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I

PODER Y POTITICA
PERFIL DEL CAPÍTULO
Uno delinición de poder
El (ontrorte erlre el liderotgo y el poder
. Boses del poder
Dependentic: lo clove del poder
ldenlificoción de dónde está el poder I
^
l:.+
il

t.. (

)n oyudor o delerminor si uno s(dón

^,:'(¡!" "
 clin cer el trabajo intolerable, pe_
fO CUandO tos empteauus r.lursrEU sus trabaios, pone a
'|rdntener
aquellos que son acosados en una situación de debil¡dad. Como tos
estudios sobre el acoso sexual continuamente reconocen, el acoso
sexual no se origina por el sexo, sino por el abuso del poder. La re-
ciente situación en la planta de Mitsubishi Motors en Normal, lll¡nois.
iluslra en forma trágica este punto.l
Inaugurada en 1987, las empleadas de la planta de
Mitsubishi se habían estado quejando acerca del mal com-
portamiento en el piso de la planta desde 1992, pero esas
quejas f ueron esencialmente ignoradas por la gerencia. En
diciembre de 1 994, 29 empleadas decidieron no tolerar más
abusos. Querfan mantener sus trabajos ---cuyos lngresos con
el t¡empo extra y un salario de premio por el.turno podía as-
cender a $60,000 al año- pero también querían que la
persistente discriminación, el acoso y el abuso sexudleSde
sus colegas y supervisores luvieran fin. Llevaron sus acusa-
c¡ones anle el Equal Employment Opportunity Comission
(Comisión para la lgualdad de Oportunidades en el Empleo.
EEOC, por sus siglas en ingles). Una investigación coni¡rmó
las acusaciones de las mujeres. Había suficiente evidencia
de "la presencia del acoso sexual del que la gerencia tenia
conocimiento" pero que h¡zo muy poco para controlar. Enrre
los ejemplos f iguraban: dibujos obscenos y burdos de órga-
nos genitales y actos sexuales, asÍ como apodos de
trabajadoras rallados en los autos sin pintar que se movran
a lo largo de la línea de ensamble. A las mujeres se les lla-
maba perras y rameras y eran objeto de manoseos, iueoos
., sexuales forzados y de críticas lascivas. Había dibujos se-
xuales explícitos en el área de descanso y en las paredes de los
baños. Un supervisor de línea fue muy claro al afirmar: ,,No quiero
a n¡nguna perra en mi línea. La planta no es lugar para mujeres."
En mayo de 1996, la EEOC presentó una demanda en contra
de Mitsubishi. Si las cortes fallaban en favor de EEOC, Mitsubishi
hubiera podido ser declarada responsable por daños compensato_
r¡os y punitivos por más de 150 millones de dólares. Además, la
compañía habría tenido que enf rentar una demanda de accjón qe
clase en beneficio de las 29 mujeres.
En segu¡da de la demanda de EEOC, usted pensaría que ta
gerencra.corporativa se hubiera movido rápidamente para corregir
el amb¡ente sexista y calmar a las empleadas. No lo hizo. Todo lo
opuesto. Escogió pelear. Urgió a los empleados a hablar en defen-
 sa de la compañía de sus trabajos- y esta- jefes.. O bien presentarse en la planta parad^
-y
bleció un banco telefónico gratuito con núrheros identif icándose con claridad como desle¿¡gi'q'
de los noticiero's locales y ¡os nombres, biogra- Aunque los ejecutivos de los cuarteles ñ
de
f ías y números telefónicos de los representantes la compañía en Tokio sostuvieron que habian ntotlt
electos. Incluso organizó una manifestación pa- empezado acciones para mejorar las cond¡c;. tus l)i
ra apoyar a la compañía fuera de las oficinas de pof st
nes en la planta de Norma, un inc¡dente rec¡en;
la EEOC en Chicago (véase la fotograf ía) y coac- nt ul
indica que el ambiente hostil y abusivo contin¡i"
¿Qt¡i(
cionó a empleados al darles la "opción" de: f irmar Al abrir su gabinete para empezar su turno ño (ltlc c
hasta tres veces por un viaje redondo gratis al las 5:30 a.m., Terry Paz, una de las 29 quelos; co¡r li
ral/y de protesta en Chicago, en uno de los 50 encontró una nota escrita a mano Que des¡a.
autobuses rentados por Mitsubishi, obtener una
caja de almuerzo y ganar la aprobación de sus
"Muere, perra, te arrepentirás." Dejó la planta r".
Ell
m¡endo por su v¡da. a
Ura c

8(.)
pr(
ullldc
I podcr sc ha descrito corno la últitna palabra.suc¡a. Ils nrós fácil para ra l¡dcre
nrir¡,,
ría de nosot¡os hablar acerca del dinero que sobre el poder. La genie t¡rrc
lo titi,r¡
k) nie¡la, la gcnte que lo quicrc trata_dc l.ro parecer que lo trrrca y aquctto,,,¡,,i l)ilid¿
llegan a oblenerlo guardan el secreto de cómo lo obtuvieron,z Los investigitdores (lepcr
CC) lran ¡prendido ¡¡ cho cn años ¡cclcntcs acerca de cótno tu g"ntu olrtionu
;l; t¡s clc
y,,,1.
liza el poder en las organizaciones. En este capítulo, le presentamos sus hallaz¡rx. 5c rcli
lil tc¡Ia InáJ irtr¡ortantc dc cstc capíttrlo ós que el potlcr cs un l)toceso tr¡tl¡r¡l crl ¡ir
cn cualquicr grupo r¡ organ¡zación. como tal, usted necesita saber cónro sc arhrL¡r¡. rriz¡ |
re y se cierce para entender por completo el comportamien to organizacional. l:l lx,(
Aunq,rc
usted probablemente halla escuchado el dicho: ,,el poder corro,,,¡,, c¡r l¡ i

y el poder absoluto corrompe absolutamente,,, el poder no sieurp,c |'¡rtc,

(luc Lll
.El poder se ha descrito ::I¡li:.ff11il::i::Tl'"".',:"lll"i;l",iTÍl"i[ Íii'lilll[:; ¡u nto
como la última palabra sucia.
equivocada y m¡lcs personas de mueren cada año en acciclentcs ¡Lr. lx)(|cr
li¡( ltCi
tomovilísticos, pe¡o no se deian de usar los químicos o los autonlóvi$
por los peligros asociados con ellos. En su luga, consideranros el pt. (.¡ccr¡t
_
ligro como un incentivo para obtener el entrenamiento y la información ouc r1o\ l¡r¡o
ayudará a emplear esas fuerzas en for¡na productiva.J Lo mismo es válido paia ell,,,
rrer. Es una realidad de la vida organizacional que no desaparecerá.
Arjemás, il aprenticr
cómo funciona el poder en las organizaciones, usteá será más capaz <le aolica¡ su co- Bas
nocimieDto pafa sel un gerente más e6caz.
¿l)c d(
c¡;l sot
ClrlCO
Una definición de poder (lcr dC
'

podor lil potlcr sc rclicrc a li¡ capacidad qUe tictre (lc ¡trllr¡¡f (,n cl c()r¡ )ort ¡¡(,rrto (lr ll, y (lc r(
[o coporidod que A tiene de influir en el de modo que B actúe de acue¡do con los ^ deseos de A.{ Dsta defin¡c;ón inlpl¡ca un /,r,.
conporlomiento de 8. de nodo quo I Iatrc¡nl (l\e no neces¡tir realizarse para ser eñcaz y r¡¡ra rclat.ió¡r (1e
t't,üttltrtt ¡tt. Pode
ortúo do oruerdo ron lo¡ deleos ds A.
Ll poder puedc exist¡r, aunqus s¡¡r ser eiercido. Ls, por t¡nto. una cao¡cirl¡tl0
potencial. Uno puedc tcn€r poder pero no imponerlo. l:rcncl:
l'robablc¡nente el aspecto más importantc del Docler es c¡¡c cs r¡rra ftrnciri¡r rtr, Utro r(
dcpendencio dcpcr¡dcncia. Mientras más gran(lc sea la dcperrdcncia de l, resDccle tlt.¡\, rrr.i, s¡ t¡t'lo
[o relodón de I respmto de A ruondo A grandc es el poder de A en la relación. La dependencia, o ,,, ,.r, ," Lurn en las ¡llrr (l( san,
posce olgo que I requiere. nativas que B percibe y la,importanc¡a que B da a la(s) alternativa(s) oue A contr)l¡. diante
UDa pcrsona pr¡ede tener poder sobrc usted sólo si controla algo que biis¡ca:
tlcsca. Si tlcst,r
un cert¡ñcado universitario¡ tiene que aprobar cierto trlrso
Daia obtenerlo v st¡ l;Ír.
fesor actual es el único mienrbro del cuerpo docente dc ra irniversirlad I
que erscri,
ese curso, él tiene poder sob¡e usted. Sus alternativas están dcl
altamente lirnitadas y.5.
 ada, cAP¡ruto | | . poDER y pori cA ? 39/
)s.
tcd le da un alto grado dc importanc¡a al obtcner una calilicación aprobat()ri¡. l)e
rs de
nrodo si¡nilat si asiste a ra universidad co' fo'dos proporcionaclos t.talnre'te por
Lbian padrcs, tal-vcz rcco'rozcn cl poclcr qLrc ellos tit'ncn sólrrc trstetl. Dc¡rcntlc
srts rlc cikrs
licio. por su apoyo financicro. I)tro una vez que salga de la escuela, tenga un traDaio y g¡-
iente ne un buen sueldo fijo, el poder de sus padres se reducirá de minera signilicativa.
inúa. ¿euién entre nosotros, sin ernbargo, no ha sabi<lo o ha escuchado del pariente rico
que es capaz de controlar un gran núrnero de miembros de la fa¡nilia ,inlpt"rn"ni"
lo de
con la amenaza irnplicita o explícita de,,borrarlos dc su testanrento,,l
)sas,

ta te- El contraste entre el liderazgo y el poder

Un¡ comparación dctrll¡da de nuestra descripción del
¡roder con aqrrellá del lideraz-
go presentada en el capítulo anterior revela que anrbos cónceptos están
estrechanrente
et poder como un medio dc tograr tas nreras det
:l]1^""t;:_._t_l'T:.:usan gnrpo. t.os
lrderes logran tas metas y cl poder es un medio de fac¡litar su alcance.
lln) t¡ ¿Qué dife¡encias hay entre los dos térr¡inos? Una se relaciona con la
I tiutc - coml)ati_
bilidad de mctas. lll poclcr no necesita la conlpatil)¡lidad dc meras, tan sólo
)s qle (lcpcn(¡cnc¡a. la
lil litlcrazgo, l)or cl otro lado, rct¡rricie cicrta congruenc¡a cntre
'es dd las nr(,-
ras r.lel lider y las de aquellos que éste dirige. Una
y t| . segunda dlferlncia
sc rel¡ciona con la d¡rección ddia influcncia. El liclérazgo
azgos se enfoca
c¡r la infh¡cncia (lcsccndcr¡lc sobrc los propios subordinatfos.
¡ttutitl
Iriza la importancia de los l)atrones de influencia lateral y ascendeote.
V¡rii Hffiffiffi
Jqurc-
rn(lIc
l:l podcr no lo lrace. otra (rifcrencia más tiene que ver
i'vcstig¡rción. La investigación sobre el riderazgo,
ion er ént¿sis a Los líderes logran las
'olüpe
en ra
en su nrayor metas y gl poder és un mgdio
Parte, enfatiza cl estilo. Busca respuestas a.preguntis como,
:nrflfe
qué grado debc a¡royar un líder?
¿hast:r para fac¡litar el alcance dg
ro(liri- ¿Cuántas decisiones d"t en to"nlair"
con los subordinirdos? Ln contraste, Ia investigació¡) gSIaS.
ttid¡d
lunto
poder ha tend¡do a abarcar un á¡ea más ampl¡a
sobre el
c5 ¿u- y a ei-rfocarse en las
tict¡cas cncaminadas a obtcner la dependeniia.
róvilcs úa ido más allá del indiv¡duo como
que.t¿nto tos grupos como los individuos eierc"n
el pe- ti.^"lll I
l¿r a otros individr¡os o gntpos. "t-p,ro",
p"ro .on,ro-
te nos
el F.
fender
su co-
Bases del poder
, Or:ricr:c
i:.-1:1O,.l*,j.",r1á:?
cl portcr.? ¿eué es to que le da a un indiv¡duo o grupo
ta inll uen-
[.a,res¡ruesta a estas prcguntas es un esquenra de
::l::bi:
ctnco categorías identinca(lo Dor French y Ráven.s Dllos proponen
ctasificaci<in rie
dcr de acuerdo cQn sus bases o fucntes:
cinco t¡pos de l)o-
coercit¡vo, de ¡ecompensa, legítimo, cxpcrto
y de refercncia (véase la ili¡stración l l_l).
, (l!' ll,
un /x,'
Poder coerc¡tivo
Irench y Raven dcftncn l¿ base del po¡lcr
cocrcitiv¡¡ co¡no del)end¡ente dcl tetnr)r. poder roerrilivo
Utto-rc¡cciona a_cste poder por temor a
ó¡t rlc los resultados negativos (lue pocflan ocurr¡r que:e
Poder ellemor
,, ln¡is t)escansa en la apticación, o en ta-amenaza dc ta aptic
ción,
boso en
__
::.::^"^1.._::,fl.f l"ra.
"r Jd¡rc¡ones | ¡stcits como la ilnDosición dc castillos, la generaciórr de frustración,
altcr- ¡nc_
diante la rest¡¡cción de moviÁientos
Itrl)lil o el control por la fuerza de las necesidades
básica.s psicológicas
dt'5ut o de scguridad.
i Pr(,'
nSei¡ b-."s de poder que están disponibtes para el honrbre, el
.,-
utj P.:-::1r,:
ucn,r Ít tos1r:dcnlás posiblentente es el ¡nás utiliz-ado, l)oder
; y tl5- el más con(lcnado y el
 39SrrrRcERA pARTE . EL GRUpo

;
de Poder? ros respuestos ofirrnolivo,
tT.T:',::::1,::::':.Y :r "::s
los siguientes inlerrogontes pueden lses
responder eslo pregunlo:
o
li¡¡
tc
a Lo persono puede dificultor los cosos y usted quiere evitor que él icf
coercitivo] f "noiu. [pod", citl

recomPensos elPec¡oles o lo
l^::::::f:'^:f:."-11i,t."::0"',: '-'' v uut¿
senn tl
considero que es conveniente inlercombior forores con eúo. ' ',rq¿
[pod., d"".
-- .r
pc
r^ ^^-.^^^ ¡:^^^ ^r r^---L- considerondo .. .ecompen¡oi
su puesro y los responsob¡lidodes .lu,,
l-"^flT !:l: :ld**t:
trobojo, de esperor que usted cumplo con sus peticiones legiti.os.
, f)n
lr,
Ipod.r legitimi¡
[o persono rene
ro tiene tq
lo expenencto
iencio y los conoc¡mienlos
conocimienlos pl
poro gonorso su respelo (l(l
),, rrte¿
someie o su opinión olgünos osuntos. [poder expertoj lrc
t A usted le ogrodo lo persono y disfruto hocer cosos poro ello.
[poder de referenciol
P(
nn "¡ Htá &El,¡';ri:l;í,?51'tff :jrffi ;*-ord o'd''o'le¡or Rero,ion¡,

LI
ci¡
l¡s
cii
n¡ás difíc¡l de controlar... el Estado se apoya en sus recursos militares
\, t¡',. ¡¡l¡
les para int¡tnidar a las naciones o ilrcluso a sus
Itropios cit,.l¡,1n,,,ís.'tln co
negoc¡os confían en el control de los recursos econónricos, l_as escuctas
y urri.
versidades se apoyan e. sus derechos de negar a ros estadia¡rtes ra
edr¡ticiri'
for¡nal, rnicntras fa lglesia amenaza a los indiv¡dr¡os corr ta pi,rdicla ae f;r
cia. A nivel personal, los individuos e¡ercen el poder coercitivo medianrrlt,;.
L,
fortalcza física, la faciliclad de palabra o la hat)ili(ta(l (le otor¡¡nr o rercl(r
r,l
apoyo emoc¡onal a los demás. listas bases proporcionan al indivirluo los
nrr.
dios para daña¡ físicamente, intimida, hurnillar o negar amo¡ a los clc¡lr;is.,

A nivelorganizacional, A tiene poder coercitivo sobre B si A puede des¡uiI

suspencler o degradar a B, asumie¡ldo que B valora su trabato. De manera
senrci,
' te, si A puede asignar a B actividades de trabajo que para
B sán desagrattatrles o tnrlr
a B de tal forma que éste se sienta avergonzado, A posee un poder
coetcitivo sobr(,I

Poder de recompensa
poder de recompenro Lo opuesto al poder coercitivo es el poder de rccompensa. La gente curn¡rle r0|
0bedienrio logrodo ron bose en lo los dcseos o direcciones de otros porque ello produce bcneñcios positivos;
hobilidod de dirtribuir rerompen:os qte l)or t¡
to, el que puede dist¡¡buir las recornpensas que los otros cr¡nciben conro v¡t¡or,r,
oko5 rcn!idcron vol¡oros.
tendrá poder sobre ellos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que tl (nr.i
persona valoÍe. En el contcxto orga ¡ I izacional, pensanros cn clinero,
evalr¡acio¡tlr,t,
(¡cscntpcño favorables, ascensos, asignación de tare¡s ¡trtcresantes,
c()tcll¡s ¡rn¡\r¡
sos, información importante y turnos de traba¡o o terr¡torios de ventas prelerirtr"
¡.1 poder coe¡citivo y el de recompensa en realidad
son contraDart;s uno (l(.1
otro. S¡ usted pr¡e(lc quitarle a una persona algo dc valor positivo
¡raia ella o irrr¡u
nerle algo de valor negativo, usted posee un poder coercitivo_ Si puede dar algo,tt
valo¡ positivo o eliminar algo de valor negativo a un individuo, usted
tiene un ¡o,h'
de recompensa sobre é1. Otra vez, como ocu¡re con el poder coercitivo,
no es nccc\,
r¡o ser Serente para ser capaz de ejercer la inlluencia por medio
dc retribucioncs. lr,
recoml)ensas como la amistad, la aceptación y los elógios están
d¡st)onibles pir.rr.
dos en.la. organización. El grado en que rrn indiüduJbusque ta les'recorn pens,r,. h
capacklüd que tenga usted de darlas o mantene¡las lc d¿ cl
lx;der s()brc l otr; lt,rr'rrl
 cAPirulo It . poDER y porilcAa 399

'Poder legítimo
los grupos formalcs y en las organizaciones, probablemente el acceso más frecucn-
a una o más de ¡as bascs de poder es la posición que no ocupa en la estructrlra
tivo¡ o

. ierárqulca.
Esto se llama poder legítimo, Representa el poder que una persona re- poder legitirno
odor :;ibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una otganización. fl poder que uno perono recibe romo
Los puestos de la autoridad incluyen los podc.es coercitivos y de reconr¡rensa. resullodo de ru puoto en lo ierorquio

tl poder legít¡mo, sin embargo, es más amplio que el pode¡ de coerción y de recom- formol de uno orgonirorión.

'tpon¡ol .,pensa. Para scr especíñcos, incluye la aceptación de la autoridad de un pu€sto po¡
i parte de los m¡embros de una organización. Cuando hablan los directores de escue_
presidcntes de bancos o los oficiales de un eiército (asumiendo que las directrices
, ¡a, los
que expres¿n están revcstidas con la autoridad que les da sus posiciones), los maes-
tros, los caicros y los tenicntes escuchan y de ordinario cumplcn.

'
Poder de expertos
El podcr dc cxpcrtos es la influencia que se tiene como resultado de la exrrerien_ poder de expertor
cia, las habilidades especi¿les o elconocimiento. La experiencia se ha welto una de lo influenrio bosods en hobilidodes
las fuentcs rnás podcrosas de inlluc¡tcia, ¿ med¡d¡ que cl mundo se or¡enta nlás ha- espec¡oles o (ono(int¡enlor.
c¡¿ la tccnologí¡. Confor¡nc los tral)aios sc hacen más y más cs¡rccializaclos, so¡lros
y lcga. más 4epcndientes de los cxpe¡tos para lograr las metas, Del misnro mooo qrrc se re_
)s. l.oi conoce que los médicos t¡enen la exp€riencia y por tanto el porler de expertos _la
;v u i. nr¡yoría de nosotros scguirnos cl conscjo quc nos d. ¡) r¡cs tro iroctor- (r.ircría rcco-
(-acton nocerse tar.b¡én que los especialistas en computadoras, los contadores fiscales,
los
l¡ ¡lrit. ingenieros soc¡ales, los psicólogos indust¡iales y otros especialistas son capaces
de
¡nte la ejcrce¡ el pode¡ como resultado de su exDeriencia.
c||er ('l
(rs |lte-
c0lás.i llu¡trcción I l-2
ruente: dibuios de teo Cr¡ttum e¡ rñe
New Yorle¡ Copyr,qhr O l98ó
dcs¡rt'dk, Ihe New Yorla Mogozioe
senrcjan. xe¡mpre3o con permiro
les o trata
o sobre B,

rnl)le con
; I)Or l¿n.
) v¡lllotat
uc fil olfa
ci0rr{\ tlc
ls itt¡tislo'
re[cr i(lot.
s u¡lo (lel

¡o lrllPo'
rr all'lo (lr
Llll Po(ltr
?s rlccfsJ'
iones. l¡t
's pal¡ lo
:)ens¡s, l¡
I P(]rsorl¡'
 400 lrr¡cERA pARTE EI. GRUPO

fl presidonto do láicronft, Williom

Gotcs, ho lcgitirnodo su poder romo
rolundodor y presidente de
l,litrosofi. 5u poder do oxporlo se
boso en su experiencio en el
desorrollo rle softwore. Gotes
hmbién liono podor de relcrentio
debido o que sus empleodos lrolon
de imitorlo y odmiron¡ur inaeibles
logros.

