada con la actividad minera del país, de tal modo con las partes interesadas (mineros, las
los títulos mineros, con el fin que las operaciones mineras sean
que sea posible la obtención veraz y rápida de datos comunidades, los ciudadanos y las demás entidades
realizadas en forma segura, ambientalmente responsables,
estadísticos, geográficos y de información sujeta al y organizaciones), con el fin de atender y prestar un
técnicamente viables y con el adecuado manejo de las
registro minero, de una zona específica o en todo el país. servicio oportuno y con calidad.
contraprestaciones económicas.
Prestar los servicios generales y administrativos tales Gestionar los recursos financieros con el fin Gestionar mediante buenas practicas las
Gestionar las acciones requeridas para
como transporte, aseo y cafetería, vigilancia y seguridad de generar la información financiera de la tecnologías de información, a través del
llevar a cabo la adquisición de bienes y
desarrollo de políticas, proyectos, programas y
APOYO
servicios necesarios para la operación privada, almacén, suministro de bienes, mantenimiento Agencia Nacional Minería en el marco de la
de las instalaciones físicas, de vehículos, y de equipos, normatividad vigente, de tal manera que planes que contribuyan a la integridad,
de los procesos de la Agencia Nacional disponibilidad y confidencialidad de la
de Minería. muebles y enseres, y demás servicios y suministro. refleje la realidad económica
información para los usuarios
Gestionar el manejo del capitalHUMAN

humanoCAPITAL
y la cultura Asesorar, representar judicial y extrajudicialmente
Skills,atraining, knowledge Administrar la información documentada que produce
organizacional de manera oportuna, través de funcionarios a la Agencia Nacional de Minería, así como ORGANIZATION CAPITAL
y recibe la Entidad, garantizando de manera eficaz su
competentes y comprometidos, mediante la generación de un adelantar el proceso administrativo de cobro
ambiente laboral armónico en el cual el desempeño laboral organización, custodia y preservación, a través de
coactivo en cumplimiento y aplicación de la mecanismos que permitan su disponibilidad oportuna,
sea eficiente. Así mismo, contribuir en elADMINISTRACIÓN
adecuado ejercicio
normatividad vigente. con el fin de dar cumplimiento Institucional y de Ley
de la función pública
DE BIENES Y
SERVICIOS
Evaluar la gestión de los procesos de la entidad, así como el cumplimiento
de los requisitos técnicos, legales, normativos y de la organización, para el
logro de las metas y objetivos institucionales con el fin de contribuir con la
mejora el Sistema de Control Interno y el Sistema Integrado de Gestión
22
Código Integridad
Respeto
Compromiso
Justicia
Diligencia VALORES
Honestidad
Resolución 195 de 30
Abril de 2018
23
PROGARAM A TRANSPARENCIA
Aceptación Integridad y Selección Fraude y

Conflicto interés
regalos confidencialidad contratistas soborno
POLITICAS
Plan de Plan
Trabajo Institucional
de Archivos
Anual de la Entidad
en SST PINAR
Plan de
Incentivos Plan Anual de
Institucionales Adquisiciones
PLANES
ESTRATEGICOS
DECRETO 612-
2018
Plan
Plan
Institucional
Anual de
de
Capacitación Vacantes
Plan de
Plan
Previsión
Estratégico
de
de Talento Recursos
Humano Humanos
Plan
Anticorrupción
y de Atención
al Ciudadano
Plan Estratégico
Plan de de Tecnologías
Seguridad y de la
Privacidad PLANES Información
de la ESTRATEGICOS Comunicaciones
Información DECRETO 612- PETI
2018
Plan de
Tratamiento
de Riesgos
de Seguridad
y Privacidad
de la
Información
26
Planes y Proyectos FORTALECIMIENTO DE

LOS SERVICIOS DE LA $ 4.928.797.892
ANM SOPORTADOS EN Horizonte
LAS TECNOLOGÍAS DE LA 2019-2022
INFORMACIÓN Y LAS
COMUNICACIONES
BOGOTÁ
OPTIMIZACIÓN DE LOS
SISTEMAS: PLANEACIÓN Y
Horizonte $1.145.000.000 GESTIÓN (MIPG) Y EL
SISTEMA INTEGRADO DE $17.929.000.000
2019-2020 GESTIÓN (SIG) DE LA Horizonte
AGENCIA NACIONAL DE MEJORAMIENTO DE LOS
MINERÍA BOGOTÁ ESTÁNDARES DE LA ACTIVIDAD
2010-2021
MINERA A NIVEL NACIONAL
PROYECTOS DE MEJORAMIENTO DE LA
FORTALECIMIENTO DE INVERSION SEGURIDAD EN EL
LOS MECANISMOS DE
DESARROLLO DE LA $4.300.000.000
$1.600.000.000 PROMOCIÓN DEL Agencia Nacional de ACTIVIDAD MINERA Horizonte
NACIONAL
SECTOR MINERO Minería 2019-2022
NACIONAL
FORTALECIMIENTO DE OPTIMIZACIÓN DE LAS

LA INFRAESTRUCTURA
CONDICIONES TÉCNICAS Y
Horizonte
FÍSICA DE LA AGENCIA
NACIONAL DE MINERÍA LEGALES DE LA INFORMACIÓN 2019-2022
A NIVEL NACIONAL DEL SISTEMA INTEGRADO DE
$ 4.654.504.025 GESTIÓN MINERA CON LAS
Horizonte SOLICITUDES PENDIENTES A
$ 10.000.000.000
2019-2022 2018 NACIONAL
Grupos de Valor
Entes territoriales
Entes de control Ministerios
Ciudadanía Titulares mineros
Contratistas persona natural y jurídica

Sindicatos y agremiaciones
Interna: Todos los procesos
(cliente interno)
Entidades del SGSSS
Autoridades ambientales Organizaciones no

gubernamentales
Ministerios Diversas entidades públicas
Interna: Todos los procesos

Entes de control (cliente interno)
Ciudadanía
Necesidades y expectativas
Disponibilidad de información
Adecuada atención y prestación del
Disponibilidad de los canales de servicio
comunicación
Eficacia, eficiencia y efectividad en la

Cumplimiento de requisitos y responsabilidades entrega de los productos
legales
Optimización de recursos
Cumplimiento y funcionamiento de
los procesos
Desarrollo de estrategias que
permitan la modernización
Necesidades
Cumplimiento de requisitos y Fortalecimiento de estrategias para
responsabilidades legales la transparencia
Implementación de herramientas que Fortalecimiento en confiabilidad y

garanticen el adecuado uso de recursos asertividad de la información
Implementación de estrategias que controles o Expectativas

minimice el impacto ambiental
Articulación de la gestión ambiental con
Disponibilidad de los canales de comunicación los procesos
TRÁMITES 2.1. Adición de minerales
5.1. Solicitud de amparo
administrativo
2.2. Aumento de volumen para autorización OTROS 5.2. Registro en el RUCOM

