Capítulo 11

Administración del
conocimiento

SISTEMAS DE GESTION DE INFORMACION

FACULTAD DE POSTGRADO
 Objetivos
 Evaluar el rol de la administración del conocimiento

 Describir los tipos de sistemas para la administración del conocimiento

y como proporcionan valor a las empresas

 Describir los principales tipos de sistemas de trabajo del conocimiento

 Evaluar los beneficios para el negocio de utilizar técnicas para la

administración del conocimiento
 Dimensiones Importantes del
Conocimiento

 Datos
 Información – Conocimiento
 Sabiduría
 Conocimiento tácito
 Conocimiento explicito
Dimensiones Importantes del
Conocimiento
Administración del Conocimiento
 Se refiere al conjunto de procesos de negocios desarrollado
en una organización para crear, almacenar, transferir y aplicar
el conocimiento.

 Incrementa la capacidad de la organización para aprender de

su entorno e incorporar el conocimiento en sus procesos
de negocio.
 La Cadena de Valor de la
Administración del Conocimiento
 La Cadena de Valor de la
Administración del Conocimiento

1. Adquisición del conocimiento

2. Almacenamiento
3. Diseminación
4. Aplicación
5. Construcción de capital organizacional y
administrativo
Tipos de Sistemas de Administración del
Conocimiento
Categorías de Sistemas de Administración
del Conocimiento a Nivel Empresarial
Tipo de Conocimiento Contenido del Categoría
Documento
Conocimiento Documentos formales Sistemas de conocimiento
estructurado estructurado

Conocimiento Correo electrónico, Sistemas de conocimiento

semiestructurado correo de voz, folletos, semiestructurado
imágenes digitales,
boletines electrónicos

Conocimiento de red Experiencia de los Redes de conocimiento

individuos
Sistemas del Trabajo del Conocimiento
Los sistemas de conocimiento a nivel empresarial
proporcionan un amplio rango de capacidades que
pueden utilizar la gran mayoría en una organización.
Las empresas cuentan con sistemas especializados para
ayudar a los trabajadores a crear nuevo conocimientos
y garantizar que el conocimiento se integre al negocio.
 Trabajadores del Conocimiento
 Los trabajadores del conocimiento son los investigadores,
diseñadores, arquitectos, científicos e ingenieros.

 Estos tienen altos niveles de educación y membrecías a

organizaciones de profesionales.

 Crean nuevos productos o encuentran formas de mejorar

los existentes.

 Los tres roles críticos :

 Actualizado el conocimiento
 Consultores Externos
 Agentes de Cambio
 Sistemas Expertos
 Base de Conocimiento, es un conjunto de reglas que modelan
el conocimiento humano.
 Las dos estrategias que se utiliza son :
 Encadenamiento hacia adelante
 Encadenamiento hacia atrás
 Ingeniero de Conocimiento, es semejante a un análisis de
sistemas tradicionales pero con habilidades especiales para
obtener información y conocimiento.
Conclusiones del capítulo
 Capítulo 13

Construcción de Sistemas
 OBJETIVOS
 Comprender como la construcción de nuevos sistemas produce
el cambio organizacional
 Describir las actividades del proceso de desarrollo de sistemas
 Evaluar métodos alternativos para la construcción de sistemas
 Identificar métodos alternativos nuevos enfoques para la
construcción de sistemas
 CAMBIO ORGANIZACIONAL

Alto

Riesgo

Bajo

Bajo Alto
 • Administración del flujo de trabajo
Reingenieria • ¿Qué procesos de negocio
necesitan mejorar?
de procesos • ¿Cuáles procesos son prioritarios?
de negocios • ¿Cuáles se pueden beneficiar de los
SI?
Visión global del desarrollo de sistemas

Análisis de
Sistemas

Producción
y mante- Diseño de
nimiento Sistemas

Programa-
Conversión
ción

Prueba
 Modelado y diseño de sistemas

 Metodologías estructuradas
 Desarrollo orientado a objetos
 Ingeniería de software asistida por computadora (CASE)
 Métodos alternativos para construcción
de sistemas

 Ciclo de vida tradicional de los sistemas

 Creación de Prototipos
 Desarrollo por parte del usuario final
 Paquetes de SW de aplicaciones y subcontratación
 Desarrollo de aplicaciones para
la empresa digital

 Desarrollo rápido de aplicaciones (RAD)

 Desarrollo basado en componentes y servicios
WEB
Conclusiones del capítulo
 Capítulo 14

Administración de proyectos
de sistemas de información.

