Operaciones de conversión del conocimiento dentro de las

organizaciones

David Henao Ángel

Universidad EAFIT

Escuela de Administración

Maestría en Administración

Medellín, Colombia

2016

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Operaciones de conversión del conocimiento dentro de las
organizaciones

David Henao Ángel

Trabajo de grado para optar por el título de Magíster en Administración

Directora: Mónica Henao Cálad, PhD.

Universidad EAFIT

Escuela de Administración

Maestría en Administración

Medellín, Colombia

2016

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 Contenido

Resumen – Abstract ................................................................................................ 5

1. Introducción ......................................................................................... 6
2. Conocimiento y operaciones de conversión ........................................ 9
2.1. Conocimiento ............................................................................................. 9
2.1.1. ¿Qué es conocimiento? ....................................................................... 9
2.1.2. Tipos de conocimiento ....................................................................... 10
2.2. Gestión del conocimiento ......................................................................... 11
2.3. Modelo de creación del conocimiento organizacional .............................. 12
2.3.1. SECI .................................................................................................... 12
2.3.2. La espiral de conocimiento ................................................................ 17
2.3.3. El concepto de ba .............................................................................. 20
3. Reflexiones de otros autores alrededor de la aplicación del modelo
SECI………… ......................................................................................................... 22
3.1. Anotaciones académicas al modelo SECI ................................................. 22
3.1.1. Importancia de la intención del empleado ......................................... 22
3.1.2. Problemas interculturales .................................................................. 23
3.1.3. Problemas generacionales ................................................................ 24
3.1.4. Aplicación a las multi-organizaciones ................................................ 25
3.1.5. Cambios en la dimensión ontológica ................................................. 26
3.2. Métodos de aplicación.............................................................................. 26
3.2.1. Juegos formativos o juegos serios..................................................... 26
3.2.2. Narración ........................................................................................... 27
3.2.3. Protocolos de intercambio de conocimiento ...................................... 28
4. Aspectos metodológicos del trabajo de grado ................................... 29
5. Descripción de la aplicación del SECI en dos organizaciones de
Medellín…….......................................................................................................... 30
5.1. HMV Ingenieros ltda................................................................................... 31
5.2. Grupo Bancolombia.................................................................................. 33
6. Análisis de resultados ........................................................................ 35
7. Conclusiones ..................................................................................... 42
8. Recomendaciones ............................................................................. 46

3
Referencias ....................................................................................... 47

4
Resumen

Se presenta un análisis de la literatura relacionada con las operaciones de conversión del

conocimiento, con el fin de identificar las principales posturas del entorno académico.
Posteriormente, se contrastan las metodologías identificadas en la literatura con la práctica
real, dentro de algunas de las organizaciones de la ciudad de Medellín. El propósito principal
del presente documento es conocer cómo se gestiona y transmite el conocimiento en las
organizaciones del ámbito local y su contraste con la producción académica mundial.

Abstract

An analysis of the literature related with the operations of knowledge conversion is

presented, with the aim of identify the main postures of the academic environment. Later,
the methodologies identified in the literature are contrasted with the real practice inside
some organizations of Medellín city. The main purpose of this document is to know how is
the knowledge managed and transmitted in the organizations of the local scope and its
contrast with the global academic production.

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1. Introducción

En los tiempos actuales en las organizaciones, uno de los activos más importantes
es el recurso humano, pues las personas son quienes conforman y definen una
compañía y quienes son los directos poseedores de la principal herramienta
diferenciadora, que permite a las organizaciones generar valor: el conocimiento. “El
conocimiento se ha convertido en el ‘factor de producción’ central en una economía
avanzada y desarrollada” (Drucker, 1968, p. 264).

Las compañías actualmente no valen por sus activos o capital, sino por sus
empleados y, estos a su vez, no valen por lo que tienen sino por lo que saben. Esto
se evidencia con mayor énfasis en la época actual, la cual se ha denominado la era
de la información y el conocimiento, que se ha consolidado a partir, principalmente,
del desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Según
Liyanage, Elhag, Ballal, y Li (2009), los principales objetivos de las compañías en la
actualidad radican en mantener una ventaja competitiva, una estrategia exitosa,
administración efectiva y uso eficiente de los recursos; la transferencia de
conocimiento puede servir como un catalizador potente para alcanzar dichos
objetivos.

De acuerdo con Nonaka y Takeuchi (1999) hay tres aspectos que definen el
conocimiento: en primer lugar, que se trata de creencias y compromisos; segundo
que, a diferencia de la información, el conocimiento es acción; y tercero que
depende de conceptos específicos y es relacional. Así, se puede afirmar que el
conocimiento es la información puesta en acción, utilizada o manipulada
dependiendo del contexto en el cual se aplique.

En este sentido, la gestión del conocimiento (GC o KM por sus siglas en inglés), se
ha convertido en una herramienta que con mayor frecuencia utilizan las compañías
en la búsqueda de mejorar su generación de valor, a través de procesos de
innovación, generación y conversión del conocimiento. La gestión del conocimiento
ha atraído la atención de las organizaciones para aumentar su eficiencia,

6
rendimiento y competitividad (Lee & Kelkar, 2013). Dentro de la gestión del
conocimiento, adquieren especial importancia las operaciones de conversión de
conocimiento, las cuales fueron definidas por Ikujiro Nonaka (1994) en su modelo
SECI (por sus siglas en inglés: Socialization, Externalization, Combination,
Internalization), que será fruto de análisis en el presente trabajo y que describe
cómo interactúan los diferentes tipos de conocimiento, con el fin de transformar y
crear nuevo conocimiento dentro de las organizaciones; dicho modelo asume que
el conocimiento se crea por la interacción entre conocimiento tácito y conocimiento
explícito. Así, Nonaka & Takeuchi (1999), señalan que, “su modelo dinámico de
creación de conocimiento se fundamenta en el supuesto crítico de que el
conocimiento humano se crea y expande a través de la interacción social de
conocimiento tácito y conocimiento explícito” (p. 68) y a dicha interacción la
denominan conversión del conocimiento.

El mundo académico ha producido una vasta cantidad de artículos y producciones

relacionadas con la gestión del conocimiento, a partir tanto de la investigación en
las universidades como de la experiencia en algunas organizaciones. Igualmente,
se conoce que en la ciudad de Medellín existen varias organizaciones que tienen
implementadas áreas de gestión del conocimiento, pero se desconoce cómo ha sido
esta implementación y cuál es su relación con la producción académica mundial.

En este sentido, por medio de este trabajo se busca analizar cómo se han utilizado
las operaciones de conversión del conocimiento en un grupo de organizaciones de
la ciudad de Medellín, con el fin de validar las diferentes posturas del entorno
académico en el entorno laboral, para esto se divide en dos secciones: en los
capítulos 2 y 3 se presenta un análisis de revisión bibliográfica relacionada con el
tema de las operaciones de conversión del conocimiento, con el fin de identificar
enfoques, modelos, metodologías, aproximaciones, entre otros, acerca de la
temática de estudio; por su parte, en el capítulo 4 se busca un análisis práctico de
la identificación de las operaciones de conversión utilizadas en dos organizaciones

7
de la ciudad, con el fin de identificar qué tipo de operaciones de conversión del
conocimiento utilizan y cómo las implementan.

El objetivo general del trabajo de grado es analizar cómo se han utilizado las
operaciones de conversión del conocimiento en un grupo de organizaciones de la
ciudad de Medellín, con el fin de validar las diferentes posturas del entorno
académico en el entorno laboral.

Los objetivos específicos del presente trabajo son, en primer lugar, realizar una
revisión de la producción académica publicada en el período comprendido entre
1980 y 2016, relacionado con el tema de las operaciones de conversión del
conocimiento, con el fin de identificar enfoques, modelos, metodologías,
aproximaciones, entre otros, acerca de la temática de estudio. Por otra parte, se
quiere identificar qué tipo de operaciones de conversión del conocimiento utilizan
algunas organizaciones de Medellín y cómo las implementan. Finalmente, se busca
analizar las operaciones de conversión implementadas en las organizaciones en
comparación con los enfoques teóricos identificados.

La gestión del conocimiento es una herramienta importante a la hora de crear y

fortalecer organizaciones dentro del entorno competitivo, en el cual se enmarca la
situación actual de las compañías en el mundo entero. Igualmente, se relaciona
fuertemente con los procesos de innovación y permite a las diferentes compañías
crear y transformar sus productos y procesos de una manera más eficaz y eficiente.

En este sentido, comprender cómo se realiza la gestión del conocimiento en las

diferentes organizaciones y cómo se plantea desde el ámbito académico, permite
generar herramientas para suministrar a los encargados de la toma de decisiones
en las compañías, para que éstos comprendan cómo sus organizaciones pueden
ser generadoras de conocimiento y cómo el conocimiento es una herramienta
generadora de beneficios para las compañías.

8
El presente proyecto de grado está enmarcado dentro del grupo de investigación La
Gerencia en Colombia, de la escuela de administración de la Universidad EAFIT.

2. Conocimiento y operaciones de conversión

2.1. Conocimiento

2.1.1. ¿Qué es conocimiento?

El término conocimiento tiene diferentes definiciones acentuadas en la literatura

especializada en gestión del conocimiento.