5.3. Suspensión o
temporal disminución de la
2.3. Subcontrato de formalización explotación
2.4. Cambio de modalidad o derecho de 5.4. Suspensión por fuerza
preferencia mayor o caso fortuito
2.5. Cesión de área
2.6. Cesión de derechos
2.7. Solicitud de derechos por muerte de titular
2.8. Devolución de área
2.9. Devolución de área para formalización
2.10. Integración de áreas
2.11. Integración de operaciones 4.1. Renuncia de titulo
1.1. Propuesta de contrato de
2.12. Modificaciones al registro minero por 4.2. Terminación por
concesión AnnA
solicitud de parte mutuo acuerdo
1.2. Solicitud de autorización
temporal materiales de 2.13. Prórroga de autorización temporal
2.14. Prórroga de título minero 3.1. Declaración de
construcción AnnA
2.15. Renuncia Parcial de titular(es) producción y liquidación de
1.3. Solicitud de área de reserva
2.16. Modificación de etapas regalías
especial AnnA
1.4. Solicitud de zona minera .
01 02 03 04
INICIALES MODIFICATORIOS ECONOMICOS Y FINALIZAN
FINANCIEROS
OPAS
O.1. Suministro de
O.2. Certificado de información para el uso de
registro minero explosivos
(Desmaterializar) O.4. Capacitación en
seguridad minera
O.3. CERT
(Desmaterializar)
O.6. Reporte gráfico
O.5. Certificado de área libre (Desmaterializar)
(Desmaterializar)
SERVICIOS
S.1. Pago de Canon Superficiario
S.2. Pago de regalías y otras obligaciones
S.3. Solicitud de Pines
S.4. Certificado Hoja de Reporte
S.5. Consulta Producción Barequero
S.6. Consulta Estado Trámite
S.7. Consulta Expedientes Mineros

2. Planeación Estratégica ANM
Plataforma estratégica Plan Estratégico

Misión - Visión
Institucional PEI
Pilares ANM Indicadores Estratégicos
Objetivos Estratégicos
(Iniciativas o Estrategias) Plan Operativo Anual POA
Indicadores Operativos
Acciones – Productos
Planes ANM
PETIC Plan Anual de Vacantes
Plan de Incentivos Institucionales
Plan Estratégico de Plan de Seguridad y privacidad
Tecnología de la de la Información
Información y las Plan de Tratamiento de Riesgos de
Telecomunicaciones Seguridad
Plan de Trabajo se SST
PINAR – PAAC – PAA – PETH - PIC
Planeación Estratégica
Propósito

Plataforma
Estratégica
Visión

Pilares
 Criterios a tener en cuenta
Mapa de Procesos
  Marco normativo
Objetivos Estratégicos PEI

  Partes interesadas y grupos de valor
Estratégico
  Portafolio Tramites y servicios

Plan
Indicadores Estratégicos PEI
 Sistema Integrado de Gestión y MIPG

Indicadores Operativos POA 
PETIC PLANES ANM

CODIGO INTEGRIDAD
PROPÓSITO ANM
Aliados del desarrollo sostenible del

país a través de la generación de valor,
con una gestión moderna, transparente
y eficiente de los recursos minerales de
los colombianos.
Propósito Inspira
Logra unir a los integrantes y al negocio desde
un punto de vista que nunca antes ningún
concepto del marco estratégico había logrado ¿Para que existe la Organización?
¿En qué cree la Organización? Partiendo de sus

¿Por qué existe la Organización? valores y principios y enfocado en sus grupos de
interés.
Ejemplos
• Kellogg's: “Nutrir familias para que puedan florecer y prosperar".
• Google: “Organizar la información de mundo y hacerla accesible a todos”
• Propósito superior: En Alpina estamos comprometidos con crear un mundo de bienestar, alimentando
todos los momentos de tu vida.
• Ecopetrol es "De todos para todos", queremos decir que nuestro talento, liderazgo y capacidades como
equipo están al servicio del crecimiento, bienestar y desarrollo del país. Por eso Somos energía que
transforma a Colombia.
Visión 2014-2019-ACTUAL
Ser al 2019 referente nacional e internacional de autoridad minera especializada, con alto nivel
tecnológico, ágil, efectiva y transparente que contribuye al crecimiento de la actividad minera y la
industria del país, con responsabilidad social y ambiental.
Referente Nacional e Internacional Se Logro

Alto Nivel tecnológico Comisiones virtuales WEBSAFI
ANNA minería
RUCOM
IOT
Ágil, efectiva y transparente Canal ético
Imágenes satelitales Radicador web
Power BI
Responsabilidad social y Mejor índice Fraser
ambiental SISGESTION
Digitalización expedientes
Contribuye al crecimiento de la PGS

actividad minera e industria del Estrategia de transparencia
país
PGS: Plan de Gestión Social
¿ Como sera la ANM en el 2030 ?
Visión propuesta a 10 años
Consolidarse en 2030 como un referente

internacional en la gestión de los recursos
mineros, su generación de valor y aporte al
desarrollo sostenible.
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Estabilizar la herramienta – transformación cultural
ANM
de la modernización a través del uso de nuevas
Retos ANM
tecnologías para disminuir tiempos de respuesta
de los diferentes trámites.
CERTEZA EN LA INFORMACIÓN
LEGALIDAD Y FORMALIZACIÓN
Inversión minera en el país
Certificado de Reembolso Tributario: Incremento Implementar mecanismos para la formalización y
exploración y adelanto de etapas emprendimiento de la pequeña y mediana minería.
Datos macro Transformación digital
Regalías y contraprestaciones económicas. Fortalecimiento de equipo
Gestión social Trazabilidad de la cadena de minerales
PTO
Recursos y reservas y BIM
RELACIONAMIENTO CON EL TERRITORIO
SEGURIDAD MINERA Coordinación y concurrencia con las autoridades
ANM locales
Trazabilidad (desde el informe hasta las Grupo social prevenir y mitigar y atender el
medidas) conflicto.
Centro de investigación minera Indicadores
Criterios
INTEROPERABILIDAD TRANSFORMACIÓN CULTURAL

Crear las competencias y comportamientos
Crear mecanismos de intercambio de
necesarios para lograr el aprovechamiento de los
información seguros y confiables entre todos los
cambios organizacionales.
actores
Coordinación entre entidades.
MODELO DE ATENCIONAL USUARIO Modificaciones- Contratación- Legalizaciones
EFICIENCIA Y OPORTUNIDAD EN TRÁMITES ARE
Incrementar los índices de satisfacción de los usuarios PTO
y la competitividad del sector Notificaciones
Mapa estratégico ANM
PRODUCTIVIDAD Y
APORTE AL PAIS
POSICIONAMIENTO 10. Mejorar la percepción de la entidad y
9.Consolidar el relacionamiento con los contribuir al mejoramiento de la imagen y al
actores estratégicos de la minería conocimiento del sector
7.Contribuir a la prevención en 8. Aumentar el recaudo de

6. Promover la eficiencia en el ingresos por derechos
EXCELENCIA desarrollo de las actividades materia de riesgos laborales, de
seguridad y salvamento minero. económicos por el uso de
OPERACIONAL mineras. recursos naturales
3. Fomentar la aplicación de 4. Modernizar los procesos con 5. Generar valor agregado al

buenas prácticas geológico- un enfoque integral de servicio seguimiento y control de la
mineras, sociales y ambientales oportuno actividad minera
APRENDIZAJE E
1. Desarrollar una transformación cultural de 2. Consolidar una transformación digital al
INNOVACIÓN servicio de las partes interesadas
innovación, conocimiento y transparencia.
Dimensiones Objetivos Estratégicos

GUÍA DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
FUNDACIÓN INTERARTS
Junio 2012
GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PRESENTACIÓN
Fundada en 1995, INTERARTS es una agencia privada con proyección

internacional dedicada a:
• apoyar el diseño de políticas culturales,

• contribuir a los procesos de desarrollo desde el sector cultural,
• facilitar la transferencia de conocimientos e información en el campo de la cultura.
Nuestras principales áreas de actividad son las políticas culturales y la cooperación

cultural.
Actualmente estamos presentes en campos innovadores como los relativos a

derechos culturales y economía creativa y cultural.
Buscamos incorporar un enfoque cultural a los proyectos de desarrollo humano.
INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificar es algo esencial. En un mundo de recursos limitados, especialmente en el

