Gestión Por Procesos e Indicadores Aplicados Al Laboratorio - Manuel Blanco - Presentacion

GESTIÓN POR PROCESOS E
INDICADORES APLICADOS AL
LABORATORIO
Esquema ISO/IEC 17025:2017
M.Sc. Chem. Manuel E. Blanco Lecca, MBA

Lima - Perú
TEMARIO
1. La gestión de procesos y los enfoques de

calidad.
2. Definiciones asociadas a procesos.
3. Organización. Enfoque funcional vs
enfoque por procesos.
4. Tipos de procesos.
5. Mapa de procesos.
6. Caracterización de un proceso.
7. Seguimiento y medición de los procesos.
8. Mejora de procesos.
9. Balance Score Card
Técnicas de muestreo e inspección aplicadas

a los alimentos M.Sc. Manuel Blanco Lecca 2
LA GESTIÓN DE
PROCESOS Y LOS
ENFOQUES DE CALIDAD
Capítulo 1
Gestión por procesos e

indicadores aplicados al M.Sc. Chem. Manuel E. Blanco Lecca, MBA 3
laboratorio
ISO/IEC 17025:2017

laboratorio
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD – ISO 9001:2015
ISO 9000:2015 2.3

Principios de la
gestión de la calidad

laboratorio
RELACIÓN ENTRE LOS PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD
,
Relaciones
Gestión de
Mejora
las relaciones
Liderazgo
Compromiso
de las personas Toma de decisiones
basada en las evidencias
Enfoque Enfoque a
al cliente procesos
Actividades
laboratorio
EL PROCESO ESTRATÉGICO ALINEAMIENTO
Formulación:
Lineamiento estratégico (Misión +
FODA + Objetivos + estrategias).
Implantación:
Despliegue en Procesos y proyectos
con Personas y Tecnologías.
Evaluación:
Ajuste continuo en f(FODA +
métricas + mejoras + acciones
correctivas).
laboratorio
LA ORGANIZACIÓN Y SU GESTIÓN
Administración → gestión:
• Proceso de coordinar e integrar las actividades de
trabajo.
• … para que se lleven a cabo en forma eficiente y
eficaz.
• … con otras personas y por medio de ellas.
• … Cumpliendo con los objetivos institucionales.
Eficiencia … PRODUCTIVIDAD:
• Optimizar el uso de los recursos.
• Minimizar insumos y/o maximizar productos.
EFICACIA … CALIDAD:
• Alcanzar las metas de la organización.
• Maximizar los logros.

laboratorio
LA ORGANIZACIÓN Y SU GESTIÓN
“Las organizaciones son tan eficientes y

eficaces como lo son sus procesos”
• Al observar a las mejores organizaciones dentro de una industria y
describir lo que ellas hacen mejor, usualmente terminaremos
hablando acerca de uno (o más) de sus procesos de negocio.
• Cada vez más, la ventaja competitiva de un negocio depende de la
capacidad de sobresalir en un proceso crítico de negocio.

laboratorio
ENFOQUE EFQM
Gestión por procesos e indicadores aplicados

al laboratorio M.Sc. Chem. Manuel E. Blanco Lecca, MBA 10
DEFINICIONES ASOCIADAS
A PROCESOS
Capítulo 2

laboratorio
CONCEPTOS BÁSICOS
Proceso:
Secuencia lógica y relacionada de actividades que
toma entradas de un proveedor, añade valor a estas
y produce un resultado para un cliente.
Sub proceso:
División de un proceso, que permite su análisis.
Estrictamente, es también un proceso Al menos uno,
entre cliente y proveedor, es interno
Actividad:
Componente de un sub proceso. Usualmente
realizada por una persona.
Tarea:
Elemento individual de una actividad, relacionada al
cómo se ejecuta una asignación específica.
laboratorio
DEFINICIONES ASOCIADAS A PROCESOS
Definición de Proceso (ISO 9000:2015 3.4.1)
Proceso: Conjunto de actividades

mutuamente relacionadas que
utilizan las entradas para
proporcionar un resultado previsto.
• Nota 1: Que el “resultado previsto” de un proceso se denomine salida, producto o servicio depende del contexto de la
referencia.
• Nota 2: Las entradas de un proceso son generalmente las salidas de otros procesos y las salidas de un proceso son
generalmente las entradas de otros procesos.
• Nota 3: Dos o más procesos en serie que se interrelacionan e interactúan pueden también considerarse como un proceso.
• Nota 4: Los procesos en una organización generalmente se planifican y se realizan bajo condiciones controladas para
agregar valor.
• Nota 5: Un proceso en el cual la conformidad de la salida resultante no pueda validarse de manera fácil o económica, con
frecuencia se le denomina “proceso especial”.
• Nota 6: Este término es uno de los términos comunes y definiciones esenciales para las normas de sistemas de gestión que
se proporcionan en el Anexo SL del Suplemento ISO consolidado de la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC. La definición original
se ha modificado para evitar circularidad entre proceso y salida, y las notas 1 a 5 a la entrada se han añadido.
laboratorio
Organización de
personas,
recursos y
actividades
ordenadas en
secuencia lógica,
para lograr unos
resultados
determinados
• El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas en salidas.
• El proceso está constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor
apreciado por el destinatario del mismo.
• Las actividades internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o departamentos de
la organización.
laboratorio
Definición de Producto (ISO 9000:2015 3.7.6)
Producto: Salida de una organización que puede

producirse sin que se lleve a cabo ninguna
transacción entre la organización y el cliente.
• Nota 1: La producción de un producto se logra sin que necesariamente se lleve a cabo ninguna transacción,
entre el proveedor y el cliente pero frecuentemente el elemento servicio está involucrado en la entrega al
cliente.
• Nota 2: El elemento dominante de un producto es aquel que es generalmente tangible.
• Nota 3: El hardware es tangible y su cantidad es una característica contable (por ejemplo, neumáticos). Los
materiales procesados generalmente son tangibles y su cantidad es una característica continua (por
ejemplo, combustible o bebidas refrescantes). El hardware y los materiales procesados con frecuencia se
denominan bienes. El software consiste en información independientemente del medio de entrega (por
ejemplo un programa informático, una aplicación de teléfono móvil, un manual de instrucciones, el
contenido de un diccionario, los derechos de autor de una composición musical, la licencia de conductor).
laboratorio
Definición de Servicio (ISO 9000:2015 3.7.7)
Servicio: Salida de una organización con al menos

una actividad, necesariamente llevada a cabo entre
la organización y el cliente.
• Nota 1: Los elementos dominantes de un servicio son generalmente intangibles.

• Nota 2: Los servicios con frecuencia involucran actividades en la interfaz con el cliente para establecer
requisitos del cliente así como durante la entrega del servicio, y puede involucrar una relación continua, por
ejemplo con bancos, entidades contables u organizaciones públicas, como escuelas u hospitales públicos.
• Nota 3: La provisión de un servicio puede implicar, por ejemplo, lo siguiente: — una actividad realizada
sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo, reparación de un coche); — una
actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo, la declaración de
ingresos necesaria para preparar una declaración de impuestos); — la entrega de un producto intangible (por
ejemplo, la entrega de información en el contexto de la transmisión de conocimiento); — la creación de un
ambiente para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurantes).
• Nota 4: Un servicio generalmente se experimenta por el cliente.
laboratorio
Definición de Proceso (enfoque CEP)
Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias
personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar una Salida a un Destinatario a partir de
unos recursos que se utilizan (Recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o
bien se consumen (Entradas al proceso).
• El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas en salidas.