Ikujiro Nonaka (1994) dentro de su teoría dinámica de creación de conocimiento

organizacional, lo define como una creencia verdadera justificada. En este sentido,
es posible afirmar que el conocimiento no es algo absoluto e inmodificable, por
cuanto tiene dentro de su concepción la intervención propia del sujeto, quien debe
justificar su creencia, a través de la verdad, el cual es un concepto que tampoco es
total, como se conoce en la frase de la sabiduría popular; no hay verdades
absolutas. Es un proceso humano de justificar una creencia personal a través de la
‘verdad’ (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000).

Por su parte, Davenport y Prusak (1998) definen conocimiento como una mezcla
fluida de experiencia, valores, información contextual y visión experta, que provee
un marco de referencia para evaluar e incorporar nuevas experiencias e
información. Se origina y se aplica en las mentes de los conocedores. De acuerdo
con los autores, se resalta la necesidad de la participación del ser humano en la
creación del conocimiento, así como la cantidad de elementos necesarios
involucrados en la definición, por lo cual afirman que el conocimiento no es puro o
simple.

9
Es importante establecer la diferencia entre el término conocimiento y los términos
datos e información. A diferencia del conocimiento, la información es todo lo que
está disponible en textos o documentos como una serie de datos con algún sentido,
en otras palabras, información son datos procesados y conocimiento es información
autenticada (Liyanage, Elhag, Ballal, & Li, 2009), si el conocimiento no es algo que
es diferente de los datos o la información, entonces no habría nada interesante
acerca de la gestión del conocimiento (Fahrey & Prusak, 1998). La información se
convierte en conocimiento cuando esta es interpretada por los individuos y se le da
un contexto y se ancla a las creencias y compromisos de los individuos (Nonaka,
Toyama, & Konno, 2000). Nonaka y Takeuchi (1999) establecen que el
conocimiento, a diferencia de la información, se trata de creencias y compromisos
y tiene su significado en el término acción.

2.1.2. Tipos de conocimiento

Michael Polanyi (1966), fue uno de los primeros autores en señalar la existencia de
una dimensión tácita en el conocimiento de los seres humanos, él sostiene que
sabemos más de lo que podemos decir, en tanto gran parte del conocimiento
humano no puede ser puesto en palabras, por lo que ese otro saber que se queda
inexpresable es un conocimiento tácito, inherente a todos los seres humanos.
Polanyi además resalta que gran parte del conocimiento es adquirido de forma
tácita, y de ahí la importancia del mismo.

En este mismo sentido, unas décadas más adelante, Ikujiro Nonaka (1994) hace la
clara distinción entre dos tipos de conocimiento: uno explícito y el otro tácito. El
primero afirma que es transmisible en un lenguaje sistemático formal, mientras que
el segundo tiene una cualidad personal que lo hace difícil de comunicar y formalizar.

Nonaka y von Krogh (2009) afirman que el conocimiento que está expresado,
formulado en frases y capturado en dibujos y escritura es explícito. El conocimiento
explícito tiene un carácter universal y es accesible a través de la conciencia, es

10
decir, el individuo accede a él de forma consciente, se requiere una acción
deliberada de un individuo para buscar conocimiento explícito, ya que está
codificado y almacenado. Por otra parte, Nonaka y von Krogh (2009) señalan que
el conocimiento amarrado a los sentidos, experiencias táctiles, habilidades de
movimiento, intuición o modelos mentales inarticulados es tácito. El conocimiento
tácito tiene sus raíces en acciones, procedimientos, rutinas, compromisos, ideas,
valores y emociones.

Nonaka (2007) igualmente afirma que el conocimiento explícito es formal y

sistemático y que por esta razón puede ser comunicado y compartido fácilmente, a
través de especificaciones de productos, fórmulas científicas o programas de
computadoras. Por otra parte, afirma que el conocimiento tácito es altamente
personal, difícil de formalizar y por esto difícil de comunicar a otros. Consiste en
modelos mentales, creencias y perspectivas tan arraigadas, que las damos por
hechos y no las podemos articular fácilmente.

En relación con el conocimiento tácito dentro de las organizaciones, se afirma que

hay una necesidad de explorarlo, ya que es la fuente de inspiración de las acciones
humanas en el lugar de trabajo. Es una fuente valiosa de ventaja competitiva para
las organizaciones, pues su naturaleza invisible y elusiva lo hacen difícil de imitar
(Bhardwaj & Monin, 2006). Adicionalmente, juega un papel significativo en moldear
el conocimiento base de las organizaciones. El conocimiento tácito de un individuo
tiene relevancia únicamente cuando puede ser capturado efectivamente para el
beneficio de la organización (Bhardwaj & Monin, 2006).

2.2. Gestión del conocimiento

De acuerdo con Wiig (1997), la Gestión del Conocimiento (GC o KM por sus siglas
en inglés) es la manera de cómo las organizaciones construyen, transforman,
organizan, implementan y utilizan sus activos de conocimiento de manera efectiva.
Según el autor, la gestión del conocimiento tiene el propósito de maximizar la

11
efectividad y el retorno en relación con el conocimiento, a partir de sus activos y
renovarlos constantemente.

De acuerdo con lo anterior, se puede afirmar que todos los procesos de generación
y transferencia de conocimiento dentro de una organización están enmarcados
dentro del concepto de gestión del conocimiento. En este sentido, la gestión del
conocimiento provee los procesos y estructuras para crear, capturar, analizar y
actuar sobre la información, la cual ayuda a las organizaciones a administrar el
cambio continuo dentro de un ambiente altamente dinámico (Lee & Kelkar, 2013).

En la literatura se encuentran definidos cuatro procesos básicos que envuelven la

gestión del conocimiento, estos son: creación, almacenamiento/recuperación,
transferencia y aplicación (Shahriza, Karim, Jalaldeen, Razi, & Mohamed, 2012).

2.3. Modelo de creación del conocimiento organizacional

Nonaka y Takeuchi (1999) plantean lo que denominan un “modelo dinámico de

creación de conocimiento”, el cual se basa en el supuesto de que el conocimiento
humano se crea y expande a través de la interacción social de conocimiento tácito
y explícito entre individuos. Dicho proceso de creación y conversión del
conocimiento, se ha destacado como un proceso espiral, no circular, el cual, a
medida que va pasando por las diferentes formas de conversión (socialización,
externalización, combinación, internalización) y moviéndose desde el nivel
individual hacia el niel interorganizacional, crea nuevo conocimiento y lo amplifica.

2.3.1. SECI

Las operaciones de conversión del conocimiento son aquellas acciones mediante

las cuales se crea y transforma el conocimiento humano y organizacional, por medio
de la conversión entre conocimiento tácito y explícito. Estas operaciones incluyen
las gestiones llevadas a cabo para una adecuada creación y expansión del
conocimiento dentro de las organizaciones. La conversión de conocimiento lo

12
definen Nonaka y Takeuchi (1999) como la interacción social de conocimiento tácito
y explícito, mediante el cual se crea y expande el conocimiento.

De acuerdo con Nonaka (1994), el conocimiento se crea a través de la interacción

entre conocimiento tácito y explícito, y se identifican cuatro tipos de patrones de
interacción que representan las formas en que el conocimiento puede ser convertido
en nuevo conocimiento, estos patrones son los componentes del modelo SECI:

socialización, externalización, combinación e internalización.

Nonaka (1994) a través de su trabajo identifica cuatro modos de conversión del

conocimiento, que representan la interacción entre los dos tipos de conocimiento
(tácito y explícito), definiendo así el denominado modelo SECI, que está definido
como las siglas para socialización, externalización, combinación e internalización:

Socialización (tácito a tácito): es el proceso de convertir nuevo conocimiento

tácito a través de experiencias compartidas (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000). Este
tipo de operación de conversión se puede llevar a cabo únicamente a través de la
observación, la imitación y la práctica (Nonaka, 2007).

De acuerdo con lo anterior, en la socialización es fundamental la interacción cara a

cara y la construcción de confianza mutua entre los miembros, la creación de
perspectivas comunes y la sincronización de cuerpo y mente en la misma
experiencia (Nonaka, 1994). Así, en un proceso de socialización, no se transfiere
únicamente información o una habilidad, sino que se asocia con las emociones y
los contextos específicos en los que las experiencias compartidas se encuentran
(Nonaka & Takeuchi, 1999).

Una organización que busque llevar a cabo operaciones efectivas de socialización

debe brindar espacios a sus empleados para compartir experiencias, de manera
que la información y conocimiento transmitidos puedan ser asociados a emociones
y contextos específicos, para que el empleado se capacite y aprenda nuevas
técnicas y desarrolle nuevas habilidades, a partir de la observación, imitación y

13
práctica y para que se compartan experiencias que amplíen el conocimiento tácito
de los miembros de la organización

Externalización (tácito a explícito): es el proceso de articular conocimiento tácito

en conocimiento explícito. Se lleva a cabo mediante un proceso codificador, como
conceptos visuales, metáforas, analogías, etc. Es considerado como uno de los
principales componentes en el proceso de creación de conocimiento (Shahriza,
Karim, Jalaldeen, Razi, & Mohamed, 2012).

Este proceso también se puede definir como un proceso de conceptualización

(Nonaka, 1994), en el cual a través de continuos diálogos y herramientas, como la
metáfora y la dialéctica, es posible plasmar en explícito el conocimiento tácito
creado en el proceso de socialización. La externalización se observa típicamente en
el proceso de creación de conceptos y es generada por el diálogo o la reflexión
colectiva (Nonaka & Takeuchi, 1999).

