e omportarntiento

orgwuizacionnl
Deczrrnte?cera edicwn

Stephen P. Timothy A. Judge

Sult I)ipllo Stete t.; .iI)e l!tll

IRADUCCIÓN

Jav¡er Enríquez Brito

Un ¡ve6 ¡dad Ndcionol Autónoma de Méx¡co

REVISIÓN IECNICA

Eva María García

Enrique Murillo
ol óg ¡co d e M o n ter rey
Te cn
I nst¡tuto Íecnológ ¡co Au tónomo de Méx¡ co
Compus Ciudad de México

Angélica Leticia Ochoa Ramos

Juan Manuel Juárez H. R¡ta Guadalupe Franco
Tecnológ¡co de Monterey
Rosal¡nda Garza Estrada
CompusToluco
José Badajoz Gutiérrez
U n ive rci dad de Guad o lajarc, Méx¡co

PEARSON
Educación

. .
_Móñ.o ' Argor¡nrx Itr.rl Co¡omt r¡ . Co$i t(i.¡ . Chilc . Ecuador
EsFañi. Currc¡nt¡h. t,¡D$¡í . l,cru . l\r rnr llr.o ¡ Ur usrllr. .
Vcnczuel.l
 www.e¡solucionar¡o.oag

Enfoques busicos
d,e Li,d,erazgo

Me da más miedo un ejército

de 100 ovejas dirigidas por un
león que uno de 100 leones
dirigido por una oveja.

-Talleyrand

OBJITIVOS DE
APRENDIZAJE

Alterminar de estudiar este capítulo, usted sera capaz de:

I D"fini lid"rorgoy compararlo con
la adm¡nistración.
J Resum¡r las conclus¡ones de las
teorias basadas en c¿racteríst¡cas.
'i ldentif¡car las limitaciones de las
teorías basadas en el comportam¡ento.
4 Evaluar las teorías basadas en la
contingencia del liderazgo según su
nivel de apoyo.
5 compar", las teorías ¡nteractivas
tr¿yectoria-objetivo y el interc¿mbio
líder-m¡embro.
6 ldentificar las variables
situacionales en el modelo de la
participac¡ón del l¡der.
I Oescribir la mdnera en que los
gerent€s estadounidenseS necesitan
ajustar sus enfoques al l¡derazgo en
Eras¡1, Francia. Egipto y China.
 s probable que no le sorprenda s¿ber que
Wrigley ha fabricado goma de mascar duran-
te más de un siglo. Lo que pudtera sorprendcr,
lo es que hasta 2006 la empresa siempre l:.,
sido operada por los Wrigley. Bill Wrigley Jr.,
bisnieto de William Wrigley, Jr., fundador de la
empresa Wrigley, aún es D¡rector ejecutivo del conseio y
se ¡nvolucra act¡vamente en la compañía. Sin embargo.
cuando Wrigley, que había sido CEO desde 1999, pasó a >er.
Director General y contrató a William pérez, ambos movr,
m¡entos sorprendieron a quienes estaban en la industri¿.

Ér,

Después de todo, hacía poco que pérez habia sido despe

dido sin ceremonias por el fundador y Director general cJe
Nike, Philip Knighr. Éste afirmaba que pérez había fracasaclo
en "abrazar" la cultura de Nike y lo sustituyó por un veterano
de la empresa. Bob Nardelli -despedido de Home Depor_
es hoy CEO de Chrysler, aunque no es usual que los CEOs
despedidos sean cand¡datos a serlo en otras companr¡:
grandes, en especialde aquellas en que existe un linaie f¿rnr
liar intenso, como en Wrigley.
Para mayor sorpresa está el hecho de que perez d¡ficjl_
mente llena el perfil de un CEO. Se describe como un intro
vertido que, dicen algunos, prefiere los números a las perso-
nas. Como veremos en este capí¡ülo, la extroversión I¡ende a
ser un buen indice de pronóstico del liderazgo, en especial sr
se trata de un líder que surja. Entonces, ¿cómo fue que perez
38{ CAPÍTULO l2 Enfoque5 bás¡cos de liderazgo

surgió como el primer CEO de Wrigley que no lleva ese apellido? ¿Es posible que
un introvertido dir¡a en realidad una compañía de las 500 de la rev¡st¿ Fortune?
Como se sabe, Pérez ya había recorrido este cam¡no, pues ¿ntes de unirse a
Nike había sido CEO de S.C. Johnson, l¿ enorme compañÍa de productos par.r el
hogar. Cuando Pérez pasó a esta empresa, era dirigida por Samuel C. Johnson
quien, como Bill Wrigley, Jr,, era la cuarta generación de CEOs. A pesar de prove
nir de fuera, Pérez trabajó tan bien con Johnson, que los empleados no podian
decir si las instrucciones venían de Johnson o de Pérez.
Además, la cultura de Wrigley tiene s¡m¡l¡tudes sorprendentes con la Lie 5.C
Johnson. Aunque Wrigley es una empresa que cotiza en la bolsa y S.C. Johnsorr
es de propiedad privada, ambas tienen culturas de pocas claves y son reacias ¿

compartir muchos detalles con los inversion¡stas de Wall Street o las revist¿s de
negocios. Desde que se conv¡rt¡ó en el CEO, Pérez ha tr¿bajado tan de cerca con
Wrigley como lo hizo con Johnson. Los dos intercambian correos elcctron¡cos
tres o cuatro veces al día.
Es demasiado pronto para decir si Pérez triunfará como el primer CIO
externo de Wrigley. 5in embargo, está claro que su personalidad y estilo de l¡cje
razgo están en armonía con l¿ cultura de la empresa, aun s¡ su naturalez¿ Intro'
vertida no se ajusta al prototipo del CEO. Wrigley dijo de Pérez que "se ¿just¿b¿
en forma única y tenía aptitudes enormes'lr I

on¡o lo dcrnucstla la contratación <le Willianl Pér'cz por partc dc Wr-iglev. cl

liclerazgo consiste cn encontrar gerentes "dc br¡en¿t tnadcra": las cualid¡rtes
para dir-igir co¡r éxitt¡ los grttpos dc trabajo u organiz-acioncs. Pcro, ;qttc
t¡rricrc <iccir'"<le l¡t¡etta [ratle¡'a"? Las caractcrísticas de la ¡lersotlalitla<l (llle se ('sll¡-
diirroll t:l¡ (]l c¡rpít[l() 4 y otr¿$ pitrtcs dcl tcxto s()I stil(J itlgtttr:u tle las t¡tte se astx ilttt
corr el liderazgo ellcaz. Para evaluar las cui¡lidades de trste<l que se esturliar-á¡r ¡ corl-
tinuirciti¡r, lo invitrtntos ir qrte testtclta la siglrit'trtc evirlt¡¡citin.

¿CUAL E5 Ml ESTILO DE LIDERAZGO?

A
Ia s pt eguntas srg u te nle s :

l. ¿Aué calilicacién obtuvo en las dos escalas?

2. a las petsonas? ¿Ctee que lray
¿Piensa qLE un |¡tte/ pltede estat orientado tanto a la tarea como
situaciones en que et l¡der ttene que elegir uno de los dos est¡los?
3. ¿P¡ensa Ete su est¡lo de l¡detszgo canb¡atá con el t¡empo? ¿Por
qú?

En este capítulo se cstudiar.in los cnlbques básicos para dcternrinar qué cs lo quc
hacc q.c tt. Iictc¡ sea eficaz t l. qttc difcrertcia a I.s lídet-cs dc qrtic¡lcs lto lo st¡ll F'¡¡
prirttcr lttg:rr sr'prcs( llt¡rai¡l l¡s tt:r¡rí¡s l>¡s¡tlas et¡ c¡r¡clerístic¡s, qttc dtrrtriltarorr t'l
eslL¡dit-¡ tlcl lidcrazgo lrasta lirlal('s dc Ia rkica<la <lc l9{0; dcsptrtls st: ¡tlalizat'i¡l las
te()rí¡s basadas eD cl c()m poftalnic t)t(). (lr¡e fuer.on poptrllrres lrast¡ lln:rli¿¡¡ l¡
clúcada tlc 1960, v por último sc introclucirán las tcorías dc l¡r corrtillgctrci¿ \'las
intcractivas. Pc¡-o irntcs de lcvisar cstos trcs cnfi>qttcs, vcam<ls lo quc rc cnt¡cnd(
por el tórnrino lilrrrego.
 ¿Qué es el lider¿¿go?

¿Qué es el liderazgo?
0efinir líderazgo y conpararlo con la , Lúlaozgov udni¡¿isl¡r¿¡.:l¡jr¿ s<¡n rlc¡s ¡érminos qrre sc conliul(lcll con trc(rrclt(.t¿.
¿Cuál cs lu dilcrcllci¡r c¡tll(.(.llos?
adn¡n¡stración.
J()hn l((ltlcr, tlc H¡rrard lJtrsint'ss Sclrr¡t¡I. ar¡jlurr(,ntu t¡u<, la arlrrrirrirtr..r_
<iór¡ <t¡nsistc c¡¡ tr¡l)i¡iar. con Ia currrplcjid¡tl.Y La l¡rr¡:¡ra ¡dlrilistr-il( i(.)n
genera oxlen v colrsistcnci¿ ¡l estableccI planes Ibr-rrrirles, (liscñuI cstfuctur.r\
tígidas para lr olganiz;rción v ligilar. los ¡.errrlriclos c¡r ¡el:rción con los plirrres. A
difc¡cncia, el liderazg<t se reñcre a tratar cc,' el cal'bio, [,os líclcrcs cshllcce' l¡
dirccción mcdia¡rte cl dcsan ollo dc una lisión del futur.o; clesputís alincarr a las prr-
solras al c<¡¡nulricurles cst¡r visi<ilt c ins¡rirarlas para r¡,,a a,,¡rararr los obsrii< ulr¡s.
Rol¡crt Horrsr, rlc!\'lrartorr stlroor de Lrrivcrrit\:()r pcil¡svrl¿ria. r:oirr itlt rr;isi-
came¡rte al decir qtte los qercntes utiliz¿l l.r ¿rrtoridacl i¡lht,¡e¡rte al ranqo Irrrn¡al
<¡trc tienen ¡Irrzr obtc[cr el ¡rcrrelclt¡ <le k¡s nrie¡lLrr''s rle lir or.gnnizircitin.:i l,a
irclnri-
nistlación cr¡nsiste cn implementur la visitin v rstriilcÉia quc rlarr los lírlercs, to¡r lir
tot¡r'dirr¿ciólr t ¡sign¿ririrr del pcr.s<rnal tlc la orgarri;,lci<irr v el lrarrejo clt. krs
l,le r¡s ( (rl t([t:ln()s ¡rrrr
Aulrqltc Koller \ Ilouse dan deljnit:iones se¡rar.aclas ck: los dos lel.r¡¡ltos, (,s lr.(,-
cuente quc anrbos inrestigador.es v los gerentcs profesionales no hagan talcs rlistiD_
ciones. Por Ltnk), neccsita¡ros presc¡rtar cl litlcrazgo ell ulta li)|.n¡a cir¡c captc
la
cscrrcia dc ci¡mo sc utiliza en Ia teor.ía y en la pricticá.
Sc. definc liderazgo crtrrro la aptittrcl para irrlltrir er un
srupo hacia t,l logro tlc
ttna risió'. cl r:stal¡lt'ci¡rrie¡rto de n]ctas. L:r frr.lrt.'trc cst¡ ii¡rrrr.rrcia
aqrrell.r,r¡rrc d.r la posici<in rle rrna
¡'r.rrc scr
ll.lt].:, ,:'llr: ierar c¡rría clirecrir,¡ en r¡¡ra ()rq;r1r-
7ir(ron. L)efllt.lrl ir qtre los prrcstos direcliv<¡s vienen ircorrrpañ.trlos clc
cierto griti;) (l(.
¡rrtori(lad fbrrnaltr¡cntc asignacla, un¡t pcrsona asurnc un rol rlc lrtlcr_azgo
srilo

L¿s(ualrdades personeles de Richa¡d

Br¿nson, drrector de Virgtn Group,
l<) ll¿cen un gra¡ lider. Branton ha
sido detcÍto (omo (¿finoso, sensible
¿ ¡as nece!¡dadqs de l05 demás,
trabalador, rnnova{or, (ari5máttco,
entt¡sraila, ené19i(o, decidido y que
(orre r¡esgos. Ettab (aracterí9t¡c¿t
ayudaron al emprendedor britán¡co
a constrLrrr una de l¿5 mét(as ntás
reaonol:¡c,¿5 y rejpet¿da5 del
nrundo
tr:

't

lideJazgo Capac¡dad de un ¡nd¡v¡duo

de influt en un grupo para el logro de
una v¡s¡ón o coniunto de metas.
386 CAPfTULO 12 Enfoques bási<os de liderazgo

dcbido a la posición quc tienc en la org¡r¡¡izaci<in. Sin enbrlgo, no todos k¡s líder cs
st¡n dilccLir'<.¡s, ni tarnpoco para ese cfecto, todos los direct¡\'os son lídcles. Stilo por-
que una organización da a sus gercntes ciertos dercchos fr¡rrnalcs rro sc tic¡lc rr¡r¡
g¿rantÍa de qrte se¡n cal)aces de dirigir r'¡¡¡ efic¿rci¿. Observa¡ll¡¡s t¡rrc rl lirlcr¿zg<r
rrtr sarrt-ionarlt¡ -ts decir, la capacirlad de irrflrrir qrre se rt¡ err fi¡r¡na irr<lc¡rt rrdicrrtc
de la estructura lormal de la organización- co¡r Íiecrre¡rcia es tan intpc,ttltrtte. ,r
más, qtre lir i¡rflt¡e¡lcia li¡¡'nral. En otrirs pal¿rl)r¿rs, los líderes slrr¡¡en rlcs<le cl i¡rrclio¡
dc un ¡;ru¡ro o bien por la dcsignacitin firlmal pirlir dirigillo,
Un liltimo comentirrio antes de continr¡ar: L¡s org¡niz¡cionts nect'sit¡n lider'¡z-
gos fir(:rtes ) ird¡¡¡irristraci<i¡l s<ilid:r ¡lara obte¡r¡:r r¡n¡ cfi( il.i¿ (i[)ti¡))a. F,¡¡ < l rrrr¡r¡lrr
<lir¡á¡rrico de lroy se r¡t:<:esitar¡ lídcrcs r¡ttc desafÍen el stalus quo,llara (:rcar vrsionrs
rlel lutur-o c irrspilar a los ¡rrienrblos <ie la orgatrizaci<in pata que deseen l¡rgrar las
lisio¡rcs. 'fambiól sc ncccsitan gcrentcs quc lbr'¡r¡ulcn plancs dctallados, ctet:tr
cstnlcturas ()rgitnizaci()nalcs cflcicrltcs y st,tPcr\'iscn las opcracioncs e()tidi¡tr¡s.

Teorías basadas en las características

A trar'ús <lc ll lristr¡riir, tr¡<los l<¡s lí(lcres f\Lert('s; Brt<la. Napolcritr. \t¡rc¡. (jllrrrcllill.
Tllrtclrcl, Reaqatr, ltlttt sj(lo dcs(ritos t¡¡ ttltn¡ittos d( slls a¡t¡1 l(risti(lts.
Por <jcrrrJr)o, cruirrdo I'latgaret'fltatther li¡c I'r'itne¡¡ !firtist¡a rlt orrrrr
Resun¡r las conclus¡ones de las teotías
Bt-ctaña. por lo gencral sc lc c.lcscribía colto digtt;t cle r:otlllallza. cl¡ma tlc
basadas en las caracterist¡cas. h¡cr ri,. Llrlcr nr¡tarl.r l rler i,lirl.r.
Las teorías basadas en las caracteristicas del liderazeo tlile¡ t rlei.rrr .L
qtti(i¡¡cs s()t) 1ídt rts tlt: <¡ttitntls no l() s()n al cclllr¡rst t:n l¡s t:t¡¡rli<lltcl r r
( ¡r-ilct('rísti(¿s
¡rcr'sort:rlcs. It¡ttivi<lt¡os cottto \1ar'gilr< t Tllllt< ht r; :-cls(,ll l\lilll(l( 1.r,
dc SrrdÍfrica; lliclrard lf¡ansr¡n, Ct')O clcl Vir¡¡in Group; cl cofitndador dc APPlc,
Stcr,c.lobs; r'cl plesidcnte tle .{mc¡ic¡n lixprcss, Kcn Cl¡en¿rull, s(,n tec()ttoci(l{)t
co¡rr¡ lícle¡cs -v sc lcs tlcscribc cn tórr)inos cotr\o (:ar¡sn¡ólit:o, rtttus¡ajta, ualu:¡tl¿ Iit
lrrisqueda dc atlil)utos de pclsonalidad, socialcs, lísicos o intelectttalcs qttt' dest-t t-
b¡ln a It¡s líclcresv l<¡s difcrt:trcier¡ rlc qtticttcs ¡to lc¡ son. \( rerrl()llla ¡ las l)¡llrcr'lts
ctapas <lt-' las invt:stigaciottes :tct--rt:a clcl litlcrazgo.
Lr¡s ssfitcr-zos tlc los itrvcstigadt)rcs P¡ra c¡tcolltrar las car¡t tcrístic¿rs ¡lcl lirlt-
razgo dielrn como rcsultado cicrto númcro dc c¡minos sin salida ['or cjr:ntplo.
rr¡ra rcvisió¡r hecha l finales <le l¡ décadl dc l1)70 tle 20 estttdios diftrentes irlenti-
Iicó casi 80 rasgos del lideraz¡¡o, pcro s<ilo ci¡lcrl de cllt¡s eri¡¡l collltlllcs A ct¡¡tr() o
nirs de las irrvestigaciones.l Ilacia la tlécacla de 1990. clesptlés (le nullter()s()s estll-
clios l ¡niilisis, lo tttcjor quc st: tlijo lrte qttt: lit trtayorí¡ tle los 'lítlercs r){) s()¡l (oIlri)
olfAs lx fsor¡lls", lx ro l¡s car-actc¡-islicas l)¡rticll¡¿rfcs r¡ttc s< lralría ctlc()lltr¡(l() \'lll ¡il-
b¿rn ¡uucho dc ur¡ cstudio a ot¡o." LIabí¿r ¡¡rrtch¿r colrfitsión cn ('l tel¡la
(luando lr>s invcsti¡¡adorcs cortlenz¡ron ¡ org¡niz;tr las c¡taclt:tísticlts r:n tl
nrarc() (le los (ii¡rco (ilandes (r'ea cl capítrtlo 4) las (:osas comcllzar(rrl ¡ cllll)l)i¡r""
Qued<i clalo r¡tc l¡ rnal<¡t ía tlc las rlccenlls de caritctcrísticlrs qrte habíntr stlrgido t rt
Ir;s clistir¡tt.,s :rn;'rlisis dr: lidt:razgo se ptrdíatt tlasifit:ar t:tt algttrttr tlt: l(,s (lirr((r
(;ri¡t)(l(,S v <¡tre csc ettfirqrtC tlabit cOrnc¡ rcsulttrtlo tttt ¡J)ov() collsislelltc r siUllifirlr-
tiyo para car¡ctcrísticas cortrr¡ íntliccs dc Prc(li(ci(ill dc lirlcrltzgo. l'or c'i<ttt¡llo' la
¡¡nbicir'rn v cnert¡ír -dos ca¡¿tcterísticas comtlncs cle lc¡s líclc¡cs- s()ll Pall(' d( lit
(:\tfovcrsi(in. !l¡r vez tlt ccntratse cn irqttcll¡s dos c:rrirctcrísticas cspecílicirs ts
mejol considet-atlas en térnrinos clcl t-asgo rnás genctal clc l¡ ex t tor et siÓn
Al lt'risa¡ cn Iotma crhattstila l¡ bibliogmfÍ¡ solrrt t l liclt'razgrl. cttrttlrlo rt'ottl;t-
rriz<i cort rcstxrcto tlt' los Cint:<r (ir¡¡rdcs, sc cll( ol)tr(i r¡uc llt l:xllovr:rsi<itt cs cl t:tsgtr
¡¡lás inrportailte clc los lídcrcs cflcaccs.T Pclt¡ los rcsttlt;rdos llltlcst¡al¡l qLle la extr(^c¡:
sión sc rclaciona cr¡n malor intcnsictad a la cmcrgencia clcl lídcr qtre a la clic¡cia clc
óstc. Fisto rto sorplcndc dcmasiado, ya qltc las pcrsonan sr.¡ciirbles v rlu¡ninantc\ ticrl( rI
mrrcha segrtticlad c¡l sí nlislllos cua¡ldo se encl¡elltrall cll situacio¡lcs de grl¡P() Si
l)ien lir nxturaleza asertila de los ext¡overtidos es:rlgo ¡rositii'o ltts lítlt'¡'es llccesit:ln
¡\eellr'ir¡-sc <lt t¡rr st:r tlt:¡¡r¡si,ttlo ¡tsr:¡livos: ttrl csltttlio rcrtllti <lttt lr¡s lírlt lcs trt¡t
\
r¡rrriiltit ¡sc¡tivi<larl t ¡ltn ¡¡¡<'n<¡s t tic¡ccs tttrc Ios cltt<: lr¡ < ra¡t t tt firrttllt ¡tt,'dt t.t¡l.r
 leorias b¿s¿d¿5 en ¡as c¿ra(ter¡stic¿s iA7

l,a responsabilidad v apcltura ¿r l¿s expcricnci¿ts también clcn(rstt.¿ ()n tencr

rclaciones interrsas y consisLcntes con cl lider.azgo, aunque no tant() c(.)l-lt(, jil c\lt1r
versi<in. l,t¡s rasgos dc arnabilidad y cst¡bilidad c¡rr¡cionll no sc corrclacion¡b¡n de
lr¿llera c()lsiritcnle corr el lirlerazgo. Solrre krtlo, pirrece <1ttt' cl cuttx¡ttt dc las r at.rr _
tcrÍsti(:¡ts sí tier¡e algo qrrc ufit,< cr l-os lírlcres r.xtl'overtithrs (irrdir.idrros a kx quc lrs
gusta cstar cor) Ia gcntc y son capaces d( actuat. c()n seguridad), conscierrtes (qrrie_
nes ticnen disciplina v lracen que los comprorrrisos se cr¡¡npl¡n) r.abiertos (las per-
sonas cre¿ltivas v flcxiblcs) pareccn tcner vc¡ltaja cua¡tdo se trara de lidcr¡zu(;, lo
qL¡e sugicrc que los brrcnt¡s líderes sí tirnen caractcrísticas cliu,cs er¡ conrril.
Estt¡dios nrás recic¡rr.es irdican que ()tra caücrcrístir':r t¡ur seirall r¡rr litler¡¿tr¡
tf(](tirr¡t:s la irr{cligc|lcia (.rr¡ocio¡tal (lE), t¡rrt se estr¡rli<i (,|| (,1 r¿l)ltlll(, ¡{ 1 ,,.
rlefens'rcs de la F) pllntean c¡ue sin elll una pers()na pucde tcner- rr.ii c'plcit;rciri'
c'xtra,rdina.ia, ana mcnte r'uv analítica, risi<in <¡rrc inspira y rrtla cant¡(la(l inli'ita
dc idcas cxcele¡rtcs, pcro aúrn así no será rrn gr-irn líder. Esto cs cspcciirlmcnte cicrkr
confbnnc los i¡rdividrrr¡s pr()grcsan en una organización.9 t'cr.o, ;por-qutl es la IE
tatr i¡nportaDte lrala el li<lerazgo elicaz? un r:orrrporrerrte li¡n<la¡ncrrt¿l rle l¿ IE t's l¡
empalía. [,os lídcres r:rnpáticos sienteÍ¡ l¿rs necesidades <lc los de¡r¡is. escrrch¡' lo
qrre dicen sus segtridores (v lo que no dicen ), v son capaces cle leer tas reacctone\
de
otr-os. Com() clijo trn lídcr': "la partc importante rlc li cmpatí1. rn ts¡rc<.i:tl p:rrir
hs
personas pam qrricncs trabajas. cs lo quc inspira a la gcntc para cstar co¡r el Iírlct.
cua.do las cosas sc po'.r difícilcs. El rr<'ro ht'cho de r¡rre algrricn tc irll)ol te s(. \(-
r-ecorrrpensado t:r, r r lcull¡rl .lo
A pcsal rle l¡s afirmaci<¡r.rcs antcriorcs sol)t-c s. imp.rtarrcia, la rcluci(i. cntrc la
lE y el liderazgo elicaz se ha inr.estigado mrrcho ntenos en compat.act(jn con (,tt-¡s

m las 37 por ciento d¡jo que su supervisor n0

noticias
los malos jefes abu¡dan
Aun cuando se espera mucho de los líde-
res, es sorprendente lo raro que parecen
cunplir con las definiciones más elemen-
tales de ¡a elicacia. Un estudio reciente de
700 trabaiadores realizado por la
Universidad delEstado de Florida reveló
que muchos empleados piensan que sus
jefes no les dan el crédito debido, hacen
ch¡smes de ellos a sus espaldas y no cum-
plen su pa¡abra. La s¡tuación es tan mala
para lantos trabajadores que llevó a declr
alautor del estud¡o que "ellos no deian a
su compañía, dejan a su jefe".
Entre otras revelac¡ones del estudio
está n las siguientes:
. 39 por cianto acusó a su jefe d€ no
cump r sus pr0mesas.
les daba elcrédito cuando debía.
31 por c¡onto af¡rmó que su superior los
habia aplicado la "ley dsl hielo" el año
pasa00.
27 por ciento dijo que su ¡efe hacía
comentarios negativos sobre ellos con
otros empleados o gerentes.
24 por c¡ento se quejó de que su super-
visor invadía su privacidad.
23 por c¡ento afirmó que su supervisor
culpaba a otros para cubrir sus errores
o minimiu ar la vergüenza.
¿Por qué las compañías ascienden a
esa clase de gente a puestos de lide-
razgo? Una razón es el Principro de peter
Cuando las personas son ascendidas de
puesto ldigamos a supervisor o entrenador)
con base en lo bien que Io hic¡eron en s!
trabaio anter¡or {digamos, como vendedor
o iugador), eso supone que las aptitudes
para un puesto son las mismas que para el
otro. La única vez en que las personas
dejan de ascender de esa manera es
cuand0 alcanzan su nivelde ¡ncornpelen_
cia. A iuzgar por los resultad0s del estu-
dio. elnivelde incompetencia para ellide-
razg0 se alcan2a con demasiada
frecuencia.
0tro estudio sobre los CE0s reveló que
aunque en promedio eldesempeñ0 de las
empresas dir¡g¡das por CE0s narc¡sistas
no era pe0r, era s¡gnificat¡vame¡te más
variable. Los autores delestud¡o al¡rman
que esto se debe a que los djrectivos nat.
c¡sistas invitan a tomar riesgos excesivos:
"camb¡an las reglas para estjmular
más
los t¡pos extremislas, más extravagantes.
de ruptura".
F{/erte: D. Fost, "Survey finds I\¡any Workers
l\¡istrust Bosses', ,ta|' fra ncisco Chron¡cle,3
de enero de 2007, www.SFGale.com. I Weiss,
"The Narc¡ss¡stic CE0", (29 de agosto de 20061;
http:/ ¡vwwf orbes.co¡n/.

teorías basadas en las caractetísticas

def fiderazgo Las que cons¡dercn las
cú al i d ades y ca racterí sti ca s De rco n al es
que diferenc¡an a los lídercs de
qutenes no lo sot1.
J¡IIJ CAPITUTO I2 Enfoques bá5i(os de liderazgo

¿MITC" ENC A? "Los narcisistas son nxejores líd,sres"

ste enunciado es falso. A veces se ha dicho que el
narcrsrsmo -lendencra a centrarse en uno mismo.
explotar a otros y tener una autotmagen de grandiost-
dad- es una condición necesaria para el ¡iderazgo eficaz. Si
usted no se adm¡ra, por ende, ¿qu¡én lg hará? Sin embargo, una
Investrgacrón recrente sug¡ere que la autoadmtrac¡ón narctsista
es dañina para el liderazgo efectivo.
Los aulores realizaron dos estudros: uno con salvavidas de
la Costa Este y otro con estudiantes de MBA de¡ Sureste. En
los estudios. los autores usaron primero una medición estándar
del narcisismo. con térmrnos como "SoV más capaz que otras
personas'l para evaluar el nrvel de narc¡sismo de los panicipan-
tes. Después prdieron a éstos que descr¡bieran la eficacia de su
liderazgo y, en forma independrente y conlidencial, solicitargn a
los compañeros de los participantes su punto de v¡sta sobre la
eficacia de éstos como líderes.
Los autores descubrieron que tanto para los salvavidas
como para los estudranles de MBA, los que eÍan muv narci-
sistas pensaban que eran meiores lideres que el promedio.
No qbstante. sus colegas ño sólo estaba¡ en desacuerdc¡, s
no que los consrderaban peor que el promedro. Es dectr, los
narcisistas tienden a pensar que son muy buenos l¡deres
cuando a los ojgs de los demás son muy malos. Es r¡ónrco
que el narc¡sismo haga que las personas qure¡¡an ser lideres v
plensen oue son buenos cuando en rcalidad no debian ser
líderes.
Este estudio es fuente de preocupación porque todos nos
estamos haciendo más narcisistas. Algunos investigadores
que han estudrado el estado del narcrsismo a lo largo del
trempo han descubierto que los nrveles de éste enÍe la pobla-
cióh van al alza. El poelaTony Hoagland afirma que 'la cultura
estadounidense estimula el personalismo a tal g¡ado, que
hace difíc¡l que pongamos at€nción a algo que no seamos
nosotros': Es debatible que esto sea verdad, pero pensar en
Paris Hilton o en el candidato presrdencial John Edwards lo
hace a uno dudar.ll f

c¿rrlrctcrísticas, Un an¡lista obserr'<i quc: "pucdc scl prcmilrrtro espc( ul¡[ ¡ccrc¡ (k
la trtilidad pr:ictict dc la lE. .\ pcsar-dc talcs advertc¡rcias, se le corrs¡deril conro rr¡r¡
p¡¡racca ¡)afa ¡¡¡r¡chos rrales orgarr izac iot ralcs r'ltal sugt'rcrtcias rccicrrtcs ck'qtrc cs
csencial para rrn lidr:razgo cficaz".l'Sin cmbargo, hasla ql¡e no sc acunurl<: mi¡s cvi-
dencia rigurosa, no se prrede tenel c<¡nfianza respecto de la conexirin r¡uc cxistc.
(lon basc cn r.lcsctrbrimicntos más rccicntes sc cxtracn rlos conclrrsiones. La pri-
mer:r es qtre las caracterÍsticas ¡rrcdiccn cl liderazgo. Hitcc \.cinte añr,,' sLlg( ríiln tt.r
cosa. I)r'ro cs probabk'qrrc esto st: <k'bit:r¡ ¡ ll i¡lta <l<' rtn t¡lilrco tr'<iri< o r:ilirlo ¡rar;r
clasilicar u orgitniz;rr l¡s cir¡actcrísticas, lo r¡rrc corrigiti l¡ tr'<rría <lr. lr¡s (]intr¡
Ciran<les. En segundo lugat', las características son los mejores inrlic:rdoles parit lu
erncr¡4encia de lítleres y la apirliencia cle liderazgo que para distingrril enrre los lírlc-
rcs cfcacrs y los incÍit:arcs,l3 El hecho clc qtre un indiliduo posea las caractcrísticas v
qLrc otras pcrsonas considclcn quc cs un lídcr, no sigtrifica neccsaliirrucnte qut t.l
lídcr tcrrga i'xito cn cl lo¡¡ro de las rrrctus <lc su gn¡lx).

Teorías basadas en el compoftamiento

Los lilcitso¡ cn los orimcxrs cstr¡d¡os sobrc las cari¡ctcrísticls llcr,¿rron a los invcsti-
girtlorcs rlc fi¡¡ales rtc l¡ <[í,cada de 1940 hasta la ttc 1960 a seguir <liI'.tcione.s tlifc-
r-entes. Co¡lenzaron pol obselval los compoltaln ic l) tos que nrostraron lí(lelcs
específicos. Sc pregunaron si había algo tinico cn la forma en qr¡c sc cornportaban
los lí¡lercs t.licaces. Pala rrslr tjcrl¡rlos <:orrtt'rrrporárreos, r,l ¡rrt sirlerrlr. rk
c) Siebel SvsLcms,
-&rm
Siet¡cl. v cl (lE() cle ()¡¡rcle. Larn,Elliso¡¡. l¡¡¡¡ Le¡¡r¡rr
L, ldent¡f¡cat las l¡n¡tac¡ones de las teor¡as ¡¡trtcht¡ óxito c¡r l¡ cli¡cccitin clc srrs tum¡¡¿irÍ¡s rrr Li(.nl¡)(rs clitÍcilcs.llY
basadas en el comportam¡ento. attrh,rsst l,.ts.rtt ctr ttrt (\tilr¡ (()rrrlr dt lrrkr.rzgo: l¡:rbl.r¡r rlrrrr,, rorr inl.rr-
, sirlacl y sorr arrtt¡cráticos. ¿Sug¡crc esto qr¡c el comportamicnt() ittt(rcriitrr(,
es r¡rr cstilo pr-elét-id<-r por todos k¡s líderes?' l,¡ra responclcr a cliclta ¡,)r'<-
gtrnta, cn csta sección (:str¡diare¡¡¡()s trcs (l¡fcrcnt(:s teorías conductistas de lidc-
razgo. Sin cmbar¡¡o, prirtrero coltsirlelilrcmos las inrplicircioncs pr:icticirs clcl enfrr
quc conductist:r.
 Teorías batadas en el comportamiento jr8|,

Si el enfoque condnctista del liclelazgo [ire¡;r cicrto, tendría inlplicaciones n]u\

rlili'rcntcs de aqucllas dcl cnlbquc basado cn las ca¡¡rctcrísticas. La invcsti!¿ación dc
las caracter-ísticas propolciona una basc para scLetrünutr a las pcrsonas "corl'cctls"
<1ttc clcbert astttttir posiciottes lirr¡n¡lcs et¡ los gru¡xrs v ()rgaulizir(i()r)es qtt, rtr¡nir'-
lcn litlcrazgr.r- Ptrt cl cu¡t¡¿rir¡. si l(.rs csttrdius (:()rl(ltlatirit¿s arrojnlnn <¡tte har rlt:lt:r rrri-
flafrtcs dcl c()!rpoltnrnie¡to pala cl lidc|azgo, scr'íu ¡rosible cqut¡lar',\ las pcr-srrDes
pala <¡ue tueran lírlclcs. La rlifclr:nci¡ cntrc l¡s tcorías b¡sadas crt lirs L.rt ¿LLcrístlL.r\
l la conctuctistir, en tótminos dc str ap)icación, estliba en las srrpr.rsici,rn,:s cn qL¡c \r
basirn. L:rs tc<¡r'ías basatlas cl las características dan ¡ror scnhtkl qrrc los lítlclt's
¡tac( n y lro qlr('sc lnccr¡. Sirt crttbargo. si Irrrl)i('r'¡ co¡r)portirrrricrtlos cs¡rccíficos t¡ttc
idcntiñcalan a Ios lítkr¡cs. cutonccs cl lidcrazgo ¡rodr'ía cnscñarrc: s< discñitríirl
progr-anras quc inrplantalan c¡ios p:rtr-ones condr¡ctistas en los indilidtros qtre dcsca-
ran ser líderes clicaccs. Este seria corl scgtn-i(lad t¡rr rumbo ¡¡iis cxciL.rntc. r'u qrre
significaría quc poclría lmpliarse la disponibilidarl clc lítleres. Si lir capacitaciórr lur-
( i()n¿lr¿1. sr'tc¡¡drí;r ¡rn ¡b¡slo infinilo rle lí<le¡t s r:fi<:a<:t,s.

Los estudios de la Ohio State University

La ¡r¡¡is exh¡ttstiv¡ v c()rltl)t ()l)r(h (l( las tcot ías c()n(lttctistas st oliginti cn las inrr'sti-
gacion_es que comcuzaron en l¿r ()l'rio Statc Llnivelsitv:r Iln¡rlcs dc I¡ déc¿rd¡ rlt
l{),10. r'' Los investiuaclc¡res en Ohio State brucar.on iclentificar di¡¡ensiones inclcpe n-
dicntes rlcl conlDortamiento de los lídcres. Clomcnzaron con alrc.lcdof dc rril nlcn-
cioncs, v con cl ticrlpo rcsfin¡]icr()n la lista a d<¡s catcg()rías qllc aH¡upaban slrst¡rr-
r'ialrrclrte la tlrlv()r IJartc dc los corrrporLarlicnt<¡s <lc lidcrazgo dcsarit()s p()r I()\
cmplcados. ,\ r:sf irs dos dimc¡sion< s llrs llltmaroll ttl¡tttlu¡'¿t ¿l¿ i¡tititttión .t tons¡d¿nttii¡t.
La estmctrrra de iniciación st rcllerc al qra(l() cn c¡uc urr líclcr (lu[inc v cst¡rr(-
tllr¡ su lol 1 cl tlc los cmplearlos cn lir búsqrrc(l¡ rtcl l<rgro dc l¡rs ¡nctas. Iltlttrr'< l
comf)ortamicDto qu( tr¿rt¿t dc <-'rgarrizirr e l trab¡jo, las rel¿cioncs l¡br¡rirlcs haciir I.rs
¡rretirs. El lítler que calificaba llto en l¿ esLnrcLrrra dc iniciaci<in podía scr dcscrito
c()rno algltierl t¡tt<'"itsigrta nliellrbros dcl gru¡ro a t¡[cns pal-Licrrl¡r1s". "ts¡rcIa r¡rrt
los tlabajadorcs Dlantcngan cstántl¡¡ cs dcfini<los dr' dcscmpcño" r "hact' <lnfirsis t ¡r
cl cunrplimicnto de los plazos ñnales".
f,a consideración se dcsc¡il¡c conro el grado en que LlnaL pclsl)n¡ ticne.ellri()
ncs etl st¡ trabajo, caractcr-izadas ¡:or la c()nfianza nrutu¡. cl respr:to lracia las irk as
tk: srrs ern¡rlcarkrs ', el t rrirl¡tlo rlt: sr¡s serrtinli('r1()s. [.'r¡ lírlel corl r ¡lilir ¡rr irirr .rltrr t l
t ortsitlct'¿ciú¡r st: tlesr ribirí¡ crrttto ar¡ttcl (ltlc ¿\'t¡(l¡ a los etrr¡rleadrrs t on stts ¡rrolrlc
mas person¿tlcs, es anristoso v penDite que se lc itccrqtrc¡, v tl-ata a todos los tr-lrl)lr-
jirdores como igualcs. tin estudio ¡eciente entre er¡rpleados revelti rltre cuando ¡(
pi(lió a éstos quc señal;r*rn los factores que los motivaran m¿is en el trirbajo, 66 por
ciento mencit¡nó cl aprecio. Esto hrbla dcl potencial de mt¡tjvircitin que tienc ( l
( ()r¡rlx)rta r¡cD1() c()rsidera(l() rk' los lírlt rr's.ro
l'.rr algurra o<irsir-rrr, sc perrsr-r <¡rrc It¡s ¡esult¡rlt¡s <lt ()hio Statt't'r'¡rr <lcsal<:rrt.r<lrt
les. L'¡ra rerisiri¡r hecha en l9!)! crrncltrró que: "sobre toclo, las inlestigaciones b;rsrr-
(las cn una conccptualización (lc (l()s facto¡es dcl compor-tamicnto rlc li<lcrazgo han
agrcgado poco ¡ nucstro conoci|lricnto acerca del liderazgo elicaz". l; 5iD c rn b¡ r r' ,.
lrrr análisis rniis rccicnLe sugicrc (luc sc lr¿rbía dt's< ch¿do c¡r lc¡nrra prematurir J
rlir:lra corrcc¡rtualizaci<ir <lc los fir<:tr¡rt's. pues l:r revisi(ín dt' 160 estttrlios arrojr-r <1ul
t¡urto la estnrctllra de iniciaciirn cr>rno la ct¡¡sidclación s('asoc¡ílb:rr col¡ el li.l('
t'í\r.go eFrca7.. lin rspccífico, la conside¡-ación tení:r lura mavor relación irttcns:L cr.¡rt
cl indir.idLro. lln otrls palabr-as, los scgrridorcs cle los lídcres r¡uc t( níiln calil¡.aci(i11

teorías conductislas del liderazgo Las
que proponen que son
co m po na m ie ntos específ icos I os que
diferenc¡an a los lideres de quienes no
lo son.
esflüctura de ¡n¡c¡aciin Grado en que
es probable que un líder def¡na y
estructure su rcl y el de sus
subord¡nados en busca del logro de las
metas,
cons¡derac¡ón Grcdo en que es
prcbable que un líder tenga relaciones
de trcbajo caracteñzadas por la
confíanza mutua, rcspeto por las ¡deas
de los subod¡nados y tome en cuenta
s(]s sentimientos.
390 CAPITULO 12 Enfoques bárico5 de liderazgo
5a¡ly Jewell, CÉO de Recreat¡onal
Equipment, In(., tiene un l¡de.azgo
oflentado al empleado. Durante su
c¿rrera (omo CEO, ,ewell convrrt¡ó
un¿ (omp¿áia en d¡ficultades en
otr¿ (on record de vent¿5. Pero ella
da el<redito del e¡ito de REI al tra-
baJo de sus emple¿dos, y af¡rm¿ que
no (ree en lo5 "CFO héroes". Jewell
respeta las contribu(iones que cada
trab¿jador ha(e par¿ l¿ (omp¿n¡a,
e In(luye en su liderazqo a qu¡ene5
son muy diferentes ¿ ella. Es de5(rita
como algLl¡en (on mu(h¡
(onsideración, e5(u(ha a l09
empleados y les da poder en la
re¿lización de 5us labo.es.
alta en co¡rsidcración estaban nrás satisfcchos con sus trabajos, así co¡no ¡¡ris moti-
vados y también tcnía¡r ¡rrás respeto por su líder Sin crnbargo, la estn¡ctur.r (le ioi-
ciación se relacio¡raba más cor¡ la procluctividad clc los ¡riveks altos dcl grupo r la
orgar t izitcirirr, r'con las cvall¡aci(nles cle dt:serrrJrei¡(r rrrás ¡¡rsilivns.
Los estudios de la University of Michigan
L<-¡s cstt¡dit-¡s ernprerrrlidos crr la flniversity of Michigarr's Survcv Resear< h (lt:¡rtt.r.
más o menos al mis¡r¡o tie¡npo que los que se hicieron en la del Estad<¡ de ()hir¡,
tuvicron objctivos de investig:rción similirrcst idcntifical cir¡actc¡.ísticas dcl co¡rr-
p<-rt tarrtiento rlc los lí<tcres qrrc parecían cstar relacionarlas con las trrcdici<¡ncs <tr
la efic¿rcia dc su dcsenrpeño.
El gntpo <lc l\4ichigin rrrnbién llcgó a dos rli¡rcnsir¡res clcl (:onIp(,rta¡¡ri( rtt() (l(,1
fi<lemzgo, qrre rlenominaron oríaú.ado al mtplzado y oriaúndo t ln torea.l¡ Los lídelr.s qr u'
estaban orientados al empleado lireron descritos como penona^s c¡ue hacían énl¡tsis cn
las relaciorrcs interpelsonalcs, tcnían i¡rterés pcrsonal cn las ¡rcccsirlarlcs dc sus c¡¡r-
pleados v aceptaban las dilcrencias individrurles de los miembrc¡s. En cirmbi¡r, los líde
res orientados a la ta¡ea solí¿n ¡toner énfasis en los aspectos técrricos c¡ dc la l¿re¿ o tlc
los tlel-¡e¡es tlel l)uesto: sl¡ preocrrpar:iórr princi¡lal er:r cur¡rplir c()n l:rs lirrc;us <lel gnr¡ro
v los mie¡Ibros de éste clan los medios ¡rara esc fin. I.lstas dimensionr:s --oricntación irl
cmpleado v or-ientación a la ta¡ ea- se ¡-clacionan de cerca con las dir¡relsiorres dc lir
()hio State Llnivcsity. El lidcrazgo olicntado al cnrpleado cs si¡rilar a la cr¡nsidcr'¡r.iri¡¡.
v el c¡rientado a la tarca cs similar a la cstnrctur? de iniciaci<in, Ln rcalidad, la rnavor
[)arle de inv('stigadores del lidcrazgo utili¿1¡r eslos l(-:nnir¡os cón¡o si¡xi¡¡i¡r¡crs.l9
Las concltsit¡¡rcs a que llegaron los invt:stigadores de Michigarr fávt¡rr¡:ía¡r li¡r:r-
temente a los líderes que tcníalr cornportamiento olicntado al empleado. Los lírle-
rcs orienurdos al empleado se asociaban con una productivirtad ¡rrás alta del gmpo
v una ¡nayor satisfacción dcl trabajo. l,os lírtercs oricntados a l.r tarca ten(lí¡n a as(r-
ciarsc con ttna productividird miis baja dcl gntp() v mcnot-si.rrisfitcc¡(in con cl t¡-u-
l):ljo. Aunque los estt¡dios cle Nliclrigarr Ilircían ól¡firsis <'rr <.1 lirlt,r;rzgo ori<.¡¡t¡rlr¡ ¡l
crn¡rleado (o consirlcración) sobrt.aqrrcl o¡it:nL¡¡lo a la ta¡-ea (o (.stnt.tlua (lc il|i-
c¡ación), los estudios de la ()hio State captaron ¡nis atcnción de l:r inlestigacirin v
sugcrían quc /nr¡lo la consideracióo co¡no la cstn¡ctura clc inicia(ión eran ¡rnp(,r-
tirntcs pirr¿ < l lidcrirzgo cfitaz.
Blake y Morrton dcsarr<¡llaron un csqucnra grúfico dcl cstilo dcl lidcrazgo cl
tlos di¡rensio¡rt's. Propusicron unir rejilla de liderazgo (crr ot::rsiorrcs rlt'¡r o¡¡r in ¡rlrr
taml¡iétt ntatlrícula o gid de lidoazgt\ con base cn los cstilr¡s dt."prt.octrpar.sr: por. la
gente'r \"'pfeocuparse por la tarea", que en csenc¡a representa¡t las cli¡r¡ensioncs rlt,
l¿r consi<lcrirci<'r¡r y cstnrctur¡ (lc iniciación rlc la Ohir¡ St¡te , <.¡ cle las rlirncnsioncs
tle Michigan dc la oricntación al curplcad() ) la oricntacitin:r l:r Lrrca.20
Diclrir cL¡adrícL¡l¡. quc sc ilustra cn la fi¡¡ura l2-1, tic¡rc 9 ¡tosiciorrcs posiblt,s crr
cada cjc, lo que da 8l difcre¡rtcs ¡rosibilidades er¡ las cr.l¡lcs c<¡l<¡car cl t,srilo <L.l
líder Lr rejilla no muestr¿ los result¿clos prodrrcidos, sino los factorcs d<¡rnin¡ntt.s
cn el pcnsamiento dc un lídcr c<¡¡r respecto a la obtención de resrrlL-lclos. Con b¡sc cn
los hallazgos dc Blake y Mouton, sc dcscubrió qtrc los gercntcs sc descmpcñ¿b¡rr
mc'lor con un estilo 9.9, a (lif¡rcncia, por cjcmplo, dc un cstilo 9,1 (ripo autoritirr-io)
o 1,9 (tipo <ltjar hatcr).21 Drs¡fortun¡([a¡¡¡cntt', Ia r-r.'jilla r¡frt:t.c r¡Il rrrcjrrr-rr.rr.r,r
lcó¡ico l)¡rn¡ concepllrirlizar d cstik-¡ rlcl li<l(razgo r¡rre ¡xrra prt.senLar algrluit t|rYil
informirción tangible p:rra aclara¡ cl dilem¿r del lider-azgo, ).¿r que en realida(l n()
alr-oja ninguna i¡rfo¡¡nación adicional a la de las investigaciones dc las u¡rivc¡.sid¡-
des Ohio Statc v de l\,fichigan.22
Resumen de las teorías basadas en las cara(teríst¡(as
y las cond uct¡stas
A.juzgar por las cvidenciirs, las tc()rí¡s c()ndrretisLls, ¿!sí como las ltasad¿s c¡ lils c¿rr¡(.
tcrístic¿rs, aumentan nucstra comprcnsi<in cle la cficacia dcl iidcrazgo. L<¡s lídcrcs
qt¡e tienen cisrt.rs caractcrísticas v unlcstran cornportarr¡ientos <lc considcraci¡-r¡r r
cstn¡ctrrrados, parcccn s< r nriis t:ficat:cs. Qrriz:i dt'bicnrn intcgr¿lxr las ttr.r¡-iirs llls¡rl¡s
 vw.elsolu

Teorías bas¿das en la contingenci¿ rt91

La rejilla de l¡derazgo

Aho 9
t^
o7
b
o-,
60
:
o4
8J
E

t-
Bojol

Boio <- Preocupoción por lo breo --> ¡¡1o

r¡r las carilctrrísti( ars v las ( ()r)(lt¡( list:rs. P()r eiclrll)l(), \c IX usrrí¡ (luc L¡s lí<lert s rt s-

¡¡rrrsublcs (la t cs¡rotrsabili<l;rrl ris trrr¡ ( ¡r¡(.lcrístit:a) es tttiis protral)lc qt¡c cslrtr( l ur rrr
(la es tr-uc turilcití rr es un comporlanrien to). \'tal vez los líderes cxtloteltickrs (llr
extlovclsión es u¡ra ca|ac(erístic¿r) seaI cr)r]s¡derados (lir corrsideraciÚll rs un r()D)-
Portarnicnto). Dcsalb rtu n artame nte, no se Puede estar scgrrro <lc quc ll¿\'a un¡
conexión. Se necesitirn nrás investigacioncs parir integrirr ltmbos enfoqrrcs.
l,as terrríi¡s bi¡sa<las e¡) las cari¡cterísti< ¿s r l¡rs < t¡rlrluclistis no son l¡ riltirnir ¡r.rl.r
l¡'¡ ¡<¡l¡re cl li<lcr':rzgo. Nr¡ sc l¡a¡r lertitlo t:¡r cotlsi<lcr¡citin l<¡s [acl<¡res sittracion¡L s
que in0rrven en el éxito o el ll acaso. Algrrnos lídcres tal vez tenga¡r las ca¡ acle¡ ísti-
cas c()rfcctas o los conr¡lortamicntos apr'rrJriadr>s y a pcsar de cstrt fiacasc¡t. Itor
cjcrnplo, Carll Fiolina. an(¡gu¡ (:EO clc Hcwlett I'ackalcl, ¡rarecíir "tencr l¡
rladcra", pcr(¡ ¿un ¡¡sÍ tirc dcspcdid.r por habcr firllaclo crr Hl) cn crrrn¡'llir las cxpt c-
tat.ivas. Si llicrr I¡s ler¡rías I¡as¡rl¿s cn lirs t:¿r:rcterístic¿s v las coldtrctistas son irrlxrl
ta¡rtes pala dcterrnirrar-la elicacia o irrelicacia de los líderes. lro samntir¡n ('l éxilo
rle éstos, el contcxto taDrbi¿¡r es i¡rpolta¡rte.

