Un instrumento de gran utilidad para cumplir con este objetivo es la

matriz PEST o PESTEL, que permite realizar una investigación pormenorizada de los

asuntos que más influirán en el desarrollo de su actividad o del proyecto que se quiere
impulsar.

Permite prever tendencias en el futuro a corto y mediano plazo, ofreciendo a la

organización un margen de acción más amplio y mejorando su capacidad para
adaptarse a los cambios que se anticipan. También les facilita los criterios objetivos
para definir su posición estratégica y aporta información para aprovechar las
oportunidades que se presentan en determinados mercados. Y esto se logra a través
de la descripción de una serie de variables que darán pistas sobre el comportamiento
del entorno en el futuro.

PEST, PESTEL (también conocido como PESTLE) es un instrumento que facilita la

investigación y que ayuda a las compañías a definir su entorno, analizando una serie
de factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de los
factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. En algunos casos, se han
añadido otros dos factores, los Ecológicos y los Legales, aunque es muy común que se
integren en alguna de las variables anteriores si así lo requieren las características del
proyecto de la organización. Incluso hay algunos estudios que suman otro más, el de
la Industria, debido al peso que este ámbito puede tener en el resultado del análisis,
generando las siglas PESTELI.

La principal diferencia consiste en que PEST evalúa un contexto, un mercado, el marco

que condicionará una iniciativa empresarial y, por tanto, se centra en factores
externos a la organización para saber si es conveniente entrar en dicho mercado en
este momento y es necesario cambiar la estrategia. Permite conocer los cambios que
influirán en el negocio.

estudio centrado en el entorno en el que se va a desarrollar una idea de negocio o

proyecto, resulta fundamental

puede realizar un análisis comparativo, de corte más científico, si se asigna una

calificación a cada uno de los apartados. Lo que facilitará el estudio de varios
mercados para conocer cuál presenta un entorno más favorable o adecuado a los
propósitos de la empresa.

Dependiendo del tipo de negocio, habrá unas variables que tengan más peso que
otras.

permite evaluar los principales elementos externos que influirán en un proyecto o

negocio. Facilitando así la toma de decisiones anticipadas porque guía a la dirección
en los escenarios futuros que determinarán el desarrollo de la actividad.

Realizar un análisis de entorno con el método PEST es bastante común en las

empresas debido a sus numerosas ventajas y a que es una suerte de guía de
investigación del contexto que rodea al proyecto. Algunas de ellas son:
 Se adapta a cada caso. Ya se ha explicado que hay factores que se pueden
enmarcar dentro de otros. Por ejemplo, el legislativo se puede integrar
 fácilmente dentro del político e industria se puede incluir en e economía. El
factor ecológico también se puede enmarcar fácilmente en social y en los
otros. Todo dependerá del área en el que se desarrolle la actividad de la
empresa en cuestión y de las peculiaridades de su sector.
 Ayuda a la toma decisiones. Esto porque el conocimiento del mercado y los
factores que marcarán su crecimiento o declive, su potencial y su atractivo,
permitiendo identificar y controlar los riesgos que presenta y determinar,
finalmente, si es conveniente o no entrar en él. Por todo ello, resulta de gran
utilidad en procesos de internacionalización.
 Tiene un enfoque proactivo. Permite anticipar los cambios y vislumbrar
tendencias futuras, de modo que la organización irá un paso por delante y no
tendrá que esperar a reaccionar con prisas ante las nuevas características del
mercado. Facilita la planificación y se minimiza el impacto de los escenarios
adversos.
 Es de aplicación amplia. Tanto si se realiza para tomar decisiones sobre la
creación de una nueva empresa, la apertura de una oficina en otro país o
región, la redefinición de la marca, una posible adquisición o la entrada de
socios, el análisis PEST permite conocer en detalle las tendencias que marcarán
el futuro del mercado.

15 de mayo de 2017 | 08:00

Por Juan Martín

https://www.cerem.es/blog/estudia-tu-entorno-con-un-pest-el

El análisis PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y

Tecnológicos) se encarga de investigar e identificar los factores
generales que afectan a las empresas o marcas para establecer una
estrategia adecuada y eficaz.
El modelo PEST se centra en  aquellos elementos que conforman el
entorno en el cual se desarrollan las organizaciones, es decir, estudia
aquellos sectores que no dependen directamente de la empresa, sino de
los contextos a los que pertenece ésta, económico, político o social, por
ejemplo.
Se centra de manera directa en el contexto del proyecto o empresa.
https://economipedia.com/definiciones/analisis-pest.html
por

 Leandro Borges

2/4/19
https://blog.luz.vc/es/Que-es/analisis-pest-pestal/

Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que nos permite

analizar el nivel de competencia de nuestra organización
 dentro del sector al que pertenecemos. Este análisis,
creado por Michael Porter en el año 1979, facilita el
desarrollo de nuestra estrategia de negocio.
Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas nos permite
llegar a un mejor entendimiento del grado de competencia
de nuestra organización y nos posibilita la formulación de
estrategias, bien para aprovechar las oportunidades del
propio mercado, bien para defendernos de las amenazas
que detectemos.