• El proceso está constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor
apreciado por el destinatario del mismo.
• Las actividades internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o departamentos de
la organización.
laboratorio
CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO
Variabilidad de un proceso:
Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas
que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo.
“nunca dos outputs son exactamente iguales”
Repetibilidad de un proceso:
Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez.
Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo.
“A más repeticiones, más experiencia”

laboratorio
ORGANIZACIÓN.
ENFOQUE FUNCIONAL VS
ENFOQUE POR PROCESOS
Capítulo 3

laboratorio
ENFOQUE FUNCIONAL vs. ENFOQUE POR PROCESOS

laboratorio
DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS
• Método estructurado para la mejora

del rendimiento, que se concentra en
el diseño disciplinado y la cuidadosa
implantación, ejecución y medición
de los procesos de una empresa.
• Los participantes deben funcionar
como un equipo , y no concentrarse
exclusivamente en sus tareas
individuales y en proteger sus
territorios.
• Todas las actividades de un Proceso
de Negocios deben estar guiadas por
un diseño que indique cuáles deben
hacerse, cuándo y por quién.

EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN
PROCESOS

laboratorio
EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN
PROCESOS

laboratorio
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

laboratorio
LA CALIDAD Y EL ENFOQUE DE PROCESOS

laboratorio
FUNCIÓN VS. PROCESO

laboratorio

laboratorio

laboratorio
Comparación:
Enfoque funcional vs.
Enfoque por procesos

laboratorio
Organización Funcional: Organización por Procesos:

• Máximo desarrollo y utilización • Mejor coordinación e
de habilidades y integración del trabajo.
especialidades. • Mejor tiempo de respuesta.
• División efectiva del trabajo. • Control de costos más simple.
• Economías de escala. • Mayor nivel de creatividad.
• Coordinación y control • Mayor satisfacción de las
centralizados. tareas.
• Efectiva contratación y línea de • Énfasis en la eficacia
carrera de expertos.
• Énfasis en la eficiencia.
laboratorio

laboratorio

VALOR AÑADIDO POR EL ENFOQUE POR PROCESOS
La creación de valor y el enfoque

“horizontal” hacia el cliente son conceptos
inherentes a modelo cliente-proveedor. La Un proceso se puede definir, de manera
implicación básica de este modelo subyace sencilla, como conjunto de recursos y
en el hecho de que cualquier persona, como actividades mutuamente relacionadas o
parte de un proceso, juega el rol que interactúan, que transforman
simultáneo de cliente y proveedor, elementos de entrada en elementos de
teniendo por tanto ciertas necesidades o salida, con valor añadido para el cliente.
requerimientos de sus “proveedores” al igual
que ciertos compromisos con sus clientes. Para que una secuencia de actividades
pueda ser considerada como un proceso,
esta ha de ser: orientada a un objetivo
concreto, sistemática, susceptible de ser
medida, repetitiva en el tiempo y generadora
de valor añadido.

laboratorio
BENEFICIOS DEL ENFOQUE POR PROCESOS
Los beneficios que para una empresa supone tener un enfoque de

gestión por procesos se puede resumir como sigue:
a) La estructura por procesos simplifica y modula el modelo de gestión.

b) Los procesos configuran elementos con clientes y proveedores,
consiguiéndose mejores resultados en términos financieros y
operativos.
c) La gestión por procesos permite a la empresa evaluar
permanentemente el estado de ejecución de las operaciones,
habilitando el proceso de mejora permanente y fortaleciendo a la
empresa ante futuros cambios.
d) El modelo de gestión por procesos supone el establecimiento de una
estructura óptima de gestión, al igual que facilita la comunicación y el
entendimiento de la misión, visión y líneas estratégicas de la empresa.
laboratorio
BENEFICIOS DEL ENFOQUE POR PROCESOS
Los beneficios que para una empresa supone tener un enfoque de

gestión por procesos se puede resumir como sigue:
• Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos

• Aporta una visión más amplia y global de la organización.
• Contribuye a reducir los costos operativos
• Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo
• Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar
ventajas competitivas
• Es de gran ayuda para la toma de decisiones
• Los Procesos clave conducen a las mejoras de alto impacto
laboratorio
TIPOS DE PROCESOS
Capítulo 4

laboratorio
SISTEMA DE GESTIÓN
SISTEMA (ISO 9000:2015 3.5.1) SISTEMA DE GESTIÓN (ISO 9000:2015 3.5.3)

Conjunto de elementos Conjunto de elementos de una organización
interrelacionados o que interactúan. interrelacionados o que interactúan para establecer
políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos.
Nota 1: Un sistema de gestión puede tratar una sola disciplina o varias
disciplinas, por ejemplo, gestión de la calidad, gestión financiera o gestión
ambiental.
Nota 2: Los elementos del sistema de gestión establecen la estructura de la
organización, los roles y las responsabilidades, la planificación, la
operación, las políticas, las prácticas, las reglas, las creencias, los objetivos
y los procesos para lograr esos objetivos.
Nota 3: El alcance de un sistema de gestión puede incluir la totalidad de la
organización, funciones específicas e identificadas de la organización,
secciones específicas e identificadas de la organización, o una o más
funciones dentro de un grupo de organizaciones.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA Nota 4: Este término es uno de los términos comunes y definiciones
esenciales para las normas de sistemas de gestión que se proporcionan en
CALIDAD (ISO 9000:2015 3.5.4) el Anexo SL del Suplemento ISO consolidado de la Parte 1 de las Directivas
Parte de un Sistema de Gestión ISO/IEC. La definición original se ha modificado mediante la modificación
relacionada con la calidad. de las notas 1 a 3 la entrada.
laboratorio
COMPOSICIÓN DE LOS PROCESOS
Desde una concepción macro, los

procesos son las actividades
clave precisas para gestionar y
dirigir una organización. De esta
forma un “macroproceso” se
puede descomponer en una
secuencia de subprocesos, que
son actividades lógicas que
contribuyen al logro de la misión
u objetivo del macro proceso. Por
su parte, las actividades se
descomponen en tareas.

laboratorio
JERARQUÍA DE LOS PROCESOS
• Nivel 0: Macro Procesos •Nivel 1: Procesos •Nivel 2: Subprocesos •Nivel 3: Actividades

laboratorio
JERARQUIZACIÓN DE LOS PROCESOS

laboratorio
Macro proceso:
• Proceso amplio y de largo alcance que frecuentemente atraviesa límites

funcionales, de manera que muchos miembros de la organización son
requeridos para completarlo.
Micro proceso:
• Un proceso limitado compuesto de pasos y actividades detallados. Puede ser

completado por sólo una persona.

laboratorio
DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
Base para la Normalización, Integración,
Racionalización
Definición del Proceso
• Objetivo
• Responsable
• Alcance
• Resultados
• Insumos
• Nombre
• Representación →

