La administración en el siglo XXI.

Herencia e innovación
en conceptos y herramientas
para las ciencias de gestión

Liliana Chicaíza-Becerra
Editora

Bogotá D. C., noviembre de 2015

La administración en el siglo XXI. Herencia e innovación en conceptos y herramientas para las ciencias de gestión

© Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá

Facultad de Ciencias Económicas
© Liliana Alejandra Chicaíza-Becerra
Editora
© Liliana Alejandra Chicaíza Becerra Carlos Alberto Rodriguez Romero
Dany Bohórquez Flórez Beatriz Helena Díaz Pinzón
José Stalin Rojas Amaya Gloria Isabel Rodríguez Lozano
María Fernanda Meneses González Rafael Orlando Suárez Eugenio
Edison Jair Duque Oliva Camila López Lara
Daimer Higuita López
Autores

CENTRO EDITORIAL
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad Nacional de Colombia
Cra 30 N.º 45-03, edificio 310 primer piso
Conmutador: 316 5000. Extensión: 12308
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Bogotá, D.C., Colombia, Suramérica

Primera edición, 2015

ISBN 978-958-775-523-7 (papel)
Colección Ciencias de Gestión

Editorial Universidad Nacional de Colombia Henry Ramírez Fajardo

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sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales

Impreso y hecho en Bogotá, D. C., Colombia

Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia

La administración en el siglo XXI : herencia e innovación en conceptos y

herramientas para las ciencias de gestión / Liliana Chicaiza Becerra,
editor. -- Primera edición -- Bogotá : Universidad Nacional de Colombia
(Sede Bogotá). Facultad de Ciencias Económicas, 2015.
236 páginas : ilustraciones, figuras, tablas, fotografías --
(Colección Ciencias de Gestión).

Incluye referencias bibliográficas, notas a pie de página e índices

ISBN 978-958-775-523-7 (papel)

1. Patiño Restrepo, José Félix - Reforma universitaria 2. Universidad Nacional de Colombia (Sede
Bogotá). Facultad de Ciencias Económicas. Escuela de Administración y Contaduría Pública - Historia -
1965-1970 3. Administración de empresas 4. Gestión financiera 5. Mercadeo 6. Recursos humanos 7.
Estrategias 8. Sistemas de información en administración 9. Indicadores de eficiencia 10. Compañías de
seguros I. Chicaiza Becerra, Liliana Alejandra, 1974-, editor II. Título III. Serie

CDD-21 658 / 2015

 125

Capítulo 5

Una mirada a la evolución

de la estrategia: de la Guerra
de Troya a la actualidad
Carlos Rodríguez-Romero

Resumen
uu

Este capítulo hace una revisión de la noción de estrategia. Inicia

con la definición del concepto de “estratagema” utilizado en las
obras de Homero y que alude a engaño, para luego analizar el
concepto de estrategia en la obra clásica de Sun Tzu, cuyos plan-
teamientos se encuentran en la línea de los de Aristóteles y de
Clausewitz, y que trascienden el plano de lo meramente militar.
Contrasta las máximas de El arte de la guerra con la Batalla de
Cannas y finaliza con la presentación sobre cómo se ha abordado
el concepto de estrategia en las Ciencias de la Gestión.

Palabras
uu clave

Estrategia, estratagema, máximas de El arte de la guerra.

126 La administración en el siglo XXI

“Ni aquí ni en parte alguna llegaremos a ver bien en el

interior de las cosas, a menos que las veamos realmente
crecer desde sus comienzos.”

Aristóteles

La segunda mitad del siglo xx fue especialmente propicia para el desarrollo de

procesos de diversificación en las organizaciones. Economías cerradas, con
altas barreras a la entrada, permitieron el crecimiento interno de empresas
que contaban con mercados cautivos y poco desarrollados. Estos esquemas
de crecimiento facilitaron la consolidación de grandes empresas en diferentes
países, que trabajaban con múltiples Dominios de Actividad Estratégica (dae)
y múltiples productos para atender los diferentes segmentos de mercado en
los cuales la organización se hallaba presente.
El bajo control de los Estados, la falta de claridad en políticas de
desarrollo industrial y la debilidad de las instituciones, favorecieron los
procesos de concentración, integración vertical, expansión horizontal y
conglomeración. Sin embargo, los cambios políticos reglamentarios, socia-
les, económicos, tecnológicos y de regulación ambiental que se han dado
desde finales de la década de los ochenta a nivel global, han incidido en
la supresión de las denominadas barreras a la entrada de la mayoría de los
países del planeta. Con dicha supresión o disminución de barreras a la
entrada, las organizaciones que se diversificaron de manera desorganizada
en las décadas precedentes se han visto abocadas a revisar sus políticas de
crecimiento y a evaluar la pertinencia de sus procesos de diversificación en
el desarrollo de su estrategia.
Es aquí donde aparece la noción del reenfoque como la opción es-
tratégica que han tomado múltiples organizaciones de orden global para
retornar a sus competencias y negocios de base, las que Hamel y Prahalad
denominan Core Competences, para concentrarse en sus dae más rentables
o los que son definitivamente estratégicos para el posicionamiento de sus
empresas en los mercados altamente competitivos en los cuales se encuen-
tra presente la organización.
En esta somera descripción del entorno organizacional actual, la no-
ción de estrategia ha estado presente durante décadas. Sin embargo, la
estrategia como se conoce hoy en día no es un término propio de la ad-
ministración. Como muchos de los que utiliza, es una noción proveniente
 Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad 127

de los relatos de dioses y hombres, del campo militar y de la filosofía. Una

noción que evolucionó con el paso de los siglos y los referentes que desde
la antigua literatura se pueden encontrar, dan evidencia de ello.