Teorías basadas en la contingencia

Algunos lídcrcs dc ¡narro dt¡ra -corro Bob Nardelli o Linda \\'aclrrre¡ CEOs rlc
I lome Dcpot v \^hrnaco, r-cspectivillne nte- tie ncn muchos irdmir¡¡dores crr¡ndo sc

. hacen cargo cle cmpresas en dificultades v las an¡di¡n a volver-por s\rs ttrer-()s.
I No obstantc, cstt¡s lídcrcs no parcccn funci<¡nar bictr con cl "ttso". Ta¡tlo
/l' n"tu", trc tror¡asbasadas en la
Nardelli como \\'achner tucron despcdictos dcs¡rués de h¿bcr tt'nido éxito
I
cont¡ngenc¡a delliderczgo según su n¡velde ' t'u tralsfirrrrrar srrs cornpariías, y Nar<tclli firc elegitkr l)irril qu(' (lirigi('rir {)lr il
apoyo. transfurrrrirción, t'stir lcz la rlc Cltt'yslt:r.

líder or¡entado a los emoleados Hace fíder or¡enlado a fa tatea El que hace rei¡ffa de f¡derazgo Matriz de nueve
énfas¡s en las rclac¡ones énfas¡s en los aspectos técn¡cos o Dor nueve o¡Je ¡lustrc 81 est¡los
¡ nterpersonal es; ado pta u ñ ¡ nt erés tateas clel Drovecto. d iferentes de liderazgo.
perconalen las neces¡dades de los
eñpleados y acepta las d¡fercnc¡as
ind¡v¡duales entre los m¡embros.
39¿ CAPITULO 12 Enfoques bási(or de l¡derazgo
CUando Home Depot contrató
a Robert Nardell¡ como CEO, la
compañ¡a pensaba que era ,,el
hombre ¡nd¡cado" para mejordr
el desempeno de la org¿niza(¡on.
B¿jo su l¡der¿zgo, las uti¡¡d¿des,
ventas y numero de tiendas se
duplicaron, pero los accionistas
lo critt(aban deb¡do a que no
meJoraba el pre<io de la5 ac(iones
de la comp¿ára en rel¿€ión (on 5u
enorme sal¿no. una vez que salió
de Home Depot, Nardelli fue
cont.atado como "el hombre
indi(ado" par¿ revitalizar Chrysler
aon ba5e en JU expenencia en
translohacaonei. La predi(a¡on de
la eficac¡a del lider¿zgo de Nardelli
(omo CEO en Home Depot
y Chrysler ilurlra l¿ premi5a de ¡a5
teonas de la (ontingenc¡a acer(a de
que la efi(a(¡a del l¡dera¿9o
depencle de las peculiaridades de la
s¡tuación.
Asses sment
El auge v caída de Nardelli y \,!hclrncl ilustra que la plcdicción del éxito clcl
liderazgo es rnás cornpleja quc identificar algunas camctc¡ísticas o cornpur(¡nr¡cn-
tos deseables. En ambos casos, lo que ft¡ncionó cn tiempos muy ¡nalos y ct) mu)
blrenos, no paret:ió tradrrcirsc e¡r éxito ¡ lirrgo ¡rlazo. EI fr:rr:aso dc los irrvestigatkr
rcs <lc n¡ediarlos del siglo XX pam obtcrrer rcsrrlti¡dr¡s c()¡)sistc¡ltcs los llcvri ¡ < cl¡-
trarsc e¡¡ l¿rs inflt¡e¡rci¡s sitrracionales. I¡ r'elirció¡ e¡rtrc rrn estile de lidcrazqo v srr
clicitci¡ su¡¡ierc que crr la cond¡ción ¿¡ el estilo .r ser.ía apropi;rrkr. nticntr.as c¡rrc cl
cstilo J scría ¡¡ás a<lccr¡ado para la con<lici<'rn ó, y cl cstilo ¿ para lit c()ndi(ión ¿.
Pero, ¡cuiiles son las c<¡ndicioncs ¿. á, c, etc.? Un¡ cos:r cs dccir c¡ue lir elicacia d<,1
lider-irzgo depentlc de la sitrraciórr, y otra detecnr dicllas co¡¡dir-ir¡r¡cs sitr¡acir¡r¡¡les.
Álgurros rrrfoqtrcs ¡rala dcñrrir las varialtlcs clave sitrr¿cio¡lalt,s l¡a¡t dcnt()stt.¡d('
tener nrás éxito quc otr()s. ! c()m() resulta(lo gozan de rn¡y()f t-ec()n(,ctmtellt(,.
llstudialemos cinco de ést()s: el nrorlck¡ rlc Ficcllcr, la tco¡ í¡ situacir¡nal dc Hcr.scv l
Blanchard, l¡ tc<¡ría dcl intcrcambir¡ lídcr-mic¡r¡l¡rc¡, y los ¡nodc)os canri¡to-ntct¡
v palticipacitln dcl lídcr
Modelo de Fiedler
Ll prinr.cr moclclrr de contin¡{crcia cxhilusrivt¡ pa'a cl liderazgo k¡ desi.'rolki F¡-crl
Fiedlcr.2:t Iil modelo de contingencia cle fiedlei pr.oponc qLrc-c,l dcscurpcño elicaz
del gmpo depcnde de la coincidcncia apropiacla cntre cl esrilo del líclcr r. cl gr.aclo
ctr qrrc ll sitrraciól l(.(li co¡rtrol ir ist(
ldentificación del estilo de liderazgo Fir:<llr:r r:rt:t, (tr¡c .r¡ l¿rct()r r:la't, t.¡r t.l
éxito del liclerazgo es cl cstilo básict¡ clcl i¡divid... por.cst<¡, conric'za D(,r-rr¡r¡l
dc identilicar dichO cstilo, para lo quc creó el cr¡estionario del compañero
menos preferido (CMP), cl cual prctcnclc mcrlir.si una pcrsona cstá r¡ricnt¿rcla a
la tarca o u la relación. El cuestionario CNIp conticne conjuntos dc l(i adjcriros
conl'astantes (:rgrad:rblc-dcsagr.¡<lablc. cficientc-¡ncficic. tc. ¡bicrto_r.escru¡cl(r.
a¡¡listoso-llost¡l). Sc pidc a qrrit:r.r lo rt:sponde quc pieDsc cn todos los r:ornpañr-
trls de o'abajo que hava tenido,r,descr-iba a la pcr.sona con quien menos tlisfitttaria
rlc tr-abaja¡ al calilicarla el una esc¡rla cle I a ll par:r cad:r uno dc l(¡s l6 co¡t¡untu)\ (lc
adjetivos contrastal¡tcs. Ficdlcr picnsa quc con basc cn las rcspucst¡s (lcl crrcstir¡
¡rari<¡ (lfrlP cs posible dctcr¡rri¡rar cl crtilo l¡irico dc lidcr.rug,,. Si cl courpaircro
tr.rros pr<'fi.tid. <'s <lt:s<.ril<¡ e'(¿rrli.os rclativan¡c¡rte
¡>ositiros (calilica<iirrr
alta cr) (:l CMP) cltto¡tct's qrricrr r-t'sp'ndió s(: int(:r(.sa s<¡brt, t.<l<¡ t.¡r tt,¡lt.r l¡r¡r-
nas relacrones pcrsonales c()n clicho compañer <¡, cs <leci¡, si ustcrl en esencia rles-
cribc en tór¡rrin<.¡s liv<¡r:rblcs a la pcrsonir con qlricn ¡ncnos lc gustnr-ía rr-ab¡jar,
!'iedlcr diría quc usted cstá or¡(nlu¿o a fu r¿l.oción. por el cc¡ntrario, si cl (.or¡r¡la_
iterr¡ nrcl¡r¡s prefcrido se clcscribc c¡¡ tér¡niros rel:rtivar¡re¡rtc rlcsfar'r.¡blcs {r¡l¡i¡r
culific¡ciirn CNt.P), quitrr rcsp(rr(le cstir iltc¡-(:sitdo crr pr.inrr:r. lrrgrrr ..rr l.r
clrrctili<larl, p<rr lo que se califica¡í¡ cr¡mo orienf¿do a lo tniu¡, Al¡cded<¡.tlc l6 ¡rr,,_
ciento de quicncs rcsporr<lcn tiencn r¡na calificación en el r¡llgr) r¡cdic¡.2lTales ¡lrr
indi.idLrr-¡s.o ¡:uctlcn clasiticarsc rri cr¡rr, t.¡ric¡rt¿d.s ¿ l¿ r.llaciór¡ .i c,¡¡.
orientados a lir tareu. ¡ror lo quc cuen fircra dc las prcdiccioncs cle la teoría. por
tanto, el r('sto dt: irnrílisis sc rcficr* irl 84 ¡ror cit,nt. ou(' ol)ti(..c, ( irlifi-
'r¡t'stro
cilci()ncs ( r los rarrg<_rs ¡lto o baio <tcl CMp
Fierllel sr,rpone que el estilo de lidcr.az¡¡o de un indiücluo es lljo. (jorlo se ve¡¡i.
csLo es rt port¡intc porqllc signifi<.a que si una situaciórt rcqrrierc d<. ulr líclt.r
¿cuAL ES Mt CALTFtCACtóN CMP?
 Teor¡as basadas en la (ontingencia rl9;]

or ientado a la talc¡ r lir pers()nir el) el I)ucsto de lidelazgo cst?i olienl¡(l,r ¡l

la lclacicir-r, si Ira rlc lograrse una ellcacia óptirra sc tienc qL¡e lr<¡rlilic¡r'Iir
sittració¡r c¡ sustittri¡ ¡l lídcr'.

Definición de la s¡tuación Urr:r vez irlcntiflcarlo el esLilo básicr¡ rlc lidc

r-azgo de urr inrlividrto pol nrcclio dcl (ll\lP cs r'¡c(.csiuio ltitr:c¡ coitrr.idit ¡l
líclcr to¡r lir situa( ión. I'ierllel i<lcntillcó t¡cs rli¡llcnsioncs (lc (.()nlirLltn, i,l
que, llirrna, (lclincr) los fucto[es sittracionalcs clarc r¡uc dctefininrr! l;r ( fi-
caciu (lcl li(l(:t.azi{o. list s s()n: l¡s ¡el¡cir¡ncs lítl< tlrnicDlbr(), ( s1.lr( tr¡l-ll (l( l:l
tarca y poclcr rk:l pucsto, lis cualcs sc <lellncn con¡t¡ sisur':

l.
Relaciones líder-miembro: (.i¡arto dc confia¡tzl crt sí misrllo, conlialrili-
dacl ) tcsl)et() quc los rriclllb¡-os ticDt rt ctt su lídct.
2. f:structura de la tarea: Glad<r ctt qttt st'dcfiren pr()ccdilric¡rt()s l)rtril
krs dcb<:rcs dti pucsto (cs dccir', si (istá csLrrlclllrado o no).
3. Poder clel puesto: Gra(lo (le inllttcncia <¡uc rtn líclcr ticrrc st¡brc las vltr i¡-
bles de po<lcr c0nto contr¡tit( ión, (lcspickt, clisciplina, as( t¡lsos v allnlcn
tos de salario.

El pirso si¡Srritntt'r'n cl rnodt:lo dt'Fitcllt:¡ cor'¡sislc cn claltlal l¡ siltra-

cirin r: r'r térnrirros (lt estas tles ra:iablcs tle contitrsttttia. l,¡s lcl¡ciorrcs
lídcr¡lit rnblo son brrc¡ras o rral¡ls, la cstt ucturir de l¡ tar c¡l cs alla o bitja r'
el podel del puesto cs tnucho o ¡roco-
Fictllcl ¡fl¡ ¡n¡ (lrtc (:lrll e rttt'jor'es seart l'.rs lel¡ciorrr'r lítlt rttric¡l¡lrl o.
rnÍs estn¡cl.ttr¡tlt¡ cslcl cl [)ltcslo \ ttt¡\t)t_ sclt cl lxrrlet t¡rtt: ]t¡r t't¡ r:.lt llr.t:
c()ntrol ticne cl lirler'. Por ejempl<t, ttna sittl:lcii)¡l lllL¡v l¡vorablc (t tl lrt r¡trt
el lídcI tt:nd¡í¡ mrrcllo (:ontrol) itlv¡rlt¡c¡arí¡r a unn get cnte tle nónrilr.l |llr.l\
resl)el¿da, cu)()s etnpleaclos tuvicran mttt ha confi:tr-tz¡ en ella (bttcn:rs Ic l.t-
cione s lídcr-mie mblo), dontle l¡rs irc(ivitlatle s por ltirccr -c¡ilcttlo tle los
s¿larios. ¡erisar <scrilos. llt:nar rep()rles- sott eslrt'cílicas 1 clatls (trrtlrltit
esl¡ll(turir tle la tatea).1'el Pllcslo lrlilt<la libelt¿rtl t rrrrsi<lt talllt ¡rrrr;r
l-econrpelrsar ! castif{aI a sus ttabajadores (glan poclcI del l)tlest()). Sirr
cnrbargo, una situacitin clcslhvotablc scría la dcl gercntc d( L¡n c(lurlx) d('
r¡btcnci<i¡l clc lirndt¡s clc Llnitccl \\¡av a qrtir.'n tro sc aprcci:I. tn (sc Ptl(r\tl) cl
lídt r ticrlc r¡luv p()c() r:<¡tttrol. Al llnir las trcs (liltlcttsiones clc c()lltlltgcll( l:l
srr¡gr:rr or:hr¡ dilclt:rtlt's sittt¡ciotttls ¡rott'rlcialcs, () (ilk'fa{)¡ías. t ll llts t¡ttt s<'
clasilic¡r'ía ¡ los lí<lr:res (r'ea la ii¡¡rrra l2-2).

Hacer coincidir a los líderes con las s¡tua<iones (lon el cotr()cinicnt()

dcl CIúP de trn irtcliridr¡r¡ I la cv¡lu:tcirin <le lirs tres clilnt nsirrncs tk l:r ¡ rrrt-
tingcl)ciu, cl Itto<lclt¡ dc Ficrllcr pro¡roltt: ltar:crlrls t:oitt<itlir pltra logrlr llr
r¡áxirna cñcacia rlcl lidclazgo.2i' Coll bdsc en srt inlcstigitciritl, Fictllet ¡i¡n-
cluvr.'r qttc los líclclcs oficntirclos il l¡ talea leltíatt nlc'joI rlescnrpcir" t rt
situationes r¡ttc lcs clan nttt\ f¡trrrr¿rl>lcs o tnttr clesl¡rrrral¡lts (rc¿r llr lr{rtl'r
l2-2). I'o¡ cllt¡. Ficdler ¡trcclecía qtte cltando sc enti-c¡rt¡rr ¡ Ltna \rtrr'r( rrill

modelo de cont¡ngenc¡a de
tiedler Teoría de que los gruqos
eficaces dependen de la armonía entre
el estilo de un líder para actuar con sus
subordinados y el grcdo en que la
s¡tuac¡ón le da contrcl e ¡nfluencia.
cuest¡onar¡o soble el compañero menos
prefetido (CMP) lnstrumento que
pretende med¡ s¡ una Persona esta
o entada a la tarea o a la rclac¡ón,
refaciones m¡embro-lídet Grado de
int¡m¡dad, conf¡anza y respeto que los
subord¡nados depos¡tan en su líder
estluctuta de fa lalea Grcdo en que
e stá n def ¡ n ¡ d os I os p roced ¡ m ¡ e ntos
pata los deberes del puesto.
poder def puesto lnfluencia que
prcviene del puesto que ocupa alguien
en la estructurc formal; ¡ncluYe el
poder de contratar, desped¡r,
d¡sc¡pl¡naL ascender y dat aumentos
de salar¡o.
it9t CAPffULO 12 Entoques bás¡cos de liderazgo

Oescubr¡m¡entos del modelo de F¡edler

Onentodo o lo reloción

Bueno
-
I
I
o
t
o
o
o

Fovoroble Desfovoroble

Colegorio ttl vI v l

Relociones lider-miembro Suenos Euenos Buenos Buenos Molos Molos

Eihucluro do lo broo Aho Alro Boio Bojo Alto Aho Boio Bo jo

Poder del puesto Fuerle Débil tr¡e¡le Débil fuerte DébiI Fuerte DébiI

dt' las catcgoría-s I, II, lll, VII o \¡lll, los lídt-rcs oricrrtados a lil tlr.r:a st: rlt'st'rtrpt'irarr
ttrt:jor. No ()l)stantc, los o¡-it:ntad<¡s a Ia rt:laci<i¡r lt'rtdríart tttt:jor clt:st:nt¡xrtio crt las
sitr¡irci()nes modcradamente fhr'<¡¡-ables; catcg()rÍas IV a VI. lln liri()s lccicntcs.
Ficdlcr condcnsti csas ocho situacioncs s<il<¡ cn trcs.2l'Ahoñl afir¡nir quc krs lírlc¡r's
orienti¡dos a la tarca sc dcscmpc¡ian mcjor cn situacioncs de nrrrcho v p()c() c()¡llr()1.
cn ti¡nto qr¡c los o¡icntados a l¡rs rclaciorrcs ticnen rrrc'jor dcscrnpeño cn s¡tuü( i(rrr( s
con t¡¡r < ontrol l¡rorlt:r¡rtlo.
Dados los dcscrrbrimit:ntos <l<: Ficdlt:r, ¿c<inro krs aplicaría? Buscitría hacr'¡ coir¡-
cidir ¡ los líderes con las situaciones. Las calilicaciones de los i¡rclividrros e¡r el (iltl'
(letcrnr¡nar'ían cl tipo dc s¡tuación para la quc sor'¡ nrás artcctrados. Diclra "sitr¡¡-
cirln" sc dcÍi¡ri¡ ía al cvaluar los trcs factorcs dc contingencia dc las relacior¡cs lÍdcr.
¡¡ricl¡rbr(). cstrr¡ctura dc la tarea y ¡rodcr dcl pr¡csto. Pcro har'<¡tre rcct>rdar <¡u<'
!'icdlcr c<¡nsittcra <¡uc cl cstilt-' <lc lidcrazg<-r tlc un i¡rdiviclu<.¡ cs ñjo. l)or llnt(). (n
rcalidad sók¡ hav dos mancrls dc lncjorar la cflcacia dc un lídcr.
La primcla consistc cn cambiar al lídcl para quc sc ajustc a la si(r¡acit'¡rr:
c()t¡() en ttn.juegr> dc bóisbol, rrn gerentc metcría al jucg() il r¡¡r l¡nla(t()r (lcr( ( h()
t¡ a trno i¿ottier-d<¡. cn lirnci<in (lc las cit rac tc rísticas siluircion¡lcs dt:l b¡t<urkr¡.
r\sí, por cjcurplo. si r¡r¡a si(uaci<ir¡ grrrpal cs rrrrry tlt'sfl'rlrablt. p('r() il( tull¡¡¡cnl('
(:stá l clrgo urt ¡{crcrit(.: oricnta(lo ¡ l¡s rt:l¡cionr.s, t:l dcsctrrpciro rlt l gr-rr¡,ro rrrc'jo-
rari:t si sc sttst¡tulc a éstc pol otlo olicntado a la trlea. La sc¡;trndir alte¡nativa
sc¡ía ca¡nbia¡ la situación para qrrc sc itjr¡stc al lídc¡. Esto sc hítría co¡r la rccs-
tructuraciórr dc las t¡rcas o el incrc¡ncnto o rtismi¡ruciri¡r <lel porlcl quc cl lí<lcr'
tettga patra (o¡ltr()lar fa( torcs (()rto att¡lerttos clc sali¡rio. ¡s( ('¡rs()s l act iorrcs rlis-
r iplirrari:rs.

Evaluación En conjrrrrlo, las rcvisio¡rgs de los t:strrdi<¡s pritrcipal('s qlt(.prrsir. lrrr ;r

pt'ttcba la ralitlez gcncral dcl moclclo dc Fiedler alrojan una cr¡nclusirin positiva. lls
dccir, hity evirtcncias considcrablcs que apoyan al rr¡cn(rs pitrtcs sustancialcs tlcl
¡ttodclo.z/ Si las prcdiccioncs dcl n¡odck) utilizan stil<¡ trcs catcgorías r' n() las ()ch()
origirtalcs, l¡ar clidc¡rciirs u¡nplias quc darr irpoyo a las corrclusio¡¡cs dc Fictllcr.sl
 Teorías basadas en l¿ contingencia

l)crr¡ cxisterr p'oblcrnas con cl (lMP y el uso príctico del rrrodclo qrrc cs rrt:cesir.i,
estudiar. Por cjcnr¡rlo, la lógicir quc subvacc al (ll\fP no csui bicn enLcrrdi<la I krs r.,s,
tuclios l'¡an clcrnostlaclo qrrc qrricncs lcspondc¡l a cstc cr¡cstioniu io rro ¡, l¡¿cc¡ ,,r¡¡
t sürbilitla¡1.:1r¡\siltlisttto, l¡s valial¡lt's rle < ontirrgt ucia sorr corrr¡rlejas y tlilícik s rI r'r:r,
Ittlr ¡xrr ¡rarlc tlt: lus ¡rroli:sirrrralt:s. (irr fit:r'rrt:¡rr i.¡ <'s rlilír'il <lt trrr¡rin¡¡.t,rr l:r trr.ii( ti-
ca r¡tré tarr buenns son las ¡elacirDes lícler-n¡ienrl>l¡¡, l() estrllctur.a(l¿ <¡ue istli Irr
t¡r-ca v crrii¡lL() poder tienc cl pLtesto <lcl lírlcr..ll0

Teoría del recurso cognit¡vo Más rccicntc¡¡cnte, Ficrllcr v un irsociarlo, loc Oarcí.r.
r<ris¡rron krs <onccplos dt. l.r ttr¡rí¡r rrriginal d<.1 plimt.r,,.ll I-n :.r¡ rt.fin.rrn¡crrt,r. ,rl
<¡ttc lliltttirrott teoría del recurso cognitivo, st'r'c¡llrlrro¡r t'rr t'l It¡l rk.l r'strtls r or¡ro t ¡li-
ficar.i<i¡r <lt lo firvc.rr'¡blt. dt, la sit.a< itir¡ I t.l rrr,rl'crr qrrc lir irrtr.ligt.trr i.r r .x¡rr.r i<.rr, i.r
dc un líclc¡ inlluíar) cn s. rcacción ¡nte cl cstr'és. La csc¡rcia dc l¡r ¡¡uer'.r tcrrr i,r rs rrrrt
cl cslrés cs cncrnigr¡ dc la racionalid¡rd. Fls difícil para krs Iídcrcs (¡ para crralqrricrir.
en rcalidad) pensar con lógica v en formir analítica ctrando cstán suictos a estr.¡\.
Adcr¡¡ás, la irnpor tancia tlc la intcligencia _v expcricncia drl lídcr crr rcl¡citi¡r < rrr¡ l.r
clicit<:iirtlilicrcclsittra<inrrcs<l<'¡ro<orr¡u(llo(strés.Ficrllt'rv(l¡rcí¡rltstr¡trritro¡r
quc las aptitu(lrs ilrtt'lr.c(rralr.s dc rrn lírk.r tir'¡rt.n corrr.lación pos¡tiva con cl rk,scur-
pcñu si cstá srúcto a p()c() estr'és, pero neBati\it si el cstrés es mucho. A la inrer.sl. I¡
cxpcrirncia <lc un lírlcr sc corrcl¡cio¡l;r cn Ib¡ lna negiltiva ce¡r cl <lcscrnpcrio si t,st.i
stúcto ¡ poco esttés, pclo ¡tositila si cxiste r¡tr¡cho ('stri's. Por tilnto. de acr¡(:r'do cor)
Fit'rllel r,(iarcía, es cl rrivt'l rlc cstrés ¡le l¡ sitr¡a< iri¡r lo r¡rrt. rlctcr-rrrirrl si l¡ irrtr,liecu
ci¡ () t,x[)crict¡cil rle alguiel < orrtribrrirÍ al rlt'sclr¡x-ño tlcl Ii<l< ¡.¡rz{(,.
A pesar de srr recicnte up:tlicitin. la teo¡.ía rlcl recurs() c()grr¡ti\.o esrá (les¡r.rr)-
lLrDrl() rrna c?r¡rti(lli(l i¡np()rtante rle apor(r rle las iDÍestigircion es.32 !:¡¡ ¡e¿lirlad. r¡¡r
cstudio cr¡nlirrlri quc ctrirnrkr cl nivcl dc cstri's cr¿r bajo v cl lí<lcr cra <li¡<:<:rir¡r (r's
deci¡. ct¡arrclo cst¡b¿ dispucsto a dt:cir ¡ la gente lo quc tcnía qlle lrac(:r). l¡ iDteli-
8cI)( il eü ittllt()rla¡lle ¡rarir lit eficlciir rlcl lí<lt'r'.:l:lF.rr sitrr¡r'io¡lcs ¡le ¡r¡rrcho estrr.s l.¡
irtteligcnciir era tle ¡rot:a irvlt(lil lx)r(lll(: t:l lítk,r tr¡¡í¡ rlt,r¡r¡si¡rl¡s r(,stric( i()ri(:s (.lt l()
cognitilo conro pat¿l hace¡ br¡en rrso cle ellir. I)e ¡r¡¡ner¡ sirlilar, si url líder r)() (\
ditcctilo, la i¡rtcligcncia cs clc poca aruda porqrrc ticnc ¡nic(lo dt: usar.la ¡tara tlt.t.ir
a las pcrsonas lo quc har,qrrc haccr'. E¡itos lcsultados son cxactar¡¡cntc lo qrrc ¡lr',,
dicc la teoría dcl recur'so c()t¡¡)tu\'().

Teoría situacionalde Hersey y Blanchard

Itutrl Hcrscr y Kcn lllant hard dcs¿rr<¡ll¡ron un modcl<.¡ qr¡c tic¡rc mrrchos st:guido-
res cntrc los cspecialistas e¡) dcsarrollo gcrcnciü1.34 Eslc lllodcl<¡ -ll¡¡u¡ckr teoria
del liderazgo situacional (TLS)- ha sirlo irr<or¡ron<lo a los pr.ognrrrlrs tlt.capacirir-
ción para el liderazgo cn ntás dc 400 dc lirs 500 corrrpirñías rle la r.c\,istir li¡funra v st.
piens:r que srrs elcuentos básic<¡s se cnscñan a n¡ás dc un t¡¡ill<in de qercnlcs itl itño
ploccdentcs dc una arnplia raliedarl de organizacioncs.:r5
hl lidclazg<r situacional ('s una tcuría de la contingencia qr¡c sc ccr¡tr.a e¡l l()\
segtti<tor-es. F.l lirlerazgo t.xitoso se logra por rrrc<lio <lt'la st'lt'ccirin <lcl cstilr¡ <k lirk-
razg(J c(Jrre(:t(), cl r:ttal, segtirr ¡rlarrtcarr llerscr'r'Bll¡¡¡tl¡itrrl, es crrrrlirrgerrtt: al rrirr:l
de la disponibilidad de los scgrridoles. Antcs de contirrnar, lrav rlue aclarar <los prrrr-
tos: ,por qué ccntrilrse en los scgrridores? v ¿qrré quieren (lrcir c(lr) el térr¡rirrr_' ¿1¿r-
pon itti lidatP
til énfasis en los seg-uidolcs cn cr¡anlo ¿r l¡ elicacia <lel Iiderazgrr r.cllcja la tcalr-
cl:r<l tlc r¡tt<'sorr ellos r¡rricncs it(:el)titn () ret lt:rzl¡t ¡rl lí<lc¡. Sin t¡rrc irrr¡xrrtc lo rlrr<.

teoría del ¡eculso cogÍilivo Teoria del
l¡derazgo que plantea que el estrés
afecta de modo desfavorable una
s¡tuac¡ón, y que la ¡ntel¡gencia y
exDeriencia Dueden diEm¡nu¡r la
¡nfluencia del estés en el lider
teoría del lidotazgo s¡tuac¡onal
ITLSI Teoría de cont¡ngencia que se
centra en la d¡sDon¡bilidad de los
segu¡dores.
896 CAPhULO 12 €nfoques bás¡<o5 de liderazgo

E5tas Investigadoras en Cytos

Erote(hnology, en Zurich, Suiza,
desarrollan vacuna5 (ontra la
adi(ción a f umar y contra
la obesid¿d Los biólogos y
qurmrco5 de di<ha emprega u5an su
exper¡en(ia en inmunologia y
biotecnología para desarrol lar
I VI
vacuna: contra la ¿paric¡óñ y
av¿nce de enferñedades crónicas
comunes que afectan a millones de
Per5onas er todo el mundo. Tienen
un alto nivelde d¡sponibilidad eñtre
sus 5egurdores. Como empleados
muy educador, experimentados
y respon5¿bles, t¡enen t¿nto
(apacidad como d;spon¡bilidad pa.a
I
llevar a (abo su5 tareas (o¡ el
hdera¿go que les da hbertad p¿ra
tomar e imp:ementar deci5ione5.
[sta rela(ión e¡tre el ljder y su9
5egurdore5 es con5istente con la
teoria del liderazgo situac¡onal de
Hersey y Blanch¿rd.

hag:r éste, la eficacia dc¡tende de las accir¡nes de los segl¡idorcs. Ésta es trn¡ <lint:¡-
sión itrtpot'tante quc sc ha ¡.rasaclo ¡-r<-rr ¡lto o en la qrrc no hitcc i'nfásis la ¡¡¡ayor'ía rle
l¿rs tc<.¡rí:rs solrre el li<lcrazgo. El ténnirro disfonibilídnd, st'gril lo rlcfincrr I Icrscl r
Blanchard, se ¡-efiere al gra(lo en qlle las personas tiene¡r la apt¡nr(l y eslán (lispl¡cs-
tas parn cumplir una tar€a específica.
I-a'fIS considera la rclación lídcr-scguiclor conro análoga a la qr¡c cxistc cntrc
un padle y su hijo. Así como los padres ncccsitan renr¡¡rciar al control conlbr-me un
Itijo sc ltacc nrás nradrrro y rcspo¡¡sabl(:, los lídcres tarrrbirir¡ lo debe¡r haccr. Hcrsrv
-v Bl¿¡rcl¡¡r(l idcr¡tilic¡r¡¡ crratrir corn portiunicrr los csJrccíficr¡s del lídcr -dt:srk: rrl
muy directiYo hasta el qrre deja hacer mucl¡o. El comportamiento m¡is c'licaz
depcnde de la aptitucl y moúvación del scgtridor, por lo c¡uc la T[,S <lice qrre si éstc
cs¡caqezt"noeslódispuesk,ar€alizarr¡natarca,el líder ncccsita (larlc instrrr< cionr:s
claras v cspecíficas: si los scgr¡idores son inceqoc$ pero eskin ¿isltnzslot cl lídcl ncce-
sitrt dcs¡rl<'gar-mrrclr¡ oricutación a lir larr'¡ l)al-a conrpeusar sr¡ falta dc lrabiliclad, r
nrrrclr¡ orit:ntacióD a l¡ rclació¡r para hirccr quc cllos "<:ornprcn los clcsr:os <l< l
lícler"; si fos seguirlorcs son capaery no están dispu.esto.t, cl lírlcr necesira ntilizar u¡r
cstilo participati\o \' (lc apoyo; y si el emplcado es tanto ¿n/rr¿¿ c()mo di.tltp.tto, el lí-
der no neccsita hacer mrrcho.
Lr T[5 ticnc uu atr¿ctivo i¡ltuitito. T(r¡¡ra eu crrcnta la i¡rrportarrcia c¡rrc ticr¡cu l¡¡s
scgrri<lort:s y consl nl\'(' sobr(, la lógicir dc qru'krs lÍ<k'rcs prl('(t('r¡ corupcns¡r l¡¡s lirui-
tacioncs dc :rptitl(l y nrotiv:rci<in <tc clstr¡s. l-os t:sfi¡t'z()s (lc irrv( stigacitin pala probar
) dar apoy(, a la tcor'ía por Io gencr¡l h¡¡n sido deralcntadtrrcr.:l{i ;Por qué? t,as posi-
blcs cxplicaciones incluyen ¿rnrbigüedades intcrnas e inc<.¡nsistenciiu en el rnorlelr¡ c¡¡
sí, y tanrbién problenras con la mctoclología clc invcstigación cn las prucbirs dc la tc<r
ría. Por cllo, a pcsar dc su at¡¿ctivo intuitivo v gran popLrlaridad, cualqrricr respaldo
eritrtsiasL:t, al menos cr este r¡onrcr¡to, ticre que scr tornado corr pr-ccarrt itirr.

Teoría del camino-meta

Dcsarrollatli¡ por Rob<'rt Horrsc, la terrría del car¡]¡n(Fr¡rcta t()¡Da el('r¡r(nt()s (l('lirs
invcstigaciones arcerca ttel liclcrazgo tle la universidad <lc Ohit¡ Su¡te, sobrc lu cstru<r-
tura dc iniciación y la cc.¡nsideración, así como la teoía de las cxpectativas accrcir (lc
la ¡Iotivación.''
 www.elsolucionario.oro

feorÍas b¿sadas en la (ontingen(ia J97

La teoría La cscncia de la teoría del camino-meta cs que el rmbai() del lídcr.ur¡r-

sis¡c cn facilit¡r a sus segrrid()rcs i¡rtbntr:rci<i r l, apo¡) u otros recurs():\ urLc\¡¡ los
¡rarir r¡ttc lugrctt sus nret¡s. F,l túnnillr-r ca¡t.¡llo-mdu sc dcriva tlc la cr-tr:rrt:il tlt r¡rrc
It¡s líderes elicaces alclaran la rutir para:ruxiliar a strs scguiclores a ir dc tlorrdc cstril
hacia cl logro dc srrs mctas de tr-ab:tjo v hacer'<le str.jornacla algo nrás Iiicil al qrrir:rr
las picdras <lel carnino.

ComPortamientos del lídef Hur¡se identiflcri cuatro conrporta¡ricntos rlt' los

lírlcres. E l líd¡ di¡ct:lnu¡ lncc s¿l¡t r ¡ sr¡s segrri<lor'< s lo r¡ue se es¡x'r a rlt t'llos, ¡r l r
grarrrl cl trabiljo ¡lor lraccr v ¡rnr¡rolciorra guías es¡ler:íficas ¡r:cr-r:a rle crirrro crrrr¡rlir
fas tareas. El líln'apo.sador es ¿¡¡iskrst¡ v se preocupa por las necesidades rle srrs
seguidores. l)l lid.er policipuliu¿¡ c()nsulta con srrs seguidores v llsA su\ sugcret)crrr\
antcs dc to¡rrar rrna dccisión. El líd¿r uie¡tkulo ¿¿ bg¡r, establccc nrctas difíciles v
espera que sus scguidores sc descmpcñen a stt ¡¡riiximo r)ivcl. Al contr.rri() (l('
Fie<ller, Horrse strl)ot)c quc l<¡s lírlcres st¡n llexibles v que cl ntis¡r() lírle¡ nnrest¡.lr
crralqrriera de diclros compoltarnien los. o todos, (,n Ii¡nción de la sitrración.

Variables del camino-meta y predicciones

(ionro lo ilustra la ñ¡¡ura 12-3 la teoría del camino-mct¿l proponc (los clascs rle .r'¡r-i¡-
blcs de contingencia que moder':rn la relación del lider-azgo-conrp{)rtamientr>rcslll-
ta(k), las qtte es¡lín en el ambicntc lue¡a rlcl control rlcl cmplcarlo (estnrctura (l(] l¡
tilrca, sistema dr,¡rrtoridad lirrmal _v ¡¡rtrpo dc trabirjo) v las que son partc de lrrs
.¡r¡( tcrísti(:rs pcrsrrrralcs tlt:l ttabirjador (loctrs <l< control, cx[)cric¡lLia v h¡bilirl.rrl
¡x rciltirla). l,os f¡rctt¡rt:s :lnl)ic¡ttalcs deter¡¡¡¡n¡t¡ t.l tipo <lc .o¡ltp()rtalliclt() (l( ¡

lí<lcr c¡tte sc rcquicr-c com() conlplenle¡rto si harr de ntaxirnizarse los resrrlhclos <lel st-
gtrickrr, :rl tiernpo qr¡e l¿rs ca¡'acterísiicirs pers()nirles del seguirlor.(lctcntrilrilrr l¡
lirrmr en quc se intcrpretan el aurbicnte y el com¡t<lrtamie nto rlcl líder.. l'()l.t¡nt(,,
l:r tcoría proponc que el contp(rrt¡nticnto dcl lídcr scrá ineñc:rt si cs rcdrurd¡rrlt

Teo.ía delcam¡no-meta

Foclores de conlíngencio
omb¡enloles
. Eskucluro d6 lo toreo
. Sistemo de outoridod
formol
. Grupo de kobo¡o
Comporlomienlo del lider Resuhodos
. Direclivo . Orieniodo ol logro
+ . Desempeño
. Porlicipol¡vo . Apoyodor +
. Solisfocción
Coroclerislicos
POlsonO|eS
¡ Locr¡s de conhol
. Exper¡encio
. Aptitud percibido

teoría defcamino-neld La eue

sostiene que es trcbajo del Iider
ayúdar a que sus seguidores alcancen
sus me¡as y proporcionar la dhecc¡ón
hecesar¡a y/o asegurcrce de que éstas
sean compat¡bles con los objetivos
generales del grupo u organ¡¿ación.
 CAPIfULO l2 Enfoques bási(os de lider¡zgo

cori las fuentcs de la estnrctrua a¡Dbienúl o incongnlelrtc con ¡as cafacte¡ ísticirs del
curpleado. ['or ejenrplo, los siguicntes son cjcnrplos dc ¡lronósticos basackrs en la
teoría camino-meta:
. lll liderazgt¡ dircctivo genera ma¡or satisfircción cua¡rdo l¿rs ta.cas son arnbigLras
esl¡r ¡nuy eslrlrcll¡r:tdas y l)iclt pliuttca(las.
() gc¡lerar¡ cstrés y cr¡ar)do
. Dl lidcrarf{o ¡po,va(lor da corl() rcsr¡lta(l() r¡rr descnrp(:ño v sltisfácción Inirr()rfs
de los cmpleados si éstos ejecLrtar tarcas estn¡ctura(las.
. E.l liclcrirzgo dilcctivo sc pcrc¡bc ct¡nlo ¡crlrrndante entre l()s crnpleil(l()s con
mucha aptitud percibid;r o con experienci¿r consi(l(:rable.
. Los errrplcados cor rr¡l locrrs dc control intcrno est¿riill r[is siltisfccllos co¡r ll|l
estilo l)¡r'ticiPaliv().
. lll licler;rzgo orienlad() al log¡o incrementará las expccflltiviis d('los ernplr'¡(l()s
acerca (le qr¡e cl esfirerzo con<lttcir'ii a un <lesempeiro ¡ltt¡. si l¡s titrcas se r:sLrll('-
Ltt¡a¡¡ crr lirr¡la no aml)isua.

Evaluación l)cbirlr¡ r srr corrr¡rltlirlircl l¡r tt'or'íir <lcl ( ¡¡¡)ir()-rn('t¡ ¡ro es li-l( il. t lir
rt'visión de las evidenci¡rs sugiere lln apolo nrixto. (lor¡ro los arrt().cs de diclr¡r ¡er-i-
sión comentalr: "estos rcsultados srrgieren quc el liclelazgo ellcaz no se basa cn qrri
tar las picdras dcl ca¡¡¡ino v los obstiículos a las instru¡r¡cntalidader rlc la rut;r rlc los
crnplcados, cono proponcn las tco¡ías car¡rino-trcta, o qu!- la nltr¡r'alcza dc dichos
estorbos r¡o cslá (lc acucr(lo co¡l las p.oprLcstas de las lcorías". ()tr-a ¡e|isir-,¡r co¡l-
t ltnó qrrc l¡ lalta dr: al)o\'() r-'ra "itrtpactarrlr: \'r{csalr:ntirdora .:'s list¡s r_orrclr¡s¡orcs
lritn sido conlfadichas pot_otros qllo argumonlan quc ya so han t:lt'clrrado las ¡rtrrr'
bas adecuaclas de la tcoría.39 Así, es seguro <lecir quc ariu se debittc la valirlcz dcl
carnino-meta. Dcbido a que es tan rlifícil clc clc¡¡ostrar, podríir scr quc tr¿l¡scur-¡ ic.a
algrin tiempo para quc cllo suceda.

ll.t'sru¡cn (l('l:rr 1('()rías basad¿rs ('lr lir c(r, t in g('n(-'i:¡

lls.jrtsto dtcil qne l¡¡ruuna dc las lcr¡rías l¡asadas trr l¡ cor¡fir¡gttrcia h.¡ lr¡rlcirr-
n¡do tan llicl como rsper¿tban quicr'¡es las (lesarroll¡r-()n. En pat ticulrr. hirn sirio
(lcsalcntad()res los ¡csultados cle las tcorías dcl liclcr:rzgo sitttncio¡-t¡rI \'(lel cir-
mino-mct¿1. La TLS cle Ficdlcr ha corrido con me-jor sue rte cn la bibliogralÍa dc
i nvcs Ligaci(i¡r.

U¡¡r lirrit¡l)tc (l(' l:N i('orías b¿sa<liu r:tt l¡ cotltirlg( rt( ia v Pot- t¿tll() tlt ltxlr¡s l¡s
t('orías cllbi( r'tas hasta cstr: ¡rlonlrDto, t:s qrrt: i¡¡noran a Ir¡s s<:guidor('s, )'conro dij<r
un estudi()so rlel lider-azgo: "los líclcres no cxisten en el vacío''; cl liderazgo cs rtna
rclaci<in sirnbiritici¡ entre los lídcrcs l sus segtti(lorcs.'r!' I'er<¡ las tcorías clcl lidt t irzgrt
c¡trc hemos estucliado h:rsta este r¡ro¡nento suPorlen cn gran mcdida qtLc l<¡s lÍdc¡cs
trlrlarr cle la nlislla ¡uant rn a quicrrt's los sigttctt. F.s dccir, sttportctt t¡ttt los lírlt l s tlti-
lizat¡ t¡n cstilo nruy lrottrogúnco c()r¡ todas lrts pct_sotrlts t:n stl ttttitl¡cl tlc lralrnio.
Pclo piense cn lo que lr¿ r'ivido cn sus grupos. ¿¡-otó qtle los lírle¡ es acLri¡l¡ con
liccucDcia dc manera ¡¡¡tlv difcrcntc con (listitrtas persotlasi A cl,¡lLitltt.tci(,l¡ sc
estr¡diará una teoría quc tom¡ cn cucnta las dilerencias en las Icl.r(it'oes qt¡( cstJ-
l¡lcccn los lídcrcs con distifrtos scguldorcs.

Teoría del intercanlbio líder-mientbro (II.,M )

Pit'nse en algrin lídt:r qrre hava tcniclo. ¿Solí:r tener favoritos qll(l cstaban (:ll stl
gnrpo"? Si lir r-espuestu es "sí", ha llegado al litndamento de la teoría del intcrcanr-
bio lídc'r¡¡ricml¡¡r¡.'rr l,a teoúa del intercambio líder-miembro (ILM) ¡llan-
tea r¡Lrc debido a las p.csi()nes dc tit:mpo los liclc¡cs cst¡blccen t¡¡¡¡ lt l¡-
Conparar las teorías ¡nteractivas
citirr e's¡rt'cill (()rI lln grlrpo pt'c¡ttcño tle slrs s(gtrid()rcs. F.stos i¡¡tliritltto*
trayectoia-objetivo y el íntercanbio líder- ( ()tstilu\'en t') g|rrpo irrlcrrr(): se co¡rlí¡ ett t'll0s, lielterr rltlll c¡llt¡(lilll (l('s-
m¡enbro. pr-<l¡rorciona<lrr tle l¿ lttc¡tción del lír1e¡ )-. cs rtttly probalrle qut' r'(icrl)¡ll
 Teoriá del ¡nter(¿mbio lider-miembro (lL^4) r]t)9

privilcgios especiales. l,os <lerlás scguidoles t:¡en en el gnll)o cxt(.liro. 'l'icrr'l

rnertos licrrtpo dcl lícle¡ rne¡los re< our pcnsas dc las pr cfet irlas qrrc < ol) lr ola el lí(l(.r.
! ticnc¡l una rel¡cirjn líclcr'-scgtridor qrrc sc b¿ua err intc¡acciorrcs de ¡rrlr¡r id¡cl for ¡lrl.
l-lr lc(rría I)r()l)(,nc qr¡( ( rr las las(s tcrtrJ)r¡¡i¡s clc la lristotiir <le la irrlcr¡tr'ion
tl)lrc tt¡r lídcr y lur scglti(1()r d¡¡d<r, el lí<lcr clasili<lr r:n firrrrrir inrplícitlr al scgrrirlt,r
cont() (ltlc está "alentro" o "litera", v csa relaciti¡t se tnanticl]c tclatr\'.lr cntc cst,t-
l¡le con cl tientpo. l,os lídercs indtrcel el IL\I al lctorlpensara irc¡rrrllos crtrplclrtlos
con qlticnes deritn tcncr rt:l¡rción m¡s cstrechil, \ castigan ¡ ir(lucllos ( r,n qlticllc\ D(,
la ticncn.av Sin cnbirrgo, parr c¡rrc la lclnción ll"N4 per)r¡ncrcl intatta, cl lídel r cl
seguirlrt rlebert irvr'¡tir- <-rr t,ll¡.
\() r\tá al:rri¡ lit lbrrrra ptccisir crr r¡tre el lítlcr cscogr.- r¡rriérr r¡rrt'<lir <ltrlro <lt
cada c¡tcgor-ía, ¡relo har cli<lencias que indican qrre el lírlcl tiencle a escogcr ir los
Íli(jinl)rr)s dcl grrrpo intclior dclti<Lr a quc ticn(:n calactcr'ísticas de ¡ctitl¡(l v pcr \(,-
nalirlarl qttc son sinlilarcs a l¡s dc r1l. () utr ni\cl nravor ck: cornltctcrrcia qrrt. lo:
I¡licrrlJros dcl ¡.irtrpo extcrir¡¡13 (r'c¿ l¡ fiqur'¿ l2-.1). Por t'jtrrrplo. )o: líclc¡es rlcl
rrlisr¡)() g(irlcro ti(:rl(l¡tn a l< ¡rcI rclaciot¡t:s r¡¡lis t:t.rr:¿¡¡ras (DLis Il-\I) ,lr¡( i (,ll {llt, tr( \
son clc clili:relLe eé¡rero.r1 lll pllnto clave qrrc st. debe obscrvar aqrrí t's (lur inclr¡so
si es el lírler quien hace la elccciór-r, s()n las características rlel scguidor las qrre con-
duccn la <lccisión dc córno cl¡silica¡ k> que hat t cl líclcr.
l.ls investigirc ioncs pltla probar l¡ t<.oría Il.!l p()r lo gcn( l-itl lo hltr corrscgrrirIr.
l\lás crr csp<'cífir o, ll tcoríJ 1 ll irrvt,sligaciórr t (,sl)c(.tiva 11¡rr t'vidcrrr.iur snst¡1rli!ir\
nc:ctt ¡ rk: qur' los lí<lcrt,s sí rlistill¡4rrcD t.rrlr r srrs st.grridor t.s: tlrrc tlsl¡s rlisl¡¡r icl¡<L..
estiln rnuv lejos rlc sel aleatrrr'ias; t qtrc los segui<bres en el grupo intr¡ior tenclr.lir¡
calilicaciones más altas de rlcsen'rpcño, más conrportamicntos dc col¡lloL¿rcirin o
"civilizados" en cl traba.jo, r' rcportar:'rn m¿is satisfáccitin con sus srt¡reriorr:s.l:,
Eslos dcscubrinrientos positiyos p¡rl los micn¡ltros dcl gmpo intcrio¡ no dcl¡< rr
sor'¡rr-cttrler rrtrrclro. d¡dr¡ ¡rr¡cst¡o corroci¡rtit'lltrl rlc la ¡rroli'cía ¿llt()al¡¡¡]pli(lt (\r,it
cl r ir¡rít ulo 5) . Los líclcres i¡tl irrrLcrr srrs l ( altrs(rs (.()n ac¡ttt:lkrs r¡ut, cs¡x,r.itn tcn¡lil ) (,1
mavor clesempcrio. Y "sabtn" que los intcgrrnlts del grlrpo inLe¡ior son los nriís
comPctcDtes, ¡tol lo quc llrs lírlercS lr¡s tr¡t:rn r:o¡llo taics r siD intcltcilin cr.unplt,D
str pr'<;1ccía.r"

Teoría del intercambio líder-miembro

Compolibilidod personol,

+
:.:- :-:---:--l Relociones
;;' ;";
i Ii I
y Muchos inler

Sr¡bordinodo Subordinodo Subordinodo Subordi¡odo SL,bordl¡odo Subordinodo

AS c F

Grupo inlerior Gtupo exlerior

teoría del ¡ntercambio líde¡.miembro

\llMl Creación pot pane de los
lideres de persona, en el grupo y
personas fuerc de éste: los
subordinados del ptiñet tipo tendrán
cal¡f¡cacíones de desempeño más
altas, menor rotación y mayor
sat¡sfacción en el trabajo.
.100 CAPITULO 12 Enloques bár¡<os de l¡derazgo

Teoría de la decisión: Modelo de la

parlicipación del líder, de Vroom y Yetton
[,a tifti¡rta tcofía qr¡c csttrdiarclnc¡s cn cslc capíttrkt plantca qtrc h lbrnto cn <¡u.<. cl
lítlcI torra las dccisioncs cs tan impor¡antc como l¿ ¿¿¿ dccidc. \/ictor !'r<¡onr r
Philli¡r \t.tton dcs¡rrr¡llaron cl modelo de la participación del líder. r¡rrt
¡cl¡<ir¡¡¡¡ cl_c()n)p()¡talllicl)lo <kr liclt r'¡¿¡:<> r la ¡r:tttir i¡tar i<'rrr tl< lr¡r¡rir rlt
$ Hentiticar tasvariables situacionales en decisir¡ ¡-¡ es.'r ' A paltil dc r-econ()cef que las cstft¡cturas de la t¡re¡ t¡t,l]c
el nodelo de la paft¡cipación del líder. <[enr¡nclas variables par'a actividadcs rtrtinarias t, ¡ro r'trtinarias. cst(,i iu\( \-
tigaclorcs plantcaron quc cl comprrrtamic¡rtr¡ dcl líclcr dcbc irjustarsc par.r
refle'jar dicha estructrlra dc l¿r tarca. F,l ¡¡¡odelo dc Vror¡¡l¡ y Yct|o¡r cs llonrratt\.():
provcía rrrr corrjtrrrto crtrciirl dc rcglas qLrc dcbíirn scgtrirse ¡rat:r rlcterr¡rirrat.la lr¡r¡lr;t
I cantidarl dc ¡rarticip;rci<in t:n la torna rlt: tlt:cisio¡rr:s, st'gril lo dt'tt:rlrilabarr k¡s
distintos tipos rlc situacio¡res. lll nlorlclt¡ cr¡nsistía e¡t un;irbr¡l dr <lccisiolres qut
i¡rc()rp()rab¡ si( tc contingcncils (cun rclevarrcia porlí;r i<lentilirlrsr. al clt.gir "sí o
"no") y cinc(, cstilos dc liclcrirz¡¡o ¡¡ ¡ltcrnativas.'li-.rb¡jos lccicnrcs rlc \iuo¡lt r
AltlnrrJago dicro¡r co¡r¡<¡ ¡csr¡ltaclo t¡¡¡lr rcvisiti¡t dc est<.¡¡ro<lt'lo.tE lil ¡¡rr¡<lclo tcvi,
s¡d<-¡ const:rva l<¡s n¡isn¡os cir¡ct-¡ t.stil<-¡s dc lidcruzg<.r ¿ltcrt¡ativo -<l<:sd<: la t<¡¡lra rlt.
dccisiones del lídcr conlplctamctrtc solt¡ hirsta compartir el pr-oltlema con cl unrpo
v desar¡ollar rrnir dccisión por consenso- pcro agrcga rrn corrjnnto dc tipos rlc
problcnras v cx¡rirnde las variablcs dc contirlgc¡rcia a 12, las cuales sc listan en ta li-
gr¡ra l2-5.
[.as ¡rtrtcbas tlt las ittrt'stiga< iorl( s t¡nto rlt'l ¡rt¡¡r[t.lo origirritl < orrrr <lt l rcvislrtlr¡
¡ritra la partir i¡r;rt ión rlcl lítlcl no ll¡n si<lrr irk r¡t¡¡rLrras, arrrrt¡rrc cl ¡¡¡orl<.lo rr.risir-
tlo ticnc mejor caliñcació¡r cn cuant() a eñcacia.41¡ [,as críticas sr¡eter] cenrrilrsc er)
l¿rs v¡rriables ()rDitid¿rs y cn la cornplcjicll<l gcncr¡l tlcl r¡<¡rlclt¡.51) Otr as Le<¡r íirs <lc l¡
contingencia derntrest|an qrre cl estr'és, la inteligcncia v l:r cx¡rerienci¡ son r.ariilblt,s
sitl¡acir¡¡¡ales irrrportarrtcs. Ati¡¡ así, cl r¡r<¡dclo dc la participaciórr r¡o las i¡rclrrvt,.
Pt r-r¡ lo l¡¡ás ittll)orlit¡¡lr'ts t¡uc, al lllr:¡¡os rlrstlt: t¡n
Ilu¡tl() <l, r,istlr ¡rr:ictir.o. r.l
mr¡tlel'cs dcrnirsiado conrplicarlo par¡t qllc l<t rrst: cl g<:rt:lIe c,r.¡trin ck: nr¡¡rr,¡.¡r
leeular. Aunr¡ue \¡r<xrm r.fago rlesirrr-r¡llar<¡¡r r¡n prr>grama <le cr-rmput() par¡ gllt¡¡. ¡
l.s gcrcrrtcs ¡r tri¡r'ós dc las ram¿s <lcl ¿irlrt¡l dc dccisiri¡ dcl nr.dcl, rcr.isatl.,, ,r,, r,,
rnl¡y realist¿r cspcrilr qr¡c los gerentcs plolcsionales consiclt'¡.t.¡r clo<t,rari¡l¡lt.s tlt.
( ()nt¡n8erc¡a. rx h, ti¡r's tle
Pr,blerrr. r' cin.. r'sril.s <lt' lirh'razg' cr¡¡¡r<lr¡ rr¡rr'¡r
tlt' selcccit¡nitr t:l ¡rroccso <lt, <lccisirirr .rtlectr¡tkr ¡r.rrlr rrn prr,lrh.rrr.r t,s¡rt,t ífir rr.
!,s obvio que e¡r este análisis no henros hecho.jrrsticiir r.r la corrrplejidir<l rlel
¡¡rodelo, po. Io qrre, ¿qrré se qana con estA bt.e\,e r-e\'isióni Sc obticnen puntos cle
vism adicionalcs sobrc las lariablcs dc contingcncia rclcv¡ntcs. \¡roor¡¡ r sr¡s ¡sor i¡-
dr¡s ¡ros harr dadr¡ ciertas r,ariablcs dc c(rntirrgcncia cspccífica c()¡l ¡pr)\r, crrr¡rirrt.,,
qttc trstt.rl dcbt' r:r¡nsidc¡ar cr¡¡nd¡¡ clija srr t'stilo dc lirlt:razgo.