ESQUEMA DE PROCESOS: TOP DOWN Y BOTTOM UP

laboratorio
COMPOSICIÓN DE LOS PROCESOS
La identificación de todos los grandes

procesos que realiza la organización
permitirá elaborar el mapa de procesos.
En dicha identificación, habrá que
tenerse en consideración los siguientes
criterios básicos:
a) Que aporten valor añadido.
b) Que sean repetitivos.
c) Que se realicen de forma
sistemática.
d) Que permitan su observación y
medición.

laboratorio
TIPOS DE PROCESOS
Por otra parte, todos los procesos que realiza una organización en el
desarrollo de su misión pueden clasificarse dentro de tres categorías:
1. Procesos clave u operativos.
2. Procesos de apoyo.
3. Procesos estratégicos.

laboratorio
TIPOS DE PROCESOS
PROCESOS ESTRATÉGICOS / DE DIRECCIÓN / DE GESTIÓN

Son aquellos procesos que relacionan a la organización con su
entorno y definen sus políticas y estrategias, alineadas con su
misión, visión y valores, marcándolas directrices y límites de
actuación para el resto de los procesos. Son de carácter global y
atraviesan transversalmente toda la organización y que están
relacionados con la organización, administración, dirección y
planificación estratégica, así como con la mejora continua.
• Son aquellos que permiten desarrollar la visión y estrategia de la
organización.
• Orientan y dirigen los procesos clave y de soporte

laboratorio
TIPOS DE PROCESOS
Ejemplos de procesos
estratégicos:

laboratorio
TIPOS DE PROCESOS
PROCESOS CLAVE / OPERATIVOS / CORE

Son aquellos que constituyen la razón de ser de la organización, y
que, por tanto, facilitan la consecución de la misión, permitiendo el
desarrollo de la planificación y estrategia de la organización. Dichos
procesos se orientan a la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente, aportándole valor o incidiendo directamente
en su satisfacción.
• Son los más importantes para la
gestión del negocio y para lograr
una ventaja competitiva.
• Añaden valor al cliente, incidiendo
directamente a su satisfacción o
insatisfacción.

laboratorio
TIPOS DE PROCESOS
PROCESOS DE APOYO / SOPORTE / “BACK-OFFICE”

Son aquellos procesos que facilitan el desarrollo de las actividades
que integran los procesos clave, y generan valores añadidos al
cliente interno.
Ejemplo de identificación de los procesos de apoyo:
• Apoyan (internamente) a uno o más

de nuestros procesos clave.
• Se orientan al cliente interno.

laboratorio
ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS

laboratorio
1. Inventario de procesos
2. Análisis de Procesos
3. Diagramas del Proceso
4. Rediseño del Proceso
5. Documentación del Proceso
6. Diseñar Estructura por Procesos

laboratorio
ETAPA 1
Inventario de procesos
1. Identificar los procesos de la empresa.
2. Representar gráficamente los procesos y sus interacciones.
ETAPA 2
Análisis de procesos
1. Definir objetivo del proceso y responsable
2. Especificar los límites de cada proceso y sus interacciones
3. Definir el inventario de los subprocesos o actividades correspondientes a cada proceso
4. Identificar los recursos necesarios para el proceso
5. Identificar la cadena de valor del proceso
laboratorio
ETAPA 3
Diagrama de Proceso
1. Elaborar Diagrama de flujo del proceso en la condición actual.
2. Obtener lista de documentos asociados al proceso.
3. Identificar relación entre actividades y documentos.
ETAPA 4
Rediseño del Proceso
1. Especificar el nuevo diseño del proceso, excluyendo actividades
que no generan valor.
2. Redefinir el objetivo del proceso.
3. Determinar los recursos necesarios para el proceso rediseñado.
laboratorio
ETAPA 5
Documentación del Proceso
1. mapa de proceso
2. diagrama de cada proceso
3. descripción de cada proceso (caracterización)
ETAPA 6
Diseñar Estructura por Procesos
Asignar (redefinir):
• roles y funciones
• Interacción entre los diferentes procesos

laboratorio
MAPA DE PROCESOS
Capítulo 5

laboratorio
ISO 9001:2015
4.4: SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS

laboratorio
MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos es una herramienta utilizada para:

• El diseño y definición de planes, programas y proyectos
• El diseño, integración, organización, dirección y control de
sistemas
• La optimización del trabajo
• La evaluación de resultados
• Establecimiento de normas de calidad
• El aumento y control de la eficiencia.

laboratorio
MAPA DE PROCESOS
• Herramienta que muestra las interacciones entre los procesos

(nivel macro) que conforman una organización.
• No presenta las relaciones de dependencia jerárquica.

laboratorio
MAPA DE PROCESOS

laboratorio
MAPA DE PROCESOS ISO 9001:2015

laboratorio
MAPA DE PROCESOS ISO/IEC 17025:2017

laboratorio
MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos constituye una representación esquematizada

de los grandes procesos que conforman una organización. En él
quedan recogidos todos los procesos que ésta realiza:
• Estratégicos (que relacionan a la organización con su entorno y
definen sus políticas y estrategias, marcando las directrices y
límites de actuación para el resto de los procesos),
• Claves u operativos (definen la cadena de valor orientada a la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes) y
• De soporte (apoyan los procesos operativos).
Procesos de Medición Análisis y Mejora
Son procesos que permiten la verificación de la eficacia del sistema y la mejora de
los mismos, por ejemplo, Auditorias internas y Acciones Correctivas.
laboratorio
MAPA DE PROCESOS
• Procesos
Estratégicos: aquellos
que aportan
directrices a todos los
demás procesos.
• Procesos operativos
o claves: Tienen un
impacto en el cliente
creando valor para
este.
• Procesos de soporte:
dan apoyo a los
procesos claves.
laboratorio
MAPA DE PROCESOS
Atendiendo al nivel de detalle o

desagregación, el mapa podrá ser de:
1. Primer Nivel, cuando la representación
es a nivel global de los grandes
procesos de la organización, de forma
sencilla y simplificada.
2. Segundo Nivel, cuando la
representación recoge los diferentes
subprocesos que componen los
procesos.
3. Tercer Nivel, cuando la representación
recoge incluso las actividades que
componen los procesos.

laboratorio
MAPA DE PROCESOS NIVEL 1: MACROPROCESOS

laboratorio
MAPA DE PROCESOS NIVEL 2: SUBPROCESOS

laboratorio
MAPA DE PROCESOS NIVEL 3: ACTIVIDADES

laboratorio
LISTADO DE PROCESOS

laboratorio
CARACTERIZACIÓN DE UN
PROCESO
Capítulo 6

laboratorio
GESTIÓN POR PROCESOS: AGENTES DE UN PROCESO

laboratorio
1. Entradas o “inputs”: compuestas por los recursos humanos, los de índole económica y
financiera, los activos fijos (terrenos, locales, edificios, infraestructuras e instalaciones,
equipos y materiales), la tecnología, la información y el conocimiento, precisos para llevar a
cabo el proceso.
2. Salidas u “outputs”: los productos o servicios generados por el proceso y que se ofrece al
cliente de acuerdo a unos requerimientos que éste demanda cliente con respecto a dicho
output y cuya calidad viene definida a través de unos atributos que le aportan valor.
3. Cliente o “customer”: destinatarios del output. Podrán ser tanto clientes internos como
externos. El proceso deberá estar orientado a satisfacer los requerimientos de dichos clientes
con respecto al output que se le entrega.