1. Poder de negociación del cliente

El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto
o servicio de la competencia. Esta situación se hace más
visible si existen varios proveedores potenciales, ya que
nuestro cliente tiene más posibilidades para no elegirnos.
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse
entre ellos para acordar qué precio máximo están
dispuestos a pagar por un producto o servicio, o incluso,
aumentar sus exigencias en cualquier otra materia (calidad,
plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en una
reducción de nuestros beneficios.

Estrategias

 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad:

especialmente en la diferenciación de nuestro producto y
en comunicación
 . Mejorar/aumentar los canales de venta
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su
precio
 . Proporcionar nuevos servicios/características como
valor añadido a nuestro cliente
 2. Poder de negociación del proveedor
Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que
estos también tienen su poder de negociación,
especialmente si el proveedor tiene unas características
que valoramos. Tendrá menos impacto con proveedores
que no tengan productos o servicios diferenciados. En este
último caso, podríamos cambiar de proveedor sin
demasiados riesgos.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores
variar precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso
cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de
proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro
volumen de compra, la existencia de otros proveedores
potenciales, la situación del mercado, el nivel de
organización de los proveedores, la importancia relativa del
producto o lo que nos costaría cambiar de proveedor.

Estrategias

 . Aumentar nuestra cartera de proveedores

 . Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 . Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. Amenaza de nuevos competidores

En este contexto, tomaremos como competidores a
empresas con características o productos similares a los
nuestros. Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos
competidores entrar en nuestro mercado, mayor será la
amenaza que represente para nosotros.
¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos
competidores a nuestro mercado? ¿En qué hemos de
trabajar para potenciarlas, o incluso crearlas?
 Las barreras de entrada más importantes para preservar
nuestra cuota de mercado son:

 . Menor coste: bien por ser capaz de producir más

barato o por utilizar economías de escala
 . Acceso a los canales de distribución: el cliente
final no podrá adquirir el producto si no llega al punto de
venta y, de conseguirlo, tardará en tener la confianza
suficiente para que sea su favorito
 . Barreras legales: toda normativa (legislación,
patentes, licencias, aranceles, impuestos, etc.) marca una
obligación de cumplimiento que varía en cada país o
incluso en cada región. No acatar todas ellas, puede
derivar en sanciones y descrédito para nuestra
organización
 . Identificación de marca: el cliente final ha de tomar
la decisión de cambiar sus costumbres. En muchos casos
tiene relación con el concepto de marca y su
posicionamiento en la mente del cliente y de
nuestra Proposición Única de Venta (PUV). Por eso
solemos olvidar que la NASA no es la única agencia
espacial que existe
 . Diferenciación del producto: si el espacio
destinado al nuevo producto ya está ocupado, su
introducción se complica enormemente. El nuevo
competidor deberá construir su propia PUV y comunicarla
desde cero para poder diferenciarse
 . Inversión inicial: la introducción de un producto o
servicio en el mercado lleva consigo una inversión inicial
significativa. Gastos como publicidad, comercialización del
producto o servicio, formación, etc. pueden llegar a ser muy
altos y establecer una barrera de entrada muy importante
 . Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de
enfrentarse a las organizaciones ya establecidas que
 conocen el mercado y que ya disponen de sistemas
robustos de gestión, calidad, etc.
 . Movimientos de organizaciones ya asentadas: es
obvio que éstas tratarán de boicotear la entrada de un
nuevo competidor con reducciones de precio, campañas
agresivas de publicidad, asociaciones estratégicas, etc.