Nonaka y Takeuchi (1999) resaltan que los métodos para convertir el conocimiento
tácito en explícito son la metáfora, la analogía y el modelo: la metáfora es una forma
de percibir o entender intuitivamente una cosa imaginando otra cosa
simbólicamente. Permite generar nuevas interpretaciones de la experiencia y crean
nuevas maneras de vivir la realidad (Nonaka & Takeuchi, 1999). La analogía permite
armonizar las contradicciones incorporadas en la metáfora y reducir la ambigüedad
(Nonaka & von Krogh, 2009). Finalmente, el modelo es el paso final de la creación
de conocimiento explícito a partir del tácito y surge a partir de los anteriores, aquí
se plasman los conceptos creados y se formalizan.

Cuando el conocimiento tácito se hace explícito, el conocimiento es cristalizado,

permitiéndole ser compartido por otros y se vuelve la base de nuevo conocimiento
(Nonaka, Toyama, & Konno, 2000).

Combinación (explícito a explícito): es el proceso de convertir conocimiento

explícito en una serie más compleja y sistemática de conocimiento explícito

14
(Nonaka, Toyama, & Konno, 2000). Nonaka y Takeuchi (1999), lo definen como un
proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de
conocimiento y que implica la combinación de diferentes sistemas de conocimiento
explícito, tales como documentos, juntas, conversaciones por teléfono o redes
computarizadas de comunicación.

El conocimiento explícito es recogido dentro y fuera de la organización y luego es

combinado, editado o procesado para formar nuevo conocimiento, que luego es
diseminado dentro de la organización (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000). Es, en
otras palabras, un proceso de combinar piezas discretas y separadas de
conocimiento explícito (como documentos o redes de información y conocimiento
codificados) en un nuevo conjunto (Nonaka, 2007).

Nonaka (1994), en relación con el proceso de combinación, establece que para

realizarse, se lleva a cabo una reconfiguración de la información existente mediante
procesos de clasificación, adición, recategorización y recontextualización de
conocimiento explícito, lo cual puede conducir a nuevo conocimiento.

La combinación se lleva a cabo mediante tres procesos fundamentales, los cuales

son: adquisición e integración mediante el cual los gerentes planean estrategias y
operaciones ensamblando información externa e interna; síntesis y procesamiento,
donde se crean manuales, documentos y bases de datos de productos y servicios
recopilando información técnica o figuras de toda la compañía; y, finalmente, la
diseminación, donde comunican los nuevos conceptos creados (Nonaka, Toyama,
& Konno, 2000).

Internalización (explícito a tácito): es el proceso de convertir conocimiento

explícito en conocimiento tácito. A través de este proceso, el conocimiento explícito
creado es compartido a través de la organización y convertido en conocimiento
tácito por parte de los individuos (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000).

15
La internalización representa la noción tradicional de aprendizaje, ya que el
individuo que adquiere el conocimiento, puede re experimentar por lo que otros han
pasado (Shahriza, Karim, Jalaldeen, Razi, & Mohamed, 2012) y aplicarlo en su
quehacer diario.

Nonaka y Takeuchi (1999) sostienen que para que el conocimiento explícito se

vuelva tácito, se requiere que el conocimiento se verbalice o diagrame en
documentos, manuales o historias orales, de manera que los individuos puedan
interiorizar lo que han experimentado y puedan enriquecer su conocimiento tácito.
Estos autores afirman igualmente que la lectura de historias de éxito o las historias
pasadas pueden convertirse en modelos mentales tácitos y en cultura
organizacional, como una manera de ocurrir la internalización al interior de las
organizaciones. El conocimiento explícito también se puede hacer tácito mediante
simulaciones o experimentos, que permiten el “aprender haciendo” (Nonaka,
Toyama, & Konno, 2000)

La internalización se define también como la cristalización del conocimiento, es el

proceso a través de cual varios departamentos dentro de la organización prueban
la realidad y aplicabilidad del concepto creado (Nonaka, 1994). Cuando el
conocimiento es internalizado para convertirse en parte de las bases del
conocimiento tácito del individuo, en forma de modelos mentales compartidos o
know-how técnico, se convierte en un activo valioso (Nonaka, Toyama, & Konno,
2000).

16
 Figura 1. El proceso SECI

Fuente: (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000).

2.3.2. La espiral de conocimiento

El modelo de creación de conocimiento ha encarnado una interacción dinámica

mediante la cual el conocimiento es transferido en un proceso espiral, permitiendo
al valor de conocimiento ser mejorado a través del intercambio entre los individuos
y grupos dentro de la organización (Rice & Rice, 2002), lo que propicia el dinamismo
característico de la creación del conocimiento, es decir, la creación del conocimiento
no es un proceso lineal con un principio y un fin, sino que va fluctuando entre cada
uno de los tipos de conocimiento (tácito o explícito) en diferentes individuos y va
creciendo y generando nuevo conocimiento.

La creación de conocimiento organizacional es una interacción continua de

conocimiento tácito y conocimiento explícito, que adquiere forma gracias a la
intercalación de las diferentes formas de conversión de conocimiento (Nonaka &
Takeuchi, 1999), es decir, que a medida que se surten las etapas de la teoría SECI,

17
y éstas se mueven de los planos más individuales a los niveles grupales, el
conocimiento se va amplificando.

La creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en

el nivel individual y se mueve hacia adelante, pasando por comunidades de
interacción cada vez mayores, y que cruza los límites de los departamentos de la
organización (Nonaka & Takeuchi, 1999). Los autores establecen la dimensión
ontológica, conformada por varios niveles de conocimiento, desde el individual,
pasando por el grupal, organizacional e interorganizacional. El proceso de
conversión del conocimiento y asimismo la espiral, se inicia en el nivel individual y
se amplifica al llevarse a los niveles superiores. Ver ¡Error! No se encuentra el
origen de la referencia..

Figura 2. Espiral de creación de conocimiento organizacional

Fuente: (Nonaka & Takeuchi, 1999).

18
La creación de conocimiento organizacional es el proceso de hacer disponible y
amplificar el conocimiento creado por los individuos y de cristalizarlo y conectarlo
con el sistema de conocimiento de una organización (Nonaka & von Krogh, 2009).
De esta manera y según Nonaka y Takeuchi (1999), el conocimiento tácito de los
individuos es la base de la creación del conocimiento organizacional y es tarea de
ésta movilizar el conocimiento creado y acumulado en el plano individual.

En el nivel organización de la dimensión ontológica, Nonaka y Takeuchi (1999)

establecen que hay cinco condiciones requeridas que permiten las operaciones de
conversión del conocimiento y la espiral previamente descrita:

Intención: la organización desde la estrategia debe definir qué tipo de conocimiento

debe desarrollarse al interior de la misma y buscar los sistemas de administración
requeridos para hacerla operativa (Nonaka & Takeuchi, 1999). La organización
debe tener la intención de propiciar ambientes para la generación y transferencia de
conocimiento dentro de la misma.

Autonomía: es importante que la organización le dé libertad a sus empleados para

que ellos mismos interactúen y generen los procesos de conversión de
conocimiento, no debe ser un tema impuesto, pues al dejar que interactúen, la
organización puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades
inesperadas y hacer que los empleados se motiven a sí mismos para generar nuevo
conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1999).

Fluctuación y caos creativo: la fluctuación dentro de una organización hace

referencia a una ruptura de rutinas, hábitos o marcos cognoscitivos. Es un proceso
continuo de cuestionamiento y reconsideración de premisas existentes que fomenta
la creación de conocimiento organizacional (Nonaka & Takeuchi, 1999).

Redundancia: es la superposición intencional de la información acerca de

actividades de negocio y de la empresa en su conjunto. Compartir información

19
redundante permite compartir el conocimiento tácito, lo que acelera el proceso de
creación de conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1999).

Variedad de requisitos: los miembros de una organización pueden superar

muchos problemas si poseen variedad de requisitos (Nonaka & Takeuchi, 1999), es
decir, se requiere que exista una combinación de información de manera distinta,
flexible y rápida, y que ésta se distribuya por igual a todas las secciones de la
organización.

Todo lo anterior implica que las organizaciones que decidan implementar el modelo
SECI dentro de sus áreas de gestión del conocimiento, deban prepararse tanto
externa como internamente para que el proceso sea exitoso. En primer lugar, deben
establecer un ambiente propicio para tal fin; en la creación de dicho ambiente se
debe proporcionar, tanto espacios físicos y virtuales que faciliten los diferentes
procesos del modelo SECI, como las condiciones adecuadas que permitan los
diferentes intercambios e interacciones que especifican esta teoría. En cuanto a la
preparación interna es importante concientizar y motivar a los empleados, para que
participen de estos procesos de creación de conocimiento organizacional, con el fin
de que el conocimiento se expanda y genere valor a la compañía.

2.3.3. El concepto de ba

Como complemento a su teoría de creación de conocimiento, Nonaka y Konno

(1998) introducen el concepto de ba, este puede ser pensado como un espacio
compartido para relaciones emergentes. Toscamente traduce lugar. Es un espacio
que puede ser físico, virtual, mental o cualquier combinación de ellos. Ba es una
construcción filosófica arraigada en la sociedad japonesa que se relaciona a los
elementos físicos, relacionales y espirituales del concepto lugar, o quizá más
extensivo, de contexto (Rice & Rice, 2002).