laboratorio
4. Proveedor o “supplier”: las funciones de la organización o personas que alimentan o

abastecen al proceso con sus inputs.
5. Propietario del proceso: responsable del proceso, de su funcionamiento, resultados (en

términos de eficacia y eficiencia) y de su mejora continua.
6. Otros agentes implicados: todos aquellos agentes, a excepción de los clientes, proveedores y
los propietarios del proceso, que tienen un interés económico o de otra índole en las
actividades y en el rendimiento del proceso.

laboratorio
ELEMENTOS DE UN PROCESO

laboratorio
Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, identificar los elementos de un proceso.
1. Título del Proceso: debe ser fácilmente comprensible y 5. Documentación de referencia y formatos: es toda
expresar claramente el alcance del proceso. aquella documentación que regula el proceso, así como
los formularios tipo que requiere o genera en el inicio,
2. Objetivo del proceso: recoge de forma breve y concisa la desarrollo o finalización el proceso.
finalidad del proceso y, en especial, los beneficios para los
clientes o grupos de interés a los que afecte el proceso. 6. Descripción del proceso: recoge el contenido del
proceso, sus límites (dónde empieza y dónde termina) y
las actividades (o subprocesos) que lo componen.
3. Alcance: representa los productos o servicios (salidas u
output) resultado del proceso que crean valor para el
cliente/destinatario. 7. Flujograma: La representación gráfica de las diferentes
actividades que componen un proceso.
4. Propietario o responsable: Persona a la que se asigna la
dirección o liderazgo de todas las actividades relativas a la 8. Sistema de control: compuesto por un conjunto de
gestión del proceso. indicadores y medidas de rendimiento del proceso y del
nivel de orientación del mismo a la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes.

laboratorio
FUNCIONES DEL RESPONSABLE DEL PROCESO

a) Comunicar y asegurar la comprensión del objetivo y alcance del proceso.
b) Asegurar el control, la eficacia y la eficiencia de forma estable.
c) Administrar correctamente la delegación de autoridad y responsabilidad asumida.
d) Mantener la interrelación con los demás procesos de la organización.
e) Asumir la responsabilidad final de la consecución de los objetivos.
SOBRE LA DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Los límites del proceso deben ser concisos y comenzar y finalizar en el cliente (a partir
de la identificación de su necesidad y expectativa y la orientación del proceso a la
satisfacción de sus necesidades y expectativas y hasta la satisfacción efectiva de las
mismas).

laboratorio
FLUJOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJO


laboratorio

laboratorio
CARACTERIZACIÓN DE UN PROCESO
SIPOC DE UN PROCESO
SIPOC es un acrónimo de:
S = Supplier(s)
I = Input(s) & key requirements
P = Process
O = Output(s) & key requirements
C = Customer(s)

laboratorio
MODELO CLIENTE - PROVEEDOR

laboratorio
SIPOC DE UN PROCESO

laboratorio
SIPOC DE UN PROCESO
SIPOC DE UN PROCESO
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Step 1
Examples Examples Examples Examples
Internal Data Services Internal
External Parts Step 2 Products External
Vendors Application Reports Vendors
Producers Raw Metrics End users
Management materials Step 3 Raw data Management
Upstream Process Downstream Process
Step 4

laboratorio
SIPOC DE UN PROCESO
SIPOC DE UN PROCESO
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Departamento de Mantenimiento Calentar horno
Mantenimiento preventivo del horno
Departamento de Preparar ingredientes

Ingredientes
Compras
Cliente Solicitud de Pedidos Recepción de Pedido
Restos de Ingredientes
Preparar Pizza
( mezclar ingredientes) Colector de Residuos
Pizza Quemadas
Hornear Pizza
Empaquetar Pizza
CLIENTE
Pizza Solicitada
Entregar pizza al cliente
Informe mensual Gerencia General

Cierre diario

laboratorio
FICHA DE PROCESOS
Ficha de
procesos:

laboratorio
FICHA DE PROCESOS
Ficha de procesos:

laboratorio
FICHA DE PROCESOS

laboratorio
SEGUIMIENTO Y
MEDICIÓN DE LOS
PROCESOS
Capítulo 7

laboratorio
ORIENTACIÓN PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS

laboratorio
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD

laboratorio
PLANEAR Y DISEÑAR PROCESOS
Identificar clientes y sus necesidades

Listar requisitos
Definir servicios/productos
Establecer especificaciones
Desarrollar el mapa de procesos

Según recomendaciones ISO TC 176
Describir procesos
Caracterizar (RX del proceso)
Diagramar procesos
Procedimientos
Análisis de datos y
Indicadores de proceso
Mejora del proceso AC/AP

laboratorio
PLANEAR Y DISEÑAR PROCESOS
Pasos del enfoque basado en procesos Que hacer

Defina las actividades dentro del proceso Determine las actividades necesarias para lograr los resultados
previstos del proceso.
Objetivos!!
Defina los requisitos de seguimiento y Determine donde y como deberían aplicarse el seguimiento y
medición la medición Esto debería ser tanto para el control y la mejora
de los procesos. Registre resultados.
Indicadores!!
Defina los recursos necesarios Determine los recursos necesarios para la operación eficaz de
cada proceso.
Mano de obra, infraestructura y ambiente de trabajo
Verifique el proceso con respecto a sus Confirme que las características de los procesos son
objetivos planificados coherentes con el propósito de la organización
Auditoria!!

laboratorio
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS – IMPORTANCIA DEL PROCESO
INTENCIONES DE LA OBJETIVOS DE CALIDAD PROCESO INDICADOR

POLÍTICA

laboratorio
MARCO PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y OPERACIONAL

laboratorio
MARCO PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y OPERACIONAL

laboratorio
Gestión (ISO 9000:2015 3.3.3) Gestión de la calidad (ISO 9000:2015 3.3.4)

Actividades coordinadas para dirigir y Actividades coordinadas para dirigir y controlar
controlar una organización. una organización.
Nota 1: La gestión puede incluir el establecimiento Nota 1: La gestión de la calidad puede incluir el
de políticas y objetivos y procesos para lograr estos establecimiento de políticas de la calidad y los objetivos de la
objetivos. calidad y los procesos para lograr estos objetivos de la
calidad a través de la planificación de la calidad, el
aseguramiento de la calidad, el control de la calidad y la
Planificación de la calidad (ISO 9000:2015 mejora de la calidad.
3.3.5)
parte de la gestión de la calidad orientada a
establecer los objetivos de la calidad y a la
especificación de los procesos operativos
necesarios y de los recursos relacionados
para lograr los objetivos de la calidad.
Nota 1: El establecimiento de planes de la calidad puede
ser parte de la planificación de la calidad.

laboratorio

laboratorio
EFICIENCIA Y EFICACIA
Eficacia (ISO 9000:2015 3.7.11):

Grado en el que se realizan las actividades
planificadas y se logran los resultados
planificados.
Nota: Este término es uno de los términos comunes y
definiciones esenciales para las normas de sistemas de
gestión que se proporcionan en el Anexo SL del
Suplemento ISO consolidado de la Parte 1 de las
Directivas ISO/IEC.
Eficiencia (ISO 9000:2015 3.7.10):

Relación entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados.