SISTEMAS DE GESTION DE INFORMACIÓN

FACULTAD DE POSTGRADO
 Objetivos

 Identificar y describir los objetivos de la

administración de proyecto.
 Analizar los principales factores de riesgo en los
proyectos de sistemas de información.
 Identificar modelos de selección y evaluar proyectos
de sistemas de información para alinear con las
metas de negocios de la empresa.
 Importancia de la Administración de
Proyectos en los SI

 Un nuevo sistema debe administrarse y dirigirse con

mucho cuidado
 ¿Cómo y porque tienen éxito o fallan?
 Proyectos descontrolados y falla de sistemas
 Costos excedidos
 Desempeño inferior (Interfaz de usuario)
 Demoras inesperadas
 Falla en la obtención de beneficios
 Administración de Proyectos

Objetivos de la administración de proyecto

 Tiempo
 Costo
 Calidad
 Precio
 Enlace de Proyectos de Sistemas con el
Plan de Negocios

 Con el fin de identificar los proyectos de sistemas de información que

reporten el mayor valor de negocios, las organizaciones necesitan
desarrollar un plan de sistemas de información que apoye su plan de
negocios general y en el cual los sistemas estratégicos se incorporen en la
planeación de alto nivel.

 Para llevar a cabo planes de manera efectiva, las empresas necesitan

inventariar y documentar todas sus aplicaciones de sistemas de información
y sus componentes de estructura de TI.
 Análisis Empresarial y
Factores Críticos de Éxito
 Para desarrollar un plan de sistemas de información efectivo, la organización
debe haber comprendido con toda claridad sus requerimientos de
información tanto de largo como corto plazo.

 Análisis Empresarial (planeación de sistemas de negocios)

 Sostiene que los requerimientos de información de una
empresa sólo se pueden entender al examinar toda la
organización en termino de sus unidades organizacionales,
funciones, procesos y elementos de datos.

 Puede ayudar a identificar las entidades y atributos clave de los

datos de la organización.

 La desventaja del análisis empresarial consiste en que produce

una enorme cantidad de datos difíciles de analizar y cuya
recopilación es costosa.
 Análisis Empresarial y
Factores Críticos de Éxito
Factores críticos de éxito
 Sostiene que los requerimientos de información de una
organización están determinados por una pequeña cantidad
de factores críticos de éxito de los gerentes.

 Están determinados por la industria, la empresa, el gerente y

el entorno mas amplio.

 El principal método que se utiliza son las entrevistas

personales con algunos gerente s de alto nivel para identificar
sus metas y los FCE resultantes.

 La ventaja es que produce menos datos por analizar que el

análisis empresarial.
 Análisis de Cartera

 El análisis de cartera realiza un inventario de todos proyectos y

activos de sistemas de información de la organización.
 Una Cartera de Sistemas

Riesgo del Proyecto

Alto Bajo

Beneficios
Potenciales Alto Examinar Cautelosamente Identificar y Desarrollar
para la
Bajo Evitar Proyectos de Rutina
empresa
Establecimiento del Valor de Negocios de los
Sistemas de Información
 Aun cuando un proyecto de sistemas apoye las metas estratégicas
de una empresa y cumpla los requerimientos de información de los
usuarios, es importante que represente una buena inversión para la
empresa.

 El valor de los sistemas desde una perspectiva financiera gira

esencialmente en torno al rendimiento del capital invertido.
 Costos y Beneficios de los
sistemas de información

 Beneficios Tangibles: se pueden cuantificar y asignarles un valor

monetario.