Estrategias

 . Mejorar/aumentar los canales de venta

 . Aumentar la inversión en marketing y publicidad
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su
precio
 . Proporcionar nuevos servicios/características como
valor añadido a nuestro cliente

4. Amenaza de productos sustitutos

Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad
que otro, se le llama ‘sustituto’. La amenaza surge cuando
el cliente puede alterar su decisión de compra,
especialmente si el sustituto es más barato u ofrece mayor
calidad. Otros factores a tener en cuenta son: la
disponibilidad, la poca publicidad de los productos
existentes, la lealtad de los clientes, el coste o la facilidad
del cambio, etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de
manera importante en el precio máximo que se puede
cobrar por un producto. Si es mucho más elevado que el
del sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de
marca.
Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de
nuestro sector y a la influencia que dichas novedades
puedan tener sobre nuestra organización.
 Estrategias

 . Mejorar/aumentar los canales de venta

 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su
precio
 . Diversificar la producción hacia posibles productos
sustitutos

5. Rivalidad entre los competidores

El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro
anteriores y es el que proporciona a la organización la
información necesaria para el establecimiento de sus
estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que
destacar sobre los demás. Debemos estar atentos para
superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.
La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente
cuando el producto es perecedero, la demanda disminuye o
no existe una clara diferenciación entre los productos.

Estrategias

 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad:

especialmente en la diferenciación de nuestro producto y
en comunicación
 . Rebajar nuestros costes fijos
 . Asociarse con otras organizaciones
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su
precio
 . Proporcionar nuevos servicios/características como
valor añadido a nuestro cliente
Representación gráfica
Las Cinco Fuerzas de Porter pueden representarse
gráficamente de la siguiente forma:
http://activaconocimiento.es/las-cinco-fuerzas-de-porter/

Por  Arturo  Última actualización  13 Abr 2015

https://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/

La cadena de valor una herramienta de análisis estratégico que

ayuda a determinar la ventaja competitiva de la empresa.
Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en
sus actividades estratégicas más relevantes a fin de entender como
funcionan los costos, las fuentes actuales y en que radica la
diferenciación.

El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E.

Porter de la Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de
valor en su libro Competitive Advantage. Para ello se sirvió del análisis
utilizado previamente por Mckinsey & Co.  Porter ahondó más en el
análisis con el objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas.

La cadena de valor busca generar ventajas competitivas, y su estudio se

aplica también a otras actividades como la cadena de suministro y las
redes de distribución. La globalización ha llevado a la creación de
las cadenas globales de valor.
En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de actividades:

1) Las actividades primarias: un grupo de acciones enfocadas en la

elaboración física de cada producto y el proceso de transferencia al
comprador.
Se distinguen cinco actividades primarias:

1. Logística interna: comprende operaciones de recepción,

almacenamiento y distribución de las materias primas.
2. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
3. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
4. Marketing y Ventas: actividades con las que se publicita el
producto para darlo a conocer.
5. Servicio: de post-venta o mantenimiento, las actividades de las que
se encarga están destinadas a mantener, realzar el valor del
producto y aplicar garantías.
2) Las actividades de apoyo: son un soporte de las primarias y en ellas
se incluye la participación de los recursos humanos, por ejemplo. Se
distinguen las siguientes:
1. Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a
toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
2. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y
motivación del personal.
3. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores
de costes y valor.
4. Compras.

https://economipedia.com/definiciones/cadena-de-valor.html

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja
competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial

mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para

analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio
sistemático que permite examinar todas las actividades que se
realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el
comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y
potenciales de diferenciación. (Porter, p.51)

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico

que ayuda a determinar los fundamentos de la ventaja
competitiva de una empresa, por medio de la desagregación
ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa. (Garralda, p.1)

Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena

de valor está conformada por una serie de etapas de
agregación de valía, de aplicación general en los procesos
productivos. La cadena de valor proporciona un esquema
coherente para diagnosticar la posición de la empresa
respecto de sus competidores y un procedimiento para definir
las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva
sostenible.
Las compañías crean valor al realizar actividades, a las cuales
Porter llama actividades con valor. Las actividades con valor
se dividen en dos categorías principales: primarias y de apoyo.
 Las actividades primarias aparecen en la capa inferior y en
ellas se incluye la logística de entrada (interna)
la logística de salida (externa) que transporta los productos a
los clientes
Porter divide las bases del funcionamiento de la organización
en dos tipos de actividades: primarias y de apoyo. Las
actividades primarias son logística interna, operaciones,
logística externa, marketing y ventas y servicio. Estas
actividades son primarias porque agregan valor en forma
directa, por ejemplo, en razón de un producto de mejor calidad,
de costos de producción más bajos, o incluso de servicios
posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar
un precio superior. Las actividades de apoyo incluyen
abastecimiento, desarrollo tecnológico, administración de
recursos humanos e infraestructura de la empresa. A diferencia
de las actividades primarias, las actividades de apoyo no
agregan valor en forma directa, sino que refuerzan la
capacidad de las actividades primarias para agregar valor.
(Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)