Poder de referenc¡a
poder dc rcferon<io La ítltint¡ cittcgoría de ¡rrllucrrciil (luc li[cnctl y lhvcn idcntilic¡n es el
lr().lcr. (tc r(..
Influenrio bosodo en lo poresión de fcrc¡rcia. Su base es la identific¡ción con una persona que tlcne recursor
rerunos por polo de un individuo o
c¡rrctcrísticas pcrs<.r¡rarcs deseabres. si yo atlrriro ar rccror y rl; identifico c(,¡r
rororteríltiros per:onoles deseobles. cr, ú
te l)uede eie¡ce¡ un ¡toder sobre ¡ní ]ra que quie¡o conlplacerlo.
lil llodcr (le refcrencia sc des¡¡.¡oll¡t a pürt¡r dc nueslra adnriración por otr(]
¡
dividuo y un deseo de ser como é1. E¡r cierto sentido es como er carisma, si
.\tr(r
ad¡¡ira a alguien hasta el punto de nrodelar su comportanriento y a sus actrtu(t(.\
l.r
ra que concuerden con los de aqueila persona, ésta tiene poder de rcferencia
soi,rr
usted. Este tipo de pot.lcr explica por qué se les
¡raga millonós de dól¡¡cs a las cclft¡ri
clades para quc apoyen (liversos pro(ltrctos co¡nerclales. l,a investiqac¡ón (le
n¡c¡t¡,r,^
muestra que la gente como Bill Cosby, Elizabetll Taylor y tvlich;ljo¡dan
ticr)Ur fl
poder de i¡rfluir en la selección de procesadores fdográ6cos, perfumes
), z¿l)¡to\ (t(.
j
atletisnro. Con un poco de práctica, usted y yo probablemente
¡rudiéramos rlesarr
llar las mismas dotes de convicción que estas celcbridades. [,n
lis organizaciot]f\, \l t
ustccl se apcg¡. al ¡egl¡l1lento, se muestra dominante, es físicamente ¡
imponc¡) tc o (,1
rismático, posee características que podrían explotarse para hacer que I
otros rrjcicr,rl
lo que usted quisicta. I
i

Dependenc¡a: la ctave del poder i

¡
Pr¡nc¡pios dc cstc cül)ítulo se d¡io que tal vcz el aspccto nlás i¡nl)ortantc dcl
^es se¡ una funciónde tlt.pende¡rcia. Iin esta sección, mostramos cómo
lxl(trl ¡
el entt,nrlc¡ l,r
dcpc¡Idcncia es dctcrm¡nantc para inc¡ementar su conocit)tiento i
sobrc el po(ler c¡l \r

El postutado general de dependenc¡a

-U:.f-..".,:.-:
t::
-.":n posrulado general: o mdyot d(petklotcia de I) rasptr:t0 ttt, t\, tn¡t,,t
(1 podcr que A ttetrc sobre B.
I

Cuando usted posee algo que los demas neces¡t0n I

ro qLre sólo usted controla, esto ha Il(..

porrer sobrc dc er",., L, á"p;;;:::.ffi,"T:"T::111...il',,"",1,:;ülli.l:;il:::

 CAPifULO 1I . PoDER y poriTrcA a 401

ftrcntcJ altern¿tivas de oferta. Si algo es abundante, su posesión no incrcrnenta el po-

dcr. Si todo mundo es intel¡gente, la posesión dc la inteligencia no constituye una
ventaia especial. Del mismo modo, entre los archimillonarios, el dinero no significa
,,¡lln el país de los
podcr. Corno cl vicio (licho afirma: ciegos, el tr¡erto cs el rti),!,,Si
uJted prede crear un ntonopolio para controlar la informac¡órr, el prcstigio oirral_
qu¡er cosa que los otros dcseen, éstos se vuelven dependientes de usted- A líl i¡rvcrsa,
nlientras más abierto sea su abanico de opciones, mc¡ros poder pondrá cn manos cle
los otros. llsto exPlica, por eienlplo, por qué la mayoría de las organizaciones t¡crret¡
ncgocios con mí¡ltiples proveedores en lugar de con unosolo. También entien(le con
ello por qué tantos de nosotros aspiramos a la independencia ñnancie¡a. ¡sta recti¡_
cc el poder que otros tiencn sobre nosotros.
Steven Appleton proporciona un eiemplo del papel que la dependencia desern_
pcña en un grupo de trabaio u organización.8 A la edad de 34 años, Appleton se
convirtió en presidente de conse¡o de Micron Technolog, fabricante de cl.rips, cuya
Itase estaba en Boise. Después de va¡ias discusiones con la sobrecargada
iunta de (li-
¡cctores de la compañía, la cual se componía de seis agronegocios, Appleto¡r fue
abn¡ptatnentc despedido cn enero de 1996. pero la iunta pronto se tlio cueitta de que
ncceJitaban que Applcton regresara cuando su sucesor renunció, después de rrn par
de días. [)ara empeorar las cosas, mis de z0 eiccutivos se c'frcnt¿ron
a la irrnta v aile,
nozaroit con renunc¡ar si no sc rcco¡rtrataba a ApPlck)n, Micnlras tantr.r, A¡rirlcton
no sc h¡bía quedado scntido a lamcntarse por su pérd¡da. l-labía volitdo
a t_os'Ánge_
lcs, h¡bía empezado a dcsiirrollar un plantío de pcroncs y habia co¡nenzatlo
l ptancar
un viaie r en lrn bimotor. Lit iunta le pic.lió a A¡rplcton que ,cgrcsara. íll lo
hizo, pero_con^ustralia
sr¡s condjciones. S,us ocho días de "r etiro,t terminaion
cuando ra jun-
dc rc. ta estuvo de acuerdo en sus demandas _incluye¡rdo el fin
de las ¡ntromisiones de la
rsos o ¡unta, la renuncia a la iunta de su principal protagon¡sta y unos atractivos paquetes
ú1, rr, de separación para proteger ¡ los gerentes qrre habían griiado sus
frustracioncs.
tr() lll-
LrStf(l ¿Oué crea dependenc¡a?
lcs ¡rir,
La dependencia se incrementa cuando el ¡ecu¡so que
Solrtf usted cootrola es importante,
escilso r.: insustitu¡ble.e
clcl)ri-
r(il(l¡r\
rirf¡oRTANcrA Si nadie quiere lo que usted t¡ene, no creará
ll(,t¡ fl depenctencia. para
por tanto, las cosas que uno controla deben percibirse como i¡nportantes.
tos (lr i:tl".r,o,
)c lrü cncontrado, por cicnrplo, que las organizacioncs buscan
'SAIftI. acti_
vamente cvitar la incertiduml¡re.r0 En consecuencia, dcbe¡nos
eslrerar
t)t5,
c o (ir-
\1 (luc sc considerc a aquellos individuos
o grupos que pueden absor-
bcr ¡¡ ¡nc'crtidutnbre de ulla organización co¡no contrálaclo¡cs
llTl----'
ctcril tccurso jml)ortante. por ciemplo, un estudio de org¡nizaciones
ue un .
La dependenc¡a se
r. duslriales dcscubrió quc los departamentos de mercadotccni¿
in_
de esas
incrementa cuando el
cnrl)r'esas e¡ n tcnidos como los rniis podcrosos.r¡ ll¡ ¡ltvcstigador recurso que
cor¡, usted controla
cluyó (luc l¿ incertidumbre más severa que enfrcntaban eitas ftrrnas
cra la de sus productos. [,sto podría sug"iir qu", en una htrelga labo-
es ¡mportante, escaso y no
r¡1, los representantes quc negocian con el sindicato por paric
dc la
sust¡tuible.
¡xrlet or8¿nización t¡encn mayor poder; o bien, que los ingenieros, como
(lcr l;l
grupo, son más poderosos en lntel que en procter & Ganrble. Al parecer, esas infe-
ctl si.
rcncias en gcneral son válidas. Los ncgociadorcs l¿borales cn real¡dad
se vuelverr nr¿is
poderosos de¡rtro del área de personal y de la organización como un todo dr¡rarrte
Ios periodos de conflictos laborales. Un¡ organización como Intel, la cual cslá alt¿-
rnente orientada a la tecnología, dcpende sobremanera de sus ingenie¡os para mantenet
tttlr't,¡ las ventaias técnicas y Ia calidad de sus p¡oductos. Y es evidente que en Intel tos in-
n l)e- Senieros son un grupo poderoso. F,n Proctcr {i Camblc, la ¡nercadotecnia es ql ,x)|lrl)rc
)tiene
del iw8o y los mercadólogos constituyen el grupo ocupacional más poderoso. [.stos
lalas
402ortRcrRA pARTE . Er. cRUpo
ejemplos apoyan no sólo el punto dc vista de que la capaciclad para reclucir
l¡ ¡,,..
tidun'rb¡e incrementa l¿ importancia del grupo y, por tinto, str poder, .i,r,;
ouelooueesimnñrt2rrtFc<<iir|..i^ñá|\,..í..-*.^
que lo que es importante es situacional. Varíá entie organi-.,""* y
;;,,ij:"'
,i,, J,,i.'llli
bién varía a lo largo del t¡empo dentro de una organizáción deternlinada.

EscAsrz Como ya se hizo notar, si hay abundancia de algo, la posesión

algo no incrementa el poder. para que un recurso cree discrepancia, tl¡ ¡n,
es neces¡ri.,.,,
u !lrr(
sc Perciba como escaso.
Esto puede ayudar a explicar l)or qué, en una empresa, los mlembros
dp r,.,,
rango que tienen conocimientos importantes no dominados por los
miemlrr"r;;lil
to ¡ango obt¡enen podcr sobre estos últimos. La pos,esión cteirn recrtrso
cscaso --cI
este caso, los mnocimientos impo¡tantes_ hace qüe el
miemb¡o de alta ¡n.,,.,..,,
dependa del mieorb¡o de baja lcrarquía. Esto tamúién ,y"d"
"
mientos de los miembros de baio rango que de otra maneri parecerían ";;i.;;;;;;l:ll:,
ilógi.;;;;,,,,,
destruir manuales de procedimiento en que se clescribe cómo se hace
trn trabajo, rt-
husarse a entrenar nuevos empleados en sus tr¿ba¡os o aun
nlostra¡ a fo, O",njr.nl,
exactitud lo que hacen, c¡ea¡ un lenguaie especializado y terminologio
qu* infiifr,,,,
en los demás e[ deseo de conocer sus trabaios; o bien, op"rur."r,
secrero pa¡a que asi
una actividad pa¡ezca más compleja y más difícil de lo que es
en realidad.
Adernás la ¡elación escasez-dependencia puede rr.rie nun en el
tegorías ocupacionales. Los individuos con ocupaciones e¡r ¡rotler de las c;r
las cuales la ofert¡ (rc
personal es baia en relación con la_dcrnanda, pueden negociar
paquetcs dc cotnl)qr.
sac¡ones y prestaciones mucho más atractivos que aqUellos
con ocu¡racrones cn lar
cuales lray ¿bundancia de ca.didatos. Los administfadores
universitarros nr¡ tient,rr
problenra hoy en día para encontrar tuaestros de inglés.
Dn contraste, el mercado p¡-
ra los maestros de finanzas corpo¡ativas es extremadalnen
te ,edr¡cido, con t|nir
dernanda alta y una ofcrta limitada. Como resultado, el poder
de negoc¡ac¡ón (l(,1
profesorado de finanzas permite negociar sala¡ios altos,
aiigerar las cargas oe ensf,
ñanza y otros beneficios.

rNsusrrTunILtt)^D Cuanto
der tendrán ros que ro.",,,,,""':;l:;:.'"::"':ü:::T;:'fl"l,,l,iijl]I,?ii]ll'l;,
eiemplo excelente. En universidades donde hay fue*cs presiones
para qr¡e el prot(,
sorado publique, el poder del director del clepartarnento
sobre un mien¡bro (tcl i
profesorado está inversamente .relaci(¡nado con el núme¡o
de publicaciones de cst
miembro. Mientras más reconocimiento reciba el profesor I
por medio de la f)ul)lic¡_
ción, mís posibilidades de movimiento tendrá é1. Ésto yu qu" ot,"r r,,riversicl¡rics I
quicrcn profesores que scan altament(,notables y ¡eco¡rocíd,,i
"r, por sus
¡rut)licaciorrcs, I
hay una demanda cada vez mayor.dc.sus serviclos. Aunque
el concepto de posesiol
actúa alterando la ¡elacirin al restringir ras arternativns ¡
d;r director der departarn.r-
lo, aqr¡cllos micml)ros rlcl ¡lrofcsoraclo quc tc¡tgan pocirs
pt¡hlic¡crttrres <l rlrrq rr,, I
publicado tienen menos movilitlai y,on"ruj",o,
a",nu'gron influenci¡ ttc
'ayan
sus st¡periores. I

ldentificación de dónde está el poder I

I
Mikc Cisco obtuvo un trabajo de verano, entre
su tercero y cuarto arios de la univel- I
sidad, en el labo¡atorio del phoenix Lutheran
Hospital. Coáo ar¡r".iofirta c^ q.í,r¡rir,
Mike nutlca tomó ningún curso en gerencia o compo¡tamiento I
organizacional, ¡rc
organigramas. En su primlr día de traba¡o, el
l:.J: l-"-?í":",:de "lgunos
ocparta¡ncnto recursos humanos or¡entó a Mike y le mostró
asisrer)te (tct
dónde ctrtral)a (.1 l¡-
boratorio en er organigrama de la organizacion. vire
r" rinlüuurtu.,t" ¡¡"n. r,r
Iaboratorio se situaba en un lugar muy alto en
el organigrama.
 CAP¡TUTO ] I . PoDER y potirtcA a 403
¡ ncu¡.
¡lliú¡¡ Netscape
I tat¡l- i Irn i+ ':¡
c--,i. r _: f:-l-.. ' I
,'-.y ,; +l
:tbdl -\ fS,ül
Forward
(|c c\e
http//www.prenhall.com/phbusness
i '; open
:IIlrJ . Flnd Stop fiLl
io que Go to:

e lraio
de ¡1.
Ef CO en las not¡c¡as
)
I
-(tl
rqr¡i¿
EI poder de los subordinad.os
. uidado con los de
POrt¡- ¡-\ extensión de la marca. para su
necesarios para ¡janar sr¡ l)uerlJ
corll0
lo, re.
poder
I L,::iiiiHi*'.::
en las organizaciones.
sorprcsa, la señora Drew literal_
mente se deió caer en su silla,
voluntad. Entre los inclividuos
que en particula¡ tienen nlayor
is co¡r minando en forma abierta sus
Los subordinados también probabilidad de convcrt irse en
h iblrr esfue¡zos. Sus acciones Dara
tienen poder. pueden ntinar la subve¡sivos se ¡nchlven los
ue asi socavarlo no terminaron ahí.
eficac¡a y la credibil¡(lad que Dll¿ conti¡ruó dcsafrando al sub-ordinados qtre hin tl¡sc¡ckr
usted tenga con accioncsiutilcs ciecutlvo y dañó su lrab¡lidad en torma insatisfactt)ria cl r)U(,s_
las c¡- co¡no ¡a de critica¡lo dclántc de de desempeño usando sus to de gercnte y los ali¡tlos ile la
rI¡ de los cl¡cntes, cornpañeros o iefes, sólidas ¡elaciones con la demás personir (luc (rcul)irl)il cl
llucsl().
nl)e . o excluirlo de decisiones gcnte de la agcnci¡, cuyo aDovo lanlDten n)antellga en nlcnte
cn liti
lnll)ortanlcs. él necesi(aba. Un direcior ' - quc Pr¡eclc scr nths liicll piÜü los
Se contrató a un ejecutivo de cre¿tlvo, po¡ eiemplo, no asistió gerentes ganarse a los sr¡bvers!
iencrr publicidad de Nueva york oara vos que despedi os. Estos
a una reunióÍr crucial con uno
ro pa- ad¡n¡nistrar una cuenta grjnde t¡aidofes a mentrdo llan
de los c¡¡cntes más grandes, y la
I tln¡ de productos de consum-o. Se agencia perd¡ó la cuenta. Inéa_ desar¡ollado relaciones
¡n ticl le escogió en lugar de la señora paz de obtener credibilidad con amistosas sólidas con altos
ensc- Drew, una candidata interna. sus colegas y clientes, pronto el eiecutivos, quienes los protcge__
que había desarrollado ta estia- ejecutivo fue desplazaáo a otro ran en un "tiroteo a muerle',_
tegia de la lnarca de esa cuenta. proyecto. El renunció un año Además, estos nexos corr los
El nuevo eiecutivo supuso
is po. .rrgenuamen te quc la scñora
<lespués. ¿Y Ia seño¡a Drew? altos eiecutivos ¡rueden ser
¡El¡a consigu¡ó su asceltso! utilizados para t;ansmitir
la t¡n Drtw, qu¡en ahora era rrna de Este incidente ilustra el información negativ¿ acerca
)r0lc. rus subordinadas, Io apoyaria hecho de que cuando un oe la torma en que el gcrcnte
o tlcl qurante su primcra gran se desempcña en el pu(,sto.
reunrón con un clientc. Estaba Serente toma un nuevo puesto
le t'sc o encargo, necesita identiñcar
eqt¡ivocado. En la re[nión, él con prontitud a los subord¡tra- ü¿r¡(lo (nJ. l lti¡i(trnr, ,.t,r,t L\,r t¡ct,,tv
l)lica-
¡ecomcndó no c¡ea¡.una dos subversivos y dar los pasos tor Dca(lly llits on )brrr C.rrce¡". /rr. firrl
:l¿(lcs s¿.cr'l /orn,,,t, 25 (tc r¡s ¡,J,i1. ,, ¡¡¡
'l|ür'o
o cs,
esi(io iconéctese a la redt
lne ¡l-
t('tli) Lo invitamos a quc vlslr.c la pÁgln.r dc ltollbi¡rs
crr el sltlo dc l,rcnricc lrürt
ia dc crr Ia Wel¡:
http: / / www.prenhall.com/robbinsorglreh
pnra el eiercicio dc Ia Workl Wide Wcb de estc ciipítulo.

Vet-
ric¿,
I, Pe'
Después de más o menos una semana en
e dcl el hospital, Mike notó que el gerente
dcl¡abor¿torio no p¿recía tenc¡
el la- l¡ misma autorid¡d que los ge.entes dc Incrcadotcc-
ntay ñnanzas. y to que te
n. lrl ,,,vcr en ct org¿rrrigrantil
cxrrañaba a vtke era que loi ti.rj.i.ii*i
.r*,ro.l at nlismo
dt. la organización dcl hosDital.
¡l04orrRcERA PARTE . €r. cRUpo
l, primera teoría de Mike fue (lue los ge¡entes de mercadotecnia y lin¡nzit\,,,,..
indlviduos lnás audaccs, pcro era evidente (¡rrc ése no era el caso. I'atu cnri t,rd,,,,',11.
el hospital era obvio que el Serente de Mike era más inteligentc, nreior prr¡r.r¡,r,..
tetría más energía que los otros dos gerentes. Así que Mike no sabía ¿On¿" err,,lr,',1
rl'
tespuesta a por qué los otros dos gelentes parecían se¡ considerados nrás irn¡,rrrt.rr',
cl
tes quc sr.r iefe.
il
Mike ol)tuvo la respucsta duranto ei alrnrrerzo, cn su scgun(la scnlil¡t¡. lr,r, ,
ri
Chou, una empleada temporal de la oficina de adnrisiones, qtrierr tarnbién estrrrtr.,
ba la nraestría en adnlinistración de empresas, se lo aclaró. "fll orgatl¡gr¡nr.¡ t..
il
engañoso. No te dice dónde está el poder", tlijo Traci. "Hacc diez años, tal re¿ r.t l,
lloratorio era igual o más importante qt¡e ñnanzas o mcrcadotecoia, prro yil llr). ( nIr , f(
la competencia se ha incrementado en la industr¡a del cuidado de l¿ salucl, los 1r,,,
pitalcs han tenido que aprender a re(lucir costos, hacer más con menos y des¡rrt'lt.,,
nuev¿s luentes de iogresos. Dsto ha da(lo coulo resultado la expa¡lsión del potlcr rtt
dcpartarncntos como ñnanzas y mcrcadotecnia en este hospital."
¿Oórno deterr:rirrir[ía ustcd dónde está €l poder etr una orgatr¡zaciótr en (lrtfJ.
minad() rnomento? Podcmos ¡espon(ler csa pregunta tanto a niveles departantcnl¡[ \
como de Serente individual.
A nivel depaftamental, las respuestas a las sigu¡entes preguntas le darárr ¡r.r
buena idea de lo poderoso que es el departamento: ¿Qué proporción de gerentf\ (l(.
elto n¡vel de la organización proviene del departa lento? ¿Dstá el deparlanlc¡)tr r(
l)rcscnl (lo cn quipos y corn¡tcs itrtcrdcp¡rtJ¡¡lctrtitlcs ¡rtlp()rl¡rDtcs? ¿Ctilrl(r st er¡Ilr,r,r
el salar¡o d!'l gerente princ¡pal del departarnento con el de los demás (le su ¡r ivcl? i I \
tá ubicado el departamento en el edincio de las oÉcinas generales? ¿Cuál es el t¡rr¡;rrr,,
llromcrlio <lc las o6cinírs dc la gc¡ltc (luc tr¡baia cn c¡ del) rtarnento, cn cornl)0rl!io|l
con las oñcinas de otros departamentos? ¿Ha crecido el departamento en núnte¡r tl,
cmpleados clt relación con otros del)ilrtamentos? ¿Cuál es el porcent¿ie (le itscc \r)\
dcl personal dcl dep¿rt¿mento en co¡rparación con otras unidades? ¿Se ha increr rrr
tado la asignación del presupuesto del departamento en relación con los otros? ¡
Al nivel de g€rente individual, hay ciertos símbokrs que sugieren que tlr) Af.
rcntc t¡(.:nc podcr.¡l At¡trélkrs incl!ryc¡r In trallilidad rlc intcrtcdcr cn for¡n¡r l¡rvt¡r.rt,lL,
en bencncio de alguien que está en problemas en la organización: obtener la ¡l)r{).
bación de gastos que rebasan el presupuesto; poner asuntos en la agenda clr Lrr
reuniorres imporlantes y conseguir un acceso directo a q[¡ietres toman las decisio (\
en la organización. r;l
||]
lf