laboratorio

laboratorio
TIPOS DE INDICADORES EN EL PROCESO
Eficacia
Miden el cumplimiento de los atributos de
calidad del producto. Ejemplo: satisfacción
del cliente con los atributos del producto.
Eficiencia
Miden el uso racional de los recursos
disponibles en la consecución del
producto. Ejemplo: unidades producidas
por cada hora hombre. Clientes atendidos
por cada hora hombre.
Efectividad
Es la medida del impacto de nuestros
productos en el objetivo. Ejemplo:
participación en el mercado.
laboratorio
Algunas reflexiones
para el análisis de
la eficacia de los
procesos:

laboratorio
NÚMEROS ÍNDICES
Muestran el movimiento de valores en una serie de tiempo. Mide la

razón del movimiento de los valores, en una serie de tiempo, en
relación al periodo base (por lo general es designado con un 100 o
un 100%). Se recomienda, al elegir el periodo base, tomar un periodo
normal (no de bonanzas o periodo bajo). Los más usados: índice
base, índice de cantidad, índice de valor.
σ 𝑃𝑡 σ 𝑄𝑡
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝐼𝑃 : 𝐼𝑃 = × 100% Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑄 : 𝐼𝑄 = × 100%
σ 𝑃𝑏 σ 𝑄𝑏
σ 𝑃𝑡 𝑄𝑡
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝐼𝑉 : 𝐼𝑉 = × 100% Las bases son fijas en todo el análisis (para
σ 𝑃𝑏 𝑄𝑏 estandarizar la comparación).

laboratorio
NÚMEROS ÍNDICES
Índice agregado e índice simple:

• Índice simple: Cuando seguimos un precio, cantidad o valor de un solo artículo.
• Índice agregado: trabaja con varios artículos (se suman)
• Índice de precio del consumidor (IPC): mide la los precios que los consumidores pagan por
productos y servicios de consumo común. Así se puede evidenciar el aumento/disminución
de precios (y su respectivo poder adquisitivo de la moneda = 100/IPC), es decir: la inflación
(si el índice es positivo) o deflación (si el índice es negativo).
Índices compuestos:
Reflejan con exactitud el negocio o la industria que queremos estudiar. Pueden resultar por una
suma ponderada.
• Deflación de precios: el precio es dividido entre el IP (dividiendo entre 100  corrida la coma
dos posiciones a la izquierda). Ese nuevo precio es el precio deflactado.
• Cambio del periodo base: si es que el periodo base se quedó en mucho tiempo. Similar a la
deflación de precios, todas las bases son divididas entre el IP (entre 100) elegido como base.

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INDICADORES

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INDICADORES
UNE 66175:2003 - Sistemas de gestión de la calidad.

Guía para la implantación de sistemas de indicadores

laboratorio
INDICADORES
• Indicadores. Son mediciones del funcionamiento

del proceso.
• Pueden ser de dos tipos:
o De eficacia. Miden lo bien o mal que la salida
cumple con las expectativas de los clientes.
o De eficiencia. Miden el consumo de los
recursos.
• Se pueden aplicar al funcionamiento global del
proceso o a una parte.
• Existen otro tipo de medidas que reciben el
nombre de especificaciones del proceso. Son
mandatos relativos a la forma de realizar el
proceso (no reflejan el funcionamiento sino que
son los causantes de dicho funcionamiento).
laboratorio
LOS INDICADORES Y LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

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DEFINICIÓN CLAVE

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PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL
Temperatura
Tiempo total para

Preparación % pizzas quemadas
realizar pedido
Att. Pedido Pedido Calentar Horno Tiempo medio para
MANTENIMIENTO
Tiempo de espera hasta reparar equipos
que contestan tel.
Recepción del Pedido COMPRAS Tiempo para realizar
Preparar Ingredientes
Nº pedidos las actividades previas
incompletos
Preparar Pizza
Tiempo para preparar
(mezclar ingredientes)
Tiempo Tiempo para recibir un los ingredientes Tiempo medio de
pedido entrega
Hornear Pizza
Nº de Pedidos devueltos Nº de pedidos no
entregados por extravío
Tiempo empaquetar Empaquetar Pizza
la Pizza
Entregar Pizza Nº Pizzas no
a Repartidor Entrega entregadas (perdidas)

laboratorio
¿QUÉ MEDIR?
¿Qué medir?
¿Todo se puede medir?, y
Enunciado de la intención o frase que
¿Todo se debe medir?... exprese la intención.
Debe permitir definir los criterios de éxito.
¿Dónde medir?
Esto finalmente, definir indicadores.
Gestión por procesos e indicadores

M.Sc. Chem. Manuel E. Blanco Lecca, MBA 109
aplicados al laboratorio
¿PORQUÉ MEDIR?
• Porque no mejora lo que no se mide. “Gerenciar sin estar presentes”

• Porque la empresa debe tomar decisiones basada en evidencia objetiva.
• Porque se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario,
se marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o
intuiciones).
• Porque se requiere saber si se está en el camino correcto o no, en cada
área. Necesitamos saber si nos acercamos a la meta trazada.
• Porque se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente
en aquellos puntos donde se está más débil.
• Porque se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia).

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¿PARA QUÉ MEDIR?
• Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.

• Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
• Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
• Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del
tiempo.
• Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
• Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
• Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
• Para medir la situación de riesgo de la empresa.
• Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada

laboratorio
COMO DEFINIR UN OBJETIVO

COMO DEFINIR UN INDICADOR

INDICADORES DE GESTIÓN

FUNCIONES BÁSICAS DE UN INDICADOR
Función descriptiva,
aporta información sobre el estado real de
una actuación o proyecto, programa,
política, etc.
Función valorativa
aporta un juicio de valor, sobre si el
desempeño está siendo o no el adecuado,
para orientar la posterior toma de
decisiones que hace parte del ciclo de
medición, análisis y evaluación.
laboratorio
USO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Comunicar objetivos Motivar y comunicar

Establecer objetivos implica balancear los Van asociados a recompensas y sanciones
resultados de corto y largo plazo de la asociadas a su nivel de cumplimiento .
empresa. Indican lo que es importante, y lo que no lo
es, en la organización.
El responsable de cada área / proceso, en
conjunto con su superior, determina los Medir
objetivos y debe traducir estos objetivos en
Por definición los indicadores son
indicadores.
cuantificables.
Organizar las actividades
Permiten establecer estándares.
El personal orientará sus acciones al
Estos estándares permiten evaluar el
cumplimiento de las metas referidas en los desempeño de cada trabajador y alinearlo
indicadores empleados. con los objetivos de la empresa.
Clasificar las labores. DESARROLLAR A LAS PERSONAS
Formalizar la estructura de la organización.
laboratorio
COMO DEFINIR UNA META
• Deben promover el esfuerzo máximo de la organización en cada uno de los propósitos establecidos.
• Deben comprender el valor numérico y la unidad de la escala : %, nro…
• Con plazo de cumplimiento
• Pueden tener diferentes horizontes de tiempo para su realización, o definirse para varios periodos.
• Se definen utilizando criterios de comparación, expresan un nivel de desempeño esperado o
requerido por la organización.

laboratorio
CARACTERÍSTICA DE LOS INDICADORES
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que

la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea
del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente

por todos aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la

estructura de la organización.

laboratorio
TIPOS DE INDICADORES
1. Por ubicación en la cadena de

valor.
2. Uso de recursos y capacidad
para alcanzar los resultados
esperados.
3. Condición de causa – efecto
de otro indicador.
4. Tipo de escala numérica
utilizada.
5. De acuerdo con el resultado a
medir.
1. Ubicación en la realización del producto o servicio.