Variables de contingencia en el modelo revisado de la part¡cipac¡ón

del líder
t. lmponancia de la decis¡ón.
2. lmponancia de obtener el compromiso de lo5 seguidores con la decisióñ.
3. 5¡ el lider tiene información suf¡ciente para tomar uná buena de(irión.
4. Lo b¡en e5trL/cturado que esté el problema.
5. S¡ uña decis¡ón auto(rática tendría el comprom¡to de lor sequidores.
6. Sr lor segurdores "compran" las met¿s de l¿ orqaniza(rón.
7. 5i es probable que haya confl¡do entre los r"gúido|'", po, las alternativas de sotuc¡ón.
8. 5i los seguidores tienen l¿ informac¡ón ñecejaria para tomar una buena de(¡rioñ.
9. Restric(¡ones de tiernpo sobre el líder que lim¡tan el ¡nvolucramiento de los seguidore5.
10. Si se justificañ los costos de reunir a m¡embro5 dispersos geográficamente.
]]. lmportan(¡a que tiene para el líder min¡mizar elt¡empo que requiere tomar la decisión.
12. lmporta¡c¡a de ut¡lizar la pan¡c¡pación como herramienta para desarrollar la5 apt¡tu-
des de decis¡ón de los seguidores.
 lñpl¡caciones globales

s€manas a las ¿onss pobres de Namibia, mas compl€ios. Adgmás, los participantes se
¿Cuál era su trabajo? Ayudar a los lideres de dan cuenta de qus son capaces d9 cumplir
las ald€as a manejar la crisis en aumento del su cometido incluso s¡n acceso a sus recur-
Sl0A. Sin Dresentaciones d¿ PowerPornt ni sos habituales. En esencia, se ven forzados a

Cultivar una perspect¡va
internacional: una
necesidad para los líderes
L¿ empresa de contabilidad y consultoría
Pricewaterhousecoopers {PwC} se toma en
serio elpunto de v¡sla mund¡alde sus líderss
actuales y luturos. Por ello, la compañia
comen¿ó elprograma Ulysos, que envia a los
l¡deres potenciales de la comp¿ñia a países
en el exlranjero pars que obtengan conoci-
ñientos y e¡periencia sobre I8 d¡versidad
cultural.
Por ejemplo, PwC envió a un grupo de ge-
renles a una misión de consultorla de ocho
correos electrónicos, los gerenles aprendie.
ron rápido I comunicarse en una forma lra-
drcronal cara a cara. Se vreron lorzados a
depsnder menos d9 las tecnologias rápidas y
más a hacer conexi0nes al cultivar relac¡o-
nes con clientes d¡versos. Al exp€rimentar la
diversidad d€ primera mano en lo que qurzás
fuera un extremo, PwC espera que sus 0e-
rentss €stén mejor equipados para maneiar
asuntos en cualquior cultura sn la quo dir¡jañ
negocios. La compañia dice que elprograma
da a sus futuros lideres una perspectrva
amplia e internacional de los negocios, y
hace nás Drobable oue encuentren soluc¡o-
nes creativas v no convencionales a Droble-
ser lideres.
Aún está por ve¡se s¡ el programa es eli-
caz para incrsmentar las ¿ptitudes de lide-
razgo global de los panicipantes. No obs-
tanto, quienes part¡c¡pan en el Programa
Ulyses alaban sus beneficios y otras com-
pañias tonan nota: Johnson & Johnson y
C¡sco Systems son sólo dos de varias com'
pañ¡as que han adoptado programas srmi-
tares,
Fuenter Basado en J. Hempel y S. Porges,
" lt Takes a Village - And a ConsLrltant'l
Susiross lveel, 6 de septiembre de 2004,
p.76.

Implicaciones globales
La rna,vor par(c dc las inlcstigaciotres dc las tcorías sobrc cl lidcraz8o quc s('('stt¡-
<liaLr¡¡¡ c¡r cslc cal)ítlllo lta¡¡ sid<¡ rt'alizadas t'tt paíscs dc ltabla irrgll'sa, ¡rot lo r¡ttc
sc sabt: mttv poco sotlrc l¡ firrma <:n qttc la ctllltlrir podtía cttt:sti,rrrrrr srr
lalirlez, en particttlar en cl ()r'iente. Sitl eurbirlgo. un ¡nálisis rc.it:nlt: (l(rl
Describir la manera en que los pr()\'ccto dc invcstigaci<írr sobrc l¡ Elicacia global clcl c(tnrPr)rt¡lrticnt{)
gercntes estadoun¡denses neces¡tan a¡ustat ' organizacional v dc licle razgo (Gl,OtlE, r'i'ase cl capitrtlo'l pat-it mris <lt ta-
sus enloques al liderazgo en
qrcsil, Frcncia, llcs sobrc ('st('cstrr(lio) ha ¡tro<ltrciclo irlgrtttos < otto< ittticlltos litilcs. ¿tltl-
qrre prt'lintinarcs, sobrr: tt:ntas cttlttlrallrs <¡ttt'Ios lí<lt'¡'t:s ncc('sitan t( n( r cl)
Eg¡pto y China.
cuenta.'
En dicho artíct¡lo. lr¡s auto¡-cs bt¡scatr responrler a la pregttnta ¡lrii< tica rlt'
cómo afcctaría la culttrra a un gercnte estadou¡ridcrrsc si trrvicra rltrc di|i1¡iI cluI.antc
dos años un provccto cn cu¡tro paÍscs prototípicos cuyas culttrras son distint¡s rlc l¡
dc F,sta<.los U¡tidos c¡t varios aspcctos: Brasil. l'rallcia' F.¡¡ipto 1 (ilrirra A cotttirrtt¡-
ció¡ sc i¡ttaliza cad¡r caso.

Erasil ie¡r tos del estlrdio (it,oBll, sobre los valrrrcs dt'
corr base en los descubri¡rr
los cnrpleados brasileños, un lí<ler esta<lounidense en dicho país neceiiult iil cstirr
Pirrticipat¡vo t'humano. l)sto sugicrc qttc los lídcrcs
oricntido al cquipo, seI cotr
rnucha considcración, qttc haccn énf¿sis cn la totna dc dccisio¡'lcs Parti(iPati\l \

modelo de la participación del llder

teo a de líderazgo que ProPorctona
un conjunto de reglas parc determ¡nar
la ¡orma y cant¡dad de parlic¡pacíón
en la to¡na de decisiones en d¡stintos
t¡pos de s¡tuac¡ones.
102 CAPITULO 12 E¡loques básico5 de l¡dera¿9o

ejelcen bicn el lidelazgo situacional serían los más aplopiados pala dir igil tlirbaja-
dt¡¡cs cn esa crrltula. Conto dijo u¡¡ gcrentc t¡rasilcño ctt cl cstrtdio: "no ¡rt-efi't ittros
a los líclcrcs quc toman dccisiones solos,v acttian ¡ror sí mismos ¡i¡r i¡rr'oluc¡¡¡ ¡l
grupo. Eso fbrrrra partc dc ¡rtlestr¿ tt¡¡¡¡er{ de scr".

Francia En cornplr:rción coÍr los crDpk'atlos ('sta(lollni(lcns(:s, los fianccscs tit n-

(lc¡r a ¡(l()ptul r¡n pl¡nt() rlt: lista nriis brrr<¡cr¡ítico <lc strs lí<k:rcs y n() cspcr'¡rr qlt(
scan hu¡¡ilnos ni considcratlos. Entonces, fr¡ncionará mejor rrn lítlel corr r¡rucl¡a
csl|uctr¡rA rlc iniciaci<in r¡ ¡clativame¡lte ()rientir(l() ¿r la tirrea, que t()r)c rlccisioncs
clc nritne¡a ¡rutoc¡ática. En Frir¡rcia, sclía contraproduccntc un estilo d( lid('r irlg()
co¡r nrucha cr¡nsidcraci<in (()ricntad() ¡r las pers<lnas).

Egipto Igrral quc los dc Brasil, los cmplcados cgipcios vrlorarr más quc los csta-
dorrnidc¡rscs un lidcrazgo oricntado ¿rl cquipo v ¡ralticip:rtivo. Sin crnbaruo, Egi¡rto
tarnbién es rrn país colt r¡na crrllrrra con distancia al pode¡ lo qrrc significa qrrc sr'
espera que haya dilelencias de estatr¡s entre l(,s líderes l sus segui(l()r'es. .(iitn{)
poclrít rtn gcrclttc dc Flstlrlos tlnirlos ser participiit¡\'o pcro itctltar dc rnorlrr <¡rrc
mr¡cstrc un nirel tlc cstirtr¡s altr¡i l)c ircrrcrdo con los ¿lutorcs. los lÍrk:r<.s rlcbc¡r
pcdir opiniorrcs a los cur¡rlcados, tr¡t¡¡ dc ¡¡¡i¡rirnizar los co¡¡flictos, pclo !ro tc¡l( r'
¡¡¡icclo dc tonrar cl rnando y la dt:cisión ñrral (dcs¡ntis dc co¡lsr¡llal a los ¡¡¡icnrltlos
dt:l r:quipo).

China De ircuer<lo cor¡ el estu<lir¡ (il,()Rll. la cultura clrirr¡ lrace ónfirsis er¡ st'r'
<liplontático, < o¡rsi<lc¡'atlo v no egoístir, pero tirnrbiérr tie¡tc l¡tr¡ glarr orienta< irirr al
<lcscmpe ño. [stos (los lirctorcs sugicrcn quc tant() la cr¡nsitlcrac¡rin (()nt() r¡nir
estructll|.ll clc iniciaci<i¡-l scrí:rn <le inrpoÍtlncit. Arrnqrre lir crrltrrn¡ clrin¡ cs rt'l¡tir¡-
¡¡¡('nte lrir¡-ti(-il).rti\r en conrparaci<irr cr¡n la <le F-st¿¡<Lrs U¡rirlt¡s, t¡¡¡¡lriíD ]¡av tlifi-
rc¡tcil¡s <lc eslitlus c¡ltrc lírlt:rt:s I t,ltr¡rlcarlos. l.isl0 strgiert- r¡ut:. iurr.rl r¡rrt rD l.igr¡rt,,.
fttncionar'ía rrrejor rrn estilo mo(let a(lametrte participativo.
Aunquc hirv pocas investigaciones quc confilmen Ias cr'¡¡rclrrsir¡nes de este estrr-
dio y, por supucsto, sicmprc habrá v¡rriacioncs cntrc lr¡s cmplcarlos (no trrrlos krs
brasilcrit¡s son ¡rr:is colcctiristas quc cualqrricr trabajador cst¡rdoun idc¡s(.) . cl ('stu-
dio (;l,ORF, srrgicrc qtrt: los lídclcs l¡cccsitan t(,rl;l- (-'n ct¡<'l¡ta l¿ cultrlr¡ ( ltiur(l(¡
dilijart errtplrirdos rk rlirti¡rrrs n.lcrrrlrís.

Resumen e implicaciones para los gerentes

El liclt:rirz¡¡o.jrrt ga rrrr ¡ra¡>t l cr:rrtral r.'n lir t:rrruprcrrsitin (l( l c()¡¡lport¡ltifltt() (l(. 1()s
grrrpos, debitb a quc cs el líder qtrien ¡:or lo ¡4eneral cla la rli¡ccciri¡r hacia cl logro
de l¡s nrctas. llrr-tanto, unir ple<licci<in miis exacta tlebe rle tener.:rlgrin lalol piua
tncjolar t l rk r< rrr¡tcñrr rlel glrr¡to.
Las plirncras brisqucdas dc un conjtrnt<t dc caractcrísticas trnilt.rsales dcl li<k-
razgo fiacasar_otr. Siu crnbar-go. esfttcrzos t<:cicrrtt's <¡ttc lllilir¡tl cl ¡¡¡lu co tco¡ ico rh,
It¡s Cit¡t¡r Grarrdcs rasgos <lt: la ¡rcrsorralid:rrl lratr gcrrt.r'¡rlo rcsr¡lta<l<¡s ¡r¡r¡r'l¡r, ¡¡ris
¡tlcnu¡dc¡r'es. lin cspecíñco. los lasgos clc cxtxl'elsitin. r'csponsallilidarl v aprrtlu ¡ ¡
la expcricncirr nu¡cstran rclacioncs fucrtcs v cotrsistc¡ltcs con cl licleruzgo.
La principal contribrrciril dcl cnlirquc c<¡¡¡dr¡ctisra firc cstrcch¿r tl lidcrazgo a
It¡s csLikrs <¡¡ic¡rtatlo a la tarca v oricutatlo a la ¡x.r-sona (corrsicl<'r-acirin). Igual qrrt
ocr¡r¡-iri rt¡¡¡ cl cnfot¡tte basa<lt¡ en l¡rs tar¡<tr.'rísticas, los rt'st¡lt¡<kls rlt. l¿r t'scrrcllr
(()¡'rductisla al pri¡lcipio fut.r'on ign<-rrados. Prrro lt¡s t,slircrzt.¡s r-(:cirlrtcs c()¡tlit-¡n¡n
lir irrrportancia tle los cstilos clc lidcraz¡¡o olicntatlos a l¿¡ ta¡ea v a las pcrsonls.
 Resumen e impli<¿ciones para lo5 gerentes .103

Un hitt¡ en cl entcnrlirnic¡rto rlcl lider_azgo ocullir-r cuan(l() lcc()11(,ciln(¡s l;r lcct-

sid¡d tlc clcs¿rr¡<¡llar Lc()l-ías rle la contingcncia <¡uc irrclnlcran facto¡cs srtLrac¡r)r¡.r
lcs. L,n cl prcscntc, las criclcntias indicirn qrre las rari¡blcs sitrracionalcs rclcrlllcs
i¡rclrriría¡r l¿ cslrrrctrrrl rlc l¡ tarca tk'l l)l¡( slol ( l rrir'<'l tlcl cstltis sitr¡acir¡r¡l: rrircl rlt'
a¡rorrr tlt:l gnt¡>o; irrtt li¡¡r:rr<:ia l t:x¡rr:r i<:rcia rlt:l lírlt:r; ) l¡s .:lrir.t(:rísti(:i{s tlt:l scgtti-
dor c¡r¡l¡:r la pelsonalidad, experiencia, aptitu(l y trroli\lci(irr. Aturqrte l:rs tcor'íirs
b:rsad¡s cn la contingencia no h¡n vivido t(xlirvía lo slll-rcientc pirr¡ ver cunrplicl¡ su
pr'onrcsa inicial, las investigacioncs dan un aprltr básict¡ a la dcl I'l,S dc Ficdlcr.
l)<¡r irltirno, ()(rirs dos tct¡rÍirs -la dcl i¡rtcrca¡nbio lídc¡ nrir'¡nbro (lt.N{) v t'l
lrrr¡<lekr <lc l)articiPacir')n tk'l lítlt'r- t¡¡nbit1¡t contrilrttrc¡r ¡ l¿ ( ()nlpr('nsi(irr rlcl lirk'
r-azgo. La teo¡'í¡ ILI\l tiene irllllenc¡¿r r:tt t'l i¡lt:ílisi¡ <lt' los st-gttitl<rrt's. si t sliirr irrt ltri-
dos en el "gnrptr in lerior " (lcl lí(ler () cstár) t elegados irl "grup(, extcli(,r" . lll rrrrxlt-
Io rlc palticipació¡r <lcl lítlcr, dc \1ootn, sc cctltt.¡ cn cl papcl <lc í'stc ctt la 1o¡¡t,r
dc decisit¡nes y cr-rnsi<lcra rd¡¿o lirs tt¡ma (si involucr:r o no a sus se¡juidorts).
Marrcjatlas crr corrjtrnto, estas tcorías tradiciottalcs Itarr trtcjorado nuestra cotr-
¡rrcrrsititt rlel lirlt:razgt> eli<:az. Sirt etttbargt>, (:()r)r() \'ert:r¡r()s ( rl t'l <:l¡rítttlo sigttit:trlt,
otlas tc()rías ¡rás rccit:ntcs lrarr lcsrrlm<lQ ariD |lrás pronrisorias t'n la clt'scripciótr <lt l
Iidclirzgo.
{0{ CAPfTU LO 12 Enfoques bái i(o 5 de l¡derazgo
r
Estad0s Unrdos, las personas s0cializan para cteer que pueden
/1
(, ser lo que ellas quieran. y eso incluye ser un lider Aunque eso
v está bien en los cuentos infantiles (piense en The Littt¿ Engin¿
That Co tI, La naqui nita Ek podíat " yo puedo, yo puedo" l, los asun-
tos delmund0 y las vidas de las personas no siqmpre t¡enen envolturas
tan bonitas, y este es un ejemplo. Ser un l¡der eficaz tiene más que ver
con entre quiénes naciste que con qué haces con lo que tienes.
Oue los lideres nacen v no se hacen, no es una idea nueva. Elhisto-
riador victoriano Thomas Carlyle escr¡bió: "la H¡storia no es más que la
biografía de unos cuantos grandes hombres". Aunque hoy habria que
modificar est0 para incluir a las mujeres, su punto de v¡sta aún es
válido: s0n los gra¡des lideres Ios que engrandecen a los equip0s,las
compañ¡as y hasta los países. ¿Alguien duda que personas como
Abraham Lincoln y Franklin Roosevelt eran líderes polít¡cos? ¿0 que
Juana de Arc0 y George Patton eran líderes mil¡tares brillantes y con
valentía? ¿0 que Henry Ford, Jack Welch, Steve Jobs y Rupert
l\¡urdoch eran buenos lidores en los negocios? Como dijo un 6stud¡oso
de la bibliografía:"los líderes no son como las demás personas". Estos
lideres eran grandes porque tenían la madera para serlo: madera que
elresto no tiene, o tiene menos.
Si no está convencido, hay nuevas evidencias que apoyan nuestra
pos¡ción. l.ln estud¡o reciente de varios cientos de gemelos idé¡ticos
que fl¡eron separados al nacer reveló que habia una correlación entre
su asce¡denc¡a y sus roles de liderazgo. Estos gemelos crecieron en
ambientes dife.entes por completo: algunos ricos, otros pobrss, con
padres con instrucción o sin ella, algunos en ciudades y otros en pue-
blos. Pero los investigadores descubrieron que, a pesar de esos
ambientes disti¡tos, cada pareja de gemelos tenia simil¡tudes asom-
brosas en térmanos de si se habian convenido en líderes.
0tros estudios revelaron que el ambiente compart¡do -por ejemplo,
crecer en el mismq h0gar- tenía poca influencia en el surgimiento del
liderazgo. A pesar de lo que nos gustar¡a creet las evidencias son cla-
ras: parte sustanc¡aldBl liderazgo está en n!estros genes. Sitenemos
la mader¿, estamos destinados a ser líderes ef¡caces. Si no la tenemos,
es improb¿ble que triunfemos en ese rol. El lidgrazgo no puede ser para
todos, y seria un error suponer que cualqu¡era t¡ene la capacidad de
ser u¡ b uen lider52
ontrapunl
las y
'f^/.\ or
personales
supuesto, cualidados caractsristrcas son
imponantes para el lid€ra¿go, cono lo son para otros compor-
,¡l
-.¡f" tamientos. Pero la clav€ real ss lo qus sa nace con ro que se
Íeng.
En primer lugat si el liderazgo co¡sistiera tan sólo en la posesión
de algunas caracter¡sticas clave -digamos ¡nteligencia y personali-
dad- simplemente se haría una prueba a las pgrsonas para seleccro'
nar a las más inieligentes, extrovertidas y conscientes, y hacerlas líde'
aes. Pero eso seria un desastr€. Ayuda tener esos Íasgos, pero el
lide.a¿go es mucho más compleio como para reducirlo a una fórmula
de ellos. fan inteligente como es Steve Jobs, hay otras personas que
son más inteligentes y extrovert¡das que él: miles de €llas. Esa no es la
esenc¡a de lo que hace grandes a élo a ¡0s líderes polít¡cos o militares.
Es una comb¡nación de factores: deseo de serlo, exoeriencias tempra-
nas en los negocios, apre¡der de los errores y tener ambición.
En segundo lugar, los grandes líde.es nos dicen que la clave de su
éxito no sofl las caracter¡sticas que tenian al nacef, sino lo que apren-
dieron durante su vida.
Por e¡emplo, tomemos a Waíen Buffet, admirado no sólo por sus
enormes inversiones sino también como lider y jefe. Ser un gran lider,
de acuerdo con Buffet, depende de adquirir los hábitos correctos. "Las
cadenas de los hábitos son demasiado ligeras para notarlas, pero
demas¡ado pesadas para romperlas", dice. Eulfet plantea que caracle-
rísticas como hábitos o inteligencia, confiabilidad e integridad, so¡ las
más ¡mportantes para el liderazgo y al menos las últimas dos son
-
susc€ptiblesdedssarrollarse. Dics: "necesitas integridad, intel¡gencia
y energía para triunlar La integr¡dad es algo que se escoqe por com-
pleto y es lormadora de hábitos".
Por últ¡mo, centrarse en los grandes hombres y mujeres no es
muy provechoso. Aun siluera cierto que los grandes l¡deres nace¡, es
un enfoque müy ¡mpráctic0 para el liderazgo- Las personas necesilan
creer en algo, y una de las cosas que pueden mejorar es a ellas mis-
mas. S¡fuóramos por sl mundo pensando qus sólo sor¡os la acumula-
ción de marcadores genéticos y que toda nuestra vida será lo que
nuestros genes digan, ¿quién querria v¡vir de esa manera? A las perso-
nas ¡es gusta el cuento optimista The L¡ttlo Eng¡ne Íhat Could, La
naquin¡ta que pod¡a, porque le da la oponun¡dad de pensar en forma
positiva (podemos ser buenos líd€res)o negativa {los lideres están pre-
determinados), y es mejor ser positivo.s
 Dilema etrco

Preguntas de repaso
/ ¿Difieren el liderazgo y la administración? 5i asífuera,
5 ¿cuáles son los aciertos principales de la teoría del
qué? cam¡no-meta? ¿Y los del intercambio líder-miembro?
¿en

,J ¿Cuál es la premisa de las teorías de las características?

/j ¿cuáles son las predicciones del modelo de la participa-
ción del líder?
¿Qué características se asocian con el liderazgo?

-/ ¿cuáles son los aciertos y las Iimitaciones

pr¡nc¡pales de 7 ¿Qué tan específ¡camente necesitaría un líder estadou-
las teorías del comportamiento? nidense adaptarse a las culturas brasileña, francesa, egipcia y
ch ina?
'/l ¿Qué es el modelo de la contingencia de Fiedler? ¿T¡ene
apoyos en la ¡nvestigación?

Ejercicio üvencial
¿ouE ES UN LIDER? .rrljctivos corrtttrrcs ¡
tkrs o nl¡ís pcrsrrrtas (1os sirlólrillto¡
so¡r Lr nlisnto: pol t rl¡rlo. drcidirLr r r csttcltrr).
jt
l. !lscrib.r, tlc ¡na¡rcl¿ irdirirlttal, l2 adicLivrrs qtte dcscri- 3. (lutla rocc¡o dcbe p|t:scrttar Ia list¡ tle su ellllil)() ¡ trt([11
b¡r¡ ¡ u¡¡ lítler dc ttcgocios clictz. t l ¡¡rupo.
2. Fo¡ mc t qtti¡ros dtr ct¡¡t¡o o t-inctr personas. Oada cqtli¡r<r
1. ;Hi¡vsirnilitr¡dcs cntr<: las listas? ¿Qtré le rlitt cso sobtt la
clebt' nornbrar l¡n s(crctari() qlre t()lrc notas v sca el n¡Lrtr¿rlcz¡ del lirlet_azgo?
vocerrr. Comparcn l¡rs list¿s, clabt¡rcn un¡ nttev¿ <lt los

Dilema ético
¡3r'nclirríir llr rctt-oirctiliclad, ¡rcro ditr: t¡ttc él (AIl(l( rs()Il)
¿Et FtN JUSTIFICA tOS MEDIOS? Itrc qri, n ¡r.rg,i l.rs con''t crr|nci.r..
Iil p()dcf quc sc tienc por-scr lídcl sc pttedt tlsar Para bicn o . l'll (lEO de (iisco,John (ihambelsd<spidió a ccrc¡ dcl 20
par a nal. (Juando se ace¡rtan lc's bctreficios del liderazgo tarrr-
p()r ciento d(: su ftrcrz¡ lab<¡ral v c()nr( nl(i qll(l l()s lnalos
b¡ún se ¡ccpti la cargir ética. I'clo t¡ttchos lídcles de gratl
tienlpos cftr¡ "tan sólo rtn cm¡rttjólr brtrsco''. Dí(arclo ¿ l()s
rlxi¡r sc h¡rlvirlirlr <.lr: [¡ictiras cttt:rt.iortablcs pata alcalrzal sl¡s
I ? (X)0 trabaj¡dores qtre <lespidió: casi 20 por cicttto tlc la
llnr:s. ll¡trt: rlstas sc hirll¿trl la marl iptrlaciótr, los ataqrt<ls t'cr-
l¡ ittti¡nidr¡ción lísica, la lnctrtit-a, cl nlit'do y el control. lirrlz¡ de tr'¡rl)ilj() de lit crtt¡rrtsa- N() obst¡tltc, Cis(() !()l\'i(-)
b¡les,
Ycarnos algttnos ejelttpltrs:
¡ scr ¡ el)t¡blc.
o
Jack \felch, ir¡rtiguo
(lircctor (le ()ene¡al lllcctric, tttrr¡ ttn
Preguntas
liderazgo quc Irizo dc csLl etltprcsa lir contP¿Iría nlás
v¿liosa dc Estados Ulritlos. Tat¡lbié¡ e'fectttri cad¡ año cl
l. ,:Qrré cs rrtiis itnpor tanlr' ¡lara jtrz¡¡ar a ttn lí<lt r', srrs
accit¡nes o Ir¡s ¡csult¡dos? .;Quí' r/z/.,rri¿ ser tnl'ts iln¡rot-
rlcspido rtcl l0 ¡rot ciento de'los crrtpleados dc
tan te?
r-cndinlie¡ltc' rnás bajo clc la cnlPt-csa.
. tl (lE() de Apple, SteveJobs, ¡ecibió acciones cc¡n fcclt¿ 2. ¿Ouánto <lcl
(:xito tlc t¡¡r lírlcr sc <lcbc ¿r la sttct tc r> a
(,tr(,s t¿ct()lr's qtle cstirr más allii rlc sr¡ colltlr¡li
rctr-oacti\'¿. cs tlccir, sc lc Pcnrlitió conlprar acciollcs tic
Applt trtttv pot dcbitjo de su ¡rlctiu tlc I¡ctcatkr ett cl 3. Los ctnpl< lttl<rs, accirr¡tist¡s v ll srrcietla<1, ;¡rt lrkrtt;ttt t,,tt
rnoment() en qrte las recibiri como opción En realidad, lnucha f:rtiliclad a los lí(leres qtr(' llliliz¿rr m¿to(los cl¡{ 5-
las opciones eslaban lcchadas de tno<lt.r qtte pudiera tionabL r p.rl'r ltk ¡nz.tl .tts Illt t.rr:
comprar-las al prccio más bajo positrle lil ¡ntigtlo direck)l' 4. ¿lis imposible que los lítleres sc¡l: éticos .) erikrsosr
lirrarrciclo rlc Ap¡rlc, l'rcd AIt<lcrsorr, aliltrta qtre a<[r'irtió
r.|rrbs accrca de los ¡rrol.rletttas dc corrtabilidad <¡tle
{0ü CAPITULO I2 Enfoques bási(os de lidefazgo
Oaso incidental 1
Et PASO DE COLEGA A SUPERVISOR
Chcrvl Kahn, Rob Carstons y Lincla McGec tienen algo cn
co¡ntin. Todos fi¡eron asccndidos en sus oÍganizacioncs ir
puestos de clilección y todos hallaron qr¡e la transición er:r trn
teto.
(llrt:¡r4 llrh¡r ¡sct:ndici a rli¡-r¡:to¡a <h: ali¡nc¡rtos 1 bcbirlas
d(: l()s a(:stutr'¡nt(:s (il:rzicr'(ilorr¡r r:n l¡ cirrcl¡cl dt' Nucva
\brk. (lorr r:l asct nso sc dio crrt'nLr dc r¡rrr' l¿rs cosas nrrnca vol-
terían ¡ ser igrrirles. \'a no pirrticiparía más cn los chismes o
er¡cubriríi¡ la irrrprrrrtualid:rd crónic¡¡ dc ul emplcir<lo. Dicc
ql¡('cnc()ntr-(i qrrc su nuev() r-r¡l <:r'a <lt.salcnta<lor'. "Al plinci-
pi() )() cr¡ (()¡r() l¡n tractor atrás (l(i todo mrrndo, l cso no lirt:
bic¡'¡ rccibido. l)c< ía, 'cs a mi rnodo o ni mrxkr'. \'ollirlab¡
que mis amigos también estabnn en trirnsici(')¡1". Admitc que
estc estil(¡ alie¡¡(i a todo a<¡uel corr quicrr tr-abajaba.
Rob (iarrtons, gcleltc técnic() cr¡ IlJi\t cn (lalif¡rr'¡ri:r, lr¡bll
de la incertirtr¡mbrc qlle sinri(i despr¡és <¡rre lo ascen<lieron de
¡rlogranradorjunior a ¡{ercntc. "Era |¡n poco dilí(il cslar
de ¡rr<-rnto dando instrucciones a los compañeros, crrarrdo tan
srik¡ cl dí¡t i¡l¡tcrior era u¡to de clk¡s. Tr¡t-¡rs dc ser cr¡idad<¡so
para n() rrlcnrk:r'¡ n¡die. Es cxtrilñ() c¡¡tr¡¡ ¡ un¡ olicilr¡ I
y')/a¡1.: R¿\ad(, en t). Koeppel. A'Ii,rglr'llansition l rienrl r,) Supefr'¡sr)r: . l hr In,, \;¡rk'l incs, lti dr: nrarzo cle 2rX)3, p. llti-12.
Caso incidental 2
¿ENTRE MAS CORTES MAS AMABLE?
l,a visi<in <stclcotipada rlc r¡n (lE() -ntdo, clomina¡ttc t. hi-
pcr¡farcsir'()- t¡l \'cr cstá ccdicnd¡¡ cl pas<r :r lrna irnagcn clc
r¡¡¡rrrr sc¡¡sillilirlarl. Err nirrgrin lado esto es nrás elitlerrte qtre
crr (ic¡¡e¡-al Electric. Tal vcz rro lrala tr¡r (iEO ¡¡r:is rcver-et¡-
ciado por'srr cstil() (l(: lidcrJzg() qu(: su rnliqr¡() rlirt:ctor,.fack
\\'el< h. r¡n "chir:<¡ r-rrdr¡ '. segrin srrs ¡tropias ¡ralaltras. I¡et o srr
succsor, -fcfl lmmclt, sobrcs¡rlc pot sr¡ cstil(¡ tan dife'rcDte de
li<lerazgo. \,lieutr:rs c¡r.rc Wclcl¡ e¡'¡r interrso, tlirccto c irrrposi-
tivo, I¡¡r¡¡cft fue descrito por financtal 7)rnas corlo alguierr
''cliplrrrírico, <lesprendirlo v relaja<lri'.
Por srrprresto, lnrn¡elt es s¡il<¡ un líder n¡ás. v srr éxitr¡ en
(;!l ¡lo cstí galar¡tizado. Pel-o no está solo cn cl glu¡:o de
(lEOs rlc cvidcrrtc sc¡rsil¡ilirla<1. El CEC) dc Col¡4atc-l'alr¡rolivc.
Rt'r¡bc¡¡ \'lark. crunci.r srr <:¡crlo dcl lirlclirzgo ilsí: "t(xl() l()
(lllc mc import¡ cs ¡sct:rlrArtnc clc quc nad:t importantc o
( r'cati\,o quc succd¡ cn Colgarc-Palmoli\r. sc pclc¡bii como Íiri
ide¡r". [.¡r t¡n contr.rstc intcresa¡¡te co¡l el (-]|jO <le (ihrlsler,
Bt¡b N¿r<lclli, el ¡tlcsi<lcntc tlc csta er prcsa,.li¡r¡ l,ress (anti-
grro p|csidcntt, tlc Tir|rtu t:¡¡ Est¡ctrs U¡ri(l()s) allt¡¡¡ l)r'itcli-
car l¡n "liderazgo sirricnttJ'v <licc c¡uc r¡na (lc sus fi¡¡rcioncs
principak's cs "quitarsc dr'l ca¡rin<¡ v apovar a ¡qr¡cllos con
quicDes t¡ abaia.
qr¡(: toda la c()¡lversaci(irt car)rbic. [,!¡ {t:rttt: no t¡rrit'rt'sct tlrrr
abierta conti¡¡o culn(k) t(: c(,nvicrtcs ('n t'ljck '.
l,inda NtcGcc ahora cs presidentl de llcdcx lnsr¡¡¡ntt'
Services e¡¡ R¡ltinrr¡re, Marlland. (irnrc¡¡z<i err la corrr¡lañia
c()nt() repfesc¡¡uUlle dc scfvici()s ¡l clie¡¡te. ttcsprri's slrllti lr
\?rios coleK¡s c()n l¡na seric de :1,\ccnsos. Srr ríl)¡dr) crccir¡i(:¡ll(,
¡¡cnelri problemas. Los colegas "decían: 'Oh. aqrrÍ vicnc Ia
nt¡ci? mi¡ndamis'. Srilo Dios sabe kr que habl(-) a mis esp¡l(l¡ú .
Preguntas
l. Mt¡r'hos nt¡t:vos g(:r'r'nt( s 1l¿rc.rsan cn s('lc((i(,nirr (l c\til¡)
rlt'litlcrazgo corr<:cto cl¡an(l(, pi$an a la adntinistrac¡rilr.
;Por qruí pit nsa r¡\t( (l qrr( ()(lrn( (\l(,_'
2, ;Qtró dicc csto sobrc cl lidcraTgo v la capacitación pala
scr lídcr?
3. ¿OLrálcs Lc()rí.rs dcl lidcr:rzgo. si hubicra algutra, avtt-
rlarí¡¡¡ ¡ krs ¡¡r¡t:v¡rs lí<lc¡cs c¡¡ su t¡l¡¡sici(il)?
4, ;Picnsa trslcd r¡ttc t's ¡¡¡is liir il o clilí< il ¿s( cr(lcr ir)l( nlr-
mcntc ¡r una posicitin lirrrnal dc liderazgo quc llegar'
c(n¡r() ertc¡'rr()? l'.x¡rlit¡ue str rcspr.¡cst¡.
L'¡) (,stu(li() ¡c(icntc dr los CEOs pa|ccc sugclir (ll¡c cst¡
tcn<lt'ncia sc ('stá (lis('minarr(lo. ED la mllcslra ql¡( cons;
dcró. los CEOs cn prorncdio obtt¡vicron l2 puntos dc califi-
c^ciótr l)o, cltajo de la ¡r¡edia el cuanto a rudeza. Sí, l,|ntjrt
dcl p[oulcdio. (]o¡rro co¡¡clrrvc r¡¡¡ obscrvador dcl rrrun(lo
c()rl)1r'¿ti\¡)i "l)¡r(\-(: qt¡r: r'l t rrlirr¡ut ti¡xr f;r< k \\i lclr r':t.i crr
r(:tira(la'.
Tirl rez picnsc quc urr enlbque miis lm¡l)le ! gr¡rtil s()l()
lirnciona entre los OEOs de las !r00 cmprcsas de la revist¡
I'brtuue, cn¡,t segllrid:ld en cl trlbajo dcpcndc clc unir co-
lxrltrrla amplia t:n la ¡rr-tnsa. No ()bst¡nt(:, rn lrst¡rk¡s I l¡li-
<krs no hav r'¡¡¡da más al( iado dc !!hll Slr( (,t qlr(: Hanfirr(1,
\\'irshington, sitio dc l¡nrpicza dc dcsechos nr¡cle¡r(\.
<l<¡¡¡<le ¡ic c()r¡stata (luc el ellir<¡tre 'an¡al)le" rlcl lirlerrzgo
ta¡lrbiór ticnc Irrgar..lerrv l,orrg, viccprcsidcntc clc o¡.rcra-
ciottcs paru cl sitio (lH2\fHIt,[, dcl sitir¡ H:r¡rli,r'rl. .rlinrr.r
que parte lirndamerrta¡ dc su trirl)¿ri() es "(tcm()str¡rlcs (lu(
te im poltan".
(jonsi<lerc el asccnso n¡etetiric<¡ <le llirrack Obarrra: pirsri
dc scr_ scna(k)r cstlrt¡l ¡ r¡¡¡ cr¡ntcndicrrlc scrio por' l:t ¡rrr.,si<lcrr-
ci¡ en s(il() l| añ<¡s. Ct¡ando estr¡<liah:r t:n l¡ llscrrt,l¡ <le l)r'¡t.-
(l¡() d(' Harvard. Oban¡a ll¡t' as¡slcnle dc inrestigar irirr rl( l
fánroso ahogado l-aurence'li-itre, quicrr dijo dr: ()barrra: lrt
 {07

( ()noaido scnador(.s prcsidcntcs. Nr¡nca conocí a nadic con Preguntas

lo qtrc rnc parccía cl' talcnto político r¡lás cltrdc,. ['atccc quc
l. ;I'ic¡rs¡ qrrc la irla¡¡crr ¡¡r:is:rr¡¡¡bl<: v gcrrril ttr ur lí<lt.r
ticllr I¡ |llalrrr¡ rrás sc¡4trra <lc atra|csaI corr calr|la lo t¡rrc para sólo cs una rno<lai,
rntrclr¡ gcnlc so¡l balrcllrs irrrpcrrctrlblcs".
.\un(luc llgunirs persortas {lirmart qrrc Ia canrpairu rle 2. ;Pierrsa qrrc cl eolixlrre del lirlenz¡¡o más arlable.r gcnril
()l¡¡nr¡ h¡rcc i.¡rllsis cn tlcstil<¡ r'no crr la srrsttncia, tal lez lurtciona mcjor crt cict-urs sitttaciones que crr r¡tr:rs? ;lls
5(.a qr¡e (lcspu¡s clc ¿rños <le gut.rras políticas cnconadas, l¡r ¡rosillle quc Welch e Inrrrrclt sean ¿¡¡úos lí<lcrcs elicaces?
¡{crlte corlsi(lcIit illton qrrc cl ¿.¿i¡¡¿¡ cs tlln inrportirnte cnrno el 3. ;Picnsa qrrc el cstilo dc lider.lz¡lo dc pcrson¡s corno
r¡ari Sitt qrrc illrporte s¡ ObaIlra llcgir ¡ la Cirsa Rl¡rrc¡. cstii Irnrnr:lt 1 ()banta so¡r r't.srtlla<lo dt: l¡ "rr¡trr¡ ak.za . cl
clur-o qrrc pitrtc dc sl¡ incr-r:íblr: asct:nso r<:llt:ja cl dcs<:o qut' "anrbi<:nlc" o a¡¡lxrs? factor(:s picnsa ql¡('d:rrr
¿Crrálcs
li( ncn l¡s l)(.r\()n¡s (.lc r¡n lirlt ¡ urás anr¡blt' r'gr,ntil. irpo\'() a su fcsPuesta¡

Sidc . //lillagararc agost(, dc 2006, p.

cntr(, dr 2006. p. r-,11.

,.\|l ¡.xploraro¡-! Srrxh , I auln\h4, Qunkxi,jrrnri) (l( 2(X)2, l)¡) 24t]-

Notas 274: v D. R. C-u L'ro ) (l
[. \\irlfc, 't)rrotlrrrll lrrtclligcrrrc.rrrrt
I c:rdcrrhrp Dcrr'lopr)lc l , c¡ l). l)i$id \ S..1. Zar caro ((.(ts.). /,,rrl
l. | \\i bcr ! f'. t;ogoi \\hv \\iigl<.v :rnd I'crcz Nccd l.lch Otl¡cr". I)n,¿blr¡(nt lt, 'lid,t:lonn1ry Orya E tnt¿\: (; u,int ltntos lt,t
llusit¿Jsll¿l¡ 2:l (le octrt)rc dc )l{)0{i, pP. l-21 v l). (iarperrtcr. 7?ralorrorr,(lVf.rlrrtir|. N]: I"r*rcrrec F.rlbaun, ?004) pp. 2:17,2{t:.t.
"Riiglr\ I Iifes Pcrrr t() $ne Js lls (jl:()". W$htngtot¡ Post.2:\ <le 10..j. Ohampr,, '.lhe Hiddel Qrralities ol (;r(¡( l.crdcfs . /.,¡,1
rx:rrbrc dc 200{i. (ltlrry'¡¡¿r) 76 (luvicnrbrc tlt 2003). p. 135.
2. .f. I'. Kortrr,'\\'hir l.(.¡(lers Re¿l| Do , lluñnrd Bu'in.s llnJttllt, ll.'1. A..Ju(lgc, j. A. l,el'ir:e 1 l). I.. l{ich, t-ovirrB \t,rrrscll
rrrarrrjrtrrirr rlc 990. pp. I 0:'i-l I l ; ).1. P. Koutr. forr( lrn Cha s:
1 Al)un(lantl!: Rclatiorrshi¡r {)l th(. \¡rcissisli. Pr.rro¡ralrN r,'
HN Lkt¿ñ\lul lrlln\ ln, .\'l n.rynnatt (Nr¡cla^ Y,)rk: 'l he lfcf Sclf- ¡nrl Otl¡er l'cr tc¡rtions ot \ br kpl¡cc l)c\ iirrcr, l.r.r(tcr,
I'tns, l1)1){).) slrip. and I:rsk rrnd (iontextu:rl I)crli)fr¡r¡|nÉ ..lou (l ol .lfultud
5. R. I. Ilorrsc v ll. ¡".,{dit}a. I'hc Soci:rl Scicnrillc Srudv of Ptytutlry\\tl. no. I (2{)(¡(;), pp.7(;2-77(i.
Lca<ltrslri¡r: Qttrr vadist" Jotnnl ol ll¡t tl:annt2'.t, ro 3 \l\tgi\. 12. [. Antonukis, "\\'hr"lir¡¡,tio¡ral hrrelliÍacl(c' Does Nr¡r l,rl,lir I