los ingeniero: de softwore de 0rode (orporolion son

xr
impotlonles y poderosos. Su experienrio lérniro e

inventivo son rrudoles poro el éxilo fuluro do 0rorle, l.¡

osi quo lo tompuñio les proporciono lodos los rerursos
pnra locilitor su lroboic.0rode, lo segundo compoñio t.l
do softwore mó: gmndo del mundo, plonoo tonventrse
l¡(
€n un odor imporlonle sn lo supermnelero de lo
informorión y ronlío en que sus ingenieros desonollen
¡\
elsohwore que permiliró que los comunicoriones y los
t¡rlemos de (omputodoro trobojen junlos. [l equipo de
ingenieros que se observo en lo fologrofio ronlruyó el
er¡10s0 l/¡de0 Server, un progromo que proporriono
l),¡
dil0renter f¡¡mer d¡git0lizodos o diferenles lorolidode¡
f(,
y momonlos.
 cAPiruro I I . poDER y porir|cAa405
ls er¡n Táctícas de poder
dOs rn
rado y sccción cs una contill..¡c¡ón lógica de nuestra r.liscusión previa. ya revisanros de
li,sta
ta[)n lit drindc vicnc cl poder, ahora abordemos el tema de las táctlc,. de poder pa ra apren_ túd¡(oi de poder
)ort¡n- cjcrcónro los enrpleados tr¿ducen sus bases de poder en acciones €specificas. La formos en qua lol individuol lroduren
¡nvestigación reciente ¡nd¡ca que hay formas est;ndarizadas Por las cuales los que los boses de poder o orrionel espetiliros.
t. 'lritcl tienen cl poder tratan de conseguir lo que quieren.r{
studin- Ct¡¡¡rdo sc pi(lió il | 6.5 gcrcntcs r¡uc claboraran t¡.lsilyos (l{)ndc (lcscr¡l)¡cr¡n
Lrr}
¡nta e5 incidcntc que hubiera inrrLrido en sus iefes, conrpañeros de trabaio o subord¡nados,
rz el l¡- sc obtuv¡cron 370 tácticas de poder agrupadas en l4 categorías. Se resumiero.
estas
, Ct)nk) rcspucstrs, se reesc¡ibie¡on cn un cuest¡ona¡¡o de 5U reactivos, el cual se al)l¡có a 7SO
OS lt{)s- cmpleados. A estas personas se les preguntó no sólo que hacían para influcnciar
a
¡rK¡llilr otros en e¡ tr¿baio, sino tanrbién las razones posibles para influir en la persona que.
tder dr era su obietivo. l¡s resr¡ltados, que se resumen aquí, nos dan un conoclt.n¡ent()
cor.l_
s¡dcr¡t)lc sobre l¿s tílctic;ts dc ¡rodcr _cílmo los gcr()ntcs ¡nflrrycn en otr(rs y
lns
'|
llrlcr- cond¡ciones en las cualcs una táctica se escoge entre otras.rs
rentalcs L1s conc¡usiones identi6caron siete ditncns¡ones tácticas
o estrategias:
a ll.tzótt. Tonrar los llcchos y los d¿tos ¡lara hacer una
'án ¡na l)reselltilc¡ón lógica o
racional de ideas.
.ntes dr
) Antistod. llasarse cn la adulación, el fornento de la buena voluntad,
una ac-
:nto rc. t¡lud hurnilde y ¡tnistosa antes dc hacer una pctición.
()nll)¡¡fn
. (b l,¡c¡ó cl a¡royo de otras l)ersonas en la org nrzi¡c¡ótr par.t itpo_
,el? ¿ts. ...Ol,)tcnt.r
yar la prtición.
tanl¡ño
¡raciúrr
a Asertivi.lad. Ut¡lizar un método clirecto y demandante
como exigir el curn_
Tero dr. l)limicrlto dc Ias sol¡citudes, hacer repctidos recordatorios, ordena¡.a los
individuos <¡uc cunrplan con lo t¡uc se ies pidc y seriatarles
que las reglas cxi-
scel|sos
I gen cutrlplimie ¡tto.
:ren)en-
os?r¡
a Autotklod supe 0r, Obtener el apoyo de ¡riveles superiores
en la organización
] un 8c. Para respal(l¿r l¡s pcticiones.
rvor¡rl)h ) St ciot\'s: Utiliz_aI las recompen sas y sa nciones derivadas de la organ¡zación
la apro- conlo neg¡f o Pronleter un incremento sararial, amenazar
co. dar una eva-
a de l¡s h¡ac¡ón ¡¡tsatisfactor¡ad¿ desempeño o rctener un ascenso.
cision$ l.os ¡nvest¡g¡dorcs
encontraÍon qLre los ernpleados no confían de igLral mane_
r¡en-las s¡ete tácticas. S¡n (,nlbargo, como
se muestra en lo ¡h¡strac¡ón I 1-3, la estratcgia
.mas popLrlar fue el uso del razonamiento, sin importar si la influenc¡a
era ascenden-
¡c o dcsr('ndentc. Adcrniis, los investigadores
descubrieron cuatro vaf¡ables de
contingcnci¿ que afectar.n ra serecció'áe ra
táctica de poder: er poder relat¡vo del
que ct serente persisue con la iñftL¡encia, ras expccr¡t¡vas
::l::]::]": :]li.jivos
u_tjr ¡,icrcntc sot)rc
¡a v( )ll I r) ta(l (lrre la persorra obietivo ticne que
cuml)¡ir y li) cultrrra dc
¡a of¡i¡rtr¡zitc¡(irt.
lil ruukr rcl.r¡vr) (r('r¡r'r rlcr(''rc'¡r'ccr¡ ra s¡.irccc¡ótr dc ri¡s t¡icrc,s (tc (rrls
,-- ^ In.rrc-
t!,s gcrenrtjs que controlan recursos que son valiosos para
;,::::T]:r:,
v rlr'tl(¡ll.'t s('n
otras l)ersonas
l¡crcilridr¡s cn r)os¡ci()res dc dorrrin¡o, ut¡r¡zrn nrrybr varrcdirtr rre rric-
:::::.,:l],:,]qu",'ot,con nrenos poder. Segundo, los Scrcntes con poder util¡zan ta
c¡rn nris frecrrencia.t¡ue aquellos que tienen menos poáer Dn princit)io,
:l:l'lltd
l,r,qemos (jspcrar qut, ll nrayoría de los gerentes traten de
ut¡liz;r peticir)nqs v r¡zo_
s¡rnples. La asertividad es u;a estrategia de apoyo, t¡tilizada cuantio el
l,0lnienlol
t'r¡¡nco (lc la irrflrrencia
sc relrúsa o parcce renuc¡rte a cut¡lplir con la pet¡ción. L¡ r(L
siJtcncia orig¡na que
los gerentes utilicen estrategias más directivas. por lo común,
Pdsa¡(e hacer las pct¡c¡ones siml)les a ins¡st¡r en qr¡e sus demandas
se curnplan. pe-
'unel Serente con podcr relativamente pequeño es más probable que des¡sta de
¿ otros curnd() encue¡ttre resistencia, ya que percibc que tos costos aso-
::r]l:lcnciar
trrruos con
l¿ asertividad son inaceDtables.
40ótr¡nc¡r¡ PARf E. EJi.,-GRUp O

(uondo lo: gerenler ¡uondo los gererter

Influyen on ror Inlluyer¡ en ¡¡¡
rubordinodos

Mós común Rozón Rozón

Coolic¡ón Asertividod
Amistod Amistqd
Negocioción Cosl¡c¡óo
Asertividod Negocioción
Mcryor outoridod Moyor oubridod
Sonciones
Menos común
'Lo dimeníón de lo¡ ¡onciones ¡e omite en lo e¡<olo que mide lo inffucncio
hocio orribo.
Fuenloi reimpreso con p€nniso deledio¡ de "potr¡rrnr o[Monogeriol
Inflr,rence: Shobun ,v.onoge*, Tocticions.
ond B),no'lde,s', por D. Ktpnis et ot., orsonizotioa"/q-..d. ;^;; J;ii'iir] pi Zi. ó-rraa. r",t"a;*r.
Divirion, Ame¡icon Monogemonr A:socioion, Nue- ví1. Uál", ¿áU;;#ü;

Los gerentes varían sus tácticas de poder en relación con sus

obietivos. Cuitu-
do los gcrcntes buscan beneficios de un superior, tienden a ap()yarse e
en [) t¡t)r¡rs
am¿[.]lcs y Ia ¡tromoción de rclaciotres
Placentcr¡s; esl(] cs, us;ln Ii anl¡stad. lin cor¡l
paracióu, los gerentes que tratan de persuadir a sus sul)er¡o¡es (l
a aceptar nucr?ls
idcas usr¡allncnte se al)oyan en la razón. tstc aiuste de tácticas respecto p
de los ob.
¡etivos tantbién es válido pa¡a la influencia descendente. Un ejemplo son los gcre¡)lfs
quc usan l¡ razón pa¡a vender ideas ¡ los subordinados y ll an;rst¡¡(l st
f¿vo¡es.
l)ara obtrr(r IC
th
Las expectativas de éxito de los gcrentes guían sLr elección
de ticticas. Cuar¡(|) t
la cxperiencia ¡ndica una alta probab¡lidad de éxito, los gere'tcs r¡tilizan
sencillas para obtener el cumplimiento. Cuando el éxito es l)eticio,rcs
menos pre(lcciblc, los g( ¡|l
rentcs e5[án lnás teut¿dos a recurrir a la asertividacl y las satrciotres
para lograf sus ¡.1
obietivos.
I)or últi¡¡o, sabemos que las culturas dentro de las organizí¡ciones
diñeren en c('
gran medida etemplo, algunas son cálidas, retajadas y apoyaooras; otras soo
-por
formales y conservadoras. La cultura organi2acional en Ia cual
l¿s
tratra¡a er gerenre, lx)r 5C
t.'to, tc'l(lrá u¡ra rclació' signiRcat¡vn sollrc r' dcr'¡c¡(irr dc ras tacrrcas tlrc se c.rr- lrc
si(leran ¿propiadas. Algunas culturas alientan el uso rle l¡ irl
amistad; a¡gunas otr¡s (
cstirnulan el uso de la razón, otras Inás se apoyan en las sanciones r5
y la asert¡\,¡(l,rt
Así, la organización en sí rnisnra in0uirá e¡r el subgrupo .¡t¡l
dc tácticas de podcr quc kr\
8e¡entes c¡liñquen como aceptab¡e. l()s
l¡i
rit l
El poder en los grupos: coal¡c¡ones (lc;

Aqr¡ejlos que están,,fuera del poder,,y que procuran

estar,,dentro,,, tratarán p.¡¡ll(,
ro de rncrerncntar su poder individualnente.
¿por qué compartir los trofeos si uno l)crl
no tieue que llacerlo? I'ero si esto resulta inefrcaz, lailtc¡nativa
es foflnar u¡l¡ co,rir
c¡ón. Hay poder en el número.
 cApiluto ll . POOER Y POIiIICA ¡

'
Hlen Wssel fderetho) es fundodoro
y presidento de Moving (omforl, un

Ie¡lei fobrironle de orlkulos deportivos

poro muieres. [llo ho rreodo uno
t|¡t
¡0t tulluro rorporolivo que dienlo d uso
de polobros omobles y omhtosos. [l
omb¡enle en Moving (omfort es
ctilido y reloiodo yo que Wesel
respoldo o sus empleodos
[oruhóndolos poro lomor derisiones.

n fllo ve o
los koboiodores romo
emboiodores de bueno voluntod en
ridod
su rompoñío y okibuye su rópido
(redm¡enlo 0 l0 libertod que
d0 0 los
empleodos de horer los colos.

ol¡

I.a forma n¿tur¿l dc obtene¡ influencia es converti¡se

en un cetentador de po-
dcr. l,o[.tanto, uqucllos que lo desealt trata¡ár) de
Ct¡¡n- co¡.lstruir una base de poder, l,e{o,
en mucnos casos, csto podría ser d¡fícil, a¡riesgado,
rlal)r s costoso o impos¡tlle. En tales
casos,.s<''rrán csli¡erzos para formar rnl coalicitin
I C0llt. dc aos o nrás ,,ft¡crz¡s cxte¡rr¡s,,
quc, al unirse, puedcn cornbinar sus
¡uev¡5 recursos para i¡rcrementar sus rcspectlvas recom-
pensas.l6
os ob- I I ¡stór¡canren_te, los
:retttrs -_.-patrones recurrían a lostrabaiadores
sus sindi
y obreros que no tenían éx,to al negociar
con
Dtct ter
:rt.tos.empreadose,"."ri;*;;;;'rX',?;i:i:,H:,T1?:Hili""J"1::,t::ff:::::i:;
ttespués de cobrar co¡rciencia de que esdifícil ejercer
u a ¡rdo
un poder inliviaual p".o togru,
me¡ores sueldos y una mayor seguridad
en el t¡abaio.
c¡oncs ¿.Qué pronóst¡cos podemos hace¡ ¿ce¡ca de la formación de
los ge- _-
mero, las coalicioncs en las organizaciones
la coaricirin?r7 pri-
a ntcnudo br¡scan maxirn¡zar s[¡ maño. t
rar sus [n ]a teoría dc la ciencia políiica, las coaliciones
se mr¡even en di¡ección opuesta:
dc minintizar su tamaño. Tienclen a ser lo
-tÍJtan suficicntemente grandes [.,at.a e¡er-
felt ell tograr sus ob¡etivos. pero las legislaturas son
as son
,c.::1_l_19:, i"**rio ¡rara
ras otganizaciones. EsDccífrcamente,
diterentes de
la toma de.ecisionei en las organrzacrorres no
te, l)or se limita sólo a l¿ sclecciórr
de entre un grupo de alternativas. T¡mbién (l€cis¡ón
la de_
c co - b^c inrplalltarse. lir.r las organizacioncs, Iil
Puesta en práctica de la,decis¡ón y cl
; ot r'¡s contpromiso con ósta son cuando mcnos
tan importantes como la misnta decisirin.
vid¡d. Es necesario,
l)or tanto, que las coaliciones en las organizaciones procuren urla Dase
uc los .us ob¡ctivo_s. Esro sisn¡frca extcnd-er ¡a coar¡ciái para
::]lllL_:.:^"-11:l:
tur rI|¡crcses como sca posiblc. por ¿barcar ran-
supuesto, esta expansión de Ia coalición para facil¡tar
col:ens?, es más probable qu" o.r,,u .ui,u,", orsanizacio_
;;i:j:ijl:1.:ili::n "n
la_cool)erac¡ón, el compromiso y la toma compartida
;;,:: """i"
us.tr.rn'alor. tJ menos probable qrre se pretenda maximiza¡ el tamaño
de decisiones son
.¡ur qn de la coali_
las organizaciones controladas autocrática y ierárquicar¡ente.
)rirrrc' Otro pronóstico acc¡ca de las coaliciones se relaciona con el grado dc ¡nterde-
ii r.rr1o pe¡ldencia dentro de la
organización. Es más probable que se creen coaliciones (londe
coir li' llay [¡na gran cantid¡d de tareas e interdependencia
de ¡ecursos. En contraste, habrá
40Blr¡rcene
tn tstados Unidos los individuos hon
lcnido poro óxilo en lrolor de influir
lo hgislorión locol, eslotol y federol
poro proleger los dcrerhos de
oquellos que suhen de 5lDA. Sin
emhorgo, los coolkiones romo lo
A0UP hon inaernenlodo ton óxito
la conciencio públito ol respeclo y
neqociodo en fovor de uno moyor
proteaión de los derethos.
'
o(ot0 Setuo¡
Alcn(i00er qüe n0 soÍ b¡en rcdbido5,
peliriones de lovores sexuoles y otros
rondudor verbqles o fisirqr de
nolurole¡q cxuol.
I
(
¡llcr]os inlc rdql)c¡rllcucia cntlc l;ts subunidarles, y nlellos ¡clivid d (le fornlaciri|l rl1,
coalicio¡les donde las subunidades son en Srall medida atltosuficielrtes o los t|Lu¡
sos solr abundantes.
Por (rltimo, la formación de coaliciones se verá intltli(la por las tareas reuks r¡rL
lt¡g¡n l(¡s tr¡baladores. Mientras tnás rutinaria sea lü tilre¡ (le ttn gr(ll)o, nt¡vl)t (\ lt
probatrilidatl de que se fortnen coaliciones. Cuatlto Inás rrttirlario se¡ el lral'¡irr tlrrr
rcalicc una perso¡ra, más grande es Ia posibilidad de sust¡ttrirla y, l)or tarrto, rrr¡rlr
cs su dcpende¡rcia. Para equilibrar esta dePendetrcia, esa Persolla puede eslr'r¡r
rccurrir a una coalicióIl. Vemos, en consecu€ncia, que los sindicatos tit'rl(:tl rrr¡\"r
atracc¡ón para los obreros no calificados y para los no Profesiot)istas que l)ürir llr\
caliñcaclos y protesioltistas. Claro, cuando Ia oferta dc ernpleados calificados y ¡rrI
fesionistas es relativamente alta con respecto a Ia demanda, o cualtdo las orgatri:nt irrrrL i
ticnen l)uestos no rutinarios tradicionalmente estalldarizatlos, podríatrtos es[)er¡t (lLrl
sus ocupa¡rtcs encuel¡tren atractiv¿l la sindicalizaciÓn.
El acoso sexual: poder desigual en el lugar
de trabajo
[,] tcma dcl acoso scxual obtuvo una atcnción mayúscula l)or lils corPoraciolrc\ v l'"
medios de comunicacióI) masiva e¡r la década de los ocllc¡tta, tlcbitlrl al ¡ttlllcrrl(r 'l'
emplcaclos, Sobre todo en ambicntes dc trabaio no ttadicion¡les. I'ero [tte ctt l'.. 'r
tiien cias del Congrcso estadou n idcnse clel o toño dc 199 1 , ctla n(lo u tla l)roli st
Inr. rl
t
leyes, Anita Hill, acus(i directamentc de acoso sexual al car)didat() a la Sttprettt'r '"
r'
te, Cl lcnce Thonras, y desafío a las organizaciones a replantear sus políticas y Pr¡(lr'
contra el hostigamiento sexual.rs
Legalmente, el acoso scxual se deñne como aquellas accion(js in(lese¡llles' "
licitudcs de favores sexuales y otras conductas verbales o fÍsicas dc traturalcza rrrrr'
(\r'
Dn 1993 una decisión de la Suprenra Corte de llstados U|tidos ayutlír a acl¿r¡r
rrtI
de6nición al a¡¡regar que la prueba clave Para deterntinar si el acoso sexual hah¡¡
¡riclo, consistía en los comentarios o comPortamiento5 en ut-l ambiente de lr¡D'rl
que " razonablemente se pcrcibiríatr y son percibidos, cotno hostiles o alrt¡s¡vt¡
Pclo continúa habicndo r¡n <lesacuerdo en lo <¡ue cspecífrlr,,('ttf? constittrlc rrtrirr¡'
 CAPíTUIO I I. PoDER Y PoIiIIcAl) 409