2. Uso de recursos y capacidad para alcanzar los resultados previstos.

3. Condición de causa – efecto de otro indicador

4. De acuerdo con el tipo de escala numérica utilizada

5. De acuerdo con el resultado a medir


laboratorio
ETAPA EN LA ELABORACIÓN DE INDICADORES

laboratorio
ETAPA EN LA ELABORACIÓN DE INDICADORES

laboratorio
DISEÑO DE INDICADORES
Los conceptos que pueden considerarse a la hora de definir los

indicadores son los siguientes:
• selección del indicador;
• denominación del indicador;
• forma de cálculo: su especificación y fuentes de información;
• forma de representación;
• definición de responsabilidades;
• definición de umbrales y objetivos.

laboratorio
ESTABLECIENDO INDICADORES DE PROCESO

laboratorio
FICHA DE INDICADORES

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laboratorio
SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES

SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES

OBJECTIVES AND KEY RESULTS (OKR)
Método de trabajo interno que,

mediante la fijación de objetivos y
de sus correspondientes resultados
clave, permite organizar el trabajo
de la empresa, definir grupos de
trabajo y realizar un seguimiento
del progreso de cada empleado.
¿Qué se consigue con los OKR’s?

alinear el trabajo de toda la
organización y marcar un único
rumbo para todos sus miembros.
Sin duda, un método innovador que
permite definir los objetivos de la
empresa y del equipo y, en base a
los resultados obtenidos, medir el
progreso de cada uno de ellos.
laboratorio
KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
Los indicadores clave de rendimiento son una respuesta a un temor organizacional

general de hojas de cálculo grandes y feos y aplicaciones complejas. La gran idea
detrás de los KPI’s es que está tomando datos técnicos y presentándolos usando
un lenguaje relevante para su negocio.
Indicadores clave de rendimiento:
• Usar tasas, ratios, porcentajes y promedios en lugar de números en bruto.
• Proporcionar un contexto temporal y resaltar el cambio en lugar de presentar
tablas de datos.
• Impulsar acciones críticas del negocio.
El último punto es el más importante, que todos los buenos indicadores clave de
rendimiento impulsan a la acción. . Esta es la manera educada de decir: "Cualquier
KPI que, cuando cambia repentinamente e inesperadamente no inspira a
alguien a enviar un correo electrónico, recoger el teléfono o dar un paseo
rápido para encontrar ayuda, no es un KPI vale la pena informar”.
laboratorio
¿QUÉ SON LOS KPI?
Los indicadores clave de rendimiento son siempre tasas, ratios, promedios o

porcentajes, nunca son números sin procesar. Los números crudos son valiosos
para los informes analíticos para estar seguros, pero debido a que no
proporcionan contexto, son menos potentes que los indicadores clave de
rendimiento.
Los números crudos son necesarios para proporcionar contexto a estos informes y
para promover la conversación.
DASHBOARD – TABLERO
Es una representación gráfica de los principales indicadores (KPI) que intervienen
en la consecución de los objetivos de negocio, y que está orientada a la toma de
decisiones para optimizar la estrategia de la empresa.
Un dashboard debe transformar los datos en información y esta en conocimiento
para el negocio (Business intelligence – BI).

laboratorio
DASHBOARD

MEJORA DE PROCESOS
Capítulo 8

laboratorio
DESCRIPCIÓN
El proceso de mejora continua (PMC) es un

enfoque sistemático que se utiliza con el fin de
lograr crecientes e importantes mejoras en
procesos que proveen productos y servicios a
los clientes. Al utilizar el PMC, la organización
hecha una mirada detallada a los procesos y
descubre maneras de mejorarlos. El resultado
final es un medio eficaz, a menudo eficiente
para producir un servicio o un producto.
Edward Deming, dice que la administración de la calidad total requiere de

un proceso constante, que será llamado Mejora continua, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca.
laboratorio
FINALIDAD
El PMC es una herramienta practica y poderosa

que puede ayudar a promover y mantener la
calidad en su lugar de trabajo y vida personal.
Al interpretar plenamente las repercusiones y
consecuencias de sus actividades, se puede
determinar si la manera de hacer las cosas es
el mejor modo de servir a los clientes y a la
organización
A través del mejora continua se logra ser más productivos y competitivos en el mercado
al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los
procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y puedan llegar a ser líderes.
laboratorio
PROCESO DE MEJORA CONTINUA (PMC)
ENTRADAS SALIDAS
• Observaciones
• Implementación de la
Solicitud de Acción
Correctiva (SAC)
• Hallazgos de auditorias
PROCESO DE • Implementación de la
• Incumplimiento de Objetivos MEJORAMIENTO Solicitud de Acción
de control (SAP)
CONTINUO (PMC)
• Trabajos no conformes (TNC) • Implementación del
Proyecto del Equipo de
Mejoramiento Continuo
(EMC)
• Quejas de Clientes

laboratorio
PROCESO DE MEJORA CONTINUA (PMC)
SALIDAS METODOLOGÍAS DE
TRABAJO
Correctiva (SAC)
PHVA
de Control (SAP)
• Implementación del DMAIC

Proyecto del Equipo de
Mejoramiento Continuo
(EMC)

laboratorio
METODOLOGÍA PHVA
1. Implementar las acciones determinadas.

2. Registrar los resultados de las acciones tomadas
Planificar Hacer Verificar Actuar
1. Revisar las no conformidades o

potenciales no conformidades.
1. Si la revisión de la eficacia
2. Determinar las causas de las no
no es cerrada, se
conformidades o potenciales no
reprograma el cierre de
conformidades. 1. Revisar la eficacia de las la eficacia.
3. Evaluar la necesidad de adoptar acciones acciones correctivas
para asegurarse de que las no tomadas.
conformidades no vuelvan a ocurrir o no
ocurran las potenciales no conformidades.
4. Determinar las acciones para implementar
ISO 9004:2018 – Gestión de la calidad. Calidad de una
organización. Orientación para lograr el éxito sostenible.

laboratorio
METODOLOGÍA PHVA

laboratorio
LOS FACTORES PRODUCTIVOS – LAS 5 M’S
Medio

laboratorio
LOS FACTORES PRODUCTIVOS – LAS 6 M’S –
DIAGRAMA DE ISHIKAWA

laboratorio
MÁS FACTORES PRODUCTIVOS

METODOLOGÍA DMAIC (DMAMC)
• Definir Se debe establecer la descripción del problema e incorporar datos sobre la magnitud del problema y su impacto financiero
en los resultados
D
La fase de “medida” es la fase en la que se deberían recopilar todos los datos relativos a aquellas variables que se
• Medir supone tienen influencia en el problema.
M
El propósito de la fase de análisis es el de identificar los desajustes entre el rendimiento de referencia y los objetivos,
• Analizar comprender las causas raíz de la variabilidad, y priorizar las oportunidades de mejora.
A
• Mejorar El propósito de esta fase es el de establecer una mejora robusta para el proceso. Las actividades a considerar van desde
las más prácticas, tales como la introducción de sistemas a prueba de error en ciertas operaciones, hasta el empleo de
I técnicas de optimizar y de hacer robustos los procesos frente a las variables de ruido a través de DOE.
• Controlar La efectividad de la solución debería confirmarse a través de la recolección y análisis de nuevos datos. Se debería
preparar un plan hacia adelante para el “control” en curso del proceso para su empleo en el área en que exista el proceso.
C
ISO 13053-1 :2012 ( Métodos cuantitativos en la mejora de

procesos . Seis Sigma Parte 1: Metodología DMAIC).