P. 115. Lradr:rshi¡r Eflccti|cncss: A (l(,mmrnl on l,rirri. D('ngl:rs. F(:r ri\.

4. l. C. (ieier', A Trait Apploach to thc Stu(lv ol Lcadcrslrip irr Arrrllrctcr, ¿rr11 llrrllc\ (20{):})". I'tkrlnt¡otnl l, t,trt ,)l
Srr.rll(;¡orrl)s", y',¡rt'¡ll of{)nnnun unnt. <lit icnrblc d( 1967,pp. (hgani.ation l .1nftl,tsir, I | (2003), pp. 3i,:-r-3til; \(:r 1.,'nln.:t] ll
3tG523 Zcirl¡¡cr. (i. M¡tthcrvs. r R. D. Robclt-s. Enl()ri(rn¡l Irrtelligc¡r(r.
5. S. A Kirlp.rtricl r t,. A. l,(x kr. l,eirdership: l)o'liairs Nl¡tter?" in the Workpface: r\ Critic¡l Revicr¡i'. Alúlid l\\1holú$. ..1¡t
t¿An)" oj ,\l¡t Mrynü ¡lr¿.ürrl¡- | n¿yo dc 199 | , pp. 4lt{i0: r' S. J. Ilttultattondl |ü^tinr i'|l (2004) pp 371,399.
'¡l
^¡
Z.trr;tto, R. l. Fotit I). A. Ke¡r¡rr, Scll:.Nlonitorirrg.rrrd'lraic 13. lltul.; lhtl?; lt. (;. t.ord. (1. 1,. t)c\r¡.lcr, v (;. i\1. /\llj8c'.. ,\ \lcr;r-
l)¡rscrl Variancc io Lc¡dcrship: Ao ln\csligation ot Lc¡dcr aral)sis ol lhc Rflario|l tt('r\!ccn ll.rsonalirr Trait\ ar{l
llcxilrilitv across lUrrltil)lr (;roup Sitnatiot\s , lo ln,rl ol Al4,lial v l itr Gc¡rcr¡liz.¡
Lcaclcrslri¡r Pcrccptic,rrs: Árr r\pplirutiorr ol
/\1rlro1o3r, rtrril rlc l1)1)1, pp. 30{t-315 tion t\rxcrlttrcs ..l,rIniI oJ ,Illlv¿ P\\thtl¡rS. ¡ta,,st().lc Ilrsr,
6. \i'r T. tl. Bon¡r, R. llics v Nl. \\l'rn(.r. -Pcnon¡lir! ¡nd pp..{0241 0; t.J. A. Sr¡)itlr \ R..,. f'oti, Á l'¡tt(' r App'(,n( I' r,, rl,(.
^..ludgc,.J.
l-cadcrship: A Rcvicr", !rtí(ulo presc¡rta(lo er l¡ l5¡ Anrrr¡al Stu<l! ul l-c¡drr lir||e|gerrcc". Lea¿üthtp (¿u(rtial\, \t:t,ú\t, d\
(lortlirc||ce ol lhc Socicty lir¡ I¡¡<lust¡iirl ¡¡r(l Orgnuizirtiorirl 1908, pp. 147-l{i0.
l's\1ir)k)81. Nrl( lir ()rk.llns. 2(X)0; y l: A. ludgc.J. ¡1. 8ono, R. llirs. 14. \tr S. Hanscn. -St¡nBs Like :r Bec". ./.VC., n(,\ir¡r)brc dc 2002.
r ltl. \\'. (;crh¡rdt,'ll:r\(,nrli(r lld Lt:arlt:rship: A Qualit.rtivc pp. 5ti1i4: J- (;recnba nr. ¡s (;hengis o the I lunt .\H.ri i .
rr¡r(lQLf¡'ltit¡tivc Rcricu" , Jou, nal oJ Al)p/irl /a)r¡oloS, ¡gosto dc ink 7utlltt1tts.ru1n, l.l tlc cncro rlc 200ir, rvsl.i¡rtrnrctnc\js.(,,1r.
:{I):¿, pl,. 7ri!'-780. conr¡rrcDtan /articlc.f h|/3,15977 L
7, .Jrrrlgr:, lLrro, llics v (;cfh¿rdt, "Pcr\orralitr arrd l.catlership . 15. R. M. Stogrlill l A. E. (iootls (<tls.). Luuln R¿h¡nn¡ lt¡
E. I). R. Anr€s v !'..J. Fllnn, \\'h¡t Brcaks a l.c¡der: Thc (lu¡r'ilinear D¿s(t1Pllor¡ ald trIlnsut¿t't¿lt, Rcsc. ch trkr|rograph no ¡rS
Rclati<¡r Bctu'cc¡r Asscrtir'c¡css a|ltl l.cadcrshi¡r"..lrr!:ral ry' ((iolr¡mbrrs: ()hi{) Strtc trni\crsit!. BLrrc¡rr ¡¡l Businr.sr
I'asu,ktli6 and l'r'lr,trolo¡1 92, no. 2 (2007), pp. 307-321. Rcsc¡fch. 1951.) Esr¡ in!(:stigi¡(i(i sc :r(tu¿li¿(; (:ll (;. .\
9. !-st¿ scr:cirio st'uúal
birsr cn l). Gr¡le¡¡an. '\t'h¡t l\l¡kcs:r l,e¡cleri"'. S(hlicshtinr. C. (1. Cogliscll 1,. 1,. Nc¡dcr.'ls lt'llust$o¡tlr\ i
Hnnn¡l llu:iwt¡ /l¡z¡au. nr¡r icr rtbr c<licicrnl¡r e dt 1998, pp. 9:]- A Nl(rltipl(:-l,c!els-{f: nalvsis Rcrxa¡rrination {)l ¡ll ()llio Sl¡t(
l0!;.J. !f . (irrrr¡.¡r,'¡ln)()t¡()ns an<l I-ca<lrlship:'l hc Rolc ol' l-ra(lc¡ship Stlrd!. \^hit lnrplicatiuns fur Frrtrr¡-r. Rcst¡rr lr",
[.¡Í()ti(,niil Intclligcncc , llunan /?zlr¿lrr,.r,:rl{(,st() dc 2000, pp. L¿ad?^hif Qua¡t?rh,\erano de l1)95, pp. I I l-l45i ! ll A. Ju(l,ir.
l0:¿?-1055; (;S- \\br)g ) K. S. t-a$, Thc lllle(ts ol Lcader and R. F. Picc()l(), t R. llici, Thc Forg()ttcn O||(sl Thc vali(litr ¡'l
F(rl¡r)¡c¡ Err()ti()|| l hrtc¡ligtj¡rcc or l'crfornriincc ¡rd A(itudc: (i)rsidtrratio¡r urrrl lririatirg Structrrr(: in Lcarltrshi¡r
.tus CAPlful-O l2 Enfoques bári<o5 de l¡derazgo
Rctarch". Jturntl of,^ll,lt¿¿ Pr.hohg:¡. f¡brcro dc 2()01, pp.
3G51.
16. D. Akst, "Thc Rerra¡ds of Rcc()g¡rizing a.Jol¡ lVcll Donc", I{hll
Str*r.lurnnl,3l erelo de 2{X,?, p. D9.
(le
l?. (;. \'r¡kl ! D. D. \¡arr Flcct. "Tht olr'¡ind R.sfarch (,r Lcadcrslrip
i¡ Org¡niz¡tions". c|r I\1. D. Dutlncttc 1 L. M. llough (eds.),
Ho¡ttb¡bk 4lnlu.rtn.tl anl ()rguiznrinral l'9rlrolrgr, rol. 9 (l'alo
C^: (lrlrrsr¡lti'¡g Psvchokrgists Prcss, 1992), pp. 147-197.
It. ^lto.
R. Kahn \ l). Krtz, "l,c¡dcrship I'racticcs iD Rclation to
I'r(xh¡ctivit! and l\lor.rl(-". (.n D. (;art*right y A. Zandcr (ctls.).
Ctu1Q Dvam t: R¿s¿ü(h and Theory,2ir cd. (lilnrsford, Nl: Row,
Paterson, ll)tl)).
19. Jrrdgc, Piccolo c llics. -The Folgortcrr Orrcs?'
20. R.R. Ill¡k(rJ. S. l\fottrrort. ?/re Malage?z¿l (;n¡l ( l lorrto') r (;ull,
1964).
21. \tr,
por cjenrPlo, R. R. Blrke vJ. S. IUor¡ton, A Cur¡pa¡ative
,{rrallsis rl Sitrratiorr.rlism an(l 9,9 I\larragcmerrt l)\'PrinciplÉ .
Orilanízati"1tl lbnu¡ti¡:r prim:rtcr^ dc l9{r2. pp. 2{)411.
22. \'er, por cjemplo, 1,. t,. t¡rson..J. O. I Irrnt, r ll. N- ()slnrn, "The
Orcat lli-lli Lca¡lc¡ Bchavior llrth: A Lcsson fronr ()ttirnr's
Barcr". ñdrry uf .\lttngpm t Jt)ltrn l, di.ic'nbrc dc l-q7(i, pp.
{j2&641; v l). C. Nvstrorr, "Nlarragcrs and ¡hc lli-lli Lc¡der
Mytli', Acadan\ oJ MauagüM11l JournaL jrrrrio dc 1978,
3:l t.
23. F. F.. Ficdlcr. A Thcor¡ ol Leattüshtp I:.lltttvn?sr (Nur'\'a Yurk:
\le(;r'¡rv-tlill. l1)67).
24. S. Sh¡ll( li, ls I lrcrc ¡ l'rr)l)l( rn witl¡ th(, l,P(l S((,'( ¡" LU,\l)ER
.\'4ñl(,11? l'e¡yn nrl I '¡rrgo/og1. invit lrro dr: l9U l . pp. 70:¡709.
25, l'. ¡.. ¡iedler, l\1. f,t. (lhcmers \ 1,. Mahar. l lproving Lea¿o:h¡1,
l'J lft uvnt¿\\. 'l b Iz¡uh Mttlt (ir¡r?/ (Nucva \i)r'k:Johrr
lt)77).
26. Ciu:rdo cn R. I. Housc v Adilya, "Thc Sociil Scicnrific Studl of
L.a(lcrsllip , p. +22.
27. I-. IL t'ctcrs, t) D. ll¿rtkc. r'|. T. Polrlrn.rrrn. "Fie<llcr's
(l(¡r1¡ngcncv Thcr)ry ol l,r:;rdt'rship; ,\n ,{ppli(:rri(nr t)l rhc !lcr:r-
Arri¡lvsis l'rcr.fd res ol S(ht¡lidt ¡¡rd llr¡rtrr_, I\vhtlog ul
Btlll(tt,t, r\¡r t.\' dc l9llir. ¡.r¡r. 274-21{5; (:. ,\. Schricslrrirrr, tl..l.
Iippcr \ t.. ,\. l¡tri rlt, l-c:r$t I'rcl(:rr('d (;o\\,orkcr S(orc.
(i)ntrol, rnd Lcadcrship Effccriv(,ness: A llcr¡-
Sitr¡arioI|al
An¡lvsis uf Corrrirrgcncl I\lodcl Pc¡forn¡¡t¡cc Prcdictions",
Journt tú ¡llllt P!r,,rri,/¿g1, agosto dc l!)9.1, pp. Íil-573i y R.
Ayr¡a¡r. M. M. (llrcnrcn v F. Ficdler; "Thc Corrringerrcr Mr¡dcl of
l.eadcrship !.ff¡clirc||css: Its I-ctcls of At¡al\sis', l.¿adnshil,
Or¿'l¿rb, \'cr¡¡r{) dc 1995. pp. 147-l{i7.
28. Hur¡s< r'Aditr':¡. Tht Soci¡l Scicrrtili( Sh¡dv ol l-cird(.rsh¡p",
P..122.
29. \i'r. por t'lcrrrplo. R. l\'. Ricc. Psvcho¡¡)ctric Pr()pcltics d tlrc
!.stccm li)¡ the f-c¡s¡ Prcfrlrr<t (h¡rcrker (l.P(l) Scalc , Ar¿rl¡:n¡r
oJ illü¡ak¿ti¿,ú /i¿?i/¡¿,. cncro rlc 1978, pp. l0{i-ll8; (1. A.
S.l)rieslreirr. ll. l). l]a ||istcr y \\'. ll. \lol|e\'. 'Psyrhorrretric
Proprrrits of ¡hr: LPC Sc:rk:: ,\¡r Exrcrsi¡¡r (,f Ri(r: \ llc\i(:w'.
.+üxl¿n\ oI ,\tu agpt aú Rñ,m\ dc 1979, pp. 2il7-!){)r v
Kcurrc<lt. l\1. llor¡s¡o¡r, If.^bril
I. A. Korgaar(l ! D. l). (;allo,
''Curi!¡r¡c! Spacc ol the l.c.rst l'¡elc¡¡crt C:oworkcr (l.PC)
Sc,rl¿ . l|dumtiornl :i l\tthologu:al llmslnrr¿¡t, r,toño dc 1987,
pp. u07.31,1
30. \'c¡'!-. fl. Scltcar). Organiza!1o al I'q(holo{J,3rr cd. (L'ppcr
Saddl( Ri\'( t, Nl: Prcnticc Hill, lll8r)). pp. ll(i-l l?i y t].
fübirnoff, 'A Critiquc of l-cadcr Mitch ¡r(l lt^s lurplicutiorrs firr
l*ader:slrip Reseerch' . P.r\onnd Pil(holop, i¡rliern¡ r rle | 1)S | . pp.
749:761.
31. F E. Fiedler'¡ |. F,. (;arcita, Nau Alltner.h?: to llll¿dn¿ Lnrln ¡4)
Cogntne Rcsottrctt al Ognnir.ntn al I'¿lonna,rcr (Nuou \irtk:
\4ilcr; l1)87).
32. Ver t'. !.. !'irdlcr, '(lognilivc Rcsorrrccs arrd l.cader\hip I'erlor-
tn^nc¿', Aqlrli I'r.lúlog-/ln Int(rnaronal R¿vr¡r¿. c¡rr:ro ¡lt'
1995, pp. 5-2E; !'l'. [-. fiedler, "'l'hc Curious Role ol (.ognitirc
Rt:sor¡rccs iD Lr¡(k rship", cn R. E. RigBir,. S. t. l\lr¡rl,lrl. !: I
Pirr.¡zzc¡lo (cds.), ilf¡ tiqlr Intdligaú$ an¿ /.ealcrJ/rilr, (Malrrralr.
Nl: l,awrence ['.rlb:rum, 2l)02), pp. 9 l-1 0,1.
33. T. A. Judgrl, A. ll. (loll¡clt, v R. llics. 'lrrtclligcrrcc arrrl
l.eadcrshi¡r: Quant¡r:rti\'€ Rc!icr( ar)d Tcst (,f Tlr(.(,rc¡i(nl
Pr<,positions".^lznra I ol A|¡lizd I'strhokp¡. .jrrn io rlc 2l)l)1. pp.
512-552.
34, P lJersev r K. ll. lll¡¡¡charcl, "So Yr¡r¡ \\'.¡rl to Krrr¡¡ \irr¡¡
Lcirdcrship Style?- 'l omug nltd DNh'l1tnn¡t J&nttl, lcl)r.¡r' ,l('
1974.pp. l-15; l'. llrrie\. K. ll. Rl¡nclrirr(l r I). Ii J('hr\(,r,
'
illa g¿t'tdl oJ Orgalizationnl B¿havKi: I*nlng Ilu,¡¡a ltN'|ftt\.
Ita cd. ( t ¡rpcr Saddlc Rivcr, Nl: Prcnri.c Hill. 2(X) I ).
35. Citado cr) C. l-. l-.'r'ra||dc¿ y R. I). \trcchio. Sitlrar¡o¡ral
¡-rp. 395- l-eadcislrip Thcorv Rcvisitcd: A Tcst of nn A(ross-l()l)!
P(:rspccti\d, I!a.k'r\h4 Qtu¿'lat tr. ¡r(l I (11)!)7). 1,. (i7.
36. \'et, por cjenrpl<r, i&r/.. pp. 67-34; C. 1.. Gracll, "th¡ltrtiorr r¡l
Situ.rt¡on¡l l,caclcrship'l hcurr': A (}itic¡l Rclicsr', /.¿ad¿¡rl¡,1
Qul rat u, n(,.2 (191)7), t)p. li,3-l7l):\ R. l' \i.f(lr¡,) ! l( J
Iloilr$fight, l'f(li rrncrr lu¡ kk ¡li¿(l Str'lt:s ol Srr¡x r r rsron .
Laul?r:hiP Qua ,'b, t\,<{,s() dc 2(}02, pp. :J27-3.12.
Vl'ilc¡r 37. R.J. Housc, A Path-G()al Theor,v of Lcarlcr llllicti'c¡rtss,
Adñinistlntini Srim.e (¿¡r¿r1¿¡l), scpt ¡e'n br c (le l97l , ¡r¡r. 321-3li8 r
R..1. I lotrse v T. R. Mirchcll, 'P¡tl¡-G()irl Thcoñ of h¡dcñhip ,
lonr tl o[ (:nt4'4,t'r.rD Br¡r,r¿$, otono de l9?.1, pp. ltl-97rvR J.
lI(¡¡sc, "Px(h-(i)rl Thcr¡¡r r¡f Lc¡<L rsl¡ip: L( ss()¡rs. l.cga . irrrrl
r Relormufillc(l Thcoh- . l-"o¿¿r\hil' (¿xa,/r?ir. .,r¡,ñ,, dc l1)1)6,
pp.32:l-:ti)2.
38..1.(1. \\inlirnl1.1,. Z. l,isk¡. lltl¡{i¡.¡l ll¡to¡rcsr¡l l.!i'(lcr\l'rl): ,\
Mct¡-^nrf,!sis .//,¡¿naI ol ,\'la nlipnrnt. iñ\,t rnod(. llXl:J. pp 8¡7
tlTtil y P M. Po(Is¡kofl. S. B. i\lacKcnzrc v V. /\lrcirrn(,
"Scalching fo¡ a Nccdlc in a Haystrck: 'livirrg to klcntilv thc
lflcsi{c lvlodcralors of l-cadcrship llchaviors". l,nnü¡l !4
.r'll,tnasenunL2l ( 1995), pp. .129470.
39. l. R. \¡illa, [. P Ilt,l1cll l P. W. I)orli¡r:r¡r. I'roblcr¡rr rritlr
l)ctcctirrg !ldcrators iu Lcarlcrslri¡r Rrs('i .l¡ I sl¡rg
M<.¡<f cr¡¡td Multi¡rlc Rcgr<:ssiorr", Lculothtlt Qwn roh l 1 t2t)0 31.
pp. li"!llr (i.,\. Sel¡rieshcinr \ l. Nti(lcr'. l'.r¡h{;(,,r1 l.r.'d(r\lt|p
ThcoN: TI)c l-()ng ar(l \{indi¡rg Rft.\<| . lflKh,r\htl ()ut 4l\';
(1996), pp. 3l7-321; v l\1. O. !'.v:rns, "RJ. lk,ur( s A l'¡th-(;(,ll
Thc<rry of Lcader Effccrilcncss ". lzalznhip Quu tal i | 1996),
pp.305-309.
40. l\'. lh:rr¡¡is. 'Thr: Challcrrgcs of l-r:adr:r'shi¡r i¡r tlr¡ Morl,r¡¡
l. K. \\'o¡l<1 ,,4nn¡ntn l\u /¡¿¿)g), rr)cro dc 2l)l)7, pp. 2-a,.
41. R. M. Dirnt's.l' r R. (;. Li(tc . I.rarlcr'-V crrr hc r F-xr:lr;rrrgr.
Mrxlrl of Leatlclshi¡): .\ (j'itiqr'(. .rn(l Fu¡th( r I)c\( 1,,1,'r'err",
Atitt?n\ oJ íla ag?t t Rñn(u. j\tli() rlt 1986, pp {il8-fi:} l: (;
B. (lracn ! M. trhl-Bicn, 'Rclar ionsh ip-Bascd ,\¡r¡rroach t0
[,ca(leñhap: l)ev(lup¡nc||t ol [.c¡dcr-\f cmbc¡ l]xrhurrgr (1.\l\)
'l h<:orr' ol l,c¡clcrship ()\'( r 9l-, \'( ars: Appl)'ing ;r \fr¡lti-l)om.rin
 I\'Ispc(r\c . Ltt¿¿tJ l' ()wt,t.'r, \cr¡Ilo dc 1995. pp. 219-!,17r I')(liridu¡l-l.c\cl Nc¡¡ativc Fccclbarh-Scckirrr¡ ttclrarro¡ ¡¡rtl
R. (,. Lidtn, R. T. S¡rallorvc v S.J. \larrrc, l,c¿rlr¡-Ilcrrrl¡o -l¡.ufrl-c\'!l
li¡frlJowcr r¡)clt (iulrurr"../oun nl tl .fpph.¿d l\\.ht)lot\
llxrh.rrrgc l hcun: I hc Pr\l .ur(l I'otcnridl Iur the frrtu|c", c¡r O. no. I (:{107).l,l).2(}2-212.
1,2,
R. l'crris (r:tl.). l ¡rauh nt l\tvnncl anl Hün(,t ll.!ütt.t 46. I). tilcn, "t-cl(l(rrhip rn(l lixptctaritrns: I'r'grrrulion !.liicrs anrl
,\la'tagüt'tt, vol. l5 ((;reenlich, CT:JAl Prcss, 1997), pp..l7- Other Sell-Fullillin!í I'rophc(ies in ()rg:rni^rii)nr", /.¿..¿¿¡\á¡,
llll: r (1. ,\. Schricshei¡¡. S. 1,. (l¡stnr, X. Zhotr. v F..1. (rür,'l¿rlr. itlyic11ro dc l9!r2. pp.:l?n-279.
\i¡rrrar¡t|o. 'l'lrc Iollt ol -l'heo'i/i"¡< ,\' l)ut festi g R': A 47. \cr \'. If. \¡roorl v P $. \irt(,l, / ¿all?t¿4, ant I)rnion,\t¡thint
Sr'lt.r'tilt t,crr:llf-i\r¡rlvsis Rllir:rg of tlrc Ficld an<l ¡ Dctailcrl (PittsbLrrgh: Llnr\ crsitv ol I'irL\brrrJ<h Press. l1)7li): r \. I |. \'¡ r¡,¡¡r
I c¡dc¡-IIenrbcl llxch¡nge Illuslr.rti(tl'. l.ru nthtp Quattrrh. !A. (;..Jaso, 'l'hc Role ol rheSituariol ir) l.caclcr.ship',;lrraaal
ir!i( frt) (lc 1001, pp. irlir5irl. cncro de 200i, pp. 17-21.
Pq¿l¡r¡lr¡(r.
R. Lirltn v (;. (;racn, (;(nr¡rli¿abilitr ol rhc \i:r't¡(;rl Dyx(t 48. \'. H. V¡orrrn t A. (;..lrrgo, 'lhe tr:ru Leula:luf: ltlantging
l.inkagc lf<rdcl ol l,cadcrship". Amdury rl ,\,lanagnnent Jountal, l'¡ntidl, tion ¡ (hgüi.atio't\ (!irrglewood Olils, \l l,rcrrrir.c
s(ptic brc (lc 1980, pp. J5l-105; R. (;. Lidc|, S..1. \l:a¡- c v D. llall, 1938.) Vc¡ t¡rrl)i¿,r \l ll. \.'r urn v A. c..l.rgo. Siru.rri(,r'
Sril$r¡¡. A Lurrgitrtdirr.rl Stu(h ul tlrc liarlv l)cvrltrprrrcrrt ol [,lli:cls an(l l,r:rcls ol ,\n¡hsis ill lhe Srud\. ol 1,.¡dr.r
Lcrrder'-llr.mber llxch Anges" lo¡lnat oJ ,4|,i/Prl Pr¡r'iralng¡. agosro
, I'afli( ipatii) , Lnkl.',\hl Q¡t ,til\,\cra''(, d(: l9!,5.t)t) t(ill-l..rt
dc 199:1. pp. {ili2-lj7{; S.J. \\ivrrc, L. \1. Sl¡ore, \\'. H. Btrnrrrrcr, r' 49. \'cr, ¡ror r:Jcnrplo. R. H. (;. Fickl. A Tcst uf thc Vroor¡r-¡t'ctLr¡n
l. ¡.. l¡trick. lhc l{ulc o, F¡it'llraunrnt.rrd Rcr\.!rdi i¡r Nr¡¡.r¡¡tirr. 1l(xfcl ol Lcl'dc'ship'. Joun l oJ .\llrlkrt l'\\t tt,'t¡)!\.
l'cr(( prion\ ('l OrB¡ni1¡ri{)rr:rl St|pp(,rt ¡¡](l l-r'¡d( r-Il(m[)cr lxtul)rc (l('l9tl2, pl).523-532; O. ll. t-r:ana, I'o\\er lt(¡in
t.rr lrarrgc . ltru¡nnl ol :llpl¡ft| I\yhuloLt Er-, Dc,. 3 (rr io tlc (luishrrrrrlt \'trrsus Poeer Sl¡dt il|g: -l
hc()¡cti(nl (:Ll| ili(¡rj(rr .! (l
2l)r):), pp. ¡1){}-4,91i;S. S. I4¡stcrson, K. Lcwis, ! ll. Nl. (;ol(l¡¡r¡n, Emp¡rical (i)mp¡rison ()l l)clcgülion irnd t,¿ i('ip¡ri,,n .

''lntcgr¡lingJusticc and S('cial l:xchangc: 'l hc Dillcring F-11(cr\

Jou,nut ol ttl|lt?¿ l'st-thulog, maw de 19137, pp. 22li-233: J. T
ol lair l'ror:edrr¡es ard Tleaunrr)t olr lVork Rela!ionships , littli¡rg t A. G. .l¡'go, "P¡r'tiripation UndÉr (i¡¡¡clirio¡rr r¡t
.lunb4 oJ illnuganuú.|¡'unal43. uo. .l (.rgost(' cic 2000), p¡r. (i)nllict: Morc {}') thc \¡alidit! r¡l tlrc Vr¡x¡n-}i'rrr¡rr tfr¡rlcl ,
731+7.1¡{.
.luo nal oJ Managntn¡l Slr¡¿ü\, rncr o dc | 91i8. t)t). 73.S:,; R ll (;.
{3. l) l)'( h(,'r, S. (;(iieer, r'l l). Taber, \'er ticill l)\J(l l.i||k{ge: ¡-ickl ! R. J. II(,r¡re. A'lesr ol rhc vr(x,nr-\'ctr()n Ikxlel t sing
l.ongitrr(liD¡l Asscssnrcnt ()l Anlec((le ls Ile¡sürcs. ¡¡(l ^ lf¿rr.tgcr ¡tnd Srr[¡¡¡rrli¡r¡tt R.pl,rt\". /rr,,¡rl 4 .^lrlhtl
( i,nsc(trtcn.(-s .
lat',tul oJ Apllq¿ f\\¡"ror,*]. lebrcro (le lg¡l{i, h\¡hoh$,.in'¡io tte l!)1){), ¡r¡r. lt{i2-l}{it); r R. ll. {;. Fir.kt v I I'
l)tJ. :,{;(;0: Li(l{¡, \\'Lr}'r'(:, v Stil$cll, ,\ [-trngitrulirrirl Strrrtr on AndrcrLs, Tcst¡ng thc lncrcrnc¡rral V¡lidilf ol thc \'r(x,nr-l¡S(,
thc ll¡¡lr l)c!clopnrcnt ol Lcadcf-Mcn¡bcr llxch¡ngcs'; r i\I. Versus \¡roorn-!ettorr llodels ol Participatiorr i|| l)errsro|l
I hl-llic¡¡,'Rclatio|lship Dctclol'rrt'nt as a Krv Itlf{rcdic¡rt for Makirg ,.lournal oJ Beh¡uiortl Duisi¡t¡ ifairrlg. dicicrrrtlr: <[.
Lr¡dcrrlrip Dc\rloprrcflt , crr S. li. Vurplrt v R. li. Riggio 1998. pp. ?5l-2liL
l\\l\.). l.utut? ol Ifa¡l.rrhip l)¿'vplo?¡tu nt (Mahrrah. Nl: L:rrvrcnr:r. 50. Ilorre arrd \ditya, 'The Sr><i:rl Scierlific Srr(h of l.ca<l< rshi¡r .

¡lrll,rr¡nr. 2{X):t) pl). 121}147. p. {28.

R. \rr.cchio \ l) M. lt'.'r¡1. I-c:r<lcrship ¡nd Stx-Sir¡riluritr: ¡\ 51. Nl..l^vidrn. l'. \\'. l)orl'¡:rn, \'l. S dt. l.rrqrü:. v l{. l. ll(,rr\c. lr\
(.¡,mp.rri\rnl in ¡ llililn¡ \ Sctling . hro,nA Pr(holo{\ t:,tl (2llll7l. thc Eyc ol rhr Bcholdcr: (lross (irrl¡rr'¡rl Lcssorrs ir l-( n(lcr\lrl)
l,p.:t0:j.:i:15. lrorrr I'rojrct (il,OllF, . ,1rcdan1 ol ]tanug?ne¡rt I)¿rrl,t¡|tt¿\.
\cr, ¡XrI cicrrrplo, (i. R. (;crstlrcr \ l). \'. I)r!, "!lc!¡-irn.rl\(ic f¡b'e' o rle 200(i, l)l). 67-S]{)
Rc\iciv r)l l,c¡dcr-ltlcrnbcr Exchangc Thcorv: (ir¡rrcl¿tcs ¡nd 52. R. D. Arlev, Z. Zl'Jrg ! 8..J. ,\r)li(), 'Dclckrprrcrrtal .rrrrl (it.rrt tir
(irrsrrtttt Issrrcs , lüu,ü¡l 4 Alllnl /'r¡r ñologr.. rlicicnrb|e rle f)etcnlrin:rrrs ()l l-eederslri¡r Role ()cr'l¡J,¡t).r A|lr)n!¡ !\ilrrf r)'
191)7. pp. 827-8.{.1; R. llirs,.l. l). N¡hrg.rrg \'!'. P \lorgesul. .lou nal ul A¡4thnl l't hul¡,(1, ürryo (le 2007, pp. 69!706
''l.c¡(lcr-l\lc||rbcr llxchiürgc ¡nd (;itizürship Bcha\ir)rs; A Mcta- 53. M. Parxlya. "!\'arreu Bullctt ou I¡¡vusting.ur(l Lr:urltrrhip: I rrr
.\nrlrsis , /d¡r,,¿l{,,/ APplt?¿ l's\tl&logr92, no. I (2007), pp.260- \4'irr<l for 'f his (;amr', tl7¡¿¡rfrr¡r Ihul¿t\hil l)i{!:\. rr('. 7 (nl)fi1
277: r Z. Chcrr, \\'. [-.rnr l.l. A. Zholg, 'Le¡<lc¡-l\lc¡¡rl¡cr rlc 1999), http:/,;k.adt:rshi¡r.Nh;rrron.rrln nn.r(lLr1(lig(.st. r)1
llxcharrgc arrd ñt.rrber llcrloflra¡rcc: A N.w Look al !)9.shtnrl.
 lTl
temas
corLtem,poruyLeos
d,el Lid,eruzgo
No hay nada más
desmoralizador que un líder
que no pueda articular por
qué hacemos lo que hacemos.
Kouzes y
-James
Barry Posner

OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
Altermtnar de estudiar este capítulo, usted seró capaz de:
1 Explicar cómo influye la 4 Dufin¡ t¡drro.go autént¡co y I ldentificar cuándo no es necesario
contextualización en la eficacia del mostrar por "lqué son vitales la ética el liderazgo.
liderazgo. y la confianza para el liderazgo efica¿.
<Y Explicar cómo encontrar y crear
2 D"finn lid"rorgo car¡smát¡co 5 ldentificar los tres tipos de líderes eficaces.
"l influye en los
y mostrar cómo confianza.
seguidores. )/ Evaluar si el liderazgo car¡smátrco
6 Demostrar la ¡mportanc¡a de la y eltransformacional se generalizan
3 Contrastar el liderazgo tutela, el autol¡derazgo y el liderazgo entre las culturas.
transformac¡onal con el transacc¡onal virtual para nuestra comprensión del
y anal¡zar cómo funciona el primero. liderazgo.

4ro
 a sabiduría convencional sugiere que los lrde
res vis¡onar¡os son optimistas. Yvon Chouin¿rd
fundador de la empresa Patagonia, es la

L prueba viviente de que la sabiduría convencio-

nal no siempre está en lo correcto.
La compañía Patagonia es famosa por su ropa para el ¿ire
libre (deportiva). Pero también es famosa por 5u ettca ecoló
gica amigable. Gran parte del credito por este bal¿nce se
otorga a Chouinard. quien se une a la máxima de D¿vicl
Browers:'en un planeta muerto no se pueden hacer negolc.,.

La visión pes¡m¡sta
de Patagonia

Sin embargo, igual que el ethos de todos los líderes exitosos.

los valores de Chouinard -favorecer el ambient¿lisnro l.¡
informalidad y el ¿mor por la vida al a¡re l¡bre- se han per
meado en la cultura de la compañía.Sus oficinas corpor¿tr.
vas 50n como n¡nguna otra: llenas de mascotas sorprenden
tes, tablas de surf, empleados descalzos y una jaula llena de
búhos y halcones convalecientes.
Aunque los valores de Chouinard parecen notablemente
ubicuos, dado el énfas¡s corporativo actual en la sustentabill
dad, igual de notable es el pesimismo s¡empre presente de
Chouinard. Dice: "no creo que vayamos a perdurar como
sociedad de aquÍ a '100 años, o tal vez n¡ siquiera como espc
c¡e". En otro foro escribió: "Patagonia nunca será por conr
pleto socialmente responsable. Nunca hará un producto su5
tentable por completo, que no haga daño'l
ftl
{lz cAPfTuLo r 3 Tem¿, <ontemporáneos del l¡derazgo

Usted pensará tal vez éste sea un modelo de negocios. Predecir el Apocalipsis
y la Hecatombe y ser el peor crítico de sus propios productos. Pero así es como
funciona la vislón de Chouinard. Al describir el futuro de la humanidad en lo:
peores términos. Patagon¡a plantea el escenario para su forma de hacer nec¡o
cios. 5i los humanos van en camino de la extinción por si mismos, entonces conr
prar a las compañías con consciencia ambiental se vuelve lo más import.tnte. L.r
misión de Patagonia, que se muestra de manera conspicua en su sitio Web, es
Constru¡r el mejor producto, no hacer daño innecesario, usar los negoc¡os poro !nsp!-
rat e ¡mplementot soluciones poro lo ct¡s¡s omb¡entol.
La visión pesimista de Chouinard parece funcionar. La compañía está cn crr).
c¡mlento, por lo general Chouinard declina ofertas para comprar la empresa (''Nc¡
quiero que ninguna bola de grasa de Wall Street opere mi compañí¿'l dice) , y
recibe 900 sol¡citudes por cada puesto vacante. Aunque Patagonia no es tan
grande como otras empresas al menudeo, el uso que hace del ambientalismo
para su provecho ha influido para que otros minoristas -como The Gap, Levi
Strauss y, más rec¡entemente, Wal-Mart- s¡gan sus p¿sos.
Usted pensaria que todo esto haría que Chouinard fuera más opt¡,nist¿ r('5
pecto del futuro, pero no hay ninguna oportun¡dad de que así sea. "5é que rodü
se va a ir al infierno'l asegura.l I

unqr¡e cn mrrchos se nticlos él no es rrn lí<lcr camctc¡ Ístico, \'\'on Clrnt¡¡n¡¡r <l
pcrsoniñca l¿s cualidades de un dirigcntc inspiraclor: cs dccir, ticnc rrna
risión, insiste en clla c inspira a sus scgrridores a tnscendcr strs in(crcsts
¡rersonales ¡rar:r ¡rrscgrrirla. Ur¡a fon¡ra del lidcrazgo irrs¡rirativo es el caris¡r¡áticr¡.
Restreha la siguientc cvahtaci(in para ver srr grado <le lirlerazgo caris¡r ri t ir.¡ r.

¿QUÉ TAN CARISMÁTICO 5OY?

Enfoques de inspiración al liderazgo

Los enfoques tradicic¡nales del liderazgo, aqnellos quc sc estudiaron cn el cirpítrrlo
12, ignorarr ll im¡tortancia dcl lídcr ct¡no ct-¡mrrnicador. l-a contextualiza-
Explicar cóno influye la contextualización , ción cs t¡¡t¡ Ii¡¡¡¡¡¡ rlc c< ¡¡ ¡¡ t¡tl i< aci<'rtr qtte <la lirrtrta al sigttilir-a<!r. F-s ttrrt
rtrarlcril (itt quc Ios lítleres irtfluycrt ctr córtt<.r vr:rr l crrtit'trtk:n k¡s <lt.¡¡l-rr los
en la eficacia del liderazgo
acon tccim icn tos. Irrcluye seleccionar y lesaltar uno <¡ más aspectos rle rrn
tclna mientms sc cxchtvcn otros. [,a con tcxtr¡it lizac ión ticnc il1ll)()r't.lnLiir
 Enfoques de inspirac ón al lidefazgo 4l:l

especial pala un aspecto clel lider-az¡¡o ignotado por las teor-ías tradicio¡rrlcs: l¿r
capacidad quc ticne el Iíder pala inspir;rr a otlos a fin de que actúren r¡rás alli'r dc sus
intcrcses pcrsorrales inmediatos.
F,n t'sla sc< cirirr s( l)aesertar¡ rlos leor'í¡s r'orrtcru¡rorárreas rlel li<klazgocon rrrr
lcrla ( (,nllin: cr¡¡rsirlcr¡rrr a los lírlcr cs r:ottto irttlivi<lttos rltte itrspiratt rr stts scuttirk¡
|es por nreclio de palatrras, ideas ! conrportaruicDtos. I.-,stlrs teoríits s()n las rle los
liderazgos carisnriitico l' tr-arrsfbrrracio¡)irl.

Liderazgo car¡smático
John F. Kcnnc<l-v. Nla¡tin Luthcr King,.fr, Ronald Reagan, Bill
(llinton,l\fan
l.i.ev Ash (firndadora dc Nlan Krr'Oosnctics) r'Steve Jobs (colirndador dc
Def¡nt ellidenzgo carismát¡co y
A¡rplc Corrrputcr-) so¡l inclivit.lrros c¡rtc st' rttctrciorra con fr ccr¡r'rr, ilr r,rro
nostrar cótno inlluye en los segudorcs. cjcmplos dc lídcrcs carismátict¡s. lQr¡ó ticncr cn comr-rn¡

¿Qué es el lidera:go carismát¡co? lf¡rx \\'cbc¡, sociólogo, fue r:l prirncr

¿cadénicr¡ r¡ue analizri el lictcrazgo c¿rtisnrático. Hace m¿ís dc urr siglo <k linir-¡ cl
carisna (dc la ¡rirlabra gricga quc signilica "regalo") como "cicrta ctrirlirlad rlt lit ¡.rtr.
soualidat{ clc l¡n irttlividtto. por tirtucl tlt'la ctral úl o ella pertrtattccctt a¡rlrtc clc la
g(ntc co¡¡¡tifr v son (rat¡(los (o¡¡ro si tl¡viar¡n ctr¡liclarles sup< rnatrrralt's, stt¡rcrlrtr
nlanos o. al nrcnos, podcles específicos t'xct'pt ionales. Estos no solr accrsil¡lcs ¡ las
personas conluucs. pcro solt \istos corno si fttelan de or-igen dilino o ejerrt¡rlares. r
sobre l¿r basc clc cllos, tl iodividuo al qtrt sc lc:rsignan es tlatado cr¡¡rto lírltr".'
\{eber plante<i que e) lidt'r-az¡go carismático c¡ a uno de varios ti¡ros idcalcs rlc atttrr
ridad.
lil ¡rrirrrcr itrvr:stig:rtkrr tltte t:orsirlerti rl Iitlcmzgo c¿r-is¡r¿itir:o t:n ltlrrri¡ros rIr]
CO firc Robert IIouse. De acuerdo coD la teoría del liderazgo carismático, de
House, lc¡s scgui<krres lr¿rcen irt¡ibucit¡nrs <le ir¡rtitrrcles he¡t¡icits o exlr¡()r(litlrüirls
para cl lidcraz¡;<.r.:t FI¿ habido cicrtr.¡ núnrcro (lc cst(tdios que tratan rlc i<lt'ntificar
lirs ca, actcrísticir$ dcl lítlel c¡¡ismático. Llna d<'las ¡evisiones mejores <lc la biblio-
grirfía docrrrrrt rrlti (:tl¡ltr()r tierlen visi(ir), esllitt (lisl)llestos :t corrcr rit sl¡os Pt ¡so¡t¡tles
pala logr-al esa visió¡r, son rcnsibles a l¡rs nt'ct'sidadcs de los seqtidorcs r tienerr
compo|tarnien krs fucr'a dc lo nc,lD)irl.l [\t¡\ c.ttrtctcristices se desctibt¡t eD l¡ Il-
su¡a l3-1.

¿Los líderes car¡smát¡cos nacen o 9e hacen? L<¡s lídcrcs caris¡l.itrr.s, .nrr(n

co¡r sus cualitladcsi' lO las pt'r'sorras prrt'clcrt a¡rlcndcr ir serlo? L¿ rcspu( sta r lirs d()s
l)ru:Irr)t.¡rs cs ri

Característ¡cas clave de los líderes carismáticos

l V¡sión y articulación. f ie ne una v¡s¡ón -expre!ád¿ como meta idealazada- que propone un
futuro mejor que el status quo; y es cap¿z de áclárar la importancia de la vitión en térñinos
(omprensibler par¿ otros,
RieJgo perion¿/, Istá dispuesto a correr riesg09 person¿les, a incurrir en costos altoS y aceptar
el autoga(rifi(io para lograr la visión.
l. Sens¡b¡l¡d¿d a las heces¡d¿des de los segu¡dotes. Et per(eptivo de lás áptitudes de l05 demás y
reroonde ¿ tu5 ne(esrdadet v tentrmrentos.
Comportam¡ento no conven(ional. Adopla <omportamientos que son per(ibidos como algo
novedoso v oue va contla las notmas,

F!érrE Bosodoeii A Coñger y R N Ko^uñgo. C¡o.¡ñotr léod€atp,, O¡goni2d,id frhousoñd ool! CA Soge 1998] p 9-'1

contextual¡zaf Forma de usar leoría del liderazgo

el lenguaje para manejar el s¡gn¡ficado. car¡smát¡co Atr¡bucióndeapt¡tudes
hero¡cas o extrcodinarias al liderazgo
cuando los segu¡dores observan
c¡ e ¡to s co m po na m ie ntos.
trl CAP¡TULO t 3 femas <ontemporáneos del lider.¿go

Es ver-dad quc los indir4drros nacen con caractcrístic¡rs qtrc los hacen caris¡¡u-rti-
cos. En realidad, hay cstudios dc gernclos idénticos que revel.t¡r que tiencrr califlc:r-
cioncs similares en mediciones dc liclerazgo carisn¡ático, aun si se criar on cn hoga-
res diferer¡tes y ¡u¡nca sc co¡lor:iero¡1. l,as investiguciorrcs srrgicrcrr qrrr' la
¡rcrsonalid:td tarrbiér se rel¡cio¡¡a corr el lidcrazgo carisrnirti(:(), ¡rucs los lídcrcs dt-
este tipo son extroveltidos, confiarr e¡r sí ¡rismos y estáD orierrtados rrl loglo.-'
Co¡rsidere al cofirrrdad<¡r de CNN, Ted Turrrc¡'. Al hablal tle sí <lice quc cs 'una Ir¡na
llena que opaca a todas las cstrcllas a sr¡ alrcdcdor" )- "si tr¡vicrir hurrilda<I, scría pet-
ftcto". Arrnqrre no todos l<¡slídcrcs carismáticos son (an claros o coloridos c()r¡ro
Tt¡r¡rer, la nra,voría lierre lrna natltralezil ¡legr(', i¡lel_esar¡le v rlirrá¡¡r¡cl¡.
r\ttnr¡ttc ttrra ¡re<¡ttcña rnirroría ¡ricrrsa que cl ca¡isr¡¡¿ sc l¡t:rcrla y lx)r t¡nl() rr()
puecle aplenderse, la mayoría de los expertos creen que taml)ién es posible c¿rpir-
citar a los inclividuos para qr¡e tcngan comportanr ientos ca¡ismáticos v así disliu-
ten de los beneficios qr.le tienc cl qr¡e los considercn "lídcres carts ¡¡ti ticr¡s '.6
Dcspués dc todo, cl que hercde¡¡¡os ciertas tcndcncias no significa qllc no Poda¡nos
aprcrrtler:r canrbiar Urr gnrpo de autores proponc qr.rc ltna l)ersona aPrcrl(le it ser
carismátic¡ con lrn proceso de tres etapas.' l')n printer lltgar, lln individll<¡ t-¡t:cesila
desarrolla¡-cl at¡ra del ca¡'isma al lersc optintista; rtsar la pasión como calaliza(l()¡'
par-a Bcncrar entusiasmo y coDunicarsc con toclo cl cucrpo, no sólo con p:rl¡ltt:rs.
En scgundo lrrgar, un indivicluo at¡ae a los dc¡¡¡ás al cr-c;rr una atrnósfcra c¡ut los
iuspila a st:grrillo. Y en tt--rct:ro, t--l i¡rdividt¡o saca cl ¡rotertcial clc stts st'guidort's apt-
lu¡rdo a stts c¡¡¡c¡r:io¡cs.
Este enlbr¡uc de tres etapas pat'ece lüncionar, comc¡ lo eviclcttcian invcst¡f{.r(L)-
les que harr tenido éxito en hacer que cstucliantes de licenciatrt¡a de aclminist¡a-
ción "actr-rcn" con carisma.ó Sc ¡rensó que los cstttdiantcs i ticularan tlnl lll(la
amplia, conrunicaran expectativas de alto tlcsempcño, mostlAran confia¡rza er¡ la
aptitu<l dc sus scgritlores para cutrtplit- (lichas exPcctativits v lllvielrrrt crrr[).rtíi¡ (,)n
las ¡rr:cesi<larles <lc éstos; aprcnrli(iron ir pr()ycctar una Pres(inci.t <lc ptxlcr, <ou-
fianza ¡'dinámica; y practicaron cl uso de rtn tono de voz catltivilntc y tnoli\?(l()r.
l'ara captula| ur¡is la cliná¡lica y energía dcl cat-isnra, sc capacitó a los lÍdct es pl|it
quc cvocara¡¡ caractcrísticas caris¡¡¡áticas no verbales: altcrnaban cDtle c:rmil¡irr )
sentarse c¡l l¡rs o|illas clc sus cscrit<¡rios, r'oltc:rbatt ltacia lQs sttictos, ¡r¡rltcrti.r¡ r ( (,tl-
tacto üsui¡l directo y irdoptaban posturirs relaja<tas y cxpresiortcs fircialc¡ ¡ltil¡¡¡tl¡s.

ta visión insp¡radora del cari5máti(o

(otund¿dor y CEO de Apple, Steve
Jobs, es h¿(er que la tecnología más
av¿nz¿d¿ se¿ fácil de u5ar para la
9ente. Con esta vis¡óñ, Jobs ¡nspira,
motiv¿ y d¡rige a los empleados par¿
que desarrollen productos como las
(omputadorñs Macrntosh, reprodu(-
toret de músi(a aPod y los teléfonos
iPhone. "El iPhone e5 como tener tu
v¡da en el bolsillo", dice JobJ; la
entrada de Apple al merc¿do de
teléfonos móviles incluye un iPod,
(ámara, reloJ de alarma y c¿pacidad
de comun¡(a(ió¡ por Internet, (on
un diseiio de pantalla táctil fácil de
u5¿f
 )ril

€nfoques de inspir¿c ón al liderazgo 4li)

Iistos investigadores descul)ticlorr qtlc los esttl(lilitrtes podíatr aplcndct a Pl(^t'.l.rl'

c ¡rrisnra. Adctniis, los segrtidorcs clc ellos tcní:r¡r ttn tlcscntpcño nla\'()t ell sll litl(:.1,

sc alustaban rncjot- a ésta, al líder 1 al ¡¡r'upo, qtlc otros scgttidores qttc tt al>i¡jitbltll
( (,r g|r¡llos rlirigirLrs p'rr li,l, n s tt,r t.lrisl¡l.ilir ,'\.

Cómo inf luyen los líderes (arismáticos en sus seguidores lln rc¡lidatl, ':c tlttro
inlluven en sus seguidorcs los lírlercs caristtrátic<¡s? l,a cvi<lencia sttuit rt utt ¡tt,'tr'',,
dc crratn¡ ctnpas.lr Conrirnza c<rn la a¡ticttlacirin qtte hace el lítler'<le un¡ r'isión
¿rtractirir. L'na visirin cs trna cstratcgia clc largo plaz<l accrta dc cóno alcanz¡r ttn¡
nlcta o tnctAs. Esta risión proporciona ur) sentido dc conti¡ruidad para los sc1¡uiclo-
rcs al lirrcr¡l¡r el ¡rrcscrrtc con un firtur() rrrt:jor 1.lara ll orgarrizatiótr. I'or r'icttr¡rlo.
crr A¡r¡rlc, StcvcJobs irtt¡rulsó t:l iPod al rlcci¡ (ltlti: "cs tarl <li¡Jtro de ,\¡rplt r crrrrL, lo
c¡rre Applc nunc¿ ha hccho". La crcaciórr dcl iPorl consigttió la rntt¡ tle Applc (le
onicccl tecnología novcrlosa r lácil rlc rts¡r. La cstralcgia dc .\pplc litc ct-car ttn pr o-
drrcto quc tr.rviera lrna interlaz ami¡¡ablt l)ar'.t cl usuario con la quc l¿s canctones sc
cargariln c()n rapidczysc or-ganizar-an con facilidatl. Itre cl prirrrcr dis¡rositiru ¡rirra
trn ¡ntrcadcr arnJrlio 11u< vint:r¡ló l¡s capur:ithtk s tlt' ¡lrr¡r't n¡rrrit rrto rlt cl¡loscon
las tlcscitr'gas dc ¡rt tisicit.
Llr¡:r visirin estii incor¡rplctil a nrenos que lu acorrrp:rric rrn crtrncilclo <le risirjr.
Lln enunciado de visión cs l¿r articul:rción fon¡ral dc la visirin o rrrisiórr de rrrrl or gu
nizaciti¡r. Los líclelcs c¡¡ismiiticos utilizan enu¡lciackrs dc visión p¿uir "imprirnil ( n
sr¡s s.¡{uid()res url rleta,v proprisito irnrplio. Urra vez est.rblc.idos la risi<irl urr
crtlr]ci¡(l(), cl lí<ler c0¡ntr¡rir:a cxpectali\jirs <lt: alto clt:senrpcri(, v cxl)r(is¡ ( ()lr-
llarrza e¡ rlue sus seguiclores Lls satislirriin, lo r¡ue ntejora su aut()estinra \ confilrrz¡r
en 5i rllrsnlos.
A continrracit'.rn, el líder t¡¿rnsrnite con pal:rbras y acriones un ((,nj\rnt() r'l{l(\o
tlc rllores l con su comport¡miento da cl eje mplo <¡rre srrs seguirlores imitiuiin. I\rr
t'jclrr¡rlo, rrn cslrrrlio rle los errrple:trlos rk:l l¡irnco isr'¡r'lí lrr¡strr'r r¡rre lrs litlt lt,s c;rlis-
¡lliticos erlttr ttris rñcnccs [x)r(lltc stls tr'abajlrkrres s< i<lt'llill<ltl¡¡n I)crs()nal¡i]( rlc
con ellos. Por'últirno. cl lírlel calisnriltico ir)(lucc enlociont's l con ficcuerci¡
adopta un c(,tnp()rtanricnto n() convenci()nal para denrostrat ralcnLí¡ r ((,n\'rL( r()n
rcspccto dc stt visirin. Hav trn cotrtagio ('rrtoci()nal cn el lidcrazg(, {Jrisrritic,, l)r,r
cl quc los scguidorcs ¿trap¡n" las cnrocioncs quc su lídcr les crlr-í¡.r('Ln ¡rrrixirra
vcz- qr¡c r¡rirc ir Varti¡ l-trtlrr:r Kirrg crrin<lr [)]:oDlürciilb¿ sll discl¡rso "Tcrrq0 rrn
slreñ()", obseñ'e las re¡cciorrcs de l¡ mrrltitr¡<l v sc rlirrá crrcrrta cle Ja lor_nra en qrre
u¡l líder cirrisln¡ltico tla¡rsnrile sus enloci()lles ¡ sus srsuid()res.
I)cbido a quc la lisión cs ur-r cor¡l)oncrl(c crític(, (lcl litlcrazg,' c.rr rrlrr.iri, ,,.
dcbcmos aclarilr cxactilmclttc lr.r quc clttcremos dccir cr¡n cl trirmino, i<lcntilir'¡r
cltalidJdcs rspecíficas dc r¡ll¡ risi<i¡r cticaz y d:rr algrrnos cjr:nr¡rlrrs.
Urr rcpaso dr'varias dcllrriciorrt:s arroja qllu una visi(ir) cliflt:¡e r:lr var-r()s s(.rtr-
dos clc otras lbrm¿rs cle d:rr-rlirección: 'una lisi<irr tiene nn inragin¿rrio clar() v
seduct()¡ que oli-ece una manera innovil(lora (le mejor-ar-, r'ecorroce v se al)enla ¡ lils
tradicioncs l conecta co¡r accioncs que la ¡lcntc prrcrlc realizar para carnbi¡r'. l.¡
lisirlrr apcla a las cmr¡ciorres y cncrgía de las personas. Si sc ¡rticrrla c()n pr()l)ic
rlad, t¡tra visiótr gcnera cl e¡rtusias¡uo qtre I¡llrcstr¿ la gcDtc e¡l cve)ltos (lcpolli\()s
l ()tr¿s activi(la(lcs r-ecreativ¡s, y llcva t:sir c¡l('rgí¡ y c()rnpa()nlis() ¡l lllglrr (l(: lru-
bajo" r:
Las pro¡ricdadcs cl¡vc cle rrna visión p¡rcccn scr las posibilirladcs rle inspir-acirin
ccntrirdas cn los valorcs, rc¡rlizirblcs, con im:i¡¡encs y alticulación sul)cri()rcs.r' l,¡s
lisiolrcs tlcbc¡r podct crear ¡rosibilidatles c¡ttc irts¡lirttr. ser (inicils r c¡Irrctr u¡r
oldcrr nuc\() capilz de ¡rrodrrcir difcrctrr:iirció¡l or¡¡auizirciorrirl. Iis probablc qtt< rrrr:r
visión falle si no ofrecc un panorarna mcjor dc¡ ftrttrro c¡rrc sea clar-á v dcnrostr¡blc-
nrentc lnejor pirl a Ia clr¡4anización y sus mieml)ros. Las visi<¡ncs descilbles sr airrslrur

visión Esttategia de largo plazo enunciado de visión Aft¡culac¡ón

acerca de cómo alcanzar una meta fomal de la v¡s¡ón o m¡sión de una
o metas. organ¡zac¡ón.
{16 CAPITULO 13 Temai contemporáneor del l¡der¡zgo

a los tieDrpos v a las cilcunstancias y rcflcjan lo único dc la organización, \'las pcr-

sonas la qrre integlan deben creer que la visión cs alcanzable. f)ebe scr ¡.rcrcibida
como difícil pero rcalizable. Asimismo, las visioncs quc ticncn articulac¡ón clarit \
corr irrrágenes poderos¿s se captar¡ y ¡rccJ)l¡ll lrej()r.
;Ct¡álcs sr¡rt algrtttos cjctttplos dc visit¡ttcs? Rttltrt Mtrrdoclt trtvo t¡¡ra <lcl litlturr
de la industria de las comunicaciones co¡r la combirración del cntre tenimic¡'lto v lt¡s
mcdios, A través de Nelrs Corporation, Mtrrdoch ttrvo éxito c¡l intcglar urru red tle
noticias, eslac¡ones de tclevisión, cstudios de cinc, ptrblicacioncs y distlibuci<in ¡4lt>
bal a tmvés clc satélites..fohn Nfalone, de Liberry lvfcdia, dice quc Ncws Corpor:rtion
es'la cornpañía rle rnedios integrada verticalme!¡te corr rncjor o¡rerat'ititr v ¡xrsit irirr
eslratégica del ¡¡ru¡¡clo".l'l l-a visi<i¡r rilti¡¡ra dc MarT Kav r\sh <lc lraccr <te las rrrujert s
empresarias que r€ndiemn productos y mejoraran su aut(rimagen, (lio í¡¡rpetu l su
compañía clc cosméúcos. Y N{ichacl Dcll crcó una visirin dc ncgocios qrtc pclmitc a
f)cll Computcr vender y cntregar una PC tcrminada dircct¿rmcntc irl c<¡nsu¡ni<L¡r
cn r¡rcnos dc ocho días.

¿El llderazgo carismátlco efl(az depende de la sltuación? I lay rrrr cuclpo t rt-
cicnte dc invcstigacioncs quc ¡nuestran corrclacioncs imprcsionantrs enrr.'t'l
liderazgo carisnrático, el alto rcndimicnto y la satisfacción dc los scgrridolcs. ll' t.¡r*
pcrsonas quc laboran para lídercs caris¡náticos cstán nrot¡vadas para lraccr rrn
csfuerzo ¡navor cn cl trabajo y, dcbido a que srr lídcr lcs agrada l ltl r.espcli¡n,
exprcsan t¡¡ra satisfbccirin nrás grar¡clc. Tanrl¡ién l)arcce (lr¡e las olglrrizaciorrs
con CllOs caristr:itict¡s so¡r ¡¡¡ás ret¡tablcs v l()s Dr(rf¿s(rrcs rrniversil¿rit,s <r¡¡r
carisma obrierrerr evaluaciones ¡nás altas por srrs ilases.l" sir embargo, hay cli-
dencias trumerosas que indican que el c¡¡risma no siempre es generalizablc; es
dccir, su clicacia depcndc dc la situ¿ciórr. El caris¡na parcce tcncr más úxito
cu¿ndo la tarea de los scgrridores tiene trn conrponente idcoltigico o cr¡¿ndo cl
arrtbiente inlolr¡cra rrn gra<lo i¡ll¡¡ rlc te¡lsirin c inccrti([t¡r¡tl)re.l7 nst() t¡tl r(./
exJrlic:r <¡ttt: l<¡s lírleres <:arisnr¡iticos surjitrr err la política. religi<irr. tierrr¡ros <lt.grrt-
¡ ra o cuando urta eDrpresa conrienza o enfi cnta ttna crisis que an)cna;fa su st¡per-
vivcncia. Por cjcnrplo, hacia 1930 Franklin f). Rooscvclt ol¡cci<i rrna visirin ¡r.rra
sacar a los cstadou¡ridc¡rses de la Gran Dcprcsión. A plincipios ctc la décacl¡ tle
1970, crrando Chryslcr Cr¡m. c¡rtie¡rtal¡a la quicbra, neccsitaba r¡¡r lÍdcr carisur¡i-

Sony Cqrporation es(og¡ó a un líder

car¡5mático para que ¡nspirara a la

I
compañ¡a para que regfesara a sus
raiceS ¡nnov¿doras. Como primer
CEO y director de Sony que no pro-
cede de Japón, Howard Stringer, de
Gale5. reorgan¡¿a la empre5a para
enlrentar el (ambio de hacer la
marca Sony más relevante para los
<onsumidores de la era digital. El
^ 'T
gran sentido del humor, optimismo,
energia 9¡n lím¡te y conf¡anza que
em¿na str¡ngel motiv¿n ¿ lo5
empleado5 de todo el mundo. de
ingenreros a ejecut¡vos. Un alto
direct¡vo di(e: "la perron¿lidad de
Howard y ru (arácte( así como la
manera en oue te (omuntca. han
sido benéficos oara la comoañia".
En erta fotogral¡a, St.inger bromea
con altos eje(r.¡tivo' de Sony acerca
del color de 9us <orbata5 dur¿nte
una conteren(i¿ de prensa para
anunciar su nuevo trabajo
como CEO.
 Enfoques de in5pira<ión al lidefa?9o 417

tico con idcas no convcncionales conro Lce lacoca, pala que rci¡r\'ent¡ra Iir c()r))-
pariía. En ll)97, ct¡ando Applc Corrrprrtcr r:stat,¡r cn dc.rtln,o r c¡rt.t.í¡ dc <lirt.t-
ci<irr, el consc'jo pelsuacliti tr str car-is¡¡r¿itico cofirndad<¡¡ Sttr-e.lol¡5 (lc quc rcgr'(,
si.lra (()trl() (lliO ilteriuo t irrspirara a la r.tu¡rrt:sa J)ilrir (lur r( ¡.{11.\.lr¡ ¡ slt\ r urt (.\
A<lcnrás <lc ideoloeía e incerticlumbre, ()tro l¿rctor situitci()nul r¡uc linrita cl
carisrrra pirrecc h¿tllarsc e¡r l:r org:rniz;rción. Hil quc rccor<lar.qrre la cr.eacitin tlt
ttna visión cs un componente clavc tlel cirrisma, pcro cs cornrin qtre las visioncs st.
apliqtten ¡ organiz:rcioncs conrpletts o ¡r rlirisiones gr.andcs. f icndcn ¡ ser cr< ¡tl¡s
¡rrrr altos r,jct utivos. ¡ror Lr r¡ut, es ¡>rob¡blc <¡ttc cl caristrr:t letlgl rnlis r.clt.r'¡r¡tci¡
rlirt:cla llata ex¡rlir:ar t,l tlxilo 1 fiacaso rlc los ejt:<:rrtirrrs slll)c¡-i()r.cs rlrrt t.l rlr los
gelentes (lc rr)cn()r nivel. Así quc atrn cuanrkr hava indivi<lrürs que tengan luta lx,r-
sonalidarl inspirad<tla, cs ¡nás tlilícil utilizal st¡s cuali(larlcs clc lidcrlzgrr t.r¡isnl.¡tiru
en l)lrcst()s a<Inri¡ris¡rati,r'os dc bajo nircl. I-os gcrcntes clc r¡ngo b.rj<t ltrulttt <r<'.tr
visiorrcs t¡nc rijarr a srrs Llnidadcs, s<ikr qtrc cs ¡¡¡ás difí< il dcfir¡irl¿s v alir¡r.:rrlas t or¡
l¡s trlcl¡s rrtiis gnrrr<les <lt' la orgarizaci<irr < oulo u¡r t<¡rlo.
Por riltirrro, cl liderazgo c¡risnrálico inflrrrr, ¡¡r¿is ( n ci(:rtos st.grrirkr.r,s quc crr
otros. I'o¡ eiemplo, las inrestigaciones sugieren qrre las personas s()n espccialr¡tr¡lte
rcccptivits a un lídcr carismiitico cttantlo sicntcn un¡t crisis, csLin rr.tlcr:rs ¡ csr¡cs ()
tcrle¡r por sus vidas. Más cn gcncral. cicrtos tipos dc pcrsr>nalidad s¡n ¡rr.ir rrrs¡ t P-
til>lcs al litlcrazgo ¡rol car-isrrra.rd (ionsirlt'¡c la al¡to(.slilt¡: si rrrr i¡¡rlivirhro ca¡r'r t,rL.
cllr r'¡lt¡d¡r dc stt bicrrt:slar, r.s rrrils ¡rlobablr.<¡rrt absorlt:r l¡ rli¡tr:ci<in <L r¡rr lírlt l
r¡tte establezca stt plopia nrltnerir cle ar'a¡zitr o pensar.