so sexual. t¡s organizaciones en gcneral han hecho p¡ogresos considcrablcs (.n los
últinros a¡1os lracia la dclirnitación de l'o{mas abie¡tas de acoso sexual c()t¡tra l¡s cr¡t-
plcadas (¡una cxcepción obvia es la planta dc Mitsubishi, descrita al pr¡ncipio (lc cste
iapítulo!). Esto incluye caricias físicas no solicitadas ni accptadas, pct¡cioncs rccu-
rrcntes pa¡a salir cuando es evidente qtre la mujer no está inte¡esada y arncnazas
cocrcitivas (lc quc un cn¡l)¡c'nda ¡ruedc' perdcr su trabnio si rcllúlsa rrn¡l l)roP()sic¡(irr
scxual. Los problenras, hoy en rJía, probablentente sur¡an alrededor rlc fo¡mas rlr¡i:
sutilcs (lc acoso scxual o colnentarios indesca(los; cltistes de c(.)lor srrllitkr;
-rniradas
ele¡nentos scxuales como calendarios de personas desnudas en el lrrgar de trabalo, o
,,acoso,,.
una ma¡a ¡ntcrpretación de dónde ter¡nina cl "scr amistoso" y empieza el
l-a mayoría de los estudios confirman que el concepto de poder es central
¡x-
ra entendc¡ el acoso sexua l.20 Esto parece ser verdad sin importar que
cl ¡coso vcnga de un supcrvisot un co¡npairero dc tral:aio o rrn su-
bor(l¡tl¿do.
La pareia supcryisor-empleada ca¡acteriza meior una relación
(lcj)odcr dcsiSual, don(le cl podcr del puesto le da al supcrvisor la ca- + En los últimos años, las
paci<fad clc ¡ecornpensar y coaccionar. Los supervisorcs dan a los organizaciones han realizado
sr¡bordinados sus tareas, ('valúan su desempeño, hace¡r reconrenda- progresos cons¡derables,
ciones para incremcntos salariales y ascensos e incluso deciclen si r¡na
tendientes a l¡m¡tar las
emplcada conserva o no su trabaio. [stas decisiones le dan Dode¡ al
sUPcrviso¡. Y¡ que los subordi¡lit(los quicren cvalulcioDcs dc rlcsenr- formas abiertas de acoso
.racii)¡t dc
los rcutf, l)c¡lo favoral)lcs, inclcnlct]tos de sucldo y cosas simil¡rcs, cs cl¿ro qrre sexual contra las empleadas.
los supcrvisorcs controlall los recursos quc la mayoría tle los subor-
rentes (lu( d¡nados considcran ¡nlporl.antcs y escasos. lls iltlportante Obscrvar tan¡bi(,n (luc l(,s
yor cs la ¡nclividuos quc ocup¡n papcles de estatus alto (como pucstos gerenc¡itles) a vcces
llrair) qur crccn (luc acosar scxualrncntc a sus srrbordinadas cs siml)lcrlrcntc u¡la cxtcl'¡si(i¡l dc
lo, rt¡yof su derecho a exigir a los indiv¡duos de estatus inferior. Debido a l s desigua¡dades
le esPefaf dr pode¡, cl acoso scxual por parte del jefc es el que suele crear las mayorcs clifrcul-
en nliryot tades para aquel¡as personas que están siendo hostigadas. Si no hay
I para lor testigos, es la
palabra de la subordi¡ladr contra la del otras personas a quienes
los y l)fi,- iefe. ¿LIay este iefe
ha acosado, y si así es, rendirán testimonio? Debido al control que el supcrvisor
liz¡riontt ejcr_
ce sobrc los recursos, muchas de las personas que han sido hostigadas
iper f (lue tienc[ r¡r¡(,do
dc hablar por temor a la venganza del supervisor.
Aunque los cornpañeros de trabaio no tienen posición de poder, pue(len tener
influcncia y usarla pa¡a acos¿r sexualrnente a sus co¡npañeros. De hcclro, aunquc
los
coml)añeros parccen em¡)lcar formas menos severas dc acoso q(¡e los suDerv¡sorcs.
son ellos quicnes nrás frecrrentemente perpetran el acoso sexual
en las organizacio-
ncs. ¿Cónro elercen el poder los colegas? Lo más común cs
DroDorcionando o
retcniendo irrlormación, cooperación y apoyo. por ejemplo, el deserlpeno
oi¡es y lo5 efrraz dc,
(l¡
l¡ m¡yorí¿ dc los trab¡ios requicrc de la ¡nteracción y el apoyo de los conr¡rañeros
nlctllo
[sto es espcc¡¡¡¡ncnte cierto hoy en día cuando el trabaio se asigna a cqui¡tos.
cll ¡it \ ittl' Al ante-
nazar con rctcncr o Íet¡asar la información que cs necesar¡a para
)fcs()a¡ (lc alcartzar colt éxito
-etlla ( ilr' las metas dc su tr¿baio, k)s compañeros puedcn eiercer poder
sob¡c r¡slecl.
/ Aunquc no recibc la misnra atención que la dedicada al acoso de un sul)ervi-
Práctic¡s
sor, las nrujcrcs quc tienen puestos de poder tanrbién pueden
ser. su¡etos de
:ablei,50' nost¡g¡micnto sext¡al pa¡tc dc ho¡nbres que ocrrp¡n pos¡cioncs
Po¡ mcnos ¡toclero_
,z¡ scxtr¡l sas dentro dr. l¡ organizac¡ón. Esto se logra en geDe¡al con la dcvaluación de la rnujer
:larar csi¡ quc hace el subordina<lo, cuando le aplica los estereotipos
tradicionales del scxo fe-
labía o(tl' filcnino (como debilidad, pasiv¡dad, lalta de compronliso con la
carrera) que se re c¡an
le tral)¡io cn for¡na negativa en la muier que tiene un puesto de poder.
Un subordinarlo ¡rodría
ttsivos"rt cornprometerse en tales prácticas para tratar de obtenet cierto poder
sobre la muier
'f utt ¡¡o- uc nlayor ¡atrgo o para lniltimizar la dit¡rencia de poder.
 410ore Rc ERA pARTE
(omporlqn¡enlo políli(o
Aquellos o<lividodes que no se requieren
tomo porle del popel formolde uno en
lo orgonizorión, pero que influyen, o
lrolon de influir, en lo distriburión de
beneliriol y periuitios dentro de lo
orgon¡rodón.
(onportom¡er¡to pol¡li(o legítimo
Polit;(o d¡orio normol.
romportomiento polilko llegilimo
(0mp0rl0m¡enl0 polili(0 crlrem0 que
violo lor reglos impliritos deliuego.
EL GRUPO
L,l tema del acoso sexr¡al se relaciona con el poder.
Se refiere a cotrirnt.,. _.
rt
naza¡ a otro individuo. Está mal y, además, es ilegal. pero
pueOa
tn","
acoso sexttal surge e¡r las orsaniz¿ciones
orqaniz¿c¡ones si sc le
Ie inaliza ,t""n. .r ,.,,
, n¡ tirA o"'0" ^ *]lloi
"r,t",.,Oar.o.l..l',,,
n""i""t. t't
L
;::::,:T::trH::e¡t "t "',1,1'1. I t
t
La política: poder en acc¡ón
Cuando la-gente se reírne en grupos, se ejercerá poder. La gente qurere
ar¡tr)t¡.,..
nicho desde el cual eie¡ce¡ influencia, ganar premios y prugr"rn,
Cuanclo los empleados en las o¡ganizaciones convierten iu pld", "n
,", .;l;;;],1 l
u..tó". ;,;
crib¡mos como que están comprometidos en la polític;. Aquello, ".,
.";'i;;,,:]:l
llabilirladcs políticas rienen ra habilid¿d de usar sus bascs,de pl.ier
*,, .i'.",,.]
Definición
Abundan definiciones de la política en las organizaciones. Sin emuargo, en
csr.ri¡
éstas se han enfocado en el uso del poder pa¡a afectar ra tor¡ra de .rec¡sion.s
,,',,,
el comportamiento de los micmb(rs que tienen un obietivo egoÍsta y q,,. n,,.r,,,
pcrmitido por la organización.2r Para nuestros propósitos, delinirenros .nu,¡u,..
tamic¡rto pof ítico en las organizaciones como cqrreflas rcti'idttres qu. tto "i sr'rcquittrt
cot\o partc dal lalcl fonnal tlc uno en lu orgatüzaciótr, pcro quc ittfluy,ttr, o u..rtn ¿1,¡]t
fluir, at ltt tlistribución de los bcnefcios y los puju¡c¡os dentro tle la orgd izoc¡ón.2a
Esta definición abarca elementos clave de lo que Ia nrayoría de la gcnte (tuifr,
deci¡ cuando habla acerca de las políticas organizacionales_ F,l coru¡rorranrrerrto ¡rl
lítico cstá f/e¡a de los requcrimientos específrcos del trabajo ¡rropio. lll conrporta¡rici¡r,,
cxige algún intenio dc usar las bascs dc /o¡r(,/ propio. Adcl¡rís, rrUcstra definit.irin rr.
cluy'e los esfuerzos para in0uir en las metas, criterios o procesos etnl)lead()s l)¡r¿ t.l
tott¡,l de decisiones cuando e¡runcian)os que las pollticas tienen que ver con "l¡ (lisrri
bución de los benencios y los per¡uicios dentro de la o¡ganizació¡r". Nucstra deñ|licii,rl
es lo suficientemente amplia como para abarcar comportarDien tos políticos diycrr^
como retener información clave por parte dc los tomadores de decisi(ntes, dcl¡l;rr,
esparcir rumóies, ñltrar información confidencial acerca de las actividatles orglrrir,r
cionalcs a los ¡ncdios dc comunicación, ¡nterc¡o)bii¡r favorcs con otros crr l,l
organizációtr en beneficio lnutuo y cabild€ar en beneficio o en contta de un in¡li\ i
duo en particular o alternativa de dccisión especíñcos. La ilustración l1-4 proporcitttt,t
una lncdició¡r rápicla ¡rara ayudar a evaluar (lué tall l)olítico es su ltt¡1ar tlc trltlt;t¡t'
Un comentario final se relaciona con lo que se ha de¡rominaclo la clinrensii¡t
de lo "legítimo-ilegítimo" en el comportamicnto político.2s El co¡nlrortanlicnt(l
político lcgítitno se rcfiere a la política no¡mal cotid¡¡na cot.l stt strPCr
-quciarsc
visor, pasar por alto la línea de mando, formar coaliciones, obstruir las ¡rolitit t'
organizacionales lnediante la inact¡vidad o el apeSo excesivo a las reglas )'dcs¡rrr"
llar contactos fuera de la organización por ntetlio dc lits lctividildc\ Ilrofcsiotrrrr\
propias. Por el otro lado, también están los co¡uportarnientos lrolíticos ilt¡i¡li
\
nros que violan las reglas implícitas del iue8o. Aquellos que rr'¡lizan tales activi(l;r(fi
extrenras se designan como individuos que "iuegan (luro" Son actiyi(l¿!des il('8ílrrr''t
cl sabotaie, la delación y las protestos simból¡cas coriro cl uso de rol)¡ tro ortp(lr)\J 'r
de bolones de protesta y el hecho de que grupos de empleados se rePorten cn[crrri"\
simultáneamente.
La vasta mayoría de las acciones políticas organizacionales son de caríctct lt''
gítimo. l-as razones son pragmáticas: las formas ileSítimas extremas (le comportalni(nlt
político conllevan el riesgo real de perdcr la pertenencia a la o¡Sanización o dc 5r'
?ri¡ sarrciones extrenlas pira aquellos que la ponen en práclica, sin tencr ('l suflcictrlf
podcr par¡ ascgurrrse dc que lutrciollen.
 cAPiTuLo | |. poDER y porircA a 4ll
o il tf.
rlttto tl
t¡ (lr l¡ ¿Qué ton polilico es su lugor de troboioa C*ru,ru li'fr"guntos urondo lo
siguienle escolo: ,. ,."rro,, :, :

FD : Fvertemente en desocuerdo
D = Desocuerdo

)lr¡r l. = Inseguro
un
'ter¡s.rl A = De ocuerdo
los tles- FA = Fuertemente de ocuerdo
l¡t¡ e¡ t¿l
c¡t i¡ rl 1. Lo: gerentes o menudo uson el sistemo de selección poro conlrqlor
sólo o lo gente cuondo que puede oyudqrle en .l furrro.
2. Los reglos y polificos conce¡nienles o los excesos y
ol solorio son iustos;
es lo monero.en que los supervisores oplicon toles politicos
tsc supet¡/tio.es lo que es iniuslo y convenenciero.
Cl¡,
¡CS t) ftl 3. los colificociones de desempeño gue lo gente recibe
de :us
llo t\li supervisores reflejon mós lo "ogendo personol,
de los suoervisores
¡nl¡r(,r- ' que el desempeño octuol del empleodo.
O mucho.de lo que mi supervisor hogo oqui porece eitsr
l"liy"
drngrdo o oyudor o los empleodos, su intención ¡eol
2¡
es protegerre él mismo.
e (lr¡i( tc
5. Hoy comorillos o "grupos infernos" que
obstoculizon lo
'tlto J)(r. er,crenctq oouí.
rnt ic¡lk)
ci(iD i .
ó Miscompoñeros sólo se preocupon por
ellos mismos, no oyudon
pilr¡ lil o rcs oemos.
a (listri. Z. He vislo genle que en formo deliberodo
dislorsiono lo informoción
ñn ic¡in que ot'os soliciton, yo seo restringiéndol".
_|l\'ertol
i"f.r;;";;i;;;;;;r.
setectivo con el propósiro de obrener
olgon ben"ficio
dc¡¡l¡ r,
8. Cuondo.mis compoñeroi [r;;;i'-''
rg¡n iz¡. me ofrecen olguno o¡.rda,
)s e,r l¡ conseguir olgo. ";;;;
! ¡n(l¡\ i. 9 Elfovoritismo, y no el mérilo, es lo
que delermino quién sobresole
torci{irl¡ en eslo empreso.
tr;rh;t¡o. 10, Urted consigue lo que deseo si
sobe cuól es lo persono odecuoclo
oensio!l o quien pedirlo.
lric¡r to I l. Todos, los-reglos y políticos
5ül)('¡- concemienres q lo promoción
Lr
son específicos y estón bien
y solorio
,olíti.¡s def¡nroos-
tlcs¡r¡tl' 12. los políticos, solorioles y de oscenso corr
siempre se comunicon
; i()tt;rlr\
con clo¡idqd en eslo orgonizoción.
i lc¡¡í | ¡-
Esle cueslionorio propone los ires
virl¡rlct mensiones n^r^kt-.
dimensione< notobles que ^-,. relocior¡odos
^,.^ eslón
ootitico: comm¡^_;-^r^ J^t _.
lSrll¡ll'l\ ::i,:,fjTi;,ff E::::::::i:iüiü':;il-TH*T::lJ.'::il1i*:
:::,J"#Tli:
u' vq¡r'z('cronores j:"T;[::::'::
P(l(,\.r o
tlettnoi
fl: :*";:,:5
los :¡ll;'::lij*:i:'-.*;:::
pregunros t ál o-.r(¡I"i""i
I
roro colculor lq colificoción de

ff:i:lT,: j 4r;;;;"; ;".il":,fi".:f"'.3á:#:,il,T;:::,3.

menie
Po.o lor p.egunros i{ Ii,;y iT",il.
12,
íctcf Ic-
ffij'l,'ffii":n:.:^,:::*li;,ii;,J,!í11"":?:i:"::J#.1'"i.I
Sume el lolol: entre mói oho
,"o'lo :olificoción lolol' moyor seró
,
tnllc¡1lo el grodo de lo polirl.o
I dc sLl-
oercibido
orgon,zocionol percibido.
orgonizocionol

fic¡c¡l lf fffi5',f'1;iffiii,i;l;i^,llgffi**¡ .f;"¿,3: 6r Di'"¡¡e Group¡

i f;i?l;.lxl"* ,o
412c¡r RcE RA pARTE E¡. GRUPO

L-a realidad de la política

La política es un hecho de la vida en las organizaciones. La genTe 7
que no lo k)lli t¡
cuenta lo hace bajo su propio riesgo. ¿pero uno podría preguit n"
tir la política? ¿No es posible para una organización est", t,br"Xt::p"ilffi l:',..',J
pcro muy improbable. ' --- ' r /"\¡/,.c t
Las organizaciones |]stá¡r fon)radas por individrros y
gr.tr¡ros tlc tlitcrer¡¡r.1,,,,,
res, mctas e intereses.zó Esto propicia el potencial poru
qua ,u
los recu¡sos. L;;;;r"p;;;", oeparramenta¡es, ru dirtrirru.i;llXliltlll:,,]
-- -Jrr'\¡(r\, I¡\",.rrr. ,
ponsal)ilidadcs-de proyecto y los aiustes de salario
recursos soi,¡e los iuaíes
s,rn sOlo a¡-- tJ:':ill:l ,, *
miembros de una organizaciu,,'
_ Los recu¡sos en tas organizaciones
'os también
"están ":il;;
,,"'',,J;;,,; ;il:',,1i;il];1,
hace que el conflicto potencial se convierta
e¡r real. Si los recu
tes, enronccs todos lo's ¿'"""o'?,,,,".)..::,;;.1:",: :,.':::.::^'.iT:t ¡rlrtr¡t,r.
'l':t¡t)
sus,netas. pero debido,
o*::,*;'ilil,l;ff*"1:..#.,::l[:::li'::ll]:1.:lil;i il,
cerse. Ademár ya soa cierto o no, las ganancia, ,'"
g¡upo a menudo
,r,, l;;,i;,l,llll,
¡ercücrr como logros a ex¡rensas dc ,* ,i",,,..i.',
s-c
tas fuerzas crean la competencia ll
o La política es un hgcho ti¡nita¿os oe ia o¡ganizació¡r.
entie los mie¡ltD¡os po¡ los
rcc(rr\rrl
de la vida en las tittor ¡nás imPottante c¡uc f¡vorcce In
o" ,"r Srli,l] t'lÍtic¡ (r{.¡rrr,,
organtzaciones. "r..r,o,;;,i,,.,,11
ven de base r,::Tffi:ffi,qn,#:fiÍiffl:'
intc4rrctaciíin. ¿e,,é .,, p*;i;;i;i;:;;;,;;:il:iil,ll],i:t: I ll
l:"1"1-"::r",:":tilixT':iiiít3iljl,:::ilH'j:,,TJ";'i.'::n;tllll,
,off[j:f:iff"".'l"t::e,:;;,:.""1" pe¡o
-q"nizaci-ón,,; er rni.,io-n-.,o p,,",r" p,,,..",,,,

ff
,,:,,-;;iil+fil1*l'r.iru^rgií:trril:r*i,,mill
jtl'"¿l::ili:iH::r jü ji{ft
;':; i::ir,"'^:;*:;lr,rmwr;
iiff :Ti,tt;.;1..;*x'::,*':l!:i'¡::T;"¿T:,il:J::t:;ljl*i
gerenciales
¡ateaoor ¿e.iaí;;; ; .)if,::lcs parecen se más a escoger e.trc ,,1

;'.'11'x'ffi liÉ:i+.:"#[:it'","üf :;i-"*[:fl:;3:;iii:l;ni;

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I* r'?.i,"i .r"'i""1 ,,r(,(rcr (r,,c \i,,.,,, i: vt{l
no."*o, .o.o supuesto' dn l)le a lits acr¡\'¡(la(lc\
po i¡ri,t',,,ii;;iri¡,ü";io'J)or (rr¡c (,

:.,1"^,j:ü,il¡::::L:i;,ülil?JTl",:,'i,:j}::[Tl:::i,l]ilTilliil
esa organ¡zación tienen
las lnism, s n¡etas e intereses; ilj:f;:: lil lrf()
no. son cscasos, si los rect¡rsos organizacir)rr¡l rit\l
y si los rcsultados '
es ro que ca,a.iái;";i,;;il-*ff ff:Tl"#il: ctot
J,JJ,i: ilifl'J:: L::illi l)¡ ()

Factores gue contr¡buyen

al comportamiento potít¡co l¡.1
('l c,
):,:""':::;::-;:i'";üTTl,',ff i:::'::l.ipuarmenteporíticos.E,rargrr'as.r¡,ri
ab.iert¡r y raml)ittrlc, nli('ntr¡rs (lrr(¡
descmpeña p"p'"ii*ái { rr {'r'| r'

"r ilvil,;;.;;;":;".:,:ll:',T,1',i"",til::J:i:::,,.,?:,T::,";ll::)]
variac¡'ón? Las ";"1:",1""::
ccn contribuir al comportamicnto Icri,
poritico. arguri,rs'so,r".u,i.i,"r,l,,.o, \ l.l l)l
,,r(liv¡dr¡¡tr
 cAPifuLo l¡ . poDER v poLi¡rcr O 413

t0n¡¡
lcb¡ Un comporlomionlo quo uno porsono reconoco como "polilico orgonizocionol" cs nruy
¡,;
prorlotrto quo 36d coaoctorizoclo por olrd comol'tn oiernplo de "gorencio e[icoz.,. El
.S lr0(i,
hecho no es que ¡o gerencio elicoz seo necesoriomente polílico, ounque en olgunos
cosos si-pudiero serlo. Mós bien, el punb de re[erencio ie uno persono det.,á¡nq lo
rlfs
que colil¡que
cornque como potrtrco
político orgonrzoctonol.
orgonizocionol. lche
Eche uno mirodo
mirodq o los siguienles eliquelos
siquienres eriquerc
-to
utilizodos poro describir el mismo fenómeno. Éslos sugieren que lo pJliti.o,.o.o
politico, como lo
i, l¡\ tp!. bellezo, esló en los oios del observodor.
rls rlt,lr¡
"efettivo"

l)lndau I . Culpor o los demós I. Determinor lo responsobilidod

,¡ti\l¡(cr 2. "Acoricior" 2. Fomentor los relociones de lroboio
¡l \¡t 3. Adulor 3. Demoshor leolbd
l¡r¡(hro d
4. Posor el muertrc (evodir lo responsobilidod| 4. Delegor outrrridod
crt|;is
. rccu 5. Cubrirse los espolüos 5. Documentor lqs deci¡iones
ó. Creor conflictos ó. Alentof el combio y lo innovoción
:¡ tlenlro: 7. Formoi cooliiiones 7. Fqc¡l¡bi el hobojo en equipo
" quc lr.. 8. Delotor 8. Mejoror lo eficiencio
!'nol¡ l¡
9. Conspiror 9. Ploneor
'.(\ró cs
) rtlir¡lc. 10. Mostror olto necesidod de logro 10. Compelente y copoz
esfnt'rzo ll. ombicioso
Ser ll. Orienlodo o !u corero
lrcccr t|l | 2. oportuniilo
Sor 12. A¡tuto
lu¡er l¡ga l3.Sermoñoso 13. De mente prócticq
y quc rrn
14. Ser orrogonle I 4. Seguro do .í mi¡mo
del l{'is-
nlcll(lf(s
5. Ser perfeccionisto
'|
15. Atento ol detolle
s (lc .21t0 Ero ilu:ho.ión édo bolodo en I C. Krcll, M. E. Mer'¿.ñholl y J. S¿n¿rv 'Doing Rei€orch in th€ Conccpuol
Moror of Ggonizctionol Polilici', on3q/o pr63entodo en lo W.!¡orn A.odémy ol i'lonogcment Cooference,
)eflc C¡a Hollvv¡ood, CA, obrilde 1987.
'cel)ci(in,
entre nn
l estc te- d(r¡vrdas de l¡s crralidades esl)ecíficas de la Sente que trabaia en las or8a tr izacioncs;
otros son resultado de la cultura organizacional o el ambiente ¡nterno.
o h¡bhn
l-a figura 11-6 ilustr¡ cómo los factores tanto individualL's conlo organ¡¿¡c¡o-
llATSC Cll nrlcs puedcn increment¡r el comportamiento Político y proporcionar restrltaclos
to,ll)ict' [av0rablcs (rccornl)cr)sas i¡rcrcnrentadas y evasión de las sa¡tcio¡rcs), tanto pilr¡ i¡l(li-
ttil I to (lc viduos col o Il ra grupos cn lírs organizacioncs.
te s¡r\.¡n
s qllc co_
lj^(:1()Rrj.s rNDrv )u^r,Es A nivcl intlividt¡al, los investigadores llarl ¡(lqlt¡f¡-
s l)()\¡lrlc
ci|do eicrti( c¡ractcríst¡c¡s dc l pcrsollilliclad, necesidades y ottos f¿!cl()rcs (lue
lrbl0s (lt Prol)al)lcmente estén rclacionados con el conrportamiento Político. [itr tórrrlitlos (lc
ras¡¡os ¡rrrsorrales, cn(()rrlra¡r¡os (loc los etl¡l)lcados (luc c¿ll¡ficittl itlto ctt irrll(,sl)tc-
rcionillcs
.() (tS( ) tttl
citirt, ¡lost.crr un ,(r( l¡s (le control ilttcfno y una gran neccsidad dc ¡to<lcr, t¡t'tl('o lllay()r'
prob¡l)ili(lil(l (le adol)tar un conl port¡ rn ¡ento político.28
otrosl
Ill qrrc calitica lto c¡r ¡utrosl)ccción cs tnás scns¡ltc a las s!'ñi¡lcs sociak's, tllttcs-
trr nivclcs nrás altos de confonnidad social y es mós probablc que sea más hábil cn
cl co¡f l)ortamiento político que el introspectivo baio. Los individuos con ur /r¡cís de
co¡.ltr¡)l ¡nterno, ttebido a que creen que pueden controlar su amtrientc, están rlás
i o18¡lli'
(l¡sl)t¡(.stos a tornar una actitud más proact¡va y tratar de m¿nipular las sitr¡acioncs
cl¡ olrill
iste csl¡ t,., Iuu,r..Nu sorl)r€'nder quc lo Personalidad mrquiavél¡cü cu¡lsc car;r(--
"tt "t.le cle tnanipular y el deseo de -la
uc P¡rr'
tcr¡7-apor la voluntad l)odcr- se sienta córnod usan(lo
'idtralts' ¡a política corno un nledio para promover sus propios intereses.
414cr¡RcErA pARrE . Er. GRUpo

toclo¡er individuoles
. Inlrospecl¡vo5
. locus de conkol interno
. Alto rnoquiovelismo
. Invers¡ón orgonizoc¡onol
. Alenotiros percibidos del ¡reu
. Expeclolivoi d€ éxilo \
Resuhodos fou6rq$.,
Comportomientc pol¡tico ,

- -----)> ' Recompanlo! |

. frevenc¡ón de
Foclores orc¡onizocionoles ' Boio
.
Redistibución de los recr¡rsos
Aho sonciones I
r Opoar.nidodel de orornocion
0oi.r (oñf¡onro
'. Ambiqúedod -_-->
.
de oue¡tos / I
5i¡tcmrr de woluoci¿n del
deldnpoño poco cloro
. Próclico3 de-re(ompenso de
I