5.1
uu En busca de las bases de la estrategia en Grecia
y China

La estrategia es un área enseñada hoy en la mayoría de escuelas de negocios

y facultades de administración. Proveniente del griego stratégos, que deno-
ta stratos = armada y agein = conducir, se la considera el arte de comandar
la armada en presencia del enemigo (Andrews, 1971) o el arte de dirigir las
operaciones militares. Pero como lo señala Sacchi (1982), cuando analiza
dichas nociones en los postulados Aristotélicos1 y de Santo Tomas, estrate-
gia no sólo significa el arte militar con el cual comúnmente se ha asociado,
sino que va más allá y se asocia al gobierno político de una ciudad, pobla-
ción o región, y para el caso, de la organización.
Es en los griegos donde se encuentran algunas de las primeras no-
ciones de estrategia. La obra de Homero (siglo viii a. C.) está cargada de
alusiones a “estratagemas” en La ilíada y La odisea, donde se relata la Guerra
de Troya en la primera y se describen las aventuras de Ulises u Odiseo en
la segunda. Homero presenta en su obra héroes y villanos de la guerra, y
relata la manera cómo se organizó la armada griega para enfrentarse a los
troyanos, cómo partieron con sus mil naves para sitiar la ciudad de Troya,
cómo combatieron los dos ejércitos durante diez años sin que ninguno lo-
grase vencer a causa de los favores que les concedían los Dioses, y termina
con los épicos combates entre unos y otros hasta la muerte, además de los
funerales de Héctor, el bravo campeón de los troyanos muerto a manos del
mayor de los guerreros griegos, el gran Aquiles.
En su obra, Homero no utiliza la palabra estrategia; simplemente re-
fiere constantemente a ardides, trampas o engaños para explicitarla, y a
personajes hábiles en generarlos. Se debe recordar aquí que La ilíada no
hace mención a la caída de Troya; es en La odisea donde tangencialmente
se presenta el engaño efectuado por los griegos para derrotar a los troyanos,
hecho que se narra en la Rapsodia iv de la obra y que hoy se conoce como
la “Estrategia del Caballo de Troya” (Segala & Estalella, 1927).

1 Ver particularmente Ética a Eudemo de su segundo periodo (368-348) y del tercer

periodo Ética a Nicómaco y Política (335-322).
128 La administración en el siglo XXI

Es interesante que los estudiantes suelen identificar el Caballo de

Troya como el ejemplo por excelencia de estrategia en la antigüedad;
como la más representativa de todas, la más grande y la de mayor recor-
dación, sin que Homero haya llegado a utilizar siquiera la expresión para
el relato de la hazaña.
El siguiente paso en la evolución de la noción que se quiere rescatar
no se da en la Grecia antigua sino en China, durante el periodo de los Rei-
nos Combatientes (476 – 221 a. C.), en el cual se produce la obra de Sunzi
o Sun Tzu, considerada el origen de la estrategia (Zeraoui, 2007).
Tanto El arte de la guerra como el Dao de Jing de Laozi son dos de los
referentes filosóficos de la civilización China más conocidos en Occidente.
En 1772 la primera es traducida por el jesuita Jean-Jacques Amiot. El con-
tenido de esta obra trasciende el ámbito militar para abordar aspectos de
dominación en el campo político, filosófico y social (Galvany, 2007).
El arte de la guerra es ante todo un libro de reflexión filosófica que
busca clarificar, contrario al pensamiento de nuestra época, que la gue-
rra es un asunto sucio y todo hombre sensato debe hacer lo posible para
evitarla (Levi, 2007). Para el autor los manuales sobre las artes militares
trascienden su propio carácter, llegan a desarrollar posturas filosóficas al-
rededor del arte de gobernar, el conocimiento personal y espiritual, y en
tal sentido fueron populares desde su época en los hogares de China. Para
ellos el saber militar dejó de ser principalmente una práctica o un compor-
tamiento que se heredaba entre generaciones y señores de la guerra, para
convertirse en un saber escrito que, a manera de texto, estaba disponible
para todos. De hecho se dice para este período cada hogar chino tenía un
ejemplar del libro y se hablaba de estrategia con solvencia (Galvany, 2007).
Ahora bien, ¿quién es Sun Tzu? Su nombre oficial era Sun Wu2 y fue
contemporáneo de Confucio y de Lao Tse. Su reputación como estratega
le precedía y había llegado al conocimiento del rey He Lu3, gobernante del
Estado de Wu, quien fue amenazado por el hostil reino vecino de Chu: un
Estado mucho más grande en territorio y fuerzas armadas, que deseaba
continuar con su expansión.

2 De acuerdo con el historiador Sima Qian, que consagró gran parte de su obra a estudiar
a generales y estrategas de la antigüedad, Sun Wu fue el autor de El arte de la guerra y
Wu Qi el autor de otro importante tratado antiguo de orden militar: el Wuzi.
3 Su reinado se efectúo entre 514 y 496 a. C.
 Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad 129