Este concepto surge como un complemento al modelo, pues se establece que para
que se lleven a cabo cada una de las etapas del modelo de creación del

20
conocimiento, se debe contar con un espacio (físico o virtual) para que se lleven a
cabo estos procesos: para cada uno de los procesos del modelo SECI existe un lugar
o contexto en el cual es más factible que se desarrolle cada uno de estos modos de
conversión del conocimiento. Estos espacios están repartidos en dos dimensiones:
el tipo de interacción que puede ser individual o colectivo y el medio son estas
interacciones que puede ser cara a cara o virtual (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000).
Se definen así cuatro lugares, espacios, contextos, o ba:

Ba originario: son las interacciones individuales y el cara a cara. Es un lugar donde

los individuos comparten experiencias, sentimientos, emociones y modelos
mentales. Ofrece principalmente un contexto para la socialización (Nonaka,
Toyama, & Konno, 2000).

Ba dialogante: se definen como las interacciones colectivas y cara a cara. Es un

lugar donde los modelos mentales de los individuos y las habilidades son
compartidas, convertidas en términos comunes y articuladas como conceptos.
Ofrece principalmente contexto para la externalización (Nonaka, Toyama, & Konno,
2000).

Ba sistematizante: son las interacciones colectivas y virtuales. Ofrece

principalmente un contexto para la combinación del conocimiento explícito existente
(Nonaka, Toyama, & Konno, 2000). Las tecnologías de información facilitan la
recombinación del conocimiento explícito existente (Rice & Rice, 2002).

Ba ejercitante: son las interacciones individuales y virtuales. Ofrece un contexto

para la internalización. Aquí los individuos incorporan conocimiento explícito, que es
comunicado a través de los medios virtuales (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000).

21
 Figura 3. El concepto de Ba

Fuente: (Nonaka & Konno, 1998).

Lo anterior tiene su sustento en que las operaciones de conversión del conocimiento

requieren de un contexto o un espacio para que se puedan llevar a cabo y se
propicien las labores de transferencia de conocimiento requeridas en cada fase del
modelo SECI.

3. Reflexiones de otros autores alrededor de la aplicación del modelo SECI

A medida que el modelo SECI se implementa en las organizaciones y es objeto de

estudio por parte de los académicos, han surgido una serie de comentarios,
problemas a superar y variaciones al modelo. A continuación, se presentan algunos
de estos casos identificados, así como algunos métodos de aplicación
documentados en artículos académicos.

3.1. Anotaciones académicas al modelo SECI

3.1.1. Importancia de la intención del empleado

22
La disponibilidad e intención de la persona para verse envuelta en procesos de
conversión del conocimiento es el principal requisito para iniciar con este tipo de
gestiones, ningún proceso de transformación del conocimiento tendrá éxito si los
empleados no están dispuestos a compartir lo que saben y el ambiente no es
propicio para ello. Las organizaciones necesitan entender el grado de aceptación o
preparación entre los empleados antes de hacer el compromiso de proveer las
políticas necesarias de soporte y la infraestructura para envolverse en iniciativas y
actividades de gestión del conocimiento (Shahriza, Karim, Jalaldeen, Razi, &
Mohamed, 2012).

Para una organización, los empleados deben ser el primer recurso al cual dirigirse
al implementar operaciones de gestión del conocimiento. Las iniciativas de gestión
del conocimiento requieren una significativa cantidad de costos y compromisos, por
parte de las organizaciones, pero estos esfuerzos deben enfocarse también en
persuadir al empleado para que participe en los procesos de creación del
conocimiento dentro de las organizaciones. Muchas organizaciones han terminado
fallando al beneficiarse de su inversión, debido a la falta de disponibilidad y
entendimiento de sus ejecutivos de negocios (Shahriza, Karim, Jalaldeen, Razi, &
Mohamed, 2012).

3.1.2. Problemas interculturales

En el mundo globalizado actual, donde el flujo de personas entre diferentes países

y regiones es algo común, las organizaciones han identificado como un obstáculo a
la transferencia del conocimiento, las diferencias culturales. Lievre y Tang (2015)
presentaron un estudio real de problemas de implementación del modelo SECI en
un ambiente intercultural, entre las culturas china y francesa, que son el reflejo de
las culturas oriental y occidental, culturas con profundas diferencias ampliamente
conocidas. El estudio concluye que cuando se presentan este tipo de obstáculos
culturales, la socialización es la etapa del modelo SECI a la cual se le debe dedicar

23
la mayor cantidad de esfuerzo, pues es allí donde se establecen las bases y la
confianza para desarrollar proyectos exitosos.

Conocer la cultura con la cual se trata es un aspecto fundamental para una

adecuada conversión del conocimiento. Este conocer la cultura incluye la
identificación de las cinco dimensiones culturales (Lievre & Tang, 2015):
individualismo o colectivismo, que es la manera como se piensa, si en grupo o por
sí mismo; distancia del poder, que es la relación que existe con cualquier tipo de
autoridad; evitación de la incertidumbre, que se refleja en la ansiedad hacia lo
desconocido; masculinidad y feminidad, siendo la primera propensa a la ambición y
competición y la segunda al compromiso y la negociación; y la orientación al largo
plazo, o qué tanto piensa la cultura en los objetivos a largo plazo. Entre más
cercanas sean las culturas en estos cinco aspectos, más fácil son las relaciones y
el proceso de conversión del conocimiento; si las culturas son lejanas, no implica
que sea imposible, sino que se requiere un mayor esfuerzo en la implementación
del modelo SECI. Lo anterior debido a que grandes distancias en estos ámbitos
indican también que las culturas son distantes en cuanto a su orientación hacia el
conocimiento tácito o explícito, es decir, mientras las culturas orientales están
orientadas al conocimiento tácito, las occidentales están más orientadas al
conocimiento explícito; este tipo de culturas opuestas dificultan en cierta medida los
procesos de creación del conocimiento.

3.1.3. Problemas generacionales

El proceso de conversión del conocimiento entre los diferentes grupos de edad

dentro de las organizaciones permanece como una preocupación principal de las
firmas de hoy en día (Kuyken, Knowledge communities: towards a re-thinking of
intergenerational knowledge transfer, 2012). Dentro de las organizaciones actuales
conviven hasta tres generaciones diferentes, cada una marcada por sus propios
intereses y características. Estas diferencias naturales entre individuos con
experiencias diferentes, pueden convertirse en un obstáculo para la transferencia

24
del conocimiento. Las compañías deben encontrar formas no sólo de asegurar la
transferencia de conocimiento entre las organizaciones, sino también la retención
del conocimiento de los trabajadores que se están retirando (Kuyken, Knowledge
communities: towards a re-thinking of intergenerational knowledge transfer, 2012).

3.1.4. Aplicación a las multi-organizaciones

El modelo SECI fue postulado por Nonaka y Takeuchi como operaciones endógenas
(dentro de la firma), con el conocimiento haciendo ciclo, no entre las organizaciones,
sino entre equipos dentro de la misma organización. Sin embargo, en muchos
aspectos hay muchos paralelos entre los desafíos de gestionar el conocimiento
dentro de la firma con proyectos propios o dentro de proyectos multi firmas (Rice &
Rice, 2002).

Hay algunos elementos clave según Rice y Rice (2002) para la implementación del
modelo SECI en proyectos que involucran varias organizaciones. Estos son:

Socialización: enfocarse en las barreras a los intercambios personales de

conocimiento, como lo son la proximidad, el lenguaje o la cultura; e implementar
reuniones cara a cara entre los miembros de las organizaciones, como la base para
el compartimiento de conocimiento tácito.

Externalización: hacer un desarrollo creativo de sistemas para reportar y compilar

el conocimiento, es decir, utilizar representaciones gráficas y evitar las hipérboles y
la jerga. El uso de sistemas de compilación abiertos y las comunicaciones no
verbales permiten la construcción del conocimiento explícito colectivo.

Combinación: desarrollar una manera para que el conocimiento combinado tenga

en cuenta el conocimiento de todas las organizaciones participantes, para que de
esta manera, éste se convierta en un recurso compartido para todos los
participantes.

25
Internalización: crear rutinas y pericias compartidas y la tutoría fuera de los límites
organizacionales, es implementar lo que se denomina comunidades de práctica y
experiencia profesional compartida.

3.1.5. Cambios en la dimensión ontológica

Como se mencionó anteriormente, la creación del conocimiento es un proceso

espiral que se mueve en la dimensión ontológica entre niveles individuales y
grupales. Wu, Senoo, & Magnier-Watanabe (2010) establecieron la importancia de
los cambios ontológicos en la implementación del modelo SECI, es decir, que los
procesos de transformación del conocimiento se muevan entre los círculos
individual, grupal, organizacional y red social.

Estos movimientos o cambios en la dimensión ontológica se pueden realizar en las

dos direcciones hacia arriba (boom-up) y hacia abajo (slip down). Estos movimientos
se realizan cuando el conocimiento, representado en una idea o proceso, que es
sujeto de la espiral del SECI, evoluciona hacia un ámbito de mayor participación o
visualización (hacia arriba), es decir, hacia un nivel en la dimensión ontológica
mayor; o retrocede hacia un nivel más individual para ser replanteado o analizado
(hacia abajo).