. To¡ro rlimocrótico de deci¡ioner I

. Pres¡one5 de olb desemp€ño t
. Gcrertes que olienden sus
I
prop¡os tnlereies

Además, la i¡lversión de un individuo eD la organ¡zación, (

las altenl¡tivir\ rlr(
pcrc¡b('y las expecrat¡vas del éxiloinflui¡á, I
gr;,io f.r. ;i.Jrat ¡xrrrtJr;i err
ca nred¡os ilegítimos de acción polític¿.2e ",r "t ¡rrir rr
Miertraimás
cn la orlj¿n¡zacióu cn iúlninos (le (,xpcctativ¡s
ur;;;;;u.o haya ir..r,¡trrt,, I

de nrayorcs Lclnclicios frrtr¡ror, rr,rr I

ticnc que perder si se le fuerza I
crios ircsítinros. M,"^,;;;;;,i;lll,lJlli"xtT:iXlil"l.iÍ,,i1[,i:,ill;,lllii;,,,11,
indiv¡(rro
-det)i(ro lrn mefca¡ro favorarrre o ¡ r, pa*r¡ot'. ¿f r-Lriria¡crcs. r.¡r¡r,,..
a I
rn¡entos d¡fícires de encont¡ar, un¿ reputación próminerrtc
exrern()s a la organización_ es más
o aon,oa,o, i'rt¡r,r.¡rr.r
lxobabte qre,e,rri"rg,,"
¡te8Ítimas. Finalme.te, si un in<liviriuo,t"r";;;;;;;iltlüs'oe -;;;,;;;;',;;;;;,,,,
rrr(l¡os ir..gítinros, es irnr)robi¡bre que tratc exito al ,,r¡ri,,,
,r. nriis ¡rr,,trar,rc q,,,,t,,,
""i¡rr",,i,tt.'rr ¡

iili:*r ;HillF:::",T::'*::,#:
(i
ar cDll¡leados
i:;ffiii::i rurui l,nli,il";r
sitt cxpcr¡encia itrgcr¡uos quc calct¡la¡¡ rl
c r¡ral sus riesg,rs.
' (¡ttcANtz ct()NAt.tis l,a nctiv¡<l;rd
. ¡.s ,,,tt:¡tr|tl,s
(lc car¿ctcr'ísticas de ra o¡gan¡zac¡ón que lrolíli(it lal v(,2 cs |ll¡is unit lu { ir,rl
v

de l¡s difercntes var¡abres incri'idrr¡rr,,

¿J'or qrré? Debido ¿ qua,nua-hu, org¡nizaciones t¡enen v
(¡os c(nt l s característ¡cas
un gran nunlero de clr¡r(\l
ind¡vi
coorpof tamicnro político varía
sin etttb¡r8o' n]48¡ritrr(l (h l ll I'
Ar¡nque admitimos el papel "lTifiltlil:]',tttdas;
. qirc l¿s diferencias indivi(lu¡les pucden
l(rlll('¡llo (lc ll lx)lili(lu('ríit, l¡ cvrc¡cr¡c¡¡ alx)y¡r iu.r¡ar ur ¡.r
,l
c(rn ¡ti-rs lir(,rz¡ (¡r(r ci(,rt.s \¡r¡¡r¡,
la potírica. Dc moio _a, I
T:.i:il:y,j: frgluev:n
ae una organ¡zación estári disminuy(.ndo, cuando "rp*iii.:",
.l,,o,,.to t,,, ,.,..,,,u^
rl
el p"i,On ue recur\,,r ( \
tte asccnsos, .'',, "*irün," (¡tc su,ii¡ r,l (l
::i#:],:11.,.-:::i']::
pu||uc¡. -.Aoemas, las l:y:p*."rricratr ",i, f.,r,"rrr*
culturas que se caracterizan por Ia escasa
güedírd en los puestos, los sistenrár confranza, la lr|lr1,,

:l:.!l::,,bi.ió,.,".,..o,np",,,o,0111;:'J:"t:lJ[il:.llii;,i*l::ltü;:t,fl5.
tucrtes presiones h¡tcia un buen desempeño y los altos g",",i a, q.," vel¡n por \|,,
propr05 rntereses crean las condiciones idóneas
puro lu pátitiqufr¡n.., ';
 cAPiruto r | . PoDER Y Poti c; t415
Cuando las organizaciones se adelgazan para lneiorar la elicienc¡a, se lracen re-
ducciones elt los recursos. Al sentirse amenazadas con Ia pérdida de recursos, las
Dcrsonas podrían comprometerse en acciones políticas para salvaguardar lo qrre tie-
i¡cn. Pero cualquier cambio, en especial aquellos que implican una reasignación
significativa de los rccursos dentro de la organización, ticnde a estimular el co¡)fl¡c-
to e incrc cntar la Politiquería.
Se ha cDcontradb qtie las decisiones de asce¡tsos consisten temente son u¡to dc
los clcnrcntos ln¿s llolíticc)s en las org¡ni:racioncs, [¡ oportr¡r]idad de ascensos o pro-
{reso alietrta a la Sente a competir por u4¡ recurso limitado y a tratar de influcnciar
cn forma positiva en el resultado de la decis¡ón.
M¡('nt¡as nre¡ros confranza haya dentro de la organización, rnás alto scrá cl ni-
e vcl dc comportamiento político y más probable es que sea de una clase ilegítinra. Así
qtlc la confi¡nz¿ absoluta debería suprimir el nivel del comportamiento político en
gcncral c inhib¡r las ¡cc¡ones ilegitimas en particular.
l^a ambigüedad en los puestos signiñca que los comportarnientos prescritos pa-
ra cl enrpleatlo no son claros. Hay menos límites, po¡ tanto, en el alcance y las luncio¡res
¡rara l;rs acciorres polít¡cas (lulempleado. Ya quc las act¡vid (lcsI'olíticasscd('llncnco-
rlto a(luellas qr¡c no se rcquie¡en como parte del papel latroral fo¡ma¡, nrientras mis
¡rarrdc sctr la a r¡r bl¡iiicdíd.(lcl prresto, uno Puedc compronretersc más e¡r l¿¡ cl¡v¡dírd
¡xrlilica con ¡roca o¡lQrturtirlad dc t¡trc sc lr ga notori;r.
Lir priictic dc l¡ evirluación dcl dcsc¡npcflo cstá lelos de scr una cienci¡ l)r'r[cc-
t¡. Mientr¡s rnás usen las orgar'¡izaciones criterios subietivos en la evalt¡ación, {:nfaticen
u¡r¡ solr rnc(lidir dc rcsultados o pernlitan quc tratlscurra litntlx) s¡gtl¡licativo ct)trc
la clecrrción dc r¡rla acció¡l y su evaluación, rnás grande es Ia probabilidad de tltte tttt
crn¡rlcrdo prred dc<licarse a la politiqt¡ería. Los criter¡os subietivos dc dese|lll)cño
a5 (lltf crc;rn aurbigúcdad. Dl uso de uua medición ún¡ca de resultados aliertta a los indivi-
l)r,r( ll duos a hacer lo que sea necesario para "vetse bien" en esa med¡cióll, Pcr() con
¡C¡ I iri( r
[¡ccr¡r'¡rcia ¡ expcnsas de desemPeñarse b¡en en otros aspectos in]Portat¡tcs (lcl lra-
ba¡o (lu('no se cstán evaluaudo. La cant¡dad dc tielnpo que pasa elltre trtt atciótt y
(c 0[- su cü¡lu¡ción ta¡rrbién es un factor relevante. Mietltras más larSo sea el perioclo, lne-
rsn ll|l nos l)robablc es qüe sc rcsponsabil¡ce al empleado de su comPortamiento Político
Mientras rnás enfatice la cultura de uua organizaciÓn el método de la sullla-cero
\'('r) l( \ o ganar-perr.ler l)ara d¡stribuir las recornpensas, lnás motivados estarán los etnPlea-
)lil icir\ dos a involucrarse en la politiqucría. El método de la suma-cero trata el pastel de las
rtiliz¡l rccorrpcr'rs s corno si fut'ra ñio, así tltre cualquicr Sanancia quc oDtellSa ul)il pcrso-
¡uu l;rs na o ur1 grul)o tierle quc ser a exl)ensas de otra Persona o 6rupo. ¡Si yo 8ano, tlsted
aD t0 il dcbe lrertler! S¡ se distribr¡irán $10,0o0 en incrementos anuales enlre cinco etnpler-
colll( I dos, ('ntonccs cualquicr crnl)l('¡(lo (luc cons¡8a más de $2,000 lc quit¡ri dincro a tlllo
o rrriis (lc los otros crrl)lcndos.'l'al práctica alicnta a hacer que los demás se vearl rnal
y a ¡¡lcrc¡r'¡cntar la notoriedad de b qt¡e usted hace
|| tc i(irl l)-n le\ últirrlos 25 años ha habitlo un Inovimiellto gent'tal crr list¡dos tJtlidos
Iuillf\ y cn muclras rlc las naciones desar¡olladas tendiente a lograr que las ot8¡niz¡cioncs
r ¡rlcrt sc¡n nlcnos autocrírticas. Sc pide a los Serentes de est¡s organizaciones que s('colrl-
tt rl tlt'l l)()itc¡t (lr ntancra dcnlo<.rática. Se lcs dicc (luc dcbtríln l)crln¡tir a los sttlrortlitr¡ttlos
qtrc lcs dcn conscios cr) dccisio¡res y t¡uc deberían ¿l)oyafse etr gratt ntr:tlitl;r ctt la
r err cl contril)ución del grupo al p¡oceso de toma de decisiones. Talcs movimientos en la-
t¡it( irI
vor dt. la dcmoCrrcia, sir) embargo, no necesarianlente han sido bien acogidos por
( ll t 5(r\ l()s gcrL.ntcs ind¡v¡dualis(as, Muchos de éstos buscaron llegar a sus Posici()ncs n fin
rlt te¡lcr t¡n podcr legítinlo y así poder tomar decisiones unilaterales. l,ucharon rnuy
duro y con frccuencia pagaron altos costos personales para alcanzar sus puestos in-
uriil lil
Iluycntcs. Coorpartir el pr)der coD los dentás va cot)tra sus dcseos. f,l result¡(lo cs quc
ir nll)l_
los Bcrcrltes, cn especiill quellos que entPezaron su carrera en las décadas (le los cin-
tfttc¡\
cu(.nt¡ y scsenta, podrían utilizar los comités, las conferencias o reuniones dt'grupo
rcs, l¡s
que sc requieran en una forma superncial, como terreno de iuego para ¡¡lani()ljrar y
or 5Ll5
ma¡-¡tpul¿lr.
 4lórrtRcERA PARTE
Generol flerlrir quiere que lur
gerentcs romporlon el poder ron
rmpleodos. GI eslú denibondo
las bonc'ros autoaóliros enlre los
lroboiodorcs y lo gerentio que
'orolombron o lc genle, inhiben
rreolividod, soforon los sueños
cncimo de lodq olcnlon lor rosos".
G[ cspero quc los gerenles se
romporlen mós democrótitomenle
fomentondo cl kobojo en cquipo y
recompensondo o los omplecdos que
sugicren ideos poro meioror.
fotogrnlio ilurtro cl movinriento
6[ horin lo dernoaori,r: un gerenle
de lo plonlo rle lo rompoñio en
louisville, |(enhrrky, ! un empleodo
lrobolon iuntos poro meioror lo
rentobilidod de lo plonto.
moncio de lo imugen
Proreso med¡qnte el ruol l0r individuol
lr¡lon de rontro¡0r l0 ¡mprerión que loJ
demór tie¡cn dc cllor.
. EI cRUpo
lol
lo
y, por
ho
de
Entrc rr¡ás presitin sientan los ernplea<los para dcsenrpeirarsc
Drerr, es rrr;is
l'lable que se contprometan en actitudes de politiqueiía. ¡rrl,
Cuantlo la ¡.¡crrtc r,,
cstricti¡mentc responsable de los resultados, tiene gran prcsión
de ..vcrsc I)ic ,,. \
una pcrsoaa percibe que lotla su carrcra depc'de tle las
ciffas (ic'cata tlcl si¡rrierrrr
cuatrinrestre o del informe de prodLrctiv¡dad de la planta
del siguientc mes, tr.r),rrrl
t¡vació!l l)ara haccr lo quc sea necesar¡o a lin de aségr:rarse
tlc qie tos núnreros scr,i,,
favor¡l¡les.
I'or ri lt inlo,Jua¡ldo los emp.letdos ven
.
voruc¡ít
que la gentc de nivelrs superrorcs rc rrr
cll comportanrientos políticos, en especi¿l cuando tienen
recornl)eDsas pof eso, se cre¿r un clirna que folnc¡rta
éxito 1,rt,cil,r.rr
la politiq.ería. L.s acti\,¡(l¡(¡{^
de este lipo por parte de la alta gerencia, en c¡erto
seot¡.ü, oon el l)err iso a a(lrflr(Á
(rrc csti¡n ¿ba¡o cn ra jcrarquía dc la .r8a¡rizac¡ór)
dc jug.r a la ¡rorítica, .t ir¡rrticnr (¡rr
t¡l cor¡rl)ortamien to es aceptable.
Manejo de la imagen
sabe.ros r¡ue la gente tiene un interés continuo e'
la ¡ncd¡da e''' qr¡e ros dcr'i'i r,^
I)ercilrcn y evalúan. Por eiernplo, los estaclounidenses g¡stan rDiles de rnill0r)e5 (t,
d{il¡.rcs cn (lictas, mcmbrcsías (le (lubes dc s:rlur.l,
a,,*,efia,,, y (.¡r.t¡gías l)l¡i\t¡(,r,
coll l¡ ¡nter)ción de hacersc Injs at rlct ivos pr ra l, rr tlerr¡.ií..r
-todo
Inaner¡ positiva po¡ los (l('r¡ijs debe ten€r l)cnefic¡os
Scr i,ertlil,i,l,, ,t,
cn el árnL¡ito or¡ianizaciorr,rl
Ittt cjcnt¡rkr, (.¡l pri¡rcil)io, podría ayudarnos n ()t)tc¡tcr cl
trllra¡r (lrrc (les(.¡¡ (.rr url
or8;l¡rización y, una vez contratado, conseguir ev¡luaci(rnes
favor¡rlrlts, 0t¡vo¡cs I,
c¡enlcntos de salario y ascensos más rápirJos. [,n un
coDtrxto Polít¡co, podría avrrri,,,
a irrclinar la balanza dc la distribución de las uent"¡as
en sr, flu,.rr.
[,] proceso mediante el cual los ¡ndividuos tratan de
controlar la irnprcsirirr r¡r,
los tlcntris ticncn clc clk.¡s se crcnonrira r,¡r'cio
dc ra rrtagerr.Jr !,s un terrra t¡trc s,,
lo rec¡entenlente ha recib¡do la atención de los investigadoies
del CO.rs
1l:stii todo el mr¡¡rdo intc.esa(lo cn cl ntlneio .li 1,, i,,ra¡1.,,, (Ml)?
ccs, ¿dc quién, podría predecirsc qLre hará uu buen ¡N¡)l t,nto|
pa¡rcl en el Ml? ¡Ar¡rrí rro 1r.,1

Ivide, por un
rnomento, l¿ ética
de la politiquería y
cualquicr i¡npresión negativa
quc pudlcra tcner usterl de la
g€nte que pan¡cipa en Ia políti-
ca orga nizacional. Si qlriere
s¡ber más sobrc la p()líl¡ca
de su organizac¡óIr,.¿qué podría
haccr? Es prohble que las
sigu¡cntes ocho sugerencias le
ayuden a meiorar su efrcacia
polÍtica.rs
l. E,rntryur los arsun,ultos
lérntittos.lc k$ mttts orgttti-
za(iu nl(s. La politiquería
eñcaz requicrc carntrlla jear
||lil\ llr0. sus inl.crcses propios.
No
Xe lc es importa que su obictivo sea
llit'¡1". cn su propio benefrcio;
Sl
sr¡lurr.nle
to(los los argument(,s qur
prcsente deben enmarcarse
h.ry nro.
en fr.rnci(in de los benefrcios
'ros scrin
quc obtcndrá l¿ org niza-
,IC\ 1( ln' I ción. La gente cuyas
acciones pefs¡gan dcscarada-
í tc( rlr('n
tivi(l¡r(lcr
mcnlc sr¡s pfoPios i¡ttcreses
a cxpcnsas de los dc la
a(lIcllol
orgilnlzación será crsi
.llicrr t¡tc
[¡nivcrsalmente denunc¡ada,
cs probable que pierdan
¡nflucnc¡a y a mrnu(lo
sufrcn la pcnalidad
(leli¡ritiva de ser exl)ulsados
krj
lc¡rr¿t5 dc la organización.
llones tlt'
2. Daxtrrulla h inngr:n
l)l¡isl i( rl\ úruuuh. Sl ustql c()noce la
:¡l)i(lo (l( cu¡tura dc su organ¡zación,
z¡ciott¡1. Lrstc(l cnticndc lo qlle la
il cll tlllll ortíaDización quicr( y v¿llora
vores ill' dc sus cmpleados -{ntér-
a ayu0;tt nrinos dc vestido, personas
con qu¡enes deben
'sióll (llll . cult¡varse o evitarsc las
ü quc fr' ¡cl¿c¡ones; si se (lebe
Prescntar como alguien que
r! liltltrrt'
i no Ir¡Y
La politiquería
corre riesgos o que los
€vade, el estilo preferido de
liderazgo, la importancia
que se da a llevarse bien con
los dcrnás, etc.-, cntonccs
estará eqr¡ipado para
proyectar la imagen
aproplada. Debido a que la
evaluación de su desempeño
no es un pÍoceso completa-
mente obietivo, deben atcr-
derse tanto €l estilo como Ia
sustancla.
e Obtrner el control de los
re:cunos de lt organizaciótt
El contfol de los recursos
organizacionales que son
cscasos e lrnportJntes es una
fuente de poder. El conoci-
miento y la experiencia son
recursos particularrnentc
eficaces que hav que contro-
lar. Lo hacen a usted más
valioso para la organización
y, por tanto, es más
probable que obtenga"
seguridad, progreso y buena
recepción de sus ideas,
4. Parezcu indispu Debido
tsal.¡lc.
a que estamos lfatando con
apariencias y no con hectros
obietivos, usted puede
incrementar su poder si
parece indispensable. Esto
es, usted no tiene realmente
que ser indispensable
mie¡rtras Ia gente clave de la
organización crea que lo
Silos tomadores de las
decisiones de la
organización creen que no
hay un sustituto listo pata
aportar a Ia organiz¿ción lo
que usted está dando, es
probable que le den grandes
conccsiones para asegurarse
cAP¡ruto | |. pooER y porí cA a 4l/
de que sus deseos son
satisfechos-
Sea vís¡ble.Debido a que la
evahlación dt:l descnrl¡ciro
ticne un co ¡l)orren lc srrl)ic-
tivo sustanci¡1, es in]port¡t1-
te que su iefe y aquellos que
detentan el podcr crl la
reorgan ización coiroz!'an
su contribú¿lú||!i6tüsted es
Io su6cientemeel€JÉortuna-
oo cotno paríl tener un
puesto que ponga sus logros
¿nte la atención de los
. demás, no scría neces¡rio
tomar medidas directas p¡ra
increnrentar su \,¡s¡b¡li(lad.
Pero su traba¡o po(lrín
reque¡i¡ quc usted ln¿nclara
las act¡vidades que no son
notor¡as, o cuyar constitLr.---'--
ción especítica no sca
deñDible debido a (lue usted
es part€ de una crnprcsa tlr
equipo. En tales cas()s
-.sir
quc lrarczco tlrc usled h}.o Su
ptopío son o finfitrnntR-
querri llarn¡r la atclrción
sobre st¡s logros sol)rcsalta¡r-
do sus éxitos en reportcs
rutinarios, hacientlo t¡uc los
clientes satisfechos c()rnun ¡-
quen 5r¡ agradecirrricnto cotl
los altos eiccutivos (lc srl
organ¡zación, deiándose icr
en actos soci¡les, P¡rt¡cil)¡n-
clo act¡v¡¡lret)te cn sus ilso-
c¡aciones Profesion¡lcs,
es. desarrollan(io alianz¡s con
individr¡os po<lcrosos <¡rre
h¡blerr posit ¡v¡nlcrrtc (h' sr,rs
logros y tácticas s¡milarcs.
CIaro, el polític() ll¿i l)¡l
negocia en forma aativ¡ y
con éxito para conscguir
aquellos proyectos qrrc in-
crementarán su visibilid¡¡1.
Ittt l¡ rnt)
 a
4l8rr¡RCEflA P/rPrE ., rL
6. Dcsanolle olíudos podcrosos,
'
Lc ayuda trncr gente
podcrosa dc su lado. Cultive
los colltactos ¿on gente
potencialmcnte influyente
pof c¡rciml dc usted, a su
¡rropio nivel y en los rangos
infcriores. Pucden ¡rropor-
cionarle información lmpor-
tante que pudiera no estar
d¡sponible a través de los
canales ndrmalcs. Ade¡nís,
lrabr¿i ocasioncs cr¡andti las
. decisioncs sean tomadas en
favo¡ de aqucllos que ten-
gan el mayor apoyo. Tener
altados po(lcroror
Pucdc
proporciona¡le una co¿li-
GRupo
ción de apoyo cuando la
necesite.
Evite a los mlembros'
"contattúnados". En casi toda
organizaclón, hay miernbros
marginales cuyo estahjs es
c[estionable. Su descmpeño
y/o lea¡tad están baio
sospecha, Mantenga su
distancia de tales
individuos. Dada la
realidad de que la eficacia
ticne un gran componente
subjetivo, su propia eficacia
podría cuestionarse si se
le percibe como demasiado
cercano a los rnlentbros.
contaminados.
-_______-___---.-...--
E. Apoye a sn lefe. Su ti¡turo
inmediato está en las milnos
de su actual lefe. Ya que ét
evalúa su desempeño, s¡
generaI usted querrá hace¡
lo que sea necesario para
tener a su iefe de su lado.
Debe ¡ealiza¡ todos los
esfuerzos posibles para
ayudar a su iefe a tener
éxito, hágalo verse bien,
apóyclo si cstá bajo un
ataque y dedique tiempo a
encontrar qué criterios usará
pa¡a evaluar su eficacia. No
menosprecie Ia posición de
su lefe, Y no hatlle nega l.o.
mente de él con los demás.

so¡prcs.s! lrs nucstlo viej() amigo, er alto i¡rtrospecr ivo.r0 (luienes

carilicarr r)a¡).r ir.
trrspecció. tienden a prcsentar imá¡cnes de etos nlismoi (rue son
consiste'tes (.,
sus personalidad, a pesar de los efectos benéficos o
adversos que conlleve|l. lil
contraste, los introspectivos artos son buenos para reconocer
ras situaciones y,,,,,t
dear su apariencia y comportamiento a fin de aiustarse
a cada situación.
Si quis¡era controla¡ la impresión que otros tienen
de usted, ¿qué técnicas
drÍa utilizar La ilustración I l-7 resume algunas de las técnicas ¡ro.
de Mi más poputrr,,,
y l)rol)orcionit trn cjcrrrplo de cada utra.
Tcnga en cuenta que el MI no,sólo implica que las i¡npresiones
que Ia gcnrt
transmtte son necesariamente falsas (aunque, por supuesto,
aieces lo son¡.rr tas c,
cusas y las aclarnacior'res, por ciernpro, podiían
bfreceisc con sinierio¡d. En referen(i¡
a los eicml)los de la i lustración 1 1-7, rlno pued
e c Íeer rcolnteute q\te los a nuncios co
tribuyelt poco a las ventas en su reg¡ón o que uno mismo
es la clave en la triplic¡cjón
de vc¡]tas de su divis¡ón. pero los juicios erróneos pueden
tene¡ un atto costo. Si lJ
imagen sostenida es falsa, usted puede ser desacred'itodo.r.
Si usted grita ,,ahí vic,,l.,
el lobo" muy a menudo, es probabre que nadie le
crea cuanrto ellooo realme¡rte vcn
8a. (lue el marrejo dc la imagen dc.bc
haccrsc co¡r cautclu
como ^sÍ trna mentira o ntanipulación.ro I)ata quc ¡to sea perc¡¡ri(kl