 Beneficios Intangibles: no pueden cuantificarse inmediatamente, pero a

la larga pueden conducir a ganancias cuantificables.

 Costo total de propiedad: es el gasto de tecnología de información

que va mas allá del costo inicial de comprar e instalar hardware y
software.
 Presupuestación de Capital para los
sistemas de información

 Una de las diversas técnicas utilizadas para medir el

valor de las inversiones en proyectos de inversión
de capital a largo plazo.

 Las empresas invierten en proyectos de capital con

el propósito de expandir la producción, para
satisfacer la demanda anticipada o para modernizar
el quipo de producción a fin de reducir costos.
Modelos de Presupuestación de Capital para
Evaluar Proyectos
El método de recuperación
 Consiste en una medida del tiempo requerido para recuperar
la inversión inicial de proyecto.

 Es un método popular debido a su simplicidad y potencia

como método de selección inicial.

 Es especialmente bueno para proyectos de alto riesgo en los

que es difícil determinar la vida útil del proyecto.

 El método ignora el valor del dinero en el tiempo.

Tasa contable del rendimiento de la inversión (ROI)

 Las empresas hacen inversiones de capital para ganar una

tasa de rendimiento satisfactoria.
 La debilidad de la ROI es que pueden ignorar el valor del
dinero en el tiempo. Los ahorros futuros simplemente no
valen tanto en dinero de hoy como los ahorros reales.

Valor Presente Neto

◦ El dinero que le han prometido que recibirá en tres, cuatro o
cinco años a partir de ahora no tiene tanto valor como el
dinero que recibe ahora.

◦ Es la cantidad de dinero que vale una inversión, tomando en

cuenta su costo, ganancias y el valor del dinero en el tiempo.
Tasa interna de rendimiento
Se define como la tasa de rendimiento o ganancia que se espera
obtener de una inversión, tomando en cuenta el valor del dinero
en el tiempo.

Resultados del análisis de la Presupuestación de capital

En contra de este análisis uno podría preguntarse que otras
inversiones serían mejores desde el punto de vista de eficiencia
y efectividad y se han calculado todos los beneficios.
 ADMINISTRACION DEL RIESGO DE UN
PROYECTO

DIMENSIONES DEL RIESGO DE UN PROYECTO

 Tamaño del Proyecto

 Estructura del Proyecto
 Experiencia con la Tecnología
 ADMINISTRACION DEL CAMBIO Y EL CONCEPTO DE
IMPLEMENTACION

 El concepto de implementación
 El rol de los usuarios finales
 Apoyo y compromiso de la administración
 CONTROL DE LOS FACTORES DE RIESGO

 Administración de la complejidad técnica

 Herramientas formales de planeación y control
 Incremento de la participación del usuario y superación
de la resistencia del usuario
ÁREAS DE CONOCIMIENTO PMBOX
 Gestión de la integración del proyecto
 Gestión del alcance del proyecto
 Gestión del tiempo del proyecto
 Gestión de los costos del proyecto
 Gestión de la calidad del proyecto
 Gestión de los recursos humanos del proyecto
 Gestión de los riesgos del proyecto
 Gestión de las adquisiciones del proyecto
 Gestión de los interesados del proyecto

