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Recuerde que hay gran cantidad de datos relevantes para el McKinsey se enorgullece de no tener que vender sus servicios;
en lugar de hacer llamadas a potenciales clientes, la empresa
problema en cuestión, y son muchos los análisis que se pueden
prefiere darse a conocer a través del mercadeo y estando dispo-
hacer con estos. Debe aprender a ignorar la mayoría.
nible para aquellos clientes que lo necesiten.
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McKinsey promueve su ya reconocido nombre alentando a los que a usted le gustaría obtener.
socios a participar activamente en eventos de caridad y en or-
- Comience con preguntas generales e inocuas y vaya poco
ganizaciones culturales. Usted puede aumentar su perfil ha-
a poco hacia las preguntas más sensibles y específicas.
ciendo lo mismo. Los consultores de esta prestigiosa firma
Esto ayuda a crear empatía (raport) y hace que el indivi-
hablan en convenciones y conferencias, participan en ferias y
duo se sienta más cómodo.
eventos comerciales, socializan con clientes potenciales y
escriben para publicaciones prestigiosas. - Realice un par de preguntas de las cuales usted ya conoz-
ca las respuestas; de esta manera podrá determinar la ho-
Formación de Equipos
nestidad del individuo.
En McKinsey se asignan equipos de consultores para enfrentar
- Tome notas y no hable demasiado; demuestre que está
los problemas de sus clientes. El enfoque en equipo provee
muy atento, utilizando su lenguaje verbal y corporal.
más gente para recolectar y analizar los hechos.
- Formule sus preguntas y luego deje que la persona hable.
Las actividades para fomentar el trabajo en equipo son buenas,
Si esta persona se extiende al hablar, vuelva a tomar con-
si se mantienen al mínimo. La verdadera construcción de equi-
trol sobre la conversación.
pos ocurre mientras las personas trabajan juntas.
- Para alentar a que el otro hable, manténgase en silencio –
Si usted es un líder de equipo, es importante que gradúe cons-
un silencio incómodo alienta a que la gente comience a
tantemente la satisfacción de su equipo. Tome decisiones en
hablar.
forma consistente, porque los cambios frecuentes de dirección
son desalentadores y confusos. - Utilice un compañero en la entrevista para que lo ayude
si usted está demasiado ocupado tomando notas, para
Hágale sentir a los miembros del equipo que sus contribucio-
hacer las próximas preguntas o si usted pierde factores
nes son valiosas y trátelos con el debido respeto. Sea educado,
claves verbales o físicos.
recuerde que los empleados tienen vidas personales fuera de la
oficina y no les pida hacer aquello que usted no haría. - Formule preguntas abiertas, en lugar de aquellas que re-
quieran un simple “si o “no” como respuesta.
Para ayudar a construir el espíritu de equipo, empiece por
conocer los intereses y pasatiempos de los miembros de su - Parafrasee la respuesta del sujeto, para asegurarse que
equipo. entendió la res-puesta.
Navegar Jerarquías - Nunca sea hostil, ni haga parecer la entrevista como un
gran interrogatorio.
La primera regla de éxito en una jerarquía es: haga que su jefe
se vea bien. Si él queda bien, lo hará quedar bien a usted. Para - Utilice la táctica favorita del detective de televisión
complacer a su jefe, realice un buen trabajo; manténgalo infor- Columbo: luego de la entrevista, justo antes de irse, realice
mado, pero no lo sobrecargue con informa-ción. una pregunta importante.
Considerarse a la par de su jefe es una táctica agresiva para - Pregunte si no hay nada que usted haya olvidado pregun-
tener éxito en una jerarquía. Puede resultar ser exitosa en una tar o cualquier cosa que el sujeto le gustaría añadir.
empresa regida por la meritocracia – pero es riesgoso en
- Si el sujeto está nervioso, no lo presione demasiado.
empresas muy jerárquicas.
- Si es hostil, impreciso o poco colaborador, usted puede
Investigar
obligar al jefe de la persona o desafiar tal conducta.
Los consultores saben que mucho del trabajo que necesitan ya
- Si la persona es un hablador sin remedio, alguien que se
esta hecho; esta información la pueden encontrar mediante una
extiende y habla sin prestar atención de la misión del en-
investigación eficiente. Para saber acerca de una compañía, los
trevistador, es casi seguro que ninguna estrategia funcio-
consultores empiezan por el “reporte anual” a los accionistas y
nará.
luego buscan ensayos académicos y artículos de periódicos y
revistas. - Escriba una nota de agradecimiento a la persona que
Con la investigación por computadoras, los consultores buscan entrevistó. Esto ayudará a asegurar el camino para futuras
casos extremos, hechos y datos que son especialmente buenos entrevistas.
o malos. Por ejemplo, identifican los números de ventas más Presentación de Ideas
altos y más bajos por medio de estas investigaciones.
Para un consultor, como para la mayoría de los gerentes, rea-
Manejo de Entrevistas lizar una presentación es usualmente la culminación de meses
de arduo trabajo. Es por ello que debe ser cuidadosamente
Las entrevistas son esenciales para la recolección de la infor-
planificada y preparada.
mación. Algunos ideas de McKinsey:
Algunos consejos de McKinsey:
- Antes de realizar una entrevista, prepare una guía con sus
preguntas y una lista de chequeo de aquella información - Una buena presentación debe ser clara, concisa y lógica
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- Trate de no arriesgarse mejorando y añadiéndole detalles las dudas de la audiencia
a su presentación hasta el último minuto; el
- Presente sus hechos con cuadros simples, atractivos y
perfeccionismo lo expone a un estrés innecesario.
fáciles de entender. Las computadora hacen posible
- Para evitar las objeciones contraproducentes durante una gráficos muy complicados pero atractivos a la vez –
pre-sentación, dígale a sus homólogos de qué tratara su pueden ser demasiado para lo que necesita comunicar.
presenta-ción antes de comenzar. Esto ayuda a difuminar
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