El lado os<u¡o del liderazgo car¡smát¡(o Los lídcrcs c¡risrláLi< os cr los n<.so-
cios conro I Iauk (ireenbelg, rlc AIO;.fack \{'elch, de (}t.; De¡t nis Kozkrrvski, rlc Tvr ot
Herb Kelleher, <lc Southrvest Airli¡¡es; Michael L,isner, de Disnev,v Car-h Fio¡in¡. rk
Hl', sc han trrclto cclcbricl¡tlcs no rncnorcs ctr¡c Shaauillc O'Ne¡l r-, Nl¡donn¡.
'lird¡s csas complñíirs qrrcrían tcnct lln (.ltO r.rlisrllitir,r, r'p.rlir lttlt.r csa clasc rlt
l)cls()¡¡il l(s (li('ron ¡u1o¡o||tíil \'rccl¡rs()s sil| prccc(lctltc. Tcrríitrr.jcts l)l-ivit(l()s il st¡
<lis¡rcrsiciórr, usalxtr p< ¡tlrotrst's dt. $130 rrrillo¡rt:s, ¡rr'éstarlos libr-r:s rlc irrtt.rtis ¡rrrrir
cunlpr-al casas cn l:r plava v oblas dc iu te, equip()s dr seguli<lirtl pr.opor.cionarkrs pr;r
su corrpañía l bcncficios similarcs a los rlc la rcaleza. U¡r cstu<lio nr()str(; (lu(. l()s
CEOs carisnthticos er¿n capaccs dc utilizur su carisma para apalancar snlari()s rn.if,
irltos aun crtanckr su dcscrrr¡¡crlo li¡era rncdiocrc.ll)
f)cs¡fbrturrirtl¡¡¡nr'¡rtt,los lírltrts c¡risnrúticos qLrt.pitrrsrrrr r¡rrt'la vi<la rro los
nlcr('cc no n( ccsaliaD)(,ntc actlian cn r'l nrt'jor irrtcrós dt strs orgarrizaciont,s.!ir
!tt¡clros tlc ellc¡s rrsan su podcr-para tr¿lnsf(,rnrar suri conrpañí:rs ¡ su ¡nr¡¡lcrr \
scrrtejanza. Es frccrrcntc quc borrcn p(.,r c(rnlplct(, la frontcr'a qtrt \r.p¡t¡ \lt\ irt( -
tcscs personales de lr¡s de la crrrplcsa. En cl pcor dc los casos, los pcligros tlt.tsc.
cat isttra ittt¡rtrlsa<lo ¡nr el egosorrloslí<le¡est¡uc¡rert¡ilerrr¡rrestrirrttrr:srrrr('t.rs
l)crs(r!ralc¡ se irrr¡xrrrgarr al <lc la orgarrizaci<i¡r. I¡ltoler¡rrtcs urrtc las críliras. st.
lo(lcan (lc personirs quc sol() dicen si c¡rre leciben rccolnpcnsas p()r itgra(lir-lcs \r
crean ull clirna en que la gente tiene mie(lo (lc cllcstiolar o rlesuli:rr al 'r'e\," (,
"reina" ctr¡tnclo piensan que cstán cor¡eticndo un error. Los rcsrrltarlos cn conr-
pañíls como Enrol¡,'l'r'cr¡, \\b¡ldCom r,HealthSorrth, fr¡c¡on lidr:r'cs qr¡('rrs¡!1)rl
si¡l ¡tlilatrlicrll{)s los rcr-rr¡'s<¡s tle la orgarriza< ir-rn para srt lrerteficio ¡rt'r'sonal. r t jt'
c[ti\'()s qlre violaron lcves \'cntzar()r¡ lí¡¡tites étir'os p¡r¡ genrrar ¡llilt¡r¡rrs fl¡l¡t ,
cielos que inllalon ctr lblma tenrpolal los plecios de las acciones v pcr¡¡rilier'()¡r ir
los lídc¡cs ganar ¡nillollcs dc rtólarcs al conlc¡tir crr clcctito sus opcioncs sol)r'c
accior'¡cs.
LItt cstttdio dc 29 corrrpatiías quc iba¡¡ dc bltcrtas a cxcclcrtes (los lcrrrlir¡¡icrr-
Ir¡s ¡ct¡¡¡¡ula<los (lc sr¡s ¡(:ci()n('s ('ran ¡l rr(:ll(ls tr('s \'(:(_(:s r¡¡cior('s ql¡c cl d(:l rr( r'
cad(, (l(: ralor(:s crt qt:rrt:r-al dtrranlr: k¡s riltimos l.ir años) r:ncorrtlri lula ¿/r.rr,¡alr (l(l
lídc¡cs caris¡ráticos gobernados por el ego. Arrnqrre los Iírlcr-cs de dichas eurprcsas
crirn rnuy arnbiciosos, su arnbición cstirba dirigi(l¿r a srr cornpañí:r l no h¿cia sí nris-
mos. Gcnerab¡rn ¡cst¡ltados cxtürordinürios, pcro con pocas Ianlurlias o lrpuvi('n-
tos. Sc h¡cían rcsponsirbl<'s dc los crrorcs y nralos rcsrrlta<los. r d¡lr¡n r.l cr<iclito
.llti CAPITULO I3 Temas (ontemporáneos del liderazgo

por el éx¡to a otr¡s pcrsonas. Sc sc¡rtían orgullosos por-desalr'()llar lídclcs fucr trs
dentrt¡ de la emprcsa que pudieran dirigirla a alturas todavía miyorcs una rc;/ (luc
cllos sc hubier-an marchado. Estos individuos rccibcn el nornblc dc líderes de
nivel 5 debido a quc tie¡¡e¡r cuatro cualidades básicas dc liderazgo --<-a¡racirlad intli-
victrtarl, aptiturles clc cquipo, cumpct('l¡ci (lirccti\,¡ ) ¡ptitrrr[ ¡rlnr (.stinl(rlitr it r)tros
hacia un dcscmpeño mayor- nrás una c¡uinta dirnensión: una Drczcla pararl<ijica <lc
hlrmilclacl pcrsonal y voluntad profcsionirl. f,os lí<tcrcs de nivcl 5 can¿rliziln sus
neccsiclacles cle ego fucra rle sí rnis¡rros -v hacia la ¡t¡eta de con¡itrt¡ir unJ gr¡t) ( (,nl-
pañía. Por cllo, a la vcz quc son ¡¡rr¡y cficaces ticnden a scr personas dt. lls qrrt
r¡uncA se oye hatrlar_ y (llte liclle¡¡ ¡roca rroLorie<tarl crr las ltrrblir':rciorres rlt. rrr.go-
cios: (:(r¡¡l(, ()¡in Srlrith, dc Starbrrcks; Kristi¡¡e McDivitt, <lc Patagorria: .follr
Whitehead, de Goldman Sachs y.|ack Brennan, rle Vanguard. Dicho estudir¡ cs
importa¡rtc porr¡uc conlilma que no cs ¡rcccsario (lue los lídcrcs scan car¡s¡¡¡.iriL.r,s
para.set- eficaces, en especial cuando el carisma estii i¡nbricirdo cr-rn un ego dcs¡trrr
POTCTOnA(lO._'
i\-o qlrrre¡¡¡os srrgerir <¡ue el li<lerazgo ca¡'is¡liili<o sea inefl(¡r. En g..errcral, srr
cficacia cstá frien docrrmrntada. lil punlo es r¡tre rrn lírlcr con carism¿ n(, \ir'nrl)r(, ( \
l.r r'(spuesla. Sr es ¡¡¡ís plolrahle qrre una trlganización qlte ting¡ lrno ie¡ e\ilr¡\.r.
pcr-o csc i'xito dcpcndc hasta cierto pr.rnto de la situació¡t y visión dcl líder'. Algrrrros
líderes carismáticos, como Hitler, ticncn de¡lrasiado i'xito en c<¡nlc¡rccr:r slts scl{Lti-
dores pala que va!'a¡r tms r¡¡ra visió¡r (lesasfrosa.

Contrc sta I e I l¡d e ra zgo tr
con eltransacc¡onal y analizar
el pnnero.
A. 6. l-¿lley es un lider tranrfo.macional.
Desde que fue nombrado CEO de Proder
& Gamble en 2000, h¿ llevado (re¿t¡vi-
d¿d y flexibilid¿d ¿ una (omp¿ñía de (re-
(¡mrento lento. Inrp¡ró a los emple¿dos
para qUe a(eplaran la re5pon5¿bilidad
de eiecutar 5u virión de cambi¿r P&G por
L¡der¿zgo transformacional
Otrir corricr¡tc rle irrvr.stigaciórr sc (e¡ltrit su tlifirrt'¡¡ciar a los lí<lt,rt.s
a n sf o ma transfornracionales dc los transaccionales.z! [.a mavor Darte de lils lc(F
c ¡ on a I
cóno luncrcna i
rías plesent:rclas en el capÍtrrlo antelior': por ejemplo, los estr¡rlius tlc
Ohio State, el modelo dc Ficdler y la tcoría del cami¡r(F¡ncta, sc rcfic¡er.r
/ a los líderes transaccionales. Esa clase dc líderes guían o nrotivan I sus
segrridor-es c¡l la dirección dc l¡s lr¡etas cstablecidas al aclarar los lcqrre-
riuric¡rt()s <lel lt¡l v la tat(:a- Los líderes transformacionales irrs¡rirarr a (lltie¡t(.s los
siguen para qr¡e tlascic¡r(lan sus iutelcses pr-opios pol el bien rlc la o¡-ga¡ir¡ci(i¡).
v son capaccs dc tcrrcr cn cllos un clccto profrrndo y cxtr-aolrlinario. Algrrrros
cjcnplos dc lídclt's translitl-¡nacit¡nalcs son Andrca Jrrng, rlt. Avon: Rir ll¡rrl

{I
medio de expandir marcas fundamen-
taler (or¡o ¡a de la p¿sta dental Crest,
hast¿ innov¿(¡ones t¿les como
blanqueadores de dientes y cep¡llos
dentales. Cambió el objetivo de p&G de
ser un Innov¿dor de prod!(los para
t'l hogar a fijarre una meta de 50 por
(iento de nuevo! ¿rlrculos desa¡¡ollado¡
Con so(¡05 del e¡terior. Con má5 de
la m¡tad de les nego(ios de la eñprer¿
fuera de Estados Unidos, tafley re(on5ti-
tuyo a su equipo de alta dirección para
que Incllyera al 50 por (¡ento de no
est¿dclur¡¡denses. Irtor (¿rnbi05 elev¿ror¡
los Ingresos, urihd¿det y pre(1c de lat
accronet de P&G. tñ l¿ fologr¿{ra
ap¿rece aon Euk¿, perro pattof
mas(ota de ¡a mar(a de comid¿ par¿
animales, en Ia que Lafley contribuyó
para que pasra del ¡ugar numero 5 al 1
en E5t¿dos UnidoJ, y duplicó la5 ventas
,$;a
de perroi pa5tore! en lodo el mundo.
 Enfoques de inspir¿(ión al liderazgo 4tU

Características de los lÍderes tr¿nsaccionales y transformac¡onales

Lider transa((¡onal
Re(ompen;á (ontingentet Conrlrt. en eiintercambio de recompen¡as por esluerzo y 1as promete
por el buen desempeño, re(onoce logros.
Adm¡n¡strac¡ón por excep(¡ón (a(tiva): Observ¿ y bu5ca desviaciones de 1as reglas y estándarer,
emprende ¿c(|onet <orrectrv¿r,
Adm¡ñ¡strac¡ón por excepción (pasiva): lntervrene sólo si lo5 estándares no te cumplen.
Dejar ha(er: Abdic¿ de sus responeabilidades, evita tomar decigiones.

Lider transforñacional
Inlluen(ia ¡dealizada: Proporcion¿ visión y 5entido de la misión, tr¿nsmite orgullo, gana respeto y

Motivac¡ón inspiradora: Cor¡unica expectativas grandes, Lts¿ gimbolos p¿ra (enirarse en tot
esfuerzos, expre5¿ propósitos importan'tes en forña sencilla.
Est¡mula(ión ¡ñtelectuál: Promueve inteliqenci¿. r¿(ion¿lid¿d v solu( ón (uidados¿ oe r05
prootemat.

Coñs¡dera(ión ¡nd¡v¡dualizada: Concede aten(ión person¿1. tratá a cada emoleaoo en rorma

individual, dirige, arelora.

fué¡¡¿ 8 M Bd$, 'Frcñ Tro^3ochoñol ro l.on ilorñdr ohol teodetrh'p ieom ro sho¡. 16.'t t. on" Oson¿.roñot Drnón,.,
'ns
,""o r 22 R. ñp'.,o coi ouro, ¡d.rón ¿.re¡ br añí con Monoaeñenr a,,c,oion Núevo yo,r rodoi rói dé,ec(oi
:::1.,::

Brarrsorr, rle Virgin Gloup v.litn NfcNerner',de Boeitrg. l-.llos atiertrlcrr las prt,r-
crrpaciones t necesitl¿rdes <le rlcsarrollo de sus segui<lores inclivirltrales; cirnrlrirrn
l¿r risión tlc éstos res¡recto <lc problcrnas viejos al avrrrlarlos a qrrc los venn cn
uni¡ forma ntrevi; _v son capaces de emocionilr, atraer c inspirur ir qtrie les <liligt'n
¡ram t¡rre hagan l¡n esfuerz() a(lici(¡n¡l a fin (l(' krgrar lirs urcta¡ <lel snrpo. l.l fi{r rlrr
l3-2 i<lerrtiñca v (lcñ¡¡e en llt:r'r, las c¿r-¡t tcr-íslicas <1ue rlifelerciarr a los dos tipor
de lídrles.
Los lidclazgos t¡ansaccional y translirlrnacional no dcbcn conside¡arsc r:¡rli¡
qttcs ()pttcsk)s palir loglal qlra las cosas sc hagan.2ll si no <¡uc sc'c()rnplcincnl¡n (.1
ttr¡() al otro, J)cr() cs() rro sigrrifica rltrc tcng¿n l:r rrrisnra irn¡-rortarrcia- El litlt razgrr
lr¡rsli)rnraci()¡¡l \c (:tlnstrll\c r¡rl¡r¿cl Lr:u r s¡c¡:i<¡: ral. r'pr-oduce trirr'lcs <le es{rrr.r¡o r
dcsr:nrpeno de los seguidores qtte van miis allii dc los qrrc habríit corr t'l srilo clli¡
que tr:rnsacciorral. Pe¡o lo contr-ario r() es cierto, por In que si llstc(l es un l)lren
líclcr transaccional pcro carccc dc cualiclil(lcs tlansfbrrnacionalcs, lo rniis s<:gulo t:s
qr¡c sólo seir nn líder mcdiocrc. Los lídcres mc'iorcs s()n trans¡cc i( )nalcs ) tr¡nsl()l-
lllac¡(,¡ralcs.

Modelo de liderazgo de rango €ompleto l,a liqrrra l3-3 nrrrsrl r.l r¡rrxlt:lo rI
lirlelazgo tlc rarlgo completo. l)l rtejal hncer es el nrás pasivo v por t:ulLo el ¡n('r()s
elicuz cle los cornportamientos del lírler-. lis r-aro r¡ue (luienes usan este estil() s(:rn
vistos como eflc¿rccs. La adrrrinistracirirr pur cxceptirin -¿cti\¿ () pasila- cs un
poco mejor qrre cl dejar harccr-, pero se considel.r rrn liderazgo incficaz. Qrrierrr:s
pra( tican el litlcrazgo de lil a(t¡lirristr.r( irirr ¡ror exr'<'Pciti tien(l(' a estar- rlisPo-
¡ribles súlo (:rran(lo llav rtn prrrblerrta, lo rltte cort flccuencia sigrtilica <lcrrrasi;rrlo
tar-<lc. El lideraz¡¡o por recollrpensa contir'¡¡lcnte es un estilo ellcaz, sin enrb¡rB()
qrriencs sc apegucn a él ncr conscguirán que sus cnrplcados va;-an más allá <lt srr

fíderes de nivel5 con mucha fídetestransacc¡onales Aquellosque líderestransformacionales Losque

amb¡c¡ón y movídos por ésta, la cúal guían o mot¡van a sus seguídores en ¡nspiran a sus segu¡dores para que
está dirigida hacia su compañia y no díreccíón de las metas establecidas al trcsc¡endan sus ihtercses prcp¡os y
hac¡a sí m¡smos, aclarcr el rol y los tequer¡m¡entos de la capaces de tener un efecto profundo y
tarea. ext rao rd i n a ri o e n el I os.
CAPhULO 13 Temas <ontemporáneos del lider¿zgo

[[@!ffl Modelo de liderazgo de rango comoleto

lnlluenclo

Et¡muloción
inleloctuol

Consideroción
individuolizodo

Recompenso
Posivo confLngenfe

Administroción
por crcepción

lneficoz

deber. Stilt¡ corr ltrs cu¡tro cstil()s rcst¿nlcs clt: liclcraz¡¡o -totlos its¡rr:ct<rs <lt:l lirtt:-
r¡zgo translbrnacional- es Pos¡blc mot¡vlr a los sef{uidorcs a (lescmPcñ¡rse P()f
arriblt de las expcctirtiv¿s ) trascerlder st¡s i¡ttereses plopios por cl biert <le la orgl-
Dización. [,a considcración inrliviclL¡alizacla, cst¡mt¡lación intelcctual, m()tilac¡(iD
inspilaclora e influcncia idcalizada, dan como rest¡ltado r¡n csfuerzo adicional cle
los tlabajadores. urás prodrrctividad, Irtor:rl y salisfircción tn:is i¡ltas. <'licr< i:r orga-
nizacional mayo¡, r'nenor rotación, mcnos atlsenlismo t'más ada¡rlabili<lad <ll' la
olganización. Con base en este nrodelo, los líderes por lo genelal son rnás efica-
ces cuando usan de mancLa regulal cada uno de los c()mPol-tamicntos t¡ansl()r-
¡rraci<¡nalcs.

Cómo funciona el lidefazgo transformacional En los tiltimos itñ()s se h¡tl re¡li-

Tndo invcstigaciones numcrosas Pat-a explical cómo lünci<¡ua el liclerazgo tr':ulslrlr-
¡nacional. l,os líclcres quc lo practican animirn a stts scgttidorcs pata qttc st ln tnli'
innor:rdores y crcativos.2a Por ejemplo, Leonat-d \\'ong, coroncl del t iórcit(), r(:v(l1ó
qr¡e dllrart(' la gttcrra de lr".rk el ( l¿'[cito est.it¡¡ulab.l "cl p('l¡sitt¡¡ictrto l)loactivo ( ll
rtrz <lt l rc¡<:tir<r, r la adhc¡'cl¡cia (:¡r ltrgar dc la attrlacia" El¡ r('sPll('sla, cl ctlr<¡ttt l
\\bng trabaja en hacer que los oficiales ptincipiantcs sean creativos v cr¡ttan miir
riesgos.25 Los lídetes tt ansfirt maci<¡nales son más eficaccs potqlte son urlis crcati-
vos, pcro tarnbióD porque ínin¡an a quicncs los sigucn a qttc también ejerzan str
clcatividad.
Lar metas sou otro rr)t(-anisnro clavc qLtt t:xplica cólt¡o fir¡tcio¡l¡ t'l litl<'lazgrr
translirrrnilcior)al. L()s scgrtitlores (l(t csla clase dt: lí<lcrt:s bt¡sc¡tl¡ ¡¡tt tas a¡¡lbir itr-
sas. están fanliliarizad<¡s ,v dc acttel'do cou las netas estratég¡cas de la <lt-¡¡anizir-
cirin y piensan que las quc pcrsi¡;uen ticDcn imp(,rta¡.¡ci:r personirl.:('til CU() clc
 Enfoques de i¡spir¿c ón ¿l lider¿zgo 421

\¡cliSign. Stlatton Scl¡r'os. llilnra que: "es cor'n() rlibujru la tri¡vectoria: ten( r I¡
capacidad dc cxplicar a tus emplcados haci¡r dón<le las v crirno ras a llcgar .rhí.
Atrn nriis inrport¿ntc cs cs(()gca ¿t per's()nils c()n l¿s cu¿lcs tritbilar, qtrc t(.ng¡ll cl
rrrisrn() nivcl tlc ¡rirsit-rtr, co¡n I)l-ot ¡l iso, rnit:do v <orrr¡tctitiviclatl ¡rlra rlir-igitsc u csas
¡lislltits ¡lttits"-
¡

F,l cornentalio de Scl¿r'rrrs acerca clr las lletas llel¡ a la risirin. Así conro l¡s
investig¡ci()res hirn dcnrostf¡do (luc lil visi(in es intPortlrntc para txplitirr crir|cr
Ii¡ncion¡ el lidcrirzgo calisrlítico. tanrl¡ií-n rcrclarr r¡ut la risirirr cx¡tlica pirrtr rlel
cfect<¡ del litieraz¡¡o tlarsfr¡r'rna< i<lnal. L)c Irtcho, lln (:studio hir)lri qut la visiril
('ra arlrrl Illás i | | | I ) I t i I I t ( I (lue lln csli¡() de r-<¡n¡r¡¡ticaci<irr carisrllilico (cf rrs rt o.
)( r

tlit¡átt¡ir:o. r'ir'az) ¡rara cx¡rlit:ar el r,ixilo rk: l¡s c¡llplcsas ir¡rovatkrr¡s.27 Po¡ riltirrro.
el Iiderazgo translbrnracio¡rnl tanrbién gcnela conrpromiso por pnl.tc dt: los segtri,
do¡cs y lc--s rrrlecta una scnsrrción rlc ¡rr¡is co¡llianza cn cl lídcr..28

Evaluación del liderazgo tra nsfo rmacio na I Sorr ilr¡rr.csiorrirltcs lus t.vi<lt:rtr iirs
quc (lan al)(),io a la sn¡telioridacl <lel lirlcrazgo transfolnacional sobre r'l tra¡lsnc
cional. F.l plimelo I\rnciorra en oclll)itcioltcs dispalcs (clirectores de escr¡( l¡,
comanrlalrtcs dc la ¡r¿rIina, rr)inistros, Presidcntc! cle asociacioncs dc !f llA, r iLrlc
tes. sobr-ecargos sindicalistas, prolcsorts. rcplcscntant(.s dc \cnta\. rtc.). v di\lin,
l()s r)i\,eles rlc trabajo. (ln cst.rrdio recic¡lte (lc irrrcstigaci<ir: v desa¡-rollo ¡evr,lo,
¡xrr-r:jt.rr¡rl<r, c¡rrc los t.r¡tri¡ros dirigidos Jror lírlcrts d(i l)r()\c(.1() con rrrrr.lro lirle,
r'¿zg() translirrm¡ciorral pI()clujeIon ar'tícul()s (lue se jtrztuba teníaD ntej()r calirlarl
I airo después \" eran nlás l c¡rt:rl¡lcs ir años nrás tarcle.:1'Y rtnt revisi(ilt (le 87 cstrF
dios <¡rre sornctíatr a ¡tnrcba cl li<lcrazgo tr¿lt'¡slorlnacio¡lal r.t'r'cló qrre tc¡ría rcla-
ción ct¡n l¡ rnotivación v sirtistacción <lt los segtritkrr-cs, un dcscnrpeño nrcjor I Iir
clicaci:r percibirlu en Lrs lítlt'res.lll
[,¡ teorí¡ <kl li<lcr-lzgo tr¿nsli)nllr( ional no r:s ¡rerfi,cta. Ilav ¡rreo,rr¡r.rrront,.
¡cerc:r cle si el lidelazgo por r'econrpens¡ conLinq.'ente es eslrictan)e¡lLe llna cru;la-
ter'ístir:a sól<l de los iícl.¡ cs tl ansa<:cio.ales. \'cont.a'io al ¡'orlcl¡r de lidct.azg, cle
r anqo complcto. cl tlc lecornpcnsa c()trti¡tqcnte cn ocasir¡¡cs cs más
clicaz qrrt. cl
t r¡r'¡rac ir¡rtal.
ra rlsl
Err resrrrrc:r, I¿rs e'i<lc¡rt-ins er) gc.aral
i'rlicarr r¡ue t'l lidt:razg' rr¡.sr()rlllr{.io-
¡ral ticnc cor¡elación ¡nás irtcrrsa qllc cl transacci()rlal con tasas nlon()r.cs dc r()f.r-
ciór), nralot productividarl r'satisl¿rcción dc klls ernpleados.lll(iruro el cari\rrra.
l)ale(c quc cl li<tcrazgo tllrrrsfitr'¡nacionll sc puc<tc apr.cndcr. Un csttrrlio clr. los
gcrcntcs <k.l Cnn¡rtli¡n B¡nk revcló c¡rrc irqtr<:llos cluc tlticlon (:¡l)irclt.t( ión
l).Ll.r
erl lidr'r_:tzgo t¡ansfc¡rlrr¡cionitl pertcn(cían a suclUsalcs lr¿ncarias <l,rn dr.s<.rn¡,,.,_,t,
l)irst¿!rrc r¡r( ¡or (luc t'l rlt: I¡s r¡rrt' rcní¡n ¡{('r'( ltes qrrc ro sigrricr-o¡ Ia cl.r¡rncit¡r irlrr
()tros cstu(l¡os dicl on lesult¡clos sinril¡rcs.:r?

Liderazgo transforma<¡onal versus liderazgo carismát¡co I I.rr r:ic¡ rt, rlt:lr¡re

acerc¡ dc si sor lo nrisnrr¡ el lider:lzg, trallsli¡rrnacionr] v cl cirrisrn¡iLi<,. [-.1 cstu-
dit¡so nr¿is lesporrsaltle clc ¡ntr()dllcir el liderazgo c¿rrisnliitico ¡l C(). R()l)cn
llot¡sr, los cr-¡nsirlera sinó¡intos, 1'cirlillct l l¡s dilcrcnciirs dr, '.mrltlr:stas'\ ..nr(,no
tes". Sin cnrbalgo, el indiviclrro qrre prirnero inrestigó cl lid<,razgo t¡-¡nslornrir( io-
rr¿1. Bcl¡lar<l Bass, consi<ler.a qrrt: t,l car.istna cs plrte <le ést(.f I)litntea qrr<,t,1 Iirlt-_
¡ilzg() l ransfi)r¡tl¡( iorral es rrriis al¡t¡rliO <1ue t:l carisrn:itict¡, lo rlrre srru rt.r r. ( lr- ¡.\tr
ll .

por-sí solo, es inurficiente para qrre ocurra el proceso translbrmacionll'133 ()tr.<r

investigad()r con¡cnt(i quc "cl [írlerl carismátic<¡ pul.o tal \.cz (lrrrcr¡ qu(.st¡s
scgrticlorcs adoptcn la I'isirjn ctt-'l ¡nundo clcl caris¡¡rático v no vAlan nuis allli; t:l
líder trartsli¡rrn¡t ioilal tr¿rtarii dc Invc( t.¡r rl sLl\ \c$Lrrd,,rcj\ l.r cap.rcicltrtl clc r rres-
ti()r)¡l¡ no srilo los lxrnlos dr. vistir t:st:rl¡lccid,s, sirro ir lir l¿rrg¿ l<¡s rlrrt: t,stirblcr <, cl
)ídcr".3l Arrnqtrc ¡irrrchos i¡trr:stiqaclorr:s pit:nsarr qut' cl li<i, razgo translon¡¡.io-
rral es llr:is amplio que el ca|isr iiLico, los cstudios deurucsu.a¡r que cn r.ealidarl rrD
lícler rntrl t¡-¡nslirrr¡¡t ional tambii¡r ticnc nrucho caris¡nir. l)or tanto, l¡s rne<licio-
ncs dcl liclernzgo por cil-isrna l translirrntircion¡l son, cn lir prarric.r, r.r.,i tc¡rti-
villt l( s.
 CAPITULO f3 Tem.r (ontemporáneor del lide.¿z9o

Liderazgo auténtico: la ética y la confianza

son el firndamento del liderazgo
Si l¡icn las teorías dc los lidcrazgos carismático y translbrmacional han
Def¡n¡r elliderczgo auténlico y nostral aurncntado mr¡cho nucstra cornprensión dc lo qrrc es clicaz al <lirigir, n<r
por qué son vitales la ét¡ca y la confianza para trirtan cn forma explícita el rol rle la ética y la confianza. Algunos cstttditr
el l¡derczgo ef¡caz. sos plantean quc es cscncial la i¡rclusión clc ll ótic¿r r, la conlianza prla
tcner cl panoranra cornpleto del liclerazgcr cficaz. A c<¡ntinuación anali¿a-
nros ambos conccptos cn cl marco del lidcrlego auttlntic<¡. ti

¿Qué es el liderazgo auténtico?

Dortglas R. Conant nr¡ cs ttn CEO con¡lir) \'corri(-'r¡tc. Srr cstil¡r cs sin drrda dc birjo
perlil. Cu:rrtdo se le prcgrtrtt:t sobrc cl grart <lcserrtpcño dc Carrtpbt'll Sort¡r. rrtttsita:
"<:stan¡os ac<:rc:in<lonos i¡ nr¡cstro objctivo un poco rn:ís (qr¡('nll(stros <r>k'gas)".
Por lo gcner:rl lrt¡nite strs errores I es lr('cllcr¡tc t¡tre <tiga: "lo ¡rrrt'tlo ltat t'r rrrt'jor".
Il de C<¡nlr¡rt p¡rccc scr un bucn r.jcrrrplo <tt. lirk'r-lrzgo irrrtóntico.:1r;
Los líderes au¡énticos s¡l¡t'¡r qrricnt's son, lo r¡rrc <:rccrr v v¡lor¡rr¡. r'¡r tri¡rr ¡l¡icr-
tal¡lrlll( \ rle bt¡ctra fe co¡r base err esos valores y cr-eerrcias. Srrs segrridr¡res los c<¡¡r-
sidcran ¡relsorras ('ticas, por Lrnto, la prirrrer-a crralidad c¡rre prodtrce cl lidt rau¡¡o
:rt¡té¡r(ico cs l¡ co¡rliarrza, ;ctirrro la co¡rstruye r:l lídt:r arrlérrtico? Los lítlt:rcs ¡r¡ttir¡ti
(:os c()url)arte!r ir r lirnrraciórr, csli¡nltlan la rxrrrr tt¡ r ica<:iri¡ ¡ :tbicrla v sigttcrr srrs irlca-
lcs. El rcsrrltarlo: lir gcntc tienc fc cn los lídc¡'cs autórrticos.
I)ct¡icl<¡ a qllc cl c()¡rceplo es Itt¡ reciente, rro hay rnuclr;rs i¡lvcstigi¡ci()rrrs s()l)¡-(
tl li<lt'raz¡¡o at¡lét¡titr¡. Sitt cttrbar¡;o, (r(cnrori (lu( ¡.s u¡¡ir ft¡n¡¡¡r ¡rr'orrrt tc<Lrrr rlt.
PcDsaI a(:(ir'ca rlt. la titic¡ y l¡ confilrnz¡ t,n t:l litlt raz¡;r.r lx)f(lu(: ric cc¡tl t'it cn asl)( ( los
<le la r¡otal <le scr tt¡l lídcr. Los lí(tcrcs trit¡rsft)nni¡cio¡r¡lt:s r¡ c¡¡-is¡¡¡:iti<:r¡s tic¡rt,¡¡
tt¡ta visió¡t, v la cotl¡ttnicarr dc rtralrtta pcrsrrasiva. ¡lero t.rr ocasitrrrr:s la visi<irr r.stti
t'qttivocada (conto cn t'l r:aso de Hitler-), o al lídr:r lc l)r(:(rcltpan llis strs lrcct:sid:r-
<les o pla<:crcs ¡rrolrirrs, cortto ¡llsti trrr los lírlercs rlc rrcgtx'ios Dcrr¡ris Ktrzlorski
(anti¡¡rro CF.O dc Tyct¡) r'.JcfISkilling (cxCF.O <k: E¡r¡-t,r¡).37

El del CEO de Campbell soup,

Douglas Conant, e3 un ejemplo de
l¡der¿zgo autént¡(o. Al dirigir la
compañía para que rea una de las
de mejor desempeño en l¿ industria
de almentos. Conant motiva a los
empleados al darles el(redito de la
innovacion, ¿l miimo ttemoo oue
,@
evita el elog¡o de si mismo. Durante
su5 seis años como CEO. Con¿nt ha
e5(íto 16,000 nota5 de agradeci- r-,-
mrento para los trabajadore5, desde
la re(ep(ioni5ta hasta el d¡rector de
inversiones. El di.e(or de C¿mpbell
dr(e: "e5 un lider extr¿ordin¿r¡o que
5e comporta (on la máxima integri- ú
dad. Las pergon¿s lo siguen y creen
en é1. Es un Agu¡l¿ scout".
 L der¿zgo ¿uréñrrco l¿ etic¿ y l¿ confianza son el fundamento del lrdera?9o l2:l

¿SOY UN LIDER AUTENTICO?

La ética y el liderazgo
lidcr-azg<.r hava recibido tan Poc¿l aten-
l',s s<.[ pr-cndcnte quc cl tcma dc la ética ¡ el
ción. Sólo hasta hace poco los invcstigadorcs dc la é,tica y dcl liderazgo cnrpczlr orr
a considcrar las implicacioncs éticas al lcspecto.rd ¿Por qué hasta ahora? Una
razó¡r es cl irtterés getteral creciente que lray err la ética elt tl catttpo de la ad¡t¡i-
nisir¡(:ión. Otra ruztin tal vcz se¡ el descrtbritr tie¡t trt <¡ue ltatt lte<:lt<, los tritigralirs
de r¡ue mtrchos de t¡uestr()s lí(leres dcl pasaclo -como Martin Lutlrcr Kinf{,.Jr...1(th r¡
F. Kenncd,v v Thomas.lcll!rson- comcticron l¡ltas de ética. .\lgttttas contprttiía'..
corno llocing, incluso ligan la courpensación dc los ejecutivos con lir étitu ¡>itta
rcfbr¿ar la idea de qtte -n0 cxistc contradicción cntre l¡accr las cosas cot-rc( t¡s ! cl
rlcsern¡rerio". cn paiabras tlcl CEO de Boeing,.li¡¡t McNerner'.:11¡
l¡ ética toca al liderazgo en latios asPectos. Por ciemplo, los lídeles tl ansli¡r'-
lrracionales han sido descdtos por una arttoridad corrlo Personas qtlc aPlccian la
virtud rrroral cuand<¡ intcntan canrbiar las actitudcs v cot Portanl¡cnt<¡s dc stts
scgrridores.l() Asimismr¡. cl carisma ticrlc t¡rl c()mPotrctrtc ['tita. pttcs los lítlclr:s Ial-
tr¡s dc ella tal vcz tttiliccn st¡ carislrra p:lra ¿ttt¡¡etltar su poler soáre stts scgttidorcs,
par:r dirigirlos hacia stts littcs pcrsottalcs. Sr: collsidcra ql¡('lt)s líd(:rcs t':licos lts¡l¡
srr carisma etr lbrma socialmc¡ttc con¡itrl¡ctiva Para s('lvil a |)lt()s
rITambirin t'stá cl
tenla dcl abt¡so del podcr pol Partc dc los líclet'es, pot-cjctnplo crtatrdo se itslgl)ltll
salarios cno¡'rncs, bonos y opcioncs sobre accioncs, ¡nicntras que bttscatr <lismitrt¡i¡
costos mcdiante cl dcspido dc cmpleados dc mucha ¡rnligflcd¡d Debido a qtrc son
los irllos (jc(:ulivos quicncs <lttt cl to¡ro tnoral ctr rrtlir or-gatlizaciórt, Itcccsitan fiinr'
t:stárrdares i'ticos clerados, detrrostrar tlstos cot¡ stt propio colrlP(tt-till¡li(:tlto y (:sli-
nrulal y t'ecompe nsar la intc¡¡r'idad de los de más.
Es nccesario que la eficacia del liderazgo considere los rnedios qttc usa un lírlct'
r¡ara tratar dc alcanzar srts mctas, así como cl contcnido dc éstas. Recicntcnlcntc.
los cstrrdiosos han iratado dc intcgrat cl lidcraz¡¡o ótico v carismático al propon< r
la idea dcl liderazgo carismático socializado -cl litl<:l azgo qtlc transl¡ritc v¡l('rci\
ccntrados cn los demás v(:rstls ctl sí mis¡rlo, por lídr''t cs qtl(! sott modcl()s d(' c()ll-
ducta ética.12
El lidcrazgo no cstá librc <te vitlores. Antcs <te jttz¡¡ar si ttn líclt:r cs clic¡¡ sc
dcbcn considcr¡r tanto l(rs mcdios quc ttsó pam alcanzaL sus ttlctas cottttt el r.ontc'
nido ¡¡roml de éstas.
A cor¡tirruació¡r se estttdiará el cotrcePto dc la collfiatlz-a v cl PaPel qtlc ti('lr('cll
la formación de los lídsres ftrertes.

¿Qué es la confianza?
La conlianzit, o lálta dc ella, es un cotrcepto cad:r vez lrriís iDrportat)te (lcl liclet-itzgrr
en las organ izaciones de h oy.13 En csta sccc ión sc ctcli nc conJiatza t sc dan ( i( t tos
lineamicntos que avrtdan a crcat la v también la credibilidad.

fíde¡es aulénticos Lidercs que saben l¡derazgo car¡smát¡co

quiénes son, en lo que creen Y su
valoL y actúan ab¡ertam6nte y de
buena fe sobre dichos valorcs Y
crcencias. Sus segu¡dores los
cons¡dercn personas étícas.
sociafizado Concepto de l¡derczgo
que plantea que los líde¡es que son
modelos de conducta ét¡ca trcnsm¡tan
valores cent@dos en los demás versus
en st mtsmo.
.t 2{ cAPÍTU rO r3 Tem¿s (ontemporáneos de¡ lidera¿9o

La confi¡nza es una expechtiva positiva de que otra pcrsona no actúil dc

manera opoltunisL.r: con palabras, acciones o decisiones.4a Los dos clementos ntás
impo¡ta¡rtes de la defirrició¡r son qrte implica familiari<tarl y riesgc¡.
La frase expertativu positünd,e la clefil¡iciri¡r supone cotrocimie¡rto v lantiliariclacl
con l¿r otra parte. l,a co¡rfia¡¡za es un proceso qtte depcrrlc tle la hist<tria qttc sc
blsa c¡r ¡nrrcstras [elevantes pero limitadirs de cxperiencia.''' l,lcva tie¡'¡'¡P() f()r-
mirrla, construirla de maneL¿ inc¡'eme¡rt¿rl v acunrularlir. La ma;-olía (lc nos()tr()s
e¡¡cuentm dificil, o imposible, confia¡-en una persona dc inlnedia(o si no sabenros
nada de ella. En cl extlemo. en caso de ignorancia total, aPostamos pcro no coll-
fiamos.46 Pe¡o co¡rforme llegamos a conocet'a algrtien ¡ la relacititr maduta. gana-
mt¡s c<¡nfia¡tza en nuestla capaciclacl dc li¡rma¡ nna cxPcctativa P(,sitiYa
El término opt t tunista sc reficrc al ricsgo I \'ttlner¡bilidad inhcrentes e¡t cual-
quier relaci<iu dc conlia¡rza. Esta implica qttc ttno sc hacc vultlcralllc, pot eicmph,
cuando se comr¡llic?l infbrmación íntim¡r <-¡ se dcpctrdc tle liu pronlesas ([c ()tro."'
P<lr su naturalez:r, la confianza abre la puerta a la rlcccpción o a qttc algrtien saqtte
vcntirja a nt¡estr?l costa.18 I'ero la conlian¿a no consiste cn cotrcl ricsgos ¡rrrr
correnos, s¡ no porquc euatuts tlispuestos a cll<¡.19 P<-¡r cso, ct¡il¡ldo conlí<¡ e¡r
alguien espcro que no saquc ventaia de mí. Esa disposición a c()rrcr ric\l{o\ e'i
cor¡rún cn todas las situaciones dc confianza.i'0
¿Cuáles son las dimensiones clave qtte sttb¡acen al concePto rle c<¡nñanz¡i
Se
han iclcntilicado cinco: intcgridart, comPetcncia, consistcncia. lealtad v aPertt¡ra"l
(vcr la ligura l3-4).
La integidod sc refic¡c a la honestidad y veracida<t. f)e las cinct¡ di¡¡rcnsi<¡¡res,
52 I'or
ésta parece scr la rniis crítica crta¡rdo alguicn evaltia la veraci<larl rlc otro
ejcmplo, cuan<to hace poco sc ctio a ó70 empleados de cttello blanco una lista dt:
2¡l atributos relacic¡na<los con el liderazgo, la honcstidarl fue calificada p()r mucl]o
como la más irnp(rrtantc.f'3
La rcmp?tt'tLoa vgrupa el conocitnic¡rto v las aPtitt¡(lcs téctrica\ c intct¡lctsttlt't-
les de trn i¡rrtividuo. ¿Lr pcrs(,na sabc dc lo qrrc habla? Ustcd uo hablalii tr tlcpen-
dcrí dc algrricn cuyas aPtittldcs n() rcsPcl:l' pttcs nccesita clccr quc la pctsona
Con¡¡stenc¡o
tiene las aptitrtdcs )- cap¿rcidades para rcalizar lo que dicc que h¿rrri.
lCompelencio
La rcnsisttncia se rclaciona con la cr¡nliabilidad dc un individlro, lo ¡rrcdccilllc

t que es -v sr¡ btter¡ criteri<.¡ para manejirr las sittraciones "J,as incor'lsistetrcias cntrc
lus palatrras v la acción disminulen l¡r confianza".5{ Esta climensión cs rclcvantc en
p¿rrticular para los ge rcntes. "¡"acla sc nota con miis raPidcz . qttc ttna dist |t piln-
cia entrc lo que los ejectttiv<ls Prcgotrlrn r lo que csPerir¡l qtle stls ilsr)(¡ildr)s
Leollod Aperluro
nlgan.""
La baltad cs cstar disPuesto a Protcser y dar la cara por otra pctsorta l,a cotr-
fianza reqrticre que ustcd depcnda de alguien qrte no actrie de mancra opurtlllli\ti
La <limensión tinal cle la confianz¿¡ cs l^ lp.t tuftt. ;( lonfi:r ttstcd en quc la per-
sr¡na lc dirá toda la vcrdad?

La <onfianza y el liderazgo
La cc¡nfianza es el ¡rrincipal irtribtlto qtrc se asocii¡ con el lidcrazgo; \'ctlando éstil
sc pierdc hav efectos adversos scrios en el <lescmpcño de ltn grttprl.'{' ('omo diitr
un autor-: "pirrrc dcl trab:rio del lídcr hl sido v siguc sicndo trab:rjat con los dc¡r¡iis
para dctectar y resolver ptoblctrtas, Pcro qt¡c los lídcrcs tctlgau acceso al co¡¡oci-
rrricnto y pc¡rsalrrie¡¡to crcativo que r¡eccsitan pala cllo, dcpettde de qué tanto c<ltt-
fía¡l cr¡ ellos las personas. La cotrfia¡rza v la co¡rñabilidad ¡¡lodtlla¡r cl acceso dcl
lítler al tortocirrrieltlo v la ctrtrperaciótt" t?
Ctt¿r¡rdo l<¡s scgttidoles c<¡nli¿¡t cn cl lídcr estáll disprtcstos a ser Ittl¡lct¡l¡lts
ante las ac( iones dc ústc: confían en qt¡e no se abtrsará tle srrs derccltt¡s c itttere
ses.5s Es inr¡rrobablc quc las J)erso¡las se fiien o sigan a al¡¡uiert <¡rte percillctt t otttrr
deshonssto o quc se lprovccha de ellos. L¡ honcstidacl. por ejenrplo. califica clc
n¡i¡ner:¡ consiste¡rte en pritner lugar de la lista de características (llre ir(llrlir¿lt¡ lir
 Liderazgo ¿uténti<o:la étic¿ y la confianza 5on el lundamento de¡ lider¡zqo 126

¡navol-ía dc pel-lsonas en sus lídcr.cs. "La honcstidacl cs absolutallente ese¡rcial

uar.¡
el lidelazgo. Si la gentc ha rle seguir de truena gana a alguien, a r,rna batalla o ir lir
s-ala de consejo. plinrelo quielen ¡segul.arse de que la personir es digna (le
su c()n_
f_ranza"-'e

Tres tipos de confianza

En las rclacio¡res organizaciorralcs ItJy tr(.s tipos dc conlitrnza, rt.gr-rr st,
l.¡asc e¡: l¿ rlisuasí¡jn, cl crnr¡címiuto t, lit idmtifi'cación.60
ldent¡f¡car los trcs tipos de contnnza.
<J,
Confianza basada en la disuasión Las ¡claciollr_,s n¡iis fr.ísiles s(,ilpo\iln
cn la confianza basada en la disrrasión. LIna viol¡ción o rocol)stste¡lclA (l(.s_
rrttrt l¡ r-elircirín. F.sta lirrr¡ra <le co¡rriarrza st l¡¿sa cn t'l ¡¡¡ietLr o r:asrigo si sc riolrr
l¡ c(,ttfl¡nr¡. Los inrlividrros con cste lil)o rlt, ¡ r:lnr:ir-¡¡ hirccn l' qr¡,<lice.
te¡nen las c()nsecttencias (lc ll() cuntplir c()n srrs ciltligacioDes. ¡r.r,¡rr,,
L¡ conli¡nz¡ blsarln cn l;r disuasicin runcit¡na¡á s<ilo en la ¡lcdid¡ c¡r r¡trr: er r:rs
tigo es posible, lirs consecuenciirs está¡ clar:rs v el cirstig6 en vcrcla(l sc ajrlica
si s¡
riola Ia corrfi¿nz¡r. Para co¡scr-varsc, la
¡rérdida ¡_rotetrci¿il tlc intc¡accirin lirtrrra ron
la orril r)artr (lebc corr¡rerrsarla.tiri(lir(t
l)ol('¡lc¡a¡ (rue srrrg.('rlc'irrirr las cx¡rer r.-
tivas. ,-\denlás, la ¡rar rc oft_,ndida ck:bc csrar dis¡rucsri a rtañii (¡tor.ejt,rn¡rlo.
nl rt.r-
rlré r'e¡rar-os cr hablar'¡ral rl. ri si t'aicir¡nas rni confiarrz:r) a ra per.sona
qlle ¡1 rll¡
con t¡ a la conllanza.
L¡ r¡larr¡r'pa'te dc rcra<i.ncs rrLrc\'ns cr¡l¡rienzart s,b¡-c ra L¡¡se d. la disrasir-rl.
(;().1(, illrslta('i(-)rr <.rrsirlcrc t'r cas. c'(rlrc lrstcd
r't-arlt sr¡ r.l'ro al anri¡¡tr dt, rrrr
nrnir¡() usr(:([ r]() c(,n()(:c ar r:onrPrudOr, v ¡ar vcz ticDl.i.r cl irrr¡,,rrso
d,, ¡r,, ,1,,, i¡r,,
todos ios.problenras c¡rre sabe tietre el r.chículo_ Tal comp()rtam ret)
l{) llcrcnleltt¡-
r'ía la proballilidacl de re'rlc. er cirrro'lrscgrrrar el
¡rrecio ¡.iis artr¡. I)err¡ rrstecl
sc calla la inlirrrnación' sino que habra abiei:tarrrcn¡tl clt, ¡()s
der(.cr()s rrcr ¡rrtrrl<.rr'r¡il.
¿por juéi QLrizLi por cl tem()r a anu vcng.tnz¡. Si cl co'pr-irclor.¡ricnsir clcs¡'r<,rs 11rr.
Irst(,(l l(, c'gañó, t:rl vt:z lo.iga a srr a'rifl() 11¡l¡llto. .Si trsti.rt sapic'a (1.(.
ltll;t..r (l; t.l
¡rada a su arrri¡to conrri', tal t.trtaclo a.n,.", u,:,,t,,.¡n ih, la o¡tor.ttr'i-
'cz.str¡vit:l.a
dad..Si está clat.o qrre el cortrpr.adot. lo clirá v qrre su amigo n)utuo p(,1)saril nral (lc
uste(l pol apr¡vc,cha¡sc dc c¡uicn kr adqLririó, la h,,ncstiri¡d dc
ustc<l sc cxpliciü iir
cn tól minos rlc disuasirilt.
. otro c'jcr'pl, degt:rcnt(..
c,r¡fia.za basad¿ c¡r l:r disrasi<i'cs la rcl¿cir¡r¡ (..tr(. .. (.¡¡1,
¡rlca<lo y ul lucvo Corrro.errr¡tlcatlo, cs conrtir qrrc collíc crr trn jr,fi,
¡lrc\'() All cua¡rcio ha.r'poca expt,ricncia en que se apo1.c l:r conlianza.
Lo i¡rrc
gcr-tcra ésta cs el hcclro de l¡ autoridacl rlel srrper.ior.u.l
cn.ti¡3,, c¡rrt,<11 o <,lla pirc,
rlcn iru¡roncr si ustccl no cumplc con strs obli¡¡lrcionci .lc r.ab,q,r.