Lo anterior indica que la espiral de conocimiento del SECI no se mueve siempre hacia
adelante, hacia niveles más grupales y de mayor visualización, sino que una idea
puede, desde ese punto de vista de una espiral amplificada, retroceder para ser
modificada, replanteada o analizada en niveles más individuales.

3.2. Métodos de aplicación

Existen algunos métodos prácticos implementados dentro de las organizaciones

para llevar a cabo la implementación del modelo SECI y de la creación del
conocimiento. A continuación, se presentan algunos de los identificados en la
literatura.

26
3.2.1. Juegos formativos o juegos serios

Allal Chérif y Makhlouf (2015) estudiaron el aporte que se puede hacer mediante los
juegos formativos en la gestión del conocimiento y en la aplicación del modelo SECI.
En su estudio, realizado en el sector bancario, resaltan cómo mediante el diseño de
una serie de juegos interactivos, que tienen su base en experiencias propias de las
compañías que, al recrearlas virtualmente, permiten que los empleados aprendan
de ellas y el cómo afrontarlas. Mediante el uso de estos juegos se evidencian los
cuatro elementos del modelo SECI. Los juegos buscan integrar a los nuevos
empleados y ayudarlos a aprender a manejar diferentes situaciones (Allal Chérif &
Makhlouf, 2015).

La socialización en esta metodología, según los autores, la llevan a cabo

promoviendo un trabajo colaborativo entre los jugadores de diferentes
nacionalidades y generaciones, e interactuando con colegas, gerentes y tutores que
los aconsejan (Allal Chérif & Makhlouf, 2015).

La externalización la llevan a cabo plasmando en este tipo de juegos situaciones

reales o experiencias pasadas. En el diseño de este tipo de juegos se realiza una
recolección de información y definición de diferentes escenarios, como una manera
de externalizar el conocimiento tácito de los empleados.

La combinación se logra, ya que estos juegos actúan en las habilidades de

juzgamiento y toma de decisiones, comportamientos difíciles de mejorar y que llevan
a la innovación mediante el afrontamiento de situaciones extremas o improbables
que requieren creatividad (Allal Chérif & Makhlouf, 2015).

La internalización se logra cuando luego de la realización de estos juegos que

simulan situaciones reales, los empleados logran adquirir conocimiento para
implementar en su día a día laboral.

3.2.2. Narración

27
La narración de historias ha sido identificada como uno de los métodos más
efectivos para la conversión del conocimiento, especialmente, para los procesos de
socialización y externalización. Una historia se define como una experiencia escrita
o hablada de los empleados en los contextos social, sicológico y cultural en lo que
la organización opera (Bhardwaj & Monin, 2006). El facilitar espacios para que entre
los empleados se narren historias de experiencias anteriores permite un mejor flujo
del conocimiento entre las personas, es un método efectivo de implementar algunas
fases del modelo SECI.

De acuerdo con Bhardwaj y Monin (2006), el conocimiento tácito está inmerso en

narrativas y encuentra una efectiva articulación en las historias que circulan en las
organizaciones; además, es continuamente reescrito a través del diálogo creativo y
la práctica (socialización).

Cuando se emplea el método de la narración y se articulan formalmente historias

dentro de la organización, con el fin de contar experiencias pasadas y lecciones
aprendidas, se logra el proceso de externalización, pues este conocimiento tácito,
se hace explícito dentro de la organización.

3.2.3. Protocolos de intercambio de conocimiento

Herschel, Nemati y Steiger (2001) estudiaron un protocolo para la conversión

efectiva del conocimiento tácito a explícito (externalización). Los autores plantearon
una serie de experimentos prácticos en los que se transmitía información de
diferentes maneras y luego se preguntaba por la información transmitida. Se
enfocaron en dos aspectos fundamentales, el cómo se transmitía la información y
el cómo se preguntaba por ella para conocer si el conocimiento tácito fue
efectivamente hecho explícito.

En su estudio se preguntaron por la importancia de la estructuración de las ideas,

tanto en la presentación como en la recordación de las mismas. Dentro de sus
conclusiones encontraron que es importante establecer una estructuración en el

28
método de recordación de las ideas, más no es necesario en la presentación. En
otras palabras, las narrativas ricas pueden facilitar la conversión de conocimiento
tácito a explícito, pero su efectividad depende críticamente en si el proceso de
recuperación es estructurado (Herschel, Nemati, & Steiger, 2001).

Los autores buscan con esto establecer la importancia de la estructuración de las

ideas al intercambiar conocimiento, es decir, en los procesos de externalización e
internalización. Sus conclusiones demuestran que en este proceso de conversión
de conocimiento son importantes puntos, como la riqueza narrativa y el proceso de
recuperación del conocimiento hecho explícito.

4. Aspectos metodológicos del trabajo de grado

El presente trabajo de grado consiste en un análisis cualitativo y una revisión

documental. En los capítulos 2 y 3 se realiza una revisión bibliográfica, en la cual se
hace un análisis profundo de diez artículos relacionados con el tema de operaciones
de conversión del conocimiento. La búsqueda de los artículos se realizó con bases
de datos reconocidas como lo son Emerald, ISI y Scopus, en las que se realizó una
búsqueda y preselección de veinticinco artículos relacionados con la temática en
estudio, de donde se seleccionaron los diez artículos para el presente trabajo. Los
criterios de selección de los artículos radicaron principalmente en el reconocimiento
de los autores y la calificación de la revista en el mundo académico y el desarrollo
de la temática, mediante un análisis de sus contenidos en el resumen y
conclusiones.

Se llevó a cabo el análisis de los artículos científicos basados en las operaciones

de conversión del conocimiento y la teoría de la creación del modelo organizacional,
desarrollada por Nonaka y Takeuchi (1999). Se analizaron algunos artículos de
corte conceptual y otros de investigación aplicada, con el fin de conocer tanto las

29
definiciones y conceptos como algunos ejercicios de aplicación, limitaciones o
complementos al método.

Para el análisis práctico de la identificación de las operaciones de conversión,

utilizadas en organizaciones de la ciudad, capítulo 5, se seleccionaron dos
organizaciones de la ciudad: HMV Ingenieros y Bancolombia; la primera es una
empresa líder en el desarrollo de proyectos de ingeniería, mientras que la segunda
es el banco más grande del país. En estas organizaciones se realizaron entrevistas
abiertas a profesionales líderes en la gestión del conocimiento. En dichas
entrevistas, se buscó explorar y analizar cómo esas organizaciones han
implementado la gestión del conocimiento, las principales ventajas y obstáculos a
los que se han enfrentado, así como realizar una comparación entre los temas
identificados en los artículos académicos y la práctica.

Finalmente, en el capítulo 0, se realiza un trabajo de comparación y validación entre

los resultados obtenidos de la revisión bibliográfica y el trabajo de campo. Esta
comparación se hace con el fin de obtener conclusiones respecto a la
implementación de la teoría en la práctica. En las entrevistas se realizan preguntas
que se enfocan en conocer cómo aplican las teorías de las operaciones de
conversión del conocimiento en sus organizaciones.

5. Descripción de la aplicación del SECI en dos organizaciones de Medellín

Se seleccionaron dos organizaciones de la ciudad de Medellín que tuvieran

implementado un área de gestión de conocimiento dentro de su organización, con
el fin de realizarles entrevistas abiertas con respecto a la implementación de la
gestión del conocimiento en sus organizaciones y al uso de las operaciones de
conversión del conocimiento.

30
Las organizaciones seleccionadas fueron HMV Ingenieros Ltda, en la que se realizó
la entrevista a Alejandro Gamboa, líder en gestión del conocimiento, y Grupo
Bancolombia, en el que se le realizó la entrevista a María Isabel Acosta, gerente de
gestión del conocimiento y colaboración. A continuación, se realiza una síntesis de
la información recolectada en el trabajo de campo.

5.1. HMV Ingenieros Ltda

HMV Ingenieros es una compañía privada con más de 50 años de experiencia en el

desarrollo de proyectos en los sectores de energía eléctrica, aguas y saneamiento
básico, petróleo y gas, infraestructura para transporte, instalaciones industriales,
urbanismo y edificios institucionales e ingeniería ambiental (HMV Ingenieros Ltda,
2016).

En referencia a la gestión del conocimiento, el área en la compañía lleva dos años

y está adscrita a la vicepresidencia de Estrategia y Nuevos servicios, en la dirección
de Gestión de tecnología y Gestión del conocimiento. La estrategia en cuanto a la
gestión del conocimiento para los primeros cinco años de su implementación la han
denominado 80-20 y consiste en enfocarse un 80% en la codificación del
conocimiento y un 20% en la personalización; la codificación consiste en desarrollar
todos los sistemas para almacenar, compartir y utilizar el conocimiento, mientras
que la personalización consiste en la identificación de los empleados con el
conocimiento crítico o la transmisión de conocimiento personalizado. El mayor
esfuerzo lo enfocan en la codificación, debido a que es una organización que genera
y requiere mucho conocimiento especializado por el tipo de servicios que ofrecen y
el tipo de proyectos que atienden, por lo cual requieren en primer lugar, organizar
sus sistemas de almacenamiento y definir los procesos para la creación del
conocimiento al interior de la organización.

Tiene dos grandes programas diseñados para el 80%, denominado de codificación.