ámbito del sector no lucrativo, la planificación es una potente herramienta que permite
decidir como optimizarlos. Nos ayuda a tomar decisiones sobre la priorización de los
objetivos, problemas y necesidades, y seleccionar el método más adecuado para
efectuar una intervención de calidad.
La planificación es una actividad racional que tiene por objeto decidir sobre la
asignación de recursos escasos en el logro de objetivos múltiples, a través de medios
adecuados.
La planificación sirve para analizar la situación, decidir en qué dirección queremos

transformarla, y utilizar eficazmente los recursos, seleccionando entre determinadas
alternativas la más adecuada.
Así la planificación implica:
• Establecer el orden de importancia de los objetivos, de acuerdo con los recursos

de los que se dispone.
• Prever las variables que pueden intervenir para anticipar las condiciones futuras.
2

• Escoger entre acciones alternativas las más convenientes para los objetivos en
base a situación actual y a la prevista para el futuro.
• Decidir el orden de las acciones en el tiempo y su orden.
• Seleccionar los recursos de entre disponibles en función de las acciones en cada
momento.
• Prever plazos en la consecución de objetivos.
• Presupuestar costes.
• Asignar tareas y responsabilidades para la ejecución.
• Establecer un sistema de control y seguimiento de las acciones y la consecución
de objetivos.
La planificación estratégica es la herramienta que utiliza la Fundación para el

diagnóstico, el análisis, la reflexión y la toma de decisiones, sobre sus objetivos y el
enfoque de sus actividades futuras, para adaptarse a los cambios y las demandas del
entorno de acuerdo con su razón de ser.
Mediante la planificación estratégica, la Fundación expresa su visión acerca de cómo

debe ser el mundo, para destacar los temas que considera clave, y reflejar sus ideas
sobre cómo deben afrontarse los problemas sociales. La planificación estrategia de la
Fundación es la promesa que hace como organización a la sociedad civil.
Mediante la planificación estratégica no sólo nos adaptamos al entorno, sino que

creamos nuestro un futuro deseado, como organización interna como objetivos
sociales cumplidos.
Nuestra planificación estratégica definirá nuestras líneas maestras de actuación, sobre

la base de nuestro conocimiento de las relaciones entre la Fundación, sus acciones, el
entorno y los resultados, y guiará nuestra toma de decisiones en los diferentes niveles
de la organización.
La elaboración del Plan Estratégico requerirá el esfuerzo y participación activa de

todas las personas implicadas.
El esfuerzo mencionado se enfocará en:
• la recogida de información,
• el desarrollar y el análisis de alternativas estratégicas,
• determinar las consecuencias futuras de las decisiones propuestas.
3

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
El proceso de elaboración del plan estratégico de la Fundación tendrá las siguientes

etapas consecutivas:
1. Toma de conciencia y organización del proceso. Responde a la pregunta de

quiénes somos y qué es lo que hacemos.
1.1. Reflexión interna: razón de ser

1.2. Conciencia estratégica y voluntad de planificar.
1.3. Revisión de la identidad de la Fundación.
2. Análisis estratégico. Responde a la pregunta de dónde estamos como

organización.
2.1. Revisión de los agentes afectados por nuestra actividad.

2.2. Revisión de los valores de la Fundación.
2.3. Análisis estratégico interno y externo.
3. Formulación de la estrategia. Responde a la pregunta de dónde queremos llegar y

qué debemos hacer para alcanzarlo.
3.1. Revisión de la visión.

3.2. Revisión de la misión.
3.3. Definición de objetivos.
3.4. Definición de estrategias.
3.5. Redacción del plan.
4. Implantación de estrategias. Responde a la pregunta de qué tenemos que hacer

para aplicar la estrategia.
5. Control estratégico. Responde a la pregunta de qué estamos haciendo.
TOMA DE CONCIENCIA Y ORGANIZACIÓN DEL PROCESO
Es la etapa principal de la planificación estratégica. Es la etapa previa imprescindible

para evitar el fracaso en la planificación.
4

Reflexión interna: razón de ser
En este punto, mediante la reflexión interna, estableceremos los siguientes elementos

esenciales de la planificación:
• El alcance.
• La metodología
• Recursos humanos y materiales que intervendrán en el proceso.
En esta etapa, la Dirección de la Fundación toma la decisión de planificar y la

comunica al resto de la organización.
Conciencia estratégica y voluntad de planificar
La necesidad de planificar la estrategia debe emanar de la Dirección y de su

compromiso con los fines de la Fundación. Así pues la decisión de planificar la
estrategia corresponde a la dirección.
El proceso de planificación requiere que la organización le dedique recursos, y que sus

miembros dediquen tiempo al análisis y la elaboración del plan.
De forma esquemática, para que tengamos éxito en el proceso será preciso:
• El compromiso de liderazgo de la dirección de la Fundación.

• La voluntad y el compromiso de la dirección de asignar los recursos físicos y
humanos.
• La decisión de iniciar un proceso de planificación la tomará de manera formal por
la junta directiva de la Fundación y determinará lo siguiente:
o El alcance de la planificación (afectará a toda la organización o sólo a una
parte, unidad o zona geográfica)
o Duración del plan.
o La participación: Quién participa a lo largo del proceso, departamentos,
unidades o personas.
o Las fases del proceso. Detallará las tareas, actividades, plazos, etc.
• La capacidad de replantear la situación actual y buscar nuevas alternativas.
• La asignación de responsabilidades entre las personas involucradas en el proceso.
Y constitución de un grupo de trabajo formal dotado de normas de funcionamiento
apropiadas.
• La accesibilidad de la información necesaria.
• Un compromiso real con el análisis de los programas.
5

Se crearán dos grupos de trabajo. A saber:
El comité de planificación.- Lo formarán dos o tres responsables de alto nivel

miembros de la junta. Este comité dará las pautas y validará el trabajo del equipo
técnico de planificación. En concreto: supervisará todo el proceso, marcará la política y
la dirección de los trabajos y garantizará que se cumplan los plazos.
El equipo técnico de planificación.- Compuesto por no más de cuatro personas. Será el

responsable del desarrollo técnico del proceso, de la formación y implicación de los
miembros de la organización, en su caso formar otros grupos de trabajo y de
dinamizar el proceso, decidir las técnicas y herramientas a emplear, implementar los
diferentes pasos del proceso y elaborar los documentos a presentar al comité de
planificación. Dos personas de este grupo serán las responsables de la redacción del
plan definitivo.
Revisión de la identidad de la Fundación
La toma de conciencia requiere una descripción general de la organización.
Se revisarán variables básicas como:
• Historia de la Fundación y sus orígenes.

• Tamaño.
• Actuaciones recientes.
• Estilo y forma de la dirección.
• Ámbito geográfico.
• Forma jurídica.
Estos factores nos dan el marco general en el que se actúa la Fundación y

contextualizan su situación y nos dan el punto de partida.
Será imposible comprender la realidad de la Fundación en cada momento si no

conocemos su historia. Los fines, principios y normas que le dieron su origen
determinan la referencia base del plan estratégico. El pasado es muy útil como base
para evaluar la situación presente y los posibles desarrollos futuros.
Recopilaremos pues, toda aquella información cuantitativa y cualitativa que pueda ser
relevante para enmarcar el nuevo plan estratégico.
El análisis se hará también externo que nos limita aquello que podemos y no podemos
hacer. Revisaremos:
6

• El marco institucional
• Legislación y normativa aplicable.
• Situación económica general.
• Situación económica de los agentes afectos a nuestra actividad.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico es nos conduce a determinar:
• Amenazas y oportunidades que el entorno supone para la Fundación

• Fortalezas y debilidades que la Fundación presenta en relación a actividad.
En función de esos factores obtendremos un diagnóstico y una evaluación de la

posición competitiva de la Fundación.
Analizamos pues tanto la organización como el entorno.
Los objetivos de este análisis son:
• Disponer de información fiable para elaborar el plan estratégico.

