REPORT

ESTUDIO CUALITATIVO

DIFERENCIA DE
PUNTAJES VISIÓN ÁREA Y
VISIÓN CORPORATIVA

© 2009 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved.

I. RESUMEN EJECUTIVO

El año 2008, Great Place To Work® Institute incorporó una mejora al Trust Index© Survey,
que consistió en agregar una segunda columna de respuesta a la encuesta. Con este cambio,
se le dio la oportunidad a los empleados de responder la encuesta considerando, no sólo su
jefatura directa y su área como se venía haciendo, sino que también pudiesen responder
considerando a la organización como un todo y a quienes la dirigen. De este modo, se pudo
entregar a las empresas un reporte de sus resultados en dos dimensiones: Visión Área y
Visión Corporativa.

En el 98,5% de los resultados de las empresas que participaron del estudio 2008, hubo una
diferencia en los puntajes en ambas visiones y, de éstas, el 90% presentó mejores resultados
en la visión área que en la visión corporativa. Mientras que Las Mejores Empresas
presentaron una diferencia de 2 puntos en promedio, el resto de las empresas presentó una
diferencia de 6 puntos promedio. Sin embargo, el 19,2% del total de empresas medidas,
tuvo una diferencia mayor a 10 puntos en ambas visiones.

Con el objetivo de entender y caracterizar de mejor manera a este último grupo de

empresas, cuya diferencia de puntajes en la visión área y corporativa era superior a 10
puntos, se seleccionó a 4 empresas con esta característica en común para realizar un
acercamiento más cualitativo a los resultados. Entre los meses de Abril y Junio, se
realizaron 8 focus groups (dos en cada una de estas empresas) donde participaron alrededor
de 65 empleados. También se realizaron entrevistas a los responsables del área de gestión
de personas. El objetivo era obtener de ellos mismos, posibles explicaciones a esta
importante diferencia en los puntajes.

La pregunta que guió la conversación en cada uno de los focus groups y las entrevistas fue:
¿A qué atribuyen que haya sido mejor evaluada el área que la empresa?

Como conclusión del estudio, se pudo determinar que la característica cultural común de
estas empresas que explicaría la diferencia de puntajes, es un bajo nivel de integración y
cohesión al interior de las mismas. Esto se vio reflejado en 2 grandes temas.

El primero es la falta de una visión común de empresa, tanto a nivel de comunicación como
de operativización de ésta. En el tema de la comunicación, los empleados acusan falta de
entrega de información por parte de las jefaturas, en especial, de la alta gerencia y falta de
comunicación interáreas. Esto genera poca coordinación y colaboración entre las distintas
unidades de la empresa, trabajando cada una como verdaderas “islas” al interior de la
organización. Cada área se preocupa sólo de cumplir con sus propias metas y se muestra
poco dispuesta a colaborar con el trabajo de otras. Los empleados deben recurrir al uso de
sus contactos personales y apelar a la buena voluntad de estos, para lograr que les entreguen
información o trabajos necesarios para cumplir sus metas. Falta la noción de que son todos
parte de la misma empresa.

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 El segundo tema que se observó en la mayoría de las empresas participantes, fue la falta de
una estructura de políticas y prácticas de gestión de personas, sólida y conocida por todos la
que permita establecer criterios comunes a los líderes de la organización en relación a estos
temas, evitando la percepción de inequidad en los empleados de las diferentes áreas. En
algunos casos la estructura existía, pero fallaba su aplicación.

Finalmente, es importante considerar que éste es un estudio exploratorio por lo que no se

descarta que existan otros temas que no fueron abordados.

II. ANÁLISIS Y RESULTADOS

Previo a la realización de los focus groups, se hizo un análisis de la información de los

resultados del Trust Index© de cada una de las empresas participantes de este estudio. En
términos generales, en las 4 empresas participantes, la diferencia de puntajes entre la visión
área y visión corporativa fue superior a 10 puntos. Las dimensiones del modelo de Great
Place To Work® con mayor diferencia en los puntajes fueron Credibilidad y Camaradería.
Y dentro de estás, las afirmaciones de la encuesta donde hubo una mayor distancia entre el
área y la empresa son:

En Credibilidad:

• Puedo hacer cualquier pregunta a los jefes y recibir una respuesta directa
• Los jefes son accesibles y es fácil hablar con ellos
• Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones

En Camaradería:

• Este es un lugar amistoso donde trabajar

• Aquí hay un sentido de “familia” o equipo
• Uno puede contar con la cooperación de las personas

Otras afirmaciones que consistentemente presentaron diferencias importantes en los

puntajes son:

• Las personas están dispuestas a dar extra para hacer el trabajo

• Los jefes muestran reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra
• Los jefes involucran a las personas en las decisiones que afectan su trabajo o su
ambiente de trabajo
• Los jefes demuestran interés sincero en mí como persona, no sólo como empleado

Si bien, los resultados de la encuesta se presentan en términos positivos, es decir, sólo

muestran el promedio de respuestas 4 y 5 (Frecuentemente es verdadero y Casi siempre es
verdadero), para este estudio, se analizaron también las respuestas 1, 2 y 3 de los resultados
del Trust Index© de las 4 empresas.

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A continuación, se muestra un gráfico que muestra la distribución de las respuestas,
agrupadas por una parte, en 4 y 5 (positivas), por otra, en 1 y 2 (negativas), y finalmente las
respuestas 3, que serían la opción neutra. De las respuestas 1, 2 y 3, que son las que no se
consideran para el Trust Index, se pudo observar que éstas se concentraron en torno a las
respuestas 3, es decir, la opción neutra, en ambas visiones de la encuesta.

Es importante destacar que los empleados al responder la encuesta, desconocen el hecho de

que al momento de presentar los resultados, sólo se consideran como positivas las
respuestas 4 y 5, y que a pesar de que la respuesta 3 es neutra, ésta es considerada como
negativa al igual que las respuestas 1 y 2.

Analizando la información cuantitativa recogida en los Trust Index©, para este estudio se
plantearon dos posibles hipótesis:

Hip. I

El mejor puntaje en la visión área se explica por una visión crítica de la

organización como un todo, independiente del área de trabajo.

Hip. 2

El mejor puntaje en el área se explica por el desconocimiento y poca

cercanía con el resto de la empresa.

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Teniendo estas hipótesis como guía en la recolección de datos en los focus groups y
entrevistas, se pudo observar que existe una característica cultural común en las empresas
que participaron. Esta característica común es el bajo nivel de integración al interior de la
organización, que se refleja en una falta de visión común de empresa, de comunicación y de
coordinación. Adicionalmente, la mayoría de las empresas que participaron del estudio, no
poseen una estructura de políticas y prácticas de gestión de personas suficientemente
robusta (en contenido y/o aplicación), la que permita establecer criterios comunes a los
líderes de la organización en relación a estos temas. Esta falta de criterios comunes genera
en los empleados una percepción de inequidad entre las diferentes áreas de la empresa.

En relación a los temas observados, a continuación se presentan con mayor detalle.

1) VISIÓN COMÚN DE EMPRESA

Este punto será abordado desde dos perspectivas. Una, desde el punto de vista de la
comunicación y otra, desde la operativización de la visión común de empresa.

Se incluyeron, además, comentarios tomados desde los mismos empleados en los focus
groups para ejemplificar de mejor forma lo que se plantea. Es importante destacar que los
comentarios fueron tomados de los 8 focus groups, por lo tanto, puede que un comentario
no aplique a la realidad particular de cada una de las empresas participantes del estudio.

o COMUNICACIÓN

En relación a este tema, el que tuvo más preponderancia fue la poca información que se les
entrega a los empleados desde los niveles más altos de la organización, específicamente
desde la alta gerencia. Por ejemplo, los empleados señalaron que desconocían las metas de
la empresa. Sólo están conscientes de las metas de su área, de los temas importantes para su
área, por lo tanto sólo se preocupan de eso. Al momento de solicitar información, son más
proclives a acercarse a sus propios líderes, aún cuando sepan que ellos no manejan con
exactitud el tema que les inquieta. Esto explicaría por qué afirmaciones como “Puedo hacer
cualquier pregunta a los jefes y recibir una respuesta directa” y “Los jefes son accesibles y
es fácil hablar con ellos”, obtuvieron mejores puntajes en la visión área que en la visión
corporativa.

Falta que la empresa baje la información a los mandos medios. No se

conocen las decisiones hacia abajo. La gente no conoce los procesos y
recurre a su jefe en vez de recurrir a la persona que es el contacto en
el proceso.