El primero es el llamado Centro de Servicios de Conocimiento ( SCS), que es un

31
repositorio donde se encuentran centralizados todos los datos estructurados y no
estructurados, así como todas las herramientas de trabajo de la organización. En
esta plataforma se encuentran bases de datos de lecciones aprendidas, bases de
datos de información técnica compartida por los empleados y bases de datos de
conocimiento relacionados con los proyectos que se desarrollan en la organización.
En esta plataforma los empleados tienen la posibilidad de subir y almacenar su
conocimiento y herramientas de trabajo y luego tienen fácil acceso a éstas, en caso
de requerirlas. El SCS permite a las personas interactuar y editar o complementar
los documentos, ya que se denominan herramientas colaborativas.

El segundo programa se llama Mapeo Inteligente de Conocimiento ( MIC), donde se

busca hacer un referenciamiento del conocimiento de los empleados de la
organización. Mediante el uso de esta herramienta han identificado el conocimiento
crítico de la compañía, es decir, a los empleados que poseen el conocimiento
valioso para la empresa y que cumple con tres requisitos: que pertenezca al core
del negocio, que apunte a la estrategia y que sea difícil de conseguir en el mercado.
Esta identificación de conocimiento crítico se realiza con el fin de que sea posible la
transferencia del conocimiento hacia la organización y que el conocimiento tácito
individual de estos individuos se pueda hacer explícito para los demás miembros de
la organización.

Para realizar la gestión de conocimiento se trabaja en conjunto con el área de

gestión humana y con el experto, para identificar la mejor forma de hacer la
conversión de ese conocimiento identificado como importante y crítico para la
organización. Se busca que el experto dedique un tiempo semanal para realizar la
transferencia del conocimiento y, si se identifica que no tiene las capacidades
pedagógicas o la disposición para realizarla, se busca formar a formadores para
que hagan de intermediarios en la estrategia de conversión del conocimiento y
faciliten este proceso.

32
En relación al 20% restante, la organización lo tiene enfocado a espacios abiertos
para compartir conocimiento cara a cara y, en relación con esto, han diseñado dos
programas: el primero denominado Miércoles Técnico, que es un espacio para que
los expertos internos de la organización expongan temas relacionados directamente
con el negocio, de experiencias anteriores y lecciones aprendidas. Y el otro se
denomina Conectando con Expertos, que es un espacio donde se traen expertos en
temas transversales al principal del negocio, para que los exponga a los empleados
de la organización.

Con el fin de llegarle a los empleados, la compañía ha diseñado programas de la

mano con comunicaciones, para que estos temas de gestión del conocimiento sean
más amigables y asequibles para los empleados; es así como también se ha
diseñado una marca para la gestión del conocimiento en la organización, que es
Conecta. Por otra parte, la compañía se ha ganado un proyecto de Colciencias para
continuar con el desarrollo de estos tipos de programas.

5.2. Grupo Bancolombia

Grupo Bancolombia es un conglomerado de empresas financieras que ofrece un

amplio portafolio de productos y servicios financieros en 10 países (Colombia,
Panamá, El Salvador, Guatemala, Honduras, Perú, Costa Rica, Puerto Rico,
Nicaragua e Islas Caimán) a una diversa base de entidades e individuos de más de
10 millones de clientes (Grupo Bancolombia, 2015).

En cuanto a la gestión del conocimiento, el área como tal se creó en el año 2012,
es un grupo de cuatro personas encargada de los temas relacionados dentro de la
organización. Está dentro del área denominada Cultura, al mismo nivel del área de
Formación. El área busca que a través de estrategias colaborativas, se pueda
completar el ciclo de obtener, generar, difundir y conservar el conocimiento. En
Bancolombia se enfoca el tema de gestión del conocimiento hacia la colaboración

33
y, a través de plataformas, principalmente virtuales, se busca hacer la construcción
del conocimiento de manera colectiva.

Para cumplir el objetivo que tiene en el área de Gestión del conocimiento y

Colaboración de Bancolombia, se han implementado estrategias como la de realizar
un mapeo del conocimiento en las diferentes vicepresidencias, con el fin de
identificar expertos con conocimiento crítico para que, a través de herramientas
colaborativas como podcasts, artículos, tertulias, conferencias, entre otros, se
realice la transferencia del conocimiento. Previamente se realiza una labor de
sensibilización con el experto, para que de acuerdo con su estilo y sin imponer una
metodología única, se realice la conversión del conocimiento hacia sus
colaboradores más cercanos principalmente. Se realizan mediciones de quién hace
la transferencia del conocimiento, a qué tipo de personas y a cuántas personas,
pero aún no se cuenta con la herramienta para medir el aprendizaje. Este mapeo
del conocimiento aún está limitado a unas pocas vicepresidencias, debido a la
capacidad limitada del área de Gestión del Conocimiento en la organización.

En cuanto a plataformas virtuales para el desarrollo de la gestión del conocimiento,

Bancolombia cuenta con su intranet como repositorio de la memoria colectiva, el
cual es el sitio donde se montan todas las herramientas colaborativas mencionadas
anteriormente, de manera que se vuelvan visibles para los demás empleados de la
compañía y puedan colaborar y aportar sobre ellas. Dentro de la intranet, cada área
cuenta con una biblioteca a la cual se tiene acceso, bien para consulta o para hacer
comentarios o aportes sobre el material que allí se encuentra almacenado. La
intranet cuenta con un buscador que permite no sólo buscar documentos en relación
a un tema en particular, sino también personas dentro de la organización que
puedan dar respuesta a una consulta o tema en particular.

Se tienen también comunidades virtuales, que son grupos de personas que se

convocan alrededor de un tema específico y que tienen como finalidad desarrollar
conocimiento alrededor de dicho tema. La organización les brinda el espacio, que

34
es generalmente virtual, y propone un administrador que se encarga de direccionar
a la comunidad hacia la estrategia. Las comunidades son uno de los pilares más
fuertes de la estrategia de gestión del conocimiento y mediante ellos se logra el
desarrollo de conocimiento no formal y estructurado, que le queda a la organización
como memoria.

Cuenta el banco con otras dos estrategias enfocadas a la gestión del conocimiento,
una denominada Ubuntu, que es una videoteca donde se busca que los expertos y
personas conocedoras de diferentes temas suban videos cortos en relación a un
tema. La otra es una estrategia de buenas prácticas y lecciones aprendidas, donde
se busca que los empleados reflexionen acerca de las experiencias en su trabajo y
que se cree una conciencia para implementar estrategias de no repetición, esta
última, actualmente la implementa el área de proyectos principalmente.

El principal obstáculo al que se ha enfrentado el área de gestión del conocimiento

en Bancolombia es que, al no poderle mostrar resultados cuantitativos inmediatos
a la organización, y a pesar de que se muestra la disposición en la misma, no se le
da la importancia que debería; en la actualidad el área está muy limitada y los
proyectos no han logrado una efectiva implementación, debido a la falta de
capacidad de ejecución. Sin embargo, se han llevado a cabo algunas estrategias de
gestión del conocimiento y de operaciones de conversión de manera exitosa.

6. Análisis de resultados

El primer punto que se resalta una vez realizada la indagación en las dos
organizaciones es que, si bien no se ciñen a las teorías académicas planteadas en
cuanto a la gestión del conocimiento o a las operaciones de conversión, sí utilizan
efectivamente algunas de las herramientas planteadas en la literatura
especializada, para llevar a cabo una exitosa gestión de transformación del
conocimiento dentro de la organización.

35
Se ha encontrado en las organizaciones consultadas, que varios de sus mayores
esfuerzos en la gestión del conocimiento están centrados en la identificación de las
personas dentro de la organización que cuentan con conocimiento crítico, para
iniciar con ellas el proceso de transferencia de conocimiento. Este conocimiento
crítico identificado por mapeos de conocimiento y que tiene como característica que
está focalizado en expertos, corresponde a la competencia distintiva del negocio y
es difícil de reemplazar al individuo que tiene este tipo de conocimiento. A estos
personajes es a los que se han enfocado las organizaciones en procurar llevar a
cabo un proceso de transferencia de conocimiento exitoso y sobre ellos se busca
que se lleve a cabo los procesos de socialización y externalización, es decir, se
ponen en marcha los mecanismos para convertir el conocimiento tácito de esos
denominados expertos, en conocimiento explícito para la organización o en
conocimiento tácito para otros miembros de la misma. El mapeo de conocimiento y
la identificación del conocimiento crítico de sus empleados lo llevan a cabo las
organizaciones, como una herramienta para eliminar el riesgo que genera para la
misma, la concentración en pocas personas del conocimiento crítico de la
organización.

El proceso de socialización, es decir, en donde se transfiere conocimiento tácito

entre las personas, se lleva a cabo, según la información de HMV Ingenieros,
brindando espacios para que las personas mapeadas con conocimiento crítico
hagan la transferencia directa hacia su equipo de trabajo; se tienen al menos dos
horas de dedicación exclusiva, en las cuales esta persona se sienta con algunas
personas de su equipo o con alguien que funge de enlace, a transferir el
conocimiento; en esta práctica se puede afirmar que se lleva a cabo un proceso de
socialización, pues a través de la experiencia, la observación y la práctica, se puede
adquirir el conocimiento tácito. Por su parte, este punto de socialización no es tan
claro en Bancolombia, si bien igualmente hacen mapeo del conocimiento
identificando a las personas que ellos denominan expertos, la compañía y, más
específicamente el área de gestión de conocimiento, les brinda la libertad de hacer

36
la transferencia de conocimiento mediante la estrategia que ellos propongan, dentro
de las cuales el diálogo cara a cara para compartir experiencias, necesario para la
socialización, no es requisito fundamental.