Las actividades con valor primario y de apoyo se integran

mediante eslabones para formar una cadena de valor, como se
ilustra en la figura. La cadena tiene forma de flecha, con el
margen en su punta. Las actividades primarias aparecen en la
capa inferior y en ellas se incluye la logística de entrada
(interna), que obtiene materias primas y suministros de los
proveedores; las operaciones de la compañía, que transforman
las materias primas en productos terminados; la logística de
salida (externa) que transporta los productos a los clientes; las
operaciones de mercadotecnia y ventas con que se detectan
las necesidades de los clientes y se obtienen pedidos, y las
actividades de servicio, que mantienen buenas relaciones los
clientes después de la venta.
Experto GestioPolis.com

  Administración
  08.07.2001

https://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/

La matriz BCG, lleva tal nombre producto de que fue diseñada en Estados
Unidos por el Boston Consulting Group, siendo denominada también Matriz
de Portafolio Corporativo y se utiliza principalmente con el fin de optimizar la
asignación de recursos a los diferentes productos de la empresa.
La siguiente imagen permitirá al lector hacerse una idea sobre la matriz,
que será aclarada con la posterior explicación:

La matriz BCG divide los productos de la empresa en cuatro categorías que

se definen de acuerdo con la tasa de crecimiento y participación relativa en
el mercado, siendo estas las siguientes:
1. Productos Estrella: Son aquellos que poseen un alto índice de crecimiento y
participación en el mercado, usualmente se nutren de las vacas lecheras y
requieren de altos niveles de inversión.
2. Productos Vaca Lechera: Generan los recursos para las estrellas y demás;
poseen alta participación en los mercados en que operan, pero su crecimiento se
ha estancado, debido a que han llegado a su etapa de madurez y ahí se mantienen,
debido a ello son las qué más recursos generan.
3. Productos Incógnita o Interrogación: Son proyectos de nuevos productos,
posibles innovaciones, requieren de alta inversión y el riesgo de fracaso es muy
alto, empero, de tener éxito, se pueden convertir en productos estrella y
posteriormente vacas lecheras. No es conveniente invertir en todos los productos
incógnitas, algunas empresas suelen invertir en algunos y vender otros.
4. Productos Perro: No tienen participación, ni crecimiento en el mercado.
Usualmente son productos que llegaron al final del ciclo de vida: Al declive.
5. Escrito por  David Barrera
6. 26 octubre 2013
https://www.emprendices.co/la-matriz-bcg-o-matriz-del-portafolio-corporativo-una-
excelente-herramienta-empresarial/
Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a
dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado. Debido a la
cercana relación que tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse que está
exclusivamente relacionada con el marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma de
decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades
Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o áreas debemos invertir, dejar
de hacerlo o simplemente desistir del negocio.
La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes
estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.

La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de
negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento
que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo
tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su
importancia de su valor estratégico.

La Boston Consulting Group se apoya en la Teoría del Ciclo de la Vida del Producto para la creación
de su famoso diagrama la Matriz BCG. En resumen, se trata de colocar a los productos de una
empresa, las unidades de negocio en un plano o matriz en cual está determinado por un eje con
coordenadas y abscisas. Dependiendo de la posición que presente cada cuadrante se recurrirá a tomar
una serie de decisiones las cuales estarán vinculadas a los resultados obtenidos mediante el análisis
realizado. Como es sabido el eje vertical determina el ritmo de crecimiento de ese mercado, lo que
expresa la tasa de recursos financieros que son invertidos en dichos negocios y productos.

 finalidad de ayudar a las corporaciones más grandes a saber en dónde asignar el dinero en efectivo
entre sus Unidades Estratégicas de Análisis. 

http://www.matrizbcg.com/

Los mercados están en permanente cambio y en continua evolución, esto

conlleva a que los productos que ofrecen las empresas tengan una vida
limitada y experimenten una evolución desde el lanzamiento hasta su
retirada, pasando por diferentes etapas y sufriendo variaciones en las
ventas.
 

En marketing, el ciclo de vida de un producto se entiende como el conjunto

de etapas por las que pasa un producto desde su introducción en el mercado
hasta su retirada

La identificación de los factores que afectan a la evolución y la demanda de los

productos, así como la duración de cada una de las fases, determinará la
capacidad de la empresa para poder adaptar sus productos a las nuevas
necesidades de los consumidores.  El ciclo de vida de un producto consta de 4
etapas principales: introducción, crecimiento, madurez y declive

By Roberto Espinosa

 Posted 4 noviembre, 2018 

In  Marketing

https://robertoespinosa.es/2018/11/04/ciclo-de-vida-de-un-producto/
mayo 15, 2016

https://mercadotecniacucharadas.blogspot.com/2016/05/cual-es-la-relacion-entre-la-matriz-
bcg.html
Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter
son: liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque o
concentración, a través de ellas una empresa puede hacer
frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en
un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que
le permita superar a las firmas rivales.