Sima Qian, el historiador de la china antigua que ha sido utilizado

como referente en las traducciones de El arte de la guerra, refiere que Sun
Wu fue recibido en audiencia por el rey He Lu para discutir sobre El arte
de la guerra y pedirle demostraciones del mismo. Para tal efecto, retó a
Sun Wu a que evidenciara que podía entrenar a cualquier individuo para
la guerra y le entregó un grupo cercano a 200 de sus concubinas. Sun Wu
fraccionó a las concubinas en dos tropas, donde las favoritas del rey toma-
ban el control de cada una de ellas. Con los grupos divididos, el General les
enseñó los movimientos básicos de ataque y defensa, e insistió a las favo-
ritas de He Lu para siguieran las indicaciones dadas al sonar los tambores.
Sun Tzu repite varias veces las indicaciones hasta tener certeza de
la comprensión por parte de las concubinas. El General hace sonar los
tambores y las mujeres se echan a reír. El Maestro Sun dijo entonces:
“Bueno, quizá mis órdenes no fueron claras y las instrucciones no fueron
adecuadamente dadas, por consiguiente la culpa es del general”. Repitió
las órdenes y volvió a dar las instrucciones. De nuevo hizo sonar los tam-
bores con la indicación de movilizarse hacia la izquierda, y de nuevo las
mujeres se echaron a reír. El Maestro Sun dijo: “Si las órdenes no están
claras y las instrucciones no han sido debidamente explicadas, la culpa es
del general; pero si, tras haber sido perfectamente aclaradas, los soldados
no obedecen, la culpa es de los oficiales”, así que dio la orden de decapi-
tar a las concubinas responsables de cada tropa y procedió a nombrar dos
nuevas líderes para ellas.
Al hacer sonar de nuevo los tambores todas las mujeres procedieron
a ejecutar las órdenes recibidas y siguieron paso a paso las instrucciones
dadas (Galvany, 2007).
Para Sun Wu la guerra es un asunto de vida o muerte, y una vez que
ello es comprendido por todos, desde el líder hasta el soldado más raso
estarán motivados para ganar. Aunque las concubinas jamás irán al campo
de batalla, logra demostrarle al rey He Lu que incluso un reino pequeño y
débil puede ostentar un ejército riguroso, poderoso y efectivo. El rey He Lu
nombra entonces a Sun Wu como comandante del ejército compuesto por
30 000 hombres del reino de Wu, para que luche contra un ejército diez
veces mayor, donde las estrategias y tácticas que él usa proceden de El arte
de la guerra4.

4 El documento fue redactado hacia 500 a. C.

130 La administración en el siglo XXI

Trece son las máximas que se desprenden de El arte de la guerra y que

están relatadas a manera de enseñanzas. Galvany (2007) las recoge con
denominaciones que no en todas las traducciones se pueden encontrar y
que es posible resumir en las siguientes líneas:
1. Cálculo: este es el tema más importante para cualquier Estado.
La guerra es una cuestión de vida que puede llevar a la supervi-
vencia o en su defecto a la destrucción.
2. Operaciones militares: en la época de los Reinos Combatientes
los costos de la guerra eran calculados en razón de mil unidades
de oro por día para movilizar las cuadrigas, los furgones resguar-
dados, la protección del frente y la retaguardia del ejército; así
como las diversas misiones diplomáticas y cada uno de los ma-
teriales para la reparación, mantenimiento y armamento de un
ejército de cien mil hombres.
3. Planes ofensivos: es mejor someter al enemigo sin tener que
sostener batallas con él, pues es mejor la preservación de los
ejércitos, de los batallones, compañías o brigadas, que su des-
trucción en el combate.
4. Disposiciones: la búsqueda de la invencibilidad es fundamental
para el estratega y su defensa, ya que depende de él mismo y su
ejército. Luego de encontrarla se busca la vulnerabilidad del ene-
migo mediante el ataque.
5. El potencial estratégico: mediante la organización se puede di-
rigir un sinnúmero de soldados como si se tratase de un grupo
pequeño. La efectividad en las comunicaciones es fundamental
en este proceso.
6. Lo hueco y lo consistente: el poder en el terreno de combate
lo tendrá aquel ejército que llegue primero al campo de batalla y
se encuentre descansado para enfrentar al enemigo, mientras que
aquellos que lleguen posteriormente tendrán que gastar las pocas
energías que aún le quedan. Por ello, si el enemigo está descansado
se debe obligar a la fatiga y si está bien alimentado hay que llevarlo
a pasar hambre. Al enemigo hay que atacarlo donde no pueda de-
fenderse y defenderse donde el enemigo no pueda atacar.
7. El enfrentamiento militar: es lo más difícil del combate. El so-
berano da las órdenes al general y el general a las tropas en busca
de la cohesión de las mismas. En el combate se debe buscar con-
 Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad 131

vertir toda adversidad en ventaja. La táctica es significativa en el

logro del triunfo.
8. Las nueve variables: existen terrenos en los cuales no se debe
acampar, en los cuales se debe firmar alianzas si se está aislado,
recurrir a planes si se está rodeado, donde se debe luchar a muer-
te, aquellos por los cuales no se debe disputar y fortificaciones a
las cuales no atacar. Existen caminos que no se deben recorrer,
ejércitos que no se deben atacar y órdenes del soberano que no
se deben ejecutar.
9. Maniobrar el ejercito: significa llevarlo por valles, montañas,
ríos y marismas sin que estos lo hagan vulnerable a los ataques.
Al maniobrar la armada en el combate se debe buscar tener de
frente el terreno mortal y el propicio a las espaldas.
10. La configuración del terreno: el general debe prestar gran aten-
ción a la topografía del terreno en el cual debe combatir. Éste
puede ser accesible para el paso de las tropas propias o enemigas,
abrupto donde se puede acceder fácilmente, pero donde retirarse
es difícil. Puede ser neutralizador, en el cual ninguno de los ejér-
citos podrá tomar ventaja; angosto para poder bloquear al enemi-
go; accidentado con posiciones altas e iluminadas que favorezcan
a las tropas; o lejano, donde no podrá la armada protegerse, sur-
tirse o curarse después del combate.
11. Los nueve terrenos: al utilizar las tropas para enfrentar al enemigo
se debe tener presente que en el campo de batalla existen terrenos
de dispersión, marginales, de confrontación, de encuentro, de con-
vergencia, de diligencia, peligrosos, cercados y mortales.
12. El ataque incendiario: cinco ataques con fuego se pueden em-
plear en el combate. Estos son: quemar a los enemigos, las reser-
vas, los equipos pesados, los arsenales o las instalaciones.
13. El uso de espías: usar adecuadamente los espías ayuda a cons-
truir mallas herméticas a los soberanos. Éstos pueden ser agentes
nativos, interiores, dobles, sacrificables o indispensables.