• Identificar y analizar las tendencias que van a modificar el entorno.
• Facilitar el análisis de los aspectos institucionales de forma participativa, y
fomentar la creatividad de los miembros de la organización.
• Sistematizar la evaluación.
Los pasos a seguir son:
• Análisis de los grupos de interés.

• Análisis de los valores.
• Análisis interno:
Análisis de recursos
Análisis de capacidades.
• Análisis externo:
Entorno genérico.
Entorno especifico.
7

Análisis de los grupos de interés
Los grupos de interés son los actores implicados que tienen unos determinados
objetivos e intereses vinculados con la actuación de la organización. Es decir, sus
objetivos están condicionados a nuestros objetivos y, a su vez, los condicionan.
Dado que nuestros recursos van a ser son escasos y nos debemos a nuestros propios
principios y valores, no podremos atender los intereses de todos los grupos de interés.
Sin embargo, si los mismos no se sienten satisfechos, ejercerán su presión sobre la
Fundación para tratar de lograr sus objetivos particulares. El análisis estratégico
preverá estas tensiones y perseguirá la optimización de las fuerzas contrapuestas.
El análisis de los grupos de interés sentará las bases para el diseño de los servicios
que ofrece la Fundación que optimicen la satisfacción de los grupos de interés.
El trabajo a realizar en este análisis es el siguiente:
1. Identificación de los grupos interés.

2. Determinación de sus objetivos.
3. Evaluar la importancia e influencia de cada grupo para/sobre la Fundación.
Identificación
Describiremos dos tipos de grupos de interés:
1. Internos: personas, grupos, áreas o departamentos internos relacionados directa y

permanentemente con la gestión de la organización.
2. Externos: personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la
organización, pero ajenos a ésta.
Personas beneficiarias, personal remunerado, asociaciones, voluntarios, proveedores,

colaboradores, políticos, donantes, directivos, acreedores, competidores, grupos de
presión, socios, financiadores y administraciones públicas, entre otros, pueden ser
grupos de interés.
Evaluar la importancia e influencia
Condicionará las decisiones que tomemos según la atención que prestemos a sus
intereses.
La importancia de un grupo dependerá de tres factores:
1. El poder o capacidad de influencia.
8

2. Legitimidad (según si sus objetivos son deseables o aceptados por la Fundación, y

lo alineados que estén con nuestras normas y valores).
3. La urgencia o interés en influir con sus expectativas en la elección de las
estrategias de la Fundación para conseguir sus objetivos.
Bajo Interés Alto Interés

Bajo Poder Esfuerzo Mínimo Mantener Informados
Alto Poder Mantener Satisfechos Elementos Clave
Análisis de valores
Revisaremos la filosofía de la Fundación determinada por:
• Nuestros valores.
• Nuestros principios.
• Nuestras creencias.
Como fundamentos en los que la Fundación desarrolla su actividad.
Nuestros valores determinan la relación entre la Fundación y sus socios, los

voluntarios, los beneficiarios, los financiadores, los proveedores y la sociedad en
general.
Nuestros valores nos proporcionan un sistema para el establecimiento de nuestras

políticas y suponen una guía para los miembros de la organización, determinan
nuestro comportamiento.
Análisis interno
Mediante el análisis interno identificamos las fortalezas y debilidades de la Fundación

en el momento de la formulación estratégica.
Analizaremos tres aspectos básicos de la Fundación:
1. Análisis financiero: Estructura y situación financiera

2. Análisis de gestión o funcional: Eficiencia y de eficacia de las funciones de la
Fundación y de sus operaciones básicas.
3. Análisis estratégico: Perfil estratégico y capacidad de la organización.
9

Un elemento crítico del análisis interno es el análisis de recursos y capacidades:
• Recursos. Factores o activos disponibles para realizar nuestras acciones. Pueden

ser físicos, tecnológicos y humanos como organizativos.
• Capacidades. Competencias o habilidades de la Fundación que permiten realizar
una actividad concreta.
El estudio adecuado de los recursos y las capacidades asegurará que las fortalezas
sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas. El análisis de los recursos y
capacidades resulta esencial para la elaboración del plan estratégico.
Para realizar este trabajo:
• Identificaremos nuestros recursos y capacidades y determinaremos su potencial.

• Valoraremos en qué medida estos recursos y capacidades realmente son útiles
para los proyectos y servicios que ofrecemos.
• Analizaremos las diferentes opciones estratégicas desde los recursos y las
capacidades disponibles y su valor potencial.
Análisis externo
El entorno modifica nuestras actividades.
Entendemos por entorno a todos aquellos factores externos a la Fundación no

podemos controlar y que tienen una influencia significativa en el éxito de nuestra
estrategia
Distinguiremos dos tipos de entorno:
• El genérico.- Medio externo que rodea a la organización e incluye un amplio

conjunto de factores que delimitan el marco general de las organizaciones.
En el estudio del entorno genérico observaremos las tendencias más significativas

que puedan afectar al desarrollo de la Fundación, es decir, aquellas ideas,
acuerdos o hábitos que se están introduciéndose en la sociedad o que lo harán en
un plazo corto de tiempo. Distinguimos seis varaibles:
1. Políticas
2. Económicas
3. Socioculturales
4. Tecnológicas.
10

5. Medioambientales
6. Legales
• El específico.- Condiciones y colectivos que afectan de la misma forma a todas las

organizaciones de nuestro sector o área de actividad.
Atenderemos aquí a los factores del entorno que afectan al conjunto de

organizaciones con características similares a las nuestras y con las que se
relaciona directamente la Fundación. Resumiendo, centraremos el análisis en:
1. El sector donde actúa la Fundación.

2. Agentes externos que tienen que ver con la Fundación, como:
Los beneficiarios.
Los colaboradores, personas u organizaciones que contribuyen a la
realización de nuestras las actividades.
Proveedores.
Competidores u organizaciones que realizan actividades semejantes
El análisis DAFO
El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre nuestro futuro.
Nos ayudará a plantear las acciones que deberíamos poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a la Fundación contra las
amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
El principal objetivo del análisis DAFO es ayudarnos a encontrar los factores

estratégicos críticos, para, una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios
organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades,
aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las
amenazas.
Para detectar nuestras fortalezas revisaremos nuestras historias de éxito, los valores
de nuestros fundadores, en las cualidades de nuestros colaboradores. Para detectar
nuestras debilidades pensaremos en nuestra capacidad financiera, la disponibilidad de
voluntarios o los sistemas de comunicación interna y externa.
Para advertir oportunidades debemos pensar por ejemplo en posibilidades de nuevas

fuentes de financiación, intereses en la comunidad o el aumento en la calidad de
servicios. Para anticipar las amenazas revisaremos la situación de organizaciones
competidoras con fines similares que luchan por obtener las mismas subvenciones.
11

Nuestro análisis DAFO se basará en el análisis interno y el análisis externo de la