laboratorio
METODOLOGÍA DMAIC (DMAMC)

laboratorio
METODOLOGÍA DMAIC (DMAMC) – DEFINE - DEFINIR
Definir: Metas
• Para desarrollar y
documentar el problema,
el proceso y las
demandas de los
clientes.
Definir: herramientas
• Diagrama de Pareto
• SIPOC
• QFD / Casa de la Calidad
• Diagrama de Afinidad.
laboratorio
METODOLOGÍA DMAIC (DMAMC) – MEASURE - MEDIR
Metas de Medición
• Determinar el desempeño actual de la
línea de base, recolectar información
para el análisis y generar la definición
enfocada del problema.
Herramientas de Medición
• Análisis de Sistemas de Medición
• Diagramas de Flujo/ Mapeo de
Procesos
• Definiciones operacionales
• Diagramas de control
• Sigma del Proceso
• Análisis de la capacidad del proceso
• Gráficas de frecuencia
laboratorio
METODOLOGÍA DMAIC (DMAMC) – ANALYZE - ANALIZAR
Analizar las metas

• Para convertir datos a información,
encontrar las causas raíz y verificar
las relaciones de causa efecto
Herramientas para analizar
• Diagramas Causa y efecto.
• Diagramas de Árbol.
• Estratificación de datos.
• Diagramas de dispersión.
• Regresión y correlación.
• Pruebas de Hipótesis.
• DOE (Diseño de Experimentos).

laboratorio
METODOLOGÍA DMAIC (DMAMC) – IMPROVE - MEJORAR
Metas de Mejora
• Implementar cambios que atiendan las causas raíz
y verificar el desempeño del proceso mejorado.
Herramientas de Mejora
• DOE (diseño de experimentos)
• Tormenta de ideas
• Planeación de las tareas en el tiempo
• Planeación de los recursos y presupuesto
• FMEA (Análisis de Modo Falla y Efecto)
• Pruebas de Hipótesis
• Pruebas piloto
• PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar)
• Pruebas de hipótesis
laboratorio
METODOLOGÍA DMAIC (DMAMC) – CONTROL - CONTROLAR
Metas de Control
• Para asegurar que se mantengan las mejoras
hechas usando procedimientos
estandarizados, capacitación y mecanismos a
prueba de error.
Definir: herramientas
• Controles visuales
• Poka Yoke
• TPM (Mantenimiento Preventivo Total)
• Estandarización
• Documentación
• Capacitación, capacitación y capacitación
• Gestión y seguimiento de procesos

laboratorio
PRIORIZACIÓN DE MEJORAS
Con vistas a la optimización del proceso de mejora continua, el

aprovechamiento de sinergias y economías de escala, a la hora de
seleccionar los proceso a mejorar, la organización deberá considerar
el grado en que las actuaciones desarrolladas y los resultados
obtenidos podrían ser extrapolables a la mejora de otros procesos
similares. Para ello, es fundamental establecer una clasificación de
procesos atendiendo a grupos funcionales.
En base a los seis criterios que identificase la organización, ésta

puede desarrollar un análisis multicriterio que permita valorar la
oportunidad de la mejora para cada uno de los procesos. Dicho
análisis se basa en ir dando una valoración numérica relativa a cada
proceso analizando uno a uno cada uno de los criterios de juicio.
laboratorio
La definición de los procesos debe tener como finalidad, su mejora

continua, a través de la medición de su funcionamiento y el
establecimiento de unos objetivos o estándares.
La mejora de los procesos debe abordarse de forma continua,

gradual y no de golpe y de forma global. La mejora y el cambio
requieren tiempo y su maduración dentro de la organización, por lo
que es preferible hacer las cosas paso a paso.

laboratorio
Por ello, es preciso seleccionar los procesos a mejorar, estableciendo

unos criterios de priorización que optimicen el proceso de mejora.
Entre los criterios para la priorización en la selección de los
procesos a mejorar son fundamentales los siguientes:
1. Importancia o peso relativo del proceso en la

organización
Parece lógico que la organización centre sus
esfuerzos en mejorar aquellos procesos críticos,
que inciden de forma directa en los resultados
que alcance la organización y en la consecución
de su misión, visión (hacia dónde se desea dirigir
la organización) y a sus objetivos estratégicos.
laboratorio
2. Impacto en el cliente
Por otra parte, la organización
deberá orientar sus esfuerzos de
mejora hacia la orientación de los
procesos a la satisfacción de los
clientes o clientes internos y, por
tanto, priorizará sobre aquellos
procesos cuya mejora tenga un
impacto positivo en éstos,
aportándole mayor valor,
introduciendo nuevos procesos,
reduciendo errores o reclamos,
contribuyendo a la mejora de la
reputación de la organización etc.

3. Impacto sobre las personas

La dirección de la organización deberá
tener presente las posibles barreras al
cambio que pudieran frenar el desarrollo
de la mejora de un determinado proceso,
si existen los recursos humanos
adecuados, así como los posibles
impactos sobre la satisfacción y
motivación de las personas que la
integran, así como en el desempeño de
su trabajo. En dicho sentido, también
será fundamental acompañar las
medidas de mejora de otras tales como
la formación, la involucración y la
implicación en la mejora.

laboratorio
4. Requerimientos y costes de la
mejora
Por Resulta también fundamental
analizar la mejora en términos de
eficacia, eficiencia y flexibilidad.
De este modo, se deberán analizar
los recursos precisos, la variación
de costes en los que se incurren y
las mejoras que se podrían
conseguir en términos de tiempos,
rendimiento, racionalización en la
gestión de los recursos y en los
costes incurridos, etc.
laboratorio
5. Impacto sobre la organización y riesgo

Se deberá analizar también el posible impacto sobre
la cultura y estructura de la organización.
Asimismo, habrán de analizarse los riesgos sobre la
organización derivados de la mejora de los procesos
(por ejemplo, si ésta posee los recursos adecuados
para desarrollarla, la estructura de costos, las
posibles influencias en el posicionamiento a corto
plazo en la calidad del servicio ofrecido, etc.).
Por otra parte, está claro que se deberá actuar primero sobre aquellos
procesos que poseen mayor peso dentro de la organización, con
mayores oportunidades de mejora y que contribuyen en mayor medida
a mejorar el posicionamiento.
laboratorio
6. Grado de aplicabilidad o extensión de los