Vale la pena señalar que en esta línea se encuentra la concepción de

estrategia de Aristóteles. Para él la consideración de los asuntos militares
era de gran relevancia. De hecho consideraba los temas castrenses ligados
al bien de la sociedad política (Sacchi, 1982). En ese sentido, el conoci-
132 La administración en el siglo XXI

miento de los asuntos castrenses, como un conocimiento eminentemente

político por sus vínculos con el bien común, es lo que denomina “ciencia
estratégica” y a ella hace alusión en la Ética a Nicómaco:
Todo arte y toda investigación e igualmente, toda acción y libre elección, pa-
recen tender a algún bien; por esto se ha manifestado, con razón, que el bien
es aquello hacia lo que todas las cosas tienden. Sin embargo, es evidente que
hay algunas diferencias entre los fines, pues unos son actividades y los otros
obras aparte de las actividades; en los casos en que hay algunos fines aparte
de las acciones, las obras son naturalmente preferibles a las actividades. Pero
como hay muchas acciones, artes y ciencias, muchos son también los fines;
en efecto, el fin de la medicina es la salud; el de la construcción naval, el na-
vío; el de la estrategia, la victoria (Aristóteles, 2010, p. 23).

Aristóteles ubicó la estrategia en un ámbito objetivo sin especificación

independiente de la política. Para él la política y la estrategia no son sus-
ceptibles de ser separadas. La estrategia se ordena a la política de la misma
manera en que las operaciones militares se ordenan al bien común del
estado (Sacchi, 1982).
Los preceptos o máximas descritas en El arte de la guerra y en los es-
critos de Aristóteles se verán en una de sus máximas expresiones, cientos
de años después, con la aparición en escena de uno de los guerreros más
reconocidos del mundo Occidental: Aníbal y su manera de efectuar las
operaciones militares ordenadas al bien común del Estado Cartaginés, en
la Batalla de Cannas.

5.2
uu La Batalla de Cannas a la luz de los preceptos
de El arte de la guerra

La Batalla de Cannas5 (segunda guerra Púnica, 218 - 201 a. C.) se presenta

como una lucha donde la estrategia militar logra su recordación a partir
del actuar de Aníbal y su ejército cartaginés, en una táctica envolvente del

5 En 371 a. C. se libró la Batalla de Leuctra, la cual marcaría un hito en la historia de

la estrategia militar. Epaminondas reestructuró el ejército y creó un organismo en
el que varios grupos desempeñaban distintas funciones. A partir de allí, las batallas
se desarrollaron según planes preconcebidos, donde los resultados no dependerían
del tamaño de las fuerzas antagonistas sino de la inteligencia y habilidad de los es-
trategas. Alejandro Magno, discípulo de Aristóteles, perfecciona el orden del ataque
oblicuo como una de las tácticas frecuentes de su época en el desarrollo de las batallas
de los ejércitos que comandaba, como sucedió en la Batalla de Arbela en 331 a. C.
 Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad 133

enemigo romano. Según Grimberg (1984) el éxito de Aníbal fue convertir

su ejército en un conjunto estratégico flexible a pesar de contar con menos
hombres que su contrincante (50 000 vs. 90 000), a quien destruyó casi en
su totalidad a partir de maniobras como el cercamiento del enemigo, con
la que sólo sacrificó aproximadamente a 6000 hombres.
La Batalla de Cannas es un adecuado ejemplo para demostrar la im-
portancia de una estrategia militar bien concebida y adecuadamente eje-
cutada. A continuación se relacionan los hechos representativos de esta
batalla con algunas máximas de El arte de la guerra de Sun Tzu. De esta
manera el lector podrá comprender la importancia de la estrategia desple-
gada por Aníbal para enfrentar el ejército romano.
Anibal partió de Sicilia y tomó la ciudad de Cannas, lugar en el cual
los romanos acumulaban las provisiones para su ejército (Polibio de Me-
galópolis, 1968). La figura 5.1 presenta un mapa de Italia con el fin de
identificar la posición geográfica de Cannas.

Figura 5.1 Ubicación de Cannas

En cuanto al “cálculo”, El arte de la guerra indica que un estratega

experto no necesita de segundas levas o múltiples aprovisionamientos sino
que parte con lo necesario y en el camino se abastece y alimenta con las
provisiones que le quita a su enemigo (Galvany, 2007). Es importante re-
134 La administración en el siglo XXI

cordar que se parte de la idea de que recuperar un saco de harina robado

por el enemigo le cuesta siete veces al ejército asaltado. Aníbal tomó la
ciudad, se aprovisionó y esperó descansado a que llegase el ejército romano
para el enfrentamiento en el terreno.
Cuando los romanos llegaron al campo para el enfrentamiento se en-
contraron con la barrera natural del río Aufido y se prepararon para el
combate. La caballería romana cubrió el costado derecho del rio y formó
en línea recta a sus legionarios, que en profundidad tenían más efectivos
que los de Aníbal. En el lado izquierdo formaron a su caballería auxiliar. La
línea de frente la conformaron los armados de ligera. Los soldados de a pie
sumaban 80 000 y la caballería era cercana a los 6000. La figura 5.2 ilustra
estas disposiciones.

Figura 5.2 Disposición para el combate. Basado en Galvany (2007); Grimberg (1984); y
Polibio de Megalópolis (1968).

El ejército de Aníbal, opuesto en formación al de los romanos, tenía a

la izquierda a la caballería gala y a la española del costado del Aufido. Junto
a ella estaba la infantería africana, que era la más pesada en armamento. En
el centro la infantería gala e ibérica, luego los restantes de los africanos y
 Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad 135

para finalizar la caballería de los númidas. Los soldados de a pie sumaban

40 000 y la caballería era cercana a los 10 000.
En El arte de la guerra se especifica que la batalla está estructurada en
cinco factores (virtud, clima, topografía, mando y disciplina) que se calcu-
lan y comparan para precisar el estado de las fuerzas en combate.
Aníbal ordenó a las tropas del centro que salieran al ataque en forma de
una media luna que se veía debilitada por los extremos. El propósito era que
los africanos pudieran sostener a la infantería ligera, que sería la primera en
enfrentar el combate, y que los romanos –que siempre movían a sus hombres
en línea recta– pensasen que sería una batalla fácil de ganar por la “ingenui-
dad” con la que atacaba el ejército enemigo. En la figura 5.3 se observan estos
elementos del potencial estratégico y el enfrentamiento militar.