Fundación.
I. Análisis Interno de la organización:
Fortalezas:
Describiremos los recursos y habilidades de la Fundación. Factores de

diferenciación. Especialización. Experiencia. Conocimientos. Saber hacer.
Debilidades:
Describiremos los factores que nos sitúan en una posición desfavorable

respecto a la “competencia”.
Para realizar este análisis interno tomaremos en consideración los recursos,

actividades y riesgos.
II. Análisis Externo de la organización:
Oportunidades:
Describiremos los posibles mercados, nichos de necesidades, que están a la

vista de todos, pero deben ser reconocidas a tiempo.
Amenazas:
Describiremos los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la

organización, y que si son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser
convertidas en oportunidades.
Para realizar el análisis externo tomaremos en consideración el análisis del entorno,

de los grupos de interés, de los aspectos legislativos, demográficos y políticos.
Una vez descritas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la

organización podemos construiremos la matriz DAFO para visualizar y resumir la
situación actual de la Fundación
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían

generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en las áreas
donde la organización encuentra dificultad para alcanzar elevados niveles de
desempeño.
12

A. ACCIONES PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL

ENTORNO:
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían

generar muy altos desempeños.
Las amenazas organizacionales están en las áreas donde la organización encuentra

dificultad para alcanzar elevados niveles de desempeño.
Consideremos:
Análisis del Entorno. Estructura de la organización. Proveedores, canales de

distribución, clientes, mercados, competidores.
Grupos de interés. Administraciones Públicas, instituciones, sindicatos, socios,

comunidad.
El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos,

etc.
Nos preguntamos:
¿Cuáles son las mayores amenazas que la organización, enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene la organización?
B. ACCIONES PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS
Consideremos:
Análisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos

fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
Análisis de Riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la organización.
Análisis de nuestra cartera de proyectos, de nuestro CV como organización. La

contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
13

Nos preguntamos:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que superamos a
nuestros principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que nuestros
competidores nos superan?
Al evaluar las fortalezas de la Formulación, debemos tener en cuenta que estás se

pueden clasificar así:
I. Fortalezas Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de organizaciones

competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de organizaciones
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
II. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de

organizaciones competidoras. Las organizaciones que saben explotar su fortaleza
distintiva, generalmente, logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
económicas por encima del promedio de su actividad. Las fortalezas distintivas
podrían no ser imitables cuando:
• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única

que otras organizaciones no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocidos o comprendidos por las
organizaciones competidoras.
III. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organización y de convertirla en

una estrategia que genere utilidad a nuestra organización.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que

cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
14

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Misión
La declaración de Misión nos ayuda a mantener claridad proporcionando un marco de

referencia para todas las decisiones que vayamos a tomar.
Una Misión bien formulada no se debe confundir con los objetivos de la organización,
la Misión trata sobre el beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su
perspectiva.
La declaración de Misión describe el concepto de la organización, la naturaleza de

nuestros servicios, el porqué estamos en él, a quién servimos y los valores bajo los
cuales pretendemos funcionar.
Una organización sin Misión no tiene identidad, ni un camino claro sobre el dirigir sus
pasos.
Utilizaremos una serie de preguntas genéricas que nos ayuden a identificar los
aspectos a incluir en la declaración de Misión. Todas estas preguntas podrían
resumirse sin dificultad en tres cuestiones básicas:
1. ¿qué hacemos?,
2. ¿para quién lo hacemos?,
3. ¿cómo lo hacemos?
Con más detalle, debemos contestar a:
1. ¿En qué actividad estamos?

2. ¿En qué otras actividades podríamos estar?
3. ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?
4. ¿Qué es lo distintivo u original de nuestra organización?
5. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?
6. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros servicios principales, presentes y futuros?
7. ¿Cuánto han cambiado los resultados de nuestra organización en los últimos tres a
cinco años?
8. ¿Qué es probable que cambie en nuestro tipo de actividad en los próximos tres a
cinco años?
9. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas?
10. ¿Qué valores deberían ser importantes en el futuro de nuestra organización?
15

Una misión bien formulada debe tener las siguientes características:
• Clara, es decir, que pueda ser fácilmente comprendida y transmitida.

• Concisa, que pueda ser recordada fácilmente por cualquier miembro.
• Representativa de la cultura de la organización.
• Entendible para que pueda ser una buena guía para la acción.
• Realista, que es la razón que justifica la existencia de nuestra organización.
• Adaptable, es decir, que los miembros deben adaptarla a sus diferentes áreas de
responsabilidad.
• Participada, que refleje un amplio consenso de los miembros de la organización.
• Diferenciada de otras organizaciones, que deje claro cuáles son las principales
intenciones y aspiraciones de la organización y las razones de su existencia.
• Abierta al futuro, que tenga la posibilidad de persistir durante un periodo de tiempo
suficiente.
• Motivadora, es decir, capaz de movilizar a los miembros. La organización debe
tener la intención y la capacidad de vivir de acuerdo a la formulación de su misión.
La misión suele elaborarse teniendo en cuenta dos variables:
• El campo de actividad de la organización, los tipos de proyectos que desarrolla, el

tipo de usuarios, el ámbito geográfico sobre el que interviene, etc.
• Las capacidades esenciales que la organización ha desarrollado o puede
desarrollar
Visión
La declaración de Visión es una representación de lo que creemos que el futuro debe

ser para nuestra organización. Para nuestros clientes, trabajadores, voluntario….
La Visión debe ser: breve, fácil de captar y recordar, inspiradora, planteando retos
para su logro, creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión, clara
respecto a lo que debe llegar a ser la organización.
La Visión tiene que transmitir y plantear retos para todos porque nos tiene que llevar a
dónde queremos ir.
Al igual que para la Misión, utilizaremos una serie de preguntas que nos ayuden a
pensar mejor acerca de cómo debería ser el futuro de nuestra organización:
• ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización?,

• ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?
16

• ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
Definición de los objetivos
Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo,
que pretendemos alcanzar con nuestra propia acción. Determinan los resultados
finales deseados y nos dicen exactamente dónde estamos y dónde queremos estar en
un determinado momento. Forman una jerarquía que abarca desde aquéllos más
amplios a los más específicos y, a su vez, éstos pueden subdividirse en objetivos más
específicos, y así sucesivamente. Es lo que se conoce como pirámide de objetivos,
donde los generales están articulados en torno a objetivos específicos. Esto permite
que los objetivos más generales puedan alcanzarse a través de sus objetivos
específicos, más operativos, y que los objetivos más específicos queden enmarcados
por los objetivos más generales. El objetivo más complejo y ambicioso se vuelve fácil
de realizar gracias a su descomposición en objetivos más simples y accesibles.
La fijación de objetivos generales y específicos:
• Hace a los objetivos tangibles y les da una significación y una importancia

concretas e inmediatas.
• Constituye un medio para colmar la diferencia entre la amplitud de los objetivos a
largo plazo y los recursos limitados de los que se dispone.
• Permite valorar, en cualquier momento y gracias a la referencia a los objetivos ya
alcanzados y a los todavía por alcanzar, los progresos realizados para la
consecución del objetivo final.
Para fijar los objetivos la Dirección recopilará información de los niveles más bajos de
la organización que son los que viven el día a día real y se encontrarán más motivados
en el cumplimiento de los objetivos que ellos mismos hayan propuesto.
Es necesario que los objetivos:
• Se determinen en función de las necesidades reales de la organización y de sus

miembros.
• Estén coordinados entre sí, sean recíprocamente compatibles y no divergentes ni
opuestos.
• Se formulen de forma clara y con la indicación de todos los elementos implicados
en su realización.
• Se expresen en términos precisos y, si es posible, cuantitativos, no en forma
genérica y abstracta. Un objetivo difuso es sólo una aspiración, no un objetivo.
• Se fijen de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y
aseguren por consiguiente una apreciable continuidad de acción.
17

• Se den a conocer a todos los interesados. Siempre que se pueda se deben

establecer de común acuerdo con los interesados o, por lo menos, deben tenerse
en cuenta sus observaciones y críticas al respecto.
• Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede
inducir a disminuir su importancia y a restar estímulo a su consecución. Por el
contrario, una excesiva dificultad puede desanimar desde el principio a los que
tienen que cumplirlos.
• No sean utópicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos
disponibles y las posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo
modesto pero concreto y realizable que no un objetivo ambicioso pero irreal y
prácticamente inalcanzable.
• Se fijen no sólo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino
también para todos los aspectos, las situaciones y los sectores.
• Se mantengan de forma constante equilibrio los unos respecto a los otros, para
evitar que se obstruyan mutuamente.
• Se fijen en un número no demasiado elevado. La presencia de demasiados
objetivos es peligrosa por dos razones:
– Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos.

– Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes,
más difíciles o menos gratos, con ventaja para los de más fácil, inmediata o
grata realización.
Los objetivos deben ser SMART:
ESPECÍFICOS Qué se va a hacer exactamente

MEDIBLES Cuál será el resultado esperado, expresado en términos cuantitativos y
cualitativos.
ALCANZABLES ¿Son los objetivos realistas dado el tiempo, los fondos, la capacidad y la
habilidad del personal?
RELEVANTES Los objetivos abordan temas clave y presentan soluciones.
CONCRETOS EN EL Qué tiempo llevará lograr los objetivos.
TIEMPO
Definición de estrategias
Una vez analizado el contexto interno y externo, y fijada la misión, visión y priorizados
los objetivos, pasaremos a la elección de las estrategias adecuadas. Una estrategia es
una línea, un camino, que indica y plantea como lograr una misión u objetivo para
nuestra organización, muestra los pasos fundamentales que una organización debe
dar para el logro de los objetivos:
18

En función del objetivo de la estrategia:
• Estrategias organizativas
• Estrategias programáticas
• Estrategias funcionales
En función de la posición en el mercado:
• Competencia
• Complementariedad
• Innovación
En función de la relación con el entorno:
• Estrategia Anticipativa
• Estrategia Adaptativa
• Estrategia Reactiva
Priorizaremos las estrategias estando a los siguientes criterios:
Es interesante que incidamos en aquellas que potencian las fortalezas internas de

nuestra organización y nos ayuden a superar las debilidades principales, así como
posicionarnos mejor en el entorno en el que trabajamos.
La matriz de análisis competitivo
Teniendo en cuenta que el entorno en que nos movemos es cada vez más competitivo
utilizaremos herramientas de análisis competitivo. Nos basaremos en aquellas
ventajas sobre las que podemos construir nuestra “diferencia” con respecto a otras
organizaciones del sector.
Para ello plantearemos una matriz que nos permita tomar decisiones sobre que
estrategias son más convenientes adoptar ante determinados proyectos que este
prestando nuestra organización, o respecto a decisiones que puedan tomarse y que la
afecten.
Todas las organizaciones sin ánimo de lucro necesitamos muchos recursos y

competimos entre nosotras para lograrlos. Por lo tanto, no debemos desarrollar
proyectos que ya existen, debemos evitar el solapamiento con otras ONG’s.
Nuestro objetivo debe ser ofrecer a la sociedad servicios deficientes de calidad.
19

Para tomar estas decisiones nos ayudaremos de la siguiente batería de preguntas:
• ¿Somos la mejor organización para ofrecer ese servicio/proyecto?

• ¿Es la competencia buena para los usuarios?
• ¿Estamos creciendo volviéndonos demasiado débiles para mantenernos?
• ¿Deberíamos colaborar con otras organizaciones en la prestación de servicios?
Nuestra matriz combinara distintos criterios de análisis para darnos recomendaciones

sobre las estrategias a seguir en función de nuestro posicionamiento en el sector.
Alto Atractivo Bajo Atractivo
Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura
Alta Baja Alta Baja
POSICIÓN 5.
Convertirse
Posición POSICIÓN 6.
POSICIÓN 1. POSICIÓN 2. en el
Buena adecuación
competitiva “Alma” de la
Mantenerse Crecimiento referente o
fuerte organización
transferir a
la mejor
POSICIÓN 8.
Posición POSICIÓN 4. POSICIÓN 7.
POSICIÓN 3. Transferir o
competitiva Capacitarse Retirada
Abandonar realizar en
débil o abandonar Ordenada
coordinación
POSICIÓN 10. Retirada
Mala adecuación POSICIÓN 9. Abandonar
Ordenada
Al tomar nuestras decisiones sobre la matriz seguiremos los siguientes criterios:
1. Servicios con alto grado de adecuación a la misión. Abandonaremos de forma

gradual aquellas estrategias que no coincidan con este criterio (posiciones 9 y 10).
2. Estrategias en las que la organización mantiene una posición solvente y
fuerte. (1, 2, 5 y 6). No enfocaremos en ellas.
3. En casos de posicionamiento débil debemos estudiarlos cuidadosamente en
función de su viabilidad económica, capacidad de al organización, posibilidad de
potenciar nuestras fortalezas (4), abandonarlas (3 y 7) o buscar sinergias y
alianzas con otros actores.
20

La redacción del plan estratégico
Realizado el análisis de la organización y del entorno, definidas la misión y la visión,

los objetivos y estrategias, redactaremos el plan estratégico.
En la redacción pondremos de forma ordenada y sistemática la información

acumulada.
Se nombrará un equipo de dos personas para la redacción.
La redacción será revidada por el comité de planificación y después aprobado por

la junta directiva.
La redacción deberá guardar las siguientes características:
• Claridad
• Sencillez.
• Lógica.
• Ajuste a la realidad objetiva.
• Precisión.
• Continuidad.
• Unidad.
• Elasticidad para poder adaptarse de forma ágil.
• Estabilidad.
• Economía.
• Debe responder siempre a las exigencias de la situación
• Aceptación.
El documento del un plan contendrá los siguientes apartados:
A. Presentación del Plan. Una carta de presentación del presidente introduce el plan y
le da un “sello de aprobación”.
B. Introducción. En una o dos páginas deben quedar reflejados los aspectos
fundamentales del plan, funcionando a modo de resumen de los elementos
esenciales. Dando respuesta a preguntas como:
• ¿Cuál es la situación actual?
• ¿Hacia dónde quiere dirigirse la organización?
• ¿Cómo logrará sus objetivos?
Los valores y principios, la misión, visión y las principales líneas estratégicas.
Descripción del proceso de planificación, haciendo hincapié centrándose en los
elementos metodológicos más importantes, participantes y alcance del plan.
C. Análisis del entorno: Principales datos del entorno, centrándose en:
21

• Tendencias y escenarios.
• Perspectivas y evolución del entorno.
D. Análisis de la organización: Condiciones generales, de la competencia, la
organización, etc. que permitan constatar los resultados logrados en los últimos
años:
• Breve historia de la organización.
• Situación actual.
• Factores claves de la organización.
• Principales personas beneficiarias.
• Puntos fuertes y débiles.
• Elementos estratégicos.
• Posición de la organización.
E. Objetivos y Estrategias: Definición de objetivos coherentes y jerarquizados a
lograr.
F. Sistema financiero y de control.
EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Porqué podemos fracasar
Las razones más habituales por las que podemos fracasar son:
• Falta de apoyo de la alta dirección.