Confianza basada en el cono<im¡ento [_a r¡r¡r.o¡.í¡ <lc r<:lacior:es ()r.g¡lrr:/¡(.r()rj-

les tic¡ren sus raíccs en lir confianza basada err el conocimiento;
es rlecir., l¡ col-
li¿tnzit se t¡as¡ ctr lo predeci'le rlel comportanrie'k) quc
p'o'ic'e rlc trn^ hislrrr irr
cle intcraccic¡nes. Existe crra¡rclo se ticnc inl.ornl¡cirin ¿clecrr¡cla
sobre algtricn
crnro ¡rara e'tenderrt¡ l, strficierttr'v pr<dccir co. cx¿rctit.d srr cor¡¡p()rrarlr(.¡lr().
La cr'fialrz¡ t¡asarra err cr crlll,cirric'kr irr'rr'a.r.rr
Pr.r'it.ae rrc ra rrrás r¡rc
<'lt lir rlis.¡sió¡r. l'll t:rr tocirrr icrr l. (rc r¡ otra
¡ra't., t r,, ¡rrtdctitrrc <r<,s* <..rrrlarrir
sr¡slitlrle los.(ontr.ltus. c,r\rir{.'s'ilcrreldos regarcs aiaa rir,r ,',is,.,,rr,r.es
e¡r r¡ crr.r-
Ir¡nl:l r)ilsil(r¡l en r. clirt*rsitin. Estc co¡rocimir'¡rr'sc clcsitrr'lra cort <.r ticrrrJrr.
crr
gr-:rn medidl ct¡mt¡ frrlrció. de l:r cxperiencia qrre const^l!c
r¡ co¡rtnbilirlircl't.l
pode. tlc p.ctlicciórr' Iirrtrr rrrc-¡,r se colloz(¡ a ar¡rrre'. es
¡lrsi'lt ¡rr.ctltrir r.rr

conlia¡za Expectat¡va posit¡va de que confianza basada en la d¡suas¡ón conlianza basada en el

otro no actuará en forña oportunísta. La que se basa en el miedo a las conoc¡m¡ento La que se basa en lo
represal¡as si se viola la confianza. p redec¡ bl e de I co porta m
m ie nto g rac¡ a s
a una historia de interccción.
426 CAP¡TULO l3 Tema5 <ontemporáneos del liderazgo

Las rela(ione5 organizacionales con

Shelly La¿arus, CEO y drredora de
09¡lvy & Mather Worldwide, se
deben a la confianza b¿sada en el
conocim¡ento. En sus 30 año5 en r{
la agencia de publicidad, Laza.us
se ha l¿brado l¿ repltac¡ón de se.
honest¿ y ¿pation¿da en su trabajo,
inteligente, leal, comun¡cado.3
ex(elente y ¡espetuo5a de las ideas
sl
de los empleados. Lazarus cree que
5u trabajo conro lider conri5te en
desempeñar un papel mode¡o
en cu¿nto a co'¡portam¡ento
i
éti(o, e influir paÍa que todos en \
l¿ ¿gen(¡a se muevan en la mism¿
d¡rec(iótl. La e.npresa da el
(rédito a su vis¡óñ por atender
¿lgun¿5 de las marcas más
recono(idas del mundo, como
Amer¡(an Express e lBM.

r¡r¿\'or cxactitud lo qrrc hará, l,o ¡rrcclcciblc gcncra conflirnza -atrn si l(} qtrc s(
predicc es lo ¡roco conliablc que rcsulta la otra ¡>alte- polqltc sc sabc cle r¡rrt1
n¡anera vit¡larii el intcrl()cutor- l¡ ct¡nfian¿¡. Cu¡rnto nlás co¡luniaJciri¡l <' irrtcr'.rt-
(ión constirttc sc t(:r)Bi¡ con irlgrricn, nriis ct¡nñanza (lc cstc t¡pu sc (l(,sar'r-ollar?i
pirra dependcl dc clla.
Resr¡lta interesantc que e¡r €l nivel basado en cl co¡roci¡¡¡icnto, la cor¡fi¡nza no
se picrde ncccsar¡a¡r¡cnte por cl rcrrrrpo¡'tarDicnto irreu¡rsistcntc. Si ustcd picrrsa
qr¡c cs capitz de explicar o crtrrdcr la falta aparentc dc otro, lrav accptaciór), p('r-
tl(¡t)¡ a ll l)( rs()¡ra y ¡¡ relaci(in ( ()¡rtirrill. Sirr errrbargo, l¡t r¡¡isrrr¡ i¡rc<¡rsrsl( lr( r¡ cl
cl ¡rivel rle la disuasitin destlr¡e rte r¡ralrera irrevocable la co¡rlian¿a.
El el co¡rtexto orga¡r¡zacior)al, la mayor parte de relaciones ger-ente-enrplca<l<r
sc l¡¿sa¡r clr cl co¡roci¡niento. Arnbas partes tiencrr cxpclicncia slrficicrrtc <lc lo r¡rre
significa t¡ abajarjr¡ntos y saben qué esperar. Por ejcmplo, r¡na falla aisla<l¡ no clt-'s-
lrl¡ye una Itistoña larga (le int(¡_arcciollcs ( ()nsistenlcrllente irl)i(.rt¡s y lronr,stlrs.

Conf¡anza basada en la ¡dentifi(a(ión lll nivel más alt() de c()nlianzx se ¡rlcanz¡

cuando hav u¡r contacto emoci()nal entrc las partcs. ¡rues cso pcrmitc r¡uc una rlc
cllas acttic c(,nlo agente de la otra v la sustitr¡va cn l¡rs tr¡lnsilcci()ncs tnt( t prr\onir-
lcs. Esto sc dcr¡omina confianza basada en la identificación. L¡ confianz¡ t:xistc
¡rolr¡trc los 1>artici¡rantcs t:rrLit:rr<lt:n liu i¡rtcrrcir¡lrt's <ltl otro, irpr-r:<:ian sus itt t()s v l(-l
qtte descan. Esta comprensión nrutua se desarrt¡lla hastir el puuto cn quc ca(la u¡r()
actúir, cn clecto, ¡rar:r cl otr-o. En cstc nivcl los controlcs so¡t mínit¡()s, l)r¡(.s n() c\
nccesariO vigilar irl otro porque h¿rv un:r lc¡ltird in crrcstioniblt.,
El ejerrrplo rrrcjor dc la corrfiirnza bi¡slttir e¡r la idc¡rLificaci<i¡r cs !¡r r¡r¡l r-irrr(rnio
fbliz desdc lrace ¡ruclro ticrn¡xr. n rrrlri<lo llt'ga a tl)t'r'¡tdcr lo quc r's it|rlxrt-r¡r¡lt'
Pitra su csposa t,articip.r sus acciones. A su vez, la mrrjcr confía <:n qrre t1l sirbrii l()
quc es imp()rtantc pala ella sin tener.quc preguntar'. La identiñcaci<in cada vcz
mayor pe|rnitc qllc c:rda rlno picnse, sienta y rcsponcla como cl olt o.
En las organizaci<)nes sc obscn'a la contianza b¿rsada en la idcntillcaci<in cntrc
J)crs(rn¡s qrr( han trabirjir<lo .jrr r¡ tls (h¡r¿ntc rrnrclro tiernpo ) ticr¡('n un bag;rjc <lc
t'x¡rcrit rrcias t¡uc les lxrn¡lite (or)(x ( rsc dcr¡tro l fu(.r.r. Esh es ttr¡¡ltritilr tl li¡xr tlt: t orr-
fialza qrte los gerentcs bl¡scan h¡v;¡ en los eqrripos de rrrancra irlcal. l,r¡s nricnbrr¡s
<lcl equipo se sientcn t;rn có¡r<¡dos v confí¡n t¡nto entrc sí que anticipan la co¡rrhrctir
 Lider¿z9o auténtico:la éti(a y la confianza son el luñdamenlo del lidef¿zgo

de los dcmás v actira¡r con libtt tad en irusencia del quc sea. En el nlttndo lirllr¡¡¡l tlt'
h<¡1, cs posible decir t¡ue la miryoría de corporacioncs grandes han dcstntidc¡ la col¡
ñ¡nza b¿rsadn cn l¿ idcntiñc¡ción qrte habÍan constltlido con los errrJ:leaclos clc
lirrgo ¡rlazo. Las pxrtttcsas rotas llcYar()¡¡ a la desapari<ititt tle lo qttc itlgrtrta lcz tite
r¡l lazo tlt lcaltittl irtcrtestio¡titblc, r' qtrt: lill v(:z l1:t sitlo srtstitttitlc, por cottliitttz.t
basada cn cl coDoc¡Drien to.

Principios básicos de la confianza

Las irtr'< sligaciottt's ¡rertttil.t tt ¡rlitrrteut cilttor prirrri¡rios l)Jrlr ¡ rll(:nd.r ll)(j()t l¡
cre¿rci<itr tanto de conlianza conto cle descr¡trlianza."r

!a desconfianza destruye la (onfianza Las personas (¡ttc cottfiatt lt¡ clcntt¡r'slt¿u

con cl irrcrcl¡rcnto de sLt apcrtttra llaci¿r l<¡s ctctrrás, rcvelarr irrfot rr¡irciórr rt'lt:trtttlc v
exprcsart sus vt:rdadcras intr:nciones. Qtticrrt:s ttlr c<ltllí:rn Itr¡ s(|tt t, ci¡rtr-,r"r
Ocultan la infbnnación I actr.iirn cle mal)cra oportunista Para sacar rentilia (lr ()tros.
Para <lclcndcrse c()ntr¿t lil cxpl()laciólt rcPctida, la gcntc quc corrlía cs obligitrl:r.t
desc<¡rrllirr'. fln¡s cr¡¡ntas pcrsonas tlcsconliltd¡s cnvc¡tc¡lan:I todll Il or¡{¡uizitci(irr.

La confianza genera conf¡anza f)el misrno lnodo (in qttc la tlt:sconfianza (lcslnrvc
la co¡rñanza. de¡rlost¡¿l'que sc confía en l<¡s de¡rrás tic¡lde a aunrentar lir tcci¡lo-
ciclad. l,t-rs lí<leres eficaces aumcntan la conflanza cn irtcremcntos pcquti,r. v ¡tct-
mitcrr qtrc los de¡n¡is rcspondan cn consccttencia. Al oficccr dosis pcc¡ttctias dc
<¡r¡lñ¡nz¡ linlita¡r r:l castigo o ¡xirrticla t¡ttc ot ttrriríl si sc al)tts¿¡¡ (le cll()s.

La confianza puede volvefse a ganar Una \-el qlre sc vit.¡la, la conti¡n¿,r sr

ptrerlc volrcr a g:rnar, pcao srilt¡ en cic¡t¡s sitttitciones. Ctt¿n<to st rot'ttpc l{ con-
fi¿nzl tlc r¡n indivitlrrt¡ en ()tro (lebido it r¡ue lit otr:t p¿rte tirlló rn hacet-Io t¡ttr: se
es[)rritl)11 tle cllir, cs ¡rosilrle rt'stirttrlll¡ cl¡arld() el laarlsgres()r olrrerta rrrt ¡r'rlrr,tr
ct-¡r rsislcrr te rle t:orrr ¡ror tarrr ic rr tos cligtros <lc r:<¡tl ñat t ¿a. Sirt t'ttt llat go, t rtill ttlrr rrr'tt-
Ire con dccepción el nrisr o cornpoltar¡tiento dcstlutó la cc¡nfilnza, é\tir rllrnc¡
qr.le
se rccupcra, aur-l si la pcrsona dcccpciona¡ta ¡ecillc^disculpas, pronrcsas t) un Piltl (irl
cc¡nsistcnte dc accio¡rcs Dara c()rtstrtlir c()tlfianza.'tr

Los g ru pos <on desconfia nza se destruyen lll cr¡¡olalic¡dcl princrpr, ' artllr, 'r , s
qrre crranrlo los ¡niembrc¡s tlel gtrtpo descotrli¿rtt utttts cle otros, se rcpclen v s(:l)irrall.
Pcrsigrrr:n sus pl-opios illtcrrscs I nc¡ los clcl gmpo. l,os rlicmbros rlc los gnt¡>os con
dcsct¡nlian¿a ticnden a sospcchal r¡nos (lc ()tros, cstán cn guatdia constante (()ntr¡ l¡
explotación y lirnit¿n sr¡ conl¡nicación (o¡r ('l lesto (lcl Btrtpo. Eslas ecciortt's ticn(l('tl
:r dcbilititr y cventrtirlrnentc (lcstnlir iIl gnlp().

La desconfianza por lo general reduce la produ(tiv¡dad Si bicn no ¡rucdt

decirsc quc la c<¡nfia¡rza ncccs¡t.iamcntc t¡ut¿n!.¡tllla Productividad. aunqtte pot kr
gctrt'ral sí kr ltacc, la dcscr¡tflaltza casi sit'nrpre la rz¿ltt¿¿ [-a dt-'scot] fl:rrr z:t ( ( tt ll.t iil
atcrrr:it-.¡n cn las diJelc:lci¡s crltrc l()s i¡lt(r¡cscs de lr¡s r¡rienrbros tlt:l urttpo, lrr tlttc
hace dilicil que la ¡{clltc risr¡alicc Inctas c()murlcs. Las personas [csPorrdtll c()n cl
ocrrltarniento de inlblmacit'rn v lir btisqttcclir secrcta rle sus ptopios itlt(r'cscs.
Crran<tr¡ los emplcad<-rs elrcuentran problemas elitan recurl-ir ¡ los dellrr-ls, llttcs
tsruen (luc éstos sc a¡rrovcchett dc cllos. Un clirna tle <lcscolrllat)7a cstillttll¡ lirs for-
rras disfirrrcionnlcs dc ct¡¡¡fli<:lr.¡ t'rctras¡ la coop<:ración.

conlianza basada en la identilicación

La que se basa en la comprensión
mutua de las ¡ntenciones de los demás
y aptecia sus expectatívas Y deseos.
128 cAPfTuLo 13 Temas <onterñporáneor del l¡derazgo

Roles del liderazgo contemporáneo

6 Demostrar la ¡nporfanc¡a de la tutela, el
autoliderazgo y el liderczgo virtual parc nuestra
c o m p rc n s¡ó n d el | ¡d e ra zgo.
;Por <¡ttti ¡¡¡ttclrr¡s líderes cfi<':rt-cs tarnbitir¡ s()l tl(:nt(,r(-'s irclirrrs? ;(ii¡¡r,
dcs¿rrt¡ll¡¡r los líclercs aptitttdes dc autolidcrazgo cn srrs t:ru¡rlt:arlosi \'.
;cómo fünciona el liderazgo cr¡arrdo no hay ¡nteracción cara ¡ c¡rrai Err
csta secciórr sc estudian brcvemcntc cstos cuatro aspectos del lidcrazgo.

Función de mentor
Mttcl¡os lítlcres sc conviertcn e n mcntores. Un mentor cs un e mplcado rzrior qrrc
itttpttlsa y avr¡da a otr'<¡ rnerros cxpcrinrerrtado (su protcgido). Los ¡nerrlor-es de
éxit<¡ son buenos nlaestros. Presentar¡ las ideas corr clar-idad. sabe¡¡ escrrcllar v
logran empatía con los problemas de srr protegido. Las relaciones de ¡lentor sc des-
c¡iben en té¡rninos de dos categorí:rs anrplias de firncir¡¡res: fuuciones rle carrera I
litncio¡res psicológicirs.

Frmciones cle carrera Ftrnciones psicológicas

. Inlh¡ir para haccr qrrt' al ¡>r'otegido sc k: <lcn .
tareas difíciles y visihlt:s.
. Entrcnar al prott-'¡¡ido para atudarlo a
desarlollar sus aptituclcs y lograr los objetivos
del tmba¡o.
. Auxilirr al protc¡¡iclo corr su cxpr.rsición a
i¡rdividr¡os influycntes dentro de la
or¡;anización.
. Def'crrder al pr()tegi(l() de posibles ries¡¡os
pa|a su |eprrt¡ciót].
. ItllPttls¡r'al Prulcl.lidr) con stt trot¡ti¡lrrt ión
pat a ¡r\'ances o :tscctrsos potenciales.
. Actuar corno caja rle lesonancia de l¡rs ideas
que cl protegido quizá no esté se¡¡rrro rlc
c.)mpartil con srr supcn isor i¡rmeditrto.
Aco¡rs¡:i¿r¡ al prot(ig¡(l() (.r'r st¡J
ansit'dadcs e incert idrrrnt¡r'es
plr:r ir¡rdarlo a nrcjor-ar_srt
artloc<¡n fiitnza.
( iom p:rltir- expe ric nciils
pcrsortales con el protegido.
Ilri¡darle amistarl y aceptación.
Actr¡A¡ couo trn rr¡l <le
¡noclcl¡¡.1i3

N¿.ayan¿ Murtha (a la derecha de

la fotografia), uño de los lundado,
re' de Intorys Technologies en
Bang¿lore, India, renun(ió como
CEO de la empresa para fung¡r
como el mentor prirrcipal de la
"\
compañia. En este rol, Murtha
(omparle 5us expeftenctas, conoc¡- I
mrento y l€(cioner que ¿preñdió t
mientras forjaba la <ompañia que

q
in¡ció en l98l y c.eció hasta tene. 1.,

75.000 empleados y ventas poa

t3,000 millones de dólares. Al 5er
mentor del eguipo dire<t¡vo fund¿-
mental de Infosys, su Intenaión es
crear la !iquiente genera(¡ón de
liderazgo p¿ra la empres¿.5u meta
e5 construir cu¿l¡dades de lide-
razgo ent.e ¡os empleados de
Infosys por medio de pasar tiempo
en varios campus cofpordtivgs y
d¡alrzar proyectos que agreguen
valor a la empresa. Murtha apare(e
¿qui asesorando al nuevo CEO de
Inlorys, Nandan Nilek¿ni.
1
 Roles del lidefazgo contemporáneo 42t)

(liertas or'¡aanizaciones, corlo l.drvald

Jorrcs, crnpr-esa dr ser vicios firr¡lciclrs
c<ln 2.1,000 ernpleados, tiencn p¡ogr-anras for¡¡ralt-'s dc lr]entorcs, rn los qr() asl()s \1
asigrtart de ma¡rc|a r¡ficial a los crrrplcadtrs nuc\'()s {) con mu(ho potcncial. Sin frt¡
lralgo, en (:()trtrírsle c()r (,1 sisl(.rla fi¡r'lllirl rlt: Ii.rlrvirrd.lorrr:s, Ia rrrayor ¡lrllt rlc
(:rrl)rcs¿s se l¡aslr¡r t:rr lr¡ fitncititt (lc tt)cllt()r i¡llir¡rn¡¡l: ett llr <¡trt: lr¡s diret:lir,rrs srr-
pcriores selecciorril|t dc mane¡a personal a un cnrpleirtlo v lo il<loptan conto srr pl1)to-
girhr. I-a finción_tle rre¡rtrrr miis eficirl es lir infi)rrnal, lirelir de l¡ i¡tterfaz inn¡e<lirrrrr
.jclestrbalterno,"' prrcs ést¿r ticnc trn contlicto inhtrente dc intet-csc\ r tensrrin. .rt¡ i-
brtil¡le sobre todo a c¡ue los gercnles evaltiirn dircctaDtentc cl desclllpeño (l(' sus
sr¡l¡r¡rtlinarlos. kr r¡rre litnita la co¡¡rrulic¡ci<in ll)icrtil v sig¡lific¡ti\,¡.
¿Por qrté qttelrílt trn Iídcr-scr- rrrc¡rtor? Porr¡rrt, l¡av bcrrellr:ios l)elsor)¡lcs I)¡r'ii (11.
así c()nro para la or'ganización. La lelación ¡uen I orlrote¡{i(lo cla al plinrelo lcccso
si¡r rlisinruk¡s a las ¿rctitudcs r los scntimient()s (le lr)s trabaja(l()rcs (le rango in lcr ior:
Los prrrtcgidos son una fircnte cxcclcnte para itlcntilical l)r(,blcrna\ p()tcn.iill( \ \
irdcl¡lás d:rn scri¿lcs dc alert¡r tr.r)prala. L,as invcstigirciorres srrgicre¡r quc cl .onrprlF
¡risrr rlc ur nrc¡¡t()r-ao¡r nrl p¡()¡jl¡r¡la cs clavc lrar-a srr t:liclr-ia, p()¡ l() (llt( si lrl
prograrl:r ha dt' tcncr éxito tie¡r(' ilnportancia o itic:r qtrt: los nrcrrtoles pcltt'rtczctrrr
al consejo v c()r-lsicleL'en que la lelación es benéiicar p:rra ellos v srrs protegiclos.
'lir¡nbión es iñp()r'tit¡'ltc quc ósL<rs sicntan quc a¡trtrtan trlgo ¡ l¡ rcl¡citín.
¡trrts si l()
pcrcibc como irlgo imprresto, simplcmcntc itlnorlr-á las sugcl(.nci¡s.r"
;lbdoslosctrt¡rlt'a<hrsdcrr¡r¡,rr¡¡arriz.rciórrlLlrti.il).rrPnr r{r.rl c¡r r¡rr¡ rt lrrr iril
rlc ¡ttclltor? Dcs¡fi)fltl¡ladalD(:¡rl(, l¡ rosl)llrsll¡ cs ro.b0 Las virlt rrt:i¡s st,rralirtr <¡rrr.
es menos probable qtre se elija c()nlo prote{¿idos a intcgrirlLes dc rnr¡tor r.rs r .r rrrrjr-
rcs que a honrbres bhncos, pol lo que :rc¡uelkrs sc benefician menos (le la fir¡r< ir'rl
rlcl mentor Los nrcnto¡cs ticn(lc¡t a selcccionar a ¡rrotcuiclos qrrc son similalcs ir
cllos scgún clitclios t¿lcs como tirrm¡ción, cduc¿cirin, gé¡rero, rirza, nacion¡licl¡d v
rcligiirrt. "Las l)cr-s()¡ras se nllrc\'('n (l(: nlallcra ll¿rlufirl hacia str t¡rt'ntrrr v stl ( t,nlllnl-
ciut ( (r¡) rnay()l lircilitl¿rtl con a<¡rrt:tlos t:orr (lui( ncs s( itlcntilir'¡n nt.rs".r'7 !-,rr t,rl.rrlr,r
Uni<los, por ejemplo, Ios puest()s (le alta clirccci(ill (lc la ll.ly()r p¡t-te de orqiul/;r-
ci(,ncs h2rn si(lo ocupir(los por trarlicicin por hombres, por lo que es tlifícil qrrt las
nrinorías 1 l¡ujcrcs scan sclcccionadas conro protcgiclas. Adcnrás, en rclaci(it) ( orl
gúrrclos difcrcrrtcs, los altos dilcctivos nrasculin()s r¡uizii sclccciorrcl a otros lrorrr-
brcs cc¡rno protcgidos pa¡-a trilliln¡za¡ problt'rrras t¡lcs co¡r¡o Ia ¡tracciril scxr¡lrl o
k¡s cltismes. Las organizacioncs han rcspondido a r:stc dilcnra con cl alrnr( lt() d('
prol{ranas lbrnrirles clc nrclltorcs 1 cl dar capacitacitin r' ¡¡uí:t a ¡lent¡ 't(s pL,t(n( i.r-
lcs rlt gt uptrs t spt r i.rlt s ct¡r rtcr las ¡¡t irru¡ ia* r' m r|j( r ( \.¡'*
'lil
vez suponga que l¿ [un(i(in dc mcntc¡r cs intporhnte, ¡tcnr las irrr estigtrt io-
nes al respecto alrojarr resultackrs dcsirlcnt¿rdrrres. Dos rcvisiorrcs tk: anr¡rlio cs¡-rtt
tro sugieren quc los bcrteficios son sobrc totlu ¡rsi<:ológicos. rrris t¡rrt taneiblr.s. ( irrr
bnsc en clich¡rs rcvisiorres, palccc qrrc los rcsrrltirrlos objctivos (lc l¿l ftrncirin <lt.¡nt'n-
tor, cn térnrinos dcl éxito rn la cattrta (contprnsación, clesernpeño cn el tr lrblrjo),
son rnrn pequcños. Una rte las ¡clisioncs conclrrlti c¡rre; "arrnqrLc no pucde clt r ir st
quc la fitnción de nentor sea un conccpto intitil para la car-r'cla, tampoco e\ t¡rl
i)lilx)r'la lc cot:ro l¡rs efectos I)r¡n('i})ales de otrils inflllenciirs l)¡r'ir Lr'irinfár ('r) ¡st¡.
lotttulosdelzra¡rlitudy¡rersottalirllrrl.blT¿l rezst r¿¿¡¡l¡¡brcr lclcl lurrrrcnl()r. I,(:l(,
no par-ece qtle tener-lo, o irrch.lso tener Llno lrtterto que brinde tarrto apov() c()nr()
corrscjos, sea impcrrtirnte p:rra l¿r p¡'opiir carrer¡.
Algunos gclcntes pareccn [econocer los lí¡'¡rites dc l¡ fr¡nción de nrcnto¡.
Ctrando Scott l'l¡ndrrs sr convirtió cn CEO dc Freedom Oonrm unicirtions. rlijo.r
st¡s Btf-ln{es tltre li niktran tl tic¡llI)() (ll¡e p:rs¡l)¡n c()rno r¡)e¡)lores cle sus rr¡rri¡rrs.
Tonr N{attia, gr:rcnte de Cloca-(lola qlre |erisa -90 poI r:iento dc los inlbrr rs dir r'{ los,
aljr¡Da que l-iene qrre practicar "la Ii¡nción de r¡lcntor-sobrc la nra|ch¡"-7"

menlol Empleada supe or que

asesorc y apoya a un eñpleado con
menos experiencia.
 naÍt).cro

1J{) CAPITULO l3 Temas (ontemporáneos del liderazgo

Autoliderazgo
;Es posible qrrc las pclsorras se dirijan a sí ¡nismas? (lad¿ vez más irrlcstiqaclprrrs
sugiercu que si, /t Quicncs proporrelr el arrtoliderazgo plantcarr qrre hav rrri8. rrrr-
.jttnto de proccsos por los quc los indivicluos con(rolan su propio corrr¡prta-
micnto. Y los lídcres eficaces (o lo quc srrs dcfcnsorcs gllstan de llamal raln/{ip'zr)
aryrrd:rn a qrre srrs scgrrirlorcs sc dirijan a sí ¡nis¡¡ros. Ha<cn esto to¡¡ < l rlt s¡rii,rll,,
<le la capaciclacl <le liderazgo de los <le¡¡rás y fortalccicnrlo a r¡rricnr:s krs sigrrcrr
para que ya no necesiten depender de lídercs forn¡ales en cuanto a dir-ccci<iu,v
moti\'ación.
Las sttposiciones tras el lidcrazgo de sí mismo son que las personas son r-cspo¡r-
sables, capaces l pucdcrr cjcrcer srr inici¡tiva sirr ¡-cstriccioncs cxternas tlt jcfis.
rc¡¡lns o regtrlaciorrcs. l)l<lo el apoyo adccrrado, krs irr<livitlrros vigilar¡ r'corrtrr¡l¡¡r sr¡
proPro comporran errto.
La importancia clcl liderazgo <le r¡¡rr-¡ mis¡'r'lt¡ ha ¿rurnentado con l¡ mavor I)()prF
lariclad de lt¡s cquipos, pues l<-rs que tienen podcr y se arrtodirigen rcquicren in<livi-
dtros quc a srr ve¿ sc ¡urt<¡dirijan. Lir administrircir'rn no ptrede esperar qrtc pcrs()n¡s
c¡uc lran pasado sus vidas organizacionalcs cr¡n rrn lidcrazgo centrado crr cl jcfi'. rlt'
pronto sc ajr¡stc¡r ¡ c<¡rripos ilrtodirigidos. Por tarrlo, ln capacitlcitin ¡.rala t.l lirlt'
razgo de uno misnro es rrn medio excrlente de:r¡rrlal a que los empleados hag:rn la
tra¡lsición de la dcpendencia a la arrtt¡nonría.
Para ser eficaz cn cl autoliderazgo es recomendablc lo siguicntc: (l) .()rrstr r¡\a
stt pro¡:io organigrirm:r menlal lrorizontal. más qrrc vcrtical (.ru¡lque l¡s rcl¡rcio¡rcs
de allf()rid:rd lertic¡les son ilrpo¡-lar¡tcs, es fiet:r¡cnlc r¡rre los cotrr¡raircrrrs crr r¡rrir'-
¡r.:s ¡¡t¿is ct¡rrfia t l¡ts p(:r-sonls cun la r¡¡¡r't¡r i¡¡llrrt.r¡< ia posible scan srrs igrralcs crr c)
trabajo); (2) céntresc cn la i¡rtlue¡rcia ,v rro err cl control (haga su trabirjo roz srrs
cornpañeros, ¡ro /4r¿ cllos o /¿a¿ia ellos); v (3) n(, csperr el ¡n^r¡mentr.¡ ¡rrlccuarlt¡
pitt.lr lr;rcer algo: cree strs oportunidades cn ltrgir rle csperarlirs.'1

¿MlTO"( Nr A? "Los hotnbres sor¿ rnejores Hd,ercs que

T-___-_-l
sta at¡rmación es falsa. No hay evidencias que apoyen
elmrto de que los hombres son mejores líderes que las
muleres; por el contraío, aunque la dilerenc¡a es pe-
queña, las evideñcias sugieren lo opuesto.
Hacia finales de la década de 1980, el postulado común sobre
el género y ia eticacia del |derazgo era que los hombres eran
melores líderes que las muleres. Ese estereotipo se soslenía
sobre l¿ creenc¡a de que los hombres eran inherentemente más
aptos pa¡a el lrderazgo debido a que se centraban más en la
larea, eran menos emocionales y tenían más propensión a diriglr.
La evallación más recrente de las evidencias co¡cluye que
es crerlo que las rnuleres lrenen una ventala en el liderazgo.
Aunque las diferencias son muy pequeñas, lo que significa que
hay mucha coincide¡c¡a en los est¡los de liderazqg de hombres
lns mujeres"
y mujeres, las muJeres tienen, en promedio, una ligefa ventala
Una revislón recrente de 45 compañías feveló q!e las lideres
femenrnas eran más transformacronales que los hombres. Esos
autores concluyeron que: los datos conlirman la aptrtud de las
mule.es para desempeñarse muy bren en roles de ¡rderazgo en
las organ¡zacrones contempor¿neasl'
Es verdad que lgs hombres continúan dominando las posr-
ciones de liderazgo. Sólo 2 por ciento del los CEOs de las com-
pañías de Fort!ñe 500 son muieres. Srn embargo. ser elegrdo
como lider no garantrza que el desempeño será bueno. Las
investigaciones sugieren que rnás individuos prefreren que sus
lideres sean masculrnos. Según la evidencia aquí revrsada,
estas oreterencras merecen ser exam¡nadas de nuevo se¡a-
mente.72 r

autof¡derazgo Conjunto de procesos

por med¡g de los cuales los ¡ndividuos
controlan su prop¡o compoftam¡ento.
 Roles del lider¿zgo contemporáneo

Figura t3-5

"Entonces, ¿algtien del gnQo desea responder

a lo que Ricltard nos acaba de compartir?"

Liderazgo en línea
.'Cómo rlirigiría a las pct'¡i()nits qr¡e están físicalncutc lcios rte rrstcd v con qtriencs l;ts
intcmcciones sc rcdrrccn a li¡s ct¡municircioncs di¡¡italcs escritas? Estir cs unit pt-(l
guntir quc, ¿ l¡ fccha, ha recibido atención rnínir¡¡a dc k¡s invcsrigadores dcl C().7r
Los ('str¡dios s,brr' li<k.r,rz¡.1u se lralr diri¡5id, c¿si t.rr (xtlr¡sir'¡ ¡r ,ilr¡¡r,.i,r'es, ¡,,.¡r .r
cara y vcrbales. Pcr'o no sc prrcde ignor-ar la r.ealidad cle quc los gcrentcs de hov r
stts emplcados estiin ligad()s cada vez nrás por. rc<les quc por.su proximirtarl gcrr
gráfica. Algunos cjcnrplos obvios incluvcn a los gcrrntcs que rrtilizan el ct¡rreo clcc-
trónico err lorma regtrlar para comunicarse con srr e<¡uipo, los que suprnrsan o-
¡rr
yectos () cquip()s virttrirlcs. v gerentes cutos ernplcarlos quu telctr¿b:riatl (.stii¡l
co¡l(ct¡(lo! a l¡¡ oficitra pur u¡la cu¡nputa(lora ir trilv(is (l(. It)tcrlet.
Si el liderazgo es irnportante para inspirar y motivar il los entplcados dispersos.
neccsitamr-¡s ofrcccr irlgtrnos lineatnicntt¡s de cómo ft¡ncion¿r el Locrazgo rn csrt,
contexto. N(, obst¡ntc, hay que recordar qrre hal pocas investigacioncs sobre cl
Lelnl. Por tar¡to, r¡rrcstta i¡¡tención .rquí rro cs ¡jr.opor.cic tat.i¡rstmcciones deti¡riti-
vas para dirigir en lítrea, si|lr¡ i¡¡trodtrcir-l<¡ err rr¡r (-oltcept(, (:a(la \'er l||is ¡ tl)(,r t. t t(.
v hacer que piense ccímo cambia el liderazgo crrancl¡¡ las relacioncs se definen por
medio de inte¡¡rcciones cn una red.
En las co¡nurricaci()ncs ca¡-a a cara, las ¡alalrcr áspcras sc suar'izan con Actos ¡ro
verbales. U¡ra so¡rrisa v u¡l gesto reconlbrtirnte. l)or;jemplo. clisminuven la cxPk,
sión que fray t¡'i¡s p.rlabras t¿lcs colno tleccptbnado, inlolisfecl@iu, in\decuukt o tltbttTt
dz kts ¿xpe¿latil,os. Esc rotrrlxrnen te t¡o verlt¡l no exislt' en las intrraccir¡¡res et) lúlc¡.
l,a esttli(t|tre d,e las palabras en la conrunicación digital también tiene el potier.dt,
Inotivar o desnrotival al receptor. El gerente quc envíe en fornla inadve¡.tida str
nrensaje con li-ascs cortas y en maÉsculas, tcndrá rrna respucsta nruv difercntc qr¡c
si lo hrtbicra cnviado con oraciones conrplctas y lctras nraytisculas y nrinúsculas.
Ahora sabt'rnos qrrt: los nrcnsajes tralsl¡itctr rnás quc la infbnllació¡r rnalili(,sta.
Dcsde cl purrto d(: üst¡ dcl lidcrazgo, los rrrcrrsajt:s t:rtvi:rn co¡¡lianza o lllta tlc r.ll:r.
estatus, d¡rcctivas para lir tarea o calidez em<¡ciorral. (irDceptos conto estructut-¡ (le
la t¿rrca, co¡'nportamictrto de apoyo \'\'isió¡ se tr¡nstniten por-escrito tan l)ien c{)nr()
en fbrma lerbal. lncltrso cs posible qne los lídercs transtn¡tan su carisma por merlio
de la palabra escrita. Pcro pa[r hacer sentir en lbrma eficaz el liderazgo cn línca.
los gcrcntcs d<'l¡cn rcconocer que tienen qrre elcgir las palabras. la estntctura, < l
 CAPITULO 13 Tem¿s contemporáneos del liderazgo

tono v el cstilo de sus conrunicaciones di¡¡itales. Tanrbién necesitan desarloll¡r apt;

trtdes pat-a "leer entrc líncas" en los mensajcs quc ¡ ecibcn. Dcl misnro nrodo quc la
intelige¡rcia e¡noci<.¡nal favorece la aptitud de un inctivicluo para vigilar r cvaluar las
entt¡cio¡tes de otros, l()s lídercs ert línca efir:a< es De(:esitarl desarroll:rr l¡ ca¡llrr i<Lr<l
de descifiar_los trr¡rlx)nctItes cnrociolales de krs rrrerrs.rjcs.
Nuestra p¡oprresta cs quc los líder-es en lírrea ticrrcrr que persa¡ co¡r crri(la(l()
acerci¡ de las accioncs que desean que sus ¡¡ensiljcs <ligitalcs inicieD. I-¡ co¡rrr¡ricu-
ción en ¡ed es un cirnal podcroso, ) cuando sc utiliza en forrnir irpr-opiarh c()nslt-uvc
r mcjora la ellc¡rcil dcl liderazgo del individrro. Pcrt¡ si se emplea mal ticnc tl
I)()¡e¡r('ial de perjrr<licar rllrcllo de lo qrre urr lí<ler lra Llgrado a trar'és <le sr¡s ir.( irF
¡¡cs vcr balcs.
Aclemás, los lídeles c¡r lí¡rea se enflentan a desafíos rinicos. el rrarr¡r <lc Lrs cr¡a-
lcs parccc scr la Bcncración y mantenim¡cnto (l(' c()¡)lia¡rza. Pol cjcrnplo. ll r or-
li¿rnza basad¿¡ cn l¡ idc n tilic¿rcitin es p¡rticularnlcntc dilícil dc logrirr crr¡nclr¡ lrrl-
tan irttinlidad c illtcr¡cció¡r cara a cara-/:'Y las ¡¡cg()ciaci()nes r¡¡ lí¡rca t¿¡¡¡bi(i¡) s('
ve¡r obst¿rcr¡lizir(las (lcb¡(l() a que las pilrtcs exl)rcsiln r¡¡velcs rr)e¡r()r-cs (l( {{)¡r-
lianza.76 En este trtorrento no qrrcda claro inclrrso si rs posible para l()s (,r)rpl(,ad()s
identificane o conllar e¡r líderes con los que sólo se conrunican por rlerlios elec-
trónicos.77
Estc análisis lltva a la co¡rclusión tentatila (lc quc para un nrimcro crcri<ntr'dt
gcrcntt--s, las bucrras al)litlrd('s i¡¡terperso¡¡al('s i¡rclr¡vt'n la co¡nu¡ria¡ciór dc ¡l)()\r) \
lider-azgo por rnctlio dr: ¡rahblas escritas c¡r la ¡rarrtalla clt: rrna conr¡rrrtatlolrr, r la
lectura cle las emoci(rnes en los nrensajes cle otros. E¡r este "nrrtndo nttcrr¡'rlc llr cr¡
mrrtricación, es pr-obable quc la fáciliclad de escritrlra sc convicrta cn rLnu cxtcr\rr;r¡
clc las aptitndcs in tcr'¡:crst.rnalcs.

etos para la corrstlu('ción clel liderazgo

Ln expelto c(,nnotado e¡r ad¡rrinistracirin crrestio¡la el r<¡l r¡rrllll¡¡lc¡rc
ldent¡Íicat cuándo no es necesar¡o que los acarlónricos, gercntes prolcsionalcs y público cn gt-ncral rlurr al
el l¡derazgo. concepto dcl lidcrazgo, Dice: "e¡r las décadas dc 1500, la gentc ntribuíl a
,, Dios todos k¡s aco¡r tt-cir¡rie¡r tos quc no cr'rrrrprendía. ;Por c¡ué sc llal¡í:r¡r
perdido lirs ( oscclrirs? Dios. ¿P-<rr clrrri rrruli<i algrrierri' Dios. Alr)r-rr rr¡( sllil
explicación pam lorkr cs rl lidelazgo"./n Ilacc Ia <lbselvación cle qrrc cua¡lrkr rullr
cornpañía triu¡lh, las personas necesitan ll¡¡uien a qtrien rlar el cr'éclito ¡ror-lo ocrr-
rlirlo. Y ese es cl (lllO <k la corn¡rañía, por lo gcncrirl. l)c ¡¡ancra si¡niln¡, r'trlnr!r
uni¡ crlrprcsa tic¡c n¡rl clcscrrtpcrio sc rcquicrc algrrien a quien crrlpirr', r cl (ll-o
fatnbiérr dcscrrr¡rcir¡ cstc Iol. Sirr erDblago, fa¡ar¡ l)itrl('rlcl i'xito o fiacaso rL.r¡¡r¡
olgattiz:tciótr st: rk:lrr: a lictort's ajeltrs ¡ la i¡tllrrt:¡¡r:i¡ clcl liclt:¡azg(). llrr ¡¡rr¡r:l¡r¡s
citsos, el triunlir o f¡-¡caso sólo es cr¡estión (le estar en cl lugar cor-rcclo r) ioc(,r¡ ecL(]
e¡l clefto moDlento,
En est¿t sccci<in sc plcscntan dos puntos (lc \ist:t qrrc cot)tladiccn la clcctrci.r l¡n
('xttndida cn lil importancia <tcl lidclazgo. L,l primcr argtrmcnto pr , il)r )n ( ( ll¡( ( \lt'
cs tlliis c(rcstión tlc;r¡>ari<'ncias r'¡rrr: tlt rcalirlir<I. fJstt,<l no ti.ltc qlt( ¡r¡trr¡ lírlt ¡ r'l]-
c¡2,sit:n¡prtrvctr¡tt<Iolofrtrezcn. !il scgrrncLr algrrrr(,¡rt() cs lln ¡ttallt( (litc< lo ¡l r'r¡¡t-
cepfo dc qr¡e cielto liclcr¡zgo \i? iprr snti efi:a: sin inrport;rr la sitr¡¡ci<in. llstt, ¡rurr-
rncnto plante¡ qrrc cn rrrrrchas si¡r¡acioncs, son irrclcvantcs las accioncs <l< lor
lídclcs, cualcsqrLiera qrrc i'stas scan.

El liderazgo (omo atr¡bución

Ert cl capítulo 5 sc irrtrodtrjo l¿ tec¡ría dc l¡¡ at¡-il.¡ucir-r¡r. (ilrro rccur.-rda. sc rr.lit.rr'¡
los r¡rrxlos cr;l] los qtrc llrs lrcrsorrils trlllAn (le trr(:()¡rlraf r('l¡(:ioDes (lc (¡trs¡ \ ( fi (.t().
l)ijirros que crr¡rrrlr¡ ocrrrrt aleo querenros at¡ it¡rrirl¡r a ci('rta cat¡sa. l.a tcoria dc la
atribr¡ción del liderazgo (lic{r que éste s<ilo es r¡na atlibrrció¡t c¡ue la gcnle lt;rr t' tr
cicrlos incliliduos./:'l,¡ !c<¡rí:r dc l¿r atribución h¡r dc¡lostr':rdo or¡c rirs Dcrs()¡r¡\
 lsolucior

Retos para l¿ (onstru((ion del lider¿zgo 4:l:t

caracterizAn a lc¡s lídclcs conlo sercs cotr car.acter.ísticas como intcligcnciir, per.so-
n¿lidad.sobrcsalicntc. aptitud vcrbal notablc, agrcsiriclad, cornprensirin v laltt¡rir¡
sid¿d.¡u En el rrivcl t¡rglniz¡cional, el mirrcr> tcórico clc la .rtribrrción torn¿ c¡l
cue¡lur lls c<¡rrcti< ir¡llcs cn las que las pet..s()nils usan cl litlcrazgo pan t,xpli<irr los
rcsult¡<l(Js orgarriza<:iortules. Fls¡s ct-¡trclicit¡¡rt.s s()|l (xtrcnlos crr cl tlcserrrDcir(r
organizacional. Cuandt¡ rrna or-ganización tiene r¡n (lcsempeio en cxtreno ncu¡t-
tivo o.,posttir'o, lu gcnte es proclive a hace¡ atribrrcioncs al lidct.irzgo para cxpli-
carlo.¡r Corrro ya se tlij<-r, erra tendencia ayuda a ton¡ar en cuenta la vtrlncrabilirlacl
de los CEOs (y funcionarios del est¿do dc alto rango) cua¡¡do sus org.lnr:.¡(.rorres
sufren grarrdcs retroccs()s fina¡rcieros, sin <¡rre irr¡ror.te si cll<¡s tierrer¡ algo r¡ut,vel
cn rsc¡, v t.arntriér¡ ti(:nc¡l quc vcr cn por qrré los (il.l()s lic¡rrlcr¡ ¿r recihi¡ cl crtirlito
por resrrltaclos fin¡rncicrr¡s muv positivos: otra I'ez, sin que intporte lo r¡rrrcltr¡ o
poco qtrc halirn co¡rtril'¡uidt¡ a ellos.
Un cstudio longittrdinal de 128 corporacioncs importantcs de Esü¡dos Unirkrs
dio rnttclto a¡r<.ryo ll enfbquc de las atribr¡ciorrcs, ¡.rut's rcvcló t¡uc lir pertc¡.,citirr r¡rrt,
tenían los ¡¡rier¡rl¡r<¡s dc los eqrripos de l¡r alt¡ <lil.er:ci<in sobre el ca¡-isrrra <le sr¡s
CEOs no condr¡cía al descmpeño
-ol2jetivo de sus conrpirñías, ;i no que era ésrt, r,l
que generaba aquella percepción x2
Al seguir la tco¡ ía de la at¡ibución dcl lidcrazgo, diríanros que lo quc cs irrr-
portantc para scr caractcrizado conlo un "lídcr cficaz" cs p¡-o\.cctar la rlturituia dc
scrlo, r-n ltrgar dc c('lllrars('etr los /ogrrl lzalzr. Quicrrt:s desean ser lídt_-res
¡ructlcrr
intertar gen(irar la ¡rt:rceltcirirr dc qrre s'rr int(:liq.nt(.s, urrrigirblcs, c.rr r:apar:i<ll<l
verbal, agrcsivr¡s. trabaia(11)res v consistentes en su estil(). Al hace¡-lo así incrcmcn-
tarr la pr-obabilirlarl <le quc sus jef-es, colegas y empleados los uea¡t co¡nt¡ lídctts
eficaccs.

Internacio
Varíación cultural en las
atribuciones carismát¡cas
¿Las personas de culturas diferentes
hacen atribuciones distintas del
carisma de sus líderesT Eso es lo que
trata de responder un estudio
reciente.
Un equipo de rrvesl'gadores rea-
lizó un esrudro en los que Indrviduos
de Estados Unidos y Turquía leían
hrslorias breves sobre un líder
compañía. En ambas culturas, los
individuos creian que el líder
poseia más carisma cuando tenia
comportamrentos como la promoción
de la visión de la empresa y el
involucrarniento de los subordinados,
y cuando la compañía del lider tenía
buen desempeño. Srn enbargo, los
participantes de Estados Unidos,
más indiv¡dual¡stas, se cenlraban en
los comportamienlos del líder para
atribuirle car¡sma. A diferencia, los
de Turquía, más colect¡vistas, se
cenlraban en el desempeño de la
compañia cuando lo atr¡buían.
¿Por qué existen estas diferen-
persona que en la srtuación, por
lo que atribuyen carisma cuando
un lider manifiesta ciertas caracte-
rísticas. La gente de culturas
colectivistas, por el contrario, hace
más énfasis en la situación, y asume
que el líder es carismático cuando la
compañía se desempeña bien. Por
esto, el que otros lo vean a usted
como alguien car¡smát¡co tal vez
dependa, en parte, de la cultura en
que trabala.
Fuenler Basado en N. Ensafiy S. E. Murphy,
" Cross-Cutu¡al Variations in Leadership

hlpotético. Cada historia retrátaba de cias? Los ¡nvestigadores especulan Perceptions and Anribution of Carisma to
r"anera dife'ente los comportam en- qu€ las personas de culturas indivi- lhe Leadet': Organ¡zat¡onal Behav¡ar and
H uman Dec¡ sion Prccesses, septiembre
tos de Jn líder y el oesempeño de su dual¡stas hacen más énfasis en la de 2003, pp. 52-66.

teoría de la atribución del liderazgo

ldea de que el liderazgo tan sólo es
una atñbttcióñ aue las oersonas hacen
a otros ¡ndividuos.

EI
HI

¡l
o1
zt¿ Z¡ueul¡Bd/n/sd.u¡@,¡ueqe0ocs.tu//tsd¡¡q

CAPÍTULO I3 Teña9 contempo.áneos del llúó&gCtt¡

afouol ;'.:
' Susiltutoi y heutralizadores del liderazgo
Al contr¡rrio de los argumentos plantcados en estc capítulo y cl anterior, cl lide-
lazgo no sicmple es imporhnte. Una teoría sugiet'c gtrc en muchas situaciones son
irrelevantes la¡i acciones de los lídcrcs, cualesouiera ot¡e éstas sean. (licrt<¡s inclivi-
duos, tmbajo y variables organizacic¡nales acitian com<¡ r¿rfit¿¿lr¡s dcl lidcrazgo o ,¡¿¡¡-
traliza¡t la intlrrcu< ia qrre tirrr(' cl lí(l('r (:r¡ strs segrti<lort:s.E3
Los nr:ulraliza<lort:s hacc¡r irrrposiblc qlr(: ('l c()rlp()rl¡rrricnto rk l lí<lt r lraga
alguna diferencia en los rcsultacl<¡s dcl seguidor Nicgan la influencia del lí<ler. Sin
crnbitrgo, los strstitutos hacen dc csta inllttcncia algo no sólo imposiblc sino t¡tm-
bién innecesario, pues actúan conro sustitr,lto de ella. Por ejemplo, caractcrísticas
de los empleados como su expericncia, capacitaciórr, oric¡rtació¡r "profcsional" <r
i¡¡difercncia lracia las recornpc'nsas organizaciorrales, sustituycrr o ncutraliz¡r (:l
cfccto dcl lidcrazgo. l-a experiencia y capacitación recmplazan la nec<:sitlarl dcl
:rp<rvo de rrn lícler o su aptitud pala crcar cstructura y rccltrcir la ambigirerlad <lc la
t:lrcir. L<¡s prrcstos crr':r cse¡lcia n(¡ cs ambigua ¡ri nrl.iDaria (, (lr¡c s(,t] irrtri¡tscr.r-
mcDtc satislactor¡os, plantcan pocas dcmandas para la variablc del lidcrazgo. Las
ca¡'¿rcterísticas organizacionales co¡no las rnetas explícitas I frrrnralizatlas. rcglas r
proccdinricntt.rs rígidus, y gnrpos dc trab¡jo cehcsiros, tarr¡l)i¿n rccnrpllzan ¡l li<k-
razgo fonnal (rer figura I lli).
Estc reconociuricnto dc qtre los lídcles no sicm¡rle tienc¡r r¡n cfccto cn los lcsul-
tadr.¡s dcl scguidor no dcbicra sorprendcr', Después dc tt¡dt¡, cn cl libro hcmos
introducido algrrnas variables -actit[¡dcs, pclsonalirlad, aptitud v nt¡rnras dt'l
gnrp(), Jx)r cil¿r srílo algrrrros- r¡rrc se lla (l(r'r¡¡¡¡c¡lta(to tit'¡¡er¡ u!r (:fi1 t(, crr t'l ¡k-
scttt¡reño y satislar:< irirt clel crrtplca<lo. A pesar clc cllo, <¡rtit:rt's:rlxrran ( l ( (r¡r( r:l)tu
del lidcrazgo colocan una calga indcbida c¡¡ esta variable para explical v prctlccir'
el comportamiento. Es demasi¿rdo sirnplista considcr-ar que los rr-abajadores cst;in
guiados hacia el cumplimiento dc su rnct¡ sól<.r por las ¡rccioncs de su lídc¡-. Po¡-
tanto, es ¡nlportante rcconocer en lbr¡¡ra cxplícita <.¡rre cl liderazg<-r sólt¡ cs otr'¡r
variable indc¡lcrr<licr¡tc c¡¡ ¡ruestro firodclo gcrrer:rl dcl CO. En c¡crtas sitr¡¿lcio¡rcs
corltribuye mrrcho a explicar'la ¡rroductivirlad, el ar$entism(), la rr¡taci<-¡rr. lir satis-
facción v el comportam¡ento u¡ banr¡ rlel cmpleado, pcro en otras apolta p()c() pirr¡
alcanzar cl lin.

en las Tan sólo l0 meses dsspués, en snsro la ira que su arroganc¡a había

noticias de 2007, Nardslli estaba ds nusvo €n l¿

Antes y después
En caso de que se srenta tentado a dese-
char la teoría de la atribución del liderazqo
como alg0 esotér¡co qu€ carec€ de rele.
vanc¡a en elmundo real, considere el caso
delant¡guo CEo do Home Depot, Bob
Nardolli {hoy director de Chrysler}.
En mar¿o d€ 2006, Nardelli apareció en
la ponada de la rev¡sta BusínessWeek.El
an¡culo decía que Home 0epot "prospe-
raba" con elestilo de liderazgo de
Nardelli, que parecía el "cone de un dia-
mante". Elaniculo alirmaba que: -elespí-
ritu luchador de Nardell¡ está recuperando
el desemp€ño f¡nanciero €st€lar".
oonada de EusrnessWeek. Aho¡a
narraba que el conse¡o de Home Depot,
ante la baia del precio de las acc¡ones
oue nunca habia alcanzado €ld6 su r¡val
Low€, hab¡a pedido a Nardelli que rees-
tructurara su paquste salarialds modo
que estuv¡era más ligado al precio de las
acc¡ones de la compañía. Nardellise
negó y fuo desped¡do.
Psro lo 0u€ 16sulta sorDrend€nte es
que acontec¡m¡entos nalrados por la
m¡sma publ¡cac¡ón hayan cambiado
tan ráD¡do en sólo unos mes€s. En €ste
aniculo, Nardelli fue descfito como
''notor¡amente imperativo";'arrogante",
"autocrát¡co" y "terco". El articulo
expl¡caba su sal¡da como la ev¡denc¡s
de qu8: 'élya no pudo conl¡ar en
otras m€d¡cionss sstériles para mitiqar
provocado con cada persona con
quisn alt€rnaba".
Estos dos an¡culos, delm¡smo autor,
¿descr¡ben en real¡dad a la m¡sma
persona? Seguramente si. Lo que
cambió fue el resultado. Tal como
lo predice la teoría, el mrsmo comporta-
miento del l¡dBr se atr¡buye de manera
d¡stinta. en función de los resultados.
Al reflexionar en la h¡storia de
Nardelli podriamos parafrasear a
Shakespeare y concluir que: "No hay un
lider busno o malo, él éxito es lo que lo
ha c e".
Fuenleg B. Grow, -Rsnovating Home Depot",
Businesswook,6 de matzo de 2006, pp.50.58, ,
B. Grow, "0ut at Home 0epot , Businesswoek,
15 do onero d€ 2007, pp. 56-62.