El líder general da los objetivos por áreas. No se comunica con el otro.

Lo que falta es un Kick off a toda la empresa. Que de den los objetivos
para el año, que todos estemos en el mismo bote.

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Finalmente, las distintas áreas terminan trabajando en forma parcelada, independientes unas
de otras, luchando por cumplir sus propios objetivos y metas. Al interior de ellas, todo
fluye, hay comunicación directa con el jefe, trabajo en equipo y se apoyan entre
compañeros. Por esto la buena evaluación de sus áreas en las afirmaciones antes
mencionadas en la dimensión de Camaradería. Sin embargo, al haber poca información
corporativa, pierden de vista que forman parte de una misma empresa y en la cual todas las
áreas son interdependientes en la consecución de las metas corporativas.

La falta de comunicación se da también en el ámbito interárea, lo cual interfiere con la

coordinación entre las mismas para el logro de objetivos. Ven a las otras áreas como un
obstáculo para cumplir con las propias metas y no como un aliado para el mismo fin.

Tiene que ver con que uno quiere ir cumpliendo las metas, quiere que el
equipo y el área las cumpla, y así logramos trabajar en equipo, entre
todos nos ayudamos, pero a la vez todos dependemos de terceros de
otras áreas, y eso nos entrampa mucho.

Lo que yo percibo como área es que nosotros nos afiatamos bien, pero
si necesito apoyo de otras áreas hay un muro y se tiene que pedir
insistentemente para que te den lo que les pides, no hay respuesta, y
poder pasar ese muro es muy difícil, esto pasa en general con todas las
áreas, pero hay algunas con las cuales es más difícil.

o OPERATIVIZACIÓN DE LA VISIÓN COMÚN DE EMPRESA

Como se mencionó en el apartado anterior, la falta de información se relaciona con el estilo

de trabajo de las áreas, en base a parcelas o islas. Esta fue una característica compartida por
las empresas que participaron en este estudio. El factor que estaría en la base es la falta de
una visión común de empresa, en la que todos forman parte de la misma y en la que las
metas del área son parte de las metas corporativas. Con esto, no se está planteando que las
empresas participantes carezcan de una visión común de empresa, sino que si ésta existe, no
está siendo lo suficientemente difundida al interior de la organización. Esta difusión es
parte de la operativización de la visión, que debe darse en distintos ámbitos. Por una parte,
está la difusión a nivel comunicacional, la que incluye comunicar la visión y la misión de la
empresa, de sus valores, de su estrategia y de sus metas a corto y largo plazo, asegurando
que cada uno de los miembros de la organización tenga claridad respecto de esto temas y de
lo contrario sepa donde encontrar dicha información. Y por otra, la difusión de un estilo de
trabajo que permita que la visión se concrete. Para ello, es necesario que cada área y cada
empleado puedan visualizar cómo su trabajo en particular impacta en el resultado final de la
organización.

En los focus groups se pudo observar que los líderes de las empresas que participaron del
estudio, no han sabido transmitir esta visión a sus colaboradores y no han sabido promover
el trabajo de equipos interáreas. Al no tener esta visión común es muy difícil que se dé la
cooperación entre las distintas áreas de la empresa.

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 Lo que pasa, por lo menos lo que hemos conversado dentro de mi área,
que se da mucho, es el tema de las parcelas, y hemos luchado por evitar
eso y desafortunadamente cada área cuida sus retoños y nos
despreocupamos de la parcela de al lado, lo que sigue en la cadena de
trabajo es problema de la otra parcela.

La falta de cooperación es un elemento central en la mala percepción de

la visión corporativa.

Yo por la función que tengo interactúo con distintas áreas, pero si para
hacer un informe necesito información de otra área no es muy buena la
cooperación, no es así en mi área, pero cuando voy a otros sectores con
los que no interactúo día a día no hay una respuesta rápida, para ellos
no es importante mi trabajo, no es prioridad

Ante la falta de colaboración, los empleados deben buscar estrategias alternativas para
conseguir lo que necesitan de otras áreas. Una de ellas, es lo que ellos mismos denominaron
“amistocracia” o “amiguismo”. También recurren mucho al envío de emails con copia al
jefe de la persona a la cual le están solicitando algo. Esto denota que los procesos y canales
formales establecidos para la interacción entre las áreas, no estarían cumpliendo con su
objetivo, volviendo a la organización más lenta y menos eficiente.