• Falta de compromiso al planificar:
• Confusión de los estudios con los planes:
• El resto de la organización no se encuentra integrada.
• La planificación es una tarea distinta de la dirección.
• Fallos en el desarrollo e implantación de las estrategias más importantes.
• Los objetivos no son claros, alcanzables y realizables.
• Falta de visión.
• Imposibilidad para ver la planificación como un proceso racional.
• El plan estratégico se enfoca sólo hacia la previsión.
• No se ha dado importancia a las tareas de programación de las estrategias.
• El control se limita a un análisis superficial de las desviaciones.
• Falta de una delegación clara.
• Inflexibilidad.
• Descoordinación temporal entre el planificador y el controlador.
• Resistencia al cambio.
22

Fijación de responsables, indicadores y metas
Responsables
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

organización o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se
muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
El organigrama contendrá los siguientes datos:
• Títulos de descripción condensada de las actividades,

• Fecha de formulación,
• Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.),
• Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales).
Se adjuntará la descripción de las funciones o labores que realice cada una de las
unidades o departamentos que vayan a quedar representadas en el organigrama.
En la definición y evaluación de indicadores y metas se fijaran los nombres de los

responsables y unidades o departamentos de pertenencia que aparecerán en el
organigrama de la organización.
El Plan Operativo o de Gestión es la concreción de la estrategia aprobada por la

organización en un ejercicio determinado. De forma tal que un Plan Estratégico a tres
años dará lugar a tres Planes Operativos o de Gestión, uno para cada ejercicio. En
dicho Plan Operativo o de Gestión se recogerán las orientaciones generales para el
año o periodo establecido, los objetivos específicos y resultados que se esperan
lograr, las actividades prioritarias a realizar para alcanzarlos, la distribución de
responsabilidades, los recursos humanos, materiales y económicos necesarios y los
mecanismos de revisión y seguimiento de los resultados.
Para poder verificar el cumplimiento del Plan se establecerá un sistema de

seguimiento de los indicadores de manera tal que se puedan introducir las
correcciones necesarias para garantizar el logro de los objetivos y de los resultados
previstos. El proceso de seguimiento permitirá detectar desviaciones e introducir
medidas correctoras.
Fijación de Indicadores
Generaremos los indicadores de cada área y proceso que nos permitan medir el logro
de los objetivos y metas.
23

El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en términos

cualitativos y cuantitativos la administración y operación de la organización.
Características de los indicadores son:
• Objetividad en los indicadores cualitativos.

• Precisión en los indicadores cuantitativos.
• Compatibilidad con otros indicadores.
• Que sea relevante para la toma de decisiones.
• Lógico, factible, fácil de medir e interpretar.
• Oportuno, confiable y verificable.
• Aceptado por los responsables, directivos y/o personal de la organización.
• Comparable con organizaciones de la misma actividad.
Formulación de los indicadores
• Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.

• Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados.
• Estar acordados mediante un proceso participativo.
• Formulación mediante el método deductivo.
• Implantación por el método inductivo.
• Validación a través del establecimiento de normas de comportamiento de lo
que se está midiendo.
Las siguientes preguntas nos ayudarán a efectuar la medición son:
• ¿Qué es lo que se va a medir?

• ¿Quién realizará la medición?
• ¿Qué mecanismo de medición se va a utilizar?
• ¿Qué tolerancias de desviación podrán determinarse?
• ¿Quién tiene interés en los resultados de la medición?
• ¿Qué se hará con los resultados?
Los indicadores deberán permitirnos la medición de:
• El cumplimiento de los objetivos generales.

• El cumplimiento de los objetivos específicos en actividades, programas,
proyectos y áreas.
• Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• La contribución al logro de los objetivos estratégicos por área.
• La eficiencia, eficacia y economía en el uso y manejo de los recursos de la
organización.
24

• La productividad y el nivel de desempeño del personal.

• El cumplimiento de los estándares de servicio.
• La efectividad en el desarrollo de los procesos.
• El alcance de las acciones y la identificación de desviaciones.
• El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y
expectativas de los personas usuarias.
• El grado de satisfacción, calidad, valores y efectos que percibe el cliente de la
organización.
• Procesos clave y de apoyo.
• El logro de las estrategias.
Se deberán diseñar indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las estrategias

planteadas.
Cada indicador deberán tener metas y acciones definidas para alcanzarlas. Se deben
utilizar exclusivamente los indicadores que proporcionen información relevante para la
toma de decisiones y facilitar el proceso de gestión.
Fijación de Metas
Una vez priorizados los factores críticos, fijaremos las metas estratégicas para cada
uno de ellos. Las Metas son las cifras que cuantifican los indicadores.
El Control Estratégico
El control estratégico es nuestra herramienta para el conocimiento y seguimiento de la

evolución del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organización
en la puesta en práctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias
diseñadas.
El control estratégico nos va a permitir el estudio de los siguientes aspectos:
1. Evaluar la eficacia del plan estratégico o medida del logro de los objetivos
planteados.
Este aspecto implica considerar la estructura convencional de todo sistema de
control, compuesto por los siguientes elementos:
• Existencia de unas variables norma u objetivo, explicativas de los objetivos y
metas de las estrategias contenidas en el plan, en caso de ser una estrategia
deliberada.
• Elaboración de un sistema de captación de datos o medición de los resultados,
obteniendo información en el tiempo adecuado y en las unidades de medida
25

correcta, para ser comparada con las variables norma. Desviaciones, en su

caso, que deberán ser comunicadas a las unidades de responsabilidad.
• Establecimiento de procedimientos que posibiliten la puesta en marcha de las
acciones correctoras por las personas adecuadas para que el sistema pueda
alcanzar los objetivos previstos o, en caso contrario, permitir el inicio de la
necesaria replanificación o “anticipación de sorpresas”.
2. Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratégica y relacionarlos
con las unidades de responsabilidad de la organización, según un sistema de
alerta.
Se pretende así aplicar el procedimiento anterior en un análisis pormenorizado por
cada una de las unidades estratégicas de la organización. De esta forma, se puede
aplicar la necesaria correspondencia con las unidades de responsabilidad de la
organización para controlar el progreso particularizado.
3. Determinar la calidad de la gestión en el desarrollo del plan estratégico. Dicha
calidad vendrá determinada tanto por el número y la cuantía de las desviaciones
observadas como por la interpretación y regulación de éstas, para lo que habrá
que tener en cuenta el siguiente esquema:
• Medidas a nivel de la planificación, como la consideración de la flexibilidad
existente en las estrategias formuladas, como la existencia de estrategias
subsidiarias o alternativas, una vez definidas previamente las situaciones
críticas.
• Medidas preventivas o de acción ante situaciones críticas (reservas
estratégicas), entre las que destacan las reservas estratégicas de tipo
financiero o disposición urgente de recursos propios y ajenos para regular el
sistema, reservas estratégicas producto-mercado o puesta en práctica de
campos de actividad sustitutivos y reservas estratégicas directivas o
generación de nuevos servicios directivos que hagan frente a las desviaciones
observadas o a la adopción de las acciones correctoras.
• Medidas de adaptación de la estrategia en base a un sistema de alerta, bien
introduciendo a su tiempo las modificaciones internas o externas del
diagnóstico, bien corrigiendo los ejes estratégicos y la formulación de las
estrategias.
4. Formular un sistema de información de “alerta y respuesta temprana” en término
de oportunidad y tiempo real. Este sistema de alerta tiene que responder con gran
rapidez, por lo que deberá apoyarse en medios personales y materiales
(informáticos) oportunos, flexibles y descentralizados. La elaboración del sistema
de “alerta temprana” comprende los siguientes elementos:
• Análisis de los factores de influencia posibles, internos y externos.
• Definición de los posibles efectos de los impactos de dichos factores.
• Definición de las frecuencias posibles de dichos impactos.
• Definición de las reacciones necesarias y de las responsabilidades directivas.
• Definición de los tiempos máximos de espera en tomar la decisión de la acción
correctora.
26