En total son 47 procesos

Conclusiones del capítulo
 CASO INVACARE
Invacare, cuyas oficinas centrales están en Elyria, Ohio, es el fabricante y
distribuidor de productos y equipo medico de rehabilitación y recuperación número
uno en el mundo, como sillas de rueda, sillas de ruedas eléctricas, camas de
atención en el hogar, etc. Realiza negocios en más de 80 países, con plantas de
manufactura en estados unidos y once países más. Invacare vende sus productos
principalmente a más de 25,000 proveedores de equipos médicos y para la atención
en estados unidos, Europa, Australia, nueva Zelanda y Canadá, y el resto de sus
ventas las hace a organizaciones gubernamentales y a distribuidores. La empresa
también distribuye equipo medico y productos relacionados fabricados por otras
empresas.
Invacare no mantiene mucho inventario. Fabrica la mayoría de sus productos
para satisfacer las demandas de mediano plazo, y fabrica sobre pedido algunas de
sus productos. Constantemente revisa y amplia sus numerosas líneas de productos.
En 2004, Invacare comenzó a trabajar en la sustitución de un grupo de sistemas
heredados, hechos de manera interna, para procesos de compra y cuentas por
pagar con módulos del software 11i E-business suite de Oracle. Invacare había
estado utilizando software de base de datos de Oracle y había implementado los
módulos de finanzas de Oracle E-business suite cuatro años antes. La empresa no
había tenido problemas para implementar y utilizar los módulos de finanzas de
Oracle E-business.
Sin embargo, Invacare se encontró con problemas cuando empezó a trabajar
con nuevos módulos del pedido hasta el cobro, que permiten a una empresa recibir
un pedido, asignar suministros para la producción y proporcionar acceso al cliente
al estatus del pedido. Los especialistas en sistemas de información de Invacare
habían probado el software bajo condiciones de negocios reales y todos estaban de
acuerdo en que el software estaba listo para utilizarse en operaciones de negocios
reales.
Cuando el nuevo sistema comenzó a funcionar en octubre de 2005, el software
no se desempeñaba adecuadamente. “nuestros sistemas estaban bloqueados”
comento Grez Thompson, director financiero de Invacare. Los representantes del
centro de atención telefónica no podían responder con oportunidad las llamadas
telefónicas de los clientes. Cuando hablaban con los clientes, no podían encontrar
información completa en el sistema acerca de la disponibilidad de existencias y
fechas de envió de productos. La empresa era incapaz de enviar productos a los
clientes dentro de los plazos requeridos. La administración de Invacare nunca
espero que la implementación estuviera libre de problemas, pero evidentemente no
previo la magnitud de los problemas que se sufriría con el nuevo sistema.
Como consecuencia del mal funcionamiento del software, Invacare perdió
ventas y tuvo niveles de devoluciones de productos más altos de lo normal. También
tuvo que asumir gastos adicionales por acelerar los pedidos de productos y por el
pago de tiempo extra a empleados de sus departamentos de manufactura,
distribución y servicio al cliente. Dos meses de alteraciones en las ventas
ocasionaron que Invacare redujera sus estimaciones de ingresos para el cuarto
trimestre de 2005 entre 370 y 380 millones de dólares, menores a los ingresos del
año anterior y muy abajo del crecimiento de 2 por ciento de las ventas que la
empresa había proyectado. Las pérdidas totalizaron 30 millones de dólares para el
trimestre y se extendieron a primer trimestre del 2006.
El nuevo sistema también modifico algunos de los controles internos de la
empresa sobre la elaboración de informes financieros, y algunos de estos controles
no funcionaron como se requería. Durante el último trimestre de 2005, Invacare tuvo
que realizar un conteo físico de inventario al final del año para sus operaciones en
Norteamérica y ejecutar acciones especiales para convalidar las cifras de sus
estados financieros.
De acuerdo con Thompson, los problemas de Invacare no se debieron al
software de Oracle si no a la manera en que la empresa configuro el software e
integro sus procesos de negocios con el nuevo sistema. El y otros directivos de
Invacare también consideran que la empresa debió realizar mas pruebas.
Oracle trabajo de cerca con Invacare para solucionar los problemas y Thompson
quedo satisfecho con la respuesta de Oracle. “Oracle ha sido muy útil al trabajar con
nuestros equipos para solucionar los problemas que hemos identificados”, dijo.
Thompson previa que todos los problemas con los pedidos y la facturación se
resolverían para principios de 2006.
Thompson también expreso su confianza en que el nuevo sistema de ERP
aportaría suficiente valor para compensar las perdidas que la empresa tuvo con el
sistema. Invacare invirtió 20 millones de dólares en la implementación de su sistema
ERP.