posibles resultados a la mejora de otros
procesos
Con vistas a la optimización del proceso de
mejora continua, el aprovechamiento de
sinergias y economías de escala, a la hora de
seleccionar los procesos a mejorar, la
organización deberá considerar el grado en que
las actuaciones desarrolladas y los resultados
obtenidos podrían ser extrapolables a la mejora
de otros procesos similares. Para ello, es
fundamental establecer una clasificación de
procesos atendiendo a grupos funcionales.
laboratorio
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Definición: Procedimiento:
Gráfico de filas y columnas que 1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas.
permite priorizar alternativas de 2. Definir los criterios de evaluación.
solución, en función de la
ponderación de criterios que 3. Definir el peso de cada uno de los criterios.
afectan a dichas alternativas. 4. Construir la matriz.
5. Definir la escala de cada criterio.
Uso: 6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando
• Cuando se requiere tomar la escala definida anteriormente).
decisiones más objetivas. 7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de
• Cuando se requiere tomar las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo
a la derecha de cada casilla.
decisiones con base a
criterios múltiples. 8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar
el resultado en la casilla Total.
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor.
laboratorio
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

laboratorio
BALANCE SCORE CARD
Capítulo 9

laboratorio
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Son los que resultan de la planeación del negocio y son prioritarios

para asegurar el éxito sostenible de la organización.
DIRECTRIZ OBJETIVO
Objetivo financiero Disminuir los costos de operación en un 5% para el año
2019
Objetivo comercial Incrementar el crecimiento en ventas al exterior en 5%
Objetivo de productividad Mejorar la capacidad de los procesos para aumentar la
competitividad

laboratorio
MEDICIÓN DE LA ESTRATEGIA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL o BALANCE SCORE CARD
• Modelo de medición de la gestión

establecido por Kaplan y Norton
donde se complementan Indicadores
con medidas de inducción derivadas
de la misión y estrategias de la
organización.
• Incorpora directrices de
direccionamiento estratégico y
evaluación de desempeño.
• Facilita trasladar la estrategia a
términos operativos desde las
perspectivas financiera, cliente,
procesos y aprendizaje y crecimiento.
(*) Cuadro de Mando Integral : Robert S. Kaplan , David P. Norton

laboratorio
CUADRO DE MANDO INTEGRAL o BALANCE SCORE CARD
(BSC)
• Permite alinear la estrategia con la operación.

• Facilita la toma de decisiones al tener una visión
integral del negocio.
• Facilita la comunicación, ejecución e
implementación de la estrategia organizacional a
Beneficios todos los niveles.
• Motiva al personal hacia el logro de los objetivos
de la organización.
• Fomenta una gestión transparente y clara.
• Permite ajustar la estrategia y los planes de acción.
• Utiliza indicadores para medir los resultados
laboratorio
PASOS PARA EL DISEÑO DE BSC
Howard
Rhom, basado
en la técnica
de Kaplan y
Norton:

laboratorio
ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL o BSC

laboratorio

laboratorio
Perspectiva financiera
a) Los objetivos financieros son la finalidad de la estrategia.
b) Las estrategias se plantean para crear valor de manera sostenida.
c) Indicadores de crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad deben ser la consecuencia de que
las perspectivas de cliente, procesos y personas se encuentren alineadas a las estrategias.
d) Estrategias para crear valor : Aumentar las ventas y / o reducir costos.
Líneas de Acción: ampliar líneas de productos o servicios, desarrollar nuevos productos, fidelizar clientes, reducir costos directos, etc.

laboratorio
Perspectiva clientes
a) Es el medio a partir del cual se llega a la estrategia de crecimiento.
b) Las estrategias se plantean para satisfacer, fidelizar o seducir a los clientes.
c) Enfoque en los atributos del producto o servicio como: precio, calidad, tiempos,
funcionalidades, variedad, imagen de marca, servicio.
Líneas de Acción: satisfacción de clientes, fidelización de clientes, precios competitivos, variedad de productos, amplia cobertura, etc.

laboratorio
Perspectiva de procesos
a) Los procesos presentan doble impacto sobre la estrategia de mejora de valor: producción y entrega al cliente y
eficiencia operacional.
b) Se distinguen los procesos estratégicos por su importancia o criticidad en el logro de los objetivos estratégicos.
c) Se identifican procesos internos para entregar la propuesta de valor al mercado: procesos operacionales, procesos
relacionados con clientes, procesos relacionados con la innovación, procesos con impacto social.
Líneas de Acción: gestionar los procesos de la organización hacia el logro de los objetivos de crecimiento y productividad
entregando productos y servicios que cumplan las expectativas del mercado.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento

a) Esta perspectiva identifica la base requerida por la empresa para crear una ventaja competitiva a largo plazo.
b) Considera el capital clave en el cual invertir para lograr los objetivos financieros: capital humano, información y
cultura organizativa.
c) Permite alinear el capital humano, el de la información y el de la cultura organizativa con las estrategia financiera, de
cliente y de procesos.
Líneas de Acción: gestionar la competencia requerida para el éxito, herramientas y sistemas de información, motovación….

laboratorio
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS EN OBJETIVOS

laboratorio
INDICADORES ESTRATÉGICOS

laboratorio
MAPA ESTRATÉGICO

Muchas Gracias
mblancol@uni.pe
“La productividad nunca es un accidente. Es siempre
el resultado de un compromiso con la excelencia, la
planificación inteligente y centrada en el esfuerzo”.
Técnicas de muestreo e (Paul J. Meyer)
inspección aplicadas a los M.Sc. Manuel Blanco Lecca 181
alimentos

Gestión Por Procesos e Indicadores Aplicados Al Laboratorio - Manuel Blanco - Presentacion

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Gestión Por Procesos e Indicadores Aplicados Al Laboratorio - Manuel Blanco - Presentacion

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GESTIÓN POR PROCESOS E

M.Sc. Chem. Manuel E. Blanco Lecca, MBA

1. La gestión de procesos y los enfoques de

Técnicas de muestreo e inspección aplicadas

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

ISO 9000:2015 2.3

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

“Las organizaciones son tan eficientes y

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e indicadores aplicados

Gestión por procesos e

Definición de Proceso (ISO 9000:2015 3.4.1)

Proceso: Conjunto de actividades

Definición de Producto (ISO 9000:2015 3.7.6)

Producto: Salida de una organización que puede

Definición de Servicio (ISO 9000:2015 3.7.7)

Servicio: Salida de una organización con al menos

• Nota 1: Los elementos dominantes de un servicio son generalmente intangibles.

Definición de Proceso (enfoque CEP)

• El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas en salidas.

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

• Método estructurado para la mejora

Gestión por procesos e indicadores aplicados

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

Organización Funcional: Organización por Procesos:

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e indicadores aplicados

La creación de valor y el enfoque

Gestión por procesos e

Los beneficios que para una empresa supone tener un enfoque de

a) La estructura por procesos simplifica y modula el modelo de gestión.

Los beneficios que para una empresa supone tener un enfoque de

• Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos

Gestión por procesos e

SISTEMA (ISO 9000:2015 3.5.1) SISTEMA DE GESTIÓN (ISO 9000:2015 3.5.3)

Desde una concepción macro, los

Gestión por procesos e

• Nivel 0: Macro Procesos •Nivel 1: Procesos •Nivel 2: Subprocesos •Nivel 3: Actividades

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

• Proceso amplio y de largo alcance que frecuentemente atraviesa límites

• Un proceso limitado compuesto de pasos y actividades detallados. Puede ser

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e indicadores aplicados

Gestión por procesos e

La identificación de todos los grandes

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

PROCESOS ESTRATÉGICOS / DE DIRECCIÓN / DE GESTIÓN

Gestión por procesos e

Gestión por procesos e

PROCESOS CLAVE / OPERATIVOS / CORE