Las estrategias desarrolladas por las compañías para el proceso de socialización

son, en general, brindar espacios para que los expertos, que poseen el identificado
conocimiento crítico, enseñen y transmitan sus conocimientos a sus colaboradores
durante el desarrollo de proyectos o procesos propios de cada organización, que
requieren de la participación de estas personas y del conocimiento que poseen.

Uno de los aspectos identificados en los artículos investigados, como críticos para
la conversión del conocimiento, es la intención del empleado de participar en
actividades de transferencia del conocimiento. Luego de indagar en las compañías
visitadas al respecto, y de acuerdo con la percepción de los líderes de gestión del
conocimiento en estas compañías, en general, el experto no tiene miedo de
compartir su conocimiento, pues no lo ve (como se puede pensar) como una
estrategia de la compañía para hacerlo menos indispensable, sino como una
posibilidad para delegar y contar con soporte en el desarrollo de sus actividades,
así como una mejora directa en su calidad de vida; lo anterior se evidencia en los
primeros resultados de algunos de estos programas, porque se ve como una
estrategia para que estos expertos comiencen a delegar un poco en su trabajo.

Ambas compañías han desarrollado plataformas virtuales que sirven para clasificar,
añadir, combinar y categorizar el conocimiento de la organización. Los sistemas
implementados por ambas organizaciones cumplen la función de externalización,
son repositorios donde se almacena el conocimiento de la organización y se pone
a disposición de todos los empleados de la misma; estas herramientas tecnológicas
cuentan con motores de búsqueda que les permiten a los empleados encontrar el
conocimiento que buscan. Mediante estos mecanismos, las organizaciones han
logrado que el conocimiento poseído por algunas personas se convierta en
propiedad de la organización y esté disponible para que se desarrollen los procesos

37
del negocio de una manera más efectiva. Por ejemplo, en HMV, el centro de servicios
del conocimiento le permite a los ingenieros de la compañía acceder al conocimiento
almacenado y aplicarlo en su quehacer diario, allí puede encontrar documentos,
hojas de cálculo, y experiencias de lecciones aprendidas que le permiten hacer sus
tareas más eficientes. Adicionalmente, en HMV como parte del proceso de
externalización, se brindan una serie de espacios físicos donde los empleados
pueden compartir conocimiento a través de la interacción con los expertos, estos
son el “Miércoles técnico” y “Conectando con el experto”, donde personas con gran
conocimiento comparten sus experiencias y conocimientos. En Bancolombia se
crearon comunidades, que son espacios virtuales liderados por un administrador,
en los que grupos de personas son convocados alrededor de un tema, donde se
provoca la interacción alrededor de un tema enfocado con la estrategia de la
compañía y se logra la participación de expertos y se logran compartir buenas
prácticas, lo anterior permite la conversión del conocimiento tácito en explícito.

Sin embargo, si se realiza un enfoque a lo que plantean Nonaka y Takeuchi (1999)

en su teoría de la creación del conocimiento organizacional, quienes plantean que
la externalización se lleva a cabo principalmente mediante metáforas y analogías,
probablemente la fase de externalización no se lleva a cabo en el estricto sentido
de la definición original, debido a que la espiral del conocimiento de estas
compañías no está planteada para un proceso creativo o de innovación. Estas
herramientas no son de uso de las organizaciones analizadas, debido a que su
proceso de externalización del conocimiento está más enfocado en hacer que los
empleados se desprendan del conocimiento que posean y lo pongan a disposición
de la compañía, haciéndolo explícito a través de las plataformas diseñadas para tal
fin. No tienen dentro de su definición de gestión de conocimiento, un enfoque hacia
unidades de negocio I+D o similares. En todo caso, se considera que el hecho de
plasmar la información y el conocimiento y ponerlo a disposición de la compañía,
cumple con el principio de cristalización del conocimiento y base generadora de
nuevo conocimiento que tiene la externalización.

38
El proceso de combinación del modelo SECI, se lleva a cabo en las compañías
visitadas, también mediante el uso de las plataformas tecnológicas con que cuentan.
En dichas plataformas, todos los documentos, herramientas de trabajo, artículos,
podcasts, presentaciones, entre otros, cargados por los empleados en el proceso
de externalización, son susceptibles de ser editadas o al menos es posible que otras
personas realicen comentarios o críticas a los mismos, de manera que el
conocimiento allí plasmado pueda ser clasificado o complementado. Lo anterior
permite que esta construcción conjunta lleve a la creación de nuevo conocimiento
para la organización. El desarrollo de esta labor a través de las plataformas
tecnológicas de las organizaciones consultadas, permite realizar al conocimiento allí
almacenado, procesos de clasificación, adición, recategorización y
recontextualización, características que definen la combinación, de acuerdo con la
definición de Nonaka (1994) y Takeuchi (1999).

Finalmente, el proceso de internalización es el que han manifestado las compañías,

que es con el que tienen mayores inconvenientes en su medición, es decir, no han
llegado a la medición del éxito del cierre del primer ciclo de la espiral de la creación
del conocimiento, en otras palabras, del aprendizaje del empleado y de la eficacia
de las herramientas. Este proceso de internalización se lleva a cabo cuando el
empleado hace uso de todo ese conocimiento hecho explícito y codificado,
principalmente en las plataformas tecnológicas y lo implementa de manera efectiva
y eficaz en su trabajo, haciendo ese conocimiento propio. Si bien se espera que, por
ejemplo, en HMV Ingenieros esta medición se logre con menores tiempos en los
proyectos y menores errores en los mismos, el corto tiempo de implementación de
la gestión del conocimiento no ha dado pie a la muestra de resultados tangibles en
la organización. En Bancolombia por su parte, se esperan por el momento
resultados más cualitativos de la implementación de estos modelos de
transformación y transferencia del conocimiento, la razón es la misma, el poco
tiempo de implementación que se tiene de la gestión del conocimiento en la
organización.

39
Ahora bien, con respecto a las condiciones requeridas según Nonaka y Takeuchi
(1999), para que se dé la espiral de conocimiento y de acuerdo con lo encontrado
en las organizaciones visitadas, hay varias afirmaciones que se pueden realizar en
cuanto a la implementación o no en la práctica de estos conceptos. Claramente los
puntos de intención y autonomía se satisfacen, es decir, las organizaciones tienen
claro qué tipo de conocimiento es el que deben gestionar, desarrollan las
herramientas y les brindan las posibilidades a los empleados para que se lleve a
cabo la transferencia de conocimiento, pero brindándoles autonomía para que lo
desarrollen según las necesidades que ellos, desde su experticia, identifican. Caso
contrario se presenta con los términos de fluctuación y redundancia, las
organizaciones, quizá por el tipo de conocimiento que gestionan, muy técnico y no
enfocado al desarrollo de nuevos productos, no existe la posibilidad de crear el caos
creativo o la redundancia de información, como se mencionaba anteriormente, las
organizaciones son muy occidentales enfocadas a resultados y con el personal
asignado a tareas específicas, en las que no hay lugar para este tipo de actividades.
El hecho de que la gestión del conocimiento en las organizaciones investigadas no
está dedicada a departamentos creativos de I+D y a que su tiempo de
implementación aún es corto, no se ha dado el espacio para revolver las estructuras.
Finalmente, el punto de variedad de requisitos, si bien se cumple, pues hay en las
organizaciones personal con conocimiento muy diferente, aún no hay mucha
interacción entre los diferentes tipos de conocimiento, quizás esto está relacionado
con las razones expuestas anteriormente.

Si bien, como se menciona anteriormente, las operaciones de conversión del

conocimiento y la espiral de conocimiento se lleva a cabo en las compañías
visitadas y las organizaciones se enfocan en procurar las herramientas para que la
transferencia del conocimiento en sus empleados se lleve a cabo, la mayor brecha
entre la literatura y la práctica, se debe a que la literatura del tema tiene un enfoque
oriental, mientras que las organizaciones de Medellín son de un corte muy
occidental. Lo anterior significa que para las organizaciones locales cualquier

40
intento o recurso destinado a la gestión del conocimiento debe contar con un
resultado tangible y, seguramente, económico en el corto plazo. Lo anterior limita
considerablemente las acciones que las organizaciones hagan por la transferencia
de conocimiento y racionaliza el accionar de las áreas de gestión del conocimiento,
provocando una brecha considerable entre la teoría y la práctica.

Otro aspecto que es importante resaltar en cuanto a los mecanismos utilizados por
estas compañías para realizar su gestión del conocimiento, es que, dependiendo de
las características de su negocio, si la compañía es de bienes o de servicios, de
comercialización o manufactura, entre otros, la gestión del conocimiento se llevará
a cabo de diferentes maneras y no necesariamente el modelo implantado para la
conversión del conocimiento en una compañía, es necesariamente exitosa en la
otra. El éxito de la implementación de un modelo de conversión de conocimiento
exitoso dependerá, entre otros, de la cultura organizacional y del tipo de
conocimiento que se requiera transformar o compartir, el nivel de educación de los
involucrados y la necesidad de un tipo de conocimiento específico que requieran los
colaboradores para el desarrollo de su actividad. Por ejemplo, una compañía de
consultoría como HMV, requiere principalmente la gestión de un conocimiento
altamente especializado técnico, fruto del conocimiento adquirido por sus
empleados en los centros de enseñanza, como las universidades y en experiencias
de proyectos anteriores que dejan una gran cantidad de lecciones aprendidas.
Ambas organizaciones visitadas, al ser gestoras de servicios, la gestión del
conocimiento se enfoca principalmente en mejorar procesos.