¿Ilay situaciones donde los individuos tienen rhás probabilidad de que se lcs rt
l)resc¡rtc en forma equivocada o de.!lue se sa¡gar] con ta suya? Si _sttuitc¡or)cs q r rr
caracterizan po¡ la alta incertidumbre o ambigüedad.{o
Esias situacrones proporcr0
nan rel¿t¡vamente poca información conto pari cuestionar
u¡t argumento frar¡dulcntir
y reducir los riesgos asociados con una falsi representación.
Solo un númc¡o lin¡itado de cstud¡os sc ltan
llevado a cabo para [)rol)¡r t¡ (tl
cacia dc las técllicas de MI, y aquélros se llan
limitado ,ot r" tJo-u determi¡r¡¡ si .,
compoftam¡ento de MI está relacionado o no i
con el éxito cle la entr€vista Para corr
segulr tr¿baio. Lo anterior hace particularnrente ¡
re¡evante ¡ esta área de estudio r¡
que cs cvidente que los solic¡tantcs trat¡n de proyectar
lfnig";"r l)os¡tivas (lc c ¡,\
mismos y hay metlidas relativamente objetivas
de los ¡esulüdos (evaluac¡o¡re5 p(n (
escrito y casi siempre la recomendación de contratar
o no a ¡os canOicfatosl. t
L¡ evidencia es que sí funciona el comportamicnto
a"l Vi,i-nn un cstu(lio, lrrl
eicmp¡o, los entrevistadores sentían que aquellos
solicitantu, o ,n pu"r,o,," rap,. L
at.ctiente que usaban técnicas <le MI sc ttesc,rDpenab¡n nrd(,r f
:""il:j^".9-"^::*::io
ras ent¡ev¡stas y los entrevjstadores de alguna manera parecían
,L
(l
in;linarse más ¿ corl
 cAp¡TUro . poDER y porinc^ a 4lÍ

l nOS
Conformidod
)él
Eslor de ocuerdo con lo,opinión de olguien o fin de gonor su
rn oproboción.
gerenre le dice o su iefe:.tu plon de reg"ulorizociJi po=r-o-io
5L:14:::l ofi.ino ,.gionol
de¡ oeste es obsolulomente correcto. No podrio estor mós de ocuerdo conlioo.,
:A
o. Excusqs
Explicociones sobre,un evenlo qus ho provocodo un problemo, dirigidos
o disminuir lo
qmrenre Senedod del coso-
' Eiemplo: el gerente.de ventos le comenlo ol
iefe:
.No pudimos
publicor el onuncio o
l, tiempo. pero de icdos formos nodie responde o ánun.ior.i'
"so,
)oa
Disculpos
Admilir lo responsobilidod de un evento no deseodo y busco¡ simultóneqmente
us¿¡á
.No ,conseguirel perdón por dicho occión.
ode Qemplo: el empleodo le dice o su iefe: "Sientn hober comeiido ese error en el informe.
ror tovor, perdonome."
lltv¡.
A,<lomoción
Explicoción de un hecho fovoroble poro moximizor lor implicociones que
uno deseorío.
Eienplo: el ogenb de ventos informo o un compoñero: "tos venlos en nue¡fro división
cosi se hon triplicodo desde que me coniroloron."
aio e|| ¡n;
entes coq Aduloción
leven. En Hologor o los dsmós exoltqndo de sus virfudes en un intenio de porecer perceptivo y
es y Inol- ogrodoble.
Eiemplo: el recjén controlodo cuento o un compoñero: "¡Moneiosle con mucho bcto lq
rnrcas p0- queio de ese cliente! Yo nunco lo hubiero podiio monejár lon Lien como lu..
oopu lares Fqvores
Hocer olgo!n fovor de olguien poro gonorse su oproboción.
r la gcnte E¡emplo:.el ogente de ventos le dice ol cliente potenciol: -Iengo dos boletos poro lo
.17 [¿s cx. fvnción de teoho de esio noche y oo los puedó usor. Tómelo.l Cons¡dé.elos un
referencl¡ ogrodecimiento por el tiempo que me dedicó."
¡ct05 con.
plicación Asocioción
Fovorecer o proteger lo imogen propio moneiondo lo inlormoción ocerco de lo gente
lsto. Si Ia
y tos coros con tos cuotes se le osocto o uno.
ahí viene
Ejenplo: un solicitonte de kobojo le dice.ol enfevisbdor: ,¡eué coincidencio!, su jefe y
ente vcn.
yo fuimos compoñero¡ de hobiloción en lo univercidod."
Percittido

e se les re . t
Flpnte: borodo on 8. R. Scllenlea imprurrion Mo"og€marÍ ttv{oñtcrry CA: Broot!/Col€, t gBOl; W Gord¡er
;ñ otsorizotio t Jou.ñor ol trr,tos.ñañ4
Ix.{ü l.¡{"¡flg, :1-pr43ion r,{onosdnenr
L¡ndrnr¡ -t.rd'red to(rcr
., iu¡to ¿a r e88, p. 3J2 v
rcs quc se or t¡nog€ onog€m.¡r B€yond Bo*in€", ,}n R A Giocoldo y p Rot€r,hld le¿! l,
tnp..rtio¡ ¡elao8,oñ..1t in tho Orgdñizotion
^ lHillÁol€, ¡U: towronctEóoum A3ro(;ofar, l9B9l, pp ¿5-zt.
'ropofci0-
rudulent0

b¡r In clr' i trat¿r esas l)ersonas.4z Ade¡nás, cuando los investigadores cons¡deraron el respalclo
inar s¡ lln
acadén¡ico y la ex¡rcricncia dc los solicitantes, concluye¡on que fueron sólo l;rs téc_
para con-
nicas dr Ml lo quc influyri cn los elrtrcvistadores.
studio y¡
lis clccir. no pareció iml)ortar que los solicitantes estuvieran muy lricn o potrre-
s dt cllo5
ntcnte caliñci¡dos. 5i ellos aplicaban las técnicas dc Ml, se desempeñal)an nrejor
iones
en la
Por cntrevista. Otro cstudio sebre las entrevistas de emp¡eo se enfocó en descubrir
si cier-
;). tas.lécn¡cas dc Mt tral)¡¡ill)¡n rncjor qtrc otras.a3 Los l¡rvcstiga(lorcs
conrpararon a los
:udio, Por sol¡citlntcs que ern¡rlcaban técnicas de MI que se enfocaban cn la convcrsación
so-
de rePte- bre ellos misntos (lla¡nado esliro co,¡trohdor) con los solicitantes que
aDlicaban tócnicas
t.|]cl(|r crl quc se cnfocabirl cn el cntrevistador (conocido conro
cs¿iro Jrr;r¡isoi. t¡ lrioótcsis de
lás a coll'
 420cttRcrRA pARTE . EL cf,upo

üEqru los investiS¿dores era que los solicitantes (lue usaban el

cstil,, ..1)
o sor¡citantes del
'' Los sollcltanles der
las cr)trcv¡stas (rc trabaio. Tendernos ¡ csr)crilr' u -" "" rrt[n
l"f?ji:lllll.:T::::i:?:1i:,1".'."Jtr'j"ilÍl:l'llsli'i;i;;iil;
en
trabajo que usaron técnicas tes al trabaio destaqucn sus logros y cuali(to.les, """ti'n'''
'''""'" se
" o'ut-ool'
"T'"'i:':TIllI
de manejo de ra imasen
desempeñaron mejof en
sI
;Tifil..;:ffji:: if n:ili"J*X
las pronosricaron que estas técn¡cas de controt iun.,.lij,llj]'::-
gntrgvistas. or pafa sol¡citantes que.ras táct¡cas de sunrisión
"ct¡uos'
.or" .ii*.,,"',']I
opiniones a ras del entrev¡stador y ofrecer favores al entr""¡r*j,,i )lt

, ,os so,icit¿ntes;::';ifi,,.:il#il'gl"::H:.Ji"il[T,:;:::J,:;lX;ff':.:::il,r
u:ij;,:i:,H;¿T:j:'g;:nl;f::::"nn:¿:l*,.",mliil'"l.i'',il')jlx
con 6 r¡ró cl valor dcl est¡ro con t¡oracror sob¡e el ils rf( i* rrf
sumiso.a.r Es pec¡fica rncn tr
tá.ti;;;;";iü;il:i¿r:'fillliil
egrcsados dc la univcrsidad que usn,on n,ár.roi
rori me,orcs (.valuac¡ones por parte (le los entrcvistadorcs
más visitrs .lc segrrirrric,rr,,
al lu¡ta¡ de rraha¡o, aun dcspués de ajusrarse al promedio, ¡,
Jr gc;";)l ;i i,; o. ,ou.*,
Comportamientos defensivos
La p,lílica orga'izacionar incluye^ra protccción
dcr iate¡és pro¡rio así c.r.r¡
sos. l¡s i¡rdividuos a ¡nenudo mueslran ros .sc.r.
coml)ortam¡entos reaccio,ra os y pr()lccto(\
"d€tensivos,, para evitar la acción, fu cutpa
tomportorniento dof enrivo ó ei ¡r.il;.;'il;;
sobr.' varicd¡áes <r" ..r,rrp""i""r¡.r,roi ¿.r"rr"¡",r"];d;;;:,1,:rT,rr.:l
(ompoflom¡onto req(livo y
i:,:iili]:
prole(ionis¡o poro eyilor lo odón,
rvl,s¡óx or r-A AccróN A veces la me¡or estrategia
lo culpo o cl combio. política es cv¡tar la
Esto cs, ¡la meior acc¡(in es nin,guna
acciáni-C,;;;;"rg"l":,".;pecrativas de¡a(ci(i
,T:l:: *
qtte ¡)¡r)(.1
oe ra inrpreii,in'Je-hocer arso. ,rq,,í
3^11.t-t-itt:'"p"no.d¡ctan
sels tna¡teras populares lj ¡a acción: r,,,,
de evitar
l. Acatat ¡ctúo etcesiyo. interpreta estrict¿mente su responsaDiliclad
Se
cosas como: ,,las reglasclaritme¡rte a¡ (lc(t.
dicen.,.,, o ,,É,sta
lifnrnru qr,a *u,.
pre lo henos hecho,,. lll eslricro apego,
frr rüi.l, ",pái¡,¡.as y"n
evita Ia necesidad de considerar l;;"ri;;;"";;"i,]., l)rece(lcntf\
_
2, pttlwr cl muarlo. Sc .oro parr¡cut¡r
c¡ccuct,i,r".,dc un¡r
translicrc lJ rcspt) n s¡bl¡l(li¡d <tc ta
o decisión a alguien mas. t¡¡rc¡

3. lltcctsc cl bnto. Ésta cs.una for¡na cle

¡nconll)ctct)c¡a cstrJl¡gic;r. Ust(,(l fr¡.
ra una tarea que no qu¡ere al ale¡;ar
ignorancia,, ¡,,t,uúlli¿"¿.
4. Despersunal¡zctció[. Usted trata ¿.la
clernás gente ao,no-oo¡",o, o
con elto se d¡srancia de los.¡rroblemas ¡rrlnlcrrs
srncrasia de la ¡iente en parr ¡cular
y ;;,;;;;
"r?,; qii. tJ .or.rs¡derar ¡a i(tr(l ¡(-(
o er i,i,p..tu .i",,ros rengu,, s,,rr.
ellos.I_os médicos O. ,or^l::9u1,:, lio
,l',",i"r". a sus pacienrrs p{)r lrc
o enftir¡re<ta¡.t,1 ","i"¿o
r¡" J"
;*H.:: $j.:.rto " ""¡irr-r,iuor,,.rorr" ¡.l",r,,,ur. l(rl
(ltl
5. Alar.gottrianlo y tl,l.tnont¡t I(,.,,Aldrgar sc rclicre a
quc usted ¡rarczca ocupatlo, t)o¡ ¡rrolon¡¡;rr unl lirrrir
l)¡r,l tlcr
ejcrnPlo, aon\r"r,i,j u,,"',"r"¡ dc d()s s(,r!rir. tle
nas en un trabajo de cuatro mcses.
Áptanamiento sf refiere a cubrir l¡r
fluctuaciones en el esful
qr¡'
, 6,- lu,o rroc"..ropa,ec"ico;1il;:fi:Í1,$'..ü,1,J?Tffi:ffi:stá,
Estancam¡oto. Esta
táctil
disefii,(r,,\

l,t (
tecr parezca que m;;;;,-"":: :;ü::fi ::1ff';i"Jiü1,."1 ill,i,iili.llli ntc
dt¡t

_ Ev sróN DE R-€spoNsAB¡LrDlD,.!$ue.n1e1e t()

hacer usted para evit¡r la cul¡r;r dt f\li
o anti'.ip'oá'I r""a"
:J,:"ii'[lÍ.";1ffffiivosreares inü;;;;;", p¡áctici r¡r¡¡ cior
"'
 cAPíruro | | . pooEp y pori c¡
.--.-\: O42
iotllr0.
l. At¡Ktrtigut?t¡e to, Ésta es-t|na manera elcgante para ¡efcr¡rse
a la acción dc
"cul)rl$c lits esllaldas,,. l)cscrilre In Príictica (lc (l()cum(.rrrirr r¡¡{r¡r()sirllc¡¡tc
erenleS la ¡ctividad para proyectar una.imigen de
iicit¡0. competencia y escru pr ¡ l()sida(1.
',No_ puc(lo prol)orc¡onar esa.inlornración a nrcrios
rcvnn y r¡rc .rút",,g" i,,,o ,".¡.ii"
sició¡r escrita formal de usted,,, es un eiempto.
qr¡e fe.
2. lusot o ro s(suto. ¡incicrra las tácticas diseliadas para evadir situacio¡res
i¡(lo¡q que
¡todrían reflejarse en forma desfavorable sobre usted. Incluyc acephrr sál<.r
a|l Il$ proyectos quc tengarr una alta probabilidad dc éxito,
uilÍ 5t|5
tonrar decisiol)cs ries-
gos¡s sólo si son aprobadas por los superiores, cali6car
lor. lnr expresiones de iuicio
y tolnar una posición neutral en los conflictos.
, Aq,'G
'les 3. lnstil¡üÍ.lista tóct¡ca irrclul,c (¡5¿¡¡6¡¡ur cxpl¡cacio'cs (luc dis¡n¡'ryn' stl
l)or
,, l responsabilidld de un resultado negativo y/o disculparse
nrtn píl¡¿ nlostrar le_
cc¡U rlc nrotdimicnto.
i rc(¡ón 4. Clt¡tQ exp¡atork¡. úste cs cl clás¡co esfuerzo de cchar indcbidanrr,ntc
la cull)¡
rsi¡lr¡¡e. de un resultado negativo a factores externos. ,,Hubie¡a
ten¡do el docu¡nen-
lll¡f lo to I ticDtpo pcro se desco-mpuso nri {omputadora _y perdi t()(lo_,
trabaio.
lustamentc el día anterior a la fecha límite.,,
s. lrcrtr$u .tciti, irt..,rracr . t¡ta táctica i.vorucr¡ la rnari¡ruraciir'
de ra
i¡rfor-
ntación al distolsion¿r, embellecer, engrñar, presentitr setect¡v¡tncnte
u
ofuscar.
; ascfn-
,cCtoi$
6' Lsú¡ra t¡ant| trt'r conpromiso. una manern de deferr<rer una ma¡a
decisiórr
dcsrle cl ¡rrirrcipio y un curso rlt, accióll quc cslá frac¡s;rrrtkr
disrUte ts escalirr el a¡xr_
rletivo yo de la decisión. Al intens¡ñcar más el ionrpromiso de los
recursos at crrrso
l)rcv¡o (l('acci(itr, ¡)o indic¡t quc la dccisión ¡n¡c¡al t)o esti¡[¡¿ ctlr¡ivt¡c¡¡rl¡.
accitlrr.
Cuün(lo stcd ,,tira dinero bueno al makr,,, slc(l dcrnuestra s(,gur¡dad cn
las acciones pasadas y consistencia con el tiellrDo.
I l)nl)(l
¡Ltí lr.rr'
tiv st(tN t)til. r:,t¡l¡lo tiin¡lmc¡.ltc, ll¡y dos fo¡mas de clcfensa t¡uc l" ¡.,nt" ¡u,_
ne crupróctica a menudo, cuando se siente personalmente anlenazad;
al dcci¡ l)or el can¡trio:
{c sic|lr- L Rcs¡stcncía nl tnnbio. É,ste es un nombre que abarca toda
una va¡ietlacl dc
ldentr\ conlport¿n¡ ientos, incltryendo algunas formas de acatantiento exccsivo, o
t icu lil r. clc rctrasar, iugar a lo scguro y representar incgr¡ectanrenre.
ra t¡rc¡ 2, Prctccc¡¡h .ld carrpo. Consiste en defender el territorio personal de
la ustrrpa_
ción dc los dcmás. Como un ciecutivo de conlpras conrerrtó: ,,Dígalt, a los cle
tc(l ff l' producc¡ón que cs trabaio nuestro l)ablar con los ventledores, no (le ellos.,,

¡tntf()\l Los Er:Ecros t)EL co"lpoi.r,rurcnr.o Df,f:[Nslvo Á corto plazo, el uso arnplio (le
accionc's defc.rsivas
l¡ itlto- ¡rodría promover el ¡nterés personal de u;
indivior¡o. pero a rar-
lt solrl 80 l)l¿rzo, cs n)is ffccrrcnlc (lu('sc convicltan cn urra Íesponsab¡li(lnd. [sto s(,dclrc al
Ites lxtr dc que cl coml)ortam¡ento defensivo a menutlo se vuelve crónico o lrasta
l' J:t:lto
roloS¡co l)a_
'rsot rl con c¡ tictnl)o. La ¡jcnte que constantemente se apoya en la defensa descubre
qu(',,c(,. cl1¡ct'lxr, tr l;r rirrit.;r ftr'lra ell r¡rrc strlrclr
c(¡.lport¡rsc. [.:'cs(. l)lr,l(,. l]i(,r-
fa ll¡fJ ucll ¡a co¡rlia ¿J y el a¡ro¡,o de sus cornpañeros, de
srrs jefes, de los sr¡bordirrarlos y
qc los clicntes.
5 SCnl¡' Con modcr¡ción, sin embargo, el cotnportamiento clefcnsivo ¡rrrc<lc
lcr utl rl.islroiitivo cltc;lz
brir lirs l)¡r¡ sol)rcvivir y progrrslr eñ una organizrció¡1, rlelrirlo a
iellil(lrr 9t¡c oel¡l)cr¡da o inconscicntemente la gerencia lo est¡mula,

,- - lin t(,r¡nitros dc l¡ organización, el cotnportamiento defensivo tiende r('ducir

¡dtncac¡a. A corto ¡rlazo, el comporta,niento defensivo retr¡sa las dec¡sioncs, ¡ncre_
lictl, t ls'
lcnsio¡lcs iDtcrl)crsonales e inter8rupales, redr¡ce la roma de riesgos, hacc
o n¡d¡' ll:,illt l.t
'rtrl¡)tlc¡oncs y cvitluacirtncs no confitbles, y restr¡nge los esfuerzos de c¡rnb¡o. A l;lr_
80 l)lazo, cl rccurso rlc accio¡tcs dcferrsivas llevaá
la rigidez organizacional y el
llPa (lr est¡ trc:.lrr rcn to,
la separac¡ón dcl ambiente de Ia organizac"ión, una'cuttura organiza-
ica tl¡l¡ (¡onal ¡¡tanrcnte
politizada y un clima deteriorado en los emuleados.
 422or¡rcr¡A pARr€ . Er. cRupo

t; La ét¡ca de comportarse políticamente

Conclu¡relltos nuestra discusión sobre ]a política
proporcionar
rria rtra'eras'..¡..;;
..'.'"'0"'*lLfX'1.,'ill;]il
;:'ilil':ii::TiI ll'Í-:',:t:;*''*''o
.e,:Ti:t""j;'fi
E r ra'usrración r;",;t"lltii'"""i':T[:i.tT.,tff:i;

i:{"tJlti::"J.,il"ff ;.{i:*i¿lT:lx*ilüiiiü;i:,,11,,
:"Jl:i;.llT;::i:iii';','¡.::""':'riipo"i'ru"uiuu""'ini-i,
i1,.;,"il:m:x,*iiii-ilü¡l'ru ililJ'':'j..:*t;iJil.
:r,:'j: r;:
,df:i,l,?si jh:trii[:ili:1i"":i,1ilil: ;?,:,:],:i;":'' " u"," J,"i,)l,r,i

i,:dffiilfir{il,,.-",?ffi[*lm
l.¡ tiltinril cu(st¡ón

¿ry¿¡**:m*i*
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rclac¡()rr¡..ln r,t hñ-,,^,^ ^: ,

ff *jit¡¡!,ili.:fi 1i"{|: Jilfu r ir

ilif h;iJ.""ü:l':*;Tlll,';m,T,',rff ii:lnir;nm:ru;1ft :l;l
'""lli:rT:;"11;tl
i#i+l""x"-:,ff litrui;i'i:',:itlxl]:1x':TÍ*'if
g;;',i1*J':¡"iitl{ffitf, :','ffi
i rul lli:t:*i il}ix{ i
jr

i$.'¡":l;j"t"'#ii*,,,,;*f **#,|-g,li;ff [,'¡,¡rlr;r'