Yo soy de ventas y tengo que trabajar con otros departamentos y tengo

que poco más y coimearlos para que me ayuden.

Yo llevó acá menos de dos años y me llamó la atención que acá a parte
de mandar el mail debes llamar diciendo “te mande un mail”. Y si llega
un mail de una persona que no conoces no se pesca el mail

A nosotros nos pasa lo mismo, y ponte si es mi amigo yo le hago la pega

más rápido y no es así si llega alguien que no conozco. La amistocracia
genera pérdida de tiempo porque estoy atendiendo favores.

Otra de las posibles causas señaladas por los empleados para explicar la diferencia de
puntajes, fue la sobrecarga de trabajo. Ellos ven esto como un factor que atenta contra la
disposición a colaborar con otras áreas, ya que frente a la falta de tiempo para cumplir con
todas las exigencias, privilegian el cumplimiento de las metas de su área por sobre la
cooperación para el cumplimiento de otras.

Hay un tema que funcionamos como islas por la sobrecarga de trabajo,

y por lo tanto no hago lo que me piden desde otras áreas, porque
tendría que dejar de hacer mis cosas

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 Al final mi jefe me tiene que ayudar para que otras áreas cooperen.
Pido ayuda y me dicen no tengo tiempo, no hay cooperación entre
áreas.

También hay un tema de sobrecarga de trabajo. Las personas están

preocupadas de su trabajo, no están disponibles cuando yo los necesito.

2) POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE PERSONAS

El segundo tema alude a la falta de una estructura de políticas y prácticas de gestión de

personas suficientemente robusta y clara en su contenido y/o aplicación, la que permita
establecer un marco de acción definido con criterios comunes a los líderes de la
organización en relación a estos temas.

Los empleados, en los focus groups, señalaron que algunos jefes se enfocaban únicamente
en la consecución del logro de objetivos, en desmedro de la calidad de vida de sus
colaboradores. Al no existir políticas claras y conocidas por todos en esta materia, los
empleados percibían que la importancia y el respeto que se le daba al cuidado de ellos
como personas por sobre su calidad de empleados de la empresa, variaba dependiendo del
jefe que les tocara. Esto genera una percepción de inequidad entre los empleados de las
distintas áreas, lo cual a su vez, impacta directamente en el grado de cohesión al interior de
la empresa, disminuyéndolo.

Yo he pasado por distintas áreas dentro de la empresa y depende del

jefe que te toque la mano que se aplica. Hay jefes que están todo el
tiempo encima de ti.

En mi gerencia los jefes son más relajados con los horarios o con
trámites personales debe ser porque no marcamos tarjeta y no nos
pagan horas extras. Y yo creía que era así en toda la empresa, pero me
doy cuenta que no, me sorprende lo que me cuentas tú.

Esto responde a falta de liderazgo, desde las jefaturas directas, por lo

tanto cada área tiene sus pautas, no hay algo común, acá hay una
política que parte de las personas que están encargadas de esto,
nosotros no vemos coordinación entre ellos, por lo tanto ante conflictos
no se meten o dan directrices erróneas.

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III. CONCLUSIONES

De acuerdo a la información tanto cuantitativa como cualitativa recopilada, se pudo

concluir que la mejor evaluación del área expresada en las encuestas obedece al
desconocimiento del resto de la empresa por parte de los empleados y a la falta de
integración de la misma. Por lo tanto, la hipótesis que explica esta diferencia es la Hip.2. Es
decir, los empleados habrían evaluado mejor lo que tienen más cerca y lo que conocen más.

Este desconocimiento es un reflejo de la falta de integración y cohesión al interior de las

empresas participantes, lo que constituye una oportunidad de mejora para las empresas ya
que esta característica estaría impactando negativamente al negocio. No se puede
desconocer el hecho de que la falta de comunicación y coordinación entre los equipos de
trabajo, enlentece los procesos y el cumplimiento de objetivos, con lo cual la empresa se
vuelve menos productiva. Además, la falta de conocimiento y cercanía con las otras áreas
impacta en la percepción de los empleados, de que todos son parte de la misma empresa, de
la misma familia, con un objetivo común cuyo logro depende del esfuerzo y unidad de
todos.

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