Figura 5.3 El encuentro en lo convexo. Basado en Galvany (2007); Grimberg (1984); y

Polibio de Megalópolis (1968).

El arte de la guerra advierte sobre el uso del engaño para establecer

posiciones. Es necesario moverse a través del beneficio del terreno y la
oportunidad de transformarse con divisiones y reagrupamientos.
136 La administración en el siglo XXI

Aníbal dió la orden para que la caballería atacara a la caballería ene-

miga. De nuevo el general sorprende con la forma de su ataque, pues no
luchó conforme a las reglas de la milicia romana (es decir atacar, retroce-
der y volver a la carga) sino que saltaban de bestia a bestia y los jinetes
se atacaban de frente aunque tuviesen que caer a tierra para continuar
con el combate. Con esta táctica vencieron los jinetes cartagineses y la
gran mayoría de la caballería romana pereció. Los pocos sobrevivientes
se dieron a la fuga.

Figura 5.4 El poder en el terreno de combate. Basado en Galvany (2007); Grimberg

(1984); y Polibio de Megalópolis (1968).

La caballería gala estaba a cargo de Asdrubal, quien al haber elimi-

nado a la caballería romana se dirigió con sus hombres al auxilio de la
caballería ligera númida, que se enfrentaba a su vez a la caballería aliada
de los romanos. Asdrubal, al ver como se batían los númidas, partió con
sus hombres a la ayuda de la infanteria africana. El arte de la guerra seña-
la que lo que permite dirigir a un significativo número de soldados es la
efectividad en las comunicaciones. La gran ventaja de Aníbal en el combate
está centrada en la unidad de mando, ya que él es el único general de su
 Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad 137

ejército, mientras que los romanos se “turnaron” la dirección de la armada

con los cónsules Emilio y Varron.
Al tiempo que se da la lucha entre las caballerías enemigas, los sol-
dados de la legión romana entran en contacto con la infantería ligera del
ejercito de Aníbal. Pero éste, hábilmente, hace que sus tropas paulatina-
mente se movilicen de lo convexo a lo cóncavo, donde la infantería pesada,
conformada por los africanos, jugará un papel preponderante en el engaño.
A medida que las legiones romanas se adentran en el campo de batalla,
la infantería africana avanza rápidamente para cercar por los lados a los
legionarios y así atacarlos por los flancos. El arte de la guerra recuerda que
el estratega ocupa el terreno de manera tal que no pueda ser derrotado y
que en función del aprovechamiento de la oportunidad vence al enemigo.
El buen estratega es quien decide la victoria o la derrota en función de su
capacidad, virtud y disciplina.

Figura 5.5 De convexo a cóncavo. Basado en Galvany (2007); Grimberg (1984); y Poli-
bio de Megalópolis (1968).

El ejército de Aníbal se ha transfigurado totalmente y por todos los

flancos atacan a las legiones de los romanos. Al introducirse en la con-
138 La administración en el siglo XXI

formación concava del ejército enemigo, los romanos son asolados por
los africanos, galos y españoles. Ya no pelean en forma de falange, como
siempre, sino que se desorganizan y tratan de repeler los ataques prove-
nientes de todas partes. La caballería de Aníbal ataca por la retaguardia, la
infantería africana por los costados y la infantería gala por el frente, en una
verdadera carnicería que le concederá la victoria al ejército del cartaginés.

Figura 5.6 Estrategia envolvente. Basado en Galvany (2007); Grimberg (1984); y Polibio de
Megalópolis (1968).

El arte de la guerra insiste en que se puede enfrentar multitud con

escasez. Al permanecer unidos, sin mostrar la formación, puede lograrse la
dispersión del enemigo y si una armada se concentra en uno mientras que
el enemigo se fragmenta en diez, al atacar cada diez de los soldados aliados
encontraran un solo enemigo.
Frente a las pérdidas en batalla, Polibio de Megalópolis relata que
más de 70 000 romanos de la infantería y casi 6000 de caballería pere-
cieron. De los cartagineses al mando de Aníbal se perdieron 4000 galos,
1500 entre españoles y africanos, y solo 200 caballos. Una estrategia
exitosa representa una ventaja durable que se puede alcanzar sin contar
 Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad 139

necesariamente con recursos superiores a los del adversario. Múltiples

autores han citado guerras y batallas de la antigüedad a la modernidad,
y han mostrado la importancia de la estrategia y su origen en el apa-
rato militar, pero fue un general del antiguo Imperio Prusiano6 quien
efectuó la mayor aproximación a El arte de la guerra de los Reinos Com-
batientes a la de los filósofos y guerreros de la antigua Grecia.

5.3
uu Clausewitz y la estrategia previa a la modernidad

De origen prusiano, el General Carl Von Clausewitz (1780-1831)

es quizá el más célebre de los estrategas militares de la época actual. Co-
menzó su carrera militar a los trece años durante las Guerras Revolucio-
narias (1792-1794) y sirvió como oficial de línea antes de ser admitido en
la Academia Militar de Berlín en 1801. Fue ayudante de campo del prín-
cipe Augusto de Prusia y participó activamente en la reforma del ejército
prusiano. Más adelante se convirtió en profesor de la Academia Militar.
Participó como Jefe del Estado Mayor de la tercera Armada Prusia en la
Batalla de Waterloo, bajo el mando del General Johann von Thielmann.
Posteriormente fue nombrado Mayor-General de la Armada de Prusia y
Director de la Academia Militar.
La obra de Clausewitz caracteriza el cambio de óptica sobre la gue-
rra, pues para él no se trata de enseñar recetas para la victoria, sino de
pensar la guerra (Aron, 1976, 1987). Su tratado está dividido en ocho
libros, donde las semejanzas entre su escrito y el de Sun Wu saltan a la
vista, principalmente en el Libro iii “Sobre la estrategia en general”. Para
el autor la guerra es, por naturaleza, un fenómeno político y social en el
cual intervienen factores morales tales como la determinación de políti-
cas, la pasión de los pueblos en guerra y el coraje de los soldados que
componen los ejércitos (Clausewitz, 1955).