ilÍi;t:if:J"t.t¡;xll";:::mru;d J:li:i:HHII

(l
 cAPituto tt.poDER y porilcA a 4

fronrl)er. Ilccucrde, cs nrucho más fácil que los carentes de poder actúen en forrna éti_
ca, simple y llanamente porque tienen muy poca disc¡eción política que explotar
.r¡iil
rrh
Resumen e implicaciones para los gerentes
l,r to¡¡j
rlrorc ¡ Si usFd quiere que se hagan las cosas en un grupo u organización, le será (lc rrtili(lad
terrcr l)o(lcr. Corue gcr(]t)t!. (lue (luierc ¡¡raxlnrizar sL¡ potlcr, t¡rrcrr;i ln(:rcDlct.lt¡r lt (¡c_
dc los (lcnliis rcspccto (le ustc(1. Pucdc, l)or rlcl plo, incr.cnrcrrtar srr
I)c dcnciil ¡xrtler
tl¡r en relución co¡r su iefe dcsarro¡lando los conocim¡entos o la ¡lilbilidüd qLrc él rrece_
| ||.ttco fl slta y por¡-los cualcs i'l l)eretbe que no h¡y r¡n sustituto (lispot|¡ble. Pero cl po(ler es
liv isión unac¡llcdcdol)¡esc¡tt¡do. Ustcd nocstará soloal trat r (lc constru¡r st¡s lxscs clc rxr_
der. Otros, p¡rt¡cularnletrte sus subordinados, est¿rán buscan(lo qrre ustetl tlt,¡rerrrla
el d dc cllos. H rclult¡(lo es r¡na continua batalla. ln¡smo tieÍnpo que sc buscl ¡traxi_
(lLlr¡ntc ¡rizar la dc¡lendencia dc los demás hacia uno ^l nrisrno, se iutenta minitnizar la
rn l¡r i dcPcn(letrci¿ (lc r¡¡to rcsl)ecto dc los clen¡ás. Y cli¡{o, los otros con los cu¡lcs ustc(l
x)(t a
traba¡¡ cstürán intentan(lo lo nrisrno.
ats l¡ Pocos ctnplc'¡dos gl¡stan de no tctrcr podcr cn su trabajo y en la or¡¡itrrizaci<irt.
Sc ha afrrrnatlo, por cjeml)lo, que cuando las personas son d¡fíciles, pelconeras y tenr-
f,cramcntalcs, se dcbc a c¡uc cstán en ¡)osic¡oncs sitr poder, rlorrtlc lits e^pectativas dc
¡rrr.irrlla li dcscnlllcño (llr(, se colocan cn cllos excc(icn sus rccr¡rsos y ca¡jacid¡des.¡t
rLto¡t tlc llay cvidcncia dc r¡tre la gente rcsponde (le diferente manera a varias bases dc
iusl ¡ltcitr ¡rorJcr.rB Ill podcr cxperl.o y cl tlc rcfcrcrtciu sc dcr¡v¿¡n dc las cL¡¡litl;rtlcs illtlivirlr¡ulcs.
LCr)rIlf¡dr) li|l contraslc, los ¡rodcrcs clc cocrción, dc reconr¡rcnsa y cl lcgítinro sc (ler¡\,¡rl cscn-
ciJlnrente dc la organiz¡ción. Ya qtre es más probable que la gerite ac(.l)tc ), se
tl I I'lt Con cornpronlctn con e¡ltusi rrrr() con un ir'r(liv¡duo a t¡uiclr irdrriftr o ctryos conoei¡rie -
rrczr¿¡r i{i, tos respet¿ (en lrrgar (le alguien que se apoya en su posición para reco¡nl)ensi¡r o
x¡rlicrr lor coartar), el uso eñcaz del poder experto y de referenc¡a debe lleva¡ a un dcse¡nPet-to
cs rle l¡ or. rlis ¿rllo, un nt¿yor cot¡ll)ronliso y a l||lt sittis[acciri¡r tlcl cnr¡rlcatkr rrli-rs grarrtle. l.a
:¡l¡dn(l sorl ev¡denc¡ü iodica, por cjernPlo, quc es rnenos probable clue los ernl)lcados (lue tr l)ir-
rr CAS| tod{) l¡n co¡r gcrcntcs que ejercen cl po(lcr coercitivo cstén compromctidos coll l¿
on l,x In¡ir organi2?ción y rnás ¡rrobable qrrc se resistan a los ¡ntentos de influe¡rcia dc los
¡¡crcrr_
ll Pt¡(liC"t tcs.¡e E,n cotrlr¡ste, se hit encontra(lo quc el poder de expertos está ntás fuerte y
iticas rx¡.r- coos¡stenlenlen[e rclaciol)atlo con el dcsernpeño eficaz del cmpleatlo.s{, lor ejcrn¡rlo,
ór I l-lt. Sl c¡r un cstudio dc cinco org,anizaciones, los co¡toc¡mientos fueron la base nrás eficaz
te par¡ (G l).rta conseguir (lr¡e otros ¡ndivi(luos se dcsemPetiaran conro se cleseabh.ir L¡ cor¡1¡¡€,_
Icrcl []arccr tener r¡na ¡lnplia atracción y su uso como base del ltoder favo¡g¡¡ g¡¡
un alto dcsent¡)ci¡o rle los miembros dcl grupo. El mensa¡c aquí para ros gerenres pa-
rccc scr; ¡l)cs¡rfoll(' y usc su l)ase (le po(ler como cxl)erto!
Iil pocler dc su iefe tarnbién podría jugar un papel al deternt¡nar su satislocc¡ón
cn el trabaio. "Una de las razones por las que a muchos de nosotros ¡)os
Llusti| traba-
¡i¡r coll gcnte po(lcros¿ cs que en gene ral son más placenteros po¡.qLr(, sca r¡tr¡
d¡sposición natural, sino porque la reputac¡ón y la rcaliclacl de-llo ser podcioso le per-
tnite rnayor (liscrcc¡ón y rDás habilid¡d (lc delegar a los clernás-,,s2
. lll ¡i(,rcntc cttc¡z ilc( l)ta la n¡tur¡rlcza ¡rolÍtica tlc las or¡;urizaciorrcs. Al (,!,irluitr
el comportamicnto cn urr rnarco polít¡co, usted pue(le predecir rneior
las acciorrcs tlc
los dcmis y utilizirr csta ¡rrformación p¿¡r.r fonnular estratcgias
l)olíticas quc lc hariin
ol)tcncr v(:ntxiits llJri¡ u:il(.(l y srr unirixl (lc tnl)itio.
lbr ahora sólo es¡rcculanros si la l)olítica organizacional est¡¡ rcl¿rciotradil () rro
cotl t'l (lcsct¡lpcño r(,¡¡l. Sin embargo, parece haber arnp¡¡a
cvi(le¡1ci¡ rlc r¡Lrc l s brrc_
rl¡s h¡l)ili(l¡(lcs po¡ític¡s sc rcl¡cion¡n
l)os¡tiv¡nlentc con la:i cvallraci.ncs (l('¡rrr)
ucscrnl)eño por tanto, con incrententos dc sueldo y ¡sccnsos. l)ouct (ott)enti¡r
),, os
co¡l ¡nás conoc¡|rict)to dc causa sob¡e i¿ rclaciir¡t entre lü po¡ítica y la s¡tisf¡cci(i¡r
tlcl clrlplc;rtkr. Mientr s Inás
¡)olít¡ca sca r¡na orgiluizac¡ón, y así lo los e t-
pl(ados, rncnor scrú \u sittisfacción.5J S¡n ctnbargo, csta conclusi(in ¡rcrcilran
ncces¡tat ¡¡lo(teritrsc
para qur: reflr'je el nivel dc los cnrpleados
cn Ia org¿llización.s4 Los empleados tlc r¡n-
 124 lteRc€RA PArTE . Et GRUPo
I

go mcnor, quc catcccll clc base dc ptxlcr y de los tnetlios tlc illllutttcin ttcccsarios ¡r¡-
ra bc¡relici¿rse del iucgo político, pCrCillCn la llolítiCa o18¡trizilci¡rll;tl cotno tlll¡ frrclttt,
de frustración y presentan una satisfacción menor. Pero los enlplead()s de alto r¡u.
g), que están en una posición tne¡or para rnaneiar el conl l)ol tat¡t ¡ctlto Políti(o y
benehciarse de é1, no tienden a n.¡ostr r estas actitudes ne8¡ltivas.
Un pcnsarn¡clrto firta¡ soble Ia ¡rolítica orgattizacion;tl: a l)csat (lcl trivcl qrrr
tengan en una organización, algunas ¡retsonas sólo son siStlific¡tivalllente lnás "¡\.
tutas dcsde el punto de vista político" que otras. AunqLre hay ltoca evitlencia qu¡
apoye o nicgue la s¡guiente conclusió11, parece razo¡rill)le qtle qtlit'tl es ¡tolíticanrerr.
te ingenuo o inepto tal vcz llrtlcstrc rrna satisfacci¿rn en el tral)nio nlenor que st|\
co¡ltral,¡rtcs astutas. [,as Pcrson¡s ing|nu¡s e iDelltas cn l¡ l)olílic¡ t¡cndelr a sc|lli¡.
se conl¡nua mcntc im Potcntes para intlulr en aquellas decisioDcs t¡trr tttás lt>s afc't llrr.
Obscrvr¡r l¡¡s ¡rcc¡oncs a su r¡ltcclcrlor co¡¡ ¡rct¡rlciitlacl ¡)ol(l(¡c rcSl¡l ll¡lcrltc sus colr.
gas, sus jefes y "el sistenra" los "trata¡r mal".

Para revisión
(
l. ¿Qué es el poder? ¿Córno se obtiene?
2. Contraste las tácticas con lrs bases de poder. {_Cuáles son algunas rle hs
va¡iablcs escrtciales dc cont¡¡rgencia que detefnlinan cui¡ táctica prob¡l)l(.. C

mente use el poseedor clel I'oder? I

¿Cuáles de las cinco bascs del poder desc¡[san en el individuo? ¿Ouálcs se I

de¡ivan dc la organización ? c
4. Establezca el postulado de la dependencia general. ¿Qué signiñca? t,

5. ¿Qué crea la dependencia? Dé un eiemplo aplicado.

6. ¿Qué es una coalición? ¿Cuándo es proboble que se dcsarrolle?
¿Cónro se relaciona el poder con Ia política?
a. Defina el comportamiento polÍtico. ¿Por qué la política es un hecho tlt'l¡
vida de las organizaciones? l.

9. ¿Qué factores contribuyen a la actividad política?

10. Defi¡ra el acoso sexual. ¿Quiérl cs l)tis probable q c acosc a las ctrrplcad¡\:
su icfe, uÍl cornpañero o u¡r st¡borclinado?

¡(
Para discusión c(
rlr
. t. Cort basc er1 la i¡rtbrnració¡r Prese¡rtada c¡t estc
cill)ílulo, ¿qué h¡rí¡ r¡\tirl tl;
para maximizar su poder y acelerar su pro¡jreso en su c:rfrera si lucr¡ utl
recién egresado de la universidad quc etrtra a un nucvo trabaio? l)(
2 "Los gerentes más poderosos son lluenos para la organización. Ils cl ilx['- dt
fenso, no el poderoso, quien es el gerente ineficaz." ¿F,stá de acrrerdo o t'rr co
dcsacuerdo con estc cnunciado? Analícclo. l|l
3. Ustcd es un reprcscl)tantc de vclrlits de ulra colrpairí;r i¡ltcrrracional tk' c¡l
software. Des¡rués de cuatro alios e,\ce¡e¡rtcs, las ventas de sU territor¡o (ji\. te/
nl¡nuyeron 30'X¡ este año. Descril)¡ tfes respuest¡s tlelensiv¡s r¡uc ¡rotlriit cr)

usar para ¡educil las consecuencias potenciales ll!,gativas de este desccrs() PC

e)i
el¡ las ventas.
to
4. "[,] acoso sexual no debería scr tolerado e¡] el ltrgar de tral)aio." "l.os r)' l¡o
mances en el lugar de lrabajo son parte del acontecer ¡ratural c¡r l¡\
orsanizacioDes." ¿Son anlb()s cnunciados vcrda(lr.:r'os? ¿Puedcn concili¡rst/
5. ¿Que técnicas dcl maneio (le la irn¿gcn tra utilizado? ¿Qué im!,licacion(t
éticas tiene cl uso del control úe la i¡naqen?
;;
tcnl(
, ra -
:i(o y

¡La realidad es una selva

'I qrrc ció¡), restr¡ngen la producc¡ón, tratan (lc,,coflstruir im-
s ¡s. perios", publican sus éxitos, escondcn sr¡s fracasos,
a quc política! distorslonan las cifras de desempeilo para crearse una
rmCn- m€jor apa¡iencia y real¡zan actividades sitllil¡res que pa-
le sr¡s ick es un talentoso opcrador de cámara de tele- recen ser eKtrañas al deseo de la o¡g¡nizac¡ón de la
.cn t ¡r. vislón. Ha traba¡ado en diversos programas €ficacia y ¡a eñciencia.
ecl¡n. popu¡ares de la televisión estadounidense, en_ ltara aquellos que quieren evidencia tan¡ilble de ilue
i c¡)h- .. -
,itrc los quc se lncluyen l)csigni,g Wor ctt, Murphy Bnrun "¡La realidad es una selva política!',, vcanrt s dos estu-
'y NYPD BIuc, durante diez años. pero él ha teniao pro- dios. En el primero se analizó lo (lue se necesita para
rble¡nas para n)¿nt¡:rrerse en esos trabaios. Mientras eue lograr un ascenso ¡ál)ido. Iin el segunrlo sc atcndió al
'la nlayorja de los carnaró¡¡rafos y empleados de produc_ proceso de evaluación del desemr)eño.
ciótr son recontratados de una ternpor¡da a otra, parece Como ya se <lescribió en el cupitulo l, Llrlltar)s y sus
quc a Nick nunca Io llantah nuevamente para un segun_ asociados' estudiaron a más de 450 gerentes. Enco;.ttra-
de l¡r do año. No es quc s€a incompetente. Al contrario. Su fon que éstos se ocupaban de cuatro act¡vidadcs
rb¡blc- coirocimieltto técn¡co y srr educación formal sue¡en ser gerenciales: ger€ncia tradicional (toma tie decisioncs_
más impresionantes que los directores para los cuales planeaciór) y control), comu n ica (.io,)es (intercanll)io
traba¡fl. El problcma de Nick es que con irecuencia está de información rutinaria y procesatn¡cnto de l¡ dacl¡-
rilcs sc
ren desacuerdo con los ángulos
de cámara que los direc- melttación), adn)inistr¡ción de rccufsos llu¡nirnos
tores desean quc él tome y no tienc reparos en expresa¡ (m()tivación, disciplina, rnar.¡eio (lc confllctos, c()ntrir_
su dcsco¡ttcnto. Ta¡nbién siente la neccsldad de ofrecer tacló¡r y capacit¡c¡ón dc l)crsonal), e intcgritci(i¡l (le
Sisugercncias no sollclt¡das a los dlrectorcs y ¡).od(¡ctorcs conexiones (socialización, polit¡quería e intcracción con
1i tsobre cómo poner la cámara y como ltreíorar las tomas. lndivldr¡os extcrnos a ¡a orga¡rizaclón). Aqucllos
¡leren_
. . l{oy también es un carnarógrafo. Corno Nick, Roy ve tes que consigu¡ero¡l prornoversc ¡jpidamcnte pasaron
;,'a los (lirccto¡es y productores que toman dccisiones con 48%r de su tiempo en conexiones. [,os gcrentes
o tt' l¡ .'llas que él no siemprc está de acuerdo. pero
l)rome-
Rov su¡eta dio dedicaron sus esfuerzos más signi6cativos a h gcrerrcia
]\ isu Ju rsr r6ud y hacc
len¡Eua ¡ rdcc lo que se lc l(ecientemente te;i_
dice. Recientement;
le orcc. termi_ trad¡cional y a las activ¡dades de comt¡nic¡ción, y srilo
'i 11 nó su scxto año conseculivo como camarógrafo principal 1996 de su tiernpo a intcgración de conexiones. Srrteri_
,ICAUJ\: , ., e¡l una dc l¿s comedias lnás exitosas de mos que esto proporc¡ona evidencia co¡ltrr rlt.ntc Jc la
la televisjón.
....1,, l{oy entie¡rde la situación; Nick no. No reconoce Ia importancia que ticnelr las h¡bilidades soc¡alcs y polít¡-
,ll'r:' ¡calidad de que ¡o¡
e! yqr las vród¡
organizacioncs son 5¡5rc¡¡la5
¡ ¡¿dL ¡u¡ l(j5 r{r¡r políti-
sistemas pouU- cas para progresa¡ dentro de las organizacio es.
' cos. Y micntr¡s Roy cstá sc¡luro cn su trübJ¡o, la carrera Longenecker y sus asociados*' sostt¡vicron e¡¡trev¡s_
,\ Nick continria cn detr'¡nlento deb¡do a su ingenui_ tas a detalle con ó0 ejecutivos de nivel supeñri-ñra
,.dc
'dad
'a polirica. enco¡ltrar lo que contaha en las r alificaci¡¡ncs de de-
lt\lf(l
.rcr¡ tlll i'; Se_ría agradable que todas las organizac¡ones o gru- senrpeño..Lo que encontraron fue qtre los ciccrrlivos
':pos hlrnrales admitieron francamente qrre ttl:tni[)ulabiln elr fol¡l l¡ de-
dentro de las ofganizaciones pudieran
cl illtlc- descíihirsc corno.apoyado¡es, irmoniosos, ob¡utiuor, liberada las evaluaciones forrnales para fincs políticos.
<lo o c¡r coniablcs, colaboradores o cooperativos. Una perspec- La precisión no fue un interés prirrrorriial plra csos eie_
i tiva aicua a l¿t políLica pucde llcval a uno
a cree; qu¿ los cr,ltivos. Dn su lugor, lll¡nipularotr los rcsultildos (lc
': tnpleados evaluacldrn dc llranc¡¡ iutencional y sislclnáti(a
otlill (lf se comportarán sielnpre en foflnas consis- I)ara
.Ientes con los inte¡eses de la consegui( los resultados quc querí;rn.
lfio tlls_ organización y que Ia
) l)o(lfl l ,conQctericia y dl alto dcsemperlo será sienr¡rri ricorn-
p-ensado. F,n cor¡trastc,
0sccl)\(l una l)oslción ¡rolíiica puccic 'L l.r¡tlr¡ltr,-¡t. Ll. Il,atlir.rtr I S.
explicrr rnLrcho de lo quc parcie ser un conlportamren- tk,scrr*r. rl/, fi,rrI ¡t,nr(.,r t. ,,I¡.
br¡dgr, t\l^: ll.rllln{cr. t988). ^.
,to inacional cn ta orgaÁizi,ció.,. puede a¡rdaia entender '-C-.O. l.on*cncckrr, D. A. (;ioia y lt. I,. S¡ms, Jr., ,,tn.h¡rxt rt¡,N.,\k r(
'l,os ¡tr' por eicnlplo, por qué
los emplcados retienen intbrma-
Po¡llk-r of-Lmf,loyc_c Apl,r¡¡sil,,, ¡ (ir rcrn I,o/ ll,¡¡ut¡. ¡,r¡ ¡ r,rr,rn c. ,¡,ins.
lo de 1967, pp. 183.194.
lctt l¡\
cili¡rrt 1

ii¡c¡orlr5
 ¡Política corporativa:
Ío que ve es lo qr,re
obtieme!
I com¡ro¡tamiento o(ganizac¡onal parece que
actu¡lnlclltc esti pasando ¡ror un lterlodo dc fas.
cinación con la política en el lugar de trabajo. Loi
proponÉlrtes de {:st¿ idea sost-icnen quq la política es ine_
vital)lc cn las organ¡zaclonss ias batallas por cl
poder, l¿ forrnJc¡ón de alianzas, -que
las ¡r¡aniobras eitraté-
Bicas y l¡s "decapttaciones,, so¡l tan cndómicas en la vida
o¡ganlzacional como los prolltatnas cle trabaio y las
reunioncs. .l)e¡:o cs inev¡t¿ble ¡a potítica en la oi¡¡aniza-
ción? p¡obal¡leniintr,,no. l.a existencia ae ta p-otitica
podria scr una illterpretación dc la percepción.;
Un estl¡djo rgcientejugicrc que Ia
l)olítica es nrás un
mi¡O y;t¡na itrtc¡pr€l¿tción que. un¿ rcalidad.** En esre
". estudio dc l8!.gercr\tis
'.'
ex¡rcrimentados, 92 hombres y
. 88 tnujeres coIltcsth¡or.l cúestionarios. Analiza¡on una
,. , sal]nqu'r
serie de (lei¡sior)es€ indic.A¡oq.el grado.en el cual
¡ren_
las decis¡ollcs ustat)rn brflu¡das pof la politica.
; l-¿mbién ternrir¡;¡ton r¡na nrerliiión que eialuaba l¡ ine_
.. vit¡bil¡dad dc la politica. Se incluíin ideas como t,la
. control en el mundo. Más específicamente, ion los gr_
-. lolítica.es ulra ptrtc ¡lornlal detuirlquier p(rceso <je to-
ma.de dccisioncs" | ,,la ¡rul¡¡¡6¿ pucdc tener resultados
. tanto lrenéficos {ror¡o dlirioos para la otganización,,,
Adcrnás, el cLl!s.iuiiario pidió a los quc'corfcstaban que
expresiran sus crcencias acerca del poder v el c<jntiol
un el mundo en gLrrre(al, I inalmente, los rincucstatl,,s
proporcton¿ron l¡rformacíón robrc, sus ¡ngrcsos, sus rcs-
ponsahilidadcs de.tratrajo y' qu, oñ,,:; cli expericncia
Acfeltc¡a¡, ; los ¡esu¡tados, es rnás probable que vean las orgarrlza,
estudio cncontró quc lJs cre€nclrs accrca dc la po_
,. .Ll
lit¡cl. i¡fccti¡b¡n ld fornra en que qutcncs contestaban
l)crcrDtan lo) cventos organizacio¡lalcs. Ijstos gerentes
(¡uc nlflntenían fuertes crcencias en lo
inevitable de la
|olil¡c,r tendic¡o¡l a vet a su propia'organ lzación y las
slruJclones dc dccisión en el cuestio a(¡o en tó¡lninos
altanle¡ttc políticos.'Adcmás, hr¡bo evidencia que suge_
rra (lLrc estas crecncias aba¡caban no sólo las
c.""nc. ,
acerca de la política, sino talnbién acr:¡ca
del poder y el
(ontr()¡ cn cl mundo cn gencral, Los gerentes
que veían
u¡l ¡|lr¡ndo con ¡rroblernas d¡fíciles y co¡nplejos y regi-
do por ¡a suc¡tc tJtnb¡é¡r tcndicron il pc.rcibtr los eventos
co¡no ¡nuy Polltiaados. Ln otras palab¡as consideraban
@
(lue las organizaciones er¡n p¡rte de un mr¡ndo,t,.,.-
denado e in)predecible donde Ia f,olít¡ca era i,revir¿i,u a
.
Es lIt.cresante que l]o ¿or¿os los gerentcs n"V.n I
a las organizaciones como seh,as políticas. fipicam,.^i
",.,'^
tc fucron los gcrcntcs sin exl)€ricncia, con ba¡os irrr,,*^.
¡
(
y con responsabilidades más limitadas, .1ui",,.rt.",i'
partieron esta visón. Los invcstiga(lores concluy,:,,,n
que, tlebido a t¡ue los 6rreutcs inexl)crtos a filc¡|I,,
carece¡r de un claro entelldinliento de aOnr",roU,r,,,,,
en realidad las organizaciones, tienden a in t"rprato, ',,,,
cvcnlos c(,r o l¡racionales. Es a travós,t" ,.,r-int*ur,,,
de darle sentido a sus situacioncs que estos gerentes
irrcr.
pcltos l)ueden llcg¡¡ a,la fonüulación (le las ahibLrc¡orr|l
Dolíticas-
Este estudio trató de determinar si la selva
corDo,.,.
tiva polít¡ca cra un mito, una realidad o un 0r,,,,i,,,¡"
úrterprctación. La prensa popular a nrenudo
¡rresc|tr l;r
selva política como la realicla(l corporativa únn,i,,u,,i.
donde la habiliclad en el iuegr) y ti ,n,,
^aniputn.iOn
cruclotcs p¡ra la supervivencia. Sirr er|lbargo, los hullli.
gos de este estudio sugieren t¡ue la natu¡aleza de
rc¡li(ll(l
políticir del gerente es de alguna mane¡a mítica, estru(.
turada l)arclalntente a través de sus creencias ac$(l (lr
la ine\,¡¡abilidad dc la po¡íticl y accrca del porlcr y
el
renres Inexpe¡tos _aquellos que probablemente ticn(.
las intrlpretaciones menos precisas de los eventos
orl¡-
nizacionales- quienes percibe¡r que es mayor el alcanct
de la política organizacional.
Así, si hay una selva política corporativa, parece ¡¡r;i,
..
bien estar en la mente de los ióvenes e inexpertos. l)(_
bido a (¡ue t¡endcn a comprerrder nlenos los proceu,,,
orSa n iz¡ciona lcs y a tener n)cnos poder para iirlluir rrr
clones a t¡avés clel cristal dc la polític¿. l)or el otro l (lo,
los ger¡ntes más experimentados y ric más a¡to ri[r]io
nrás probablemente considerarán qr¡e la selvá políti(¿
corporativa es un mlto.
elemllo, C. l'. t erter, ll. L. t )ipboye y S. t. J¡ckíln, ,¡rír(.t,
'Vóasc,.p('¡
tlor15 of r)rganizatlon¡l l,olitics: An tnvisti¿itibn ot Antccljerrrs,,u,l
Co¡seqrren(e!". /or¡nr¿t nf Ma,nvDrlnt, vot.2l, nrirn. 5, t99S. pp rul
912;.y G. lt, Icrrii, D. D. Fr¡nk. M. C. (,rta,rg,
J. Ztror,, K. Lt. K;(r,r.r, \
J, L. How¡rd, "l¡crccpt¡ot¡s of Or¡íaoiz¡tronal¡oliti(\: lted¡(tion. StrN
ourcotncs", ,ru'x,,ll¡ r.¡rio,,r, rchrcru dr lq1"
il'¡;:o3t;'ll¿1tc¡'l(nr' ^nd
¡¡Cltadoen C. Klrclrm(.ycr, ,,
fhc Corpo¡¡tc I,,, (.at tlrnrtc.Vyrt,. t.,l
¡lly, or. MJtr(r of tr(crprerir kn r ", cn (:. r.rt! y C. ¿.
1;,t( ¡.r[ ¡.,,.,
Pro(.úthts! ol ¡ht 29ñ Annutt Etr,¿ A, a¿üU. t¡ Mt¿t.,,ger t ! l[rtt tt
re, 1992), pp. t 61" I f¡4.
 cAPíTUro II . poDER y poriltA i 4