¡euretul Jod e.ueg - ¡ueqelocs oz0¿ ll

 De5(ubriñ¡ento y (reación de líderes efi(a<es

Sustitutos y neutralizadores del liderazgo

L¡derazgo - Liderazgo -
or¡entado a or¡entado a
Caraceríst¡cas def iñitor¡as la rela(ión la larea
Individrio
Exper¡en(ia/(¿pacilación 5in efecto en el Sugtituye al
Profegional¡smo 5u9tituye ¿l Suitituye ¿l
lnd¡ferencia a l¿! recompenJas Neutrali¿a ¿l Neutraliz¿ al
Puesto
farea muy e5tru(urada Sin efe(to en el Sustituy€ al
Proporciona 5u propia Sin efecto en el Su5tituye al
retro¿limenta(ión
Intransec¿mente ratitfactorio Suttituye al 5iñ efecto en el
Organiz¿ción
Metas formalizadas explicita5 5rn eleco en el Sustituye ¿l
Reglas y procedimiento5 rigidos Sin efeco en el Sustituye al
Grupos de trabajo cohesivos Surtituye al Sustituye al

fua. Bolodo 6ñ S Ker yi M Je,6,e., -Sub!r,rur.3 tor te¿sGhip rhé, Meoñmg d.d Méoiu,ehed..
Crgo.tzoh*ot ond Huñon
P.rto¡ñohc.. ¿,.,eñh'e de t97A e 3zA

l,a valick'z clc los sl¡stirlll()s v ll(:rrrrariz¡clort's <'s c.ntrovorsi¡r. Lrno dc los
r)r()br(-
nl.ts cs qr¡c l;r tcor'í¡r cs nruv complic¡da: hay mrrch<ts sustitutos posiltlcs v
neutr.ali-
¿ad.rcs dc mLrchrs tipos rlirilr c.tcs rlc conrp.rtamicnt.s <le l lírlcr- cn mrcrras s¡tt¡a-
cir>rrcs distintas. Adcm¡is, crr ocasi<¡ncs la clilcrcncia cntrc l(rs srrsunrros
v l{)\
ncrrt¡'alizadorcs cs borr<¡sa. Por.cjerrr¡rto, si trabi¡o ell una tat.ca quc sc disli.trta rlc
It¡a¡rcra i'trí¡scca, la t<'or.ía prcrlic. qrrc t,l Ii<lt,r-azgo sr.:rii r'r,rrrs ir.p.rtarrrt.<k.lri<!_¡
a qrrt'aquclla brirrrla motivacirin suljci(:nt(j por.sí misma. pcr.o,
¿signilica csro qrrt,
las tareas que se dislitrta realizar treutritliz:rD, strst¡trrvcIl, o irrrrlt-irs, ltrs
elecros rk,l
lirlcr-¡zgo? otr'pl'l>le'rl q.c plantca cst¡r rc'isiri. cs qrre r.s s*strtatos (rcr li(r(,
r-azgo (couro las c¡r-actc¡ístic¡s dcr crnpread.. natr¡rarcz:r clc ra t¡rca.
ctc. ) sr rl'Dor-
tan, pcro ¡lo pilrccc r¡rrc lo srrslitrrl,arr () uclttfrlic(.tr.8l

Descubrimiento y creación de lícleres eficac.r,s

tln estos d<¡s capítulos sobre lirleraz¡¡o hcmos cubicrto ntuchos crrncepros
Explicar cóno encontrar y crear líderes I'cro la ¡r'¡cta última <tc nucstra rcvisií¡n cs lespondcr la prcgunta si¡luicr.¡lc:
ef¡caces. ;cómo dcscubrcn o crca¡l las olganizacioncs lídc¡-cs cdcirces? A contrnua_
I ciórr sc illter¡ta rcsponder la prcgr¡nta.

Selección de líderes
Todo t'l proccso por cl qrr<: pasan las or.garrizaciorrr:s para crrbrit-l()s pltcstos (l¡r(,ctr_
vos cn esencia es nn ejcrcirio para identificar indivi<ltros que scr-ií¡l lí<lcr.cs elic¡t t,s.
[,a brisqucda cr.¡mienza por revisar los reqtrerimicntos cipccífict.rs p¡rr¿ cl puesl()
por cubr-ir. ;(lt¡Íles son los cont¡cimicntos, irptitudes r habilida<les quc sc ncc(.srt.rn
para lracer el trabajo e¡¡ fi'r¡¡. efic:rz? Se (lcl)e rratar <le ¿.irlizirr la silrr;rcirirr
¡rar..
lr¡ll¡r los r:a¡rrlirlat<¡s u<lccu¡<los.
F¡ ritil hacer pruebas pam irlenrificar.y
.bas de pe'sonali<lad selcccio¡r¿rr. lícleres. Se pueclen usar. pnte-
para brrscar las car.acte¡.ísticas asociadas c'n il li,laa"rg,r, a*t,.,,_
vcrsión, rcsponsabilidad y apcrtura a la expcricncia. Tambión tic¡tc sc¡tido h¡r:c¡.
prucbas pala cnco¡ttrar c¿rndidatos qLrc se rigilcn a sí nrisrnos, ptrcs cs plobablt, <¡rrc
t¡trierres l. lrag'rr srr¡lt'ren a sas (()rrr¡pirrtes qrre rr' lo h¡r,elr <lcbirl,, i <¡rre l,s
¡r'i-
rneros son rnejorcs para interpretar las sitrracioncs r.írjrrstar sr¡ corrrporurirri,,nr,, ,.rr
consecrrencia. Adcrrrás sc puecle cvaluar la inteligencia erlociou¡rl dc los cartdiclatos.
Dada la irrporurncia dc las irptitudcs socialcs par;r la elic:rciir gcrcnci;rl, los cirn<licl¡r_

l3ü CAPITULO I3 Temas <ontemporáneos del liderazgo
La d¡señadora fran(esa Chanel
deiarrolló un plan de arcenso5 para
5elecc¡qnar un CEO global, pue5to
de nueva (reac¡ón para ddm¡nistrar
la intenla competenc¡a eñ el
negoc¡o de los b¡ene5 de lulo. Los
cfitenot de selecc¡ón in(luyen uñ¿
iorñbinacrón de aptituder an¿l¡ticas
p¿ra l05 negocios y la capacidad
de pensar con (re¿tiv¡dad,
requer¡m¡eñto ¡mpres(ind¡ble para
articular la vilion que tieñe Chañel
del liderazgo. Despuer de entrevi5-
tar a 10 eje(utivos de la industria
de bienes de consum¡dor al
menudeo, Chañel sele((¡onó a
M¿ureen Chiquet. quien habi¿ sido
presidente de The Gap's Eanan¿
Republ¡c. Chiquet paró un ¿ño eñ
Pdrit p¿ra aprender la (ultura
de Chanel, y luego trabajó (omo
presidente de Chanel en Estados
Unidos, antet de que se conv¡rtiera
en la CEO global de la €mpresa.
ISC] II ICI
tos con mucha IE clcben tencr cictt¡t Ycntaja, cn espccial en sitt¡acit¡¡rcs cn qtlc sc
rcqrricrc lidcrazgo transÍt¡rmacional 8i
I;rs cntrcvistas también proporcionart la oportttnidad dt: cl'altt¡r ¡ los c¡¡ldidatrrs
al lidcrazgo. Prrr t'jetttpkr, st'sabe que la experictlcia cs u¡¡ ítrclict'<lt prottristir.rt irt.r-
tlcr:rtadt¡ dc lit clicacia tlcl lí<lec pcro sí es rclevatt tc plru rttta sittra<iútt cs¡re< ífi< a l'a
entrevish puede usarse para determinar si la experiencia prcvia cle rtn candidato st
ajusta a la situación qrte sc t¡?ta dc crtbrir' Dc mancra sitnilar, la entrclistil cs un Ins-
trumcnto razonablemente bucno para identificar el grad<-r en quc un cal)didat()
ticnc rasgos de lidera¿go conro la extrovcrsión, la atttoconfianza. Ia visirin. las irptittt-
des verl¡ales ¡rara ctttttarcar los ast¡rttos. o la ¡rlcscttcia fisica ca¡is¡¡¡¡itica
lll ar:o¡r trr:irltiet¡lo trtás itttlrorlartte <¡rtc las orgartizacit¡l¡cs ¡lt<:csila¡l ¡rlarrt at t s
el c:rmbio clel lidemzgo. Nada es parir siemplc, por ltt r¡ue simplemerrte cs crtr:stitin
clc lia\to <1ttc cl líder ¡a r)o csté, rlo si csto ocurriú. El dircctor <lc atlctismo (lc Ll
Uuiversidad de Florida, Jereml Foley, siempre tiene una lisü¡ de sustittltos. (lon él
trabajan un cntreDador exitoso de fiitbol (Llrban Meyer) y otro de bal<¡ncesto (Billr
f)<-rnovan). (h¡¿rn<[o f)onovan sorprentti<i en 2007 a Folc¡'<'ort el ¡nl¡rlc¡() rlc t¡ttt'st'
ir'ía a <lirigir rrn equipo de la NBA, Foley prtso t'n acción st¡ lista t'st' ¡uism() (li:r l
estaba por ofiecel el puesto a otlo candidato ct¡ando l)onovan cambió dc opinión
l dccidió continuar. l)csalortrrnadantcnte, algttnas contpañías no están PrcP¡rt¡rdirs
para cl cantbio. Fra¡rk l,anza cs cl dircct<>r y OEO dc l,-l] (i)¡ntutluic¡li()rls
Holdings,,v a ¡x'sar dt'qrrc ltacc poco sc sontr:tió a trrta citrrgía ¡¡¡llY scl-i:r, rl() li('¡l(
r'N() vit conutigo", dijo. Esrr si¡¡ttili<::t t¡ttt: t:ttartrlo
¡rlarres ¡rarl elc¡¡ir urr succs()r.
Lanza ya no sca (lEO, tendrá qtte elegirsc srt recmpl:rzo a toda plisr v r¡ttiz.is crr
lbnrra caprichosa.86
Capacitación de los líderes
l.irs orgnrrizaciorrcs cll sr¡ c('njr¡¡rto girstrn rlil('s tlc ¡¡rillo¡tts tl<'d<ilatcs. \'t-ttt s r
('u¡'os (:n capacitaciórr } dcsarrollo dc su lidcraz¡¡o.s7 Estos csfttt rzos ado¡rlittt
muchas formas: dcsde programas de lidcr:rz1¡o ejccutir'o dc 550,000 ofrecirlos pot
univcrsidadcs como la dc Ha¡r'ard. hasta cxpet-icncias dc navc¡¡aciótr err ()utu¡u(l
Bound Scho<.¡1, [,as cscuelas dc administración, inclusivc al¡¡unos pro¡¡ra¡nas de élitc
cc¡rno los dc Daltnroutll, MIT y Starrfbrd, l¡ace¡r é¡rfisis en cl dcsarrolkr dcl lidc-
razgo, al igual qtrc (icrtas corrr¡.rariíiu. Por ejenrplo, es r¡¡ut conoci(l() (¡ttc (iokltrrittr
Sachs <lesar rolla a srrs lí<lcrcs, pol lo quc la rcvista f}usi¿¿rrlV¿¿A la lla¡nri "F¡íblic¿r r|'
l,loer'es . _
Arrnqtrc cs rlrr<loso qtre par-te dcl dincro qtrc sc dc<lic¡r ;r lir c:rpaciurririn tcnglt
beneficios, nt¡estra revisión srrgierc quc hay algunas cosas quc los dircclivos ¡r,rcrlcn
lriu'er ¡rara obtc¡rcr cl rnáxirro ¡rroter:lro dc srrs ¡rresrr¡lrcst()s l)¡rra lal et¡cl(r.ts1'
lltt ¡rtitncl lttgut lral r¡ut'rccorr<xrrr kr obvio, las ¡rersorras rro rrs¡xrrrtlt'tr iguitl a lu
capacitacirin. Es plobable quc el entrenlrmiento para cl lider¡zso (lc cualquier lip()
sea más exitoso cuando los inrliri<htt)s ticncn mucha tigilirncia rle sí misrnos r¡ue si rro
la ticncn. Talcs pcrsonas t¡cncn la flcxibilirtad para canrbiar su ct)mp()r'tarni( nt{,.
;Qué cl;rse de cosas aprenden los indiridrros qrrc se relacione¡r con rrna cfitati¡
tttayor <:onro lí<leres? Tal vce sca rr¡r I)( r( () (rl)tirr ist ¡ IX'nsilr (lur' (r ¡xrsibk' crrscrrlr ir
"(:rear visi(i[", ¡rt'ro se ¡rretle ensci¡ilr lJ)lillr(les (le ir¡rple¡¡¡entaci(in. l,a gc|ltc ( s
susccptiblc dc capacitarse para que desarrolle "la corrrprensión de teD¡as (le contc-
nido cr'ítico pala las lisiones elicaces".9o Tan¡bién sc pucde enseñar aptitrrdcs
conro la construcción clc la conlianza y la lirnción dc nrcntor A los lídc¡cs sc l(s
cr¡sr'¡-raría¡r aptitrrdes para cl auálisis dc sitr¡acioncs y qtrc a¡lrcndan a urodifir'ar'
<':stas Para qrrt: sc ajustcn rrrcjor a su cstilr¡, l a cvalr¡ar c:r¡ílt:s corrr¡loltarrrit rrtos rL
lidt:tazgo son rrrás t:lic;¡ccs cn silrraciones dirclas. (licrto nlinr(:r() (lt: conrpañías han
luelto los ojos a los crrtrcnadores dc cjcctrtivos para qrrc atuden a srrs alt<¡s clir ccti-
vos a mcjorrr sus aptitudc$ clc lidcrazgo.9l Por ejernplo, (ll¡arlcs Schw¿b, cllin,
l'lizcr, Unilcrer y Amcrican Exprcss han contratado cntrenadores dc c.lccrrtivos
<.¡uc dan capacitación específica uno a uno para los rn:ixilrros e'jccutirrrs rk, la
c¡r¡prcs:r, a ñn <l<.r¡u<: los ayr¡<tcn a rrrcjorar strs aptitll(l('s irrtcrpt,rsonal<.s I a¡rr<'rr-
dan il actuar cn li¡¡ ¡la ¡¡¡cl¡os at¡toc¡ ática.e:

Implicaciones globales
Evaluar si el liderazgo carisnático y el
transfornacional se oeneralizan entre
culturas.
lmplicaciones globales
PoI cl lado optimista, hav eridencias quc sugiercn quc la capacitaci<in corrductisr¿r
x tr?\'és dc cjercicios dc ¡rrodel:rción increnrcnta la capaciclad dcl individLro par ¡¡r()\-
tIar cualidadcs dc liclcr-azgo carisrrr¿ític<.¡- [..] éxit<¡ dc los invcstigadorcs va nrcrcior¡.r-
<los (r'cr la se<:cirilr lla¡¡ratla ";l,t¡s lítleres t arisuráticos uil(.cn ¡) se Ir¡cerr?", c¡ l.r
pilgirra 413) para lraccr qrrc cstr¡diantcs <le licerr<:iatrrr¡ realnrclrtc "a(:tr¡ar:tD" ( D
Ibrma carism¿itic:r es una pnleba de lo itnterior!)3 Por ú¡ltimo, hary investigacioucs r¡ur
dcmucstran quc es posiblc cap¿rcit¿u'a los lídcres cn cuanto a las aptitudes de li<le-
mzgo transfbrmacional. Una vez aprendidix, cstas a¡rtitudcs ticnen resultados quc sr.
rcflejan en el rcnglón de las utilidadcs, se;r cn cl desempeño finirnciero de los bancos
canll(liiuscs () clt l¿ efic¡cia <k, los solclirrlt¡s <le l¡rs Ft¡erz¡s cle Deferrs¡ Is¡at,lír.s.!rl
Errt'l cu¡rítulo l2 sc dijo quc ¡ullqlre lrav ¡ro<as irrrtstigaciorrt,s irt('r( lrltr¡-
r¡lcs strbrc las tco¡í:rs tlcl litlr.,ri¡zqt¡, Iraz razot¡r.s l)¡r¡ (r'cr.r'q!l(i (tr..r't(rs
las tip()s (le éste fitrrcit¡n¡n mejor en rrrtas culturas qr¡e en ()tras. ;Qué plrsir
con los rolcs rniis contcnrp<lliincos <lel li<lelitz¡4o que sc cstudiltlon t,rr cslc
capítrrlo? ¿Hlv in vcst ¡gaci()n es intclcultrrr:rlcs sobrc cl lirlclazgo ralisrrra-
tico o cl t¡ansfbrrlaci<¡nal? ;Sc gcncralizan cn l¡s culttrr¡sl' La rcs¡lrcstlr ;r
cslas l)regurtas es sí. Ha lrabido irlcsligacio¡es iülcrcr¡llr¡r:rlcs solr-t lirlt lazqrr
caris¡trátir:¡r \ trarsli)nra(:¡¡)ral <¡rtc ¡rarct:crr srtgerir <¡ue el estilt¡ <!: lit[,r'azgo lirrr-
ciorra cn <lilelentes culttrras.
prograrna dc invcstigación (J,OBl',, r¡uc sc intr()dtú() crr cl capítulo.1 ha r< u-
l',1
nido dirt<¡s soLrrc apt-oximaclanlcnte llJ,000 gcr-ctrtcs mctlios dt 82ir <'rgrrnizacrorrls
crt 62 ¡raíses. Es cl estudio iltercultural rniis anrplio sobre lidcrazgoj.rrriis crrrpn rr-
rli<kr, ¡r<>r lo r¡re sus <lesr:t¡lrtitnienlos ¡r¡ rk'l¡icla¡t ser ignorarkrs. F,s alt'ccio¡r¡rrIrr
que rrno dc los resr¡ltados (lc dicho programa t's qrrc s/cxisten aspectos llni\'( ¡s¡l('s
del liderazgo. lin especílico, cicrto nrirrrero (lc elenreDlos que constituven cl l¡dc-
mzgo tlanslbrrrracional parcccncsl,rraso\iadosconcl liderazgo clcctilo, sin inr¡lor-
tar cl país cn qrrc sc cncucntrc ('l li<lcr Í)'' Est¡ t ¡ rrrclrrsiirrr cs rrr rr irrrpor-tanrc ¡xrlr¡rrt'
clr¡cl cr¡rr cl [)unt() (lc lisl¿ (ü' la crrrtlirrgr:ncia tü' <¡uc r:l t'stikr <lc li¡ 'r¡zgo ¡¡r't ¡ sit.r
¡rctarrt¡rsc a l¡s dilr:rr:rrci¿rs r:rrltrrralt:s.
¿Qné elcmcntos del lideluz¡¡o trar)slbrmaciorral pi.rrcccn ser univclsnlt si Visi<i¡1.
at)ticipación, dar iinimo, conliabilirtad, cli¡ramis|l¡o, positividarl l proacti|i(lld. l,()s
resultados llcvaron a dos micmbros dcl cquipo cle Ol,()llL, a conclr¡il quc: krs srr-
bordinadt¡s dc los lídcrcs cficaccs en los nc¡{()cios (:n clralrlrrir:r pirís cs¡r<'r-an qrrr'éstos
d<.¡r rrr¡¡r visiór pot('ntc v l)roactivir r¡rrc grrír' a la <:rrr¡lrcsa lrlcia cl firtrrro. qrrc
sc:tll t¡lll! al)l()s Pal_.t rrl()li|Jr- ¡ totkrs Ios ctrt¡rlt arkrs a ¡lr. tst'grlit lJ \'i\irirr \ rllli l, tt_
¡¡rn una excelente capacirlad rlc planeaciirn que arurle ir implementar la vision".'"
;Quó cs lo quc cxplicat ía cl atractivo univcrsal de cstos att ibutr¡s del Ií<lc¡ t¡ it¡ls-
fi>rmacionali' Sc ha sttgcrido quc lirs prcsioncs de tecnologías v prácticas dc ad¡r'tt-
nistració¡r en conlún, cr¡¡uo resttltado dc la contpctcncia ¡¡lobal y la ilrflucucia rnttl-
tiD¿ciorral, o|iginnrr <:it'rtos as¡rcctos tlt'l li<lt'r'azgo u¡rivcrsill¡I¡(:ntc a(t'l)t¡(l(). S¡ csl()
cs vcr(lad('r(). tal \(:¿ sca posiblc st:lt:cciorrar v capacitar lítlcrcs c()rl urt cstil() lt¡1i\( r-
sal -v así eleva¡ dc manera significativa la calidad <lel liderazgo en to(l() el nrun(l().
Narl¡ de lo antcrior stt¡¡icle quc cuan(l() sc ¿rtltni¡'¡istrcn cqttipos cle rlili'r< trtcs
cr¡ltulas n() sca importirntc cic¡-ta scnsibilictacl o ada¡ttirci<in cltltural clc los cstiltrs.
La visiór¡ cs irnpor-tantc cn cualqtticr cttltuta. pcro sc ttcccsita adecltat la fotr¡t¡r crt
que sc transrritr ) corrt¡l¡ica el cacla urt¡. llsto cs cicrtc.r para cotttpairí.ts t¡ttt .,rrr
ct¡n<-¡ciclas cn todo el mrtnclo por srt énfasis cn la lisión. Por cjcmplo. tln cjectlti\'()
dc GE rccrrcrcl¿r lo sigrtientc de la época en qlte ttsaba su liclcraz¡¡o con estilo csta-
dounidc¡rsc en.f apón: "¡rada sc hacía. Mc di ctlcnta riipido qtrc tenía qttc catnl>iirr
mi cntbque para actuar mús corno const¡ltot dc mis colcgas, ! adoptar u¡l Pr()((s(,
de torna dc tlccisioncs L¡asa<k¡ en el trabajo etr t'quipo, crl vez tlcl estilo IItás vrx ¡l
quc cs conrtin cn Occitlcnte. EnJapún, t'l siltncit.¡ tlt t¡n Iítltr si¡¡rtilita rlrtttlt,r
m:ís quc rrril palirblas dichas pol alguien". "
{3u CAPITULo 13 Tem¿s contemporáneos del lider¿zgo

Resumen e implicaciones para los gerentes

l-as olganizaciones buscan cada vez m:is gelcntes qlle tengan crlalid¡cles rle licle-
rirzgo tra nsfi rrntac io tral. Qrticrctr lírlcrcs con I'isir'rn y cllr'isnt;r para kr{rar-la \"tttll_
qur:lir eficircitr Ycrd¡rdcl.a clcl lidcrazgo es ¡csr¡liirdc¡ de lenc¡ krs cunrl)r'rtrnli(Di(,\
(.{)¡.l.ect()s t'¡ t.l ¡rro¡Ile¡rto a()r're(t(}. ltay evi<lettCiirs h¡erles tle t¡ttt las ¡xrs()ltas ti('
|lt:rr urra Jtcrce¡x:i(itr rclativar cnte ttnifirtttre <le cónro rlel¡c ú'l-se rl¡t ]ítlc¡'. lil ¡tli-
burr "lider-azgo" se clur a personas qLte son inteligentes, amigallles, aptos en lrl vet--
bal. etc. t',n lahedicla en rltte los gere ntcs proyectcn dichas cu¡lidades Los tlenlás Ic¡s
consi<lcrarán lídcr-cs. Cacla vcz hav trrás evidcnci¿rs dc qttc Ia cflc¡ci:r del li<lcrazgtr
caris¡nátic() r tr¡nsfi¡rr¡racitln¡l crllza lls fl()ntc.as ct¡lttlr¡lcs
l,(,s g('rertlr's eficaces <lt: lr<¡r'¡L'bt'Il dcsallollal ¡elaciot¡ts tlc totlliltt¡¿:t rt'll
ar¡ucll,rs a c¡rrierr,:s lttrsr ilrr tlirigit-. .;Por- r¡rLéi, Prrrt¡rrt: <:rtrtro ias rrtuattizat:io¡lcs se lta ¡l
ur¡.1t,, m.¡t.,s estirblcs l predcciblcs' es probable qtte los botttls de ¡rrrcha co¡rlia¡lza
r.ernplaccr-r ¡ las reglas- brrrocriitic;rs pirr-ir dcfinir- cxPcctirtiv¡s v rel¡cio¡-rt s. I -c¡s
gcrentcs ( n <¡ttir:rtes no se c¡:rnfía nt¡ se¡:i¡ lídc¡es cficaces'
'
Hcrn,rs cltitrt,-,str¿do qtlt las Prtlcb¿s.v clltrelislils ¿\udirll ¡ idt:lltificar a P( rsr)tla\
cor crtalitl¡tlcs tlc litlt:riwgo, lo t¡tt< itrtxiliir a l()s (lilcctiv(,rs ¡rrtoot¡rltlos ¡xrl llctrar
(lc c( 11[t¡fs( cl]
los plr(,stos cl.lvc (lc strs 0tganizacioncs con lítk.¡es clicac(.s. Adcmás
la selecci<in de los líclc¡.es, los difecti\'()s lamf¡iér¡ rlebrrr consideta¡ inr.cttil erl llt
cap¡citación .cspcctiv¡. \lLrchos individtr<-¡s con Potcnci¡l clc lider'tzl' ' rr rci"r 'r t l.ttr
pllr mctlio dt cttt-st¡s firltn¡les tallercs' respo nsabilid¡des cn Pl¡cst()s ¡ ()tir
"¡riit,,.lat
l()rios, et)taclt¡l¡¡i( I)t() y filrlci(irl (lc Illellt()r'
 www.elsoluctonaÍo.org

Resurneñ e implicacioñes para los gerentes

Punto \ ntrapuJ
tryorr ro*tr*rr rro,
os trueres ue ura compañia necesitan ser vrgrlados
/ otra persona._Es_ como cualqujer
i-alg_unos CE0s fallan, pero asi s0n
,-_ ljsta larga de CE0skecuente que hagan más mat qrre O,en.
que p¡áctjcamente
Hay rrna
ran éxito, ¿para qué se necesitaría
los negocros. Si todos tuvie_
deiaron pi.o , un CEO? La ctuue O" Airigi|.
pañias:.C"rly Fiorina ,or_ c0mpañías es escoger con sabiduría.
"n "t
lHp), Harry Stoneciphe, fgrri"qi "r.
n"yrr"jiii-
manin.(Merck), Wi McGuire
iUnited Heatrh), Franklii Rri";ri;;;;; . .r'r".1::. u¡a mala selecció¡ se necesitarán sistemas que admi_
Mae), Henry lVcKinne (pfizerl, peter nislren al lider. pero esto es un juego
Dolan {gristol-[ayers Squiibi, y perdrdo. Si le toca un
cancerbero
como CE0 nunca podrá administrartodos
srn pausa. Aunque ros nombres los aspectos
L:]:,:
0rán, et l^O-,lr- :-,'.rrr
hecho en cuestion noi no es raro
siempre caln-
o.
uno bueno, no necesita,¿
de su trabaJo. S¡

ración de ra casa,,y qu" ,¿," ," ji. lllot"uii:fi.':i;j;::; l.:-::.j:lrlo,rlfi

rar su desempeño _el CEo hará
or..orupr.," oor.iiq;l
,"" esto r
necho y, ¿qué es lo que pasa?
Se qe¡¡¿¡¿ ¡ ¡¡ nuevo CEo y,
cas¡siem- :,:,:* ysu poder
*,t,;"*i,;;:,; ;;i:1ü:,i,1:l,iJj ll,lXll l;lii jj
pre, se repte elmismo patrón. "SOlo son
]ile^s_a uno de once con un punto de vista,,,
rengo que depender de mr poder dice.
.: qr]él es et líder, s¡no cómo administra. A tos para persuad¡r,,.
-" ::_.]:ir "r
rl.h., influencia y el co¡¡sejo ¿e ¿¡r"cto¡es ¡os CE0s se rara tratarlo como situera un niño
l:: ::lr"l
o: seda (quienes por lo generat termina.
truta coi m0mento, hay que el¡mínar
alque se premra o castrga a cada

::1i1.: otro). Lo hacen b¡en mientras están

,.tr.;i;;;;;; cualesquiera
contrató b¡en, y aunque todo
benefjri., drl pr;;. ;;;;
CEo nec
:,:l*ir.d", *, e¡la fase de entrel
o" ."":.i" d,b" ;;;;;',::'dl
ll::1tl l:19 1"" "-rralados,
ta mayoría se vuetve
poca o njnsu¡a partic¡pur¡on,
autócrata y cons. :l::l:T
en 0t panorarDa ampl¡o _¡a planeac¡ón
illil,liililJi;]l
:l:f
c¡slo, l,::]1¡1:"-lc,:¡ v, o¡.*ro ,rnio t,vos de rargo arcance.
¡ímires a su pode. cr.n¿o rfárv ú.f¡nn'"li;ffi;?#J: ",";;;;;;;li'iil?lilXilTi,l lfiJ,?i.
r-r *:jU Or ta ,suerra conka ta Oero el demonio está en tos d-eraltes.
1.:T1]1rl corporación". En reatic,ad fi1:11o Vincute rodo et satano
ra suerra era contre su paquete sala,,;,
pane, cuando fue obligado
,r;;,ñ;;;:r;_rii"rill llllr"o".lT::",0,
urus
accrones
y ¿qtré pien,,
':strabajo porque
n0 ac€ptarán e¡
0," o.,",,iio[,rr0,
a irse, ff rnf er."nl.rl trr'to;;,::;,il; que
se dsrán ru"nr. prrt"r,rr.nt.
no pueden cont¡olar elprecio
o-¡ndia-. pobre Hanr, no r. rrrrn.. de los títulos Ou* f" ,."o,rrj"
il1l11'jl_lj"l'.,j-lhina
cio para dirigir su ¡mpsrio,on..rionirt* para m¿nipular con cinismo para .¿f"
i "irrp..
i;;r';#;'r*r::"' cualquter caso,la empresa pierde
su propio beneltcto de cono pla¿o
En
a¡ contrarar a tos cE0s, pero a futuro
,.. l';lr^ijj,rj,jll,::ruid"_do
les a lo bien que vemos aICEO ,,real,,.
hay rími. A¡gunas compañias han
limilado la auto¡idad del líder por
Es mucho más imponante medro de
consel0 autónomo que lim¡te su poderylo un s-u trabajo y admi¡¡strarlo a nivel
supe,vi"e de.e|'ca con base leconar microscópi.o ,"-roO"
en medic¡ones de su desempeñ0. cuando et Directo¡ y
L,o,le-nto _Por,eternOto, CEO ¿e Cir¡g,oup, C¡ailes
rnnce,lue obligado a sali. a frnales de 2007, hu¡o u,Sr_r;irl
de separarlo del cargo de "r.¡0,
0¡recror y CE0 porque no pod¡a
::l,a-favo¡
oe0r¿ g0¿ar ds conlianza para nl
hacer el trabalo. compania y fioer
lograria ¿0ué
la excelencia en esas condjciones?
No.hay ¡ada mgior que contrataf al CE0
- __
correcto, y nada peor que
contratar al equivocado.98
 Caso incrdental I 4,l l

Dilema ético
Wt-JOtT IOCDS DE RAHODEB
\\_llolc Fr,rxls, <.¡clt:¡¡:r rlt, l¡r,l¡tl¡rs r.n ¡.ill)¡rl()
ct.(.(.illi(.nl(,. l)il Mackcv? ("R¿lrodcb" cs
srrl¡r,,lcvlc ll.rt r ¡nt¡¡ ho tt(tnl,u l¡n.t ¡le
t.rs rnlpres(ts Llturrt.t\
ull l lrg¡.a¡lla dc .,1)r,boral¡.., la
rlr'\\';rll SIrcr.¡ r l¡s rt.r.r,,tl¡:. rlc rrr.q,rcr,,\..\p¡t.,.cr.r,.qrrl¡rr_ 1s¡r,^.r r[.\1.rrlcr). F.r rn.i.,.rl ¡nrslno liempo rlur. ltr¡l(¡rl(.1,
(r'il¡cirbr hs acrioucs clc Wil(l
rrrs¿rr¡Lsri,rRr¡irtr,crttet^s tIILitqu¡tt,,,,,¡,,,¡,u, Oats, \{,llrlt, Foocls.,*t,,b,, ,;;
::l:l:'::,1 l,lj
l'¡t.t4 Itr\ .¡.utt(\ t,dt\ti,ü.. (le l¿ tctict¡ h,¡tqn¿ {t;rr 2ttrr7
pr'occso.dc comprar-esra cmpr.cs¡,
v hablar mal .1" il,;i;
1¡¡¡ ¡¿ ttl.i\ f.ii¡l r l,ilt.tlit sl ,,,,,,¡,j.,. 1.,,,,,,, er
rrLrrlero ctlco). y lra vcrrci<lo a la l¡r:rvorí¡
tlc sus crxrrpcti<lcr llr¡r¡crrrr"l;¡lr¡r. I.r.
rr'. rr¡,lusn Frcslr l\fa¡.kcr. Iilrh.r.Jor.s r \\.rld (J¡ts emp¡e\.1\ teltq,t¡¡ ticr¡(lJ\ en l.l\ r¡||\m,ls (
r(l.rrlc., l¡ llc,t.¡.rt
r¡¡uo qrl( Ia n¡r\'{,rÍ.r rlt..rrr.rlist.rs ¡lr. l.r irrtlrr,iui¡ Tr¡dt:.Conrnrission (FTC, Corrisión Fcdc¡¡l
,lr¡tllt_o, bfillii¡11(. rt.rrrr dc C.,"",<:1,,i
tl.at¡.(lc lJloquear la aclquisiciórr, v tüe la FTC l¡¡ ,.rpo,,ruLrL.
para los rnr.t-caclos cl<, ¡lj¡rtcntos ,,r¡¡i,,i,.;. (l( "(l(
r,,,tt rr, \\1r,,lt I o,rdr. r r¡, \,,r'pr (.t sc n rnasca ¡.¡ ¡.'. a \.fackcv.
rd(. rlr t(. t,l rt rcrr.¿r l, ¡ Ir.,r., .rtriri_ No estii clnro si l¡ conrltrct¡ rlc Mackev
,r,) \tr cu('tJ rll'.
bl¡,gs dr i¡lrcrrionr.Urr. [.rl(, rlt, los .. fitc ilcgal. Ésre rlijo:
¡rFrt'-s. l¡,)rr r irlrr¡. tlc .rJ)(,rt,r, r,rre\)
nrjs pl¡,mi_ "es< ¡il¡í cn lihoo! ¡.on
Lrn serrr{rjnrnto porql¡c l() hallé
.. ..Hr¡,,,¿.t;., dirc¡_
( \artarro cn t()r'mJ ( !,nJilt(,n((,
,lrr,i lu Lido. i\-lucl¡¿s pcr.so.¡s esc¡ibc¡¡ b<rlctiuei
l,rr riltrrrle,, rle l¿, ¿tti,¡rl(,s <lc b,r;,, ,,;;;,;:i,;
\\'lr,'l( F,x"l. r.r.r¡trr.rrL, l.rs (l(. \\,it(t l).r¡s. nimo. Lu\ ¡rrrntos rle vr:.ta c\l) (,sti,\ ptrr
R,¡lr¡rl.,1, ¡¡rorrr¡s- Rah,,rk.b nirs \(,r r.\
I¡r.l qlr \\ ilrl ( )¡ts e'en rrlrlrrt.nre rlrr.h,,,,-.i \f rt l)f(\( Dtrb¿ t l0 Llrr,.r r(.i.r \.olt.it\
no
, q,,. .i f,'..,1,, ,i. ,jPicnsir ustcd a¡u(.carccc rle
l.ts.rrr i,¡r,. ¡lr' \flrolr. F,rt,¡lr ¡¡1,,,1,.,.r itica que el Iíclcr clc r¡na r:onr_
rtn.t r.ts.i ,rnrr.rl <1,. lu
l)ol cre¡lt(). hl blog de R¡lro<lcb cu \hlrool !-ilalce st: Iec
tttrrr hs pr,¡q¡¡,.
l.li.:il:l,l,,lNl.,,k
ael pf(.( t(, dt. l.rs;tr ton(,s dr.su (,n
r
r,,rr¡,,i,,r._r,i,,rr¡rr.r,r,.,Ji, ¡,,.,,
l)rtcr e tc¡l(,r r orrrr.i tier¡tr¡ .,,,np.,.n.in;,ri;;;;;;fi,;;lL;:: Jil:i:,:il]::,il'll
l¡ irrrltrs{ria l rle Whole l'oo<ls c¡l par ticul¡r_ ",.p., i"t,r",t,, ,t. to
.1.( sorl)r{ rrrl|'rí.r saLt.r. r¡rrr. r.n 20U7 rr. rlr..( \()lunta(l (le trabajar o itr\,c¡lir ell ü,lrolc l-oorlsi,
..
R.rlr,,dt lr <.r.r ( l (ol rrnd¡drlr \. (.E0 rlr.
lllrnú qr¡(.
\\,1r, ¡tr. f
""a,, ¡"ti "

.\10:r'(i Frrr(.1 \n Dnvi(ls(,,r, ..u (:u() \v.rs

h otr Foo<rs, riLrs) i;,; i;ll,,allr., ?¿d4, lll (lr l,,rio (¡r 2007, p. +ri.

Caso incidental I
ASERA GEORGF W BUSH UN GRAN PRESIDENTE?
,Qrrr1r's l' ' qrrr' lt:* r'gr'.rrrrL .r rrrr l)rl,irrt(.rtr.¡l(. l.\t.rcl,,s[]¡r¡r¡rs? (:"n
(. n \,,1){tra, e¡ll¡r, 7E.rr¿tlÉrrrr¡.us cst".;r¡rre
t('(1,, ltar rle Geolqr \1. llrrslr: l),rrl.r rr¡ rcl.r_
rle hirturrit. ci.nti¿ politlt¡ I _
rl\¡,¡llr¡rr,pulir¡ r{lJ{l
rlt rr.hr. crrlilicri u los pr(,sid(..r(,s (.srir,lr,,"t;;;..,;,;:i;:;;_¿ \e l¡rn\¿ri.r (lue p¡\ar¡ .r l.r lli,,rot.i,r ,,tlt,,
\llisllinBkrt ¡ llill (jtiritr¡n. A co¡ t tt rrrrac¡or ¡ se r¡n trl¡(,t\o. 5j||.,.ml,¡r¡to. h po¡rtrllrrirl.rcl
t)o (.\ tr¡t inrli¡.r(l()r
lkrs r¡r<: sc calilic<i como ..gmnrlt:s.' l)t.esentln il(¡rre_
"'t"' pc crl,, itr sr los ltr¡.ir os de un Dr
v,.ca.i gran j;."'---"' nr p,. H",.,., iL, ;";,",; i.,'ii;':::.?;,lll'i',1';',i;.TJ:l
clcr ri.
Grandes (¡dtt Dt(.tr,,r. ¡1.3{).Ir¡t <icl¡r0 rrrir.rrtrls
(,corge l\'¡shin¡jron r¡Lrc Ilrll (.lirrtrrn 1,,
rrrz(' (r,¡t ttld\ (¡cl 6l) l,c¡(, 1,,\ h,\tt
lra¡¡ it¡'¡gadt) qrrc
,{brah¡trr Lirrcol¡t Trt.rarr ftre cl ;."ril,,;,;;, ;.r)tr¡(lorcs
Franklin D. l*¡osevelr
Preguntas
Casi grandes
'I homas.f l. ;(lalilicaría a Cleor.ge \1.. Bush cor¡to un lírlc¡
_I'l¡rtxlrrrcll<.rson o trit¡tslbrmacionitl?;l'a llill Clr r¡tr¡n
c:aris¡nítico
Rrx¡scvell ¡
lionald Reagan 2. .]l'it nsa rsted c¡r¡<, Lrs lírlcrcs (.n ()¡r()s
c()nt(,xt()s (tr(.¡l()-
H¡¡rt Tr.u¡r¡r¡ (¡os, (lcportcs, rcligitin, etc.)
tit,ncn las misnr¡s ctr¡lil
[)wi¡¡hr Eisenhower
i],lj],:,¡,1:
tos t,rr,.irl.¡r¡r. qr.rl,t(.\ r, ¡:r\i
r-rtaflo\ L n¡do\a s,.,,,,r,. ,i
.f amcs Polk
,\t rdrew .fac ksorr 3. ;Ot.ee rrsted qrrc t,sta¡- e¡ el lrrgal
corr ecto en t:l
liDfre-los.prcsidcntes ¡¡t<ruclto correcL() ilrlluye err la gr.andeza
rccic¡ttcs, Nixon, Ford v Cartt:r fl|c_ dc rrn presi-
ro¡r calilicados "¡ror delr:ijo clcl
¡rronrcdio,,, ¡,(;.'H. \f. Busit
(lltrsh padrc) v Clintolr oútr¡r.it.rorr ..¡rronrcclio.,.

Lci,dership, "rhe Rankinss-. opin uf nat.,,n. l2 (le sepriembre (te 2005, wrrwopin,onjorrrnat.(r)nr:/c\r¡a.
i:"]íir;¿H;f..,',, i(,¡¡Jo
t{¿ CAPffULO l3 Tem¿5 <ontemporáneos del lidera¿go
(laso incidental 2
BRECHA GENERACIONAL: MENTORES Y PROTEGIDOS
( irnfir¡¡rrr la gcrrclacirin de krs b¡l¡v br^rtt¡e¡s se ¡cc¡-c¡ ¡ I¡
jrrbilación, nrrrchos dc ellos sc convi( rl( 11 cn nlcnlor('s dc sus
ftrtrrros st¡stitutos e n cl cnlpl( o intcgrante s clc la para
-los
(;cneraciór¡ X. Algrrnos boo¡¡¡ets enctte¡¡t¡an difícil este pt o-
ccso. lvillia r Sl¡te r'. irrgcnicro ell cor|lputaciórt dc 47 airos dc
r:rlld r¡rrc ¡rar'tici¡ra t:n cl ploar arla fi¡r-u¡al dt: ¡tlrtrtot<:s rlt: stt do óxito hasta hor
t ,,mp¿ñiu. ha tcnido r'xpcricrrciar rrt'Sutitas ( r,n l¡ ( s Prol( gi-
rlos. Rt:< r¡elda qlr(' l¡r'lo trató, sin tlxito, de ql('dairse c()n srl
¡rrresto, mientns qrre otro hablaba m¡l en fbrm¡ persisterrte
<lc ól a su ¡cle. "Tcngo rrn ha< ha qtre alilal con l¡ (;cncr¡ción
\. A¡rnrillun a krs lJ¡bv Iixrmrls prrr la cs¡xrkl:r", <licc Slalcr'. h¡¡r tc¡rid<.¡ mils <lilicttlta<les qtre los h(rmbrcs par'a irsc('n(lct
)rlo son s<ikr lr¡s b¿bv l¡r¡onrc¡s lr)s qlrc h¡n t(nirl() cxpc-
ricn(i¡s nc€¡tiv¡s,.locl llcrshok. de 24 :¡ñt¡s dc cd¡cl, sc clcl prol'csor l)uvid A. Thorl;rs. dc l¡ t¡nivr:¡sitl¡tl (l( Fl¡rv¡r(1.
crrrorrtrall:r optirrrista cor¡ l¡ perspccti\a <le tener rr¡¡ ¡¡¡er¡tor.
Sin crnba¡go, éste dcshizo la rclaciór <lcspués dc sólo trcs
scr¡rlr¡r¡s. Bcrslr,rk di<:c qtrc "srihr lr qrtcría p:rra srr ctt¡ríctt-
lrrm . Pala llcrshok. r¡nr¡ de los plirr<ipalcs plohlcmas rlr la
r'cl¡cirin con el n¡c¡¡tr¡r cs la t¡lt¡ rle conli¡nza. (ir¡r r¡n¡ ccrr
noruírr crt lrt irtcertith¡r¡tbrc v cr¡rrrJrariíirs t¡trc arrrrrrciarr rlcsp!
rkrs con liecr¡cncil, lus brronrcrs ticllcn Jlclsi(i¡l tlc cnseñ¡r-
(h'¡n3s¡.t(k) a srt\ c(rntrilp¡rtr\ nuis j,ircncs. p(rr tcnrr,r .r qlrc
tislos. qrre por Lr genelal gan¡¡¡ n¡en()s -p()r lo qrrc t ostar'ían
rne¡lrs a la enlp¡esa que los boorne¡s- los r'ccrnplaccrr.
El tcrrrrrr cst:i jLrstiñcatlo. l'ol cjern¡rlo. .larrct \\'lrcclcr.
¡qt:rrtc <lt 4!) a¡lrs clc ccl¡rcl, sc vio sustitt¡irl¡ cr¡ str tlabajo pot'
dr)s tlabaia(loras nr:is j<ilcnes dcspuós de <¡rrc su conr¡rañía
la clespidió. l\¡hcclcr picnsa quc otros boomc¡¡ c<¡nricnzan a
tl¡rse cue¡tt;t <le los riesgos de ser n¡e¡ttor ¡ res¡ronrletr cotr rr<r
e¡rscir¡rlcs a sus protegirlos t(xl() lo (luc prxlrían. A losjrivc-
¡tr's lt s rlc< i¡¡ros kr srrficic¡tc ¡rala <¡rrc haglrn r.l trablju. pcltr
¡)t) t¡¡rl() c()l ()
l)¡tu r¡rrr, lragan r.l lr¡nr". <li<r..
l)atlo c¡rrc aicft()s cstud¡os llan dt'¡rostrado los cli'clos
bcntlficos dt' l<¡s rl<'rrtr.¡rts c¡ los rcsultados para cl cnr-
plea<lo. conro cn cl dcsempcño, satisfacción con !'l pucstc¡ v
perrrtartcrrcia err la errrpresa, t¡lucllos itrralisti¡s estál p¡co-
cupados por(luc ltrs babv bo<¡¡¡¡c¡s l¡o co¡rsi<lcrcr¡ t¡¡¡¡ ¡cs-
¡rrrDsabilidird scr nlcrll(,res. [)c acucrdo co¡r ttl cstr¡dio rlc
!lt¡rttirrnr Orrr'¡.r()r lr t iorr. (nlJ)tcsa (II¡(..I\'rI(1Ir:I (,tt:ts ( l¡
instr¡l¡ci<in dc progranras <lt ¡l¡( 11l()r(.s, casi t.l 90 ¡tor'cit r'rto
(lc lits rcl¡( io¡'¡cs cl<'rnt'nlor tr:¡r¡lin¡n cn fornra ptcnr;rttrra.
I-as plirrcipales r¡zoncs incluve¡r nrirla disposiciírrr rlr, los
nrcntorcs hacia sus protcgidos I falt¡ de esfircr-zo pa¡.a sos-
tctlcr la rclació¡¡.
Pcro algllnos tr-abajaclolcs sc ha¡r bc¡¡cficiado nrucl¡o dc
rlicltos ¡>t-,rgrartr:rs v tr'¡tiin (l(- (lll(: s(: c()¡¡s(:¡_vc¡l (.¡l sus c(lu-
Il'\\,a|lacc,..'f|leRerreli|sol\lentol.il¡gIoll.crrra|el,arrrers..,ynrnttItl||itttttitnut|I)t|t.
pañías.-ties irños desprtés <le ingrc*rr ir Dell, l-\'nn'l\sorr, <lc
.11 airos, alutlti a inici¡¡ tln Progra¡¡l¡ [irr¡¡t¡rl tlc ¡rrc¡ltores
lus 49.000 crnplcados cle l:r clrrprcsa. "Nr¡rrc¡ r'¡r tod¡
¡Di cnrtcrlt ltlvc ttrl lrlcrrl()r frr¡¡Irl¡1. l,¡ lll:l\t)l l)¡llc (l( l li( l¡l-
_fvsor't.
po cllocaba los taconcs . dicc Stt ¡rto¡¡r'arrla lla tcrri-
es rnc¡¡torA tlc 40 ptotcgirlos. Nrr
-t'll¡
t¡-iito dc Il¡ccr dc csto algo cxtr¡or(littarirr, ¡lcro tclll{() llt a¡-
pacidad dc ltaccr l:r difcrc¡¡cia c¡r la carrcra dc ¡ig!¡icrr. Y c\()
¡nr c¡rtlrsits¡¡ra día ct¡¡l tlí¡". l,r¡s bcnclicios solr li¡ibk s t tr
<spccial para las rrruicr<s t lils Ininorí¿s, ql¡('hisl(iti.¡nrcnl(
ir lc,s pucstos tlc ¡lt¡ clircrción. f)c ¡cr¡crdo c()¡¡ tttr cstll(li()
las nrinor'Í¡r. r.tri¡lts t¡¡.is crilos.t:. r'n trr's cor¡ror'.rr i,,rrr'.
difi'r't rrtcs tuvicr()n r¡na rcd Iit< rtc (lc mcnl()r'cs. ,\<lcnrris. las
inlcstigacioncs dcnrucstrnn qttc las mujcrcs t¡nrb¡én sc lx ¡r( _
liriarr p,rr tr'rrtr c\pcricrr( ia\ p()srtiv¡i (¡)rr su\ Irl( rrtorr'\. \.r
t¡rrt otrtit:ncn rlis <ixito ¡rtrrfiriottirl \ s¡tisl;r((iritl (()rl \rl lr.F
r)irl().
(irn llr c¡rnticl¡<l corlccla (lc cslr¡crr(), pr()l( l{i(l()s, rn( r'rt(,r( s
v las organiz:tcioncs quc patr()cin¿rn la rclacitin. kr¡¡ran bcrtcli-
cios lnuv gr_arrtles. Sirr errrbargo. lt¡s i¡rtlirirlrros i¡¡tolr¡cr¡rrLrs
clr l:r fr¡¡rciri¡r <lc ¡rt'¡¡tr¡r qlri/:i r((c\it(:¡l igrrorat las rlihrtr-
cias individt¡¡rk s r < (,ñ las g( nt'r¡ci()n( s ¡rasa<lus. a li¡¡ <k olrtr-
ner rlicfr<¡s benelicios. Arrnqrre Slatr:r' tu\() r alas cxp(:ricr)c¡as
c()tn() r¡terrt()r, ¡tin cs opti¡rtisl¡. Scr ¡¡c¡rtor cs un c()¡¡ccpt()
l¡r¡¡r<¡rífico. ,A.c¡uéllos dc l(rs()tr()s (lllc lo hcr¡ros sickr dcbcrrrr¡s
scr m(¡r)t()r(is (le l()s (lcmis. [)c ()tr¡ mil¡('r¡ hltl)rcrn(),i i¡ttr'
rnrn)pi(l() (,1 prtx cso v cl lirtrrro", <lict..
Preguntag
l. ;Cuílcs lictorcs picusa ustcd quc ll(.\'a¡) irl ¿x¡t() (l( 1.)'
progrltrtas dc ¡t¡crrtorcs'i Si fucra a discña¡ u||o (l( t¡lcs
prograr¡ras, ¿córlo lo Iraría?
2. ;[)e qrró t¡l¡¡lcras sc bcnciicia t¡n protcgid() pr)r tcncl
l¡n nrcntor? il)c qt¡é n¡r¡<k¡s se beneiici¡ el ¡¡¡ent{)r'p(,r
tcner |l¡r protcgido?
3, l)e l<¡s lr_cs lip()s (lc c()nlianra quc s(, an¡li/ar()n f¡t (l
carpílrrl(), ,( llál r's r'l pIirrt ipal p¡r¡ la fl¡rr( i(irr rl<. r¡rr.¡rlr¡r
v por qtrrl?
4, ;Qrul tipos <tc lirlcles. c¡r trl¡ r¡ri¡lr¡s rlc las{or <lc ¡x.r.orra-
lidad v l(ir¡dc¡rcias d(: c()rt|l)(n ta¡¡lic to. scr í¡rr lrr¡r'rtos
¡l¡( riLor'(s? ;Q é tiptls <le lí<lcrcs scr'íar¡ rrr¡rkrs l¡rr'¡rl,rrt.si
 Nol¿s .r.tJ

12. P C. Nutt,v R. W. Backoff, "Crafiing Vision", /ornnal al ,llana-

Notas gmnLl Inquiry, dictctrrbrc dc 1997. p. 3(t9.
13. /¿t¿, pp. 3l2-314.
l. "['.ndless Summcr", /¡o,lr.¡r¡., 2 dc ¡bril dc 200?, pp. 6]70. 14. J. t-. Robcfts, A Mogtrl's Migrairrc". N¿¿sr¿¿¿t,29 dc rro\i(rrt)r(.
2. \\i'bcr, Ttu 1'ha9 oJ Sxial rt¡tl llttnonu Oryerizttiun, l\1.
Nt. dc 2004, pp.3&40.
^.
Hcndcr'so ! T- P¡rs{)Is (tr¡d.) (Nl¡eva }i)rk:'l'hc Frrc Prcss, 15. D. A. \{'¡lclrn.rn. B. M. B¡ss, ,v F.J. Yu'n¡n¿riDo, Arldirrg r,,
19.17). (l()nting('r)t-llclr'¡rd Bch¡vi()r: Thc Aug¡¡entr g !'.llr1rl tJl
3. J. A. (iongcr' !
R. N. l(:rnungo, "llch¡rvioral I)inrensitrns of Chnris,¡¡atic l.eatlcrshi¡r". (iuq at (hK,u.tt&n .\/¿¿¡¿5. (L(
(lh¡¡isr¡¡tic l-c¡rdcrship', cn.J. A. (longrr, R. N. X,anungo;- '(rr-
brr tlc 1990, pp. 381-394; )- S. A. Kirkpalri(k v ll.. A. l.orkc.
Asoci¡tdos (cds.), (:henlnati l!¿¿n\hil, (San Frirnc isco: .Josse\. ''lfi¡cct and Indilcct fffccts <¡f 1h¡ec Co¡c Clr¡risr¡r¡ti(
llass, l9sll), p. 79. [,caclership Ctrrnporrcrrts o¡ Pc¡fur'¡ra¡¡cc ¡rd Attitrrrlcs",
4. J. A. (;o"grr v R. N. I(anrúrgo, (:hi2li\nulí( l.¿uLrshil, i ot- Jounal AllPl&l
oI PD./¡o¿.,S,, fcbrero dc | 99ti. pp. :JGr-,1 .
g¿rn i¡..¿/i(,¿r (Thorsand Oaks, C:A: Sagc, 1998); Y R. A*an¡leh y l '. 16. A. H. R. (le Hr)r,gh. l). N. drn Hartog. P. 1,. Kr)()l)r'rar), H.
f .. (;irrdr€f, 'Pcrccpt¡o||] of l-c¡dcr Charisr¡¡a:rrrd Eflectilcrrcss: Thicrlv. l'. T. \'an dcrr llcrg t -1. (;. \?r dcr \\i'i(l('. cllrr¡srr¡ri,
The tltlÉ(tr ol Vis¡on (ir¡!enl, Dclil.er\'. irnd ()r!{¡nizirtiondl l,cadrrship. Errlirt¡r nrerr t¡l l)tnarnisrn, ¡nd Pcrlo¡¡n¡rrrt .