6 El reino de Prusia se estableció en 1701 con la unión del electorado de Brande-

burgo y el Ducado de Prusia, bajo la dinastía Hohenzollern; dotada de nuevos
territorios, de una administración centralizada y sobre todo, de un ejército sin
igual en Europa.
140 La administración en el siglo XXI

Se pone de manifiesto por medio

Morales
de cualidades y efectos espirituales.

Abarca la magnitud de la fuerza

Físicos militar, su composición, la
proporción de armamentos.

Es el uso del encuentro Comprende el ángulo de las líneas

Estrategia para alcanzar el Matemáticos de operación, los movimientos
objetivo de la guerra concéntricos y excéntricos.

Considera la influencia del terre-

no, como son los puntos domi-
Geográficos
nantes, las montañas, los ríos, los
bosques, los caminos, etc.

Incluye todos los medios de

Materiales abastecimiento.

Figura 5.7 La noción de estrategia en Clausewitz. Basado en Clausewitz (1955).

Para Clausewitz la estratagema presupone una intención oculta y por

tanto opuesta al modo de obrar recto, simple y directo, de modo que la
respuesta ingeniosa se opone a la argumentación directa. Por consiguiente,
no tiene nada en común con los medios de persuasión del interés y de la
vehemencia, pero tiene mucho que ver con el engaño ya que este también
oculta su intención. Incluso es un engaño en sí misma, pero difiere de lo
que comúnmente se considera como tal porque no constituye la directa
violación de una promesa.
Quien emplea la estratagema deja que la persona a la que desea enga-
ñar cometa por si misma los errores del entendimiento que al final, como
efecto, modifican de pronto la naturaleza de las cosas ante sus ojos. Por lo
tanto es posible decir que así como la respuesta ingeniosa es una prestidi-
gitación basada en las ideas y los conceptos, la estratagema es una prestidi-
gitación con los modos de obrar.
Es en esta interpretación del autor donde confluyen las obras de Ho-
mero, Aristóteles, Galvany y Polibio de Megalópolis, pues considera que
el término estrategia deriva su nombre de estratagema y a su vez establece
que esta es la que inspira o genera la acción estratégica (Clausewitz, 1955).
 Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad 141

El arte de la guerra será, como se ha señalado en párrafos anteriores,

el elemento vinculante entre lo militar y las nacientes ciencias de gestión
que se darán a comienzos de 1900 tanto en Estados Unidos como en
Francia, para asimilar el concepto de estrategia como transversal a la
función de la gestión organizacional.

5.4
uu La estrategia en las ciencias de gestión

Aunque es comúnmente aceptado que el concepto de estrategia es

de origen militar, con El arte de la guerra escrito hace más de 2500 años,
igualmente se puede recordar que ésta ha sido una noción inspiradora de
grandes autores como Shakespeare (Hamlet y la estrategia para vengar a su
padre), Tolstoi (La guerra y la paz), Montesquieu (la estrategia y la separa-
ción de poderes como única alternativa al poder absoluto de un rey o de
una corte), Kant (estrategia y la razón política moderna), Hegel (estrategia
y filosofía del derecho) y Clausewitz (el arte de imponer sus condiciones;
la guerra como un acto político).
La reflexión estratégica que anticipa, aclara y orienta la acción, ha
evolucionado desde sus orígenes y se alimenta de una amplia literatura
proveniente de la economía industrial (Chevalier, 1996, 1997) y de los
avances de la teoría de gestión. Mintzberg y McHugh (1985) introducen las
nociones de estrategia deliberada (reflexión a priori) y de estrategia emer-
gente (construida a posteriori). Es así como el pensamiento estratégico ha
evolucionado y expandido de conformidad con las mutaciones del entorno
de las organizaciones (Rodríguez-Romero, 2011).
La siguiente tabla muestra la evolución de la disciplina y sus concep-
tos teóricos asociados, donde “td” es el tema dominante y “c” algunas de
las contribuciones asociadas, al igual que algunos autores representativos.
142 La administración en el siglo XXI

Tabla 5.1 Evolución histórica de la estrategia como disciplina

Periodo Ideográfico
Búsqueda de hechos y nacimiento de la política general de administración (1908 – 1959)

Origen de la disciplina en Harvard Business School.

1908 Política general de empresa (td).
Propuestas de Taylor y Fayol.

El arte de dirigir está basado en capacidades y calidades innatas de los dirigentes.

El arte de la guerra, la estrategia militar, la estrategia organizacional, estrategia y
conflicto.
Antes Planes financieros y control de la acción colectiva (td).
1960 Control de operaciones, seguimiento financiero (c).
Control financiero.
Planteamientos de Simon7, March8, Clausewitz, Schelling, Von Neuman y
Morgenstern.

Periodo Praxeológico
Búsqueda de normas y desarrollo de la planificación en la empresa
(1960 – 1969)

A la conquista de la legitimidad académica.

Instrumentación teleológica de la disciplina.
Eclosión epistemológica, cognitiva y social.
Década Planificación de la firma (td).
1960 Conceptos seminales de la teoría de la estrategia; estructura y estrategia.
Planificación, crecimiento y diversificación (c).
Predicción, planificación de empresa, sinergia.
Planteamientos de Ansoff, Chandler, Andrews, Steiner y Williamson.