Ejercicio de aprendizaje sobre usted m¡smo

) dcsot. ¿Cuán politico es usted?

vitable.'
Ilara detcrnt¡nar sus tendcncias polít¡cas, por
f¡vor conteste las siguientcs prcguntas.
rn visto
Mafque la repuesta que mejor fepresente su comportamiento o creencia, aun si el
LCamQn.
co¡nPortn¡¡icnto en particular o creenc¡a no está presente todo el tiempo
ingresoi:
es com- Verdadero Falso
luycron 1. Ustcd dcbcría hacer que los demás sd sintieran
ltC¡tUdo importantcs mcdiintc la apreciación franca
trabaian de sus ideas y su trabajo.
'retar IOS
2. Dcb¡do a qr¡e l¡ ge¡rte ticnde a juzgarlo cuando lo vcn
rntento¡ por primerrvez, sieñpre trata de dar una buena
Ltes raet. impresión.
l)ucto|le!
3. Trata de permitir que los demás hagan la plática,
cs considcrado con sus problcnras y se resistc a dec¡rle
cofp0ra. a la gente quc está ,total ¡nente equivocada.
suuto de
cscnt¡ la
4. Aprecia las buenas características de las personas
que conoce y s¡emprc lcs da la oportunidad dc
rnlr nanle
enlllcndarsc si están equ¡vocadas o cometen un error.
ción son
ls h lla¿. 5. Dilund¡r fulsos runrores, se¡nbrar infor¡nación enga¡1osa
3 rcalid¡d, y dar puñaladas por la espalda son ¡nótodos necesar¡os,
ra, esrruc-
adnque un tanto dcsag¡adables al tratar con sus
enenrigos.
accrca de
rcrdcr y el 6, Algunas veces es necesario hacer promesas que usted
f,n los 8e..' sabe que
no cumplirá o que no podrá cumplir.
Ite ticnen 7. Es importante llevarse bien con todos, aun con aquellos
ntos orSa' que en general se les reconoce como charlatanes,
el alcanct incisivos o qu€ se queian de todo.
E. Lr v¡tal hacer favores a los denrás para que así usted '
arece tllás pueda rccibir otros a cambio, en el momento
,ertos. l)e' eD quc nrás los neccsite.
; proc8505 9. listá dispuesto a comprometerse, en particular
influir en
con asuntos que son ¡ncnores para usted, pero de gfan
orSaniza' ¡mportancia para los ¡lemás.
otro l¿do'
10. Dn los temas polémicos, es importantc que retrase
il lto lilngo
o cv¡tc su ¡nvolucr¿m icnto, de ser posible.
r'á Politic¿
I'asc a la l)ilg¡¡lil A-zU para ¡nstnrccioncs de lil calificac¡ón y la cl vc.
,,lltc ltrlrll(al llclrilvlor ¡ovcnlory,,. Usaüo co
rr¡.,/fr,rJ. f. ll),¡n0\,
l)crnljso.
:so¡r,'l'rKql

995 P0 8er'
lvl Kacrll¿r I
liction, Slrclt
ii"'. ii" rc'¡'
Ejercicio de trabajo en grupo
lc:MYllr,8{¡'
La comprensión de la dinámica det pocler
1. t¡l (0Jlllma
l. La creación de grupos
Los estudiantcs cntregarán un billete de un dólar (o el de menor denomi-
nación cn su rnoneda) al ¡rrofesor. El grupo se dividirá en tres equipos con base
42Boi¡RcERA pARTE TI. GRUPO
en el criterio dado por el profesor, se asignan los lugares de t¡abaio
v sc t,,.
truye para quc lca las siguientes reglils y tareas. El dinrro se divirle .,i,,.,,.,..1',' d(
dan rlos
dos fercios
tercios el
al grupo (rrn¿'riór v
srrnn super¡or un rpr.i^
y rrn .l i'r!,ñ^
tercio al grupo int."""Oio . '"'\ \
¡nrd,.ral¡i,- y-- ,ru.fn
po in ferior. ,,i'*,|. (ll
2. Conducción del eiercicio
Los grupos van a sus luga¡es de trabajo asignados y tienen 30 l)i
mi ur,*'' ..| ,r'
ra tetminar su tarea. Ci

a. Los miembros del grupo supcrior son l¡l)res de et)trar al cspacro dc ¡).,,,. 5',
g¡r.rpos y comunicar lo que dcseen, cuando quieran hacerlo. n
Los ,ni,,,,,'1,'t
del grupo intermedio pueden entrar al espacio del g",po int.rin,
*;,'"'r'i,i'
deseen, pero deben pedir permiso para entrar al espacio O.f
Jqruoo:,,,,,i.' "
(el cual puede rehusarse). Los miembros clel grupo infer¡o,
p"á,.i"',i,i ,.,,1
tar ar grupo superior de ninguna maner¡, a mcnos que sean "" irvitarr,,,,,..
éste. El grupo inferior tiene derecho a toca¡ la puerta áel grupo
i.,.,;;;;, ],,
pedir pe¡miso para comunicarse con sus miembro,
i.t.r"¡'t"ntU¡e" irl.,,lr
neg¿rse).
tl
lr. Los miembros del grupo s
perior tienelt autoridad para hacer cuatquicr
tarrr. t¡
bio cn las rcglas, en cualquier mon¡cltto, con aviso o sin ét.
._
t qrcos
I

* ra eficiencia srobar y der aprendizi,¡.(r\i

::::::'T:':-u:^1.,:p^'lj*".1:
eiercicio, además decide en qué emplear el dinero.
b. Grr¡po intermedio. Asistc a¡ grul)o super¡or en las tarcas de prol)orctor.rr
l)icncstar de la orgarrizaciírn y decidir córno usar su d¡nero. ' ' (

c. Gru¡ro itrfcrior. ldentifica sus recursos y decide cuál esla meior nra¡ler¿
dr, t,, ll
mentar el aprendizaie y la efrcacia global de la o¡ganización.
3. ^
^ Sesión de información
Cada uno d€ los tres grupos escoge a dos representantes
.- para que pasfrl
al frente del grupo y respondan las siguientes.preguntas:
t\
a. Resuma lo que ocurriri rii.r¡tro de cada grupo ylntre ellos.
b. ¿Cuáles son algunas diferencias cnt.e eltai en grupo superior y estlr
l)
grupo cr¡ fl ¡l
tntcrlur? "l
(l
c_. ¿Qué podemos aprender acerca del poder a partir
dc esta experie0c¡ir?
d' ¿cuán preciso piensa usted que es este eiercicio e. comparación con r¡ ¡(,1
lidad de las decisiones sobre la distribución dc rccursos
en las grrnrtr\
organizacio¡ les?

cf€ cjrrcicio está ¡daptado de L. llolx|a n,/T. E. De;¡|,

,:r,.¡¡te:
Excl to, Uc, vol. 3,
prrso con permiso de Sage public¿tions, In!. núrn. 4, 1979, pp. .lB_.12. t(1r

Condenodo si lo hoce; Gondenodo si no lo hoce

|ran Cilsoii h¿ tfab¿iado lS años en fhorn¡rson Crocery
Corrr¡r.rn1t. Con¡crr.,,,.
mo cniera de tiempo parcial mientras estudiaba en la universidad.
a esc¿rarrr, r,,
rangos de esta cadena de S0 tiendas de abarrotes. Hoy
en día, a los 34 años, es ¡cn.¡
te regio¡ral, supervisa siete tie¡r(l s y gana cerca de
$g0,000 al ¡ño. ¡ran.lflllt)r(rl
piensa quc está lista para 0ceptar r''ás responsabilidades.
l.lace conro cinco scrl¡r,,.
un reclutador en busca de eiecutivos se puso en contacto
con clla y le Dregunto jrl. J
inl('lcsari¡ cl.puesto de viceprcs¡d(.nta y (l
ficrenta rcgion¡l (le r¡ni¡ .j,lurr'a ,l'n.¡,,,,.,t,.
rirrl¡ri¡cra5. Irlla ser¡a responsable de más dc loo
tiend¡s e¡) cirlco cstados. I:r¡n ¡(r': s
 cAPiTULo ¡ r . PooEe Y PoLírcA a 429

ie lr
dó reunirse
con el rcclutador. Esto la llevó a dos reuniones con ejecutivos de alto n!
:rCi0s, vel dc la cadena dc farm¡cias. El ¡eclutador
llamó a Fran hacc dos días para decirle
ra nl[|l,¡. cuc clla cra
un¡ (le las dl)s fina¡istas paril cl trabaio.
' l-¡ i¡n¡c¡ persona en Thompson que sabía que Fran csti¡ba buscando (,tro tra-
b¿¡o era su buen amiSo
y colega, Ken Hamilton. Ken es el director de finanzas de la
It¡tos cadena de abarrotes. "F^s un trabaio
maravilloso", le dilo Fran a Ken. "lmplica una
(ran rcsponsabilidad y cs una buena compañía en la cual trabaiar. La oñcina regio-
l(ls ial está a sólo 20 millas de aquí, así que no tendré qu€ mudarure y el salar¡o es de
I iernl)r0! orirnrra cl¡sc. Con cl bono dc desclr¡peño, ¡rodría ganar ccrcr dc $20O,OOO al rñ().
uall(k) hero lo meior de todo es que el trabaio me haría muy visible. Sería la única vicepre-
sr¡periol sidenta. Dl punto me permitirá ser un modelo más visible para las muieres jóvenes y
rn nlole!. ¡rrc tlaría nriis fucrza ¡rur¡
buscar Inclores oportuni(lltlcs ¡raIa las nrujcrcs y las ruiÍlr¡
ados l)0t rí¡s étnicas cn la gerencia de las tiendas al menl¡deo."
rmedio Ya que ¡ran consideraba que Ken era un amigo cercano y que podría mantener
en secréto el hecho de qrre ella estaba buscando otro trabaio, Ie preguntó a Ken la se-
3¡l
mana pasada s¡ podía d¡r su nombre como referencia. Ken diio: "Desde luego, haré
ulct c¡tn- un¡ gran recomend¿ción de ti. No nos Sustará pefderte, pero tienes ¡nucho talento.
'lc¡lrl¡án mucha sucrtc al tcncr a alSuien con tu exPerie¡rcia y c¡lc18í¿." Fran dio cl
no¡rll¡rc dc Ken al reclutador elecutivo como su única rcfcrenc¡a dc Tllompson. [,lla
fue rnuy clara coir el reclutador al decirle que Ken era la única persona en la cmpresa
lizaie del
quc sabía quc ella estaba considerando otro trabaio. La alta gerencia de'I'hompson es-
rcionJr rl tí moldeada a Ia antigua y da un Sran valor a la lealtad. Si alguien supiera ([re ella
csti en comunicación con otra compañía, podrían ponerse en grave riesgo sr¡s opor-
era dc fo. tunidadcs dc asccnso. Pcro ella conñó Pot complcto en Ken. Contra estos antecedentes
cl incidrntc de estn lnarlana 5c cotlvirtió cll alSo nlis quc urr sola cucstión (lc acoso
scxual. Se volvió un problema ético y político de g¡andes dimensiones para lran.
: paserl Jcnnifer Chung ha trabaiado como analista financiera en el departamento de
Kcn desde hace cinco mcses. lran conoció aJeniffer por medio de Ken. Los lrcs han
platicado en varias ocasiones en el salón de café. La impresión que Fran tiene deJen-
lstaf cn et n¡fer cs muy positiva. De ¡nuchas maneras, a Fran le parece que es como ella era hace
dicz años. llsta mañana, Fran llegó a trabaiar aproximadamente a lils 6:30 co-
mo cs su costumbre. llllo lc ha permitido avanzar mucho en su traba¡o, antcs (lc quc
^.M.,
cia?
on l¡ rca. llcgue el personal, a las 8 A.M. A las 6:45, Jennifer ent¡ó a la oficina de Fran. Era evi-
s gr¡ndes dcntc quc algo estaba mal. Jennifer estaba muy nerviosa e inconsolable, lo cual era
algo fuera de Io normal. Cuando Ie preguntó a F¡an si podían hablar, Fran se sentó
y escuchó su historia.
.t8-12.lltirr¡ Lo t¡ue Fran escuchó e¡a difícil de creer, pero no tenía niuguna razón p¡ra pen-
sar que Jennifer estuviera rnintiendo. Jennifer di¡o que Kcn había cornenzado a hacerle
conrentar¡os sul)i(los (lc tono cuando se quedaban solos, ir.rsto un mcs dcsl)uós (lc quc
Jro¡rifcr cntró a'l'lronlpson. De ahí en adelante se volvió c¿da vez l)cor. Kcu la rrrirl-
ba con nl licia. l.e pas¿ba cl brazo sobre sus hombros cuando revisaban los infor¡nes.
l,c acarici¡ba cl trasero. Cada vez que sucedía uno de estos hcchos. Je¡rnifer le Pc(lí¡
t¡ue la clclara tranquil¡ y que no Io volviera a haccr, pero él hacía oírlos sortlos. Ayer,
¡¡q¡1;r1i to- Kcn lc rcco¡dó a JcDnif(.r quc se acercab¿r la revisión dc sus scis meses de contr¿lto a
JtlA(l(r lot ¡rnrcba. "Mc dilo qrre si ¡ro clormía con i'1, no esperara una evalrr¡ción firvorablc."
, es 8C('n-
[ a lc corncntó a Frar r que lo- único que hizo fue ir al baño de muieres y llorar.
'lhnlllltn Jcnnifer dijo que se habí¡ accrcado a [ran porque no sabía qtré hacer o a quién
rccurrir. "Vine contig,o lrran, porque eres amiga de Ken y la rnujer de nrayor rango
, sclrlilrl¡t
ü(luí. ¿lvlc ayudarás?" Fran nunca había escuchado algo corno esto acerca (le Ken. To-
{utrtó sile
lcion;llde do lo que ella sabía con respecto a la vida personal de él era que estaba a finales de
l:Ía¡l ¡a(,f' sus trcinta, que era soltcro y que sostenía una ¡elación duradera.
 430 lr¡rcrrr PAlf E' EL GRUPO

Pregunios l.

ptlnto de vista ptlranrNtc h'$rl. I,i c

1. Analicc la sitr.r¡ción dc lr¡n tlcstlc un
vezusteooescelrablarco¡lamiSosoparientesques€anSefentesoal|)iiü.
etr cste anüllsls'
dos Para quc lo aconscicn o lo ascsoren
2. A¡¡alice cl tlilenta rlq l¡ran crt t('rmi¡¡os Pol¡ticos
3. de llrau desde cl punto de vista ético' ¿Qué es lo ¡tr,,,
- Analice la situaciÓn tflmtlión lo l'olítir¡ltrcrll¡'corr((l"r
l¿eirtc correcto que ella rlebe hacer? ¿ns
:
4. usted fuera Fran, qvé ltütía'!
¿Si

.lá klcntidad dc esta orginización y l¡s pefsonas de lat qt¡c 5e hebl¡ ctr cslo caso
l|j cambi¡rorr' In! h" 1.. I

obvias,

El poder, el qcoso sexuql Y lo CIA

para cuando "Janet" terminó su cntrenamicnto en la Agcncia Central de Ittttliltr¡
perfecta
.iu O. ¡rtuOoi Unidos (CIA) en Virginia, ella parecía la espía
Soci¡hl! !
Iegado tle h,rlr,
amigable, se deslizaba fácilmente en las cttlturas extran¡eras -un r

cn Tokio, Jlnct aprendió a habl¡r c"r

.t"ai f. at el ex¡anicro' En la univcrsidad,
y revelar pelíc'las, la esl)i,r
ABCNEWS nui¿", iaponés. Airora, hábil en eliminar candados (1,

"t
26 anos esperaba con impaciencia su primera tarca en el extraniero' Pero los vit ¡'r

nuchachoi cle la CIA noistaba¡r ansiosos de tene¡ a Jal'let entre sus ñlas tas ttrtr¡
res es¡rías nunca ban sido completamente acePtadas e¡r el círculo
de los grrrrrl '
bcbedorcs en el mundo de los maclros deI selvicio clandestino de la agencia, crlrr,
cido como la dirección de operaci()¡res o DO. Janet rcnunció a la agetlcia el) 198li"¡
causa tlc su fn¡stración.
I loy en día, las mu¡eres de la CIA se rch úsan a rcnunc¡ar. l)escontcntas cor ,'
clima dorninado por los homb¡es y la desigualdad en los ascensos y las laborc\, h!
espías de la CIA están exig¡endo cambios. Talcs ¡eformas constituyen uno dc nlu(ll{ I
retos que enfrent¿ cl nuevo director de la CIA,
John Deutch.
más ailá.det dine¡o o ¡s
*::r::T,::i::T1y
viejos muchachos de la aAencia
d
la jusricia. r'd
t^a ¡¡lElltdll(l¿(l
alsunos de 'uJrrr¡o'
mentaijd¿d (l{''Irr
df i,,
sus miembros más tirlcri¡ri,,!
e impide la misión r¡,í.i.",- ¡" -,lsP-11{icia
;iil',¿i: [iHix:,';::,, j;':.:::,i::;i;;; il.;:;1,:::]"il:l::ffi1j':; i:',;,:
::[:T::ll:; :T:T::I"'j.T*iii1;riúü:T,li{fi :[,:T:i]ilr
sicte rñ, illÍ y qu" i,oa. poár",-'"^ '
's
e¡lL L)rrrrE Ld¡\ln, ul)a veterana
I :tir
qtte l['r,rl
jo. La ¡ed de tos vi.¡". Por la discrinrinación que se cla en cl rr;rl',r
",,,." "^,.^ll,l-tló
i:,:""i:',,n*i:':::::'1":1.::;-.ü;"#:.:illil;:::;:ffi :,'1ilil::':'
ii"',""i:;::il:.H'":Hf ,'"':H:iIri{i:.":ü:::l;fi
responsabre, o,.i L,ri". ?ii. u*'H:ff ":::i:T:l',T..'i,i::;
llempeorar.,,
a i;:i::1" :;1, ffliJl'::i fi ;lll
. . . I,ara Janet, la discriminac. .

:;;;{3iÉi,T,".:,,1'.#ü;f
;f ,ü?i;:,itl,':ft ;s,mlff ri,

.::::;gli'l'',1;'":i::;;;i:l1;':'.'fr [,"i,t,:.'#il:i[:*:;[;J;T1T:

iHtTilfi ,.,lxlli:TJ:t:i,"l:#,::.""'ff
lifr f +::'';l'1,,,
U":ff Tn::i::1,""#::Xl".T+f:i;,'Ji":*".'ff **i[;;i:lil''l
m a pa ¡a r eIe ro n ca,,, ; ;;;;;;:;::: r".,

¡,
"li::.J..;llff X; l,;:l [ :, : :::,,
 --\..\

CAPíTULo ¡ I PODERYPOI¡TICA'43'I

l fingiendo trabaja¡ cn una compar-ría pública, invitó a los marinos

a ta ori[¿.
a cara, Janet
los persuadió de tomar fotos por un salario. Al
año, Janet se volvió
-prlncipal reclutador de Ia est¿ción.
Pero sus ¡efes no aprec,aron sus esfirerzos. Dcs_
tés dc per(lcr otro t)ucsto cn el cxtranlcro, Janct reclat¡ó porquc su jcfe de eslación
atterado su informe de desempeño, violando la política üe la CiA. t.toy en día,
de 300 mujeres han amenazado con presentar una demanda comú¡¡ en contra
la ClA, cltando prácticas discriminatorias sirnilares.
0l ,coso sexual- ha sido un problema más grandc todavía en l¡ CIA. Ccrca .
clc
dc r¡s nruieres bla¡rcas han informado que han sido sexuarmente acosadas. co-
si se tratara de un let¡oceso a la década de los cinoenta, hay una ñiación por las
,grafías.de mujeres desnudas y chistes sexuales de mal gusto entre atgunos oñcia_
Las rnuicres se queian del ambiente hostil de trabajo que prevalcce, tlonde abur.rdan
conrcntarios, los chistcs, las señas y los carteles hurniüántcs y rJeshonestos.
l.¡s ¡nr¡ic¡et trotan de lucha¡ contra los vieios muchachos a t¡avés de los cana_
ofici¡les y a menr¡do encuentran un feroz antagonismo. Hay una fr¡erre pcrccpc¡ón
Irro (lel DO de que, aquellas que se quejan no reciben a¡rcla, o peor aún,
carreri. ¡roncn
riesgo su 'Jennifer,,, q,-rien ie otra forma hab¡í; te;;d;;;;;.ol,l,.u"",;"-
en cl DO, en_contró que su trayector¡a de ascensos estaba bloqueada desprrés de
clla se qur¡ó oncia-lmcnte de.que un jefe, en una rcunión tie personal había uti_
lo e5ta rclcrcncta d¡sc[¡m¡natoria: ,,las minorías, las muieres y otros anirnales de
cabezas... ". "Si ust€d se queia, usted es visto como traidor dei sistema,,, dice ella.

reguntos
1, Desc¡iba el ambiente hostil contra las nujercs en la ClA.
2. ¿De qué m¡nera este caso demuestra que el acoso sexual está estrecharnen-
te un ido al poder?
3, ustcd fucra John Deutch, qué accioncs tomaría para resolver los proble-
¿Si
mas de discrintinación o de acoso sexual en la CIA?

Nit¡¡lli¡c' p¡s¡¡(lo al ¡irc cl 7 rlc irr¡io dc

Come lorwar(1"' Allc N¿leir
'i bas¡rlo cn "Womcn of thc CIA
199J.
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