Si bien en general el modelo SECI está pensado para empresas creadoras de

conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1999), más bien enfocadas al desarrollo de
nuevos productos o de ideas innovadoras, lo que se ha evidenciado en la práctica,
en las organizaciones visitadas, es que las operaciones de conversión del
conocimiento se enfocan más hacia la diseminación del conocimiento existente,
hacia la descentralización del conocimiento y al hacerlo más disponible para toda la
comunidad. En las organizaciones visitadas no se usa la gestión del conocimiento

41
como una herramienta generadora de nuevo conocimiento en su concepción, es
posible que en el desarrollo de la misma se produzca, pero se busca que los
empleados transfieran y adquieran el conocimiento existente dentro de la
organización o el adquirido por fuera de ella en programas de educación formal o
no formal. Los espacios, tanto físicos como virtuales, que generan las
organizaciones para el almacenamiento y transformación del conocimiento, buscan
más bien las premisas de recolectar, almacenar, procesar y distribuir; incluyendo en
sus procesos algunas herramientas del modelo SECI.

7. Conclusiones

Luego de realizado el presente ejercicio de conocimiento, acerca de la utilización de

las operaciones de conversión del conocimiento, en dos organizaciones de la ciudad
de Medellín y su contraste con las diferentes posturas del entorno académico, se
puede concluir que, si bien en la práctica no se manejan los mismos términos que
en la literatura y no se siguen estrictamente las ideas que plantean los autores
internacionales de artículos y del modelo SECI en particular, en las organizaciones
indagadas se hacen esfuerzos considerables para identificar los individuos que
cuentan con conocimiento crítico dentro de la organización, para con ellos comenzar
el proceso de conversión del conocimiento. En este sentido, se busca que la espiral
del conocimiento y la interacción entre el conocimiento tácito y explícito dentro de la
organización, se lleven a cabo buscando transmitir y poner a disposición de toda la
organización, el conocimiento generado o poseído por los expertos principalmente.
En este sentido, se pudo identificar que sí implementan el modelo SECI, pero de una
manera indirecta, mediante todas las actividades realizadas en torno a la gestión
del conocimiento en estas organizaciones

En cuanto a la producción académica revisada, se identifica claramente a Ikujiro

Nonaka como el principal autor, en cuanto a las operaciones de conversión del

42
conocimiento; su modelo para la creación de conocimiento organizacional SECI es la
base para la producción académica mundial, relacionada con el tema de las
operaciones de conversión del conocimiento. Una organización que tenga dentro de
su estrategia realizar gestión del conocimiento, deberá tener en cuenta la
producción académica de este autor y sus aportes al tema de la creación del
conocimiento organizacional. Es fundamental que las organizaciones tomen los
aportes académicos de los diferentes autores y apliquen estos conceptos en la
fundamentación de sus estrategias para la gestión del conocimiento.

Si bien la gestión del conocimiento en las organizaciones analizadas es

relativamente nueva, se pudo observar que éstas hacen esfuerzos y ven la
importancia en que el conocimiento fluya y se transfiera adecuadamente dentro de
la organización. Si bien se ha identificado que aún no hay datos fieles de los
beneficios de la implantación de la gestión del conocimiento en las organizaciones
visitadas, se observó que los beneficios para las organizaciones son evidentes y,
con más tiempo de implementación, los resultados podrán ser medibles.

Un aspecto clave identificado en las visitas a las organizaciones consiste en que la

gestión del conocimiento se hace de manera diferente para las distintas
organizaciones, dependiendo de la esencia del negocio y del tipo de conocimiento
sobre el que se requiere hacer gestión y transferencia del conocimiento. Lo anterior
es importante, ya que de las experiencias en la implementación de la gestión del
conocimiento en las diferentes organizaciones, se puede conocer qué tipo de
acciones son las más relevantes para implementar en una organización,
dependiendo del tipo de bien que producen o servicio que ofrecen. Es diferente
implementar el modelo SECI en una compañía que desarrolla productos y fabrica
bienes, a realizarla en una que ofrece servicios de ingeniería o financieros, como
las organizaciones visitadas.

Dentro de las organizaciones visitadas, se pudo observar que la gestión del

conocimiento es fuertemente soportada por plataformas virtuales y es sobre éstas

43
que buscan que se den algunas de las operaciones de conversión del conocimiento.
Mediante estas plataformas, se busca incentivar la participación y el intercambio de
conocimiento entre sus empleados y, a su vez, sirve de repositorio para almacenar
el conocimiento explícito de la organización. Se observó que estas plataformas son
fundamentales y han sido altamente efectivas en la implementación de la gestión
del conocimiento y en algunas de las etapas del SECI; su correcto desarrollo,
implementación y apropiamiento, por parte de los empleados dentro de las
organizaciones, es bastante importante en el éxito de la gestión.

En cuanto a las operaciones del SECI, en las organizaciones visitadas, se puede

concluir que éstas no aplican este modelo de creación del conocimiento
organizacional de manera explícita, pero dentro de las actividades implementadas
para la realización de gestión del conocimiento, se identificaron implícitamente las
etapas del SECI. Las siguientes conclusiones resaltan las ideas de cómo se identificó
el proceso en las organizaciones visitadas.

La socialización se lleva a cabo mediante la interacción de expertos con otros

colaboradores para la capacitación de los mismos y la eliminación del conocimiento
crítico dentro de las organizaciones. Se cumple con el requisito que sea a través de
la observación y la práctica. Aunque en ambas organizaciones se pretende realizar
parte de este proceso a través de las plataformas digitales, se resalta que debe
existir el contacto físico para la adecuada realización de esta etapa del SECI.

La externalización se identificó como la etapa de conversión del conocimiento que

menos se asemeja a la teoría, pues en las organizaciones visitadas no se valen de
las herramientas de metáfora, analogía y modelo para la realización de la
externalización. La manera como explican que el conocimiento tácito lo hacen
explícito es mediante la redacción de documentos, creación de herramientas de
trabajo, entre otros, que luego comparten a través de sus plataformas tecnológicas.
Sin embargo, se puede concluir que estas estrategias cumplen, en la medida que

44
las organizaciones lo requieren, el propósito de convertir el conocimiento tácito en
explícito.

La combinación la llevan a cabo implementando sus plataformas virtuales, por

medio de éstas, el conocimiento externalizado por parte de los empleados, permite
ser editado y procesado para formar nuevo conocimiento y la misma herramienta
cumple la función de diseminación dentro de la organización.

La internalización, como lo expresaron ambas organizaciones, es el paso más difícil

de medir, así como verificar su implementación, es difícil medir si el empleado
efectivamente aprendió e interiorizó el conocimiento transmitido. Este paso se lleva
a cabo cuando el conocimiento explícito generado y combinado, a través de esas
plataformas tecnológicas, es utilizado por el empleado en su quehacer diario, si
efectivamente lo usa, lo vuelve propio y tácito, se cumple con el requisito de
cristalización del conocimiento.

Por otra parte, se puede concluir que el modelo SECI y la espiral del conocimiento
son la base de la gestión del conocimiento, dentro de las organizaciones que hacen
este tipo de gestión. Se identificó que las organizaciones visitadas buscan, en
general, eliminar el riesgo que tiene el poseer el conocimiento crítico de la
organización concentrado en unos pocos individuos y promover el flujo de
conocimiento dentro de la organización, con el fin de que dicho conocimiento esté
a disposición de un mayor número de empleados y se puedan hacer los procesos
de la compañía de una manera más eficaz y eficiente.

El ejercicio realizado como parte de este proyecto de grado permitió conocer los
diferentes enfoques y la implementación de los mismos, en organizaciones de la
ciudad de Medellín. Se puede concluir, en general, que la práctica, representada en
las organizaciones visitadas, no se está apoyando adecuadamente en la teoría que
tiene la producción académica mundial, en el tema de las operaciones de
conversión del conocimiento; y que si bien tienen sus áreas de gestión de

45
conocimiento adecuadamente estructuradas, deberían apoyarse más en las
universidades y en la producción académica mundial.

8. Recomendaciones

En cuanto a la realización de esta investigación, se recomienda al grupo de

investigación de la Universidad EAFIT, complementar este análisis con la experiencia
de otras organizaciones de la ciudad de Medellín, con el fin de conocer más
perspectivas e implementaciones de este modelo de creación del conocimiento en
la ciudad. Lo anterior permitirá extrapolar y generalizar un poco más los hallazgos y
permitirá diseñar acciones para complementar, desde lo académico, la práctica de
la Gestión del Conocimiento.

A las organizaciones visitadas se les recomienda apoyarse en la academia para la

construcción de planes de Gestión del Conocimiento, tanto en la producción
académica mundial como en las asesorías que se pueden brindar desde las
universidades. Este apoyo les permitirá, desde las experiencias de otras
organizaciones y el conocimiento de los diferentes autores, establecer las acciones
más efectivas que lleven al éxito en la implementación de la Gestión del
Conocimiento en las organizaciones, que conduzcan a un exitoso proceso de
creación de conocimiento organizacional.

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