Periodo Nomotético
Búsqueda de leyes y desarrollo de la gestión estratégica
(1970 – Actualidad)
Desarrollo académico y explosión de «la industria de la estrategia».
Estrategia corporativa (td).
Diversificación y portafolio de actividades (c).
Posicionamiento. Selección de sector / mercados.
Década
Posicionamiento, liderazgo.
1970
Análisis de la industria. Segmentación. Curva de experiencia. Análisis de portafolio.
Diversificación. Estrategias mundiales. Estructuras matriciales.
Construcción y debates internos (McKinsey – ad Little - bcg).
Planteamientos de Perroux, Shendel, Teece, Miles y Snow; y Crozier.

7 Formula la tesis de la racionalidad limitada, en la cual la racionalidad de aquel que

decide es reducida por los juicios y sistemas de valor, la información disponible, la
incapacidad a prever todas las consecuencias de las opciones posibles, o la limitación
de las capacidades cognitivas de los individuos.
8 Desarrolla la idea de una racionalidad solamente «retrospectiva».
 Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad 143

Era de la dialéctica. Institucionalización del Management estratégico.

Análisis de la industria y de la competitividad (td), fin de los setenta – comienzo de
los ochenta.
Búsqueda de la ventaja competitiva (td), fin de los ochenta – inicio de los noventa.
Posicionamiento de la firma y de los segmentos, fin de los setenta – inicio de los ochenta.
Década
Fuentes de competitividad a partir de la firma (c), fin de los ochenta – inicio de
1980
los noventa.
El hombre en el centro del debate.
Construcción y debates internos (Ansoff – Mintzberg).
Planteamientos de Porter, Mintzberg, Peter et Waterman, Astley, Freeman,
Burgelman, Eisenhardt, Wrigley, Rumelt, Barney, Miller; y Ohmae.
Disputas ideológicas, teóricas y metodológicas.
Nueva economía (td), fin de los noventa – inicio 2000.
Década Ventaja por la innovación, por los conocimientos, (c), fin de los noventa – inicio 2000.
1990 Pluralismo epistemológico.
Planteamientos de Martinet, Browman, Baden-Fuller, Huff, Johnson, Prahalad,
Hamel, Goshal, Atamer y Calori, Koening.
La estrategia en el nuevo milenio.
Recentraje – Re-enfoque (td).
Innovación estratégica. Nuevos modelos de negocios.
Reconciliación de talla con flexibilidad y agilidad.
Años 2000
Estrategia corporativa.
Complejidad, estandarización.
Alianzas y redes. Auto organización y organización virtual.
Venkataraman, Whittington.

Basado en Dery (2001); Grant (1995 y 2006); Martinet (1996); Martinet y Thietart (2001); y Rodrí-
guez-Romero (2011).

La Literatura, la Filosofía, el Derecho, la Sociología y otras disciplinas

han dado cuenta de la noción de estrategia. Desde las ciencias de la gestión
y sus sub-disciplinas, múltiples definiciones han sido desarrolladas, par-
ticularmente desde comienzo del siglo pasado, para darle significado a lo
que quiere decir estrategia en el ámbito organizacional.

Tabla 5.2 Las nociones de estrategia

• La estrategia es el conjunto de acciones decididas por una empresa en función de una situación
particular (Von Neumann & Morgenstern, 1947).
• La estrategia es una regla para alcanzar las decisiones, determinadas para la función producto/
mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia (Ansoff, 1958).
• La estrategia es la determinación de objetivos a largo plazo de la empresa y la elección de las
acciones junto a la asignación de recursos necesarios para alcanzarlos (Chandler, 1962).
144 La administración en el siglo XXI

• La estrategia es el análisis de la situación actual y de su cambio si este fuese necesario. Esto

incluye el inventario de los recursos disponibles y cómo estos deberían ser (Drucker, 1964).
• La estrategia es el conjunto de proyectos, metas y objetivos de una organización, así como
las principales políticas y los planes para alcanzar esas metas, establecidas de manera que
definan lo que significan los dominios estratégicos de actividad de la empresa, o lo que
deberían ser, y el tipo de empresa que es o que debería ser (Learned, Christensen, Andrews,
& Guth, 1965).
• Es un encuentro de subjetividades entre agentes comprometidos en las luchas/competencias o
en los conflictos/cooperaciones (Perroux, 1970).
• La estrategia otorga a la vez dirección y cohesión a la empresa y está compuesta de múltiples
etapas: establecimiento de su beneficio, su previsión, su auditoria de recursos, su explotación
de alternativas, su test de coherencia, y finalmente su selección (Uyterhoeven, Ackerman &
Rosenblum, 1973).
• La estrategia es la formulación de la misión principal, intenciones y objetivos, de las políticas
y programas destinados a ser realizados, y de los métodos que permitan garantizar que esos
programas sean implementados para alcanzar los fines de la organización (Steiner & Miner, 1977).
• Las estrategias son las principales acciones o conjunto de acciones para alcanzar los objetivos de
la empresa (Paine & Naumes, 1978).
• La estrategia es lo que hará distinta a una organización en particular, brindándole una ventaja
competitiva (Porter, 1979).
• La estrategia es un modelo de asignación de recursos que permite a las firmas mantener o
mejorar sus rendimientos. Una buena estrategia es aquella que neutraliza las amenazas y
explota las oportunidades, al capitalizar las fuerzas y evitar cristalizar las debilidades. La
gestión estratégica es el proceso a través del cual las estrategias son identificadas y luego
implementadas (Barney, 1986).
• La estrategia, más que un arte es una verdadera ciencia (Sicard, 1987).
• El marco o el plan integra las principales metas de la organización, las políticas y las secuencias
de acciones colectivas en un conjunto coherente. Una buena formulación estratégica ayuda
a agrupar y a repartir los recursos de la organización según un solo proceso: suficientemente
viable, construido a partir de las competencias y de las carencias internas, anticipativa de los
cambios del entorno, y flexible según los movimientos contingentes debidos a adversarios
inteligentes (Mintzberg & Quinn, 1993).
• Existen dos modalidades principales para concebir la estrategia: reflexionar sobre todas
las opciones y actuar en seguida (formalización de la reflexión en un plan), o actuar
inmediatamente y en función de la experiencia resultante modificar progresivamente el
comportamiento de la organización (Gervais, 1995).
• La estrategia es un tipo de vínculo entre la firma (sus metas y sus valores, sus recursos, y
capacidades, su estructura y su sistema de acción) y su entorno (los competidores, los clientes,
los proveedores) (Grant, 1995).
• Elaborar la estrategia de la empresa, es seleccionar los campos de actividad en los cuales la
empresa espera preservarse y asignar los recursos de manera tal que ella se mantenga y se
desarrolle (Hec, 1997).
• La estrategia es el modelo o plan que integra los objetivos, las políticas y las secuencias de
actuación más importantes de una organización en una totalidad cohesiva. Una estrategia
bien formulada ayuda a poner en orden y a asignar los recursos de una organización en una
posición única y viable, fundamentada en sus capacidades y carencias internas relativas, una
vez que anticipa los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los adversarios
inteligentes (Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1998).
 Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad 145