En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa

debe tener la capacidad de reducir costos en todos los
eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la
disminución de gastos redunde en un mejor precio para el
consumidor y en consecuencia en una mayor participación de
mercado.

En la estrategia de diferenciación la empresa debe producir

servicios/productos exclusivos que sean percibidos así por los
consumidores, quienes están en disposición de pagar más por
tenerlos.

Con una estrategia de enfoque o

concentración (segmentación o especialización) la empresa
se concentra en satisfacer segmentos bien definidos, de
población, de productos o geográficos.

Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciación, buscan

la ventaja general en su sector, mientras que la tercera,
enfoque, busca tener la ventaja dentro de un mercado objetivo.
Experto GestioPolis.com

  Administración
  22.09.2001

https://www.gestiopolis.com/cuales-son-las-tres-estrategias-genericas-de-porter/

as estrategias genéricas de Porter describen como una compañía

puede lograr ventaja competitiva frente a sus competidores
obteniendo un rendimiento superior al de ellos. Para ello diferencia
dos ventajas competitivas (bajos costes y diferenciación), que se
pueden dividir en tres o cuatro mediante la segmentación de
mercado.
 La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr
una ventaja competitiva sostenida, y para ello se debe seguir una
estrategia empresarial.
especializarse en el producto o servicio donde tuvieran ventaja
comparativa o absoluta, 
https://economipedia.com/definiciones/estrategias-genericas-porter.html
Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, desarrolló las estrategias a
través de las cuales las empresas pueden desempeñarse en un escenario competitivo y
conseguir una ventaja sostenible que le permita superar a otras firmas del sector.
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito
potencial para desempeñarse mejor que otras empresas del rubro industrial:
 Liderazgo total en costos
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
Estas estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores
en un sector industrial.
https://aprendiendoadministracion.com/las-3-
estrategias-genericas-porter/
Por Macarena Jauregui el 13 de diciembre del 2016 en Administración

A esta altura, casi todos conocemos los elementos esenciales de un análisis DAFO: las
amenazas, las fortalezas, las debilidades y las oportunidades de una empresa de cara
a su proyección y posicionamiento en el mercado.

Sin embargo, lo que sólo unos pocos conocen son las estrategias más
exitosas para la aplicación de los resultados del mismo.

En un análisis DAFO la interpretación de los datos, de las cifras y las valoraciones que
se extraen de un proceso como éste son igual de importantes (o incluso más) que el
proceso de elaboración en sí mismo. O dicho de otra manera, no puede hablarse de
un DAFO sin la traslación de sus conclusiones en medidas específicas.
El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para realizar una
análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la
empresa. Desde este punto de vista la palabra FODA es una sigla creada a partir de cada letra
inicial de los términos mencionados anteriormente

 Albert S. Humpherey, 

uscando orientar con el estudio cuales son las fortalezas de la organización, sea en cuanto, a los
recursos que posee, la calidad del mismo, etc. Asimismo, externamente puede estudiar las amenazas
que puedan existir como en el ámbito político o social.

Cabe señalar que, el FODA es una herramienta fundamental en la administración y en el proceso de

planificación, de hecho, con este estudio se beneficiará de un plan de negocios, pudiendo dar fuerza
a la sigla de oportunidad, logrando a demás, la situación real en la que se encuentra la empresa o
proyecto, y poder planificar alguna estrategia a futuro.
Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a futuro, a demás,
el análisis FODA es una herramienta útil que todo gerente de empresa o industria debe ejecutar y
tomarla en consideración.
Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede hacer frente a ella de
forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores que tienen mayor impacto en la organización
o en nuestra vida cotidiana si es el caso, a partir de allí se tomaran eficientes decisiones y las
acciones pertinentes.

Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante los nichos de los
mercados al cual se esta dirigiendo la empresa, teniendo mayores oportunidades en el mercado que
se maneje creando estrategias para una eficaz competencia.
Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para alcanzar los
objetivos.
Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del objetivo.
Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la popularidad y
competitividad que tenga la industria u organización útiles para alcanzar el objetivo
Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o empresa que se
encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en oportunidades, para alcanzar el
objetivo.
Andrea Broseta
15/02/2018