¡1'rfi,f nran(( ". Lndnsh\, Qta ol(,ño de 1999. PP.3'lfF:]73. lionp?an Joüt ttal ol lftn* € Otgen¡.al1ol¡lt lJ\'t ¡u¿ogt. dicic¡I lr ( { l('
"rl\.
5. l{. .1. Housc y.l. Il. H,rwcll, "Personality ¡nd (lharis¡n¡ri<: 2004. pp. ,147.17\5. Haner', l\I. Mitrtin.l l). Stout, Instrt¡cli'r's
l.earlelsh ip , /zazlzrrlr it Qtuútúb l 11992) , pp. lt l-l (18; D. N. l)en 'lt¡nslbrm¡!¡on¡l Lcadcrship: Llnivcrsit! Studcnt ,\ttitl¡(k s ¡n(l
L|| tog I'. l-., -Lca(krship ¡n Organizrtions", cn N. Anderson y Ratirgs", t\r.hok4!i&l ,L?rrrf. ebril de pp. 391-)-{0!: )- l). .\.
I ) 2(,{13,
l). Oncs (cds. ), I lar¡dbook oJ h¡dusb ial Woi. a d Organi.alional
S. \A'aldman, l\l.Jaridan y P Vxrella, "Charisnr:rtic LeadrNhip iÍ (hc
Pgcholag¡,w|.2 ('l housand O:rks, C.{: Sagc Public¡Lions, 2002), Sualcgic l,cvcl: '\ ñ-erl' Application ot Uppcr [i hrluns Ihr<,rr .

pp. lfiti.l87. L.ad"¡shiq QuaruiJ, junio de 200.1, pp. :t55-3{t0.

6. \i.r.l. A. (;o gcr r- R. N. Karrurrgo, 'liairi|lg (iharisrrratic 17. R. l. llousc, "A 1976 l-heoq ot Char¡snratic l,c:rdenhip", cn I.
l..a(lcrslrit): A Ri!iky and (iritical Task", (:h n\nntü I.a"L't\hil) (;. Hunt \ l-. L. l,arson (cds.), L¿utl¿ritil': 'l h( ()nIl i! I:'lg
{Sr¡ F¡a¡.is( (): .J()sst'v-B¿ss, 1983), pp.309-323; 4..}. Tottlcr, ((jarbondalc, ll.: South.r¡r llli¡rois Unirtrsi¡v Prcss, l9?7), p¡t.
''Effcctr of (jh¡risnr¿tic Influcttcc Trnitlillg on
Attiludcs, 189-207; y Robcrt J. Ilousc y Ran¡ N. Aditya, Tlrc Stxtal
lleharit¡r, Lrnd P€rl¡rm¡tncc". P¿rso¡n¿l Psthologt, verrn(, dc scienrili( Su¡(lv ul t-cadcr-.ihip"..if¡rü,r¡r¡l o/ rl lanoglrnnt,23. t\, 3
200:1, pp. :)ri3-381: v Nl. Frese, S. Ilcimcl r S. Schoenbor¡, ( 1997), p.4ll.
''^cti()n llaini g lór (lh¡tis¡rtati( l.eatlclsltip: lwo Evillllati(,ns 18. l'. (irhen. S. Solr¡non. M. Il:rxljeld. 'll P\sr{r!\rlsli. \ J.
()l snrdics ol a C(nrrnercirl Tr¡ining Modtllc orl InsPirutionrl G[ccnbcrg, 'F-at¡l Attracúon: 'fh( clli.ts (f Il)rtalil] Srhcnc(
Cirnr¡¡¡unicirtion of a Visit¡n-, Pnsonnzl Ps¡cholog1, <trLtño tlc of(;harisnrati(:. Ta:ik-Oricrrt(:(1. arrd R( l¡lr()tl\l)¡l>
oD Esahratir¡rs
200:1, pp.071-{i9?. OIie¡¡tcd Lcadc|.\', I\túoL'gt ¿rl Sctna:, tlir icr|ll)tt: rk' 2(X)4. ¡r¡r.
?. 'fh¿ Cha¡is¡na Fa(lor: Iloú to 84G851; r Il. G. EI¡rhllt r K..J. Klcirr "Prrxlictirrg FolL,scrr
R. f. Richardson v S. K. Thaycr',
lhlelq lhu ,\rtrtotl Lerulzrshi! rlbiltrr (UpPcr Saddlc Ritci Nl: Plcfcrcrccs fo¡' Chalisntatic Lcrdcrship: The lrr0utrrtt r¡r
t'rc'rticc Hal!, I9!3). F¡rlbwcr' \':rltrcs and PcNonilitlr'. &zrlr'iá¡l Q¡rrl¿r1). \crirn(, rl(
6. J. lll. Horvell v l'. J. Frost, 'A l.aboratorv Strrdy ol Charisrrratic 2(x,1, pp. l5:}179.
l.cadcrslrip', Organizetion\l B¿hauiot and Hltmon D¿aisiotl 19. H. L. Tosi, \l Mis¡rrgvi, A. Fa¡rclli, D. A. Wal(lnr¿tt v F l.
Pr¿¡z.rs¿¡, irb¡ il dc 1989, pp. 24$269. Ver tatDltién Frcsc, Bcimcl. l':rr¡nrar-irro, "CEO Chirrisma, Ct,rnpcnsatitrrr, ¡nd lrilrrr
r' Schoc¡born. "Action T.xining fbr Charislnxlic LeadcrshiP-. Pcrl¡rnu¡¡(c , L¿¿¿¿¿¡r hiq Q(artzt lt, J\rrtt \ft. 2004, pp.'t0i42{)
9. B. Shanrir. R..1. Ht)usc, t ll.
Arthtrr, 'Thc Motiv¡tion;rl EllccLs
B. 20. !'c¡, por ejenrplt-r, R. Khulirrr¡, .S¿d'rl¡i¡g/r'r a Cmpornl¿ sartot
r)l (;h¡r¡snr¡ti( l.catlcr-shi¡.t: A S('ll'(i,nc( Pt Tht(,f! . ()¡K¡' 't'tu Inational
Qut la Charie,nti( QiOs (Princel,)n, NJ: Prin< r-
t.uuu *un&, ¡roticrrrl¡rc dc |993, p¡,r.577-59'1. rr¡¡ Lrnivcrsity l'rcss, 2{X12); v J. A. Raclirr. 'fh(. I'lYtlr r)l
-l
10. R- Kr¡ k, R. Crrr l l]. Sl¡¡rrrir, l¡c lwo Facrs ol'li¿rrsfbr rrrrt¡orral Cl¡arisf|latic t,eadcrs , Trarnrrg il l)t'uelolnent, rrrarTo d( 2(,0:t
t-crrdcf sf ip: Ernpowc|rrrcrrt arrd f)cPcidltrc\". Joltmnl oJ APpli¿¿
f pp..17-54.
'l'r
l\choüryt,.".btil dc 2003, PP 2'1G255; y 11 D Cherlunik, K A 21. l. Collirrs, t,cvcl 5 l-c:rdcr:|i¡.r: Thc ir.rrrrph ol Httrrrilit\ .rrr(l
Dr¡nlcr,
-t S. R. \4 ic$cl, v S. R Nlillcr', "(ihansrna Is ( ilntagiot¡s: Fir¡cc Rcsohc". Htn' ¡d Busir¡ess Revrna. crrcrtr dc !001, ¡rp ti7-
The F,ll¡ct rt l.eaders' (:harisn)a orl Observcrs' All¡(t'' /rr¡1, ¡í¡l ry' ?6: .f . Oolf ins, "Gü)d lo Gre irt-, nd (:o,ala'q, ocrrbrc .l(' 2(X) I
.|¡plid SuLutl I\Lhoktg, oc(rüre de 2001, pP. 2149-2159. pp. 9{!104; J. (iollirrs. 'The Misguidcd Mrx-trP , ,ttr-/.¡r/rrr¿
ll. l'rr¡r uDr rcvisrúrr dcl ¡ul dc lu visió¡t crr cl lidctuzgo, vcr S.J ¡;r.r¿llnr¡r, dicitrrbre dc 2002, PP. !41 ¡ Tr-rsi 4 d
Zx((.rro. "\:isiortirry ¿nd ltrslritntiotral Mutlcls ul Sxccutitc Chxlisnla, Con¡pcnsatioll, ;lnd F¡t rn I'crl¡rnl¡tlctj_ "'\)F()
l.cadcnlrip: t)npirical Rcvicw arrd Evahqliorr". cn S..l Zaccaro 22. \rcI, pr,rrcjcrnplu, B. M. Bass l|.l Avolio. l) l .luttg. r \1 llctsott.
It<1.), l'h( Natur¿ uJ ltulttiti? I'earln:hi|: A Colt.t'Ptual ft,trl "Predicting Unit Perlbrm¡nce b) Asscssing liansforln¡ti()nitl
l':n!'in¡ l A,tr¡l\'t! o/ .\r¡.¡"$ (Washington' D(i: American and'f ransactional l-cadcrshiP',/ortrr¡I oJ Altllrul l\v holuyt
l'sythological Assoc., 200l ), pP. 259-278; r M. llatrscf y R J. abril de 2{X)3, PP.:l{)7-218; v'1. '\' Jrrdge, y R F I'itrolo
Ilorrsc,'l,ea<l'fhlough Visiorr and Valtrcs", cn l'-. A Lockc (cd.)' "Transfornraliorral and TÍattsacl¡onal LeaderchiP: A Meta-arta-
Ilar1tbook oJ Pri riltles oJ O'ganizational lt.h¿?ior (l\lalclcrr' M,{: fvlic T€st ofThcir Rclativc Validitr' ,./ourrra I ol Al,fli?d PsY hob¡i
l)L'rk(ell, 2{X)'t), pP 21,7-27:1. octubr€ dc 2004, PP. 7i)5-768
111 CAPITULO 13 fernas contemporáneos del liderazgo
23. B. l\'1. Bass, l.cadcrship: (;ood. llcrr(.f, llcst", ()rg.üt i..ttitnrl
1¡¿drrr\ in\iefllo de 1985, pp. 2{;-10; y.J. Sel¡zer v B. Nf. Rass.
''Translbr nrarioral t-eader shi¡r: llcyor'1 Iniriariorr and
(l(,nsi.lcr.rti()lr", Jf¿rl,?¡al oJ ¡Iantry¿mntt, dieic¡nble de 1990, pl,.
69:i-703.
2,1. ¡). L Jr¡ng, (l (lho\\, ! A. !\h. "Th0 l{olc ol Tr añrlbrm¿t ion ¡l
l,tadct.\lrip irt Errhancing ()¡-galtizittioral lrrlovario¡ti
Il\porhcscs a¡(l Sonrc Preliminafv Fi¡<lirrgs-. Ira.lo!lt¡l)
Q?¿¿fl¿¡l), ,rgosr(F(,.trrbrc (tc 200:1, t)p. 525-5.14: I). l. .lrrng,
''_lirr)tifi)rrlti()nxl ¡ntt'tlans.rctir¡ni¡l l,c¡(lirsl)ip :rnd lhcir
t:fl¡e$ ofr ()€irtivitv irr GroLrps', (:tretivih I seorclt Journal It,
no. : (?l)01).pp. ISí195:S..1. Shinr.1. Zhou, Ir.nslbrnrarional
Lea(1.[slrip, (]orscr\alion, ar(l (;r\'ar¡vllv: Evidell.e tro¡r'
Korca rl¡/¡¡i¿¿¡) ol .\ltndg¿w¡n ftur¡t l rticic'lrbrr de 200i3. ¡¡r.
70!7I J.
25. l). B¿r¡D¡. "IJ.ltilc l-cssons: Wh¡t thc (ic¡leritls Do 'r Klro\4J', rva¡/
Yo*¿': l7 dc cnero de 2005, pp.4248.
26. J. l). &rno v L A. Jr¡dgc, Sell:(} rntr¡ ¡ drr ¡ cc ¡t \{¡ork: Trnrard
( ndtrstalldi g thc Nlorivational I-11i.( ls ,'f lranf¿r¡rilrio :rl
t.c¡rdcrs ...1¡¿¿l¿¡r¡r al ,\Aanq:(1n¡nt J.ronul, (,c¡r¡brr de 2003. pp.
55+i7li \: In'r,¡r ! B.J. A\(ni(,'Trunstrr¡ll¿tion¡l Lcu<lcrslrip
rrrd th¡: Disscrr¡i¡r¡tior¡ ofO¡ijanil¡ri()¡r.rl (io:rls: A Case Srurb ¡;f
¡ Tclc(om rn unic¡lio os Ftrn , LLadet:hl (ru.¡,1¿,¿), ocrubrc dc
2o01, pp. 6!5'61(i; \'S. Shinn, "2lr!(:c¡rlr¡r,v Ell€ineer", Bi¿¡;./.
(rtcfo/k brcr(, dc 2005, pp. ){i-23
27..t R. Brun, li. ,\. Loctc I S. A. KirLt)rtfi(k. "A I-ongirrttlin:rl
Srr¡r¡! (.,1 the R([rliorr of \¡ision unrl Vision (iornnru¡riclriur¡ rt¡
VerrrLrrc (i¡urrtl¡ irr Elltrcpreneuri¡l l::¡nts'. Jmrnal o./ Applitd
l'\J(holaLD, l(F,rcro d,e 2{100, pp l:} ir¡
28. B.J. A\()li(,, \\'. Zhrr, \\'. Koh. \ f,. lll)arie, lransforrrari¡rrral
Leadcrshi¡r ar¡d Orgarizat¡oIla¡ Co¡rl|rit¡'rer)r: llediari¡rg llolc
of Pslthokrgic.rl t)npolcrnrurt ¿l(l \lodcratir)g Rol( ot
Stm.tu¡¡l I)is!¡rrcr"- Journal oJ Orgnlzutio'úl B¿ha io. da(it:üt-
brc dc 200,1. pp. 951-963; T. Drir, Tal-v, N. K¡ss, i R. Sh:imir, "Thc
Em()tionirl I!¡ncl: Vision and Or¡lirnil¡lionxl (bmmilmcnr
An rong tf iglr-.li Lrch ürrployces y',rozal l (r gnizdbn(l (:htott{t,
. r
,)'kLr¡a!:uuat! 17, ¡)o 2 (2004), pp. l2Fl3.
29. R. l. Kt:lkrr', ll¡¡rsfbfr¡r¡tiun¡| l.cirrk.rship, Iri(iirring Srnrctulc,
¿nd Sr¡l)stitulcs krr Lratlcrslrip: ¡\ l,r,¡rgirudin¡l S(r(t\ ol
Rc\cirr.l¡.rnd l)evclop¡¡enr P.oje(! fcan) Pcrlbrm:lnce",Jo¡rn¡r¡l
olAlilt¿¿¡t r'\rh¡IE)t)t, no. | (2o(xi). pp.2o2-2I0.
30, -fuclge r' I'ir firk¡, ñ a nsfor¡rari(,n al :llrd 'I'r-aIsacriollal t.ea-
dershiP.
31. H. HctlLrr¡tl, C. trf. S¿¡rdal r T. I!.Juhrrstn, Br¡rrrou( in rhr.
Inlór'¡rratior) lcchDologl Sc(rof: l)ocs l.r¡dr.ship mar(er?
I:u¡bl,tu J¡,u¡ ¡¡d ol tloú and orgnnitr nt,4t ]\\.hoü,$ tt:,. ']o. I
(21,07). pp. i¡lt-71¡r y R. B. l.ol\(, I(. (;. Krocck, r'N. Siv¡srrt>
r amari¿¡¡r. l.llicrireDess (i.,rrclrtes (rf Trrr)slornratiollal a (l
Transacti¡¡ al l.cadr:rship: A |\leta-Allil\ti(' Re!ie}\ ot ttre
VI-(¿ f.itc'r't r. , I t)adcrshtp Qrn,.ttlJ, ot\'¡() de 1119(i, pl).
:J¡rt -42i,.
32. \'cr'. por c¡enrplo, l. B¡rling, T. $¡bcr v E. Ii. I(ell {¡\', "!.fl¡rrN
ot Trxnsl¡rnllrtio|lrl Lcaclership lrairrirrg on Arrirl(linal 3n(l
F¡rrnci¡l ()urrrlrnes: ,\ Ficld lLxpcf inre¡\f", lümat ol A!lltl
l).r1rJa,1zrg¡, tliciernbre rle 1996. pp. 827.q32; I T. I)\,ir. D. Udcrr \
-lr.lrsii)rnr:rrior.¡l l.radrrship ou
B. l. ,\volio. Iml)lrr of
Iro:lorter Dcvel(,pmc¡)l ;rnd Perfol-nritncc: A |icld llxpctimcnl".
Auulotr ¡,[ ]l nui(n"n|.lo¡o1&1, agosLo ¿c 2{)02. ¡,p 7:15-71 |
33, R.J. HoLrsc v P \L Podsakoll, Leadership flllr( lir'('rcss: Pasl
Pcrspcctivcs antl Frrtrr¡c f)ircctic,rrs I<-'r' Rrstarclr". crr J.
Grccrrberg (cd.). Otgott¡.ttionaL B¿l¡a1,iot: Th¿ Std( oJ th¿ Sti?,ft
(llillsrlale. N|: Lrll.,lrrrrr, 1994). pp. ,l:'¡82: r ll. \1. llass.
LnA!''Jt¡il, and l)o|)ruuút ljqond l x?ptkltnn! (N rv:r \i)rk. rhc
Frce Pr css, lgili)).
34. 8. .J. Alolio ,' R. M. B¡ss, 'Trinslonnirtiorr¡l Lcn(lfrslrip.
Ch¡risnr:r and Ik:\o¡r(t, (loc r cnl¡) dc lf.rllrj(,, llsrLrrlr d¡
Atl¡nir¡istr ¡ciriD, St¡tc Lrnivc¡sit) ol Nc¡r' \'r¡r k, lli¡r{lr¡ü¡rorr.
| 985. p. t4.
:J5. Vcr B. J. ñolio, \\'. L. (;afdn('r, F. 0. Wrhr¡¡)b\\a. [. Lt|thin\. v l)
R. Nfar, "tlnlo.ki"g tlrc \fask: A Look ar rl)r l,rrr.r.ss t \' \\'hrch
Authcntrc Ilnpa.t Folloncf A¡titudes aDd ltel):r!iors . /.¿¿rl.,\r¿l
Quartrzf, diciemblc tL 200.1, pp.801-823; \\. l. (,¡rdr., \ l. R.
Scltern¡crhorn, .lr., 'l'crl¡rDrnl|cr G:¡ills l lr'(,u(h }\,siti!f
Organizational llch¡vioi ¡nd Ar¡lhenr;( t,ca(l(.fship . a)¡g¿,
)¡¡inttü¡al l)rn D¡u\, ;rBosto d(. 201)4. pp. :.¿7(t-:S I i \' l\l \l
NoYicevic, Nl. (;. I l¡rvrv, N1.R Bucklev..l.A. l"r)w -R¡(ll.,r.l, \ R
[r'arrs, i\ut¡renlic l.r:acle|slrip: i\ llistori.al I)erslx.¡ rivc . /¿,ni ¿l
oJ ItadnsliP nnd 0,9(¡t¡t.ational Rtha"^ior 13, I (:00ijr, pp
')o.
6.r-7(i.
36. ,{. Carter, "l-iglrting :i Fire L nder Osmpbell", /lar¿¡r¿.r.rl1¿¿4, l de
(lici.rnbrc dc 2001;. pp. 1)t;ll)1.
37. lt. llics, f-. ll Nl,rrgcson v.j. l). Nahri{ang, Alrhcr)ri( l.( ¡(icrrhil)
¡nd lill.l¡emor;( Wt:llbeirrg: Lrrder sra rr rling l.cr(lcr.Fr)llo\\cf
()rrtct¡rrres . Itadffshi!
Quattt Jl(; (2005), tlp.:17:l:r1)4.
38. llst¡ scc.i(')n se b.rsl en !1. P Iloll¡lclc¡r "!-.thit.rl (ih.rllcnges rrr
rhe l.eadcf-¡'oll(¡ver Rclationship". lltl\i,"\ !..!h¡t\ 01kDI? \.
.ncro (le 1995, pp. 55-{iirJ. (:. Rosr, l.crdcrrlril): .\ l)ivr\s,o'r
¡\lx)ut Ethics , lr/.,n¿\ l.:thi^ Q|¿rrrah, c¡'cr() (lc lllllir, l)t) 129-
l.l2: L. K. Treliño, Nf. ¡irown r L. I' Ila¡tnraD, Qrralitarirc
'\
Inrcsti!¡¡tion r¡f f'c¡rcivt:rl Execrrt¡\r' P.lhi(¡l l-tld( r\l¡ip:
Pcf.cptiol|s trr¡r¡¡ IDsirlc ¡Dd Outs¡dc th( I,lxr(llti\c SL¡i¡r".
Ilunnn Rphtial¡.\, t't\rft, de 20():1. pp. f,:17; \ R M. I'rrlnrer. Ihe
(jh¡11enBe ol F.rhic:rl l.rark-rsltip , OEn tzati¡ al I)\nun¡t\:43.
no. :l (2(J04). l)t).:107-317.
39..1. L. Lunsn,t<1, 'Piloting Borings ¡.-trv (,,,urrt , lli'¡11 5¡¡a¡
/,u¡,a¿ l:l deJunir) dc 2(l0r;, pp. Bl, B:1.
40. J. Nl. Burr¡s, I-¿r¿¡rl¡?y' (Nucva Yorli: Hitq)er & R(¡\. l1)7li)
41.J. Nf. Holcll ! R..1. A\¡,li¡,, Thc ELhics ol (ll'¡'isrraic Lca-
dcrship: Subnrission o¡ |-iL)t' ratic,r¡i .ld/ r oI t\hnu!¡ ¡t¿t,t
¿i¿.u¡?rr, mnu, (l(: llll)?, l)l).43-:-)5.
42. M. D. B(^v¡¡ r'L. K.-frcviño, "Soci¡lized (lh.rris¡¡rrt;( l,rn-
ricrship. \¡alucs (i,ngrrrcncc. and Dcvi¡nce in \\irrl Grorrps .
l¡nnnal4 Alf¡¡al l\\¡túl r.\t)l,^o.I (!{X)G).pp. 1r:) ¡-1)r;2
43. \'cr, porcjemplo, K.T. l)i¡ksyl). 1.. Fcrrin."Tn$¡ i'r l.cadc¡shjpr
Ilrta-Arral\ti( l'indit|B\ ¡|l(l lr¡tplicatiorrs li¡¡ ll:;c.rrt Ir .rrÍt
Pt,tctic( ,Joumtl ol Al\ltld I's\. holog\, .r gor to <lL !0{)!. ¡rp lill
tj?8r l¿ ccliciór cspccial soLrc Lr cor¡li¡¡rz:r crr ul (orlcxrr' orgi¡-
niTa.ional, B. trfcllvil), \'. I'cr¡-one, A. Zahccr; c.lirr)r'.s rnvir^(l()s.
Orgrnizuhan &irn.*, er)er'o-l.rbrcr o de 2003i y R. (;irlf()r(l \ A. S.
Dra¡>eau, 7'lu: 'liu.rtd,l.r,rrri r (Nrreva
\blk: Ffec I'f(ss, 2(X)3).
4.1. ltasrdD cn S. I) Iloc¡rr \ J. G. Holm(s. Th( l)\n¡rnics ol
lrtlcrpcrsoral lir¡sl: Rcsohi||g U ccrt:rin!\ iir thc F¡clj ol Risk .
 ,l{i)

cn R. A. Hindc yJ. Grocbcl \cd':. \, Coopn tuDt ítuI l'ñ)\ott'tl 60. D. Shapiro. B. H. Shcl)Pard, r ¡, (:hcrarkin. Eusrrr(\\ ()rr ir
llr,lin,rr {Oarrrbridgc, L'K: (]atrrbridgr L:rrivosill Prcss. l99l). f-l¡frdslrakr". l;qplu tn.loúmü|, octrtbrc dc l-q92, Pp :t(;t:t771
p. 194; l).J. McAllistcr', AIl¡(t'arrd CognitionJlascd Tlust as R. J. Lcrricki, !'.. C. Tornli¡rsorr v N (lillcspic lloclcls ol
Ft¡rrr¡dirtiorrslbl lrrtcr¡.lcrsorral Cooptratiorr irr Orgarrizatiotls Irrtcrpcrsorrrl Trust I)cltluprlertt: Thcurctical A¡rptoacltcr.
.lút¿rltq ol ,)lüugttt¡rl;lrurrral lcblctu rlc 199¡r. P.25; \'D. M. Enrpirical ErideDcc. ¡trd Futur( Dilcttio¡rs', Joun¡tl 4
Rorrssciru. s. B: S¡tkir¡. R. s. Brrrt r (l (l¡mcicr' Nt)( S(' Dill¡'rctlt M(Ntg?ma¡t, (licicmbre dc 2006. PP 99l-1022; t l (-hiltl.
Alr|r All: A (irr)ss-DiscrPlint V¡c\r r)l Trust , Anfury of '''frust-'l-lrc l'undar¡rcntal Bond in (il¡b¡l (i)llab(,r¡ti(t¡r"
,\tunagnum! Il':uttto, ¡rlit¡ tlt 1993, pp 393-10{ ()¡{ot¡.¡tb!tl Ihnu,t¿r 29. nt¡. { (200| ), pP 27+28¡t.
61. Flst¡ srctión st l)¡sa (in Zrnd. 'l'hr Iu ashtp'lhad' PP. 122-l:l'l:
45. J. R. Rottc'. Intcr Pcrsonal Trtls(' Tfrtstl¡orthillcss, irrrd
C(¡llibilit,v , At¡múr¿¡¡ /¡1r/rologril, crrcru tk: l980 pp l-7 v A. M. Zak, l. A. Guttl, R. M Rvckrrt¡¡r, v !l l,t¡¡¡ret Asscss-
y A. Wcigcrt, "'l'rust is a Social Rcitlitv"' Sociul li¡n¿:,
46. I. l). f,c\r¡s r¡crts uf 'lrus! ill Irrt¡rnirtc Rclrtiu slriPs ¡rrd lhc Sell-l'tr-
lg$.i', ccprion Proc('ss-. y',roln.Il nJ Sütnl hr(h¡lt)Ár' abfil rlc llx]t{ Pl)'
.jrnio.le P. 970.
47. K. Rerrl,cl,.l. (;. H{,lttrcs. r Il l' Zarrna. 'frrrst irr (:losc
I 2l7-2211.
Rfl¡r loffslr il,s ', /"r¡,'r¿r I of I'asonaliO uul 5or ta1 /'rr,,/rolo4r' ittlio dt: 62. M. ll.. Sr:hrreirzer.J. (.:. Ilenhc,v 1 !'. T llrarllow l'r(,trrisls:rrr(I
l1)1t5, ¡r. 9{i. Rcsl()r¡r)g Vi(,laltd Trlls( , (hgdt¡tnlúial B?hal'l'ar nnd
l-ir!i:
48. l\f. (;runuvcttcr.'Ecu¡¡utrtit Actiutl ¡nd Soc¡al Stiucture:
'lhe Itw¡nn D¿ttston l\vctss$ l0l (2006). Pp l-19
l'¡obfern ul lilnbcd<lctlrrcss", nencan Jourtrcl oJ Soctologl. 63. \'er, por cjempfo. 14. ltfurrr!. 1r¿r¡rr¡.¿ lfu i\h|hs aú ,\lttgx ol
nt)!icmhrc (le 198i. P.'191. !I"tút 1tE: Hou k¡ l a(¡ütnt? on l:llKtM '\l( totlng hor'x\. ccl rc\
49. R. t;. !layer., J. H. l)a\is. y I;. l). Schoorrnan, "An lrrtegrat¡!c (Nut'va \brk: \\'iler. 200¡); K. ll. Kr¡¡rr. "l'hascr ol thr' \l(rrro'
Ilo{l(l of ()rgrni¿iftionirf TnNl", .Arulnnl of llauqrnnt lin'r,\t. flel¡tionship . Aaulznt of ltlumgtü tt l. rNtl. drt rc'rrhr r' (1.
jrrlio rle l!)1)5, p. 712. l{)8:}, pp. (i{)lt-(i2ir: R. Á. Noc, 'An lnvesrig¡ri(,n ()l rlrr
50. (l ll,l|lrsor-(;cor'¡¡e r !\'. Swup, "I¡e¡strrcrncrrt ol Specilic Dctcr mill i\sigrrcd llcrrtorirrg Relatiottshtps
nL\ (rl Succcsslirl
Interpenonal l'rust: (irnstruction and Validatiorr ol a Scalc 1() PÍsonncl Ps\(hologt. otoño de lgt]U, pp. ir59-5{it); t l. }.b\' V-
Asscsr'ñrrst in lf Spc(ilic ()thcr",y'nnnl oJ Ptsonaltry tnl Stul Rrrtts y .\. l,ock$ood. Prológós Ncgali\'(' Mc¡rtorrni.i !.x¡.-
l'\)¡,fr,/,,Aa, \(:l)ticr)rbr(' dc l9lt2, P. l:l(Xi. ricnccsi (lorsll'u(:t l)crtlopnrcrrt a"(l Nonl('l(,gi(al \ilt<l.ttrr¡r¡ .

51. l'. L. S(hindlcry(1. (1.Thonras, Tlrc Stnrdtrrc of Irrttrpcnottal I'¿':ionn¿l t's\.hoboi, \'crarro dc 2{)01, pp. '11 l4'17
-lir¡st
irr tlrr tttrrkpltr(e , Pryúrlu{k¿l R¿lro¡ts, t)ctrrbtt d( 1993' 64. J A. \4'ilsorr v N. S. Ulm¡n. Orgi¡rri¿¡rriorr¿l lli'r(litsr,l \'lcrr-
pp.,-,6:L573. roring". Acadzn\ oJ crrl li\¿(uhrr. l)oücr¡tbrc (lc lt)¡)l). l).
52. ll. ll. l¡r1 \ (;. s. F.-lin. " lir$¡rd the L)ilterc¡lialiotr of liutl in 1)0; v.l. Rcingold. \lant to (;row ¡s a l.c¡der: (;d ¡ l\l(,r)t()r:
^lontge
S(tp( rusr)r irn(l ltrrsl in ()rBrnizrli()n . (iülh(' Sotltl. la\l (h tltor. t!\(r\t(l( 2(X)1. PP 5l+ti0
't!l
ttwnl Ptytulog hlo|¿t:,t4,h\, tttaYt llc 2ttttl¡, l)1, 241'2rio. 65. l. D. ¡\llcr. U. l. t-bv, v t. Lrrrrz. l'h( Rclatiottship lit tuct tt

53. (lita(locr l).Jortcs, DoliltrTrlrst llnrr CEO;" l.'5,l li¡¡lav
fclrrr:r'o dc 2003, p. ?8.
54. D. Mr(ircgrx The Pnlesnon<tl ltlanaga (Nucta\i¡k: trlcGrar*llill,
ll)67). p. 164.
55. B. NJnus, Th¿ L¿ala': ülgt: Ttu Smzn Ka: tu Luulnhíl tn tr
1untulrt ll'd¡l ((lrt¡gr,: (j()rrt( r¡rP('tañ B(¡)ks, I-t)89) p ll)2.
56. \ir, por tjtrrrplo. Di|ks I l'cr¡'irr, Ttrrst i¡r t,c¡(lcr\hip ; D l
.lrrrg r lt. J. Arolit.r, Opcrrirrg thc BI¿tk tlox: '\,t Expcr¡rnctrLul
Itlvcstig¡ttiu¡¡ ol thc I\lc(li¡tiDB Ellc((s ot Trttst ¿rtd \'¡lut
(i)ngrurnce ()n Transfi)rmali()n¡l and Trans¡cti¡rnal
tkrs\ip". louwl ol Orynrizntnn llehtvtor, d¡cictrrbrc dc 2(XX),
pp. t){9-96.1: y A. T,aclrafatos,J. Rar'lirrg, y R. D. l\crsotr" HiglF
I\'' lo|'|rancc \ brk Srstcrrr arrd OccLr¡ratiorral Salctr' /utttntl t/
.\¡plu,l I\, holop. cnt: r o clt !00ir. pp. 77-93.
57. l). !1. Z¡rrrt. rh¿ l. rh'htp'ñtud: Knowtdge. T,u!t, a d l)ou{
(Nu('\¡ \i)rk: ()xlorrl t :nir'ersit), I'rcss, 1997), p ¡t9
5E. B¡sadr¡ cr¡ 1.. T. Hostrrcr, 'Trttst: Thc (j()rlr)cctillg l.ink Bet\actll
OrgJrr¡ratior)al Thcoiy arrd l)hilosoPhic¡l Élthic5 , .'ltar¿rr¡l .y'
llanagoncnt lüui¿u,, ¡1.¡¡il dc 1995, p.393; r R. C Nla;-rr,J. H.
t)i'vis, r F. l). Scl¡u<¡r'||rar¡. Arr IDtcgr¡tilc lrlodtl uf Or-
-l
tí¡r'riz¡ lion¡l rust".,1 tutl¿iq of Ma agtmtl¡l /t¿?iar,j ttl¡o dc 1995,
p. i 12.
59. .1. 11. Kor¡zcs v ll. l/,. l>osrter, (lr¿tibli\: H,no l ¿tul?^ (;tlttt xn¿
Losr It, and Yr'/lr Pcolk l)emaad /t (Sarr Flarrcisto: JosstFllass
lll93), p. l'1.
12 it l'orrlal Mr:rrlorirrg l'roglarrr Cltara<:tr:Iisti(s arr(l l\:r(rt\{ (l
t'rog|anr Efir tivcrrt:ss . Pnsonn:l I\trholog;59 (zlxxt).l)P l:¡r
lir3r,r T. D. Allcrr. L. T. Et)\', t E. Lc"tz. 'Mc')tu\lriP BclritY¡o'\
anrl ltfcntorshi¡r Qurlilv Ass(rri¡lcd \vith Fortnirl !fttr¡()rirrg
P()gr¡n)sr (il(tsiIr¡{ tlrc GaP Bctwccrr Rcsc¡r(h arr(l ['rr( tr( c
l,arn, / rllflrel P*tltirgr 91, rro 3 (2{XXi), p¡r' 5ti7'57r'
66. \ir, por cjr:rrrplo. K. E. Krarn ) l). T. Ilitll, Mcrttotttt¡ ttt.t
(;urr(rxt ol Divcrsitr ¡r¡¡rl Ttlrbul(¡l(r", crr E E Krtssel' t S \
Lobcl (cds. ), t'la,La{iltg Diuusit\ ((l¡¡rrt¡¡ itlgc, trlAr Bl¡ckr cll,
Lc¡_ 1996), pp. 108-l116; B. R. Ragins t.J. L. (iotton, !ftnttrr
F$¡lcIio')s ard Ou(conrcs: A (i)|nPá¡isorr o{ l\lc¡¡ ¡rrrl \\¡t¡nrclr it¡
Fonral and Inlor¡r¡al Mcrtorin¡{ Rclariorrships , /i,runai ,,/
Apltid l\"Scholo14i. ag'.;slo dc | 999. pp. 529-550r ) t) B Tr"l):r'r.T
t\'. f)orrghcrt), r' F- K. Lcc. (icrrclcr. Rircc, .lrrd I)cr(('r\(r¡
SirnitLritr llllccts it' t)ctcloprnc'rt¡l RtlaLiorrslrips Tlrc
Ntodcrrfil)g R(llc {,1 Rclalx)nship Dur¡uon ,Joutnal oJ liruru'nal
¡il/¡4ur¡4 octulrr(' de 2{,(J2, pp. 2l(l2l;2.
67. !Vilsurr ¡'Elrnlrr, -OrfFrtizatioral Berrctits ul [lctr!ofirrg". p. 90.
68. \tr', pr.¡r tjcrnpkr, K. Horrsron-l'hil¡rot. l,ca<ltlshi¡r l)t'vclo¡r-
rfrcnt Pxft¡¡crships at Doi! Corrrillg a,ot pot ¿tiott , Jo r¡nl oJ
Orgarrizalional Licelln¿.¿, invicrno dc 20t)2, pP. lJ-27.
{i9. L D. .\llcrr. t,. ll l]b\', i\1. 1,. Porccr. l\l¡rk l-.. E l-crrl7. \'1.
l.izzeltc, (;arerr llenelits Associ¡t(d with !lttttoritrg lt,t
l'rotégés: A Meta-Anallsis , lr¡,r¿tl ol ll,l,hul l\'vholog leú\'to
de 2004, l)l). 127-136; !J. D. t(arrr rrre¡ e r'-Nl rrcllcl r
-l A
Jtt<lgt
.1.16 CAPITULO l3 Temas contemporáneos del l¡der¿¿9o
''A (¿uanliratilc Rc\icw ol lhc Nfcn(()ring l,ircralurcr Tcsr r)l ¡
Modcl", docurncrrt() dc iIabaio. Ur|i\,crsitv ol lilorida.2005.
70. C. Hrrrowirz, Todav's llosses Firrd Mcnror.ing Isr) r Wortlr rlrc
Tirne ¡rrd Risks", Wall Stvet Jour nd, | 3 dc nrarzo dc !006, p. R1.
71. \'e¡ C- C. M¡¡¡z, "Self-Lc¡rdcrslrip: To\^ard nr) !'.xparrtlctl Thcorl'
()1 Scll-lnlhlcnce P¡r¡cesscs in ()rgiroiz:rrions". Áradcry ol
tvtolq(rJtnt llR"(tr, j\t lio de 1986, pp. 5lll¡{;00r (;. (,. Nlaoz v H. P
Sinrs. Jr.. 7 /rr'Vrll sn|.t ha lo \tul I.nrt t ü g oLho' to I.ft l'l h!: n^¿r,(s
(San Franci!co [k'r rctt-Koehlcr, 20r)])i C. L. l)olLicr, M.
Sodcrstronr, lU. A. Stcinlrar(lr, 'lhc lh:llrionslri¡rs Rcrwccr Scll-
I-caclelship ¡ntl tirrhance<t Psrclrologic¡1, Hs¡lt, ¡rrtl Work
()ul.onrcs , /o?¿¡ra[ ¿r.,/'J)¿J¿"/¿8]_', scplic rl,ll, rtc 20f)1, pp. 46!l-
'l¡ta,; v l. D. Honghtol, T. \\'. llonhanr, (;. P. N.( k \ li. Sir)gh,
.Thc Relationship Bct¡rcct) Sclfi.eadcl.ship
arrd l,ersrrrratirr': A
Comparison t¡l Hicr'alrhical Frrlor Stn¡crr¡rcs", lmrntl ol
|lÍtn.ageial I's¡tholog¡^ 19, ro. 4 (?00{), pp. .127-111.
72. A. H. )jagh,. l-cu¡irlr t,rl(tcrship Arharrrlgc an(t l)isa(l!:ulagc:
Reso¡\ing the (loDrfldi.rions . h\.holor!\ aJ llo¡¡¡at An¡tntt,
nrarzo de 2(l(]7, pp. l-12: \'A. H. I..agly, \.f . c..loharrrreserr-
Schrnidt, y lU. L. wn !l¡r¡acn, Trarrstornrariortat, Tfa¡rsactional,
ar)d I-¿isscz-!'¡irc I-caclcrship Srllcs: A Mcr:r-¡rratrsis (;(nrp;r'i')l.J
\\bnrrn ¡nd \lrn" , I'r(hologi.nl Bulbtn. j]otto tlc 200:t, pp. lritl
i9t.
73. J. lkl¡! \S. N:rdlcr, "l.cirdi¡rg tion Ilclow . W ttltrdJol/r,i!.:\
(lc mrrTo de:l{)07, pp. R4, lllo.
74. 1...\ tlar¡rbler, T r\ () ¡-eill, \ T..1. li. Klinc , \'ifr at T(,irn)
l-earlr|ship -lhe EfI(.1\ (,, l.e:r(Lrrshil) Sr\tr ln(l (io¡¡rnrrrri(¡r,
ti(rn ltfcrliuDr on I¿¡m Inrcr;rc!i(¡¡r Srrks .rnrl Or¡tcr¡nres-,
Orga,ti.at¡ot1al Bpharior and lfunan l)eanon P¡u¿:.ses I03 (20{)7),
pp. l-2{)rrR.J.¡\\oliolS.S. Ikh¡i. i\d(lingrhc t.: ro t.,t.cad{.r-
ship: IIow il Ih! I! pacr lbur l.cadcrsl)ip . Oryuiü.d!1on t
1¡,¿¿,ü,r 3l , .1
(20{)3). pp. 325-:l:18.
'ro.
75. S.J. T,accrLrrr r P Brdrt.'1.--l-c¿dt:rship ,rnd rlrr (;lrrt¡cn¡{rs ol
Lc.rrli¡re E'liir¡Ds: \lininri,,i¡¡g rhc l|¡(l i r(l IlJri'nirillg rhc
(;ood . Otgnn\at¡onnl l^t¡aüu.\31. nr).4 (2003). pp.:tfi¡-:18¡.
76, (;. E. \¡qüin ,v (;. I). I,aLLI\(,n, "()nlin(. tl¡rg:rininB nnd
Illrefpcrs¡)lfal 'fttls\", Iüt¡ I4 Alll¡/¿ t\y tklb!:\, ti:b¡c¡,, rk:
2003, pp. I l3-120.
77. ts. Slra¡rir', Lcadership i¡r Bor¡r¡l¡¡vlr:ss ()rg¡ririrtior)s:
Disprrsal,lc or LrdisprnsaLle? Eutoleut Joumnl ol rr,uh (nd
0¡ ga )t¡:.uti¡ünl Ps\\'hal!,gr 8. n{,. 1 (11)99). pp {1r-7t.
78. (bI|lcnt¡do por.lirrr OolliDs r (it.rd(, (,n.1. ( scor¡r, (i)r(lll(ri¡rg
\i'rri(¡l Lirnil\, ¡ir,/xDf, l!j(l( k.ln(.'o (l(. 2001. t). 91.
79. \'cr, ¡}trr (jcrnp1,,, I. lt Ilcinttl. Tl¡c R()D)iUrcc ot t.c:r(t(.rstrip ¡s
r Fr¡ll¡¡r'cr-(i:rrr¡ic lhr.on: ASrxi¡l (;o srnr(ti()nit|,\pl)r()¡.h
lLia&\ltip QJuol¿rl\, otooo dc l99ir. pp. 329-341; r S. A. I I¡struu,
\I..t. Plato$, J. C.'Iufncr tL.l. Rcv¡r()¡dr, (1. Mcc:rny, t,. l. ()alcs,
S.Johrrsorr, lU. Ii. Rvar \ Ii. \'cflrsrra, 'Sociat Idc'rrit\ and rlrc
Rr¡¡rancc ol l.cadcrshrp: 'I'hc I¡rporr¡rcc of Bcirg Sccrr ro l.te
'D(,irrg it for Lrs ", Go¡lp I'ro¡'¡¡¿t ü lnt?\lrote R?t t¡üt\,.j\tlio
2(r{)1, pp. l9I'20i.
80. R. G. Lord, C. 1.. Dc\hdcr ).G. tf. Alliger. 'A NIcr.r,¡iritl\si\ ol rhc
Rcl¿Lion Bctwccn Pcrs()nl¡itv Tr¡iLs ind Lcirclt.rship pcrccp-
ti()ns: Arr Apl)licari() ()l V¡li(tity L;cllcfnli^rio l)ro.cd r(s ,
l¡nanul4^l4l(tl Pry ¡rl¿/A.), aij-orlo (lc 198{j, pp.40Z-l]0.
81. .J. R. Iücinr1l, S. B. Ehrlich, \'f. trÍ. DuLe¡ich. '-¡'¡re Ronrancc of
Lcadcnilrip", tl ninr,ttutn¿ Sricnt¿ Qulrrllr4, ¡Iarzo dc l!1S5, pp.
78-102.
82, B. li. Aglc. N.J. N¿garajan,J. A. Sonner)leld, y D. Srinivas¡r,
"Docs CEO Cha¡is¡¡rr Mancr¡" A.1dcr/¡\ ol iVIullagantTü Jawnal
49. nu. I (2001i). pp. l{;l-174.
83. S. Kerr ¡ .J. lr{. .Jcrmier. "Substiturcs fo¡ Le¿dership: Thcrr
Mca¡rjng irtr(f Mcirsurcmcnt", (,r{tniznhnnal B¿ht¡ttu a ¡ul I luntn¡t
I'nJi,m¡urt 4 dtcieúrl)rc dc l9?li. pp.l't7í,1{)3rJ. Nl.Jerrricr v S. Kerr,
"St|bsti(utcs for l,cadcrslrip: Thci¡ N{caninf.{ arcl N,fr:¡rll
r cr¡rc|lt-(lorrtcxir¡rl Rccollcctio s .ln(l Cur're|lt Obscr \¡tiolls,
Lftúership Qua,krb 8 ¡ro. 2. ( 1997). pp. 95-l0l: v E. (tc Vr irs
R(:inr)ur, R. A- Roc, v T. C. B.'I¡illit'u, "Need fi)r l,earlcrship ¡s:r
Mrxlcr¡tor ot thc R('lationships Bctwcc¡ l,('adcrshiJ) an(l
Ifrdividuirl Or¡tco¡ncs , I.uttushilt Qarrrri:r4, .rblil dc 2002,
PP. l2l-l:i8.
84. S. l). l)io¡1nc, !'..J. \'il¡nr¡arino, l-. U. A¡\{¡t!r, r'1,. ll. lanrcr.
''Ncr¡lralizing Substitr¡r( s lor Lc¡d|rship l hcofv: l.( udcrship
!:,1e(rs a¡f(l (lommon-Sor¡rce l\i^s , lunltl ol Atllttrl I't1r holog¡,
ll7 (2002) pp. 4544{i,l;J. l{. Villa,.1. P. I lowell. P W Dor fnran, r
D. 1.. Dar¡icl, "Problcnrs rr¡(l¡ Dctcctinr¡ Modc¡arols in
Leadership Rescarch Using \,lo(lcrlrrcd !fultiplc Rcgrcssir)r)',
Iluln\hif Q1@r l\ I4 (201)l). pp. :l-23.
85. I|. l\1. ll¡ss, (logni¡i\c, Soc¡¡1, rnd Emo(ion¡l lntclligcncc ol
Tr¡rnslornrilrio'r¡l Lcr(li rs', e¡r R. E R¡ggio, S ¡l II \ Í-.1
'ph!.
l'irozzol(, (e(ls.). t\luL¡Ut l tt:llig¡1|.?\ 4n¿ 1,4¿11\h¡| (Y^h\t,th.
Nli l]lb:Nln,2002). pp. I l3-t l+.
86. .J. Kat p, "-l lrough Qucstion for t--3 s CIIO: \Vho's Nexti' lfir/i
Sft?pt_Joünnl,8 de i\6 o rle 200ti, pp. Ill. I]3.
87. \'r'r'. ¡ror (io¡)plo. I'. Drorak, Il.R.,\. Prograrns Horrc Solr
SLills . Ili¡¿l Jl¡¿l/ l,r¿r'n¿l, l2 dl li'brero dr' 2007. p. 83.
88. .J. \\i b( r, "Th{: Lt adcrslrip Fac¡¡' , Busvt¿ssll'¿¿lt, I2 d. jrr¡)i(, {hl
200{i, pp. tiO.{i-l
89. \'er, por cicmpLr. ltarling, \\'ebcr. r, Kcllorr'¡v. Llle(r\ ol
'Ii¡nsli)r.m¡rti(,n.rl l.r:udership -lr.rinirrg orr Alirudinirl irD.l
l-ina|lcial ()rtl.rr||(.s i) D. \'. l)¡r, "l.r'arlcrship lX\'(,1¡)l)rn( nr:.\
R(:r'i('ir ¡n (i)ntcxt , Luulo\h41 Qutrhq. ir)\icrD() dc 2i){)0, pp
581-6 | ll.
90. NI. S¡shkin. "-l'lrc Visior¡n Lcaclcr-, crr 1.,\ (:orrgcr', R. )i.
K¿nungo ¿l 41. (cd\.), Ohir¡snati¿ L¿adü\hi! iSan Francisco:
.f0sscv-Bass, l9SS), p. | 5t)
91. l). \'. l)¡r", "l.eirrlr[ship I)c!(lop¡ncr]r: A Rc\ic\r ir (joDrcxr',
I ntü,lul Qtuüt$li, irtvi( nro dc 2()01), I)t). 59(1593.
92. Itf. (irnli¡r, "CEO (ir¡clrcs , ttus¡nt:s ll'tcl¡. l: (tc Uvi(''nl)'(: (tt)
. 2002, pp.9lt-104.
93. IIowell t Frost, "A Laboraton Srudy ofCharismatic Lcadcrship .
94, Dvir, F.dcn, y A\1)lio. "lrnpac! ol Transf('rrlational Lcad(:r-
shi¡r on Follorvcr Dcvcloprrcnt a¡rd tcrlbrn!ancc"i R. J.
A|olio y I|. NÍ.l\^rs, l)ttululit¡g I'ut(ntnl ALro!! u l: ll liü,tt:t ll
Lud?r\hip (U^h\.1¿l', NJ: l.¡wrclct- !-,rlbarrrrr, 20t)2); A. J.
Tonlc¡. "lillr.cts ol (lh.risrrrirtic Illlucrrct -llirirriug Lrrr
Att¡t(¡(lcs, tlcb¡\ior. and fcrlbrmirocc", l,osontrel I'tlthobgy,
vctl¡n(, dc 2{){)l}. pp. 3ri3-381; y BirrlinB, \{cbcr.
) I(cllow:r},
''Hll¡cts ol Tra¡rslórnrario¡ral l.cadcrshrp'Ir'¡ining ()rl
Artrtrrd¡r.rl .rrrl Firir¡r, i¡l Oll( u¡r(¡'
95. R. .J. H,rrrrc, ll. J:rridrn, P Harrgcs, r P D()rln¡n, "t n- 97. N. Bttcalli, 'Errrrrp<an Brrsincss Fonrn¡ Asks: Dr: (rrrrrparrir.s
d(r\tandirg (i¡ltr¡res a||(l lrnplicit l,ea(lership Theories,\.ross (;('t tlfc f-cidcrs Tlrcv Dr.scnr:?- trm'tan Ru\¡l?$ l-i'üt .2tttll.
tfrc Globc: Afr lntrodüctioü to l'rojccr GLOBE-,./rut,utl ol llb d l\r(\ pl{cglobrl.( om/exrweb/pwcpublicirrio s. st / l)ocl l).
Basiness, prinravcrr de 2002, pp. 3-10. DI U(i33ri0Fa)S$S441-)lJir2!¡6D73003{0A I l}.
9tt. D. L. C,arl v M..lavidan.'Univcrsirliq ofCharisrn¡tic Leadcrship: "Afte, tlrc Revolt, Creating ¡
98. A. Ilur'r'.tr, .\-cw CliO , ltilll.!tr¡?/
A Mrrlti-N¡tion Strrrlr¡', artícrrlo presentldo en la N¡rtional Joutü 1, 5 dt mr\'o dc 21)07, pp. Al. AlS.
Al.arlcrrrr rf Mat|agc¡¡rrrrl (i)¡rf¡rrlrcc. $'asl)i||gt(rr, l)( j, agostr)
(l('20{)1, p.29.