• Evaluación de las oportunidades ganadas o perdidas en el caso de responder o

no a tiempo a las señales e impactos posibles percibidos.
5. Observar la adecuación de la estructura organizativa al desarrollo de las
estrategias. La posible inadecuación dará lugar al inicio de un proceso de rediseño
organizativo o de reingeniería, proceso dialéctico entre la estructura y la estrategia,
consecuencia de los efectos de la sinergia en la estructura organizativa.
Para que el control estratégico, tal y como lo hemos definido, pueda cumplir con su
finalidad, es necesario que se cumpla un determinado proceso, constituido por las
etapas siguientes:
a) Establecer las fuentes de información principales de datos externos y de datos

internos.
b) Determinar el procedimiento de captación y contraste de la información para el
control.
c) Organizar el plan de trabajo, estableciendo los recursos y las unidades de
responsabilidad o sujetos responsables en el sistema de dirección.
d) Establecer un calendario del proceso, como seguimiento de la planificación –
acción.
e) Determinar el volumen de información real requerido en cada nivel y organizar la
base de datos más conveniente.
En consecuencia, el control estratégico implica o abarca fundamentalmente los

siguientes tipos o niveles de control:
• Control estratégico, relacionado con la dirección estratégica. Comprende los

dispositivos necesarios para garantizar el cumplimiento de la misión,
asegurando el largo plazo de la organización.
• Control de la eficacia. Se centra en el cumplimiento de los objetivos marcados
a corto plazo, normalmente un año.
• Control operativo. Reúne los dispositivos elaborados para garantizar la correcta
ejecución de las tareas continuas o de rutina.
• Fases del control estratégico
• El control se va implementado en una serie de etapas que lo caracterizan como
un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla
fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que de cara a realizar
nuestro control estratégico nos servirán:
27

Establecimiento de los criterios de medición
Tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son
los objetivos e indicadores y cuantificarlos (que ya lo vimos en el punto de formulación)
por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con
las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento
de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus
repercusiones en los objetivos marcados.
Establecimiento de los modelos documentales

Que servirán para la recogida sistemática de los datos.
Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados
Alcanzados con respecto a los deseados.
Establecer el cronograma con los hitos y puntos de control
En relación a los servicios, acciones, etc.
Análisis de las causas de las desviaciones
Y posterior propuesta de acciones correctoras.
Evaluación de la Implantación del Plan Estratégico
La evaluación cumple las funciones básicas de:
• Ser un instrumento de aprendizaje para mejorar nuestro plan estratégicos,

nuestros proyectos, programas o políticas actuales y futuros.
• Proporcionar información a los superiores sobre el desempeño de un proyecto: en
concreto sobre si el plan de desarrollo inicial se está llevando a cabo, sobre las
fortalezas y debilidades, para ayudar a los responsables a tomar decisiones y
corregir posibles desviaciones.
• Fortalecer la función de los responsables del proyecto, determinando de forma
sistemática y objetiva la eficacia, eficiencia y relevancia de las actividades,
esperadas y no esperadas.
• Evaluaciones a mitad del proyecto pueden servir para validar los resultados de las
acciones correctivas de diagnósticos anteriores.
• Al término del proyecto, determina el alcance del éxito de la intervención.
• Ayuda a los responsables a realizar revisiones sistemáticas y repensar las
estrategias y los proyectos.
28

• Dotar a la organización de datos concretos y fiables sobre sus procesos y

resultados que pueden ser usados para comunicación externa, para solicitar
nuevos fondos y rendimiento de cuentas.
• Para dinamizar el proceso de aprendizaje interno.
• Ser un instrumento para certificar y dar a conocer nuestra acción y justificar
nuestra existencia a distintos niveles:
– Nivel interno: con la finalidad de que las personas que componen la
organización conozcan los resultados del fruto de su trabajo y se sientan parte
de la consecución de nuestra misión.
– Nivel externo: por un lado, a financiadores públicos y/o privados en relación a
la correcta gestión de sus aportaciones económicas para beneficio de la
consecución de nuestros objetivos. Y por otro, a población en general de la
actividad desarrollada y de sus resultados.
Recopilando lo visto hasta este momento y según el modelo de evaluación, elegido

para valorar la implantación del plan, que mide la excelencia de nuestra organización,
recordar lo siguiente:
1. La excelencia se mide en torno a ocho conceptos fundamentales:

I. Orientación al personas beneficiarias.
II. Liderazgo y coherencia con los objetivos.
III. Gestión por procesos y hecho.
IV. Desarrollo e implicación de las personas.
V. Aprendizaje, innovación y mejora continúa.
VI. Desarrollo de alianzas.
VII. Responsabilidad social de la organización.
VIII. Orientación hacia los resultados u objetivos.
2. La excelencia se medirá durante las siguientes fases:
I. Formulación del plan
II. Ejecución o implantación del plan
III. Evaluación de la implantación
IV. Consecución de objetivos.
29

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO”

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS,

ING° RAUL PONCE MEDINA

❑ Por el Tipo de Minerales que se Explotan:

NIVEL ALCANCE RESULTADO AMPLITUD

ANALISIS DEL ENTORNO

ANALISIS INTERNO U ORGANIZACIONAL

FORMULACION DE LA VISION Y MISION

DISEÑO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

ELABORACIÓN DE ASIGNACION DEL

ING° RAUL PONCE MEDINA

Los Puertos Enfocados a la

1. Razones para un modelo de gestión estratégica

Razones para un modelo de gestión estratégica

... y éstas no son efectivamente implantadas

Menos del 10% de las estrategias

>>> ¡ No se gestiona la Estrategia !

Razones para un modelo de gestión estratégica

Razones para un modelo de gestión estratégica

Razones para un modelo de gestión estratégica

2. La estrategia no está descrita de

3. Los departamentos, divisiones y áreas

4. No se comunica la estrategia a todos en

Razones para un modelo de gestión estratégica

ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA

1. Razones para un modelo de gestión estratégica

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

2. Traducir la 1. Movilizar el cambio

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Saatchi & Saatchi

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

2. Traducir la 1. Movilizar el cambio

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Movilizar “Involucración de Todos”

• Esponsorización al más alto nivel y Compromiso del Equipo Directivo

Cambiar “Para Conseguir Resultados Rápidos”

• Claridad en la descripción del cambio

Sostener y “Para Crear un Movimiento

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

2. Traducir la 1. Movilizar el cambio

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Input del proceso

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Un Mapa Estratégico permite describir la estrategia Construcció

Valor a Largo Plazo El Mapa estratégico

Clientes del Puerto

2 principios básicos en su construcción

Capital de la organización ▪ Consensuarlos internamente

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Cada objetivo del Mapa Estratégico tiene uno o varios

Los indicadores priorizados permiten monitorizar el

▪ Seguimiento continuado de la estrategia

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Cada indicador tiene una o varias Metas de corto y largo

Se suele representar el grado de consecución de las metas a

Las metas deben ser retadoras y ambiciosas, pero

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

▪ Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo

▪ Un presupuesto (generalmente mayor a cierto límite)

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

2. Traducir la 1. Movilizar el cambio