• La estrategia reposa sobre el análisis de cada dominio de actividad estratégica de la organización,

lo cual permite definir las acciones mayores a realizar y la asignación de recursos necesarios para
que cada uno de ellos contribuya de manera eficaz al crecimiento y la rentabilidad de la empresa
(Perrin, 2001).
• La estrategia de una empresa expresa su proyecto y su historia en relación con su entorno
técnico, económico, social y político (Atamer & Calori, 2003).
• La estrategia de empresa corresponde al conjunto de decisiones y acciones que orientan de manera
determinante y sobre el largo plazo, la misión, los oficios y las actividades de la empresa, así
como su modo de organización y de funcionamiento. Permite trazar el campo de acciones de una
empresa en el tiempo y espacio, a partir de unos recursos existentes (Barabel & Meier, 2006).

Basado en Sicard (1987); Drucker (1964); Mintzberg et al. (1999); Perrin (2001); Atamer y Calori (2003);
Barabel y Meier (2006); y Desreumaux et al. (2006).

Aunque las definiciones pueden ser lapidarias, como lo indican

Desreumaux et al. (2006), el interés está en los elementos recurrentes
de los autores, donde asignan a la estrategia el papel preponderante de
orientador de metas y objetivos en función de asignación de recursos,
es decir, aquella propuesta por Chandler y que se considera es la más
completa y sólida desde que el autor la planteó. Para él la estrategia es
la determinación de objetivos a largo plazo de la empresa y la elección
de las acciones junto a la asignación de recursos necesarios para al-
canzarlos (Chandler, 1962). La figura 5.8 presenta temporalmente los
autores relevantes en el tema.

Jean-Charles Mintzberg et al.

Chandler Barney
Perroux
HEC - Paris
Ansoff Drucker
Steiner Perrin
Von Neumann & & Miner Mintzberg
Morgenstern & Quinn

1945 1955 1965 1975 1985 1995 2005

Porter Sicard Grant Barabel

& Meier
Paine & Naumes Gervais

Uyterhoeven et al. Atamer & Calori

Leamed et al.

Figura 5.8 Algunos autores de la estrategia

146 La administración en el siglo XXI

Han sido muchos los autores que aportan desarrollos alrededor de la

estrategia. Una adecuada comprensión de la misma corresponde a los in-
vestigadores de cerag9 y otros autores. En los últimos años la estrategia ha
jugado un papel central en las ciencias de gestión y su rango se ha elevado
al de disciplina académica. Sin embargo, es necesario avanzar más en su
abordaje epistemológico e instrumental para el análisis de realidades com-
plejas, así como en la rigurosidad y precisión de las categorías de análisis,
las cuales aún permanecen frágiles (Rodríguez-Romero, 2011).
Martinet critica especialmente la cantidad de escritos, la clasificación
insatisfactoria de las contribuciones de los autores (en particular las diez
escuelas de pensamiento definidas por Mintzberg, Lampel y Ashlstrand en
1998), el encerramiento en las técnicas puntillistas impropias para esclare-
cer la complejidad actual de los problemas de gestión, el desbordamiento
heterodoxo de explicaciones parcelarias y la dilución desconcertante de lo
que se ha tomado prestado de los otros campos del conocimiento (Socio-
logía, Economía, entre otros) al exponer el campo de investigación en su
totalidad a la deriva cientificista (Martinet, 2000).
Esos avisos no son novedosos y algunos autores lo manifestaron al ter-
minar el siglo pasado (Hatchuel & Laufer, 2000). Al comienzo de la misma
década Meyer (1991) reconocía a los defensores de la disciplina como una
“tribuna ecléctica disipadora de especificidad semántica”. En esa misma ló-
gica, Mathé (1995) condenó la difusión desenfrenada de la disciplina al se-
ñalar que “si todo es estratégico, nada más es estratégico”. Déry (1995) por
su parte se avergonzaba de la parcelación de la praxis frente al saber teórico
de la estrategia y recurrió para ello ­­–como lo indican Boissin et al. (2003)– al
símil de la Torre de Babel, donde todos hablan de estrategia constantemente
sin saber de qué se habla cuando a ella se refiere o a lo que se hace alusión,
pero con el empleo de diferentes palabras para expresarlo.

9 El Centro de Estudios y de Investigaciones Aplicadas a la Gestión es una unidad mixta

de investigación (umr 5820) vinculada a la Universidad Pierre Mendès France (upmf) de
Grenoble y al cnrs (Centro Nacional de la Investigación Científica), en Francia.
 Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad 147

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uu

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